Modelos Mentales JAMH

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA
FACULTAD DE INGENIERIA AMBIENTAL Y SANITARIA
MODELOS MENTALES
Por qu fracasan las mejores ideas?
Todos los directivos saben que muchas ideas excelentes jams se llevan a la prctica. Las
estrategias brillantes no se traducen en actos. Los conceptos sistmicos nunca se integran a
polticas operativas. Un experimento piloto demuestra que un nuevo enfoque genera mejores
resultados, pero ese enfoque jams se difunde. Estamos cada vez ms convencidos que este
"trecho entre el dicho y el hecho" no surge de intenciones dbiles, de flaqueza de voluntad o
aun de una comprensin asistmica, sino de modelos mentales. Ms especficamente, los
nuevos conceptos no se llevan a la prctica porque chocan con profundas imgenes internas
acerca del funcionamiento del mundo, imgenes que nos limitan a modos familiares de pensar
y actuar. Por eso la disciplina de manejar modelos mentales -el afloramiento, verificacin y
perfeccionamiento de nuestras imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo-
promete ser una decisiva innovacin en la construccin de organizaciones inteligentes.
No podernos llevar en la mente ni una organizacin. ni una familia ni una comunidad. En la
mente llevamos imgenes, supuestos e historias. Los filsofos han comentado los modelos
mentales durante siglos, desde la alegora de la caverna de Platn. "El traje nuevo del
emperador" es un cuento clsico que no trata sobre la fatuidad de la gente sino sobre los
modelos mentales que la aprisionan. La imagen de la dignidad del monarca les impeda ver en
realidad su desnudez. Al examinar los logros de las ciencias cognitivas en su libro La nueva
ciencia de la mente, Howard Gardner escribe: "A mi entender, el mayor logro de las ciencias
cognitivas ha consistido en la clara demostracin de un nivel de representacin mental' que
est activo en diversos aspectos de la conducta humana.
Nuestros "modelos mentales" no slo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el
modo de actuar. Chris Argyris de Harvard, quien ha trabajado con modelos mentales y
aprendizaje organizacional durante treinta aos, lo expresa de esta manera: "Aunque las
personas no siempre se comportan en congruencia con las teoras que abrazan (lo que dicen),
s se comportan en congruencia con sus teoras en uso "los modelos mentales". Los modelos
mentales pueden ser simples generalizaciones, como "las personas son indignas de
confianza", o teoras complejas, tales como mis supuestos acerca de por qu los miembros de
mi familia se conducen de tal manera. Pero lo ms importante es que los modelos mentales
son activos, pues moldean nuestros actos. Si creemos que las personas son indignas de
confianza, no actuamos como si hubiramos credo lo contrario. Si yo creo que mi hijo no
confa en s mismo y mi hija es muy agresiva, continuar interviniendo en sus discusiones para
M.Sc. Ing. Jaime MARTINEZ HERNANDEZ 1

jaime_ica@hotmail.com
impedir que ella le dae la autoestima. Por qu los modelos mentales son tan poderosos
para afectar lo que hacemos? En parte porque afectan lo que vemos. Dos personas con
diferentes modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera
distinta porque han observado detalles distintos. Cuando usted y yo entramos en una fiesta con
muchas personas, ambos recibimos los mismos datos sensoriales bsicos, pero registramos
rostros diferentes. Como dicen los psiclogos, observamos selectivamente.
Esto tambin ocurre con observadores presuntamente "objetivos", como los cientficos. Como
escribi Albert Einstein: "Nuestras teoras determinan lo que medimos". Durante aos los
fsicos realizaron experimentos que contradecan la fsica clsica, pero nadie "vea" los datos
que estos experimentos suministraron al fin, conduciendo a las teoras revolucionarias:
mecnica cuntica y relatividad, de la fsica del siglo XX. La Influencia de los modelos mentales
sobre la percepcin tambin es importante en administracin de empresas. Durante dcadas,
los Tres Grandes de Detroit creyeron que la gente compraba automviles por el diseo, no por
la calidad ni por el servicio. A juzgar por las pruebas que reunan, los fabricantes de coches
tenan razn. Las encuestas y los hbitos de compra sugeran que los consumidores
americanos se preocupaban por el diseo ms que por la calidad. Estas preferencias
cambiaron gradualmente, sin embargo, a medida que los fabricantes alemanes y japoneses
ensearon a los consumidores norteamericanos los beneficios de la calidad y el estilo, e
incrementaron su participacin en el mercado americano desde casi cero hasta 38 por ciento
en 1986. De acuerdo con el consultor Lan Mitroff, estas creencias sobre el diseo forman parte
de un difundido conjunto de supuestos para el xito en General Motors: El negocio de GM es
ganar dinero, no fabricar autos. Los coches son ante todo smbolos de estatus. Por lo tanto, el
diseo es ms importante que la calidad. El mercado automovilstico norteamericano est
aislado del resto del mundo. Los trabajadores no tienen un impacto importante en la
productividad ni la calidad del producto. Los que estn conectados con el sistema slo
necesitan una comprensin fragmentaria y segmentada del negocio. Como seala Mitroff.
Estos principios han sido tiles a la industria durante muchos aos, pero la industria
automovilstica los trataba como "una frmula mgica" para triunfar todo el tiempo. Cuando slo
haba hallado un conjunto especfico de condiciones que servan para un tiempo limitado.
El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o errneos. Por
definicin, todos los modelos son simplificaciones. El problema surge cuando los modelos
mentales son tcitos, cuando existen por debajo del nivel de la conciencia. Los industriales de
Detroit no decan: "Tenemos un modelo mental segn el cual a la gente slo le interesa el

