UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE

GROHMANN

Escuela de Postgrado
Maestría en Gerencia y Administración de la Educación

INVESTIGACIÓN Y DIVULGACIÓN

Propuesta de Lectura: 3

Para la elaboración de un ensayo

MODELOS MENTALES
COMPONENTE DE LOS
CONOCIMIENTOS PREVIOS

“No vemos el mundo como es,

Sino como somos”
El Talmud

Dr. Luis Catacora Lira

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 Modelo Mental
Peter Senge, La Quinta Disciplina, Edit. Garnica

1. ¿POR QUE FRACASAN LAS MEJORES IDEAS?

Todos los directivos saben que muchas ideas excelentes jamás se llevan a la
práctica. Las estrategias brillantes no se traducen en actos. Los conceptos sistémicos
nunca se integran a políticas operativas. Un experimento piloto demuestra que un nuevo
enfoque genera mejores resultados, pero ese enfoque jamás se difunde.

Estamos cada vez más convencidos que este "trecho entre el dicho y el hecho" no surge
de intenciones débiles, de flaqueza de voluntad o aun de una comprensión asistémica,
sino de modelos mentales. Más específicamente, los nuevos conceptos no se llevan a la
práctica porque chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del
mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. Por eso la
disciplina de manejar modelos mentales -el afloramiento, verificación y
perfeccionamiento de nuestras imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo-
promete ser una decisiva innovación en la construcción de organizaciones inteligentes.

No podernos llevar en la mente ni una organización. ni una familia ni una comunidad.

En la mente llevamos imágenes, supuestos e historias. Los filósofos han comentado los
modelos mentales durante siglos, desde la alegoría de la caverna de Platón. "El traje
nuevo del emperador" es un cuento clásico que no trata sobre la fatuidad de la gente
sino sobre los modelos mentales que la aprisionan. La imagen de la dignidad del
monarca les impedía ver en realidad su desnudez.

Al examinar los logros de las ciencias cognitivas en su libro La nueva ciencia de la

mente, Howard Gardner escribe: "A mi entender, el mayor logro de las ciencias
cognitivas ha consistido en la clara demostración de un nivel de representación mental'
que está activo en diversos aspectos de la conducta humana.

Nuestros "modelos mentales" no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino

el modo de actuar. Chris Argyris de Harvard, quien ha trabajado con modelos mentales
y aprendizaje organizacional durante treinta años, lo expresa de esta manera: "Aunque
las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías que abrazan (lo
que dicen), sí se comportan en congruencia con sus teorías en uso "los modelos
mentales".

Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones, como "las personas son
indignas de confianza", o teorías complejas, tales como mis supuestos acerca de por qué
los miembros de mi familia se conducen de tal manera. Pero lo más importante es que
los modelos mentales son activos, pues moldean nuestros actos. Si creemos que las
personas son indignas de confianza, no actuamos como si hubiéramos creído lo
contrario. Si yo creo que mi hijo no confía en sí mismo y mi hija es muy agresiva,
continuaré interviniendo en sus discusiones para impedir que ella le dañe la autoestima.

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¿Por qué los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos? En parte
porque afectan lo que vemos. Dos personas con diferentes modelos mentales pueden
observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porque han
observado detalles distintos. Cuando usted y yo entramos en una fiesta con muchas
personas, ambos recibimos los mismos datos sensoriales básicos, pero registramos
rostros diferentes. Como dicen los psicólogos, observamos selectivamente.

Esto también ocurre con observadores presuntamente "objetivos", como los científicos.
Como escribió Albert Einstein: "Nuestras teorías determinan lo que medimos". Durante
años los físicos realizaron experimentos que contradecían la física clásica, pero nadie
"veía" los datos que estos experimentos suministraron al fin, conduciendo a las teorías
revolucionarias: mecánica cuántica y relatividad, de la física del siglo XX.

La Influencia de los modelos mentales sobre la percepción también es importante en

administración de empresas. Durante décadas, los Tres Grandes de Detroit creyeron que
la gente compraba automóviles por el diseño, no por la calidad ni por el servicio. A
juzgar por las pruebas que reunían, los fabricantes de coches tenían razón. Las encuestas
y los hábitos de compra sugerían que los consumidores americanos se preocupaban por
el diseño más que por la calidad.

