Pontificia Universidad Javeriana

Administracin de Empresas

Estrategia

Mara Fernanda Cabal

Entrega Trabajo Final

Molinos Capri

Abril 29 del 2017

Adelaida Gutirrez

Cristina Corredor

Andrea Marn

Manuel Felipe Vecino

Csar Augusto Correal

Francisco Rodrigo Mendoza

NDICE
1. Introduccin
2. Informacin general de la empresa
2.1Perfil de la Empresa
2.2 Industria Harinera Capri
2.3 Industria Molinera de Trigo
3. Anlisis frente al sector
3.1 Competidores
4. Unidad Estratgica de Negocio
5. Cinco Fuerzas de Porter
6. Perfil del consumidor estratgico del grupo estratgico
7. Factores crticos para competir
7.1 Perfil de los miembros del grupo estratgico de las unidades estratgicas de negocio
7.2 Posicin competitiva de la unidad estratgica de negocio
8. Identificacin de competencias nucleares
9. Formulacin estratgica competitiva
10.Anexos
 1. Introduccin

Este trabajo tiene como objetivo el realizar un Perfil Analtico de la Empresa

seleccionada por el grupo, en este caso la Harinera Capri la cual pertenece a la Organizacin
Solarte. Para esto, se har un acercamiento inicial a la organizacin, donde se hablar de la
historia de la empresa y su posicin en la industria en la actualidad. Posteriormente, se
analizar a esta compaa a la luz de los conceptos y elementos propuestos por Johnson,
haciendo un anlisis e interpretacin de su estrategia, para finalmente hacer una propuesta
estratgica a nivel competitivo.

2. Informacin General de la empresa.

2.1. Perfil de la empresa

Razn social: Organizacin Solarte y CIA S.C.A. Industria Harinera Capri
Fecha de Creacin: 5 de Noviembre de 1991
Capital: $ 53.200000.000 COP
Nmero de empleados: 75
Actividad de produccin principal: (1051) Elaboracin de productos de molinera (CIIU)
Ventas totales para mes de Enero 2017 $4.563.555.500 COP
Exportaciones: $ 0 COP
Localizacin: Carrera 1 # 12 - 81
Telfonos: 8251020, 8251021, 3106182151

2.2. Industria Harinera Capri

La organizacin Solarte lleva aproximadamente 52 aos trabajando en el mercado
colombiano con el objeto principal de: compra de materia prima, principalmente el trigo
importado, soya, maz, cebada, arroz, entre otros, para transformarlos en productos
alimenticios para consumo humano y finalmente comercializarlos.
La organizacin Solarte consta de 6 plantas con alrededor de 600 empleados en total.
Entre estas se encuentran la Harinera de Occidente ubicada en Cali, la cual emplea 300
empleados, La harinera del norte ubicada en Barranquilla, Molino San Nicols ubicado en la
ciudad de Pasto y tres plantas en el centro del pas. Molinos Apolo est ubicado en Bogot y
constituye las oficinas centrales de la organizacin, Molinos Ricaurte ubicado en Bogot y
finalmente la Industria Harinera Capri Ubicada en Madrid Cundinamarca.
La organizacin Solarte hace parte segn CIIU del grupo 105 Elaboracin de
productos de molinera, almidones y productos derivados del almidn (DANE, 2012), el
cual incluye la molienda de cereales y legumbres para producir harina o smola, la molienda,
limpieza y pulido de arroz y la elaboracin de mezclas de harina o masa con esos productos.
Se incluye tambin en este grupo la molienda en hmedo del maz, legumbres y hortalizas y
 la elaboracin de almidones y productos de almidn, con una produccin bruta COP$
6.295.476 Millones con una participacin del 2,8 % dentro de los 18 grupos industriales que
concentran la mayor parte de la produccin bruta (DANE, 2012).
Se eligi para este trabajo a la Harinera Capri debido a la accesibilidad que se
tiene como grupo a la informacin solicitada, con el fin de obtener datos e informacin
precisa y detallada, para as realizar un mejor anlisis de esta.
La industria Harinera Capri est ubicada en la Carrera 1 #12-81 de Madrid,
Cundinamarca. Esta atiende a sus proveedores en departamentos y zonas como
Cundinamarca, Tolima, Huila, Caquet, Meta, Boyac y Santanderes. El rea del molino es
de 28,000 m2 y maneja 72 empleados. Entre los productos que desarrollan se encuentran
harina de trigo en bultos, harina de trigo en arrobas, Pasto Sonia, Cereales, Cuchuco de Maz,
Avena, Arroz, Cebada, Maz, Precocido de Maz y Caf.

2.3 Industria Molinera de Trigo

La industria molinera colombiana tiene sus races desde los pueblos y culturas
indgenas, histricamente sufriendo una variedad de cambios desde la interaccin con el
pueblo espaol y sus tcnicas de horneado, hasta la posterior industrializacin. Cabe resaltar
que esta industria tiende a ser muy voltil con respecto a los cambios de moneda extranjera,
as mismo, los cambios climticos y condiciones adversas pueden generar tanto aumento de
demanda, como disminucin de la misma.
Para el 2015 en Colombia existan 28 empresas molineras registradas de las cuales un
nmero considerable de ellas posea instalaciones en varias zonas del pas lo cual fija una
cifra que llega a 40 molinos funcionando en el territorio nacional. Segn La ANDI, en 2014
la industria molinera de trigo se ubic entre las industrias de produccin de alimentos con
mayores ventas y patrimonio. La importancia del sector no solo radica en el volumen de
ventas, sino tambin en el potencial que est posea por el gran consumo de los productos por
parte de los colombianos, pues al ao se consumen 30 kg por individuo.

