MODELOS MENTALES

Según el libro de Peter Senge el cual hemos venido analizando, los Modelos
Mentales son “supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes
de los que tenemos poca conciencia”. Y además el trabajar con ellos supondría
“volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas
del mundo, para llevarlas a las superficie y someterlas a un riguroso escrutinio”.

Debido a esto se puede decir que los modelos mentales son como un cristal que
distorsiona sutilmente nuestra visión, determinando lo que vemos y modelando
nuestros actos. De tal forma que vienen a ser tácitos, es decir, operan por debajo
de nuestra conciencia, por ello rara vez son sometidos a verificación y examen.

La capacidad para trabajar con Modelos Mentales incluye cuatro aptitudes o

técnicas esenciales:

1. Reconocer los SALTOS DE ABSTRACCIÓN: Reparar en nuestros saltos de

la observación a la generalización en la “escalera de la inferencia”.

2. Exponer la COLUMNA IZQUIERDA: Manifestar lo que normalmente nos

callamos.

3. Equilibrio entre INDAGACIÓN y ALEGATO: La Indagación se refiere al

ejercicio de inquirir en el pensamiento y razonamiento de los demás. El alegado,
supone hacer visibles nuestros pensamientos y razonamientos. Para conseguir
este equilibrio, identificamos 4 protocolos de actuación:

Cuando se exponga una opinión:

· Explicite su propio razonamiento, es decir, explique cómo llegó a esa

opinión y los datos en se que basa.

· Aliente a otros a explorar su opinión (“¿Ves lagunas en mi razonamiento?”).

· Aliente a otros a presentar sus puntos de vista (“¿Tienes otros datos u

otras conclusiones?”).
· Indague las opiniones ajenas que difieran de la de usted (“¿Qué opinas?”,
“¿Cómo llegaste a ese punto de vista?”, “¿Tienes en cuenta datos que yo
desconozco?”).

Cuando indague puntos de vista ajenos:

· Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expóngalos con
claridad y reconozca que son supuestos.

· Describa los datos sobre los cuales se basan esos supuestos.

· No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la

respuesta.

Cuando el diálogo se atasca (los demás ya no muestran interés en indagar sus

puntos de vista).

· Pregunte qué datos o qué lógica podrían inducirles a cambiar de parecer.

· Pregunte si hay algún modo de diseñar un experimento conjunte que brinde

nueva información.

Cuando disiente con un punto de vista:

· Pregunte cómo ha llegado el otro a ese punto de vista (“¿Cómo llegaste a

esa conclusión”, “¿Tienes en cuenta los datos que yo no he examinado”?).

· Cerciórese de haber comprendido bien (“Veamos si he comprendido, ¿me

estás diciendo que…?”).

· Explore, escuche, presente sus opiniones de manera abierta. Esté alerta

al sentido más amplio que puede surgir de la exposición franca de los Modelos
Mentales.

· Utilice su columna izquierda (lo que pensamos pero no decimos).

· Manifieste sus preocupaciones y aclare por qué las tiene.

4. Enfrentar las diferencias entre las TEORÍAS EXPUESTAS (lo que decimos)
y las TEORÍAS-EN-USO (la teoría implícita de lo que hacemos).

La tarea principal de esta disciplina es llevar a la superficie estos Modelos

Mentales, explorarlos y hablar de ellos sin defensa, para que notemos cómo
influyen en nuestras vidas y así poder modificarlos mediante la creación de
nuevos Modelos Mentales que nos sirvan mejor en el mundo.

Es importante reflexionar, entendiendo por eso la necesidad de disminuir el ritmo

de nuestros procesos mentales con el fin de ser más conscientes de la formación
de modelos mentales. Los individuos que no se han disciplinado en el
pensamiento reflexivo, oirán y verán lo que espera que digan y hagan los demás.

La generación de Modelos Mentales es la única forma que tiene el ser humano

de interpretar la realidad que nos envuelve. Nos ayudan a seleccionar la
información, interpretarla y comportarnos en consecuencia. El problema surge
cuando no revisamos estos Modelos con cierta periodicidad. Si no lo hacemos
es, principalmente, porque actúan por debajo de nuestra conciencia, son
prácticamente reflejos, casi instintivos.

Así que se podría decir que la única forma de verificar nuestros Modelos
Mentales es hacerlos visibles, mostrar nuestros pensamientos y razonamientos
a los demás y que opinen y consideren la idoneidad de estos.