Estas preferencias cambiaron gradualmente, sin embargo, a medida que los

fabricantes alemanes y japoneses enseñaron a los consumidores
norteamericanos los beneficios de la calidad y el estilo, e incrementaron su
participación en el mercado americano desde casi cero hasta 38 por ciento en 1986.

De acuerdo con el consultor Lan Mitroff, estas creencias sobre el diseño forman parte
de un difundido conjunto de supuestos para el éxito en General Motors: El negocio de
GM es ganar dinero, no fabricar autos.

Los coches son ante todo símbolos de estatus. Por lo tanto, el diseño es más importante
que la calidad. El mercado automovilístico norteamericano está aislado del resto del
mundo. Los trabajadores no tienen un impacto importante en la productividad ni la
calidad del producto. Los que están conectados con el sistema sólo necesitan una
comprensión fragmentaria y segmentada del negocio.

Como señala Mitroff. Estos principios han sido útiles a la industria durante muchos
años, pero la industria automovilística los trataba como "una fórmula mágica" para
triunfar todo el tiempo. Cuando sólo había hallado un conjunto específico de
condiciones que servían para un tiempo limitado.

El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o erróneos. Por
definición, todos los modelos son simplificaciones. El problema surge cuando los
modelos mentales son tácitos, cuando existen por debajo del nivel de la conciencia. Los
industriales de Detroit no decían: "Tenemos un modelo mental según el cual a la gente
sólo le interesa el diseño". Decían: "A la gente sólo le interesa el diseño". Al no tener

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conciencia de sus modelos mentales, no los examinaban. Como no los examinaban, los
modelos permanecían intactos. Al cambiar el mundo, se ensanchó la brecha entre los
modelos mentales de Detroit y la realidad, conduciendo a actos cada vez más
contraproducentes.

Como demostraron los fabricantes de Detroit, industrias enteras pueden desarrollar

discrepancias crónicas entre los modelos mentales y la realidad. En algunos sentidos, las
industrias cerradas son especialmente vulnerables, porque las compañías que las
integran basan sus pautas en la observación mutua. Ese anticuado reforzamiento de
modelos mentales aconteció en muchas industrias manufactureras norteamericanas, no
sólo en la automotriz, en los años 60 y 70. Hoy, muchos modelos mentales igualmente
anacrónicos predominan en muchas industrias de servicios, que todavía brindan una
calidad mediocre so pretexto de controlar costes.

La incapacidad para apreciar los modelos mentales conspira contra los esfuerzos para
alentar el pensamiento sistémico. A fines de los años 60. Un importante fabricante de
bienes industriales de los Estados Unidos -el mayor en su industria- descubrió que
perdía participación en el mercado. Con la esperanza de analizar la situación, los
directivos acudieron a un equipo de especialistas en "dinámica de sistemas" del MIT.
Basándose en modelos informáticos, el equipo llegó a la conclusión de que los
problemas nacían del modo en que los ejecutivos manejaban los inventarios y la
producción. Como les costaba mucho almacenar sus voluminosos y caros productos, los
managers de producción mantenían inventarios reducidos y limitaban la producción
cuando se reducían los pedidos. El resultado era una distribución lenta y poco confiable,
aun cuando la capacidad de producción era adecuada. Las simulaciones informáticas del
equipo predecían que los repartos se demorarían más durante los momentos de
declinación que durante los auges, una predicción que contradecía el saber
convencional, pero que resultó acertada.

Impresionados, los directivos implementaron una nueva política basada en las

recomendaciones de ese análisis. De allí en adelante, cuando cayeran los pedidos,
mantendrían las tasas de producción e intentarían mejorar la distribución. Durante
la recesión de 1970, el experimento funcionó; gracias a repartos más rápidos y más
compras repetidas de clientes satisfechos, la firma aumentó su participación en el
mercado. Los managers estaban tan complacidos que organizaron su propio grupo de
dinámica de sistemas. Pero las nuevas políticas nunca se adoptaron con fervor, y la
mejora fue temporal. Durante la siguiente recuperación, los managers dejaron de
preocuparse por el servicio de entregas. Cuatro años después, cuando se produjo la
recesión inducida por la OPEC, regresaron a su política original de reducir
drásticamente la producción.