La molinera genera un empleo bajo, aun as, el verdadero empleo lo ofrece la

comercializacin y la transformacin del trigo en pan y en otros productos de mesa. Gracias a
estas actividades en Colombia se generan 150.000 empleos en promedio de manera directa e
indirecta, sin tener en cuenta los empleos que ofrecen las cafeteras y los restaurantes que
tambin dependen de la harina.

3. Anlisis frente al sector:

Con el fin de realizar un anlisis de la posicin de la empresa en su respectivo sector,

se han obtenido algunos datos del DANE y de la pgina web de Euromonitor, los cuales
posteriormente sern analizados con el fin de determinar la posicin de Molinos Capri en el
sector.
 En el anexo 1, podemos observar la produccin bruta en millones de pesos para
Distintos grupos industriales
Como se muestra explcitamente podemos decir que la produccin bruta del sector
donde se encuentra la Industria Harinera Capri es de $6.295.476.000.000 COP. Para realizar
un estimado de cuanto porcentaje genera la empresa al sector podramos hacerlo como se
muestra en el anexo 2, teniendo algunos supuestos en cuenta: la produccin del mes de enero
de la empresa la multiplicamos por 12 para estimar la produccin anual y procedemos a
dividir por el total de produccin.
Frente a los datos anteriores podemos generar un estimado, Industria Harinera Capri
produce cerca del 0.86% de la Produccin bruta de su sector.
Por otro lado, la pgina Euromonitor nos proporciona la produccin total en toneladas de
harina en Colombia esto se puede observar en el anexo 3.
Si procedemos a realizar una estimacin como la anterior teniendo en cuenta que una
tonelada de harina producida por industria harinera Capri cuesta alrededor de $1.500.000
COP, dividimos este nmero asumiendo que todas sus ventas provienen de la harina y
obtenemos un estimado de su produccin en toneladas al mes, nmero que multiplicamos por
12 para estimar la produccin al ao. Finalmente dividimos este nmero por el consumo total
de harina en Colombia. (anexo 4)
En conclusin, podemos calcular un estimado de participacin en la produccin de
harina en Colombia por parte de la Industria Harinera Capri del 3,64%. Que comparado con
el dato de participacin en ventas que estimamos en el anexo 2 del 0,86% podramos hacer
una inferencia y decir que sus ventas en comparacin con la cantidad vendida no son iguales
y son hasta menores por lo tanto, se podra concluir que los precios que maneja Molinos
Capri son promedio y hasta menores que los de la competencia, y en consecuencia la cantidad
de harina que el mercado les demanda es alta, pero las ventas que reciben por la misma no
corresponden al mismo porcentaje.

3.1. Competidores
Harinera Capri, por su tamao y participacin del mercado, considera que los
competidores ms significativos actualmente son Harinera del Valle SA y Harinas de Trigo El
Lobo. La primera lleva alrededor de 70 aos en el mercado colombiano, con presencia en
ms de 700 municipios y con distritos comerciales en 10 principales ciudades del pas,
incluyendo plantas de produccin en Cali, Palmira y Bogot. En el 2015 la empresa tuvo
inversiones cercanas a 7000 millones de pesos con el fin de expandir sus plantas y
consolidarse en el territorio colombiano. Ms especficamente, el producto ms conocido de
Harinera del Valle S.A es Harina Haz de Oros, la cual es competencia directa de Molinos
Capri.
Por otro lado, Harinas de trigo el Lobo, fue fundada en 1946, su fbrica se ubicada en
Mosquera, Cundinamarca y se especializa en produccin de harina de trigo y harina de trigo
integral.
Estas dos compaas pueden ser consideradas como competencia directa a Molinos
Capri en la medida en que cuentan con un catlogo de productos similares y su estrategia de
unidades de negocio va enfocada hacia el mismo mercado. Por ello, Molinos Capri debe en
su estrategia establecer las maneras de generar una ventaja competitiva tal que le permita
posicionarse sobre estas otras compaas. Es importante aclarar que Molinos Capri cuenta
con algunas caractersticas diferenciadoras que permite que se destaque frente a sus
competidores, tema que ser trabajado posteriormente en la entrega.

4. Unidades Estratgicas de Negocio

Teniendo en cuenta la definicin de Gerry Johnson en su libro Direccin Estratgica,
la unidad estratgica de negocio es entendida como La parte de una organizacin para la que
existe un mercado externo diferenciado de bienes o servicios que es distinto del de otra
unidad estratgica de negocio (Johnson, 2008), por lo cual, tal y como se mencion
anteriormente, la Unidad Estratgica de Negocio en la que se enfocar este trabajo es la
Industria Harinera, la cual hace parte de la Organizacin Solarte y su nico producto en el
mercado es la harina de trigo en bulto.
Se establecer la herramienta de las 5 fuerza de Porter para establecer si la industria
en la que se encuentra esta UEN es atractiva. Siendo as, a continuacin, se establecern las
amenazas de entrada, amenazas de sustitutos, poder de compradores y proveedores, y la
rivalidad competitiva de la industria de la harina de trigo en bultos.

5. CINCO FUERZAS DE PORTER

5.1 Amenazas de Entrada

Este aspecto hace referencia al grado de Barreras de Entrada presentes en el mercado,

es decir, aquellos factores que tienen que sopesar los nuevos entrantes si quieren competir
con xito. (Johnson, 2008).

En Colombia estn registradas alrededor de 28 empresas molineras, las cuales cuentan

con instalaciones ubicadas en distintas partes del territorio nacional, donde en total se
encuentran 40 molinos en funcionamiento. Es importante considerar que la cantidad de
molineras en Colombia ha venido reducindose debido a la apertura econmica y el mercado
ha venido evolucionando desplazndose a zonas estratgicas como puertos y aquellos
territorios con mayor concentracin de mercado. Con el tiempo, los molinos pequeos que
operaban cerca a Bogot fueron desapareciendo debido a economas de escala, por lo cual se
realizaron alianzas, sinergias, inversiones en tecnologa avanzada para mejorar la
productividad. (Nuez, 2015). Adems de esto, la apertura econmica tambin le dio paso al
desplazamiento del producto nacional, pues la harina norteamericana tuvo mayor
acogimiento en el mercado por su ms alta calidad.

