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BPM
BPM
RESUMEN
El paradigma actual para las empresas inteligentes est constituido por dos escenarios y
necesidades fundamentales: adquirir tecnologa y sistemas necesarios para sostener los flujos de
trabajo acorde con los avances cientficos-tcnicos; y gestionar los recursos intangibles de la
empresa de la forma ms eficiente posible, para generar conocimiento nuevo.
BPM, acrnimo de Business Process Management, en espaol Gestin de Procesos de Negocio,
se identifica como uno de los tpicos ms frecuentemente pronunciados cuando se habla de
tecnologas aplicadas al entorno empresarial. BPM constituye una filosofa que acompaada de
tecnologa permite gestionar de forma integral la organizacin, administrando mejor la carga de
trabajo entre las diferentes reas.
Al origen y evolucin del BPM est dedicado el presente artculo, donde se resumen de manera
muy general los elementos que pueden servir de gua para esclarecer las definiciones, beneficios
y realidades de esta disciplina de gestin.
Este artculo muestra qu significa gestionar los procesos de negocio y tambin se analizan los
desafos ms concretos para los ejecutivos y las empresas cubanas.
INTRODUCCIN
El modelo de gestin clsico funcional que lleva operando el mundo por casi 300 aos se ha
agotado: no puede responder a la dinmica empresarial y los retos que enfrenta la gestin actual,
y menos an la futura. Fue exitoso por varios siglos, pero ahora no es viable.
El modelo de gestin que comenz con los grandes comerciantes artesanos (en los aos 1700),
que se public con Adam Smith, y se formaliz con las teoras administrativas de Frederick
Taylor, Henry Fayol y la prctica de Henry Ford, se fundamenta en la especializacin del trabajo,
la cual se estructura en las organizaciones mediante funciones especficas clasificadas en reas o
departamentos [1]. Este modelo fue exitoso, en la era industrial, cuando los monopolios y
oligopolios dominaban los mercados, cuando las comunicaciones eran lentas, cuando las
tecnologas no eran de fcil acceso y cuando las personas (consumidores y clientes) no eran tan
conocedoras de los productos y servicios que los mercados les ofrecan. Fue exitoso, y quiz la
mejor alternativa, pero hoy no lo es.
Estamos en transicin, pasando de la era industrial a la era del conocimiento y la tecnologa.
Incluso algunos expertos de administracin argumentan que la era industrial ha culminado. Hoy,
y especialmente en el futuro, nos enfrentamos a una alta competencia (es mucho ms alta la
oferta que la demanda), a clientes conocedores y expertos que exigen cada da ms, a un entorno
dinmico altamente cambiante que exige flexibilidad, rapidez e innovacin, y a unas tecnologas
1
industriales y de informacin que requieren simplicidad y coherencia para integrarse de manera
sistmica a las organizaciones. [2]
El modelo clsico funcional no es competente para enfrentar estos retos, porque se fundamenta
en jerarquas de trabajo que, aunque hacen a las organizaciones muy especializadas, provoca que
sean muy lentas y dispersas a la vez. [3, 4]
Hace ms de una dcada, el aumento de la agilidad y eficiencia empresarial son dos de los
principales retos de las organizaciones, que vienen determinados por el escenario de constante
cambio y creciente competencia al que tienen que hacer frente. Esto, a su vez, se traduce en
desafos para los departamentos de Tecnologas de la Informacin o TI (Information Tecnology -
IT), que deben alinearse con la estrategia empresarial y ser an ms sensibles a las necesidades
del negocio.