¿Por qué desechar un experimento feliz? Porque había modelos mentales

profundamente encastrados en las tradiciones de los directivos. Cada manager de
producción sabía que no había modo más seguro de desbaratar su carrera que ser
responsabilizado por acumular bienes sin vender en el depósito. Generaciones de
directivos habían predicado el evangelio del control de inventarios. A pesar del nuevo
experimento, el viejo modelo mental gozaba de excelente salud. La inercia de los
modelos mentales profundamente arraigados puede sofocar aun los mejores conceptos

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sistémicos. Esta ha sido una amarga lección para muchos autores de nuevas
herramientas de administración, no sólo para los apologistas del pensamiento sistémico.

Pero si los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje estancando a compañías e

industrias en prácticas anticuadas-, ¿por qué no pueden también acelerar el aprendizaje?
Varias organizaciones, en general independientes, han prestado mucha atención a esta
pregunta en años recientes.

2. SOBRE MAPAS, MODELOS, MENTALS Y

PARADIGMAS
José V. Lozada

MAPAS O MODELOS MENTALES

Recientemente, los psicólogos cognoscitivistas y constructivistas han hecho un aporte

que ha venido teniendo bastante incidencia en el mundo del trabajo. Se trata de la
noción de mapas o modelos mentales, dentro de la cual cabe muy bien el conocido
concepto de paradigmas.

Para Senge y otros (1995), los mapas o modelos mentales son las imágenes,
supuestos e historias que tenemos en la mente acerca del mundo, de nosotros
mismos, de los demás y de las instituciones, y sin ellos no podríamos enfrentarnos
al entorno. Según aquellos psicólogos, los seres humanos vivimos en un
mundo "real", pero no operamos directa e inmediatamente sobre ese mundo,
sino que actuamos dentro de él usando "mapas", "representaciones", "modelos" o
interpretaciones codificadas de esa realidad, las cuales creamos o inventamos
permanentemente mediante nuestros sistemas de procesamiento sensorial,
nuestros órganos de los sentidos y nuestro cerebro.

El conocimiento de la realidad, por tanto, no es algo que recibimos pasivamente, sino

algo que construimos y organizamos en forma activa. Esto encierra la paradoja de que
todo lo que percibimos y concebimos es necesariamente la consecuencia de nuestros
propios modos y medios de percepción y concepción. O sea, que vemos el mundo
conforme somos nosotros y no como el mundo es.

El filósofo estoico Epicteto lo expresó brevemente: "No son las cosas las que preocupan
a los seres humanos, sino sus ideas acerca de las cosas". Entonces, esos mapas o
modelos nos sirven de guía para orientarnos en la realidad, pero no constituyen la
"realidad real". En otras palabras, "el mapa no es el territorio": difiere de él, es apenas
una representación del mismo y, como tal, puede presentar y presenta distorsiones,
limitaciones y empobrecimientos, derivados de las características peculiares de la
experiencia de cada individuo. Asimismo, podemos mantener o descartar ese mapa,
según la utilidad que nos preste.

Cada individuo tiene, pues, la capacidad de construir su propio mapa del mundo, su
propio modelo o representación interna del mundo, a partir de la interpretación que da a

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la información y la experiencia que recibe de la realidad externa, del medio ambiente.
Ese mapa o modelo está constituido por el conjunto de creencias de ese individuo, por
sus opiniones, actitudes, teorías personales, aprendizajes, valores, estrategias, normas,
reglas, visión de las cosas, maneras de pensar, etc. De allí que para darle sentido,
comprender, codificar, interpretar y actuar sobre el mundo y el entorno, las personas
confían en esas construcciones mentales que elaboran, en sus particulares
representaciones simplificadas de la realidad. Esas construcciones constituyen
precisamente sus mapas o modelos mentales, los cuales están conformados por los
agregados o sistemas de información interrelacionada que dan origen a tales conceptos,
reglas, patrones, esquemas y maneras de concebir el mundo.

Desde la infancia, los individuos actúan según sus modelos mentales y así estructuran
sus sistemas de valores y creencias, sus normas y principios. De modo que esos mapas o
modelos mentales, que, por lo demás, como ya se dijo, no son el territorio real,
determinan o afectan grandemente nuestro comportamiento y sirven muy bien como
guías para la acción. En suma, actuamos como actuamos porque tenemos los modelos
mentales que hemos construido. Por eso puede decirse que, en esencia, somos los mapas
que tenemos.

