CHUCK WILLIAMS

ADMON
QU CONTIENE:
ADMINISTRACIN
SEXTA EDICIN
EDICIN DEL ESTUDIANTE

Un enfoque de aprendizaje de
Principios de
administracin
probado por los estudiantes,
aprobado por los docentes

Complementos
digitales
que contienen:
Un libro electrnico
interactivo, tarjetas de
trminos clave, videos,
cuestionarios y ms
Adems
Autoevaluaciones digitales
interactivas para identificar
sus habilidades gerenciales

Estudia donde quieras y cuando quieras

con las Tarjetas de repaso
 ADMON PROBADO POR LOS ESTUDIANTES, APROBADO POR LOS DOCENTES

PROCESO
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Principios de administracin,
ste es el proceso que utilizamos:

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QSPCMFNBT
Z
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CONOZCA de aprendizaje
Los estudiantes que cursan Principios de administracin desean desarrollar una base de
conocimientos que les permita manejar un negocio en el mundo globalizado actual y guiado
por la tecnologa. Tambin necesitan escenarios reales que los ayuden a relacionar los
conceptos del curso con sus vidas.

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MBT

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necesidades de cada curso

DEMUESTRE
"%.0/
 incluye investigaciones y ejemplos de 3M, Boeing y Hersheys para dar a los estu-
diantes la sensibilidad de la manera como las empresas reales implementan los principios de
administracin para crear xito y superar los retos

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MBT
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Los complementos digitales para "%.0/
 no slo ofrecen recursos como cuestionarios en
lnea, ejercicios de grupo, preguntas de anlisis y videos, todos ellos rastreables desde
Engagement Tracker. Los estudiantes tambin pueden usar las evaluaciones interactivas
para identificar y evaluar sus habilidades.

Publique una solucin probada por los estudiantes, aprobada por

TRABAJE los maestros
"%.0/
 ayuda a los estudiantes a desarrollar un completo entendimiento de los principios
de administracin al proveer una presentacin clara de los conceptos fundamentales, im-
presos y en lnea, y demostrando su impacto en las prcticas de negocios diarias
 ADMON
PROBADO POR LOS ESTUDIANTES, APROBADO POR LOS DOCENTES

SOLUCIN ADMON

Cada solucin 4LTR Press incluye:

+ + +
Participacin Herramientas Tarjetas de Libro
visual del de repaso electrnico
libro de texto estudio en desprendibles interactivo
lnea

Encabezados

+
numerados
que conectan
al libro im-
preso con el
electrnico

RECURSOS PARA EL ESTUDIANTE: RECURSOS PARA EL PROFESOR:*

t
Presentaciones en PowerPoint t
Manual del instructor
t
7JEFPT t
Presentaciones en PowerPoint
t
Autoevaluaciones t

Diapositivas con respuesta habilitadas
t
Transiciones de carrera para la clase
t
Ideas de negocio: lo esencial t
Tarjetas de preparacin para el instructor
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Tarjetas de repaso *Este material se encuentra disponible slo en ingls.

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Tanto el libro impreso como los complementos digitales fueron excepcionales! Me

encant el libro por el rico contenido visual y el texto de fcil comprensin
Amit Bitnum; estudiante, Northeast Seneca College
CHUCK WILLIAMS

ADMON ADMINISTRACIN
SEXTA EDICIN
EDICIN DEL ESTUDIANTE

Traduccin:
Lorena Leticia Lizama Alcal
Traductora profesional

Ana Elizabeth Garca Hernndez

Universidad La Salle, Morelia

Revisin tcnica:
Mtro. Gil Armando Snchez Soto
Universidad Iberoamericana
Coordinacin de la Licenciatura de
Administracin de Negocios Internacionales

$XVWUDOLD%UDVLO&RUHD(VSDD(VWDGRV8QLGRV-DSQ0[LFR5HLQR8QLGR6LQJDSXU
ADMON. Administracin
Sexta edicin
&KXFN:LOOLDPV
Presidente de Cengage Learning
Latinoamrica:
)HUQDQGR9DOHQ]XHOD0LJR\D
Director Editorial, de Produccin
y de Plataformas Digitales para
Latinoamrica:
5LFDUGR+5RGUJXH]
Gerente de Procesos para Latinoamrica:
&ODXGLD,VODV/LFRQD
Gerente de Manufactura para
Latinoamrica:
5DO'=HQGHMDV(VSHMHO
Gerente Editorial de Contenidos en
Espaol:
3LODU+HUQQGH]6DQWDPDULQD
Gerente de Proyectos Especiales:
/XFLDQD5DEXIIHWWL
Coordinador de Manufactura:
5DIDHO3UH]*RQ]OH]
Editores:
6HUJLR5&HUYDQWHV*RQ]OH]
7LPRWHR(OLRVD*DUFD
Diseo de portada:
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Imagen de portada:
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1 2 3 4 5 6 7 16 15 14 13
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ADMON Administracin, DHG
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 Contenido
PARTE 1
Introduccin a la administracin 2

1 | Administracin 2
tal 45 3-1c Escasez de recursos 45 3-1d Incertidum-
bre 46
3-2 Entorno general 46
1-1 La administracin es ... 3 3-2a Economa 47 3-2b Componente tecnolgi-
1-2 Funciones administrativas 4 co 48 3-2c Componente sociocultural 48 3-2d Com-
1-2a Planear 5 1-2b Organizar 5 1-2c Liderar 5 ponente poltico/jurdico 49
1-2d Controlar 6 3-3 Entorno especfico 50
1-3 Tipos de gerentes 6 3-3a Componente cliente 50 3-3b Componente competi-
1-3a Gerentes de nivel superior 7 1-3b Gerentes de nivel dor 51 3-3c Componente proveedor 51
medio 8 1-3c Gerentes de primera lnea 8 3-3d Componente de normatividad de la industria 52
1-3d Lderes de equipo 9 3-3e Grupos de apoyo 53
1-4 Funciones administrativas 10 3-4 Dar sentido a los entornos cambiantes 55
1-4a Funciones intepersonales 10 1-4b Funciones infor- 3-4a Monitoreo del entorno 55 3-4b Interpretacin de los
mativas 11 1-4c Funciones de toma de decisiones 12 factores ambientales 56 3-4c Actuar de acuerdo con las
amenazas y las oportunidades 56
1-5 Qu buscan las empresas en los gerentes 13
1-6 Errores que cometen los gerentes 15 3-5 Culturas organizacionales: Creacin,
xito y cambio 58
1-7 La transicin hacia la administracin:
3-5a Creacin y mantenimiento de culturas organizaciona-
El primer ao 16 les 58 3-5b Culturas organizacionales exitosas 59
1-8 Ventaja competitiva a travs de la gente 18 3-5c Culturas organizacionales cambiantes 60

2 | Historia de la administracin 22 | tica y responsabilidad social

2-1 Los orgenes de la administracin 23 4 64
2-1a Ideas y prcticas administrativas a lo largo de la histo- 4-1 Desviacin del lugar de trabajo 65
ria 23 2-1b Por qu necesitamos gerentes en la actuali-
4-2 Directrices de la Comisin de Sentencias de los
dad 24
Estados Unidos para las Organizaciones 67
2-2 Administracin cientfica 25 4-2a Quin, qu y por qu? 67 4-2b Determinacin del
2-2a Padre de la administracin cientca: Frederick W. castigo 67
Taylor 26 2-2b Estudios de movimiento: Frank y Lillian
Gilbreth 28 2-2c Grcas: Henry Gantt 29 4-3 Influencias en la toma tica de decisiones 69
4-3a Intensidad tica de la decisin 70 4-3b Desarrollo
2-3 Gestin administrativa y burocrtica 30 moral 71 4-3c Principios de la toma tica de decisio-
2-3a Gestin burocrtica: Max Weber 30 2-3b Gestin nes 72
administrativa: Henri Fayol 32
4-4 Pasos prcticos para la toma tica de
2-4 Administracin de relaciones humanas 34
decisiones 74
2-4a Conicto constructivo y coordinacin: Mary Par-
4-4a Seleccin y contratacin de empleados ti-
ker Follett 34 2-4b Estudios de Hawthorne: Elton
cos 74 4-4b Cdigos de tica 74 4-4c Capacitacin
Mayo 36 2-4c Cooperacin y aceptacin de autoridad:
en tica 74 4-4d Clima tico 75
Chester Barnard 37
4-5 Ante quin son socialmente responsables las orga-
2-5 Administracin de operaciones, informacin, siste-
nizaciones? 77
mas y contingencias 37
2-5a Administracin de operaciones 38 2-5b Administra- 4-6 De qu cosas son socialmente responsables las
cin de informacin 39 2-5c Administracin de siste- organizaciones? 79
mas 39 2-5d Administracin por contingencias 41 4-7 Respuestas a las exigencias de responsabilidad

3 | Entorno y cultura social 81

organizacionales
3-1 Entornos cambiantes 43
3-1a Cambio ambiental 43
4-8 Responsabilidad social y desempeo
econmico 82
42
3-1b Complejidad ambien-

Contenido ix
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PARTE 2
Planear 86

5 | Planeacin y toma de decisiones 86 7 | Innovacin y cambio 130

5-1 Beneficios e inconvenientes de la planeacin 87 7-1 Por qu es importante la innovacin 131
5-1a Benecios de la planeacin 87 5-1b Inconvenientes 7-1a Ciclos de tecnologa 131 7-1b Corrientes de innova-
de la planeacin 88 cin 133
5-2 Cmo elaborar un plan que funcione 89 7-2 Manejo de la innovacin 136
5-2a Establecer metas 89 5-2b Desarrollar un compromiso 7-2a Administracin de fuentes de innovacin 136
con la meta 90 5-2c Desarrollar planes de accin efecti- 7-2b Enfoque experimental: Gestin de la innovacin durante
vos 90 5-2d Monitorear el progreso 91 5-2e Mantener el cambio discontinuo 138 7-2c Enfoque de compresin:
la exibilidad 92 Direccin de la innovacin durante el cambio incremental
5-3 Planeacin de arriba hacia abajo 92 gradual 140
5-3a Empezar desde la parte superior 92 5-3b Pasar por la 7-3 Deterioro organizacional: El riesgo de no cambiar 141
parte media 94 5-3c Terminar en la parte inferior 95 7-4 Manejo del cambio 142
5-4 Pasos y lmites para una toma racional 7-4a Cmo manejar la resistencia al cambio 143
de decisiones 96 7-4b Qu no hacer cuando se lidera un cambio 144
5-4a Denir el problema 96 5-4b Identicar los criterios de 7-4c Herramientas y tcnicas de cambio 147
decisin 97 5-4c Sopesar los criterios 97
cursos de accin alternativos 98
5-4d Generar
5-4e Evaluar cada alternati-
va 98 5-4f Calcular la decisin ptima 99 5-4g Lmites 8 | Administracin global 152
de la toma racional de decisiones 100 8-1 Negocio global, reglas de comercio y acuerdos
5-5 Uso de grupos para mejorar la toma de decisio- comerciales 153
nes 100 8-1a El impacto de un negocio global 153
5-5a Ventajas y desventajas de la toma grupal de decisio- 8-1b Barreras comerciales 154 8-1c Acuerdos de comer-
nes 100 5-5b Conicto estructurado 102 5-5c Tc- cio 156 8-1d Consumidores, barreras comerciales y acuer-
nica de grupo nominal 103 5-5d Tcnica Del- dos de comercio 159
phi 103 5-5e Lluvia de ideas electrnica 104 8-2 Consistencia o adaptacin? 160

6 | Estrategia organizacional 106

8-3 Formas de negocios globales 161
8-3a Exportacin 161
vos 162
8-3b Contratos cooperati-
8-3c Alianzas estratgicas 163 8-3d Filiales de
6-1 Ventaja competitiva sostenible 107 propiedad total (construidas o compradas) 164 8-3e Em-
6-2 Proceso de creacin de estrategias 109 presas globales nuevas 165
6-2a Evaluar la necesidad de que exista un cambio estratgi- 8-4 Cmo encontrar el mejor clima de negocio 165
co 109 6-2b Anlisis situacional 110 6-2c Seleccin de 8-4a Mercados en crecimiento 165 8-4b Seleccin de
alternativas estratgicas 113 una ocina o fbrica 167 8-4c Minimizacin del riesgo
6-3 Estrategias a nivel corporativo 115 poltico 168
6-3a Estrategia de cartera 115 6-3b Estrategias globa- 8-5 Tomar conciencia de las diferencias culturales 170
les 118 8-6 Preparacin para una asignacin internacio-
6-4 Estrategias a nivel de la industria 120 nal 172
6-4a Las cinco fuerzas de la industria 121 6-4b Estrategias 8-6a Capacitacin en el idioma y la transculturalidad 172
de posicionamiento 122 6-4c Estrategias adaptativas 123 8-6b Problemas conyugales, familiares y con dos carreras profe-
6-5 Estrategias a nivel de empresa 124 sionales 174
6-5a Competencia directa 125 6-5b Movimientos estratgi-
cos de los competidores directos 126

x Contenido
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PARTE 3
Organizar 176

9 | Diseo de organizaciones 76 |
11 Administrando sistemas de
9-1 Departamentalizacin 177 Recursos Humanos 218
9-1a Departamentalizacin funcional 179 9-1b Departa-
mentalizacin por producto 180 9-1c Departamentaliza-
11-1 Legislacin de empleo en EE.UU. 219
11-1a Leyes federales de empleo 220 11-1b Impacto
cin por clientes 181 9-1d Departamentalizacin geogr-
adverso y discriminacin en el empleo 222 11-1c Acoso
ca 182 9-1e Departamentalizacin de matriz 183
sexual 222
9-2 Autoridad organizacional 184
9-2a Cadena de mando 184 9-2b Autoridad en lnea
11-2 Reclutamiento 223
11-2a Anlisis de puestos y seleccin de
versus autoridad sta 185 9-2c Delegacin de autori-
personal 224 11-2b Reclutamiento interno 225
dad 185 9-2d Grado de centralizacin 186
11-2c Reclutamiento externo 226
9-3 Diseo del puesto 187
9-3a Especializacin laboral 187 9-3b Rotacin, amplia-
11-3 Seleccin 227
11-3a Formularios de solicitud y currculum vitae 227
cin y enriquecimiento de labores 188 9-3c Modelo de
11-3b Referencias y vericacin de antecedentes 228
caractersticas del puesto 188
11-3c Pruebas de seleccin 230 11-3d Entrevistas 232
9-4 Procesos intraorganizacionales 191
9-4a Reingeniera 191 9-4b Empowerment 194
11-4 Capacitacin 234
11-4a Determinar las necesidades de
9-5 Procesos interorganizacionales 194 capacitacin 235 11-4b Mtodos de capacitacin 235
9-5a Organizaciones modulares 195 9-5b Organizacio- 11-4c Evaluacin de la capacitacin 237
nes virtuales 196
11-5 Evaluacin del desempeo 237
11-5a Medir con precisin el desempeo laboral 238

|
10 Administrando equipos 198
11-5b Compartir comentarios de desempeo 239
11-6 Compensacin y separacin del empleado
11-6a Decisiones de compensacin 242
241
10-1 Lo bueno y malo del uso de equipos 199 11-6b Terminacin con los empleados 244
10-1a Las ventajas de los equipos 199 10-1b Las 11-6c Reduccin de puestos (downsizing) 245
desventajas de los equipos 200 10-1c Cundo usar 11-6d Retiro 246 11-6e Rotacin de personal 247
equipos 202
10-2 Tipos de equipos 203
10-2a Autonoma, la dimensin clave
especiales de equipos 205
203 10-2b Tipos
|
12 Administrando personas y una
10-3 Caractersticas de los equipos de trabajo
10-3a Normas del equipo 206
206
10-3b Cohesin del equi-
fuerza de trabajo diversa 248
po 207 10-3c Tamao del equipo 208 10-3d Con- 12-1 Diversidad: Diferencias que importan 249
ictos de equipo 208 10-3e Etapas del desarrollo del 12-1a La diversidad no es accin armativa 250
equipo 210 12-1b La diversidad es un buen negocio 252
10-4 Mejorando la eficacia del equipo de 12-2 Diversidad de nivel superficial 253
trabajo 211 12-2a Edad 254 12-2b Sexo 256 12-2c Raza/
10-4a Estableciendo metas de equipo y priorida- origen tnico 257 12-2d Discapacidades mentales o
des 211 10-4b Seleccionando personas para el equi- fsicas 259
po 213 10-4c Capacitacin del equipo 214 12-3 Diversidad de nivel profundo 260
10-4d Compensacin y reconocimiento del equipo 215 12-4 Administracin de la diversidad 262
12-4a Paradigmas de la diversidad 262 12-4b Principios
de la diversidad 264 12-4c Capacitacin y prcticas para
la diversidad 265