diseo". Decan: "A la gente slo le interesa el diseo". Al no tener conciencia de sus modelos
mentales, no los examinaban. Como no los examinaban, los modelos permanecan intactos. Al
cambiar el mundo, se ensanch la brecha entre los modelos mentales de Detroit y la realidad,
conduciendo a actos cada vez ms contraproducentes. Como demostraron los fabricantes de
Detroit, industrias enteras pueden desarrollar discrepancias crnicas entre los modelos
mentales y la realidad. En algunos sentidos, las industrias cerradas son especialmente
vulnerables, porque las compaas que las integran basan sus pautas en la observacin mutua.
Ese anticuado reforzamiento de modelos mentales aconteci en muchas industrias
manufactureras norteamericanas, no slo en la automotriz, en los aos 60 y 70. Hoy, muchos
modelos mentales igualmente anacrnicos predominan en muchas industrias de servicios, que
todava brindan una calidad mediocre so pretexto de controlar costes. La incapacidad para
apreciar los modelos mentales conspira contra los esfuerzos para alentar el pensamiento
sistmico. A fines de los aos 60. Un importante fabricante de bienes industriales de los
Estados Unidos -el mayor en su industria- descubri que perda participacin en el mercado.
Con la esperanza de analizar la situacin, los directivos acudieron a un equipo de especialistas
en "dinmica de sistemas" del MIT. Basndose en modelos informticos, el equipo lleg a la
conclusin de que los problemas nacan del modo en que los ejecutivos manejaban los
inventarios y la produccin. Como les costaba mucho almacenar sus voluminosos y caros
productos, los managers de produccin mantenan inventarios reducidos y limitaban la
produccin cuando se reducan los pedidos. El resultado era una distribucin lenta y poco
confiable, aun cuando la capacidad de produccin era adecuada. Las simulaciones informticas
del equipo predecan que los repartos se demoraran ms durante los momentos de declinacin
que durante los auges, una prediccin que contradeca el saber convencional, pero que result
acertada.
Impresionados, los directivos implementaron una nueva poltica basada en las
recomendaciones de ese anlisis. De all en adelante, cuando cayeran los pedidos,
mantendran las tasas de produccin e intentaran mejorar la distribucin. Durante la recesin
de 1970, el experimento funcion; gracias a repartos ms rpidos y ms compras repetidas de
clientes satisfechos, la firma aument su participacin en el mercado. Los managers estaban
tan complacidos que organizaron su propio grupo de dinmica de sistemas. Pero las nuevas
polticas nunca se adoptaron con fervor, y la mejora fue temporal. Durante la siguiente
recuperacin, los managers dejaron de preocuparse por el servicio de entregas. Cuatro aos
despus, cuando se produjo la recesin inducida por la OPEC, regresaron a su poltica original

de reducir drsticamente la produccin. Por qu desechar un experimento feliz? Porque haba

modelos mentales profundamente encastrados en las tradiciones de los directivos. Cada
manager de produccin saba que no haba modo ms seguro de desbaratar su carrera que ser
responsabilizado por acumular bienes sin vender en el depsito. Generaciones de directivos
haban predicado el evangelio del control de inventarios. A pesar del nuevo experimento, el
viejo modelo mental gozaba de excelente salud. La inercia de los modelos mentales
profundamente arraigados puede sofocar aun los mejores conceptos sistmicos. Esta ha sido
una amarga leccin para muchos autores de nuevas herramientas de administracin, no slo
para los apologistas del pensamiento sistmico. Pero si los modelos mentales pueden impedir
el aprendizaje estancando a compaas e industrias en prcticas anticuadas-, por qu no
pueden tambin acelerar el aprendizaje? Varias organizaciones, en general independientes,
han prestado mucha atencin a esta pregunta en aos recientes.
Sobre mapas, modelos mentales y paradigmas