El reto resulta an mayor teniendo en cuenta los complejos escenarios tecnolgicos que suelen
presentar las organizaciones que, en general, estn compuestos de diferentes aplicaciones y
sistemas, construidos con tecnologas heterogneas, utilizando mltiples bases de datos, y
ejecutndose en varias plataformas. A este escenario se aade la conocida y extendida falta de
entendimiento y comunicacin entre el negocio y el departamento de TI, derivada
fundamentalmente de que la parte de negocio no entiende completamente la tecnologa, y a su
vez, el departamento de TI no tiene una visin global que le permita conocer y ser consciente de
los problemas y desafos a los que se enfrenta el negocio. [5]
Entonces aparece la Gestin de Procesos de Negocio (Business Process Management - BPM),
originado como consecuencia de la integracin entre la administracin de la calidad total (Total
Quality Management - TQM), la reingeniera de procesos (Business Process Management -
BPR) y los desarrollos de las Tecnologas de Informacin, fundamentando la gestin de una
organizacin en los Procesos de Negocio (PN).
BPM representa la culminacin de la experiencia, pensamiento y desarrollo profesional de todo
un colectivo en la gestin empresarial durante las pasadas dcadas, colocando al cliente en
primer lugar, centrado en el negocio, reuniendo personas y sistemas, es decir, es donde se
condensan todas las elevadas ambiciones y mejores estrategias. [6]
Desde la perspectiva de gestin, desde la tecnologa informtica, la competitividad, etc., BPM es
el modelo de gestin que asegurar, al menos, la supervivencia de las organizaciones, por lo que
en el presente y el futuro la inquietud de los lderes de las organizacionales de todo el mundo no
ser si implementar o no BPM, sino cundo y cmo. [7]
Ante la panormica es necesario:
I. Conceptualizar y caracterizar la Gestin de Procesos de Negocio.
II. Realizar un acercamiento a las teoras que dieron inicio y proporcionaron la evolucin de
la Gestin de Procesos de Negocio.
III. Ilustrar con hechos el posicionamiento de la Gestin de Procesos de Negocio.
IV. Analizar la introduccin de la Gestin de Procesos de Negocio en las empresas y
Universidades de Cuba, enfatizndose en los retos de la adopcin de esta disciplina.
2
negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma
continua. [8]
BPM, constituye la colaboracin entre personas de negocio y tecnlogos para fomentar procesos
de negocio efectivos, giles y transparentes. BPM abarca personas, sistemas, funciones,
negocios, clientes, proveedores y socios. Combinando los mtodos ya establecidos de gestin
con una nueva clase de herramienta de software empresarial. [6]
La llave del concepto BPM es la convergencia de las tecnologas con las teoras de gestin de
procesos. Esta convergencia produce nuevos diseos de procesos muy cercanos a la aplicacin o
sistema necesario para la empresa, que se conoce bajo el trmino de Procesos Empresariales,
dado por Michael Hammer. El Proceso Empresarial es el centro de los procesos y atraviesa
transversalmente departamentos y lneas divisorias, por lo que pueden ser estandarizados y
optimizados a travs de la organizacin.
Bajo el enfoque BPM los procesos son la espina dorsal para lograr los objetivos y estrategia
empresarial, para lo cual se combinan los conocimientos del Negocio (a travs de mtodos y
herramientas) con las Tecnologas de la Informacin, logrndose un entorno de mejora continua
totalmente automatizada, aportando a la vez agilidad, innovacin, competitividad y eficiencia. [6,
9-14]
Utilizando el diseo de procesos de negocio y la tecnologa, la solucin BPM habilita procesos
empresariales medibles y estandarizados, pudiendo ser reusables y que pueden conectarse por
medio de una red de computadoras. Esta nueva clase de tecnologa facilita las tareas de cambio
de los procesos de negocio, separando las aplicaciones principales o primarias de los procesos de
negocio y facilita que los procesos ya no sean estticos en el tiempo una vez que son concebidos.
[12]
QU HACE BPM?