Contenido xi
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PARTE 4
Liderar 268

13|Motivacin 268 14-3 Poner a los lderes en la situacin correcta: Teora de

contingencia de Fiedler 297
13-1 Fundamentos de la motivacin 269 14-3a Estilo de liderazgo: Compaero de trabajo menos preferi-
13-1a Esfuerzo y desempeo 269 13-1b Necesidad do 297 14-3b Favorabilidad situacional 298 14-3c Coin-
de satisfaccin 270 13-1c Recompensas extrnsecas e cidencia de estilos de liderazgo con situaciones 299
intrnsecas 272 13-1d Motivando con lo bsico 273 14-4 Adaptacin del comportamiento del lder: Teora
13-2 Teora de la equidad 274 camino-meta 300
13-2a Componentes de la teora de la equidad 274 14-4a Estilos de liderazgo 301 14-4b Contingencias subordi-
13-2b Cmo reacciona la gente al percibir inequidad 275 nadas y ambientales 303 14-4c Resultados 304
13-2c Motivando con la teora de la equidad 277
14-5 Adaptacin del comportamiento del lder: Teora de
13-3 Teora de las expectativas 279 la decisin normativa 304
13-3a Componentes de la teora de las expectativas 279 14-5a Estilos de decisin 304 14-5b Calidad y la aceptacin
13-3b Motivacin con la teora de las expectativas 281 de la decisin 304
13-4 Teora del reforzamiento 282 14-6 Liderazgo visionario 307
13-4a Componentes de la teora de reforzamiento 282 14-6a Liderazgo carismtico 307 14-6b Liderazgo transforma-
13-4b Programas para cumplir con el reforzamiento 284 cional 310
13-4c Motivando con la teora del reforzamiento 285
13-5 Teora de la fijacin de objetivos 286
13-5a Componentes de la teora: Fijacin de objetivos 287
13-5b Motivando con la teora de jacin de objetivos 288
|
15 Manejo de la comunicacin 314
13-6 Motivando con el modelo integrado 289 15-1 Percepcin y problemas de comunicacin 315
iStockphoto.com/Neustockimages

15-1a Proceso bsico de percepcin 315 15-1b Problemas de

|
14 Liderazgo 290
percepcin 317 15-1c Percepciones de los dems 317
15-1d Autopercepcin 319
15-2 Tipos de comunicacin 319
14-1 Lderes vs. gerentes 291 15-2a El proceso de comunicacin 319 15-2b Canales for-
14-2 Quines son y qu hacen los lderes 292 males de comunicacin 321 15-2c Canales de comunicacin
14-2a Rasgos de liderazgo 292 14-2b Comportamientos informal 322 15-2d Coaching y asesoramiento: Comunicacin
de liderazgo
g 295 frente a frente 323 15-2e Comunicacin no verbal 324
15-3 Manejo de la comunicacin uno a uno 325
15-3a Escoger el medio de comunicacin adecuado 325
15-3b Escuchar 326 15-3c Dar retroalimentacin 329
15-4 Manejo de la comunicacin de toda la orga-
nizacin 330
15-4a Mejora de la transmisin: Difundir el mensaje 330
15-4b Mejorar la recepcin: Escuchar lo que otros sienten y
piensan 332

xii Contenido
 PARTE 5
Controlar 336

16| Control 336

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17-4 Acceso e intercambio de informacin
y conocimiento 372
17-4a Acceso interno e intercambio 372 17-4b Acceso ex-
16-1 El proceso de control 337 terno e intercambio 373 17-4c Intercambio de conocimientos
16-1a Estndares 337 16-1b Comparacin con los y experiencia 375
estndares 339 16-1c Accin correctiva 339
16-1d Proceso ciberntico dinmico 339 16-1e Control
de retroalimentacin, concurrente y anticipativo 340
16-1f El control no siempre vale la pena o es posible 340
|
18 Administracin del servicio y
16-2 Mtodos de control 341
16-2a Control burocrtico 341 16-2b Control objeti-
operaciones de manufactura 378
vo 342 16-2c Control normativo 342 16-2d Control 18-1 Productividad 379
concertado 343 16-2e Autocontrol 344 18-1a Por qu es importante la productividad 379 18-1b Ti-
16-3 Que hay que controlar? 345 pos de productividad 381
16-3a Balanced scorecard o cuadro de mando integral 345 18-2 Calidad 382
16-3b Las perspectivas nancieras: Control de presupuestos, 18-2a Calidad relacionada con las caractersticas de los productos
ujos de efectivo y valor econmico agregado 347 y servicios 383 18-2b ISO 9000 y 14000 384

iStockphoto.com/Andrew Dernie
16-3c La perspectiva del cliente: Controlando la desercin 18-2c Baldrige National Quality Award 384
del cliente 349 16-3d La perspectiva interna: Control de 18-2d Administracin de la calidad total 386
la calidad 350 16-3e La innovacin y la perspectiva de 18-3 Operaciones de servicio 387
aprendizaje: Control de residuos y contaminacin 352 18-3a La cadena de servicio-rentabilidad 387 18-3b Servicio
de recuperacin y empowerment 389

17| Manejo de la informacin

18-4 Operaciones de manufactura 390
18-4a Cantidad de procesamiento en las operaciones de
356 manufactura 390 18-4b Flexibilidad de las
17-1 Importancia estratgica de la informacin 357 operaciones de manufactura 391
17-1a Ventaja del primer movimiento 358 17-1b Sos- 18-5 Inventario 392
tener una ventaja competitiva 358 18-5a Tipos de inventario 392
17-2 Caractersticas y costos de la informacin 18-5b Medicin de inventarios 393
til 360 18-5c Costos de mantener
17-2a Informacin precisa 360 17-2b Informacin un inventario 394
completa 360 17-2c Informacin relevante 361 18-5d Manejo de
17-2d Informacin oportuna 361 17-2e Costos inventarios 395
de adquisicin 362 17-2f Costos de procesamien-
to 362 17-2g Gastos de almacenamiento 363
17-2h Costos de recuperacin 363 17-2i Costos de
comunicacin 363 Referencias 399
17-3 Captura, procesamiento y proteccin de la
informacin 363
ndice 433
17-3a Captura de la informacin 364
17-3b Procesamiento de la informacin 365
17-3c Proteccin de la informacin 368

Contenido xiii
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 1 Administracin

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RES U LTADOS DE A PR E NDI Z A JE 1-7 Describir la transicin que Revise las

atraviesan los empleados Herramientas
1-1 Describir qu es administracin cuando se les asciende a de estudio
gerentes Que se encuentran al
1-2 Explicar las cuatro funciones de la administracin nal de este captulo.
1-3 Describir los distintos tipos de gerentes 1-8 Explicar cmo y por qu las
ges

empresas pueden generar

1-4
erima

Explicar las funciones y subfunciones principales que

una ventaja competitiva a
/Jupit

realizan los gerentes en el desempeo de su trabajo

travs de la gente
orbis

1-5 Explicar qu buscan las empresas en los gerentes

cia/C

1-6 Comentar los errores principales que cometen los

n Gra

gerentes en el desempeo de su trabajo

onaly
M

1-1 La administracin es . . .
L
os problemas de administracin son fundamentales
para cualquier organizacin: Cmo planeamos lo-
grar que se hagan las cosas, organizar a la empresa
para que sea eficiente y efectiva, liderar y motivar a los
empleados, y establecer controles para asegurarnos de que
nuestros planes se sigan y nuestras metas se cumplan? Una
buena administracin es bsica para empezar un negocio,
hacer que un negocio crezca y mantener un negocio una vez
que ste haya logrado cierto grado de xito.
Para entender la importancia de una buena adminis-
tracin, pensemos en el siguiente error. Para aumentar los
ingresos, Bank of America (BoA) decidi cobrar a los cuen-
tahabientes $5 mensuales por usar sus tarjetas de dbito
para realizar compras. Enojados por tener que pagar $60 al
ao para tener acceso a su propio dinero, 300 000 clientes
firmaron una peticin en lnea para protestar contra esta
poltica, en tanto que otros 21 000 clientes solicitaron cerrar
sus cuentas. Mientras, los competidores de BoA intentaron
robarse a sus clientes publicando con orgullo que no cobra-
ban cuotas o cancelando los planes que tenan de imponer
cuotas similares. La respuesta negativa hacia esta medida
sumamente impopular fue tan fuerte que las acciones de
BoA cayeron un 3.5 por ciento al da siguiente de que se
anunciaron estas cuotas.1
Malos gerentes y mala administracin. Resulta sor-
prendente que las empresas paguen a los consultores en
administracin cerca de $250 mil millones al ao por ase-
sora respecto a asuntos bsicos de administracin, como
la forma en la que se lidera a la gente de forma efectiva, la
organizacin eficiente de la empresa, y la administracin de
proyectos y procesos a gran escala?2 Este libro de texto le
ayudar a entender algunos de los temas bsicos que los
consultores en administracin ayudan a resolver a las em-
presas, y no le costar miles de millones de dlares.
PARTE 1
INTRODUCCIN A LA
ADMINISTRACIN
CAPTULO 1
Muchos de los gerentes de hoy empezaron como sol-
dadores en una fbrica, como garroteros, ayudando a los
clientes a ajustar un traje o limpiando algo derramado en
el pasillo. De igual forma, muchos de ustedes empezarn
desde abajo e irn subiendo con su trabajo. No hay mejor
manera de llegar a conocer a la competencia, a los clientes y
al negocio, pero sin importar si empezaron su carrera desde
abajo o con un nivel de supervisor, su labor como gerentes
no es hacer el trabajo, sino ayudar a otros a hacer el suyo.
La administracin es lograr que el trabajo se haga a travs
de otros.
Vineet Nayar, CEO de la empresa de servicios de IT en
HCL Technologies, no se ve a s mismo como la persona
que tena que hacer todo o que tendra todas las respues-
tas. En lugar de esto, l se ve a s mismo como la persona
obsesionada con lograr que los empleados generen valor.
Ms que dar soluciones l, Nayar crea oportunidades de co-
laboracin, para que haya revisiones de pares y para que los
empleados den su retroalimentacin sobre ideas y procesos
de trabajo. Nayar dice: Mi trabajo es asegurarme de que
todos tengan lo necesario para hacer bien lo que hacen.3
La descripcin de Nayar respecto a las responsabilida-
des administrativas sugiere que los gerentes tambin deben
preocuparse por la eficiencia y efectividad en el proceso de
trabajo. La eciencia es lograr que el trabajo se haga con un
mnimo esfuerzo, gasto o desperdicio. UPS ahorra tiempo, y
hace dinero, al encontrar formas ms rpidas y eficientes para
entregar paquetes, tales como hacer que sus choferes caminen
a un ritmo de 2.5 pasos largos por segundo o usar compu-
tadoras para disear rutas de
entrega con menos vueltas a la
Administracin es lograr
izquierda toma ms tiempo
que el trabajo se haga a travs
cruzar el trfico cuando hay de otros.
que dar vuelta a la izquierda Eciencia es lograr que el
que cuando hay que dar vuelta trabajo se haga con un mnimo
a la derecha. De igual forma, esfuerzo, gasto o desperdicio.
los choferes de UPS estn ca-
Captulo 1: Administracin 3
La efectividad es pacitados para llevar
evar las llav
llaves
ves
cumplir con las tareas que de sus camiones en los llaveros
ayudan a alcanzar los objetivos
organizacionales. que siempre tienen en en los d de-
e-
ara minimiz
dos. Por qu? Para zar
minimizar
el tiempo dedicadodo a sacar lalas
as
llaves de sus bolsillos antes de insertarlas en la ignicin o
en las cerraduras de las puertas del camin. No o obs-
tante, UPS est cambiando a sistemas sin llavee en
los que los llaveros electrnicos estn unidos a los
cinturones de los choferes. Esto permite que
los choferes puedan arrancar el motor y abrir el
compartimento de carga con el toque rpido de
un botn, lo que ahorra a cada chofer dos segun- un-
dos por parada o 6.5 minutos al da. David Abney, bney, CEO
de UPS, argumenta: Nos obsesiona la eficiencia. i 4
Sin embargo, la eficiencia por s misma no es suficiente
para garantizar el xito. Los gerentes tambin deben lograr
la efectividad, que es cumplir con las tareas que ayuda-
rn a alcanzar los objetivos organizacionales, tales como
el servicio al cliente y la satisfaccin de los clientes. El Ae-
ropuerto Internacional John F. Kennedy de la Ciudad de
Nueva York era notable por tener pistas abarrotadas, resul-
tando en retrasos que dejaban atrapados a los pasajeros en
aviones parados sin acceso a comida, agua o baos (por ley,
los pasajeros deben permanecer en sus asientos hasta que
el avin se encuentre a salvo en el aire). Pero esto cambi
cuando el aeropuerto instituy un sistema de reservacin
de pistas mediante el cual se asigna una hora de despegue a
cada vuelo y con base en el cual ningn avin puede dejar
la puerta de abordaje, sino hasta que llega la hora que se le
asign. Qu tan efectivo resulta el nuevo sistema? En lugar
de tener cuarenta aviones haciendo fila en la pista, ahora
slo de seis a ocho aviones esperan para despegar. Aunque
los retrasos en los vuelos siguen siendo comunes, ahora los
pasajeros sufren estos retrasos en la terminal, donde tienen
acceso a alimentos, baos y salas de estar. Las aerolneas
tambin se han visto beneficiadas al quemar menos combus-
tible y tener menos desgaste en los motores.5
1-2 Funciones
administrativas
H
enri Fayol, director general (CEO) de una impor-
tante empresa acerera a principios de 1900, fue uno
de los fundadores del campo de la administracin.
(Aprender ms sobre Fayol y sobre otros contribuyentes
clave de la administracin cuando lea acerca de la histo-
ria de la administracin en el captulo 2.) Con base en sus
veinte aos de experiencia como CEO, Fayol argument que
el xito de una empresa suele depender mucho ms de la
capacidad administrativa de sus lderes que de sus habilida-
des tcnicas.6 Un siglo ms tarde, los argumentos de Fayol
4 Parte 1: Introduccin a la administracin
Daniel Acker/Bloomberg via Getty Images
siguen siendo ciertos. Durante un estudio de dos aos deno-
minado Project Oxygen, Google analiz reseas de desem-
peo y encuestas de retroalimentacin para identificar los
rasgos de sus mejores gerentes. De acuerdo con Laszlo Bock,
vicepresidente de Recursos Humanos de Google: Siempre
hemos credo que para ser un gerente, en particular en la
parte de ingeniera, es necesario tener una experiencia tc-
nica tanto o ms amplia que la de las personas que trabajan
para ti, y resulta que esto es lo que menos importa. Qu
era ms importante? Tener una visin y una estrategia cla-
ras para el equipo. Ayudar a los empleados a desarrollar
sus carreras. Ser productivos y estar enfocados en los re-
sultados. En resumen, Google descubri lo que haba sea-
lado Fayol: la capacidad administrativa o la administracin
es clave para el xito de las organizaciones.7
Los gerentes deben realizar cinco funciones adminis-
trativas para poder tener xito, acorde con Fayol: planear,
organizar, coordinar, dirigir y controlar.8 La mayora de
los libros de hoy da sobre administracin han actualizado
esta lista eliminando la funcin de dirigir y refirindose a
la funcin de dirigir de Fayol como liderar. Entonces, las
funciones administrativas de Fayol hoy da se conocen en
su formato actualizado como planear, organizar, liderar y
controlar. Los estudios indican que los gerentes que realizan
bien estas funciones son ms exitosos, logran promociones y
obtienen ganancias para sus empresas. Por ejemplo, cuanto
ms tiempo pasa el CEO realizando labores de planea-
cin, ms rentables resultan las empresas.9 Un estudio rea-
lizado durante veinticinco aos en AT&T mostr que los
empleados con mejores habilidades de planeacin y toma de
decisiones eran ms propensos a lograr un ascenso a puestos
gerenciales, a ser exitosos como gerentes y a obtener ascen-
sos a niveles ms altos de la administracin.10
La evidencia es clara: los gerentes funcionan bien para
sus empresas cuando planean, organizan, lideran y contro-
lan. Por tal razn, organizamos este libro de texto con base
en tales funciones, como se muestra en la figura 1.1.
Ahora analicemos ms de cerca las funciones adminis-
trativas: 1-2a planear, 1-2b organizar, 1-2c liderar, y 1-2d
controlar.
 Aprender ms sobre pla-
FIGURA 1.1 neacin en el captulo 5 sobre
Las cuatro funciones de la administracin planeacin y toma de decisio-
nes, en el captulo 6 sobre es-
trategia organizacional, en el
captulo 7 sobre innovacin y
Planeacin es determinar
las metas organizacionales y los
medios para lograrlas.
Organizacin es decidir
en qu se tomarn decisiones,
quin realizar los trabajos y
tareas, as como quin trabajar