Mapas o Modelos Mentales
Jos V. Losada
Recientemente, los psiclogos cognoscitivistas y constructivistas han hecho un aporte que ha

venido teniendo bastante incidencia en el mundo del trabajo. Se trata de la nocin de mapas o
modelos mentales, dentro de la cual cabe muy bien el conocido concepto de paradigmas.
Para Senge y otros (1995), los mapas o modelos mentales son las imgenes, supuestos e
historias que tenemos en la mente acerca del mundo, de nosotros mismos, de los dems y de
las instituciones, y sin ellos no podramos enfrentarnos al entorno. Segn aquellos psiclogos,
los seres humanos vivimos en un mundo "real", pero no operamos directa e inmediatamente
sobre ese mundo, sino que actuamos dentro de l usando "mapas", "representaciones",
"modelos" o interpretaciones codificadas de esa realidad, las cuales creamos o inventamos
permanentemente mediante nuestros sistemas de procesamiento sensorial, nuestros rganos
de los sentidos y nuestro cerebro. El conocimiento de la realidad, por tanto, no es algo que
recibimos pasivamente, sino algo que construimos y organizamos en forma activa. Esto
encierra la paradoja de que todo lo que percibimos y concebimos es necesariamente la
consecuencia de nuestros propios modos y medios de percepcin y concepcin. O sea, que
vemos el mundo conforme somos nosotros y no como el mundo es. El filsofo estoico Epicteto
lo expres brevemente: "No son las cosas las que preocupan a los seres humanos, sino sus
ideas acerca de las cosas". Entonces, esos mapas o modelos nos sirven de gua para
orientarnos en la realidad, pero no constituyen la "realidad real". En otras palabras, "el mapa no
es el territorio": difiere de l, es apenas una representacin del mismo y, como tal, puede
presentar y presenta distorsiones, limitaciones y empobrecimientos, derivados de las
caractersticas peculiares de la experiencia de cada individuo. Asimismo, podemos mantener o
descartar ese mapa, segn la utilidad que nos preste. Cada individuo tiene, pues, la
capacidad de construir su propio mapa del mundo, su propio modelo o representacin interna
del mundo, a partir de la interpretacin que da a la informacin y la experiencia que recibe de la
realidad externa, del medio ambiente. Ese mapa o modelo est constituido por el conjunto de
creencias de ese individuo, por sus opiniones, actitudes, teoras personales, aprendizajes,
valores, estrategias, normas, reglas, visin de las cosas, maneras de pensar, etc. De all que
para darle sentido, comprender, codificar, interpretar y actuar sobre el mundo y el entorno, las
personas confan en esas construcciones mentales que elaboran, en sus particulares
representaciones simplificadas de la realidad. Esas construcciones constituyen precisamente
sus mapas o modelos mentales, los cuales estn conformados por los agregados o sistemas
de informacin interrelacionada que dan origen a tales conceptos, reglas, patrones, esquemas
y maneras de concebir el mundo.
Desde la infancia, los individuos actan segn sus modelos mentales y as estructuran sus
sistemas de valores y creencias, sus normas y principios. De modo que esos mapas o modelos
mentales, que, por lo dems, como ya se dijo, no son el territorio real, determinan o afectan
grandemente nuestro comportamiento y sirven muy bien como guas para la accin. En suma,
actuamos como actuamos porque tenemos los modelos mentales que hemos construido. Por
eso puede decirse que, en esencia, somos los mapas que tenemos. Los Paradigmas La
nocin de "paradigmas", que ha venido siendo popularizada por el futurlogo norteamericano
Joel A. Barker desde mediados de la poca de los setenta, encaja muy bien dentro del
concepto de "mapas" o "modelos mentales". De hecho, los paradigmas son un componente
muy importante de nuestros mapas o modelos mentales. Son una parte de ellos. En el campo
de la ciencia los paradigmas se refieren a los constructos arquetpicos que una comunidad de
cientficos comparte para caracterizar la manera como sus miembros definen o miran el mundo,
o como describen un fenmeno particular. En este sentido, un paradigma es una especie de
"idea dominante" sostenida por un grupo de personas afines. De modo que, a fin de cuentas,
cada rea de conocimientos es un paradigma. En forma amplia, puede decirse que el
paradigma es la manera de percibir el mundo o la forma bsica de percibir, de pensar, de
valorar y actuar sobre la base de una visin particular de la realidad. Para muchas
organizaciones, su concepcin de paradigma se acerca al de "cultura organizacional", ya que