¿Por qué fracasan las mejores ideas?

Todos los directivos saben que muchas ideas excelentes jamás se llevan a la
práctica. Las estrategias brillantes no se traducen en actos. Los conceptos
sistémicos nunca se integran a políticas operativas. Un experimento piloto
demuestra que un nuevo enfoque genera mejores resultados, pero ese enfoque
jamás se difunde.

Estamos cada vez más convencidos que este "trecho entre el dicho y el hecho"
no surge de intenciones débiles, de flaqueza de voluntad o aun de una
comprensión asistémica, sino de modelos mentales. Más específicamente, los
nuevos conceptos no se llevan a la práctica porque chocan con profundas
imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos
limitan a modos familiares de pensar y actuar. Por eso la disciplina de manejar
modelos mentales -el afloramiento, verificación y perfeccionamiento de nuestras
imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo promete ser una
decisiva innovación en la construcción de organizaciones inteligentes.
No podernos llevar en la mente ni una organización. ni una familia ni una
comunidad. En la mente llevamos imágenes, supuestos e historias. Los filósofos
han comentado los modelos mentales durante siglos, desde la alegoría de la
caverna de Platón. "El traje nuevo del emperador" es un cuento clásico que no
trata sobre la fatuidad de la gente sino sobre los modelos mentales que la
aprisionan. La imagen de la dignidad del monarca les impedía ver en realidad su
desnudez.

Al examinar los logros de las ciencias cognitivas en su libro La nueva ciencia de

la mente, Howard Gardner escribe: "A mi entender, el mayor logro de las ciencias
cognitivas ha consistido en la clara demostración de un nivel de representación
mental' que está activo en diversos aspectos de la conducta humana.

Nuestros "modelos mentales" no sólo determinan el modo de interpretar el

mundo, sino el modo de actuar. Chris Argyris de Harvard, quien ha trabajado con
modelos mentales y aprendizaje organizacional durante treinta años, lo expresa
de esta manera: "Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia
con las teorías que abrazan (lo que dicen), sí se comportan en congruencia con
sus teorías en uso "los modelos mentales".

Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones, como "las personas
son indignas de confianza", o teorías complejas, tales como mis supuestos
acerca de por qué los miembros de mi familia se conducen de tal manera. Pero
lo más importante es que los modelos mentales son activos, pues moldean
nuestros actos. Si creemos que las personas son indignas de confianza, no
actuamos como si hubiéramos creído lo contrario. Si yo creo que mi hijo no confía
en sí mismo y mi hija es muy agresiva, continuaré interviniendo en sus
discusiones para impedir que ella le dañe la autoestima.

¿Por qué los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos?
En parte porque afectan lo que vemos. Dos personas con diferentes modelos
mentales pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera
distinta porque han observado detalles distintos. Cuando usted y yo entramos en
una fiesta con muchas personas, ambos recibimos los mismos datos sensoriales
básicos, pero registramos rostros diferentes. Como dicen los psicólogos,
observamos selectivamente.
Esto también ocurre con observadores presuntamente "objetivos", como los
científicos. Como escribió Albert Einstein: "Nuestras teorías determinan lo que
medimos". Durante años los físicos realizaron experimentos que contradecían la
física clásica, pero nadie "veía" los datos que estos experimentos suministraron
al fin, conduciendo a las teorías revolucionarias: mecánica cuántica y relatividad,
de la física del siglo XX.

La Influencia de los modelos mentales sobre la percepción también es importante

en administración de empresas. Durante décadas, los Tres Grandes de Detroit
creyeron que la gente compraba automóviles por el diseño, no por la calidad ni
por el servicio. A juzgar por las pruebas que reunían, los fabricantes de coches
tenían razón. Las encuestas y los hábitos de compra sugerían que los
consumidores americanos se preocupaban por el diseño más que por la calidad.

Estas preferencias cambiaron gradualmente, sin embargo, a medida que los

fabricantes alemanes y japoneses enseñaron a los consumidores
norteamericanos los beneficios de la calidad y el estilo, e incrementaron su
participación en el mercado americano desde casi cero hasta 38 por ciento en
1986.

De acuerdo con el consultor Lan Mitroff, estas creencias sobre el diseño forman
parte de un difundido conjunto de supuestos para el éxito en General Motors: El
negocio de GM es ganar dinero, no fabricar autos.