iStockphoto.com/blackred
Planear Organizar
Liderar Controlar
1-2a PLANEAR
La planeacin significa determinar cules son las metas
organizacionales y los medios para lograrlas. Como apren-
der en el captulo 5, la planeacin es una de las formas
ms efectivas para mejorar el desempeo, la cual alienta a
la gente para que trabaje ms fuerte, para que trabaje duro
durante periodos extendidos, para que se comprometa con
comportamientos directamente relacionados con el logro de
metas, y para que piense en formas mejores para realizar su
trabajo. Lo ms importante es que las empresas que planean
tienen mayores ganancias y un crecimiento ms rpido que
las empresas que no planean.
Por ejemplo, la pregunta En qu negocio estamos?,
es fundamental para la planeacin estratgica. Aprender
sobre esto en el captulo 6. Si puede responder a la pregunta
En qu negocio est? en dos oraciones o menos, lo ms
probable es que tenga un plan muy claro para su negocio,
pero tener un plan claro no es fcil. En ocasiones incluso las
empresas muy exitosas se desvan de su negocio principal.
Esto sucedi cuando Cisco Systems, creador de los en-
rutadores e interruptores crticos para computadoras, los
cuales ejecutan Internet y crean redes de alta velocidad en
oficinas y casas, se desvi de su negocio principal de inter-
conexin de redes al gastar $34 mil millones para adquirir
y desarrollar productos de consumo, como Pure Digital, el
cual cre a la alguna vez popular cmara Flip; Kiss Techno-
logy, que cre reproductores DVD conectados en red; y Umi,
un servicio de videoconferencias de $600 para el hogar, que
generaba un cargo mensual de $25 por acceso a video. El
que ha sido el CEO por mucho tiempo, John Chambers,
admiti que Cisco perdi el enfoque y que en lo sucesivo
sus prioridades se basarn en su negocio principal: Lide-
razgo en enrutamiento, conmutacin y servicios centrales;
colaboracin, virtualizacin y nube del centro de datos; ar-
quitecturas; y video.11 En consecuencia, ahora Cisco cerr
sus divisiones Flip, Kiss y Umi.
para quin.
cambio, y en el captulo 8 sobre
administracin global. Liderar es inspirar y motivar
a los trabajadores para que
trabajen con ganas para lograr
las metas organizacionales.
1-2b ORGANIZAR
Organizar es decidir en
qu se tomarn decisiones, quin realizar qu trabajos y
tareas, y quin trabajar para quin en la empresa. Con
1,400 sistemas informticos distintos, diversos sindicatos
para representar a pilotos, sobrecargos y trabajadores de
mantenimiento, y formas diferentes para lavar aviones as
como para que aborden los pasajeros y para alimentarlos,
lo mismo que distintas clases de cabinas (no hay primera
clase en Continental), Continental Airlines y United Airlines
enfrentaron una enorme tarea de organizacin para fusio-
nar sus dos empresas y conformar la segunda aerolnea ms
grande del mundo. Lori Gobillot, vicepresidente de admi-
nistracin de integracin, gestion la reorganizacin con la
supervisin de treinta y tres equipos que decidieron cul era
la forma ms rpida para que abordaran los pasajeros y qu
sistemas informticos usar, si los de United o los de Conti-
nental, para programar a las tripulaciones, fijar rutas para
los aviones, manejar el equipaje y la carga, o simplemente
para la contabilidad bsica. Gobillot dijo: Les digo que se
enfoquen en los hechos y que sean directos y objetivos, as
como que mantengan sus emociones fuera del proceso, y
que no lleven un marcador, pues no es importante qu tan-
tas cosas vienen de United y cuntas de Continental. La
meta era reducir los gastos anuales en $1.2 mil millones.
Cada decisin importa, dado que reducir los costos en tan
poco como medio centavo por milla podra resultar en un
aumento de $1 mil millones en las utilidades anuales para
una industria que histricamente pierde miles de millones
cada ao.12
Aprender ms sobre organizacin en el captulo 9 sobre di-
seo de organizaciones, en el captulo 10 sobre administracin
de equipos, en el captulo 11 sobre administracin de recursos
humanos, y en el captulo 12 sobre administracin de individuos
y una fuerza laboral diversa.
1-2c LIDERAR
Nuestra tercera funcin administrativa, liderar, incluye
inspirar y motivar a los trabajadores que se esfuerzan para
lograr las metas organizacionales. Para Alan Mulally, CEO
de Ford Motor Company, una parte esencial de mantener
a sus empleados motivados es comunicar, comunicar, co-
municar. Todo mundo debe saber el plan, su estatus y las
Captulo 1: Administracin 5
 Controlar es monitorear el reas que requieren atencin
progreso hacia el logro de la
especial. Acorde con esto,
meta y realizar acciones correc-
tivas, cuando se requiere. Mulally distribuy un paquete
de tarjetas con la misin de
Ford por un lado y con las
cuatro metas ms importantes de la empresa por el otro.
Tambin, l encabeza una Revisin del Plan de Negocio
cada semana con sus ejecutivos de nivel superior, para ve-
rificar el desempeo a nivel de la empresa, lo cual se moni-
torea mediante 280 grficas, cada una con el nombre y la
fotografa del gerente responsable. El liderazgo de Mulally
sac a Ford del borde de la bancarrota. Con una serie de
maniobras oportunas y negociaciones acertadas, Mulally
garantiz un prstamo de $23.6 mil millones, y entonces
vendi varias marcas no principales para aumentar el ca-
pital antes de la recesin, lo que mantuvo a Ford con una
capitalizacin suficiente conforme disminua el ritmo de la
economa mundial. As, mientras General Motors y Chrys-
ler se vieron forzados a solicitar prstamos del gobierno y
fi nalmente declararse en bancarrota, Ford se mantuvo a
flote por s mismo y para 2012 no slo recuper los $30.1
mil millones que haba perdido entre 2006 y 2008, sino
que tambin mantuvo tres aos seguidos de ganancias
para llegar a un total de $29.5 mil millones.13
Hacer lo correcto
iStockphoto.com/Juanmonino
U na de las peores cosas que uno puede hacer como gerente
es microadministrar, es decir, tomar cada decisin, supervisar
a cada empleado y estar involucrado en cada una de las facetas
del negocio. Claro, las cosas pueden hacerse un poco ms rpido
o ms a su gusto, pero los expertos en liderazgo y administracin
concuerdan con que los gerentes que intentan controlar todo
muestran una falta de voluntad para conar en los empleados y
que esta actitud, al nal, har que los subordinados se vuelvan
complacientes y menos creativos. Acorde con Ira Bryck, del Centro
de Negocios Familiares de la Universidad de Massachusetts, los
trabajadores de primera lnea, no los gerentes, son los que estn
mejor equipados para identicar problemas potenciales y proponer
soluciones. En lugar de intentar resolver cada problema, Bryck
dice que los gerentes deben enfocarse en jar metas para sus
empleados y delegarles el que trabajen en los detalles necesarios
para alcanzar esas metas.
Fuente: C. Tuna, Micromanager Miss Bulls Eye, Wall Street Journal, 3 de noviembre de 2008, visto
el 10 de octubre de 2010, http://online.wsj.com/article/SB122566866580091589.html.
6 Parte 1: Introduccin a la administracin
Aprender ms sobre liderar en el captulo 13 sobre motiva-
cin, en el captulo 14 sobre liderazgo, y en el captulo 15 sobre
manejo de la comunicacin.
1-2d CONTROLAR
La ltima funcin administrativa, controlar, es monito-
rear el progreso para lograr la meta y realizar las acciones
correctivas necesarias cuando no hay progreso. El proceso
bsico de control incluye establecer estndares para lograr
metas, comparar el desempeo real contra esos estndares
y entonces, realizar cambios para que el desempeo vuelva
a cumplir con los estndares. Con $410 mil millones al ao
por ventas anuales, Mike Duke, CEO de Wal-Mart, dirige la
empresa ms grande del mundo, la cual ser an ms grande
cuando usted lea esto. Duke, un ingeniero de formacin,
es conocido por ser organizado y meticuloso respecto a su
enfoque en los detalles. Duke mantiene un flder rojo, ocho
en total, por cada uno de los ejecutivos que le reportan. En
la parte exterior de cada flder, su asistente escribe el nom-
bre del ejecutivo y la hora de la prxima reunin de Duke
con l. Cada flder contiene un conjunto de metas, proble-
mas y temas de seguimiento relacionados con las respon-
sabilidades de ese gerente. Por ejemplo, el flder de Brian
Cornell, quien dirige Sams Club, la cadena de almacenes de
descuento de Wal-Mart, contiene cifras de ventas recientes,
una pregunta que tiene Duke respecto a la estrategia que
Sams est empleando para comprar bienes races para nue-
vas tiendas, y un correo de un miembro de Sams Club que
escribi a Duke para quejarse de que los pauelos faciales
Members Mark, marca privada vendida por Sams, se ato-
ran en la caja y no pueden sacarse con facilidad. En relacin
con los pauelos, Duke dijo: El equipo de Brian identific
esto como un problema real, a lo que yo dije: Muy bien,
ahora que identificamos el problema, cundo vamos a re-
solverlo? Y mantendr esto aqu hasta que Brian me diga
que est resuelto. ste es un mecanismo de seguimiento.14
Aprender ms acerca de la funcin de control en el captulo
16 sobre control, en el captulo 17 sobre manejo de informacin y
en el captulo 18 sobre administracin de operaciones de servicio
y fabricacin.
1-3 Tipos de gerentes
N
o todos los puestos gerenciales son iguales. Las
exigencias y requisitos planteados para el CEO de
Sony son significativamente distintos a los plantea-
dos para el gerente de un local del restaurante Wendys.
Como se muestra en la figura 1.2, existen cuatro tipos de ge-
rentes, cada uno con tareas y responsabilidades distintas: 1-3a
gerentes de nivel superior, 1-3b gerentes de nivel medio,
1-3c gerentes de primera lnea, y 1-3d lderes de equipo.
 FIGURA 1.2

Qu hacen los cuatro tipos de gerentes

Puestos Responsabilidades
Gerentes de nivel superior

CEO CIO Cambio

COO Vicepresidente Compromiso
CFO Directores corporativos Cultura
Entorno
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Gerentes de nivel medio

Gerente general Recursos

Gerente de planta Objetivos
Gerente regional Coordinacin
Gerente divisional Desempeo de la subunidad
Implementacin de estrategias

Gerentes de primera lnea

Gerente de ocina Supervisin no gerencial de

Supervisor de turno trabajadores
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Gerente departamental Enseanza y capacitacin