se refiere a "la forma como se han venido haciendo y se hacen las cosas aqu y a la forma
como se seguirn haciendo". Una definicin ms especfica de paradigma es la de "un conjunto
de reglas y disposiciones implcitas o explcitas que permite 1) establecer y definir los lmites de
una situacin, y 2) indicar cmo comportarse para tener xito dentro de esos lmites" (Barker,
1995). El xito o la utilidad de un paradigma se mide entonces por la capacidad que brinda para
resolver problemas dentro de las fronteras que establece.
Para Barker, algunas caractersticas interesantes de los paradigmas son, entre otras, las
siguientes: * En cada paradigma que est vigente existen ya y pueden ser identificadas las
seales del prximo paradigma que lo sustituir. Los nuevos paradigmas se crean cuando
todava los paradigmas a sustituir son tiles, resuelven problemas y estn teniendo xito.
* Los paradigmas estn cambiando constantemente y el cambio paradigmtico supone e
implica invertir o romper las reglas vigentes.
* Las personas que cambian los paradigmas son casi siempre forneos, disidentes o nefitos,
quienes no estn atrapados por el paradigma vigente. * El "efecto paradigma" es lo que hace
que lo que es notorio y perfectamente obvio para una persona con un paradigma dado, sea
casi imperceptible para otra persona que tiene un paradigma diferente. Cuando la gente
cambia sus paradigmas, su percepcin del mundo cambia radicalmente. Los paradigmas son
muy tiles, ya que nos permiten resolver con xito ciertos problemas que enfrentamos dentro
de ciertos lmites. Pero tambin son un arma de doble filo (Barker, 1995). Por una parte, son
buenos filtros que sirven para focalizar la atencin sobre la informacin esencial y diferenciar la
que es importante de la que no lo es, ayudando as a identificar problemas relevantes y
ofreciendo formas de resolverlos. Pero, por la otra, pueden hacer que ignoremos informacin
que no concuerda con nuestros paradigmas o que los contradice y, as, terminamos
considerando slo aquello que queremos o esperamos considerar. De modo que si los datos
no se ajustan al paradigma que manejamos, ser poco o nada lo que tomemos en cuenta. Esto
puede constituir lo que se ha llamado "el efecto paradigma" que ciega a los miembros de una
organizacin en un momento dado, impidindoles ver nuevas oportunidades, reconocer
alternativas distintas o disear estrategias novedosas.
Las organizaciones, como los individuos, tienen tambin sus mapas o modelos mentales y sus
paradigmas. Estos conceptos se estn aplicando hoy en el estudio de los procesos de cambio
organizacional ya que las reacciones ante el cambio (por ejemplo, la resistencia) parecen estar
relacionadas con el tipo de mapas, modelos mentales o paradigmas vigentes en las
organizaciones. As, cuando esos modelos mentales persisten en el tiempo se congelan y

perpetan, o se hacen imprecisos, y terminan resultando inadecuados para enfrentar ciertas

situaciones que exigen comportamientos flexibles y verstiles para la accin. De modo que se
espera que los lderes efectivos y las organizaciones como un todo desarrollen una especial
sensibilidad para reconocer los cambios presentes y futuros y reaccionar ante ellos, es decir,
puedan cambiar sus mapas o modelos mentales y paradigmas en respuesta a esos cambios
ambientales.
En suma, en tiempos de crisis es especialmente importante apelar a la gran cualidad que
tienen los seres humanos de cambiar sus paradigmas y desarrollar as cierta "flexibilidad
paradigmtica", o sea, la capacidad para generar paradigmas flexibles, la habilidad para
moldear intencionalmente y adaptar con fluidez los paradigmas que manejamos a la cambiante
realidad cotidiana de las organizaciones y del mundo circundante.
El Acceso a los Modelos Mentales Partiendo de que todos actuamos conforme a nuestros
mapas o modelos mentales, un inters especial de cualquier miembro de una organizacin, sea
lder, gerente, profesional de recursos humanos, etc., es poder "tener acceso" a esos modelos
mentales y paradigmas de sus interlocutores, sean stos clientes, aspirantes a cargos,
negociadores, supervisados, supervisores, compaeros de equipo, etc., con el fin de obtener
un mejor conocimiento de los mismos y propiciar un mayor acercamiento a ellos sobre la base
de una comunicacin efectiva.
Diversos enfoques han ofrecido su contribucin para la mejor comprensin de los mapas
mentales y paradigmas de las personas. Los aportes hechos en aos recientes por el modelo
de comunicacin denominado "Programacin Neuro-Lingstica" (PNL) sugieren algunas
formas de acercarse y acceder a esos modelos mentales y paradigmas (Cudicio, 1991; O
Connor y Seymour, 1992). As, por lo menos tres vas pueden utilizarse para ese
acercamiento: 1) El conocimiento de los llamados "sistemas de representacin" o modalidades
de pensamiento del interlocutor, es decir, sus maneras caractersticas de procesar informacin
y representarse mentalmente las cosas, o sea, sus formas de pensamiento, su manera especial
y peculiar para relacionarse con el mundo. Esas modalidades, identificables mediante ciertas
seales verbales y no verbales, son de tres tipos: visual, auditiva y kinestsica, y estn
estrechamente vinculadas a la manera como el cerebro procesa, organiza y codifica
sensorialmente la informacin que recibe.
2) La identificacin de los "patrones de lenguaje verbal" del interlocutor. Todos hablamos como
sentimos y como pensamos, y muchas veces, a la inversa, pensamos y sentimos como
hablamos. En todo caso, el lenguaje verbal refleja nuestra identidad como personas. De all