Por otro lado, para la instalacin de los molinos, es necesario que las empresas
realicen una gran inversin en mquinas, debido a que este proceso hoy en da est altamente
tecnificado. Esto puede llegar a ser una amenaza de entrada para nuevos competidores. Por
ejemplo un molino de tamao medio-grande producido por la empresa Zhengzhou Chinatown
Grain Machinery Co., Ltd. puede costar hasta $998,560 Dlares (Zhengzhou Chinatown
Grain Machinery Co., Ltd.. (2017).) Es importante tener en cuenta que el comprador no est
asegurando la mejor calidad en maquinaria debido a que esta no es una empresa reconocida
en el mundo de la molinera. Asimismo, un nuevo inversor necesita contratar personal, que
oscila entre 50 y 150 empleados, tener terrenos de dimensiones grandes, contar con logstica
de transporte, entre otros costos y gastos los cuales de igual forma no aseguran una base
competitiva para participar dentro de este mercado. Es importante tener en cuenta que el
mercado ya est dominado por 28 empresas en todo el territorio nacional las cuales ya
cuentan con los equipos de mejor calidad.

En el caso de Organizacin Solarte, esta compaa est presente en el mercado de la

harina bajo 7 diferentes marcas: Harina Farallones, Harina Ricarina, Harina Capri, Harina
Apolo, Harina la Nevada, Harina Riquita y Harina Ricaurte. El hecho de que varios grupos en
el mercado cuenten con diferentes marcas puede ser visto como una barrera para compaas
entrantes, pues en vez de competir con harineras pequeas, esta tendr que competir con
grupos muy grandes y poderosos, cuyas marcas ya estn posicionadas en el mercado y en la
mente del consumidor.
Considerando el ambiente competitivo de la industria y la presencia de condiciones
que pueden llegar a ser un obstculo para entrar a este mercado, se puede afirmar que se
presenta una amenaza baja. Esto resultar ser una ventaja para Molinos Capri, pues no
contar con una alta amenaza de que entre un nuevo competidor al mercado.

5.2 Amenaza de sustitutos

Considerando los principales clientes de esta industria son panaderas, les deben
comprar harina en grandes cantidades para fabricar sus productos principales, siendo as, se
entiende que la harina de trigo es difcil de sustituir debido, en primer lugar, porque sus
propiedades son ideales para la manufactura de productos de panadera, adems de la
tradicin que tiene este producto en la fabricacin de pan. Aun as, un estudio de la Facultad
de Ingeniera Agroindustrial de la Universidad de Nario busc crear un sustituto para la
manufactura de pan a base de papa pastusa. El estudio dio resultados positivos donde no se
notaron muchas diferencias entre los panes de harina de trigo y los de harina de papa, adems
que el 20% de las personas que probaron el pan dieron un visto bueno al mismo. Finalmente,
el estudio concluye que la harina de papa para fabricar pan podra tener proyeccin comercial
(Cern, Hurtado, Osorio, & Buchely, 2011). No se consideran a la harina integral y la harina
de soya como sustitutos perfectos para el pan de panadera porque en la actualidad
nicamente se utiliza la harina de trigo para hacer pan, y revisando las tendencias del 2011
hasta ac, esto no parece cambiar. (Euromonitor, 2015)

Pero viendo la realidad, y basndose en los datos que proporciona Euromonitor

(2015), en Colombia, las estadsticas referidas a los ingredientes utilizados para la fabricacin
de pan con levadura sin empacar (Pan de panadera) establecen que la nica harina utilizada
es la de trigo (Anexo 1) representando el 61,4% de los ingredientes requeridos para realizar el
pan, siendo el porcentaje restante aditivos. Siendo as, la harina de trigo es el material de
preferencia del 100% de las panaderas del pas, y el desarrollo de sustitutos como la harina
de papa a nivel comercial y la aceptacin de los mismos, se ve lejana, por ende, la amenaza
de sustitutos en esta industria es muy baja, y por ello al menos bajo este aspecto, la industria
presenta un atractivo.

5.3 Poder de compradores

En esta industria los principales clientes son panaderas. La industria panificadora est
conformada por compaas industriales, medianas y pequeas. Las panaderas medianas y
pequeas, tienen por tradicin procesos artesanales o semi industriales y capturan ms del
70% del mercado. La cadena de produccin de las molineras, reposteras y panaderas
comprende de varios procesos, desde el procesamiento de los insumos hasta la produccin de
elementos ms elaborados como el pan, las pastas, las tortas, entre otros.

En Colombia hay ms de 25.000 panaderas, pero la mayor concentracin de

panaderas se encuentra en Bogot con al menos 7.000 puntos, seguido de Cali con 2.165,
Medelln 1.532. basado en esto se puede decir que existe una panadera por cada 1.100
habitantes de los estratos sociales 1, 2 y 3, donde se presenta la mayor concentracin de
poblacin. (Sectorial, 2016)

Segn un estudio del Sena, se encontr que la rentabilidad por pan es cercana al 52%.
La medida se obtiene considerando que producir un gramo de pan artesanal vale entre 3 y 4
pesos y se vende entre 10 y 12 pesos, es decir, un pan de 1.000 pesos requiere una inversin
promedio de 360 a 480 pesos y alcanzara un peso de 120 gramos. (Sectorial, 2016). Con
base en lo anterior, la industria panificadora es atractiva y se encuentra en constante
crecimiento y fortalecimiento, considerndola como verstil y con grandes oportunidades por
lo que genera una demanda continua de los insumos principales como la harina de trigo para
su transformacin en productos ms elaborados.