Los coches son ante todo símbolos de estatus. Por lo tanto, el diseño es más
importante que la calidad. El mercado automovilístico norteamericano está
aislado del resto del mundo.

Los trabajadores no tienen un impacto importante en la productividad ni la calidad

del producto. Los que están conectados con el sistema sólo necesitan una
comprensión fragmentaria y segmentada del negocio.

Como señala Mitroff. Estos principios han sido útiles a la industria durante
muchos años, pero la industria automovilística los trataba como "una fórmula
mágica" para triunfar todo el tiempo. Cuando sólo había hallado un conjunto
específico de condiciones que servían para un tiempo limitado.
El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o
erróneos. Por definición, todos los modelos son simplificaciones. El problema
surge cuando los modelos mentales son tácitos, cuando existen por debajo del
nivel de la conciencia. Los industriales de Detroit no decían: "Tenemos un
modelo mental según el cual a la gente sólo le interesa el diseño". Decían: "A
la gente sólo le interesa el diseño". Al no tener conciencia de sus modelos
mentales, no los examinaban. Como no los examinaban, los modelos
permanecían intactos. Al cambiar el mundo, se ensanchó la brecha entre los
modelos mentales de Detroit y la realidad, conduciendo a actos cada vez más
contraproducentes.

Como demostraron los fabricantes de Detroit, industrias enteras pueden

desarrollar discrepancias crónicas entre los modelos mentales y la realidad. En
algunos sentidos, las industrias cerradas son especialmente vulnerables, porque
las compañías que las integran basan sus pautas en la observación mutua. Ese
anticuado reforzamiento de modelos mentales aconteció en muchas industrias
manufactureras norteamericanas, no sólo en la automotriz, en los años 60 y 70.
Hoy, muchos modelos mentales igualmente anacrónicos predominan en muchas
industrias de servicios, que todavía brindan una calidad mediocre so pretexto de
controlar costes.

La incapacidad para apreciar los modelos mentales conspira contra los

esfuerzos para alentar el pensamiento sistémico. A fines de los años 60. Un
importante fabricante de bienes industriales de los Estados Unidos -el mayor en
su industria- descubrió que perdía participación en el mercado. Con la esperanza
de analizar la situación, los directivos acudieron a un equipo de especialistas en
"dinámica de sistemas" del MIT. Basándose en modelos informáticos, el equipo
llegó a la conclusión de que los problemas nacían del modo en que los ejecutivos
manejaban los inventarios y la producción. Como les costaba mucho almacenar
sus voluminosos y caros productos, los managers de producción mantenían
inventarios reducidos y limitaban la producción cuando se reducían los pedidos.
El resultado era una distribución lenta y poco confiable, aun cuando la capacidad
de producción era adecuada. Las simulaciones informáticas del equipo
predecían que los repartos se demorarían más durante los momentos de
declinación que durante los auges, una predicción que contradecía el saber
convencional, pero que resultó acertada.

Impresionados, los directivos implementaron una nueva política basada en las

recomendaciones de ese análisis. De allí en adelante, cuando cayeran los
pedidos, mantendrían las tasas de producción e intentarían mejorar la
distribución. Durante la recesión de 1970, el experimento funcionó; gracias a
repartos más rápidos y más compras repetidas de clientes satisfechos, la firma
aumentó su participación en el mercado. Los managers estaban tan complacidos
que organizaron su propio grupo de dinámica de sistemas. Pero las nuevas
políticas nunca se adoptaron con fervor, y la mejora fue temporal. Durante la
siguiente recuperación, los managers dejaron de preocuparse por el servicio de
entregas. Cuatro años después, cuando se produjo la recesión inducida por la
OPEC, regresaron a su política original de reducir drásticamente la producción.

¿Por qué desechar un experimento feliz? Porque había modelos mentales

profundamente encastrados en las tradiciones de los directivos. Cada manager
de producción sabía que no había modo más seguro de desbaratar su carrera
que ser responsabilizado por acumular bienes sin vender en el depósito.
Generaciones de directivos habían predicado el evangelio del control de
inventarios. A pesar del nuevo experimento, el viejo modelo mental gozaba de
excelente salud. La inercia de los modelos mentales profundamente arraigados
puede sofocar aun los mejores conceptos sistémicos. Esta ha sido una amarga
lección para muchos autores de nuevas herramientas de administración, no sólo
para los apologistas del pensamiento sistémico.