que podra afirmarse entonces con bastante certeza: "Dime como hablas y te dir como eres, o
como piensas, o como sientes, o como te representas el mundo..."Mediante su lenguaje verbal,
el interlocutor, por ejemplo, un cliente o un supervisado, presenta a los dems algunos indicios
de la forma como l percibe y construye la realidad, su realidad. De modo que su lenguaje dice
bastante acerca de l como individuo, y nos permite tambin aproximarnos y conocer algunos
aspectos de sus modelos mentales y tener cierto acceso a ellos.
Si se le presta atencin a la forma como una persona habla -a lo que se ha llamado la
"estructura superficial" de su lenguaje se descubre que es posible llegar ms profundamente a
una formacin lingsticamente ms completa y ms cercana a la experiencia de esa persona
-lo que se llama la "estructura profunda" del lenguaje-, y acceder as a su mapa o modelo
mental. La atencin y el manejo del lenguaje verbal del hablante permite identificar a travs del
mismo cuestiones tales como las omisiones de informacin, las generalizaciones y distorsiones
en sus formas de pensamiento, sus creencias, los criterios que utiliza para valorar las cosas,
sus "metforas" personales como reflejo de ciertas maneras de pensar y actuar, sus estilos de
interaccin social o estilos de liderazgo, los denominados "meta-programas" u orientaciones
vitales, las estrategias de accin que utiliza para lograr ciertos resultados, y unas cuantas
cosas ms. Eso requiere, por parte del comunicador, gran flexibilidad de conducta, una fina
destreza de observacin y una actitud de escucha activa.
3) La observacin del "lenguaje corporal". La fisiologa humana es responsable en muchos
sentidos de nuestra experiencia interna y es, a la vez, un reflejo de tal experiencia. Por
supuesto, esto supone tambin recursividad e interaccin, en el sentido de que la propia
experiencia interna influye y afecta la corporalidad.
Por ello, la observacin atenta del cuerpo de una persona ofrece mltiples seales indicadoras
de procesos subjetivos que constituyen elementos esenciales de sus modelos mentales. Por
otra parte, el "acompaamiento" del lenguaje corporal del interlocutor, como tcnica de trabajo,
es decir, el uso del propio cuerpo del profesional comunicador para hacer "espejo" de la
conducta corporal del otro, representa una sutil y eficaz herramienta de acercamiento a sus
mapas y de conocimiento y comprensin de su experiencia interna.

MODELOS MENTALES
Estrategias para trabajar con modelos mentales Un hombre visita a un terapeuta y dice:
Acaban de despedirme por sptima vez en los ltimos cinco aos. Tengo problemas con mi
esposa, y ya me he divorciado tres veces. Necesito desesperadamente que usted me ayude a
comprender. Por qu hay tanta gente desquiciada en el mundo?. Imaginemos que este
hombre, en vez de acudir a un terapeuta, acude a usted, y usted desea ayudarle. Qu le
dira? Tal vez le respondera enfticamente: S, hay muchos jefes desconsiderados, y claro
que hay mujeres odiosas. Pero si usted deseara hacerle bien, tarde o temprano tendra que
mostrarle que sus problemas no se originaron en el mundo. Surgieron al menos en parte, de
sus supuestos y creencias acerca de los dems. Si no encuentra un modo de ayudarle a ver
todo esto, todos los dems intentos de ayudarle sern efmeros y fracasarn. Los modelos
mentales son las imgenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de
nosotros, los dems, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Como un cristal que
distorsionara sutilmente nuestra visin, los modelos mentales determinan lo que vemos. Los
seres humanos no pueden recorrer los complejos entornos de nuestro mundo sin "mapas
mentales" cognoscitivos, y todos estos mapas, por definicin, adolecen de limitaciones. Un
ejercicio comn en un taller consiste en pedir a alguien que pulsee con un vecino. Les decimos
que ganar significa lograr que el oponente apoye el brazo en la mesa, y les pedimos que
ganen la mayor cantidad de veces posible en quince segundos. La mayora de la gente se
ensaa con su oponente, procurando bajar el brazo del contrario. Pero algunos contrincantes
se miran y pasan los quince segundos moviendo los brazos a ambos lados, sin resistencia,
varias veces. No estn constreidos por el modelo mental de que slo puede ganar una
persona.
Las diferencias entre modelos mentales explican por qu dos personas pueden observar el
mismo acontecimiento y describirlo de maneras distintas: prestan atencin a distintos detalles.
Los modelos mentales tambin modelan nuestros actos. Por ejemplo, si creemos que las
personas son dignas de confianza, hablamos con ms libertad que si creyramos que las
personas no son de fiar.