De acuerdo a lo dicho anteriormente, se puede llegar a la conclusin que el poder de

los clientes de esta industria no es alto, debido a que hay una gran concentracin de oferta
proveda por las 3 empresas que dominan el mercado Bogotano y una alta demanda por parte
de las ms de 7000 panaderas de la regin.

5.4 Poder de proveedores

En el caso de la industria es necesario estudiar el sector de los cereales y ms

especficamente del trigo, con el fin de determinar la relacin existente entre los cultivadores
y la industria de la molienda. El trigo es el cereal ms producido alrededor del mundo,
incluso por encima del arroz y maz, el cual se cultiva en los hemisferios Norte y Sur donde
hay presencia de estaciones. Entre los mayores productores y exportadores se encuentran
Canad, Estados Unidos, Australia, Argentina y algunos pases de la Unin Europea (USDA,
2017). En cuanto a Colombia, es un importador neto, es decir que compra 1,7 millones de
toneladas en el mercado internacional y nicamente produce cerca de 20 mil toneladas en el
territorio nacional, convirtindonos en deficitarios en esta importante materia prima. La
 produccin nacional nicamente representa el 1,18% de las necesidades de los colombianos
(FENALCE, 2016). El 52% de las importaciones de trigo colombianas provinieron de
Canad, seguidas por estados Unidos con el 35% y finalmente de otros orgenes como
Argentina y Paraguay. (FENALCE, 2016).

En el mundo se producen 735 millones de toneladas de trigo, de las cuales Colombia

solo se consumi 1,7 millones equivalente al 0.23% de la produccin mundial, por lo que no
tiene inferencia en el mercado internacional, es decir que es precio aceptante y tiene poco
poder de negociacin en el mercado internacional.

El trigo, producto destinado al comercio internacional, es vendido por los agricultores

a grandes comercializadores de granos que se dedican a recogerlo en las zonas de produccin
y dirigirlo hacia los puertos para ser exportado. En el mundo existen grandes
comercializadores de granos quienes son los encargados de vender la materia prima a la
industria molinera en Colombia. Los proveedores con mayor participacin en la
comercializacin de granos a nivel mundial son Cotriza, Cargill, ADM, Bunge, Louis
Dreyfuss, entre otros.

En este sector, el nivel de oferta y demanda, la cantidad de participantes del mercado

(compradores y vendedores), el nivel de transparencia con el que se fijan los precios (Bolsas
internacionales), lo hacen un mercado muy similar a lo que se conoce como competencia
perfecta. Donde ni el proveedor, ni el competidor dependen uno del otro, pues dadas estas
dichas condiciones del mercado, es fcil optar por nuevos proveedores o viseversa (FAO,
2017).

En conclusin, dado el tipo de materia prima que utiliza la empresa, se puede decir
que no existe una amenaza del proveedor hacia la industria, puesto que no existe
concentracin de los mismos, ni manera de manipular los precios del material. El riesgo ms
alto para la empresa son las variaciones del precio de la materia prima, especficamente
subidas del precio del trigo en el mercado internacional por factores de oferta y demanda.

5.5 Rivalidad competitiva

Segn Johnson las fuerzas anteriores determinarn la rivalidad competitiva entre una
organizacin y sus rivales ms inmediatos. El nivel de est rivalidad estar directamente
relacionado con una serie de factores inherentes a la industria o sector.
.
- El grado en que los competidores estn equilibrados es alto, pues el tamao de las empresas
relacionadas con la industria es muy similar, si bien existen una cantidad considerable de
molinos en el pas cuyos tamaos varan, las empresas que se encargan de la produccin y
distribucin de harina lo hacen en cantidades similares y poseen propiedades y capital
humano muy parecidos. Lo anterior genera una intensa competencia cuando una de las
empresas intenta predominar sobre otra.
- Ya que hablamos de un producto que est prcticamente en su etapa de maduracin, siendo la
harina una materia prima que se debe de producir en cantidades industriales prcticamente
constantes y que tiene una demanda inelstica, se concluye que la nica forma de crecer es
quitarle la cuota de mercado a su competencia, generando un ambiente muy competitivo entre
las empresas.
- Como se enunci anteriormente el trigo, que es la materia prima de todas las empresas
pertenecientes a esta industria, se tasa a un mismo precio, por lo tanto, las organizaciones no
pueden correr el riesgo de entrar en una guerra de precios, lo cual genera que existan precios
parecidos para las harinas que producen y solo unas pocas tienen precios moderadamente
altos debido al valor agregado de alta calidad en su producto.
- Las barreras de entrada en este negocio son bastante altas, lo que genera un exceso de
capacidad y por consiguiente mayor competencia entre empresas ya maduras con experiencia.
Adems, se sabe que el ingresar a este negocio implica grandes inversiones en capital, lo cual
puede ser visto como una barrera para quien quiera entrar a este mercado.
- En cuanto al mercado de la harina, este es un producto en que solo la calidad puede ser su
principal diferenciador, sin embargo, ya que todas las compaas buscan la ms alta calidad el
producto de una y otra organizacin no es muy distinto, lo que facilitara el traslado de
clientes de una empresa a otra, aun as, esto no sucede debido a que las empresas le dan gran
importancia a las relaciones con sus clientes ofrecindoles descuentos especiales segn la
antigedad de su relacin.

Para concluir toda la informacin anterior podemos decir que la industria es atractiva
para las empresas ya posicionadas, pero en el caso de que algn inversor o emprendedor
quiera entrar en el sector est ya no se presenta como una oportunidad de negocio.