Combinar la disciplina de gestin y los componentes de tecnologa bajo la metodologa
BPM, requiere unificar las actividades de negocio y de TI, as como coordinar las acciones y
comportamientos de personas y sistemas alrededor de un contexto comn, los procesos de
negocios operacionales. [6, 15]
En la Figura #1 se representa el Procesos de Negocio (PN) como capa intermedia y eje
fundamental de comunicacin entre roles y sistemas, evidencindose la relacin de estos con las
capas ms bajas que son los Sistemas Legados de la organizacin (CRM, ERP, Host, entre otros)
y en la primera capa, los distintos roles que participan de alguna forma en el PN (Empleados,
Proveedores, Socios, Pblico, Clientes, entre otros). Centrarse en los procesos se requiere de la
utilizacin de convenciones y notaciones estndares para que los PN puedan ser igualmente
entendidos por el director de operaciones y por el director de TI.
3
Figura #1: Procesos de Negocio como eje de coordinacin
1
Reingeniera reconoce que los procesos de negocio de una organizacin son usualmente fragmentados en subprocesos y actividades
que son llevadas a cabo por varias reas funcionales dentro de la organizacin. Reingeniera mantiene que perfeccionando la ejecucin de
los subprocesos puede resultar en algunos beneficios pero no puede mejorar el rendimiento dramticamente si el proceso en s es
fundamentalmente ineficiente. Por esta razn, reingeniera se enfoca en redisear el proceso como un todo ordenado logrndose los ms
grandes beneficios posibles para la organizacin y sus clientes. [22]
5
El fervor de la reingeniera comenz a menguar en los Estados Unidos a partir de la
publicacin de crticas en los aos 1995 y 1996 por parte de algunos de los defensores
tempranos de BPR, acoplado, a su vez, con los abusos y malos usos del concepto por otros.
Desde entonces se consideraron los procesos de negocio como un punto de inicio para el
anlisis del negocio y el rediseo, siendo convertido en una parte estndar del portafolio de
metodologas de cambios, pero siendo normalmente empleado en una forma menos radical
que la originalmente propuesta [21] porque la reingeniera no puede por si sola ser la
solucin a los males de la organizacin.
Ms recientemente, el concepto de Gestin de Procesos de Negocio, BPM ha ido ganando
una mayor atencin en el mundo corporativo y puede ser considerado como el sucesor de la
ola de reingeniera de procesos de negocio de los aos 90, siendo este uniformemente
manejado por un esfuerzo de soportar la eficiencia de los procesos a travs de las tecnologas
de la informacin. Equivalentemente a la crtica trada adelante contra la reingeniera, BPM
ahora es acusado [22] de centrarse en la tecnologa y desatendiendo los aspectos de cambio
de las personas.
6
ayuda a reducir la brecha entre los requerimientos del negocio y la solucin final de
despliegue. [27]
7
Figura #3: La arquitectura tecnolgica de BPM.
Fuente: BPM for Dummies de Garimella y otros [6]
Un BPMS debe poseer los elementos claves que se relacionan a continuacin: [6, 10, 28, 29]
Modelamiento de procesos de negocio
Entornos de desarrollo de aplicaciones para la colaboracin entre procesos de negocio
Generacin, actualizacin y publicacin de documentacin de procesos
Simulacin de procesos de negocio para evaluar su comportamiento en situaciones de
carga exigidas en determinados momentos del proceso.
Integracin de informacin proveniente de otros sistemas de negocio
Automatizacin de procesos
Despliegue de las aplicaciones que soportan el proceso en condiciones tales que no
requieran mayor conocimiento y experiencia de un usuario final.
Anlisis del proceso y comportamiento de la operacin
2
Gartner Inc. es la mayor consultora en Tecnologas de la Informacin a nivel mundial. Anualmente la consultora publica cmo se
comportar el mercado de herramientas que conforman el ciclo del vida del BPM (BPA, Workflow, BI, BAM, entre otros) as como la
herramienta paquetizada (BPMS). [11]
3
El Cuadrante Mgico de Gartner que organiza en lderes (leaders), aspirantes (challengers), visionarios (visionaries) y nichos
especficos (niche players). [11]
8
Figura #4: Cuadrante mgico de Gartner para BPMS 2009
Fuente: Gartner RAS Core Research (2009)
A inicios de 2010, Gartner Inc. predijo cmo se comportar el mercado de BPM en 4 aos que le
suceden.