Programacin
Facilitacin

Lderes de equipo

Lder de equipo Facilitacin

Contacto de equipo Relaciones externas
Facilitador de grupo Relaciones internas

1-3a GERENTES DE NIVEL SUPERIOR Como dijo un CEO alguna vez: El CEO debe pensar en el
futuro ms que cualquier otra persona.18 Una vez estable-
Los gerentes de nivel superior tienen posiciones como cidas la visin o la misin, la segunda responsabilidad de los
director ejecutivo (CEO), director de operaciones (COO), di- gerentes de nivel superior es desarrollar el compromiso y la
rector financiero (CFO), y director de sistemas (CIO), y son responsabilidad de los empleados respecto al desempeo de
responsables de la direccin general de la organizacin. Los la empresa. Esto significa que los gerentes de nivel superior
gerentes de nivel superior tienen las responsabilidades enun- son responsables de generar aceptacin entre los empleados.
ciadas a continuacin.15 Primero, son responsables de crear Tercero, los gerentes de nivel superior son responsables de
un contexto para el cambio; de hecho, tanto Leo Apotheker, crear una cultura organizacional positiva a travs del len-
antiguo CEO de Hewlett Packard, como Carol Bartz, que guaje y la accin. Los gerentes de nivel superior imparten a
fuera CEO de Yahoo!, fueron despedidos precisamente por- otros los valores, las estrategias y las lecciones de la empresa
que no se movieron lo suficientemente rpido como para a travs de lo que hacen y dicen, tanto dentro como fuera de
generar cambios significativos en sus empresas.16 sta. En realidad, no importa
Tanto en Europa como en los Estados Unidos, al 35 por qu comuniquen, lo esencial
Los gerentes de nivel
ciento de todos los CEO se les despide en algn momento es que los CEO manden y re- superior son ejecutivos
por su incapacidad para generar con xito un cambio para fuercen mensajes claros y con- responsables de la direccin
sus empresas.17 El crear un contexto para el cambio incluye sistentes.19 Un antiguo CEO general de la organizacin.
formar una visin o misin de largo plazo para la empresa. de Fortune 500 dijo: Intent
Captulo 1: Administracin 7
Los gerentes de nivel [usar] exactamente las mismas
medio son responsables de
palabras en cada ocasin para
establecer objetivos consistentes
con las metas de la gerencia de que no me dijeran La vez pa-
nivel superior as como de pla- sada dijiste esto y ahora dices
near e implementar estrategias esto otro. Es necesario decir lo
para subunidades, con el n de
lograr estos objetivos.
mismo una y otra y otra vez.20
De la misma forma, es impor-
Los gerentes de primera
lnea capacitan y supervisan el tante manejar activamente la
desempeo de los empleados que comunicacin organizacional
no tienen nivel gerencial, quienes interna. Kimberly Till, CEO
son directamente responsables de
de Harris Interactive, una em-
producir los servicios o productos
de la empresa. presa de investigacin de mer-
cado con sede en Nueva York,
enfatiza la importancia de
tener una comunicacin frecuente: Mantengo a todos los
empleados informados mediante correos electrnicos sema-
nales, reuniones y foros corporativos abiertos, videos sobre
grandes decisiones, y visitas a las oficinas.21
Finalmente, los gerentes de nivel superior son respon-
sables de monitorear sus entornos de negocio. A. G. Lafley,
quien fuera CEO de Procter & Gamble, considera que la
mayora de las personas no entienden las responsabilida-
des del CEO. Lafley asevera: La sabidura convencional
sugiere que el CEO era principalmente un coach y un juga-
dor del diamante interior, que intervena para resolver pro-
blemas [internos] donde aparecen. Pero el hecho es que el
CEO tiene una labor muy especfica que solo l o ella puede
hacer: vincular al mundo externo con la organizacin in-
terna.22 Esto significa que los gerentes de nivel superior
deben monitorear de cerca las necesidades de los clientes,
los movimientos de los competidores, y las tendencias co-
merciales, econmicas y sociales de largo plazo.
1-3b GERENTES DE NIVEL MEDIO
Los gerentes de nivel medio tienen posiciones como ge-
rente de planta, gerente regional o gerente divisional. Ellos
son responsables de establecer objetivos consistentes con las
metas de la gerencia de nivel superior as como de planear
e implementar estrategias para subunidades, con el fin de
lograr esos objetivos.23 Una de las responsabilidades espe-
cficas de los gerentes de nivel medio es planear y asignar
recursos para cumplir objetivos.
Una segunda responsabilidad primordial es coordinar
y vincular grupos, departamentos y divisiones dentro de
una empresa. En febrero del ao 2008, un tornado des-
truy la planta de Caterpillar en Oxford, Mississippi, la
nica planta de la empresa que produca un acoplamiento
en particular, necesario para muchas de las mquinas de
Caterpillar. El desastre amenaz con suspender la produc-
cin mundial. Greg Folley, gerente de nivel medio encar-
gado de la divisin de piezas, que inclua a esta planta,
dio dos semanas a los trabajadores para que reiniciaran la
produccin al mismo nivel que tenan antes del tornado.
8 Parte 1: Introduccin a la administracin
Dijo: Apost a que la gente hara el trabajo. Contact a
nuevos proveedores, envi ingenieros de otras plantas de
Caterpillar a Mississippi para verificar la calidad, y estable-
ci operaciones de distribucin en otra planta. Mientras,
Kevin Kempa, gerente de planta en Oxford, traslad a algu-
nos empleados a otra planta, dio una nueva capacitacin a
los empleados durante la interrupcin de la produccin y
supervis la reconstruccin de la planta. El da previo al
plazo lmite de dos semanas, la planta de Oxford estaba de
pie y funcionando, y produjo 8,000 piezas.24
Una tercera responsabilidad de los gerentes de nivel
medio es monitorear y gestionar el desempeo de las sub-
unidades y de los gerentes +individuales que les reportan. Fi-
nalmente, los gerentes de nivel medio tambin son responsa-
bles de implementar los cambios o estrategias generados por
los gerentes de nivel superior. Por qu? Porque ellos estn
ms cerca de los gerentes y de los empleados que diariamente
trabajan con los proveedores para suministrar de manera
efectiva y eficiente los productos o servicios de la empresa. En
resumen, ellos estn ms cerca de la gente que puede resolver
mejor los problemas e implementar las soluciones.
1-3c GERENTES DE PRIMERA LNEA
Los gerentes de primera lnea tienen posiciones como
gerente de oficina, supervisor de turno o gerente de depar-
tamento. La responsabilidad principal de los gerentes de
primera lnea es administrar el desempeo de los emplea-
dos de cargos inferiores, quienes son directamente respon-
sables de producir bienes y servicios de la empresa. Esto
significa que los gerentes de primera lnea son los nicos
gerentes que no supervisan a otros gerentes. Las responsa-
bilidades de los gerentes de primera lnea incluyen el moni-
toreo, la enseanza y la planeacin a corto plazo.
Los gerentes de primera lnea alientan, monitorean y
premian el desempeo de sus trabajadores. Jennifer Lepird
es parte del personal de recursos humanos de un equipo de
Intuit que maneja las adquisiciones de empresas que compra
Intuit. Cuando Intuit compr Paycycle, uno de sus competi-
dores, Lepird trabaj toda la noche para elaborar una hoja
de clculo que mostraba la forma en la que la estructura de
sueldos de los gerentes y empleados de Paycycle deba inte-
grarse a la de Intuit. Su gerente del equipo de adquisiciones,
un gerente de primera lnea, le envi un correo de agrade-
cimiento y un certificado de regalo por varios cientos de
dlares. Lepird se sinti feliz con la retribucin de su jefe
y dijo: El hecho de que alguien se tomara el tiempo para
reconocer mi esfuerzo hizo que las largas horas trabajadas
desaparecieran.25
Los gerentes de primera lnea tambin son responsables
de ensear a los empleados de cargos inferiores cmo hacer
su trabajo. Tambin realizan programas y planes operacio-
nales detallados con base en los planes de mediano plazo de
los gerentes de nivel medio. En contraste con los planes a
 largo plazo de los gerentes de nivel superior (de tres a cinco
aos) y los planes intermedios de los gerentes de nivel medio
(de seis a dieciocho meses), los gerentes de primera lnea
se comprometen con planes y acciones que por lo general
producen resultados en un lapso de dos semanas.26 Consi-
dere al tpico gerente de una tienda de conveniencia, como
7-Eleven, quien empieza el da pasando por las tiendas de
los competidores para ver los precios que tienen y luego re-
visa el exterior de su tienda para ver si hay algo que requiere
mantenimiento, como focos o letreros fundidos, o si hace
falta reabastecimiento. Entonces, sigue la inspeccin inte-
rior, con la cual el gerente determina qu es necesario hacer
ese da: Hay suficientes donas y caf para el desayuno o
suficientes sndwiches para el almuerzo? Una vez planeado
el da, el gerente pasa a las rdenes de fin de semana. Des-
pus de considerar el clima, caliente o fro, y las tendencias
de venta del ao anterior para el mismo momento, el ge-
rente se asegura de que la tienda tendr suficientes cervezas,
refrescos y peridicos del domingo. Finalmente, el gerente
analiza de siete a diez das a futuro para ver cules son sus
necesidades de contratacin. Dados los estrictos procedi-
mientos de contratacin (pruebas de matemticas bsicas,
pruebas de consumo de estupefacientes, y verificacin de
antecedentes), la contratacin de empleados puede tomar
tiempo. Acorde con lo dicho por un gerente de tienda de
conveniencia: Debo entrevistar gente de manera continua,
incluso si mi personal est completo.27
1-3d LDERES DE EQUIPO
El cuarto tipo de gerente es el lder de equipo. Este tipo
Antenna/fStop/Jupiterimages
relativamente nuevo de puesto se desarroll conforme las
empresas cambiaron a equipos de autoadministracin, que,
por definicin, no tienen un supervisor formal. En las je-
rarquas tradicionales de administracin, los gerentes de
primera lnea son responsables del desempeo de los em-
pleados que no son de niveles Los lderes de equi-
po son responsables de faci-
gerenciales, y tienen la autori-
litar las actividades del equipo
dad para contratar o despedir para cumplir las metas.
trabajadores, asignar trabajo
y controlar recursos. En esta
nueva estructura, los equipos por s mismos realizan casi to-
das las funciones llevadas a cabo por los gerentes de primera
lnea en las jerarquas tradicionales.28
Los lderes de equipo tienen un conjunto distinto de res-
ponsabilidades, en comparacin con los gerentes de primera
lnea tradicionales.29 Los lderes de equipo son respon-
sables principalmente de facilitar las actividades de equipo
para cumplir una meta. Esto no significa que los lderes de
equipo son responsables del desempeo del equipo, porque
no lo son, sino el equipo es responsable de ello. Los lderes
de equipo ayudan a los miembros de su equipo a planear
y programar trabajo, a aprender a resolver problemas, y a
trabajar de manera efectiva unos con otros. El asesor en ad-
ministracin Franklin Jonath dice: La idea es que el lder
de equipo est al servicio del grupo. Debe quedar claro que
los miembros del equipo son responsables del resultado. El
lder est ah para brindar recursos intelectuales, emociona-
les y espirituales al equipo. A travs de sus acciones, el lder
debe ser capaz de mostrar a los dems cmo pensar respecto
al trabajo que estn realizando en el contexto de sus vidas.
Esto es un verdadero desafo, pero los mejores equipos tie-
nen este tipo de lderes.30
Las relaciones entre los miembros del equipo y entre
los diversos equipos son cruciales para un buen desempeo
de equipo y deben estar bien manejadas por los lderes de
los equipos, quienes son responsables de fomentar las bue-
nas relaciones y de abordar las que resulten problemticas
dentro de sus equipos. El llevarse bien con los dems es mu-
cho ms importante en las estructuras de equipo, porque los
miembros de un equipo no pueden realizar el trabajo sin la
ayuda de sus compaeros.
Captulo 1: Administracin 9
Funcin de representan- Peter Lscher, CEO del
te es la funcin interpersonal
que desempean los gerentes
conglomerado alemn Siemens,
cuando cumplen labores argumenta que el trabajo en
ceremoniales. equipo basado en la confianza
es el fundamento para el xito
del negocio. Dice: Los negocios tratan de alinear un equipo
de liderazgo o un grupo de personas, y comprometerlos con
una causa o darles cierta direccin, pero la fuerza subya-
cente es la confianza dentro del equipo que de hecho uno
ya no slo funciona de manera individual con su mayor es-
fuerzo, sino que tambin ests tratando de entender lo que
puedes hacer para que el equipo mejore.31
Los lderes de equipo tambin son responsables de
administrar las relaciones externas. Los lderes de equipo
funcionan como puente o enlace entre sus equipos y otros
equipos, departamentos y divisiones en una empresa. Por
ejemplo, si un miembro del Equipo A se queja respecto a la
calidad del trabajo del Equipo B, el lder del Equipo A es res-
ponsable de resolver el problema iniciando un reunin con
el lder del Equipo B. Juntos, ambos lderes de equipo son
responsables de hacer que los miembros de ambos equipos
trabajen en conjunto para resolver el problema. Si esto se
hace bien, el problema se resuelve sin involucrar a la admi-
nistracin de la empresa o culpar a los miembros del otro
equipo.32
De tal forma, el trabajo del lder de equipo incluye
un conjunto de habilidades distinto al que suelen tener
los puestos administrativos tradicionales. Por ejemplo, un
anuncio para una posicin de lder de equipo en Hewlett-
Packard dice: Al postulante debe gustarle realizar labores
de coaching, trabajar con gente, y lograr mejoras con ase-
sora y liderazgo, sin intervencin.33 Los lderes de equipo
que no comprenden en qu se diferencian sus funciones de
las de los gerentes tradicionales, a menudo tienen problemas
en el desempeo del puesto. Un lder de equipo de Texas
Instruments mencion: Yo no crea en los equipos, en parte
porque no haba un plan claro respecto a lo que yo deba
hacer Nunca dejo que los operadores [miembros del
equipo] realicen programaciones u ordenen piezas porque
ese trabajo es mo. Pensaba que en tanto tuviera que hacer
eso, tendra un trabajo.34
Aprender ms sobre equipos en el Captulo 10.
1-4 Funciones
administrativas
A
unque los cuatro tipos de gerente realizan activi-
dades de planeacin, organizacin, liderazgo y
control, si los siguiramos durante un da tpico
de trabajo, no usaramos estos trminos para describir lo
que realmente hacen. En lugar de esto, lo que veramos se-
ran las distintas funciones que desempea un gerente. El
10 Parte 1: Introduccin a la administracin
profesor Henry Mintzberg sigui a cinco CEO estadouni-
denses, siendo la sombra de cada uno durante una semana
y analizando su correo, sus conversaciones y sus acciones.
Concluy que los gerentes cumplen con tres funciones prin-
cipales mientras desempean su trabajo funciones inter-
personales, funciones informativas y funciones de toma de
decisiones.35
En otras palabras, los gerentes hablan con la gente,
renen y proporcionan informacin, y toman decisiones.
Ms an, como se muestra en la figura 1.3, estas tres fun-
ciones principales pueden subdividirse en diez subfunciones.
Examinemos cada funcin principal 1-4a interpersonal, 1-4b
informativa y 1-4c toma de decisiones y sus subfunciones.
1-4a FUNCIONES INTEPERSONALES
Ms que cualquier otra cosa, los trabajos gerenciales requie-
ren mucha gente. Los estimados varan con el nivel de admi-
nistracin, pero la mayora de los gerentes dedican de dos
tercios a cuatro quintos de su tiempo en comunicaciones
cara a cara con otras personas.36 Si usted es un solitario o
si considera que lidiar con gente es una molestia, entonces
puede que no est hecho para el trabajo gerencial. En el cum-
plimiento de la funcin interpersonal de la administracin,
los gerentes realizan tres subfunciones: representante, lder
y enlace.
En la funcin de representante, los gerentes cum-
plen labores ceremoniales, como dar la bienvenida a los vi-
FIGURA 1.3
Funciones gerenciales de Mintzberg
Funciones interpersonales
Representante
Lder
Enlace
Funciones informativas
Monitor
Diseminador
Vocero
Funciones de toma de
decisiones
Empresario
Manejador de conflictos
Asignador de recursos
Negociador
Fuente: Reimpreso con permiso de Harvard Business Review (un anexo) de The Managers Job:
Folklore and Fact, de Mintzberg, H. Harvard Business Review, julio-agosto de 1975. del presi-
dente y compaeros de Harvard College. Todos los derechos reservados.
sitantes de la empresa, dar un discurso en la apertura de verse como la recopilacin de La funcin de lder es
la funcin interpersonal
instalaciones nuevas o representar a la empresa en un al- informacin mediante la eva-
desempeada por los gerentes
muerzo con la comunidad para apoyar obras de caridad lo- luacin del entorno de nego- cuando motivan y alientan a los
cales. Cuando NetJets, una empresa de propiedad parcial de cio y el escuchar a otros en las trabajadores para que cumplan
jets privados, estren sus nuevas instalaciones de 140,000 conversaciones cara a cara, el los objetivos organizacionales.
pies cuadrados en Columbus, Ohio, su nuevo CEO, Jordan procesamiento de esa informa- La funcin de enlace es
Hansell, presidi la ceremonia.37 cin y el compartir esa infor- la funcin interpersonal desem-
peada por los gerentes cuando
En la funcin de lder, los gerentes motivan y alien- macin con la gente que est tratan con la gente que est
tan a los trabajadores para que cumplan los objetivos or- tanto dentro como fuera de la fuera de sus unidades.
ganizacionales. En RedPeg Marketing, el cofundador Brad empresa. Mintzberg describi La funcin de moni-
Nierenberg motiva a sus empleados con beneficios de la tres subfunciones informativas: tor es la funcin informativa
empresa, como una casa en la playa de tres habitaciones, monitor, diseminador y vocero. desempeada por los gerentes
cuando evalan su entorno para
disponible para los treinta y ocho empleados para las va- En la funcin de mo- obtener informacin.
caciones, cervezas fras en el refrigerador, desayuno gratis nitor, los gerentes evalan
La funcin de disemina-
en las reuniones de personal, as como trofeos y premios su entorno para obtener in- dor es la funcin informativa
por un gran desempeo. En una ocasin, despus de que formacin, contactan a otros desempeada por los gerentes
la empresa haba cumplido una meta crucial, Nierenberg activamente para obtener in- cuando comparten informacin
con otros en sus departamentos
entr a la oficina con $38,000 en efectivo, o $1,000 para formacin y, dados sus contac-
o empresas.
cada uno de sus treinta y ocho empleados. Nierenberg dijo: tos personales, reciben mucha
Pens Tengo que hacer algo notorio con esto, no puedo informacin no solicitada.
simplemente ponerlo en sus cuentas de cheques porque no Adems de recibir informacin de primera mano, los ge-
es igual de divertido. Pens que sera interesante para ellos rentes monitorean su entorno leyendo los peridicos loca-
ver $38,000 en efectivo.38 les y el Wall Street Journal para mantenerse enterados de
En la funcin de enlace, los gerentes tratan con gente los clientes, los competidores y los cambios tecnolgicos
fuera de sus unidades. Los estudios indican de manera con- que podran afectar su negocio. Ahora, los gerentes tam-
sistente que los gerentes pasan el mismo tiempo como ex- bin pueden sacar ventaja del monitoreo electrnico y los
ternos que el que pasan con sus propios subordinados o sus servicios de distribucin que rastrean los cables de noticias
propios jefes. Cuando Mike Tannenbaum, director general (Associated Press, Reuters, etc.), para conocer historias re-
de los Jets de Nueva York, cruz la ciudad para ir a la sede lacionadas con sus negocios. Estos servicios proporcionan
de J.P. Morgan Chase, no estaba haciendo una visita social peridicos electrnicos personalizados que slo incluyen
al CEO de J.P. Morgan, Jamie Dimon. Tannenbaum haba historias sobre temas especificados por los gerentes. Busi-
programado una reunin para discutir los procesos de eva- ness Wire (http://www.businesswire.com) monitorea y dis-
luacin de riesgos y adquisiciones de J.P. Morgan. La cita tribuye diariamente los encabezados de las noticias de las
con Dimon fue parte de una iniciativa mucho ms amplia en industrias principales, como automotriz, bancaria y finan-
la que los miembros de todos los niveles de la organizacin ciera, de salud y de alta tecnologa.40 CyberAlert (http://
de los Jets fueron invitados a interactuar con profesionales www.cyberalert.com) mantiene un monitoreo las 24 horas
fuera de sus campos, como bomberos, cazadores de tormen- del da de las noticias que se encuentran en las categoras
tas y banqueros, como Dimon, con el fin de aprender ms elegidas por el suscriptor.41 Otro sitio, FNS NewsClips On-
sobre los procesos de administracin y toma de decisiones. line (http://fednewsmonitoring.com) proporciona a sus sus-
Los Jets tambin estn planeando generar oportunidades en criptores fragmentos diarios de noticias electrnicas de ms
el futuro para que los empleados de J.P. Morgan puedan de 5,000 sitios de noticias en lnea.42
visitar sus instalaciones. En este caso, la funcin de enlace Dados sus numerosos contactos personales y su ac-
opera en ambas direcciones, dado que los gerentes inician ceso a los subordinados, a menudo los gerentes son con-
interacciones con gente del exterior y la gente del exterior centradores para la distribucin de informacin crtica. En
va a verlos a ellos.39 la funcin de diseminador, los gerentes comparten con
sus subordinados y otros en la empresa la informacin que
recopilaron. En Telefnica O2, una empresa de telecomu-
1-4b FUNCIONES INFORMATIVAS nicaciones con base en la Gran Bretaa y clasificada como
Los gerentes no slo dedican la mayor parte de su tiempo al uno de los mejores lugares para trabajar en Londres, los
contacto cara a cara con otras personas, sino que tambin gerentes se renen dos veces al ao con sus empleados para
dedican una gran parte a obtener y compartir informacin. revisar el folleto de bolsillo que seala las metas y objetivos
De hecho, Mintzberg descubri que los gerentes de su estudio de la empresa. Las discusiones se centran en la manera en la
dedicaban el 40 por ciento de su tiempo a dar y obtener in- que los planes personales de desarrollo y crecimiento de los
formacin de otros. A este respecto, la administracin puede empleados pueden vincularse con las metas de la empresa.43
Captulo 1: Administracin 11
 3 organizacionales
Entorno y cultura