LA QUINTA DISCIPLINA EN LA PRCTICA

Pero como los modelos mentales suelen ser tcitos, y existen por debajo del nivel de la
conciencia, rara vez son sometidos a verificacin y examen. En general son invisibles para
nosotros, hasta que les echamos un vistazo. La tarea central de esta disciplina es llevar los
modelos mentales a la superficie, explorarlos y hablar de ellos sin defensa, para que veamos el
cristal, notemos cmo influye en nuestra vida y encontremos maneras de modificarlo mediante
la creacin de nuevos modelos mentales que nos sirvan mejor en el mundo. Los expertos son
muy proclives a tener problemas con los modelos mentales. Entre los educadores, existe la
difundida creencia de que los padres no saben mucho sobre las necesidades de sus hijos. En
consecuencia, muchos bien intencionados proyectos de reforma escolar se topan con la
resistencia de los padres. El modelo mental de los profesionales de la salud, segn el cual los
hospitales son depositarios de conocimiento cientfico para curar a los enfermos, ha impedido
que muchos hospitales funcionen como centros comunitarios de salud. En las compaas
manufactureras, el arraigado modelo mental de que la mala calidad se debe a la pereza o el
sabotaje de los operarios persiste aun entre gerentes que abrazan los principios de la gestin
de calidad. Al trabajar con pensamiento sistmico, muchos conceptos entran en conflicto con
nuestros modelos mentales; si no suspendemos el juicio para verificar nuestras actitudes,
reaccionaremos diciendo que eso es interesante pero en el fondo carece de importancia.
Modelos mentales El concepto de los modelos mentales se remonta a la antigedad, pero el
giro (por lo que sabemos) fue acuado por el psiclogo escocs Kenneth Craik en la dcada de
1940. Desde entonces lo han usado los psiclogos cognoscitivos (entre ellos Philip Jonson
Laird de la Universidad de Princeton), los cientficos del conocimiento (entre ellos Marvin
Minsky y Seymour Papert del MIT) y poco a poco los ejecutivos. El trmino alude tanto a los
mapas tcitos y ms o menos permanentes del mundo que la gente tiene en su memoria
duradera como a las percepciones efmeras que la gente elabora como parte de sus
razonamientos cotidianos. Segn algunos tericos del conocimiento, los cambios en los
modelos mentales cotidianos, que se acumulan con el tiempo, se reflejan gradualmente en
cambios en creencias duraderas y arraigadas.
Hemos tenido en cuenta las
Investigaciones de Faith L Florer y Thomas Fritsch de la
Universidad de Miami y nuestras conversaciones con el
Profesor Johnson-Laird
Reflexin e indagacin Hay dos tipos de aptitudes esenciales para este trabajo: la reflexin
(disminuir el ritmo de nuestros procesos mentales para ser ms conscientes de la formacin de
nuestros modelos mentales) y la indagacin (entablar conversaciones donde compartimos

abiertamente nuestros puntos de vista y procuramos conocer las premisas de los dems).
Nuestras tcnicas favoritas para aprender estas aptitudes surgieron de la ciencia de la accin,
un campo desarrollado por los tericos y educadores Chris Argyris y Donald Schn, el cual
intenta explorar los razonamientos y actitudes que subyacen a la accin humana, y mejorar el
aprendizaje en las organizaciones y otros sistemas sociales. Las herramientas de la ciencia de
la accin son engaosamente simples. Por ejemplo, la escalera de ingerencias (captulo 35),
que muestra cmo llegamos a conclusiones apresuradas sin pensamientos intermedios, como
si trepramos por una escalera mental, es una modesta metfora. Pero si la incorporamos a
nuestra conversacin cotidiana, internalizando los principios de la escalera, comprobamos que
es un componente esencial en las tareas de aprendizaje. El valor de estas aptitudes se vuelve
ms evidente en su ausencia. Los individuos que no se han disciplinado en pensamiento
reflexivo tienen dificultades para or lo que dicen los dems, y oyen lo que esperan que digan
los dems. Tienen poca tolerancia para las interpretaciones mltiples porque slo ven su
propia interpretacin. Los equipos y grupos que no dominan mnimamente las aptitudes de
indagacin se pasan horas discutiendo sus ideas. Al fin, frustrados y exhaustos, terminan
prestndose a una solucin intermedia en la que nadie gana, o bien se inclinan ante el que
ocupa el cargo ms alto, que gana por medio de la autoridad: Esta es la estrategia. Gracias
por sus comentarios. La estrategia resultante es muy inferior a lo que pudo ser.
Y qu hay de la gente que ha aprendido a reflexionar, a hablar con ms franqueza, y a
explicitar sus premisas? Como cabe esperar, entablan conversaciones ms penetrantes,
donde las charlas sobre estrategia siempre tienen en cuenta sus modelos mentales: por
ejemplo, adnde va el mundo, qu desean los clientes, qu har la competencia, cmo
evoluciona el mercado, qu tecnologas existirn. Ms an, sus conversaciones suelen ser
ms abiertas y humorsticas. El trabajo con modelos mentales se convierte as en un antdoto
natural para los juegos de poder. La gente encuentra maneras de diluir las actitudes
defensivas al no tomarse tan en serio. En GS Technologies, cuya labor con dilogos entre
gerentes y operarios se describe en el captulo 55, los sindicalistas le compraron una escalerilla
a uno de los gerentes de planta. En la conserva en su oficina, y bromea con sus visitantes: Me
dicen que vivo toda mi vida en el peldao superior.
Escenarios y laboratorios de aprendizaje La frontera de esta disciplina se encuentra en la
creacin de innovaciones infraestructurales que permitan trabajar con modelos mentales. La
planificacin por escenarios, una de las innovaciones ms influyentes, se ha difundido y
diversificado cada vez ms en los ltimos aos. El trabajo con escenarios -circunstancias

hipotticas- surgi en la cultura no introspectiva de Royal Dutch/Shell, y alentaba