6. Perfil del consumidor estratgico del grupo estratgico

Johnson, en el captulo 2 de su libro Direccin estratgica, define a un consumidor

estratgico como la persona a quien se dirige fundamentalmente la estrategia porque es
quien ms influencia tiene en la eleccin de los bienes o servicios o servicios que se
adquieren. (Johnson, 2008).

Ahora bien, considerando el grupo estratgico al que tambin pertenece Industria

Harinera Capri, cuyo producto fundamental es la Harina de Trigo en Bultos, va dirigida a
compaas industriales, medianas y pequeas. Siendo el caso de panaderas o restaurantes,
que utilizan este insumo como materia prima para la preparacin de distintos platos.

Debido a que el portafolio de productos de estas empresas se centra en la produccin

de panes, postres, tortas y dems bocadillos, la harina resulta ser un insumo insustituible y
necesario para la preparacin de estos alimentos. Estas panaderas recurren a comprar harina
en bulto debido a que da a da requieren de grandes cantidades de este polvo fino para
producir sus preparaciones y resultara ms costoso el adquirir bolsas de pequeo gramaje en
grandes cantidades.
 Considerando que los consumidores del grupo estratgico se caracterizan por estar
dirigidos a mercados cuyos consumidores exigen a las empresas productos de alta calidad, lo
que implica que estos deben ser fabricados con materias primas que ofrezcan calidad.

7. Factores Crticos para Competir

Entre los factores crticos para el xito de este grupo estratgico encontramos la
importancia de la calidad, los precios por bulto de harina y tiempo de entrega.

En trminos de calidad, este es uno de los factores ms valorados por los

consumidores estratgicos, como las panaderas, los cuales buscan producir sus alimentos con
materia prima de excelente calidad. Segn Molinos Capri, una buena harina debe contener la
cantidad y calidad adecuada de protena, propiedades satisfactorias de gasificacin y
actividad amilcea, un porcentaje adecuado de humedad, la cantidad necesaria de sal y agua,
un gluten que brinda elasticidad al momento de mezclarse con otros ingredientes y en el caso
de esta Harinera, el uso de trigo el cual es procesado en sus propios Molinos.

En trminos de los precios, los consumidores estratgicos demandan una alta cantidad
de harina, debido a que en la mayora de los casos esta es su materia prima principal y su
produccin es muy alta, por lo esperan que a medida en que compren una mayor cantidad de
bultos, el precio se reduzca.

Con respecto al tiempo de entrega, y tal y como se mencion anteriormente, el

consumidor estratgico no se puede dar el lujo de no tener esta materia prima en su
inventario, debido a que en la mayora de los casos tendran que frenan su produccin, por lo
que el tiempo de entrega resulta ser vital.

En el caso particular de Molinos Capri, el factor de xito de permite que su harina sea
ms competitiva en el mercado es debido a su alta calidad. Esto se logra mediante la
importacin de la materia prima desde Canad, el cual es el pas productor del mejor trigo del
mundo, donde la cosecha es revisada por la Comisin de Granos Canadienses que goza de
renombre a nivel mundial para cumplir con los altos estndares requeridos. Adems de esto,
como la calidad es el factor clave de la empresa, Molinos Capri lleva a cabo alrededor de 15
de procesos de alta rigurosidad con el fin de mantener la percepcin que tienen actualmente
los clientes de la harina de calidad. Entre ellos estn el contenido de humedad, de ceniza,
nmero de cada, lavado de gluten, el ensayo granulomtrico con el tamiz, la identificacin
de hierro, la identificacin de bromato de potasio, entre otros.

7.1. Perfil de los miembros del grupo estratgico de la UEN

Para identificar a los miembros del grupo estratgico de la unidad de negocio primero
debemos entender la definicin de estos. Johnson define a los grupos estratgicos como
organizaciones dentro de una industria o sector con caractersticas estratgicas parecidas, que
aplican estrategias parecidas o que compiten utilizando las mismas variables. (Johnson, 2008)
Tomando en cuenta la unidad estratgica en la que se basa este trabajo, los miembros
del grupo estratgico seran Molinos Capri, Harinera del Valle, Harinas El Lobo, debido a que
cuentan con caractersticas similares en tu tamao, consumidores estratgicos y posicin
geogrfica. Las caractersticas principales que los identifican son:

- El grado de diversidad de producto es muy pequeo.

- La cobertura geogrfica se centra principalmente en el rea de Bogot y de
Cundinamarca.
- Se centran en las panaderas principalmente, pero tambin venden su harina a
industrias de alimentos fritos y empacados.
- El canal de distribucin que prima son las flotas de transporte que utilizan para
entregar los pedidos, aunque los mismos clientes pueden ir por el producto
directamente a la empresa.

Compromiso de los recursos

- La amplitud de marcas es de solo una a tres marcas.

- Su esfuerzo en marketing se caracteriza por lo siguiente. Estas organizaciones
poseen un nmero de entre 10 y 15 vendedores, estos adems de encargarse de los
pedidos y el seguimiento de sus clientes, tambin tienen la tarea de promover el
producto y buscar nuevos clientes.
- No existe integracin vertical hacia arriba, sin embargo, la integracin vertical
hacia abajo existe hasta el punto en que se ocupan de su propia distribucin, gracias a
la utilizacin de su propia flota de camiones.
- Es un producto de excelente calidad, pues todas sus operaciones estn orientadas a
la misma y esta es percibida por sus clientes.
- Utilizan tecnologa de punta en cuanto a su maquinaria para el tratamiento del
trigo y para la produccin de la harina, adems soportan dicha produccin con
software y programas para la optimizacin de sus recursos.
- Segn la Ley 590 de 2000 conocida como la Ley Mipymes y sus modificaciones
(Ley 905 de 2004) una empresa se puede considerar grande si sus activos son un valor
superior a 30.000 ($22.131.510.000), en el caso de este grupo estratgico se puede
considerar grande dado que el valor de un molino de harina supera los $22.131.510
Pesos Colombianos.