wongwk/Shutterstock.com

RES U LTADOS DE A PR E NDI Z A JE 3-4 Describir el proceso empleado Revise las

por las empresas para que sus Herramientas
3-1 Discutir sobre la forma en la que los entornos entornos cambiantes tengan de estudio
cambiantes afectan a las organizaciones sentido Que se encuentran al
nal de este captulo.
3-2 Describir los cuatro componentes del entorno 3-5 Explicar de qu forma se crean
general
ges

las culturas organizacionales

erima

3-3 Explicar los cinco componentes del entorno y cmo es que stas pueden
/Jupit

especco ayudar a las empresas a lograr el xito

orbis
cia/C
n Gra
onaly
M
 PARTE 1
INTRODUCCIN A LA
ADMINISTRACIN

CAPTULO 3

3-1 Entornos cambiantes 3-1a CAMBIO AMBIENTAL

El cambio ambiental es la tasa a la que cambian los entor-

E
ste captulo examina las fuerzas internas y externas nos general y especfico de una empresa. En los entornos
que afectan a un negocio. Empezamos por explicar estables, la tasa de cambio ambiental es baja. Adems de
cmo los cambios en los entornos organizacionales las reducciones ocasionales debido a las sequas o heladas,
externos afectan las decisiones y el desempeo de una em- el negocio de distribucin de alimentos al mayoreo en los
presa. Despus, examinamos los dos tipos de entorno or- que los lcteos, los productos frescos, los alimentos hornea-
ganizacional externo: el entorno general que afecta a todas dos, las aves, el pescado y la carne se procesan y luego son
las organizaciones y el entorno especfico que es nico para entregados por camiones de los almacenes a los restauran-
cada empresa. Posteriormente aprenderemos cmo es que tes, tiendas de abarrotes y otros minoristas cambia muy
los gerentes dan sentido a sus entornos cambiantes, tanto poco de un ao a otro. Los distribuidores toman embarques
generales como especficos. Este captulo termina con una de los campesinos, fabricantes de comida e importadores de
discusin sobre los entornos organizacionales internos, con comida, los concentran en almacenes y luego los distribuyen
un enfoque en la cultura organizacional. Primero vamos a a los minoristas. Aunque la reciente adopcin de satlites
ver cmo los cambios en los entornos organizacionales ex- de posicionamiento global (GPS) y de identificacin de ra-
ternos afectan las decisiones y el desempeo de una empresa. diofrecuencias (RFID) puede considerarse como un cam-
Los entornos externos son las fuerzas y eventos que bio, en realidad los distribuidores de alimentos al mayoreo
suceden fuera de la empresa y que tienen el potencial de empezaron a usarlos porque, al igual que los camiones que
influir en sta o de afectarla. Las inundaciones catastrficas compraron para remplazar los carruajes tirados por caba-
en Tailandia mataron a 600 personas y provocaron $45 mil llos a principios de 1900, el GPS y RFID mejoraron la parte
millones en daos que cerraron por meses las plantas de medular de su negocio llevar los ingredientes alimenticios
produccin de algunas de las empresas de tecnologa mejor ms frescos a los clientes de la forma ms rpida y menos
conocidas en el mundo. El CEO de Apple, Tim Cook, de- costosa posible, el cual no ha cambiado en ms de un
clar en ese momento que estaba casi seguro de que habra siglo.2
una reduccin general en la industria de unidades de disco. En tanto que las empresas
Efectivamente, Western Digital, uno de los mayores fabri- de distribucin de alimentos al Los entornos exter-
cantes de unidades de disco, produjo slo 28.5 millones de nos son todos los eventos
mayoreo tienen entornos esta-
que ocurren fuera de la
unidades despus de las inundaciones, la mitad de lo que bles, Research in Motion (RIM), empresa y tienen el potencial
estaba planeado. La reduccin en el inventario de unidades productor de los smartphones de inuir en sta o afectarla.
de disco result en una disminucin del 12 por ciento en las BlackBerry, compite en un en- El cambio ambien-
ventas mundiales de computadoras personales, que a su vez torno externo dinmico. En los tal es la tasa a la que
redujo las ventas del sistema operativo Windows de Micro- entornos dinmicos, la tasa cambian los entornos general
y especco de una empresa.
soft, que se carga en las computadoras.1 de cambio ambiental es rpida.
Examinemos las tres caractersticas bsicas de los entornos Los competidores de RIM, como Un entorno estable es
un entorno en el que la tasa
externos cambiantes: 3-1a cambio ambiental, 3-1b comple- Apple, Samsung, HTC y Mo- de cambio es baja.
jidad del entorno, 3-1c escasez de recursos, y 3-1d la incer- torola, a menudo actualizan
Un entorno dinmi-
tidumbre que el cambio ambiental, la complejidad y la es- modelos con caractersticas in- co es un entorno en el que
casez de recursos pueden generar para los gerentes de las novadoras y tecnologa nueva. la tasa de cambio es rpida.
organizaciones. En el lapso de tres aos, Apple
Captulo 3: Entorno y cultura organizacionales 43
 La teora del equilibrio lanz cuatro modelos distintos
puntuado o intermiten- de iPhone: 3G, 3GS, 4 y 4S, cada
te es aquella en la que las
empresas atraviesan largos uno con caractersticas y funcio-
periodos de estabilidad (equi- nes significativamente mejores.
librio), seguidos de periodos Por ejemplo, el iPhone 4S cuenta
cortos de un cambio dinmico
fundamental (periodos revolu-
con una cmara de 8 megapxe-
cionarios) y despus un nuevo les, puede grabar video en alta
equilibrio. definicin y utiliza comandos de
voz para enviar mensajes, pro-
gramar reuniones, hacer llamadas o dictar texto. Seis meses
despus del lanzamiento del iPhone 4S, ninguno de los tel-
fonos de RIM tena alguna de estas caractersticas.3
Aunque usted puede pensar que el entorno externo de
una empresa puede ser o estable o dinmico, las investiga-
ciones sugieren que a menudo las empresas experimentan
ambos. Acorde con la teora del equilibrio puntuado
o intermitente, las firmas atraviesan largos periodos de
estabilidad (equilibrio) durante los cuales ocurren los cam-
bios de incremento gradual, y a este periodo siguen periodos
cortos y complejos de cambio dinmico fundamental (pe-
riodos revolucionarios), para terminar con un regreso a la
estabilidad (nuevo equilibrio).4
Un ejemplo de equilibrio puntuado ha afectado a la
industria de las aerolneas en los Estados Unidos. En tres
ocasiones durante los ltimos treinta aos, la industria
aeronutica estadounidense ha experimentado periodos
revolucionarios. El primero, de mediados de 1979 a me-
diados de 1982, aconteci inmediatamente despus de la
desregulacin de las aerolneas en 1978. Antes de la desre-
gulacin, el gobierno federal controlaba las rutas a donde
iStockphoto.com/Scott Mangham
44 Parte 1: Introduccin a la administracin
podan volar las aerolneas as como la cantidad de vuelos
que podan tener para una ruta en especfico. Despus de
la desregulacin, estas decisiones se dejaron en manos
de las aerolneas. Las grandes prdidas financieras durante
este periodo indican claramente que las aerolneas tuvieron
problemas para ajustarse a la intensa competencia que se
present despus de la desregulacin. No obstante esto,
para mediados de 1982, las ganancias regresaron a esta in-
dustria y se mantuvieron estables hasta mediados de 1989.
Entonces, despus de experimentar un crecimiento y
ganancias rcord, las aerolneas estadounidenses perdieron
miles de millones de dlares entre 1989 y 1993, cuando la
industria pas por cambios drsticos. Los gastos clave, in-
cluso el combustible para los aviones y los sueldos de los
empleados, que se haban mantenido estables por aos, de
pronto se incrementaron; incluso los ingresos, que haban
crecido de manera estable ao tras ao, de pronto bajaron
por los cambios tan significativos que hubo en la base de
clientes de las aerolneas. Los viajeros de negocios, que ge-
neralmente pagaban tarifas completas, constituan ms de
la mitad de todos los pasajeros durante la dcada de 1980;
sin embargo, para finales de 1980, la base de clientes ms
grande haba cambiado y ahora eran los viajeros de placer,
que buscaban los vuelos ms baratos que podan conseguir.5
Con un incremento repentino de los gastos y una reduccin
sorpresiva de los ingresos, las aerolneas respondieron a es-
tos cambios en su entorno de negocio con un despido del
5 al 10 por ciento de sus empleados, cancelaciones de rde-
nes de aviones nuevos, y la eliminacin de rutas no renta-
bles. Estos cambios que iniciaron en 1993 y duraron hasta
1998 ayudaron
a a la industria aeronutica a lograr ingresos
muy porp arriba de sus niveles histricos. La industria em-
pez a estabilizarse, si no es que floreci, justo como predica
la teora
teor del equilibrio puntuado.6
El tercer periodo revolucionario para la industria aero-
nutic
nutica estadounidense empez con los ataques terroristas
del 11 de septiembre de 2001, en los que los aviones se usa-
ron cocomo misiles para derribar las torres del World Trade
Center y para daar el Pentgono. El efecto inmediato
fue un
una reduccin del 20 por ciento en los vuelos programa-
dos, uuna reduccin del 40 por ciento en el nmero de pasa-
jeros y prdidas tan grandes que el gobierno de los Estados
Unido
Unidos aprob un rescate financiero de $15 mil millones
para m mantener a las aerolneas en funcionamiento. El au-
mento de la seguridad en los aeropuertos no slo afect a
stos
stos, sino tambin a las aerolneas y a los clientes de las
aero
aerolneas. Cinco aos despus de los ataques del 9/11,
Unit
United Airlines, U.S. Airways, Delta y American Airli-
nes haban reducido su plantilla en 169,000 empleos de
tiem
tiempo completo, para bajar costos despus de perder
en
entre todas $42 mil millones.7 Debido a su debilitada
p
posicin financiera, las aerolneas reestructuraron las
o
operaciones para aprovechar el efecto combinado de
u
un aumento de pasajeros, una importante reduccin
 en la estructura de costos y una disminucin del 23 por obtener noticias en lnea, de
ciento en la flota, para que el negocio volviera a ser rentable.8 forma instantnea, por lo ge-
Justo cuando las aerolneas estaban logrando un periodo de neral sin costo. Entonces, no es
equilibrio ms estable en 2006 y 2007, el precio del petrleo de sorprender que los ingresos
dio un salto drstico, con lo que se duplic, si no es que se tri- por publicidad en los peridi-
plic, el precio del combustible para aviones, lo que oblig a cos hayan bajado por ms de
las aerolneas a cobrar por el equipaje (para aumentar los in- seis aos consecutivos, incluso
gresos y desalentar el uso de equipaje pesado) as como elimi- hubo una reduccin de 7.3
nar vuelos que usaban aviones ms viejos y poco eficientes. por ciento en 2011. Hoy da,
los ingresos anuales por pu-
blicidad en peridicos son de
3-1b COMPLEJIDAD AMBIENTAL $23.9 mil millones o menos
La complejidad ambiental se refiere al nmero y la in- de la mitad de los niveles de in-
tensidad de los factores externos en el entorno, que afectan greso de 2005, que ascendan a
a las organizaciones. Los entornos simples tienen pocos $49.4 mil millones. Como re-
10
La complejidad am-
biental es el nmero y la
intensidad de factores externos
en el entorno, que afectan a las
organizaciones.
Un entorno simple es
un entorno con pocos factores
ambientales.
Un entorno complejo es
un entorno con muchos factores
ambientales.
La escasez de recur-
sos es la abundancia o falta
de recursos organizacionales
crticos en el entorno externo de
una organizacin.

factores ambientales, en tanto que los entornos comple- sultado, los peridicos ms grandes del pas reportan prdi-
jos tienen muchos factores ambientales. La industria de los das impactantes: cerca de $40 millones en New York Times
TTetra Images/Jupiterimages / Donald Nausbaum/Photographers Choice RF/Getty Images

productos lcteos es un ejemplo excelente de un entorno
externo relativamente simple. Aun contemplando los avan-
ces que datan de dcadas en las mquinas de procesamiento
y ordea automtica, la leche en la actualidad se produce
igual que hace 100 aos. Aunque los productores de ali-
mentos introducen cada ao docenas de nuevos productos
hechos con lcteos, la produccin de leche en los Estados
Unidos ha aumentado un escaso 1.25 por ciento cada ao
durante la ltima dcada. En resumen, producir leche es un
negocio sumamente competitivo, aunque simple, el cual ha
experimentado pocos cambios en su entorno.9
En el otro extremo del espectro, pocas industrias de la
actualidad se encuentran en un entorno ms complejo que
el del negocio de los peridicos. Durante un siglo, ganar
dinero vendiendo peridicos era relativamente fcil: vender
suscripciones para entregas diarias a domici
domicilio y luego ven-
der anuncios clasificado
cados y publicidad
a negocios minori
minoristas, para que
llegaran a dichos suscriptores.
su No
obstante lo ant
anterior, en la era
digital actu
actual, ese modelo
de negoc
negocio ya no fun-
ciona ccuando puedes
Company, editor de New York Times, Boston Globe y otros
peridicos regionales, y $18.2 millones en Washington Post
Company.11
3-1c ESCASEZ DE RECURSOS
La tercera caracterstica de los entornos externos es la esca-
sez de recursos. La escasez de recursos es la abundancia o
falta de recursos organizacionales crticos en el entorno ex-
terno de una organizacin. China produce el 95 por ciento
de los metales raros necesarios para hacer de todo, desde
turbinas de aire y vehculos hbridos hasta focos de lmpa-
ras compactas fluorescentes (CFL). Por esta razn, cuando
el gobierno chino anunci que reducira sus exportaciones
en un 72 por ciento, se elevaron los precios de los produc-
tos que emplean metales raros. Por ejemplo, los focos de
lmparas compactas fluorescentes usan el compuesto raro
denominado xido de europio, el cual, acorde con General
Electric (GE), uno de los mayores productores de focos de
lmparas fluorescentes, cuesta diez veces ms de lo que cos-
taba antes de que China redujera tanto sus exportaciones.
Como resultado, el costo del paquete de GE de tres focos
CFL de 11 watts, que ilumina tanto como un foco incandes-

Simple Complejo

Captulo 3: Entorno y cultura organizacionales 45

La incertidumbre es el cente de 40 watts, aument un
grado en el que los gerentes 37 por ciento, a $15.88.12
pueden entender o predecir qu
cambios y tendencias ambien-

C
tales afectarn a su negocio. omo muestra la figura 3.2, dos tipos de entornos
3-1d INCERTIDUMBRE externos influyen en las organizaciones: el entorno
El entorno general son
las tendencias econmicas, Como muestra la figura 3.1, el general y el entorno especfico. El entorno gene-
tecnolgicas, socioculturales cambio ambiental, la comple- ral se refiere a la economa y las tendencias tecnolgicas,
y polticas que afectan de socioculturales y polticas/jurdicas que afectan de manera
manera indirecta a todas las
jidad ambiental y la escasez de
organizaciones. recursos influyen en la incerti- indirecta a todas las organizaciones. Los cambios en cual-
dumbre del entorno, que indica quiera de los sectores del entorno general terminan por afec-
El entorno especco
son los clientes, los competido- qu tan bien los gerentes pueden tar a la mayora de las organizaciones. Por ejemplo, cuando
res, los proveedores, la norma- entender o predecir los cambios la Reserva Federal baja su tasa principal de prstamo, la
tiva de la industria y los grupos mayora de los negocios se benefician de ello puesto que
y tendencias externos que afec-
de apoyo que son nicos para
tan a su negocio. Empezando los bancos y las empresas de tarjetas de crdito a menudo
una industria y afectan de ma-
nera directa la forma en la que del lado izquierdo de la figura, bajan las tasas de inters que cobran por los prstamos. Los
la empresa hace negocios. la incertidumbre del entorno es consumidores, que entonces pueden pedir dinero prestado a
ms baja cuando el cambio y la un costo menor, pueden pedir prestada una cantidad mayor
complejidad ambientales se encuentran en los niveles infe- para comprar casas, carros, refrigeradores y grandes panta-
riores y la escasez de recursos es poca, es decir, los recursos llas de plasma o televisores LCD.
son abundantes. En estos entornos, los gerentes confan en Tambin, cada organizacin tiene un entorno espec-
que pueden entender, predecir y reaccionar ante las fuerzas co que es nico para la industria en la que participa esa
externas que afectan a sus negocios. Por el contrario, el lado empresa y que influye directamente en la forma en la que la
derecho de la figura muestra que la incertidumbre del en- firma realiza negocios cotidianamente. Dadas las preocupa-
torno es mayor cuando el cambio y la complejidad ambien- ciones respecto al aumento en la obesidad, la Administracin
tales son extensos y la escasez de recursos es un problema. de Medicamentos y Alimentos (FDA) de los Estados Unidos
En estos entornos, los gerentes no confan en que puedan ahora requiere que los restaurantes, las panaderas, las cafe-
entender, predecir y manejar las fuerzas externas que afec- teras y las tiendas de abarrotes y de conveniencia que tengan
tan a sus negocios. veinte o ms sucursales publiquen la informacin sobre la

FIGURA 3.1

Cambio ambiental, complejidad ambiental y escasez de recursos

Alta
Cuando el cambio y la complejidad ambientales se encuentran
en niveles altos y la escasez de recursos es mucha (los recursos Complejidad
son escasos), la incertidumbre es alta y los gerentes pueden no ambiental
sentirse conados en absoluto de que pueden entender, predecir y Escasez de
manejar las fuerzas externas que inuyen en sus negocios. recursos
Cambio
Incertidumbre del entorno

ambiental
Cuando el cambio y la complejidad
ambientales se encuentran en niveles Cengage Learning
bajos y la escasez de recursos es poca
Media (los recursos son abundantes), la
incertidumbre es baja y los gerentes se
sienten conados de que pueden entender,
predecir y reaccionar ante las fuerzas
externas que inuyen en sus negocios.