Pero si los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje estancando a

compañías e industrias en prácticas anticuadas-, ¿por qué no pueden también
acelerar el aprendizaje? Varias organizaciones, en general independientes, han
prestado mucha atención a esta pregunta en años recientes.

Mapas o Modelos Mentales

Recientemente, los psicólogos cognoscitivistas y constructivistas han hecho un

aporte que ha venido teniendo bastante incidencia en el mundo del trabajo. Se
trata de la noción de mapas o modelos mentales, dentro de la cual cabe muy
bien el conocido concepto de paradigmas.
Para Senge y otros (1995), los mapas o modelos mentales son las imágenes,
supuestos e historias que tenemos en la mente acerca del mundo, de nosotros
mismos, de los demás y de las instituciones, y sin ellos no podríamos
enfrentarnos al entorno. Según aquellos psicólogos, los seres humanos vivimos
en un mundo "real", pero no operamos directa e inmediatamente sobre ese
mundo, sino que actuamos dentro de él usando "mapas", "representaciones",
"modelos" o interpretaciones codificadas de esa realidad, las cuales creamos o
inventamos permanentemente mediante nuestros sistemas de procesamiento
sensorial, nuestros órganos de los sentidos y nuestro cerebro.

El conocimiento de la realidad, por tanto, no es algo que recibimos pasivamente,

sino algo que construimos y organizamos en forma activa.

Esto encierra la paradoja de que todo lo que percibimos y concebimos es

necesariamente la consecuencia de nuestros propios modos y medios de
percepción y concepción. O sea, que vemos el mundo conforme somos nosotros
y no como el mundo es.

El filósofo estoico Epicteto lo expresó brevemente: "No son las cosas las que
preocupan a los seres humanos, sino sus ideas acerca de las cosas". Entonces,
esos mapas o modelos nos sirven de guía para orientarnos en la realidad, pero
no constituyen la "realidad real". En otras palabras, "el mapa no es el territorio":
difiere de él, es apenas una representación del mismo y, como tal, puede
presentar y presenta distorsiones, limitaciones y empobrecimientos, derivados
de las características peculiares de la experiencia de cada individuo.

Asimismo, podemos mantener o descartar ese mapa, según la utilidad que nos
preste.

Cada individuo tiene, pues, la capacidad de construir su propio mapa del mundo,
su propio modelo o representación interna del mundo, a partir de la interpretación
que da a la información y la experiencia que recibe de la realidad externa, del
medio ambiente. Ese mapa o modelo está constituido por el conjunto de
creencias de ese individuo, por sus opiniones, actitudes, teorías personales,
aprendizajes, valores, estrategias, normas, reglas, visión de las cosas, maneras
de pensar, etc. De allí que para darle sentido, comprender, codificar, interpretar
y actuar sobre el mundo y el entorno, las personas confían en esas
construcciones mentales que elaboran, en sus particulares representaciones
simplificadas de la realidad. Esas construcciones constituyen precisamente sus
mapas o modelos mentales, los cuales están conformados por los agregados o
sistemas de información interrelacionada que dan origen a tales conceptos,
reglas, patrones, esquemas y maneras de concebir el mundo.

Desde la infancia, los individuos actúan según sus modelos mentales y así
estructuran sus sistemas de valores y creencias, sus normas y principios. De
modo que esos mapas o modelos mentales, que, por lo demás, como ya se dijo,
no son el territorio real, determinan o afectan grandemente nuestro
comportamiento y sirven muy bien como guías para la acción. En suma,
actuamos como actuamos porque tenemos los modelos mentales que hemos
construido. Por eso puede decirse que, en esencia, somos los mapas que
tenemos.

Los Paradigmas

La noción de "paradigmas", que ha venido siendo popularizada por el futurólogo

norteamericano Joel A. Barker desde mediados de la época de los setenta,
encaja muy bien dentro del concepto de "mapas" o "modelos mentales". De
hecho, los paradigmas son un componente muy importante de nuestros mapas
o modelos mentales. Son una parte de ellos. En el campo de la ciencia los
paradigmas se refieren a los constructos arquetípicos que una comunidad de
científicos comparte para caracterizar la manera como sus miembros definen o

miran el mundo, o como describen un fenómeno particular. En este sentido, un

paradigma es una especie de "idea dominante" sostenida por un grupo de
personas afines. De modo que, a fin de cuentas, cada área de conocimientos es
un paradigma.

