El arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje

Ing. Francisco Prez Toledo 2011

Libro escrito por Peter Senge, es un Best Seller de 1990 con ms de un milln de copias vendidas, en donde plantea una filosofa empresarial en la cual organizaciones que utilicen prcticas colectivas de aprendizaje podrn desarrollar cualquier habilidad necesaria para triunfar. El aprendizaje se convertir en una forma de vida y en un proceso continuo, en vez de una parte especfica de la carrera de una persona. Para las corporaciones, el aprendizaje ser vital en su xito futuro.

Desde muy temprana edad nos ensean a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Al parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme. Cuando intentamos ver la imagen general, tratamos de ensamblar nuevamente los fragmentos, enumerar y organizar todas las piezas. Pero, como dice el fsico D. Bohm, esta tarea es intil: es como ensamblar los fragmentos de un espejo roto para ver un reflejo fiel.

Peter Senge naci en Stanford en 1947, es Ingeniero en Sistemas, con Maestra en Modelos Sociales. Realiz un PhD sobre Direccin de Empresas. Es director del Centro para el Estudio de la Organizacin en la Escuela Sloan de Direccin, del Instituto Tecnolgico de Massachusetts. Se dedica a dictar conferencias a gerentes, ejecutivos y directivos.

En el ao 2008 estuvo en Venezuela, invitado por la Asociacin de Egresados de la UCAB en el marco de la celebracin de los 55 aos de la Universidad. Present la

conferencia titulada Escuelas que Aprenden y fue motivo para que educadores y pblico en general compartieran sus inquietudes sobre la formacin de las nuevas generaciones de estudiantes.

Reflexiones de Peter Senge Las organizaciones que perduran en el tiempo se caracterizan por tener un profundo sentido de identidad, por concebirse como una comunidad humana con un propsito mayor y adicional al retorno de la inversin. De all naci el trmino de las organizaciones que aprenden, porque tuvieron la capacidad de adaptarse a nuevas realidades.

Reflexiones de Peter Senge El origen de la escuela moderna data de la idea de la educacin pblica del norte de Europa en el siglo XIX, donde naci la escuela moderna industrial diseada para una funcin especfica: formar mano de obra para las fbricas. Los grados se convirtieron en lneas de produccin, porque haba que estandarizarlo todo.

Reflexiones de Peter Senge Nunca consider que el trmino "recursos humanos" fuese correcto. No es significativo, dado que las personas no son recursos de la organizacin, son la organizacin.
Por ejemplo, usted no es un "recurso" de su familia, sino un miembro de la misma. Si fuera slo un recurso, sus familiares lo veran como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa. En resumen, "recurso" es algo muy limitado.

Otras publicaciones de Peter Senge

Cmo Crear Organizaciones Abiertas al Aprendizaje (2000)

Manual de la Quinta Disciplina para Educadores (2006)

NDICE
CAPTULO 1 Dadme una palanca y mover el mundo
CAPTULO 2 Su organizacin tiene problemas de aprendizaje? CAPTULO 3 Prisioneros del sistema, o de nuestro pensamiento?

CAPTULO 4 Las leyes de la quinta disciplina

CAPTULO 5 Un cambio de enfoque CAPTULO 6 Configuraciones naturales: patrones que controlan

CAPTULO 7 El principio de la palanca

CAPITULO 1 Dadme una palanca y mover el mundo

FACULTADES DISCIPLINAS

PERSONAL

1. DOMINIO PERSONAL 2. MODELOS MENTALES

GRUPAL

3. APRENDIZAJE EN EQUIPO 4. VISIN COMPARTIDA

INTEGRADORA

5. PENSAMIENTO SISTMICO

CAPITULO 1 Dadme una palanca y mover el mundo

DOMINIO PERSONAL: Identificar las capacidades propias y de quienes nos rodean para canalizarlas positivamente.

MODELOS MENTALES: Promover una comunicacin efectiva a partir de reflexiones internas hacia los paradigmas que nos restringen.
APRENDIZAJE EN EQUIPO: Desarrollar competencias superiores a la suma de los talentos individuales. VISIN COMPARTIDA: Crear sentido de compromiso y alinear las visiones personales con la organizacin.

PENSAMIENTO SISTMICO: Es la facultad integradora de todas las disciplinas y su esencia es cambiar la perspectiva de interpretacin de las inter-relaciones.

CAPITULO 2 Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?

Yo soy mi puesto: quienes se concentran nicamente en su puesto no tienen inters en la organizacin. Enemigo externo: culpar a los dems y a la organizacin. Ilusin de hacerse cargo: no es proactividad, es una reactividad disfrazada, que asumimos para luchar contra el enemigo externo. Fijacin en los hechos: vemos la vida como una serie de hechos de causa obvia e inmediata. No aquellas transformaciones graduales.

CAPITULO 2 Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?

La rana hervida: detectamos amenazas repentinas, no cambios lentos y graduales.