Baja

Caractersticas del entorno

46 Parte 1: Introduccin a la administracin

 FIGURA 3.2 Los ndices de conanza
empresarial muestran el ni-
Entornos generales y especcos vel de conanza de los gerentes
NO GENERAL
acerca del crecimiento futuro
ENTOR del negocio.
SO TEN
CIO DE
CU NC OG
A venden que en una economa esttica
LT IAS OL
UR
AL
ES TE
CN o en retroceso. Aunque las ventas in-
$
dividuales de una empresa no necesa-
$ $
riamente aumentarn, una economa
COMPETENCIA
en crecimiento brinda un entorno
CLIENTES
favorable para el crecimiento de
Cengage Learning

los negocios. En contraste, en una

ORGANIZACIN
PROVEEDORES
GRUPOS
DE APOYO
NORMATIVA
A
DE LA INDUSTRIA
OM
EC
ON
ENTOR
NO ESPECFICO
cantidad de caloras en sus mens. El comisionado adjunto
de la FDA para alimentos, Mike Taylor, dijo: Tenemos un
enorme problema de obesidad en este pas y se debe en parte
al exceso en el consumo de caloras fuera de casa. Por lo
general cuando se pregunta al respecto a los consumidores,
ellos dicen que preferiran contar con esa informacin. Los
restaurantes con menos de veinte sucursales o los lugares
como cines o boliches, cuyo negocio principal no es servir
ni vender comida, son una excepcin para esta normativa. 13
El entorno especfico que se discutir a detalle en la sec-
cin 3.3 de este captulo, incluye a los clientes, los compe-
tidores, los proveedores, la normativa de la industria y los
grupos de apoyo.
Antes analicemos ms de cerca los cuatro componentes
del entorno general: 3-2a la economa, 3-2b las tendencias
econmicas, 3-2c las tendencias socioculturales, y 3-2d las
tendencias polticas o jurdicas que influyen de manera indi-
recta en todas las organizaciones.
3-2a ECONOMA
El estado actual de la economa de un pas afecta virtual-
mente a todas las organizaciones que tienen negocios en l.
En general, en una economa creciente hay ms gente con
trabajo y los salarios aumentan, por tanto, los consumi-
dores tienen relativamente ms dinero para gastar. En una
economa creciente hay ms productos que se compran y
economa en retroceso, los consu-
midores tienen menos dinero para
gastar y relativamente se compran y
venden menos productos. Entonces,
una economa en retroceso dificulta
ms el crecimiento para los negocios
individuales.
TE
N
PO DE Dado que la economa influye
JU LT NCI
R ICA AS
DI
CA S/
en las decisiones bsicas de negocio,
S
tales como la necesidad de contratar
ms empleados, expandir la produc-
cin o solicitar prstamos para com-
prar equipo, los gerentes analizan sus
entornos econmicos para detectar
signos de cambios importantes. La-
mentablemente, las estadsticas econmicas en las que se
basan los gerentes al tomar estas decisiones, son predictores
sumamente deficientes de la actividad econmica futura. Un
gerente que decide contratar diez empleados ms porque los
datos econmicos sugieren crecimiento futuro, bien podran
tener que despedir a esos empleados recin contratados
cuando no se presente ese crecimiento econmico. De he-
cho, un famoso estudio econmico mostr que al principio
de un trimestre de negocio (un lapso de slo tres meses),
incluso los mejores pronosticadores econmicos podran no
predecir de manera precisa si la actividad econmica va a
crecer o a tener un retroceso durante ese mismo trimestre.14
Dado que las estadsticas econmicas pueden ser pre-
dictores deficientes, algunos gerentes intentan predecir la
actividad econmica futura monitoreando la confianza em-
presarial. Los ndices de conanza empresarial mues-
tran qu tanto confan los gerentes reales en el crecimiento
futuro del negocio. Por ejemplo, el ndice de confianza del
CEO del Directorio es una encuesta trimestral de 100 CEO
de grandes empresas en una gran variedad de industrias dis-
tintas, que examina actitudes respecto al crecimiento futuro
en la economa o en industrias particulares.15 Otra medida
ampliamente citada es el ndice de confianza empresarial del
Consejo de Investigacin de Pequeos Negocios, que pide
a 500 dueos y gerentes de empresas que expresen su op-
timismo o pesimismo sobre las ventas y los prospectos de

Captulo 3: Entorno y cultura organizacionales 47

La tecnologa es el negocio futuros.16 A menudo
conocimiento, las herramientas los gerentes prefieren los ndi-
y las tcnicas empleados para
ces de confianza empresarial
transformar una aportacin de
insumos en un resultado. por encima de las estadsticas
econmicas, puesto que saben
que otros gerentes toman de-
cisiones de negocio que coinciden con sus expectativas en
relacin con el futuro de la economa. Entonces, si disminu-
yen los ndices de confianza del Directorio o del Consejo de
Investigacin de Pequeos Negocios, un gerente podra deci-
dir no contratar empleados nuevos, aumentar la produccin
o solicitar prstamos adicionales para expandir el negocio.
3-2b COMPONENTE TECNOLGICO
La tecnologa es el conocimiento, las herramientas y las
tcnicas usadas para transformar aportaciones (materias
primas, informacin, etc.) en resultados (productos y servi-
cios). Por ejemplo, las aportaciones de los autores, editores
hijos, en comparacin con esta tendencia hace cuatro dca-
das, como se muestra en la figura 3.3. En 1960, slo el 18.6
por ciento de las mujeres con nios menores de seis aos y el
39 por ciento de mujeres con nios de entre seis y diecisiete
aos, trabajaban. Para 2010 esos porcentajes aumentaron a
61.6 por ciento y 76.7 por ciento, respectivamente.
Segundo, los cambios socioculturales en el compor-
tamiento, las actitudes y las creencias tambin afectan la
demanda de productos y servicios de las empresas. En la ac-
tualidad, con ms mujeres de la fuerza laboral que estn ca-
sadas y con hijos, con el trfico que genera traslados ms
largos al trabajo y con ambos padres trabajando muchas
ms horas, los empleados suelen valorar ms los productos
y servicios que les permiten retomar el tiempo libre con sus
familias y las familias son deliberadamente selectivas res-
pecto a la forma en la que pasan su tiempo libre. Entonces, la
gente, en especial las madres que trabajan, utilizan numero-
sos servicios para ayudar a reducir la cantidad de tiempo que
dedican a hacer quehaceres y a las tareas de administracin

iStockphoto.com/camilla wisbauer
y artistas (conocimiento) y el uso de equipo como compu- del hogar. Por ejemplo, en McGraw Wentworth, un provee-
tadoras e imprentas (tecnologa) transformaron el papel, dor de prestaciones de salud grupales, los empleados pueden
la tinta y el pegamento (materias primas) en este libro (el solicitar que recojan en su oficina su ropa para lavar y que se
producto terminado). En el caso de una empresa de servi- las regresen ah. La empresa de contratacin de personal de
cios, como una aerolnea, la tecnologa consiste en equipo, TI, Akraya, proporciona a sus empleados servicios profesio-
incluso aviones, herramientas de reparacin y computado- nales de limpieza de casas.17
ras, lo mismo que en el conocimiento de los mecnicos, los
vendedores de boletos y la tripulacin de los vuelos. re-
s. El re
sultado es el servicio de transportar personas de un
n lugar a
otro.
Los cambios en la tecnologa pueden ayudar a lass empre-
sas a brindar mejores productos o a generar sus productos
oductos
de manera ms eficiente. Aunque los cambios tecnolgicos
olgicos
pueden beneficiar a un negocio, stos tambin pueden en ame-
nazarlo. Las empresas deben adoptar nueva tecnologaologa y
encontrar formas efectivas para usarla en la mejora a de sus
productos y servicios o para reducir costos, de no hacerlo,
perdern ante las que s lo hacen.

3-2c COMPONENTE
SOCIOCULTURAL
El componente sociocultural del entorno general see
refiere a las caractersticas demogrficas, al compor- r-
tamiento general, a las actitudes y a las creencias dee
las personas en una sociedad en particular. Los cam- m-
bios y las tendencias socioculturales influyen en las as
organizaciones de dos maneras importantes.
Primero, los cambios en las caractersticas demo-
mo-
grficas, como la cantidad de personas con habilidades es
particulares o el crecimiento o reduccin en la canti- ti-
dad de gente con caractersticas poblacionales especfifi-
ma en
cas (estado civil, edad, gnero, etnia) afectan la forma
egocios.
la que las empresas contratan personal para sus negocios.
Hoy da es ms comn que trabajen las mujeres casadas adas con
48 Parte 1: Introduccin a la administracin
 FIGURA 3.3

Demografa: Porcentaje de mujeres casadas (con hijos) que trabajan

Hoy da es ms comn que trabajen las mujeres casadas con hijos, en
comparacin con esta tendencia hace cuatro dcadas. En 1960, slo
el 18.6 por ciento de las mujeres con nios menores de seis aos y el
39 por ciento de mujeres con nios de entre seis y diecisiete aos,
trabajaban. Para 2010 esos porcentajes aumentaron a 61.6 por ciento y
76.7 por ciento, respectivamente. Los cambios socioculturales como ste
influyen en la demanda de productos y servicios.
90.0%

77.3%

77.5%

77.5%
77.2%
77.1%

77.0%
76.8%

76.8%
76.7%

76 2%
76.2%

76.2%
76.0%

75.6%

75.3%
75.0%
74.9%
80.0% 73.6%
68.0%

63.7%
63.6%

63.6%
63.5%

62.8%
62.7%
62.0%

61.9%
61.8%
61.7%

61.6%
61.5%
60.8%
70.0%

60.3%
59.8%

59.8%
59.9%

59.3%
58.9%
53.4%

60.0%
49.2%
45.1%

50.0%
39.0%

40.0%
30.3%

30.0%
18.6%

20.0%

10.0%

0.0%
1960 1970 1980 1985 1990 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Nios menores de seis Nios de seis a diecisiete

Fuentes: Ocina del Censo de los Estados Unidos, Statistical Abstract of the United States. 1999, 2001, 2004-2005, 2009 y 2010 (Washington, D.C.: Ocina de Impresin del Gobierno de los Estados Unidos,
1999, 2001, 2004, 2009, 2012); Employment Status of Women by Marital Status and Presence and Age of Children: 1970 to 2005, tabla no. 599.

3-2d COMPONENTE POLTICO/ sus parientes de la tercera edad, hijos recin nacidos o hijos
recin adoptados. Los empleados cuentan con la garanta
JURDICO de tener el mismo trabajo, el mismo salario y las mismas
El componente poltico/jurdico del entorno general incluye prestaciones cuando regresen a trabajar.19
la legislacin, la normativa y las decisiones de los tribunales Muchos gerentes tampoco saben de los riesgos jurdi-
que rigen y regulan el comportamiento de los negocios. Las cos potenciales relacionados con las decisiones gerenciales
leyes y normativas nuevas siguen imponiendo responsabili- tradicionales sobre reclutamiento, contratacin y despido
dades adicionales a las empresas, e infortunadamente, mu- de empleados. Cada vez ms, las empresas y los gerentes
chos gerentes no conocen estas nuevas responsabilidades. estn sujetos a demandas por contratacin y supervisin
Por ejemplo, acorde con la Ley de derechos civiles de 1991 negligentes, difamacin, invasin de la privacidad, estrs
(http://www.eeoc.gov/policy/cra91.html), si un empleado emocional, fraude y declaraciones falsas durante el reclu-
sufre de acoso sexual de quien sea en el trabajo (un super- tamiento de empleados.20 Ms de 14,000 demandas por
visor, un compaero o incluso un cliente), la empresa no terminacin injustificada (despido injusto de empleados)
slo el acosador es considerada potencialmente responsa- se interponen cada ao.21 Las acciones legales por termina-
ble por los daos, costas de los abogados y pagos retroacti- cin injustificada aumentaron en un 77 por ciento durante
vos.18 Acorde con la Ley familiar y de incapacidad mdica la dcada de 1990.22 Uno de cada cuatro empleados estar
(http://www.dol.gov/dol/topic/benefits-leave/fmla.htm), los sujeto, en algn momento, a una demanda por terminacin
empleados que han permanecido en sus puestos durante un injustificada. Resolver un caso de estos, una vez que llega a
ao cuentan con doce semanas de incapacidad no pagada los tribunales, puede costar $300,000, pero los empleados
por ao para cuidar de sus propias enfermedades o de las de pierden el 70 por ciento de los casos que llegan a tribunales
Captulo 3: Entorno y cultura organizacionales 49
y a los ex empleados se les otorga, en promedio, $1 milln
o ms.23 Por otro lado, los empleadores que resuelven las
controversias antes de llegar a tribunales, por lo general slo
pagan de $10,000 a $100,000 por caso.24
No todos concuerdan con que los riesgos jurdicos para
las empresas son muy severos; muchos consideran que el
gobierno debera hacer ms para regular y restringir el com-
portamiento empresarial y que debera ser ms fcil para
los ciudadanos promedio demandar a las corporaciones
deshonestas o negligentes. Desde la perspectiva gerencial,
la mejor medicina contra el riesgo jurdico es la prevencin.
Como gerente, es su responsabilidad conocer sobre las leyes,
normativas y demandas potenciales que pueden afectar a su
negocio, el no hacerlo, podra ponerlos a usted y a su em-
presa en riesgo de sufrir sanciones, multas o cargos jurdicos
considerables.
3-3 Entorno especco
C
omo acabamos de aprender, los cambios en cual-
quier sector del entorno general (econmico, tecno-
lgico, sociocultural y poltico/jurdico) terminan
por afectar a la mayora de las organizaciones. Cada orga-
nizacin tambin tiene un entorno especfico que es nico una carta de seguimiento para agradecer al cliente por escri-
para la industria en que se desempea esa empresa y que
influye de manera directa en la forma en la que se realizan
las operaciones cotidianas. Por ejemplo, si sus clientes deci-
den usar otro producto, si su competidor descuenta un 10
por ciento de sus precios, si su mejor proveedor no puede
entregar materias primas, si los reguladores federales dic-
taminan una reduccin de contaminantes en su industria o
si los grupos ambientalistas acusan a su empresa de vender
productos poco seguros, el impacto del entrono especfico
en su negocio es inmediato.
Examinemos cmo los componentes 3-3a cliente, 3-3b
competidor, 3-3c proveedor, 3-3d normatividad de la indus-
tria y 3-3e grupo de apoyo del entorno especfico influyen en
los negocios.
3-3a COMPONENTE CLIENTE
Los clientes compran productos y servicios, por lo que las
empresas no podran existir sin el apoyo de stos; entonces,
el monitorear los cambios en los deseos y las necesidades de
los clientes es crucial para lograr el xito en los negocios.
Existen dos estrategias bsicas para monitorear a los clien-
tes: una reactiva y otra proactiva.
El monitoreo reactivo de los clientes consiste en iden-
tificar y enfocarse en las tendencias y los problemas de los
clientes, despus de que ocurran. Una estrategia reactiva es
escuchar de cerca las quejas de los clientes y responder a las
preocupaciones de stos. Los foros en lnea para World of
Warcraft (WoW) de Activision-Blizzard, el juego ms popu-
50 Parte 1: Introduccin a la administracin
lar de rol multijugador basado en la web, son tristemente
clebres por los troles, usuarios que se aprovechan del
anonimato de los foros para publicar mensajes insultantes
o de odio, sin razn aparente. Con el fin de desalentar este
comportamiento, Activision-Blizzard anunci a quienes
publican en los foros que tendran que empezar a usar sus
nombres reales. Los usuarios de los foros protestaron di-
ciendo que cualquiera, incluso sus empleados, podra usar
Google para buscar el foro de WoW y ver qu publicaron.
Otros, se preocuparon porque los piratas cibernticos pue-
dan rastrear su informacin personal para robar su iden-
tidad. Algunos incluso temieron sufrir algn dao fsico
de otros jugadores de WoW, quienes ahora podran iden-
tificarlos y ubicarlos. Finalmente, otros opinaron que usar
sus nombres reales eliminara los elementos de fantasa de
WoW. Tres das despus de haber creado esta poltica, de-
bido a la cantidad abrumadora de quejas respecto a sta,
Activision-Blizzard volvi a reaccionar anunciando que los
usuarios podran usar nuevamente nombres annimos.25
Las empresas que responden con rapidez a las cartas de
queja de los clientes, es decir, el monitoreo reactivo de los
clientes, son vistas de manera ms favorable que las que se
tardan en responder o que nunca responden.26 En particular,
los estudios han demostrado que cuando una empresa enva
bir, dicha compaa ofrece una respuesta sincera y especfica
a la queja (no un formato de carta, sino una explicacin so-
bre cmo se resolver el problema) y si la empresa ofrece un
pequeo obsequio, cupones o un rembolso para compensar
al cliente por el problema, los clientes estn ms deseosos de
comprar otra vez los productos o servicios de esa firma.27
El monitoreo proactivo de clientes implica identificar
y resolver las necesidades, tendencias y problemas antes de
que sucedan.
Aunque suele creerse que atraer grandes apostadores
que apuesten grandes cantidades de dinero es la clave para
la rentabilidad de la industria de los juegos de apuesta, los
casinos Harrahs determinaron que el 80 por ciento de sus
ingresos y el 100 por ciento de sus ganancias provienen de
los pequeos apostadores, es decir, el 30 por ciento de sus
clientes, quienes slo gastarn de $100 a $500 por visita.
Harrahs los llama jugadores vidos de experiencia por
la regularidad con la que apuestan. El truco para atraer y
mantener a estos clientes es identificar y enfocarse en sus
necesidades, lo que Harrahs hace mediante sus tarjetas del
programa electrnico Total Rewards, mismas que estos ju-
gadores frecuentes insertan en las mquinas tragamonedas
o entregan a quienes atienden las mesas de blackjack siem-
pre que colocan una apuesta. Gracias a los datos obtenidos
de esas tarjetas, Harrahs puede identificar qu necesitan los
distintos clientes, para hacer que sigan yendo a Harrahs y
no a otros casinos. Linda Maranees, una cliente asidua, dice:
Harrahs es sabio. Ella juega en las mquinas tragamone-
das, entonces, Harrahs le ofrece recompensas en efectivo