tradicionalmente a mirar hacia afuera, utilizando historias del futuro para indagar las fuerzas
empresariales y polticas del presente. Poco a poco, esta tarea se orienta hacia el afinamiento
de la comprensin interpersonal. Por ejemplo, Adam Kahane, ex planificador de Shell, ha
adoptado este enfoque para trabajar con dirigentes polticos de Sudfrica. Ha descubierto que
aun los ms enconados antagonistas pueden hablar de temas delicados. Mediante la
descripcin de futuros plausibles, desarrollaron una mejor comprensin de las creencias tcitas
de los dems. El escenario, cuando se utiliza de esta manera, se convierte en un recuerdo del
futuro compartido: cuando la gente expone su perspectiva de lo que suceder, revela las
diferencias y similitudes en su actual visin del mundo. Dice Kahane: Ustedes se preguntarn
por qu la gente no se marcha de estas acaloradas
reuniones. Los conservadores y radicales seguan yendo porque notaban que estaban
aprendiendo muchsimo, y lo pasaban bien. La ventaja de los escenarios es que, a diferencia
de la negociacin, la gente no tiene que comprometer a sus votantes, pero puede ver un
lenguaje comn -un modo comn de comprender el mundo- que surge desde el principio del
proceso. Una vez que ha terminado el proceso, ese lenguaje comn facilita las negociaciones.
(*)
* Adam Kahane, Scenarios for Building
Community" (Emeryvilie, California: Global Business
Network, 1994).
Los modelos mentales tambin son esenciales para el diseo de laboratorios de aprendizaje.
Cuando los ejercicios de reflexin e indagacin forman parte de su labor, los laboratorios se
convierten en campos de prctica donde la gente se capacita para hablar de sus supuestos en
tiempo real, en el momento en que abordan un tema. Se trata de hablar coherentemente
sobre actitudes y creencias, permitir que los dems las sealen, or comentarios con inters
pero sin rencor, analizar ms claramente el origen de nuestros actos. Estas aptitudes mejoran
con la prctica, y sobre todo con una prctica de equipo bien estructurada.
Un ejemplo es el laboratorio de aprendizaje de Ford
(captulo 91).
La escalera de inferencias * Rick Ross
Este material incluye conceptos y ejemplos adaptados de Systems
Thinking: A Language for Learning and Acting. The
Innovation Associates System Thinking Course Workbook
(Framingham, Massachusetts: lnnovation Associates, 1992);
Vivimos en un mundo de creencias que se autogeneran y no se cuestionan. Adoptamos esas
creencias porque se basen en conclusiones, las cuales se infieren de lo que observamos,
adems de nuestra experiencia del pasado. Nuestra capacidad para lograr los resultados
deseados est menoscabada por nuestra conviccin de que:

Nuestras creencias son la verdad. La verdad es evidente. Nuestras creencias se basan en

datos reales. Los datos que seleccionamos son los datos reales.
Por ejemplo, hago una presentacin ante el equipo de ejecutivos. Todos lucen atentos, excepto
Larry, al final de la mesa, que parece aburrido y distrado. Aparta de m sus ojos somnolientos y
se lleva la mano a la boca. No hace preguntas hasta que llego al final, cuando seala: Creo
que deberamos pedir un informe completo. En esta cultura eso suele significar: Pasemos a
otro tema. Todos mueven sus papeles, y guardan sus notas. Obviamente Larry me considera
incompetente, lo cual es una pena, porque el departamento necesita estas ideas. Ahora que lo
pienso, a l nunca le gustaron mis ideas. Larry es un ambicioso. Cuando regreso a mi asiento,
he tomado una decisin. No incluir en el informe nada que pueda servirle a Larry. l no lo
leera o, peor an, lo usara en mi contra. Es una lstima que tenga un enemigo que ocupe un
puesto tan importante en la compaa.
En esos pocos segundos, antes de regresar a mi asiento, he subido por lo que Chris Argyris
llama la escalera de ingerencias, un camino mental de creciente abstraccin que conduce a
creencias errneas. (*)

Comenc con datos observables: el comentario de Larry, tan evidente que aparecera en una
grabacin de vdeo.
Seleccion algunos detalles sobre la conducta de Larry: su mirada distrada y su aparente
bostezo. (No not que escuchaba atentamente un momento antes.)
Aad algunos sentidos propios, basados en la cultura de la empresa (Larry quera que yo
terminara).
Pas rpidamente a supuestos sobre el nimo de Larry (est aburrido). Llegu a la conclusin
de que Larry considera que soy incompetente. Ms an, ahora creo que Larry (y tal vez todos
sus allegados) es un oponente peligroso. As, cuando llego al peldao superior de la escalera,
estoy conspirando contra l.
Todo parece tan razonable, y sucede tan deprisa, que ni siquiera me doy cuenta de lo que
hice. Ms an, todos los peldaos de la escalera estn en mi cabeza. Las nicas partes visibles
para los dems son los datos observables del peldao inferior, y mi propia decisin de actuar
en el peldao superior. El resto del trayecto, la escalera donde paso la mayor parte del tiempo,
permanece oculta, indiscutida y abstracta. (Estos saltos escalera arriba a veces se llaman
saltos de abstraccin.) Tal vez haya subido muchas veces por esa escalera de ingerencias.
Cuanto ms creo que Larry es mala persona, ms refuerzo mi tendencia a reparar en su
conducta maligna. Este fenmeno se conoce como el ciclo reflexivo: nuestras creencias
influyen sobre los datos que seleccionamos la prxima vez. Y hay otro ciclo reflexivo opuesto
en la mente de Larry: al reaccionar contra mi conducta extraamente antagnica, tal vez est
subiendo su propia escalera. Sin que nadie sepa por qu, pronto nos encontramos siendo
enemigos acrrimos. (*) Tal vez estuviera aburrido por mi presentacin, o quizs ansiara leer
el informe por su cuenta. Tal vez pensara que soy incompetente, tal vez sea tmido, o tal vez
tenga miedo de abochornarme. Es muy probable que haya inferido que yo pienso que es
incompetente. No podemos saberlo hasta hallar un modo de verificar nuestras conclusiones.
Lamentablemente, los supuestos y conclusiones son difciles de verificar. Por ejemplo,
supongamos que yo deseara averiguar si Larry piensa de veras que soy incompetente. Tendra
que llevarlo aparte y preguntarle: Larry, crees que soy idiota?. Aunque hallara un modo de
expresar esa pregunta, creera en su respuesta? Yo respondera con franqueza si estuviera
en su lugar? No, le dira que lo considero un magnfico colega, aunque para mis adentros lo
despreciara an ms por haberme preguntado.
* El ciclo refiexivo" aparece por primera
vez en el trabajo de William lsaac The Ladder of lnference, publicado en 1992 por el MIT
Center for Organizational Learning.