7.2. Posicin competitiva de la UEN

En una empresa con varias actividades o negocios no debe haber una posicin
competitiva global de la empresa, sino una posicin competitiva en cada actividad.
 El tamao del mercado nacional de harina de trigo industrial es de 48.866 Tm.,
promedio mes (586.387 Tm./ao), siendo Bogot la zona con mayor participacin del 32%,
seguida de Barranquilla con un 23% y Cali con un 13% (Gudziol, 2007). Teniendo en cuenta
el anlisis de los grupos estratgicos realizado anteriormente. La principal estrategia utilizada
en este mercado para captar cuota de mercado y posicionarse en este, es la estrategia de
precio y calidad. Molinos Capri se diferencia de sus competidores gracias a que es una
empresa regional que cuenta con su propia flota de camiones y una bomba de gasolina propia,
la cual le permite agilizar el proceso de distribucin de harina de trigo y reduce los costos de
transporte con respecto a otras compaas que no cuentan con estos recursos.

Molinos Capri vende Harina de trigo por bulto a un precio de $83.000 COP esto hace
que est por encima de precio como los de Harina de Trigo Haz de Oros y Harina de Trigo El
Lobo. Aunque el precio es un factor importante en este mercado, factores como la calidad
superior y el despacho son determinantes, en este caso Molinos Capri busca siempre cumplir
con los ms altos estndares de calidad y nutricin vigentes al igual que optimizar los
procesos y los recursos promoviendo una cultura permanente de renovacin ante cambios del
entorno, para esto se realizan controles y anlisis de calidad cada dos horas, y como
anteriormente se dijo es la nica planta en Cundinamarca que cuenta con su propia flota de
camiones.

Complementando lo dicho anteriormente, la cobertura geogrfica es otra estrategia

para captar y posicionarse en el mercado, Molinos Capri tiene una planta ubicada en
Cundinamarca donde distribuye a los departamentos Cundinamarca, Tolima, Huila, Caquet,
Meta, Boyac y Santander; por otro lado, Harina de Trigo Haz de Oros cuenta con cuatro
plantas, 3 ubicadas en el Valle del Cauca y una en Bogot y Harina de Trigo El Lobo tiene su
planta ubicada en Mosquera. En conclusin, podemos decir que las localizaciones de los
molinos procesadores de las harinas tienen una ventaja competitiva importante, en el caso de
Molinos Capri esta cubre una parte del rea geogrfica nacional y ms importante la zona con
mayor participacin que es Bogot. Harina de Trigo Haz de Oros y Harinas El Lobo tambin
tienen presencia en la zona, pero en este caso el factor diferenciador es la rapidez en el
proceso de distribucin, Molinos Capri cuenta con su propia flota que le proporciona una
ventaja competitiva frente a sus competidores. De todo lo anterior es posible obtener la
siguiente carpa estratgica:
 Como se ve en la grfica podemos decir que Molinos Capri se encuentra algo por
encima dentro del grupo estratgico liderando su posicin gracias a los procedimientos de
calidad, los cuales hacen parte del proceso productivo de la compaa. Por otra parte, el
precio por bulto de Molinos Capri y Harinera del Valle es muy parecido e inferior al de
Harinas el Lobo casi por $5.000 COP por lo tanto dentro de los factores crticos del xito esto
es percibido como algo positivo. Es importante recalcar que este factor representa un aspecto
importante pero no determinante para su posicin, donde la compaa la cual lidera en este
factor es Harinas el Lobo; esto se debe puesto a que prevalecen factores tales como la calidad
y el proceso de distribucin rpido, que le permite a los consumidores obtener un producto de
calidad superior en un tiempo corto, esto le permite tener una presencia relevante en el
mercado, dndole un mayor valor percibido a la marca. Con respecto a la grfica anterior es
importante resaltar que los datos para para realizar la misma fueron obtenidos de Molinos
Capri por lo tanto esta puede estar sesgada.

Se puede concluir que Molinos Capri despus de ver la carpa estratgica del grupo.
donde el precio representa un aspecto importante pero no determinante para su posicin,
puesto que prevalecen factores tales como la calidad y el proceso de distribucin rpido, que
le permite a los consumidores obtener un producto de calidad superior en un tiempo corto,
esto le permite tener una presencia relevante en el mercado, dndole un mayor valor
percibido a la marca.

8. Identificacin de competencias nucleares.

En primera medida, para identificar las competencias nucleares de una organizacin

es necesario entender el uso que le dan a sus recursos y competencias para lograr una ventaja
competitiva, a esto se le llama capacidad estratgica. Despus de una visita a la fbrica de
Molinos Capri, ubicada en Madrid, Cundinamarca, se pudieron sacar varias conclusiones
sobre estos aspectos.
 En primer lugar, despus de hablar con una gran cantidad de empleados y varios
directivos, se pudo concluir que la ventaja competitiva de esta UEN Harina Apolo, es la
alta calidad con la que los clientes perciben el producto y a la organizacin como tal, pero
ahora, es necesario saber de dnde nace dicha ventaja, para ello, se identificaron los
siguientes recursos:

Competencias
Recursos

Descargue del trigo m ediante

ram pa inclinable.
Alm acenamiento
Maquinaria italiana de com pletam ente autom atizado
clasificacin y molienda del trigo m ediante ascensores
de trigo de acero y transporte en cubetas y
inoxidable. bandas.
Remojo del trigo por 24 horas
Maquinaria de tecnologa de m anera autom atizada.
reciente (Menos de 13 Calificacin del trigo de
aos para el m anera autom atizada por
almacenamiento, m edio de maquinas
clasificacin, program adas.
acondicionamiento, M olienda del trigo y agrupacin
m olienda y em paque de de harina, m ogolla y germ en
trigo. de forma automtica.
Empaque de la harina de form a
Flota de camiones propia. sem iautom tica.
6 Silos para Revisin y m antenim iento
almacenamiento de trigo. constante de las mquinas.
Rampa reclinable para Control de calidad de manera
vaciar camiones. autom atizada por m edio de
m aquinaria program ada,
Talento Hum ano, 72 principalm ente a travs de
Em pleados. im anes y filtros*.
Panaderia industrial. Control de calidad de forma
Laboratorio de anlisis m anual, se observa m ediante
bioqumico. anlisis qum ico la hum edad y
protena de la harina durante
Maquinaria para filtrar la el proceso.*
harina de im purezas. Control de calidad por m edio
Detector de m etales. de una panadera propia donde
Em pacadora. se estudian y se analizan las
propiedades del pan que
Bomba de Gasolina Terpel produce la harina Apolo.*
propia para Anlisis bioqum ico de la harina
reabastecim iento de los una vez se ha generado el
cam iones. producto terminado.*
Tanque de agua para Lim piezas de las instalaciones
constantes y regulares.*
acondicionamiento del
Envo diario de pedidos de
trigo. harina a los clientes.
Software especializado *Dichos controles y anlisis se
para control de la hacen cada dos horas todos los
operacin. das.
 Una vez identificados los recursos y competencias de la organizacin, y basndose en
la ventaja competitiva mencionada anteriormente, se deben establecer recursos nicos y
competencias nucleares que permitan generar una capacidad estratgica en donde se sustenta
la ventaja competitiva.
Siendo as, estos son los recursos nicos con los que cuenta la organizacin:

Se establece que estos recursos son nicos

Recursos unicos
Talento humano, 72
empleados
Bomba de Gasolina
Terpel propia para
reabastecimiento de
los camiones.
Flota de camiones
propia.
debido a que, conversando con el gerente, este
mencion que, en la zona que rodea a Bogot, son la
nica fbrica de harina que cuenta con sus propios
camiones y bomba de gasolina para el
reabastecimiento de los mismos. Por otro lado, el
talento humano y su cultura es la que propicia que se
desarrollen las competencias nucleares, las cuales van
ligadas a las capacidades estratgicas de la empresa.

Control de
calidad de
Control de calidad manera
de forma manual, automatizada
se observa por medio de
mediante anlisis maquinaria
qumico la programada,
humedad y
protena de la principalmente
harina durante el a travs de
proceso.*Anlisis imanes y
bioqumico de la filtros*.
harina una vez se
ha generado el Control de
producto calidad por
terminado.* medio de una
panadera
propia donde se
estudian y se
analizan las
propiedades del
pan que
produce la
harina Apolo.*

Capacidad estratgica 1:
Mantener estndares de calidad
rigurosos con el fin de obtener el
mejor producto.
*Dichos controles y anlisis se hacen cada dos horas todos los das. (Cultura de calidad y
limpieza inculcada en los empleados)
 Envo diario
de harina a
los clientes.
Capacidad
estratgica 2:
Despacho
eficiente y
eficaz del
Alto sentido
producto
de terminado
compromiso
de la
empresa
con el
cliente.

As, el desarrollo de dichas competencias nucleares en la organizacin, crea sus

capacidades estratgicas, que finalmente dan paso a su ventaja competitiva, que, recordando,
es la alta calidad con la que los clientes perciben el producto y a la organizacin.

Despacho eficiente
y eficaz del
producto
terminado
Harina de Alta
Calidad Mantener
estndares de
calidad rigurosos
con el fin de
obtener el mejor
producto.