Premieres de verano
Cmo obtener ms televidentes en el sumamente competitivo
mercado televisivo? Muchas compaas de cable han
descubierto que la respuesta es aprovechar la temporada.
Las empresas de televisin (ABC, CBS, NBC, Fox), suelen hacer
premieres de sus mejores programas durante el otoo, mientras
pasan captulos anteriores o menos conocidos y programas ms
recientes en el verano. Las compaas de televisin por cable
aprovechan esto lanzando en el verano los programas nuevos,
como Rizzoli Et Isles en TNT y Covert Affairs en USA y los nuevos
episodios de programas populares, como Ice Road Truckers de
History Channel. La estrategia es un gran xito, dado que las diez
empresas de televisin por cable ms importantes han aumen-
tado su audiencia en un 5 por ciento, en comparacin con el ao
anterior.
Fuente: B. Stelter, With Summer, Big Cable Channels Keep Getting Bigger, New York Times, 15 de
agosto de 2010, visto el 15 de diciembre de 2010, http://www.nytimes.com/2010/08/16/business/
media/16cable.html.
que ella puede usar para estas mquinas. Por el contrario,
Harrahs supuso que Tina Montgomery apostara ms o vi-
sitara el casino con mayor frecuencia si se le ofreca una
habitacin de hotel gratis o de cortesa. Por qu? Por-
que su esposo, que no apuesta, se queda en la habitacin
cuando ella va al casino.28 Qu tan bien funciona esto? Al
identificar y cubrir las necesidades de los clientes, ahora
Harrahs obtiene el 43 por ciento de las apuestas de sus
clientes, en comparacin con el 36 por ciento obtenido antes
de su programa Total Rewards.29
3-3b COMPONENTE COMPETIDOR
Los competidores son empresas que se desempean en la
misma industria y venden productos o servicios similares a
los clientes. Ford, Toyota, Honda, Nissan, Hyundai y Kia
compiten por los clientes de la industria automotriz. NBC,
ABC, CBS y Fox, junto con cientos de canales de cable,
compiten por la atencin de los televidentes. McDonalds,
Burger King, Wendys, Hardees, Chick-fil-A y muchos otros
compiten por el dinero de los clientes de comida rpida.
A menudo la diferencia entre el xito de un negocio y el
fracaso de otro se reduce a si una empresa hace un mejor
trabajo que otra, al momento de satisfacer los deseos y nece-
sidades de los clientes. Para lograr esto, los gerentes realizan
un anlisis competitivo, que incluye decidir quines son
los competidores, anticipar los movimientos de esos com-
petidores as como determinar sus fortalezas y debilidades.
Sorprendentemente, a menudo los gerentes no hacen un
buen trabajo para identificar a los competidores potenciales,
dado que tienden a enfocarse en slo dos o tres competido-
res conocidos con metas y recursos parecidos.30
Otro error que cometen los gerentes al analizar a la
competencia es que subestiman las capacidades de los com-
petidores potenciales. Cuando Competidores son las
esto sucede, los gerentes no empresas de la misma industria
siguen los pasos que deberan
que venden a los clientes pro-
ductos o servicios similares.
tomar para continuar mejo-
rando sus productos o servi-
Anlisis competitivo es
un proceso para monitorear a
cios. El resultado pueden ser la competencia, el cual incluye
reducciones importantes tanto identicar a esa competencia,
anticipar sus movimientos
en la participacin de mercado y determinar sus fortalezas y
como en las ganancias. Du- debilidades.
rante casi una dcada, las em- Proveedores son las empre-
presas telefnicas tradicionales sas que abastecen de recursos
ignoraron la amenaza para sus materiales, humanos, nancie-
ros e informativos a otras.
negocios de la VoIP (voz sobre
protocolo de internet). Antes,
los productos de software, como Cool Talk, Internet Phone
y Web Phone hicieron posible el realizar llamadas de larga
distancia a un bajo costo, usando VoIP. Adems del software,
los nicos requisitos eran tener un proveedor de servicios de
internet y una computadora con tarjeta de sonido, bocinas
y micrfono. La calidad del sonido slo era tan buena como
la del radio AM, pero a la gente que estaba acostumbrada a
una mala calidad del sonido en sus celulares no le import
esto dado que las llamadas eran mucho ms baratas.31
La amenaza ms reciente para las empresas telefni-
cas y de cable proviene de un producto VoIP, Ooma Telo.
Con un tamao aproximado de un plato, este dispositivo se
conecta al enrutador de red y luego al telfono, finalmente
se conecta a la corriente y listo, con un costo de $200 en
una sola ocasin, tendr servicio de telfono sin pagar una
cuenta mensual por l.32 Considerando que una lnea pro-
medio cuesta cerca de $35 al mes, Ooma se paga solo en
un lapso de seis meses y luego se ahorran $900 del pago
mensual por el servicio de telfono en tan solo los tres pri-
meros aos de uso. Ooma cobra aproximadamente $40 por
cambiar su nmero actual de telfono a la cuenta Ooma y
por slo $10 al mes por los beneficios Premier, puede obte-
ner una segunda lnea o nmero de telfono, conferencias
de tres vas, la capacidad para enviar correos de voz a su
cuenta de correo electrnico, rastreo de llamadas y mucho
ms. Incluso pagando $10 al mes, los ahorros totales siguen
siendo de $300 por ao. Vonage, que cobra de $25 a $35
mensuales por servicio telefnico VoIP y que ha estado qui-
tndoles parte del negocio a las empresas telefnicas y de
cable, podra perder participacin ante Ooma.
3-3c COMPONENTE PROVEEDOR
Los proveedores son empresas que abastecen de recursos
materiales, humanos, financieros y de informacin a otras
empresas. U.S. Steel compra mineral de hierro a sus provee-
dores para fabricar productos de acero. Cuando IBM vende
una computadora central, tambin proporciona personal de
apoyo, ingenieros y otros consultores tcnicos a la empresa
que compra la computadora. Si est buscando escritorios,
Captulo 3: Entorno y cultura organizacionales 51
La dependencia de los sillas y artculos para oficina, pleto, muchas empresas consideran que tanto compradores
proveedores es el grado en lo ms probable es que Office como proveedores pueden beneficiarse al mejorar la rela-
el que una empresa depende
de un proveedor debido a la Depot est deseoso de ayu- cin comprador-proveedor.35
importancia del producto del dar a su negocio a abrir una En contraste con el comportamiento oportunista, un
proveedor para la empresa y la cuenta de cargo revolvente comportamiento basado en las relaciones se enfoca
dicultad para encontrar otras
para que pague sus compras. en establecer una relacin mutuamente benfica de largo
fuentes de ese producto.
Cuando un fabricante de ropa plazo entre compradores y proveedores.36 Toyota es bien co-
La dependencia del com-
prador es el grado en el que
gasta $100,000 para comprar nocido por desarrollar relaciones positivas a largo plazo con
un proveedor depende de un taladros nuevos de agua a alta sus proveedores. Donald Esmond, quien dirige la divisin
comprador, dada la importancia presin para cortar patrones estadounidense de Toyota, asegura: Creo que lo que ellos
de ste para el proveedor y de camisas y pantalones de ta- [proveedores] aprecian es que nosotros no llegamos y les
la dicultad para encontrar
otros compradores para sus llas precisas, el fabricante del decimos Reduce los costos en un 6 por ciento, si no, alguien
productos. taladro de agua, como parte ms se quedar con el negocio. Llegamos y les decimos que
El comportamiento de la compra, por lo general queremos ayudarles a [definir] en qu pueden ahorrarse cos-
oportunista es una transac- capacitar a los trabajadores tos para que nosotros podamos bajar nuestro precio total.
cin en la que una de las partes para que usen la maquinaria. se es un enfoque diferente.37
de la relacin se benecia a
expensas de la contraparte.
Un factor clave que influye
en el impacto y la calidad de la
El comportamiento ba-
relacin entre las empresas y
3-3d COMPONENTE DE
sado en las relaciones es
el establecimiento de intercam- sus proveedores es el grado en NORMATIVIDAD
bios mutuamente bencos de
largo plazo entre compradores y
el que dependen uno del otro.33 DE LA INDUSTRIA
La dependencia del provee-
proveedores. En tanto que el componente poltico/jurdico del entorno
dor es el grado en el que una
La normatividad de la
empresa depende de ese pro- general afecta a todas las empresas, el componente de nor-
industria son las normas y matividad de la industria incluye las normas y reglas
reglas que rigen las prcticas veedor por la importancia del
y los procedimientos de negocio producto del proveedor para que rigen las prcticas y los procedimientos de industrias,
de industrias, empresas y profe- sta y la dificultad para encon- empresas y profesiones especficas. Por ejemplo, ahora los
siones especcas.
trar otras fuentes para ese pro- productores de cigarros tienen la obligacin de colocar gran-
ducto. La dependencia del des etiquetas de advertencia en sus productos y publicidad.
comprador es el grado en el que el proveedor depende de
Las etiquetas contienen imgenes de pulmones enfermos o
un comprador por la importancia de ste para las ventas del de un cadver, junto con mensajes directos, como Fumar
proveedor y la dificultad para encontrar otros comprado- puede matarte y El cigarro es causa de cncer. Estas
res para sus productos. United Space Alliance (USA) es una etiquetas deben abarcar la mitad de la cajetilla de cigarros
empresa creada en conjunto por Boeing y Lockheed Martin tanto en el anverso como en el reverso, y el 20 por ciento
para proporcionar servicios de operaciones en el espacio. Su del espacio de publicidad. Otros cuarenta pases tambin
cliente (o comprador) ms grande e importante era el pro- requieren la colocacin de advertencias grficas similares.38
grama de transbordadores espaciales de la NASA, para el Las agencias reguladoras influyen en los negocios al