Ahora imaginemos que Larry, yo y otras tres personas formamos parte de un equipo de gestin,
con nuestras creencias y supuestos no verificados. Cuando nos reunimos para tratar un
problema concreto, la atmsfera est plagada de malentendidos, fallos de comunicacin y
componendas endebles. As, mientras nuestro cociente intelectual individual promedia 140, el
equipo tiene un cociente intelectual colectivo de 85. La escalera de ingerencias explica por qu
la mayora de la gente no recuerda de dnde han surgido sus actitudes ms profundas. Los
datos se han olvidado despus de aos de saltos deductivos. Afirmo que los republicanos son
tal cosa y tal otra y alguien me pregunta por qu. Mi respuesta intuitiva es que no lo s, pero
lo he credo durante aos. Entretanto, otros dicen: Los demcratas son, pero tampoco saben
por qu. Tal vez slo estn repitiendo un viejo lugar comn que en algn momento fue un
supuesto. Pronto todos comenzamos a tomar esos supuestos por datos (S que los
republicanos son tal cosa y tal otra porque son tal cosa y tal otra), pero estamos bastante
alejados de la realidad. Usando la escalera de inferencias No podemos vivir sin aadir
sentidos o extraer conclusiones, pues sera un modo de vida rido y tedioso. Pero podemos
mejorar nuestras comunicaciones por medio de la reflexin, y utilizando la escalera de
inferencias de tres maneras:
Adquiriendo mayor conciencia de nuestros pensamientos y razonamientos (reflexin)
Volviendo nuestros pensamientos y razonamientos ms visibles para los dems (alegato).
Indagando el pensamiento y el razonamiento de los dems (indagacin).
Una vez que Larry y yo comprendamos los conceptos que subyacen a la escalera de
inferencias, tenemos una manera de detener una conversacin y hacer varias preguntas:
Cules son los datos observables que respaldan esta afirmacin? Todos concuerdan en
la ndole de los datos? Puedes hacerme seguir tu razonamiento? Como pasamos de los
datos a estos supuestos abstractos? Cuando dijiste [tu inferencia] te referas a [mi
interpretacin de ella]?
Puedo pedir datos de manera abierta: "Larry, qu piensas de esta presentacin?" Puedo
verificar mis supuestos: Larry, ests aburrido? o simplemente puedo verificar los datos
observables: Estuviste callado, Larry. A lo cual l puede responder: S, estoy tomando nota,
pues me resulta sumamente interesante. Ntese que no digo: Larry, creo que has subido la
escalera de inferencias. He aqu lo que necesitas para bajar. El objetivo de este mtodo no
consiste en condenar a Larry (ni siquiera en diagnosticar a Larry) sino en volver visibles
nuestros procesos mentales, para ver cules son nuestras diferencias de percepcin y, qu
tenemos en comn. (Podramos decir: Noto que estoy subiendo por la escalera de inferencias,

y tal vez todos hacemos lo mismo. Cules son los datos concretos?). Este tipo de
conversacin no es fcil. Chris Argyris advierte a la gente que sea cauta cuando un dato parece
muy obvio. Si nuestros modales sugieren que debera ser igualmente obvio para todos los
dems, podemos obstruir la oportunidad de verificarlo. Por obvio que parezca, no es slido
mientras no se haya verificado independientemente, por medio de la observacin de ms
personas, o mediante un registro tecnolgico (una grabacin o una fotografa). Si se incorpora
a las prcticas del equipo, la escalera se convierte en una herramienta saludable. Es
estimulante mostrar a los dems los eslabones de nuestro razonamiento. Aunque no estn de
acuerdo con nosotros, vern cmo hemos llegado all. Y a menudo es sorprendente comprobar
cmo hemos llegado all, una vez que vemos los eslabones.
Algunas escaleras de inferencias



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