LOS PARADIGMAS

La noción de "paradigmas", que ha venido siendo popularizada por el futurólogo

norteamericano Joel A. Barker desde mediados de la época de los setenta, encaja muy
bien dentro del concepto de "mapas" o "modelos mentales". De hecho, los paradigmas
son un componente muy importante de nuestros mapas o modelos mentales. Son una
parte de ellos. En el campo de la ciencia los paradigmas se refieren a los constructos
arquetípicos que una comunidad de científicos comparte para caracterizar la manera
como sus miembros definen o miran el mundo, o como describen un fenómeno
particular. En este sentido, un paradigma es una especie de "idea dominante" sostenida
por un grupo de personas afines. De modo que, a fin de cuentas, cada área de
conocimientos es un paradigma.

En forma amplia, puede decirse que el paradigma es la manera de percibir el mundo o la

forma básica de percibir, de pensar, de valorar y actuar sobre la base de una visión
particular de la realidad. Para muchas organizaciones, su concepción de paradigma se
acerca al de "cultura organizacional", ya que se refiere a "la forma como se han venido
haciendo y se hacen las cosas aquí y a la forma como se seguirán haciendo".
Una definición más específica de paradigma es la de "un conjunto de reglas y
disposiciones implícitas o explícitas que permite 1) establecer y definir los límites de
una situación, y 2) indicar cómo comportarse para tener éxito dentro de esos
límites" (Barker, 1995).

El éxito o la utilidad de un paradigma se mide entonces por la capacidad que brinda para
resolver problemas dentro de las fronteras que establece.

Para Barker, algunas características interesantes de los paradigmas son, entre otras, las
siguientes:

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a) En cada paradigma que está vigente existen ya y pueden ser identificadas las
señales del próximo paradigma que lo sustituirá. Los nuevos paradigmas se crean
cuando todavía los paradigmas a sustituir son útiles, resuelven problemas y están
teniendo éxito.

b) Los paradigmas están cambiando constantemente y el cambio paradigmático

supone e implica invertir o romper las reglas vigentes.

c) Las personas que cambian los paradigmas son casi siempre foráneos, disidentes o
neófitos, quienes no están atrapados por el paradigma vigente.

d) El "efecto paradigma" es lo que hace que lo que es notorio y perfectamente obvio

para una persona con un paradigma dado, sea casi imperceptible para otra
persona que tiene un paradigma diferente.

Cuando la gente cambia sus paradigmas, su percepción del mundo cambia radicalmente.

Los paradigmas son muy útiles, ya que nos permiten resolver con éxito ciertos
problemas que enfrentamos dentro de ciertos límites. Pero también son un arma de
doble filo (Barker, 1995). Por una parte, son buenos filtros que sirven para
focalizar la atención sobre la información esencial y diferenciar la que es
importante de la que no lo es, ayudando así a identificar problemas relevantes y
ofreciendo formas de resolverlos. Pero, por la otra, pueden hacer que ignoremos
información que no concuerda con nuestros paradigmas o que los contradice y, así,
terminamos considerando sólo aquello que queremos o esperamos considerar. De modo
que si los datos no se ajustan al paradigma que manejamos, será poco o nada lo que
tomemos en cuenta. Esto puede constituir lo que se ha llamado "el efecto paradigma"
que ciega a los miembros de una organización en un momento dado, impidiéndoles ver
nuevas oportunidades, reconocer alternativas distintas o diseñar estrategias novedosas.

Las organizaciones, como los individuos, tienen también sus mapas o modelos mentales
y sus paradigmas. Estos conceptos se están aplicando hoy en el estudio de los procesos
de cambio organizacional ya que las reacciones ante el cambio (por ejemplo, la
resistencia) parecen estar relacionadas con el tipo de mapas, modelos mentales o
paradigmas vigentes en las organizaciones. Así, cuando esos modelos mentales
persisten en el tiempo se congelan y perpetúan, o se hacen imprecisos, y terminan
resultando inadecuados para enfrentar ciertas situaciones que exigen comportamientos
flexibles y versátiles para la acción. De modo que se espera que los líderes efectivos y
las organizaciones como un todo desarrollen una especial sensibilidad para reconocer
los cambios presentes y futuros y reaccionar ante ellos, es decir, puedan cambiar sus
mapas o modelos mentales y paradigmas en respuesta a esos cambios ambientales. En
suma, en tiempos de crisis es especialmente importante apelar a la gran cualidad que
tienen los seres humanos de cambiar sus paradigmas y desarrollar así cierta "flexibilidad
paradigmática", o sea, la capacidad para generar paradigmas flexibles, la habilidad para
moldear intencionalmente y adaptar con fluidez los paradigmas que manejamos a la
cambiante realidad cotidiana de las organizaciones y del mundo circundante.
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EL ACCESO A LOS MODELOS MENTALES