Edin Ramic/Shutterstock
que brindaba la planeacin de la misin, la capacitacin, la crear e imponer reglas y normas para proteger a los consu-
ingeniera, el mantenimiento, el desarrollo de software, el midores, los trabajadores o la sociedad en su conjunto. Por
lanzamiento y la recuperacin, y las operaciones de vuelo. ejemplo, el Departamento de Agricultura y la Administra-
Cuando la NASA termin el programa de transbordadores cin de Medicamentos y Alimentos de los Estados Unidos
espaciales en 2011, USA perdi a su comprador principal. regulan la seguridad de los pescados y mariscos, al igual que
Con muy pocas empresas que pudieran requerir sus servi-
cios, la empresa USA anunci que reducira su fuerza laboral
en casi la mitad. Pocos meses despus, se revel que los eje-
cutivos de alto nivel de las empresas controladoras de USA
instruyeron a la administracin de sta que dejara de buscar
nuevos contratos, con lo que aumentaron los rumores de que
pronto la empresa cerrara por completo.34
Un alto grado de dependencia del comprador o del
vendedor puede derivar en un comportamiento oportu-
nista, en el que una de las partes se beneficia a expensas
de la otra. Aunque el comportamiento oportunista entre
compradores y proveedores nunca se eliminar por com-
52 Parte 1: Introduccin a la administracin
 Hechos
Agencias y comisiones
normativas federales
Comisin para la Seguridad de los Productos de Consumo
Disminuye el riesgo de daos o muertes relacionadas con los
productos de consumo, establece los estndares de seguridad para
los productos, aplica el retiro de productos y proporciona educacin
al consumidor http://www.cpsc.gov
Departamento del Trabajo
Recopila estadsticas de empleo y administra las leyes laborales
relacionadas con condiciones seguras de trabajo, salarios mnimos
por hora y pago de horas extra, discriminacin laboral y seguro de
desempleo http://www.dol.gov
Agencia de Proteccin Medioambiental
Reduce y controla la contaminacin mediante la investigacin, el
monitoreo, el establecimiento de estndares y las actividades de
ejecucin http://www.epa.gov
Comisin para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo
Promueve la contratacin justa y las prcticas de otorgamiento de
ascensos http://www.eeoc.gov
Comisin Federal de Comunicaciones
Kheng Ho Toh/Veer
Regula las comunicaciones interestatales e internacionales va radio,
televisin, wire, satlite y cable http://www.fcc.gov
de la carne y las aves, mediante el anlisis de riesgos con una
base cientfica y el programa de puntos crticos de control.
Los procesadores de pescados y mariscos deben identificar
los riesgos (toxinas, qumicos, pesticidas y descomposicin)
que pueden ocasionar que los pescados que procesan no
sean seguros. Tambin deben establecer puntos crticos de
control para evitar riesgos tanto dentro como fuera de sus
plantas de procesamiento de pescado, para luego estable-
cer un monitoreo, acciones correctivas y una verificacin de
procedimientos para certificar que el pescado que procesan
sea seguro para el consumo.39
Las casi 100 agencias y comisiones reguladoras fede-
rales pueden influir en casi cualquier tipo de negocio. Por
ejemplo, cuando los analizadores de producto en The Coca-
Cola Company descubrieron rastros de un fungicida en el
jugo de naranja importado de Brasil, la Administracin de
Medicamentos y Alimentos prohibi de manera temporal la
Sistema de la Reserva Federal
Como banco central de la nacin, controla las tasas de inters y el
abastecimiento de dinero, y monitorea el sistema bancario esta-
dounidense para generar una economa en crecimiento con precios
estables http://www.federal reserve.gov
Comisin Federal de Comercio
Restringe los mtodos injustos de competencia comercial y la publi-
cidad engaosa, y aplica las leyes de proteccin a los consumidores
http://www.ftc.gov
Administracin de Medicamentos y Alimentos
Protege la salud de la nacin al asegurarse de que los alimentos, los
medicamentos y los cosmticos sean seguros http://www.fda.gov
Consejo Nacional de Relaciones Laborales
Monitorea las elecciones de los sindicatos y evita que las empresas
realicen prcticas laborales injustas http://www.nlrb.gov
Administracin de Seguridad y Salud Ocupacional
Salva vidas, previene lesiones y protege la salud de los trabajadores
http://www.osha.gov
Comisin de Bolsa y de Valores
Protege a los inversionistas de los mercados de bonos y acciones,
garantiza el acceso a la informacin sobre valores que cotizan en
bolsa, y regula a las empresas que venden valores o brindan asesora
en materia de inversiones http://www.sec.gov
importacin de cargamentos de jugo de naranja para que
ste pudiera analizarse para garantizar que era seguro.40
3-3e GRUPOS DE APOYO
L
os grupos de apoyo son grupos de ciudadanos
preocupados que se unen para intentar influir en las
prcticas de negocios de industrias, empresas y profe-
siones especficas. Los miembros de un grupo suelen com-
partir el mismo punto de vista
sobre un asunto en particu-
lar. Por ejemplo, los grupos
Grupos de apoyo son gru-
medioambientalistas pueden pos de ciudadanos preocupados
intentar hacer que los fabri- que se unen para intentar inuir
cantes reduzcan las emisiones en las prcticas de negocio de
industrias, empresas y profesio-
contaminantes de sus chime-
nes especcas.
neas. A diferencia del compo-
Captulo 3: Entorno y cultura organizacionales 53
Las comunicaciones p-
blicas son una tctica de los
grupos de apoyo que se basa
en la participacin voluntaria
de los medios de noticias y de
la industria publicitaria para
transmitir el mensaje de estos
grupos.
El apoyo de los me-
dios es una tctica de los
grupos de apoyo que consiste
en presentar asuntos como
asuntos pblicos; exponer
prcticas cuestionables, de ex-
plotacin o poco ticas; y forzar
la cobertura de los medios al
comprar tiempo aire o crear una
controversia que puede recibir
una gran cobertura meditica.
El boicot de produc-
tos es una tctica de los
grupos de apoyo que consiste
en protestar por las acciones
de una empresa persuadiendo
a los consumidores para que
no compren los productos o
servicios de esa rma.
pie de una persona joven con una etiqueta en un dedo (in-
dicando que la persona est muerta), con la leyenda Los
nente normativo del entorno fumadores mueren jvenes; una fotografa que muestra
especfico, los grupos de apoyo unos pulmones sanos junto a otros manchados de negro,
no pueden obligar a las organi- con la leyenda Fumar causa cncer mortal de pulmn;
zaciones a cambiar sus prcti- y una foto de un beb en una unidad de terapia intensiva
cas; sin embargo, pueden usar conectado a un respirador, con la leyenda Fumar durante
diversas tcnicas para intentar el embarazo daa a tu beb.41
influir a las empresas, entre El apoyo de los medios es un enfoque mucho ms agre-
ellas, las comunicaciones p- sivo que el de las comunicaciones pblicas. Por lo general
blicas, el apoyo de los medios, el enfoque del apoyo de los medios consiste en conver-
pginas web, blogs y el boicot tir las preocupaciones del grupo en problemas pblicos,
de productos. que afectan a todos; en exponer prcticas cuestionables,
El enfoque de las comu- de explotacin y poco ticas; y en crear controversias que
nicaciones pblicas se basa puedan recibir una cobertura extensa en las noticias.
en la participacin voluntaria El boicot de productos es una tctica en la que un
de los medios de noticias y de grupo de apoyo intenta activamente persuadir a los con-
la industria publicitaria para sumidores para que no compren los productos o servicios
transmitir el mensaje de los de una empresa. Cuando la explosin de una plataforma
grupos de apoyo. Por ejem- petrolera de British Petroleums (BP) en abril de 2010 caus
plo, una campaa de servicio un derrame masivo de petrleo en el Golfo de Mxico, mu-
pblico para invitar a la gente chos consumidores estadounidenses expresaron su descon-
a que deje de fumar presenta tento al boicotear la gasolina BP. Los inconformes crearon
los siguientes anuncios en los sitios web y grupos en Facebook denominados Boycott
peridicos y las revistas de Eu- BP, realizaron protestas en las estaciones de servicio de BP
ropa: una foto que muestra el y distribuyeron calcomanas para coche que decan: Cual-
quieraMenosBP. Tyson Slocum, director de Public Citizen,
un grupo de apoyo, declar: stos son actos simblicos
realizados por personas que estn enojadas y frustradas,
pero sta es una respuesta adecuada porque, despus de
todo, con el paso de los aos BP ha gastado millones en
promover una imagen de ser una empresa verde y ecolgica,

Hacer lo correcto an un
e esper se
Los q u
m e nudo
rno, a
sobo de la
e n d etrs
d
El lenguaje del soborno escon l argo
t.
a o e
jerg
E n muchos pases extranjeros, el soborno es una parte aceptada e incluso esperada de la
realizacin de negocios, aun cuando existen leyes destinadas a evitar los regalos y pagos
ilegales. A causa de estas leyes, quienes esperan un soborno a menudo se escudan en la jerga o
el argot para disfrazar la verdadera naturaleza del intercambio de dinero. En Italia, por ejemplo,
un soborno puede llamarse spintarella, un pequeo empujn, en tanto que puede llamarse fakelaki, una bolsita, en Grecia. El ofrecer un soborno
iStockphoto.com/Juanmonino \ iStockphoto.com/olavs silis

puede describirse como algo para comer o beber una pot-de-vin (copa de vino) en Francia, una mordida en Espaa, o una njaan ahwa (taza de
caf) en Siria. En Rusia, alguien podra solicitar un soborno al sugerir necesitamos llegar a un acuerdo. Entonces, cmo pueden hacer las empresas
para navegar por esta mezcla de argot extranjero? James Tillen y Sonia Delman, del despacho internacional de abogados Miller Et Chevalier Chartered
sugieren lo siguiente:

Incorporar dialectos locales, argot y costumbres a las polticas de cumplimiento y los programas de capacitacin
Realizar ejercicios de desempeo de roles con el lenguaje y las costumbres relevantes a nivel local en las sesiones de capacitacin
Instruir a los empleados para que aclaren cualquier solicitud dudosa de pago
Incluir trminos coloquiales de soborno como banderas rojas en los mdulos de auditora interna
Fuente: J. G. Tillen y S. M. Delman, A Bribe by Any Other Name, Forbes.com, 28 de mayo de 2010, visto el 10 de diciembre de 2010, http://www.forbes.com/2010/05/28/bribery-slang-jargon-leadership-managing-compliance_
2.html.

54 Parte 1: Introduccin a la administracin

 y todo fue un show. El boicotear a su marca es la mejor ma-
nera de contrarrestar esa payasada.42
3-4 Dar sentido a los
entornos cambiantes
E
n el captulo 1 aprendi que los gerentes son respon-
sables de dar sentido a los entornos de sus negocios;
sin embargo, como indica lo que hemos hablado de
los entornos general y especfico, el dar sentido a los entor-
nos de negocio no es una tarea fcil. Dado que los entornos
externos pueden ser dinmicos, confusos y complejos, los
gerentes emplean un proceso de tres pasos para dar sentido
a los cambios que acontecen en los entornos externos: 3-4a
monitoreo del entorno, 3-4b interpretacin de los factores
ambientales, y 3-4c actuar de acuerdo con las amenazas y las
oportunidades.
3-4a MONITOREO DEL ENTORNO
El monitoreo del entorno incluye buscar en el entorno
eventos o problemas importantes que pueden afectar a una
organizacin. Los gerentes monitorean el entorno para man-
tenerse actualizados sobre factores importantes en su indus-
iStockphoto.com/Jeffrey Smith
tria. La Asociacin Americana de Hospitales, por ejemplo,
publica anualmente el AHA Environmental Scan para ayu-
dar a los administradores de los hospitales y del sistema de
salud a entender las tendencias y fuerzas del mercado que tie-
nen una alta probabilidad de afectar el campo del cuidado
La falta de mdicos se duplicar hasta alcanzar cerca de 63,000
doctores menos que los necesarios en un lapso de cinco aos.
de la salud. En su informe ms El monitoreo del entor-
reciente, indic que la nica no es la bsqueda de eventos
o problemas importantes en el
amenaza mayor para la pro- entorno, que pueden afectar a
ductividad de la fuerza laboral
en los Estados Unidos son las
una organizacin.
enfermedades crnicas y se se-
al que cuando menos el 80 por ciento de los trabajadores
tiene una condicin crnica. El informe tambin establece
que ms de la mitad de los pacientes desean usar herramien-
tas de correo electrnico e internet para comunicarse con sus
mdicos, que la falta de mdicos a nivel nacional se duplicar
para llegar a cerca de 63,000 doctores menos que los nece-
sarios en un lapso de cinco aos, y que la disponibilidad de
medicamentos puede alcanzar un nivel crtico, puesto que el
abastecimiento de ms de 240 medicamentos de venta con
receta era muy bajo o completamente nulo.43
Los gerentes tambin pueden monitorear sus entor-
nos para reducir la incertidumbre. Durante el Super Bowl
XLVI, celebrado en Indianpolis, Indiana, Raidious, una
agencia de mercadotecnia digital, estableci el centro de
mando de redes sociales, una oficina en el centro de la ciu-
dad con personal que monitoreaba lo que se deca sobre este
evento en Twitter, Facebook, Foursquare y otros sitios de
redes sociales. Entonces, por ejemplo, si cierto nmero
de personas tuiteaba que estacionarse en algn lugar estaba
imposible, Raidious vea las quejas y de inmediato enviaba
personal para que resolviera la situacin.44
Las estrategias organizacionales tambin afectan el
monitoreo del entorno, es decir, los gerentes ponen mucha
atencin en las tendencias y eventos directamente relacio-
Captulo 3: Entorno y cultura organizacionales 55
Los mapas cognosciti- nados con la capacidad de sus
vos son las descripciones empresas para competir en ese
grcas de cmo consideran
los gerentes que los factores mercado.45 Knights Apparel,
ambientales se relacio- un fabricante de ropa univer-
nan con posibles acciones sitaria autorizada con sede en
organizacionales.
Carolina del Sur, reconoci
que sus clientes estaban cada
vez ms preocupados por comprar ropa producida en las
fbricas clandestinas de los pases en desarrollo, en crosoft para producir telfonos que usen el sistema operativo
las que los trabajadores reciben slo $100 al mes. En lugar
del salario mnimo requerido legalmente de $147 al mes,
los salarios de Knights de $500 al mes se basan en el costo
real de vida en la Repblica Dominicana. Aunque los cos-
tos han aumentado un 20 por ciento, u ochenta centavos
por playera, la empresa no ha incrementado sus precios. El
CEO Joseph Bozich dijo: Estamos fijando precios para los
productos de forma que no tengamos que pedir al minorista
o al consumidor que se sacrifique para apoyar la marca.
Knights espera que esta poltica haga que sus productos sean
ms deseables que los de sus competidores Nike y Adidas.
Kellie A. McElhaney, profesor de responsabilidad social cor-
porativa en UC Berkeley argument: Muchos estudiantes
universitarios preferiran por mucho pagar por una marca
que demuestra que los trabajadores reciben un buen trato.
Knights ya estableci acuerdos lucrativos con la Universi-
dad de Duke, Barnes & Noble y Folletts, una cadena de
libreras de libros de texto universitarios.47
Finalmente, el monitoreo del entorno es importante
porque contribuye con el desempeo organizacional. El
monitoreo del entorno ayuda a los gerentes a detectar los
cambios y problemas ambientales antes de que se convier-
tan en crisis organizacionales.48 Incluso, las empresas cuyos
CEO realizan ms monitoreo del entorno, tienen mayores
ganancias.49 Los CEO de las empresas que tienen un mejor
desempeo monitorean los entornos de stas con mayor fre-
cuencia y monitorean a mayor profundidad y detalle ms
factores clave en sus entornos, que los CEO de aquellas que
no tienen un buen desempeo.50
3-4b INTERPRETACIN DE LOS
FACTORES AMBIENTALES
Despus de monitorear, los gerentes determinan qu signi-
fican los eventos y problemas del entorno para la organiza-
cin. Por lo general, los gerentes ven los eventos y problemas
ambientales como amenazas o como oportunidades. Cuando
los gerentes interpretan los eventos ambientales como ame-
nazas, toman acciones para proteger a la empresa de un
dao posterior. Hace tan solo cinco aos, Nokia, con sede
en Finlandia, produjo el 49 por ciento de todos los smart-
phones vendidos a nivel mundial. Aunque sigue siendo el
productor ms grande de telfonos celulares en el mundo,
su participacin de mercado ha disminuido a slo el 25 por
56 Parte 1: Introduccin a la administracin
ciento. Esta disminucin excesiva se debe principalmente a
la competencia del iPhone de Apple, al igual que la de los
telfonos que cuentan con el Android de Google, puesto que
ambos ofrecen a los usuarios cientos de miles de aplicaciones
y una interface de software de pantalla tctil fcil de usar que
el sistema operativo Symbian de Nokia no puede igualar. Por
tal razn y por los $1.4 mil millones en costos que ahorrar
por dejar de usar Symbian, Nokia acord asociarse con Mi-
Windows Phone, el cual espera que permita a sus equipos
competir contra los iPhone y Android.51
En contraste, cuando los gerentes interpretan los even-
tos del entorno como oportunidades, consideran alternati-
vas estratgicas para sacar ventaja de tales eventos y mejorar
el desempeo de la empresa. Apple es conocido por recono-
cer las oportunidades y capitalizarlas. El mercado para los
telfonos inteligentes de primera categora, telfonos celu-
lares completamente funcionales que tambin sirven como
computadoras personales de mano, est creciendo aproxi-
madamente 2 por ciento al ao. Por las oportunidades de
este mercado, Apple desarroll el iPhone. El entonces CEO
Steve Jobs, anunci el lanzamiento ms de seis meses antes
para estimular una gran demanda y reducir las ventas de
los competidores. El iPhone cuenta con una pantalla ms
ancha, controles intuitivos de pantalla tctil y la capacidad
para usar redes Wi-Fi ms rpidas, para que los usuarios
puedan enviar correos, navegar por la red y comunicarse
con dispositivos que tengan Bluetooth, adems, bajar y to-
car msica de iTunes. Acorde con las cifras ms recientes
disponibles, Apple vendi ms de 35 millones del iPhone 4s
en tan solo seis meses, y desde julio de 2011, slo tres aos
despus de abrir la App Store, Apple anunci que haba ven-
dido su aplicacin nmero 15 mil millones.52
3-4c ACTUAR DE ACUERDO CON
LAS AMENAZAS Y LAS
OPORTUNIDADES
Despus de monitorear la informacin sobre los eventos y
problemas del entorno y de interpretarlos como amenazas
u oportunidades, los gerentes deben decidir cmo responder
a estos factores ambientales. El decidir en condiciones de
incertidumbre siempre es difcil. Los gerentes nunca pueden
estar completamente confiados de que tendrn toda la infor-
macin que necesitan o de que entienden correctamente la
informacin con la que cuentan.
Puesto que es imposible comprender todos los factores
y cambios, a menudo los gerentes se basan en modelos sim-
plificados de entornos externos llamados mapas cognos-
citivos. Los mapas cognoscitivos resumen las relaciones
percibidas entre los factores ambientales y las posibles ac-
ciones organizacionales. Por ejemplo, el mapa cognoscitivo
de la figura 3.4, representa la interpretacin de la duea de
 46

RETROALIMENTACIN
46
LIBRO
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garantiza que le sigamos el paso a sus necesidades cambiantes.
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