En forma amplia, puede decirse que el paradigma es la manera de percibir el

mundo o la forma básica de percibir, de pensar, de valorar y actuar sobre la base
de una visión particular de la realidad.
Para muchas organizaciones, su concepción de paradigma se acerca al de
"cultura organizacional", ya que se refiere a "la forma como se han venido
haciendo y se hacen las cosas aquí y a la forma como se seguirán haciendo".
Una definición más específica de paradigma es la de "un conjunto de reglas y
disposiciones implícitas o explícitas que permite 1) establecer y definir los límites
de una situación, y 2) indicar cómo comportarse para tener éxito dentro de esos
límites" (Barker, 1995).

El éxito o la utilidad de un paradigma se mide entonces por la capacidad que

brinda para resolver problemas dentro de las fronteras que establece.

Para Barker, algunas características interesantes de los paradigmas son, entre

otras, las siguientes:

* En cada paradigma que está vigente existen ya y pueden ser identificadas

las señales del próximo paradigma que lo sustituirá. Los nuevos paradigmas se
crean cuando todavía los paradigmas a sustituir son útiles, resuelven problemas
y están teniendo éxito.

* Los paradigmas están cambiando constantemente y el cambio

paradigmático supone e implica invertir o romper las reglas vigentes.

* Las personas que cambian los paradigmas son casi siempre foráneos,
disidentes o neófitos, quienes no están atrapados por el paradigma vigente.

* El "efecto paradigma" es lo que hace que lo que es notorio y

perfectamente obvio para una persona con un paradigma dado, sea casi
imperceptible para otra persona que tiene un paradigma diferente.

Cuando la gente cambia sus paradigmas, su percepción del mundo cambia

radicalmente.

Los paradigmas son muy útiles, ya que nos permiten resolver con éxito ciertos
problemas que enfrentamos dentro de ciertos límites. Pero también son un arma
de doble filo (Barker, 1995). Por una parte, son buenos filtros que sirven para
focalizar la atención sobre la información esencial y diferenciar la que es
importante de la que no lo es, ayudando así a identificar problemas relevantes y
ofreciendo formas de resolverlos.
Pero, por la otra, pueden hacer que ignoremos información que no concuerda
con nuestros paradigmas o que los contradice y, así, terminamos considerando
sólo aquello que queremos o esperamos considerar.

De modo que si los datos no se ajustan al paradigma que manejamos, será poco
o nada lo que tomemos en cuenta. Esto puede constituir lo que se ha llamado
"el efecto paradigma" que ciega a los miembros de una organización en un
momento dado, impidiéndoles ver nuevas oportunidades, reconocer alternativas
distintas o diseñar estrategias novedosas.

Las organizaciones, como los individuos, tienen también sus mapas o modelos
mentales y sus paradigmas. Estos conceptos se están aplicando hoy en el
estudio de los procesos de cambio organizacional ya que las reacciones ante el
cambio (por ejemplo, la resistencia) parecen estar relacionadas con el tipo de
mapas, modelos mentales o paradigmas vigentes en las organizaciones. Así,
cuando esos modelos mentales persisten en el tiempo se congelan y perpetúan,
o se hacen imprecisos, y terminan resultando inadecuados para enfrentar ciertas
situaciones que exigen comportamientos flexibles y versátiles para la acción. De
modo que se espera que los líderes efectivos y las organizaciones como un todo
desarrollen una especial sensibilidad para reconocer los cambios presentes y
futuros y reaccionar ante ellos, es decir, puedan cambiar sus mapas o modelos
mentales y paradigmas en respuesta a esos cambios ambientales.

En suma, en tiempos de crisis es especialmente importante apelar a la gran

cualidad que tienen los seres humanos de cambiar sus paradigmas y desarrollar
así cierta "flexibilidad paradigmática", o sea, la capacidad para generar
paradigmas flexibles, la habilidad para moldear intencionalmente y adaptar con
fluidez los paradigmas que manejamos a la cambiante realidad cotidiana de las
organizaciones y del mundo circundante.