9. Formulacin Estrategia Competitiva

 Tal y como afirma Johnson en el captulo 5 del libro Direccin Estratgica, una
estrategia competitiva brinda las bases a partir de las cuales una unidad de negocio puede
lograr una ventaja competitiva en el mercado en el que se encuentra. En trminos generales,
encontramos que, a diferencia de las dems harineras en el mercado, Molinos Capri le da un
nfasis al tema de la calidad, esto se debe a la superioridad en trminos de procesos y
prcticas relacionadas con este tema las cuales le permiten destacarse en el mercado y le
otorgan dicha ventaja competitiva. Para ello, la harinera cuenta con una serie de procesos
rigurosos con el fin de producir los productos como panes, postres y tortas requeridos por el
consumidor estratgico. Todo esto sin afectar la estructura de costos de manera que el precio
de sta se mantenga en el promedio del mercado.
Al observar el Reloj Estratgico trabajado en Johnson, Molinos Capri estara ubicada
en la posicin 4, la cual hace referencia a la diferenciacin, pero sin prima de precio. El grupo
estratgico por otro lado se ubica en la posicin 3 y 4 donde el cliente percibe una ventaja
competitiva no tan alta como la de molinos capri pero con precios muy parecidos. Esta
posicin hace referencia al valor aadido percibido por el usuario que permite obtener
ventajas en cuota de mercado. Tal y como se haba afirmado anteriormente en el trabajo, la
harinera logra una ventaja competitiva ofreciendo productos de calidad a un precio similar al
de las otras harinas en el mercado. El aspecto de la calidad es altamente valorado por el
cliente estratgico, quien decide elegir esta marca frente a las dems.
Ahora bien, considerando la posicin en la que se encuentra Molinos Capri en el
Reloj Estratgico y basndonos en el diagnstico realizado durante el trabajo el cual nos
permiti reconocer su posicin en el mercado, consideramos que la harinera no debera
contemplar otra estrategia competitiva, sino que debera permanecer en la posicin en la que
se encuentra.
Es importante resaltar que esta estrategia competitiva tiene que ser sostenible, lo cual
implica la movilidad imperfecta de recursos y/o competencias que mantienen la
diferenciacin, en este caso Molinos Capri cuenta con activos intangibles que sus
competidores no pueden imitar, como lo son la marca, reputacin pero ms importante que
todo los distintos procesos de calidad y limpieza que lleva a cabo la empresa los cuales
provienen de una fuerte cultura organizacional que fomenta el alto compromiso con los
procesos de calidad que se realizan en la organizacin, esto se ve reflejado en el talento
humano con el que cuenta. Otro factor importante para que la estrategia sea sostenible es el
costo de cambio, aunque la harina sea un insumo que es fabricado por muchos y sus precios
son similares, el costo de cambio de este es alto puesto que la calidad es un aspecto
fundamental para los clientes estratgicos, al cambiar se creara alta incertidumbre con
respecto a las propiedades del producto final que obtendran de dicha harina. Tambin
Molinos Capri a los clientes con mayor monto de compra y mejor rotacin de cartera, lo que
permite mayor fidelizacin de los mismos.
Dado que Molinos Capri ya se encuentra en esta posicin, y puesto que cuenta con los
recursos y/o competencias para hacer esta estrategia sostenible, debe mantenerse en sta, esto
se debe a que no puede realizar una estrategia de precio reducido, ni una estrategia hbrida,
puesto que no ofrecen precios por debajo a los competidores, pero s precios muy similares,
agregando que este no es un factor decisivo en el momento de compra. Adicionalmente
tampoco podran realizar una estrategia segmentada puesto que Molinos Capri no dirige su
producto a un selecto segmento del mercado. Gracias a la posicin marcada con la que cuenta
Molinos Capri en el mercado, le resulta ms fcil sostener su estrategia competitiva frente a
sus competidores.
Por ende recomendamos a la empresa monitorear a lo lardo del tiempo la posicin
estratgica en la que se encuentra actualmente, esto con el fin de evaluar la posibilidad de
perder la misma. Recomendamos el indicador de cuota de mercado y ventas totales de la
empresa sobre ventas del sector. El primer indicador permite revisar el nmero de clientes a
quien atienden y revisar el nmero promedio de clientes fieles, el segundo da un panorama de
que tantas ventas se cubren en este sector, pues, aunque el primer indicador permite ver el
porcentaje de clientes que se atiende en esta industria existen empresas que compran
cantidades muy por encima que el promedio y es bueno mantener estadsticas que indiquen
que tantas ventas del sector son producidas por Molinos Capri. Con base en lo anterior, se
plantearon los siguientes objetivos estratgicos con el fin de seguir creciendo y generando
valor dentro de esta posicin.

Objetivos:

Objetivo 1: Realizar campaas y programas que permitan mantener la cultura

de la limpieza y calidad.

Esto se puede lograr por medio de proyectos o programas que incentiven a los
empleados, especialmente los que estn directamente relacionados con la produccin,
en donde stos entiendan la importancia de ambos factores para la organizacin, y
empiecen a trabajar por ello por gusto y no por obligacin como sucede actualmente.
Al lograr esto, la empresa mantiene una de sus capacidades estratgicas ms
importantes con proyectos que no modifican su estructura de costos de produccin, y
se ve ms como una inversin en recursos humanos.

Objetivo 2: Evitar que se reduzca el porcentaje de clientes que compran en

producto en ste sector.

Como se explic anteriormente, un monitoreo constante de este indicador

permitir en un futuro revisar si la ventaja que posee la organizacin es sostenible o
no. Por ello, la no reduccin del mismo ser primordial para la organizacin,
entendiendo que esto se lograr por medio de la estrategia para la UEN que ya est
establecida y recomendamos continuar.

Por otro lado, se recomienda como opcin viable, en dado caso de querer expandirse,
una estrategia de internacionalizacin (a nivel de UEN) como modelo para aadir valor a la
empresa aprovechando an ms este mercado. En Amrica Latina, los mayores importadores
de harina de trigo son Brasil, el cual importa el 88% de Argentina, y el resto del total de
importaciones, de Uruguay y Paraguay. Tambin se encuentran Bolivia y Chile entre los
grandes importadores de la regin comprando casi todo el producto de Argentina. Sin
embargo, a nivel mundial, son Afganistn e Iraq los mayores importadores de harina del
mundo (Simoes, 2015).

Por un lado, la importacin de harina argentina hacia Bolivia se facilita en gran

medida por la cercana de las fronteras en el departamento de Tarijo, que, a pesar de pagar
impuestos para la importacin, los costos del transporte son reducidos (Instituto Nacional de
Estadstica, 2012). Por esta razn, se ve el mercado brasileo an ms atractivo para abrir en
ste, nuevos mercados y potencializar la exportacin de harina por parte de Colombia, el cual
exporta un bajo porcentaje. Esto tambin porque segn el expresidente brasileo, Luis
Ignacio "Lula" Da Silva, el nivel de compras de su pas a Colombia es muy bajo, por lo que
unos de los propsitos de las negociaciones del TLC entre Colombia y Brasil fue incentivar el
aumento progresivo de las inversiones y las importaciones de su pas. Mientras Colombia
export al Brasil bienes por 99 millones de dlares en el 2003, simultneamente import de
este pas 748 millones, lo cual gener un dficit de 649 millones, es decir, una balanza
negativa. Lo anterior se refleja en el hecho de que Brasil compra apenas 1,2% de las
exportaciones colombianas (Ministerio de Industria Comercio y Turismo, 2017). Adems de
esto, se puede potencializar e incrementar la exportacin de harina de trigo hacia Curazao y
Hong Kong, compradores muy importantes en el mercado de la harina.

10. Anexos
Anexo 1:

Fuente: DANE

Anexo 2:

Fuente: Elaboracin propia.

Anexo 3:
Fuente: Euromonitor
Anexo 4:

Fuente: Elaboracin Propia

Anexo 5:

Fuente: Euromonitor
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