La Ilusin de que se aprende con la experiencia: La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje, pero qu ocurre cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros actos? Qu sucede si las consecuencias primarias de nuestros actos estn en el futuro distante?

El mito del equipo administrativo: Son equipos de personas de pura apariencia, que realizan componendas mantener la imagen de un equipo cohesivo y eficiente.

CAPITULO 3 Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?

El juego de la cerveza: el Minorista, el Mayorista y el Director de Mercadeo.

En el juego de la cerveza, nadie tiene la culpa. Cada uno de los tres jugadores tena la mejor intencin de servir a los clientes y mantener el producto en movimiento. No hubo villanos, pero hubo una crisis, inherente a la estructura del sistema.
Las estructuras sistmicas son relaciones entre variables clave, tales como: la poblacin, los recursos naturales o la produccin.

CAPITULO 4 Las leyes de la quinta disciplina 1. Los problemas de ahora derivan de las soluciones de antes: un vendedor de alfombras vio que una de ellas tena un bulto en el centro. Cuando lo aplastaba, reapareca en otra parte. Hasta que levant la alfombra y sali una serpiente. 2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema: cuanto ms esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, ms esfuerzo se requiere. 3. La conducta mejora antes de empeorar: beneficios a corto plazo en perjuicio del largo plazo.

CAPITULO 4 Las leyes de la quinta disciplina

4. El camino fcil lleva al mismo lugar: basados en lo conocido, aplicamos soluciones tpicas a los problemas. 5. La cura puede ser peor que la enfermedad: los gerentes delegan las cargas en otros, en lugar de buscar soluciones. 6. Lo ms rpido es lo ms lento: la tasa de crecimiento ptima, es menor que la tasa de crecimiento ms rpida posible. La tortuga es ms lenta, pero gana la carrera.

CAPITULO 4 Las leyes de la quinta disciplina

7. La causa y el efecto no estn prximos: los sistemas humanos son tan complejos, que realmente la causa y el efecto no estn cercanos en tiempo y espacio. 8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes: acciones pequeas, pero bien focalizadas producen mejoras significativas. Es el principio de la palanca. 9. Se pueden alcanzar dos metas contradictorias: siempre se pens que se debe escoger entre calidad y costo. Podemos aumentar la calidad y bajar los costos.

CAPITULO 4 Las leyes de la quinta disciplina

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes ms pequeos: los problemas administrativos requieren ver la totalidad del sistema, no se deben analizar como parcelas aisladas, sino sus relaciones. 11. No hay culpa: culpamos a las circunstancias externas de nuestros problemas. Nosotros y las causas de nuestros problemas formamos parte de un mismo sistema.

CAPITULO 5 Un cambio de enfoque

Ver el Mundo Nuevo: para apreciar la belleza debemos ver la totalidad. El pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades.

Crculos de Causalidad: para lograr un apalancamiento en las situaciones, se debe comprender la complejidad dinmica, no la complejidad de los detalles.

CAPITULO 5 Un cambio de enfoque, ejemplo:

Crculo de Causalidad

Causalidad unidireccional Yo controlo el flujo de agua

La mano controla el nivel de agua El nivel de agua controla la mano

(Diagrama Sistmico)

CAPITULO 5 Un cambio de enfoque, ejemplo:

Planeacin Estratgica
Acciones Gerenciales

Misin
Acciones Gerenciales y Planeacin Estratgica

Anlisis FODA

Visin

Cultura Organizacional

Valores

CAPITULO 5 Un cambio de enfoque

Refuerzo y equilibrio de la realimentacin, los ladrillos del pensamiento sistmico: existen dos tipos de procesos de realimentacin: de refuerzo y de equilibrio. Gracias a los procesos reforzadores, las empresas crecen a partir de los comentarios de clientes satisfechos. Tambin el ejercicio puede llevarnos a una espiral reforzadora, porque nos sentimos mejor y hacemos ms ejercicio. Efecto bola de nieve. Los procesos compensadores, buscan la estabilidad y el equilibrio, operan en conductas orientadas hacia las metas. Si la meta es ir a 120 Km/h , esta realimentacin nos detiene en esa velocidad, no ms.

CAPITULO 6 Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO Es un proceso reforzador (amplificador) que se pone en marcha para producir un resultado deseado. No precipites el crecimiento, sin embargo elimina los factores que limitan el crecimiento.

ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA Desplazamos la carga de los problemas a soluciones fciles y eficaces a corto plazo. Solucionar los sntomas no brinda beneficios a largo plazo, por lo tanto debemos solucionar las causas fundamentales de los problemas.

CAPITULO 7 El principio de la palanca

Una de las claves del pensamiento sistmico es la palanca, es decir hallar el punto donde los actos y modificaciones en las estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.
A menudo la palanca sigue el principio de la economa de medios, buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de grandes esfuerzos sino de actos pequeos y bien focalizados.

La esencia de dominar el pensamiento sistmico como disciplina administrativa, radica en ver patrones donde otros slo ven hechos bajo los cuales reaccionan.

Peter Senge

GRACIAS