El Acceso a los Modelos Mentales

Partiendo de que todos actuamos conforme a nuestros mapas o modelos

mentales, un interés especial de cualquier miembro de una organización, sea
líder, gerente, profesional de recursos humanos, etc., es poder "tener acceso" a
esos modelos mentales y paradigmas de sus interlocutores, sean éstos clientes,
aspirantes a cargos, negociadores, supervisados, supervisores, compañeros de
equipo, etc., con el fin de obtener un mejor conocimiento de los mismos y
propiciar un mayor acercamiento a ellos sobre la base de una comunicación
efectiva.

Diversos enfoques han ofrecido su contribución para la mejor comprensión de

los mapas mentales y paradigmas de las personas. Los aportes hechos en
años recientes por el modelo de comunicación denominado "Programación
Neuro-Lingüística" (PNL) sugieren algunas formas de acercarse y acceder a
esos modelos mentales y paradigmas (Cudicio, 1991; O´Connor y Seymour,
1992). Así, por lo menos tres vías pueden utilizarse para ese acercamiento:

1) El conocimiento de los llamados "sistemas de representación" o

modalidades de pensamiento del interlocutor, es decir, sus maneras
características de procesar información y representarse mentalmente las cosas,
o sea, sus formas de pensamiento, su manera especial y peculiar para
relacionarse con el mundo. Esas modalidades, identificables mediante ciertas
señales verbales y no verbales, son de tres tipos: visual, auditiva y kinestésica,
y están estrechamente vinculadas a la manera como el cerebro procesa,
organiza y codifica sensorialmente la información que recibe.

2) La identificación de los "patrones de lenguaje verbal" del interlocutor.

Todos hablamos como sentimos y como pensamos, y muchas veces, a la
inversa, pensamos y sentimos como hablamos.

En todo caso, el lenguaje verbal refleja nuestra identidad como personas.

De allí que podría afirmarse entonces con bastante certeza: "Dime como hablas
y te diré como eres, o como piensas, o como sientes, o como te representas el
mundo..."Mediante su lenguaje verbal, el interlocutor, por ejemplo, un cliente o
un supervisado, presenta a los demás algunos indicios de la forma como él
percibe y construye la realidad, su realidad.

De modo que su lenguaje dice bastante acerca de él como individuo, y nos

permite también aproximarnos y conocer algunos aspectos de sus modelos
mentales y tener cierto acceso a ellos.

Si se le presta atención a la forma como una persona habla -a lo que se ha

llamado la "estructura superficial" de su lenguaje se descubre que es posible
llegar más profundamente a una formación lingüísticamente más completa y más
cercana a la experiencia de esa persona -lo que se llama la "estructura profunda"
del lenguaje-, y acceder así a su mapa o modelo mental. La atención y el manejo
del lenguaje verbal del hablante permite identificar a través del mismo cuestiones
tales como las omisiones de información, las generalizaciones y distorsiones en
sus formas de pensamiento, sus creencias, los criterios que utiliza para valorar
las cosas, sus "metáforas" personales como reflejo de ciertas maneras de pensar
y actuar, sus estilos de interacción social o estilos de liderazgo, los denominados
"meta-programas" u orientaciones vitales, las estrategias de acción que utiliza
para lograr ciertos resultados, y unas cuantas cosas más. Eso requiere, por parte
del comunicador, gran flexibilidad de conducta, una fina destreza de observación
y una actitud de escucha activa.

3) La observación del "lenguaje corporal". La fisiología humana es

responsable en muchos sentidos de nuestra experiencia interna y es, a la vez,
un reflejo de tal experiencia. Por supuesto, esto supone también recursividad e
interacción, en el sentido de que la propia experiencia interna influye y afecta la
corporalidad.

Por ello, la observación atenta del cuerpo de una persona ofrece múltiples
señales indicadoras de procesos subjetivos que constituyen elementos
esenciales de sus modelos mentales. Por otra parte, el "acompañamiento" del
lenguaje corporal del interlocutor, como técnica de trabajo, es decir, el uso del
propio cuerpo del profesional comunicador para hacer "espejo" de la conducta
corporal del otro, representa una sutil y eficaz herramienta de acercamiento a
sus mapas y de conocimiento y comprensión de su experiencia interna.

BIBLIOGRAFÍA:

http://escuelainternacionaldecoaching.com/downloads/Master2011/Modelos%2
0Mentales%20-%20Peter%20Senge.pdf

http://repositorio.uchile.cl/handle/2250/109927

https://www.if.ufrgs.br/~moreira/modelosmentalesymodelosconceptuales.pdf

http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/blog/docentes/trabajos/7040_17267.pdf