Partiendo de que todos actuamos conforme a nuestros mapas o modelos mentales, un

interés especial de cualquier miembro de una organización, sea líder, gerente,
profesional de recursos humanos, etc., es poder "tener acceso" a esos modelos mentales
y paradigmas de sus interlocutores, sean éstos clientes, aspirantes a cargos,
negociadores, supervisados, supervisores, compañeros de equipo, etc., con el fin de
obtener un mejor conocimiento de los mismos y propiciar un mayor acercamiento a
ellos sobre la base de una comunicación efectiva.

Diversos enfoques han ofrecido su contribución para la mejor comprensión de

los mapas mentales y paradigmas de las personas. Los aportes hechos en años
recientes por el modelo de comunicación denominado "Programación Neuro-
Lingüística" (PNL) sugieren algunas formas de acercarse y acceder a esos
modelos mentales y paradigmas (Cudicio, 1991; O´Connor y Seymour, 1992). Así,
por lo menos tres vías pueden utilizarse para ese acercamiento:

1) El conocimiento de los llamados "sistemas de representación" o modalidades de

pensamiento del interlocutor, es decir, sus maneras características de procesar
información y representarse mentalmente las cosas, o sea, sus formas de
pensamiento, su manera especial y peculiar para relacionarse con el mundo. Esas
modalidades, identificables mediante ciertas señales verbales y no verbales, son de
tres tipos: visual, auditiva y kinestésica, y están estrechamente vinculadas a la
manera como el cerebro procesa, organiza y codifica sensorialmente la
información que recibe.

2) La identificación de los "patrones de lenguaje verbal" del interlocutor. Todos

hablamos como sentimos y como pensamos, y muchas veces, a la inversa,
pensamos y sentimos como hablamos.

En todo caso, el lenguaje verbal refleja nuestra identidad como personas. De allí
que podría afirmarse entonces con bastante certeza: "Dime como hablas y te diré
como eres, o como piensas, o como sientes, o como te representas el
mundo..."Mediante su lenguaje verbal, el interlocutor, por ejemplo, un cliente o un
supervisado, presenta a los demás algunos indicios de la forma como él percibe y
construye la realidad, su realidad.

De modo que su lenguaje dice bastante acerca de él como individuo, y nos permite
también aproximarnos y conocer algunos aspectos de sus modelos mentales y
tener cierto acceso a ellos.

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 Si se le presta atención a la forma como una persona habla -a lo que se ha llamado
la "estructura superficial" de su lenguaje se descubre que es posible llegar más
profundamente a una formación lingüísticamente más completa y más cercana a la
experiencia de esa persona -lo que se llama la "estructura profunda" del lenguaje-,
y acceder así a su mapa o modelo mental. La atención y el manejo del lenguaje
verbal del hablante permite identificar a través del mismo cuestiones tales como
las omisiones de información, las generalizaciones y distorsiones en sus formas de
pensamiento, sus creencias, los criterios que utiliza para valorar las cosas, sus
"metáforas" personales como reflejo de ciertas maneras de pensar y actuar, sus
estilos de interacción social o estilos de liderazgo, los denominados "meta-
programas" u orientaciones vitales, las estrategias de acción que utiliza para lograr
ciertos resultados, y unas cuantas cosas más. Eso requiere, por parte del
comunicador, gran flexibilidad de conducta, una fina destreza de observación y
una actitud de escucha activa.

3) La observación del "lenguaje corporal". La fisiología humana es responsable en

muchos sentidos de nuestra experiencia interna y es, a la vez, un reflejo de tal
experiencia. Por supuesto, esto supone también recursividad e interacción, en el
sentido de que la propia experiencia interna influye y afecta la corporalidad.
Por ello, la observación atenta del cuerpo de una persona ofrece múltiples señales
indicadoras de procesos subjetivos que constituyen elementos esenciales de sus
modelos mentales. Por otra parte, el "acompañamiento" del lenguaje corporal del
interlocutor, como técnica de trabajo, es decir, el uso del propio cuerpo del
profesional comunicador para hacer "espejo" de la conducta corporal del otro,
representa una sutil y eficaz herramienta de acercamiento a sus mapas y de
conocimiento y comprensión de su experiencia interna.