1. Para el 2012, el 20% de los procesos de cara al cliente y apoyados por tecnologas
BPM sern adaptables segn conocimiento y sern ensamblados justo a tiempo para
cumplir las demandas y preferencias de los clientes.
Segn Gartner, 2010 "la prxima evolucin ser procesos que se autoajustan basado
en la brillantez de modelos en las preferencias del usuario, demanda del consumidor,
capacidades de prediccin, tendencia, anlisis competitivo y conexiones sociales".
2. Para el 2013, BPM dinmico ser un imperativo para las empresas en busca de
eficiencia en aquellas reas crecientemente caticas.
Segn Gartner, 2010 "adoptar un formulario ms dinmico de BPM, que se enfoque
en el habilitado del proceso de cambio por ocurrir cuando y como se necesite, que
permitir a las organizaciones responder bien al no anticipado cambio en los
requisitos de los procesos de negocio, y ocuparse del proceso de cambio ms
eficazmente".
3. Durante el 2014, la composicin de servicios y procesos ser una oportunidad
ms fuerte para las empresas para entregar valor a partir de un software en lugar de
desarrollarlo. Esto debido a que los mtodos tradicionales de desarrollo no se ajustan
bien con las nuevas composiciones de SOA y BPM.
Segn Gartner, 2010 "el diseo de la composicin eclipsar en el despliegue de la
composicin como un factor de xito en procesos basados en composicin SOA y la
innovacin se lograr finalmente a travs de una nica composicin especfica de la
organizacin".
4. Para el 2014, Business Process Networks (BPNs) sustentarn 35% de los nuevos
proyectos de integracin multi-empresa. Esto est estrechamente relacionado con el
punto anterior.
9
Segn Gartner, 2010 "mientras las soluciones tradicionales integracin horizontal
proporcionan toda la tecnologa necesario para implementar la combinacin de los
proyectos B2B (Business-to-Business), estos histricamente no han incluido el mismo
grado de atadura de todos los artefactos esenciales para la integracin total de
procesos multiorganizacionales".
5. Para el 2014, el 40% de los gerentes de negocio y "knowledge workers"
(especialistas del rea del conocimiento) de las empresas del Global 2000 utilizarn
modelos de procesos de negocio exhaustivos para apoyar su labor diaria. Este
porcentaje crecer desde el 6% alcanzado en el ao 2009.
Segn Gartner, 2010 "los directivos de los negocios y profesionales quienes influyen
explcitamente en los modelos de proceso tendrn un control ms directo encima de
sus reas de operaciones, y, por eso, logrando su competicin. Gartner aconseja que
esas organizaciones establezcan el modelado de los procesos como una competencia
organizacional y reflejen esta habilidad en las descripciones del trabajo y las
contratando las prcticas para los dueos del negocio y especialistas del
conocimiento. Adems, ellos deberan acelerar el desarrollo de esta habilidad
implementando un centro de competencias de procesos de negocio para proporcionar
una metodologa modelada". [30-31]
Forrester, otra compaa consultora en el campo de TI, tambin plantea y gua a las entidades
para lo que ser el mercado de las suites BPM (o BPMS) en el 2010.
Segn Forrester, dada las recientes ventas de Lombardi a IBM 4 y de Savvion a Progress
Software 5, se ha expandido el inters de las grandes compaas en BPM, por lo que se espera la
respuesta de SAP y Microsoft.
Por otra parte, se espera que:
1. Pega Systems seguir fuerte en el mercado y sin intenciones de vendida debido a
que la mayora de sus clientes se encuentran en proceso de actualizacin (upgrade) a
su nueva versin.
2. Appian y MetaStorm seguirn consolidndose en el mercado an cuando sea
adquiridas por otros ms grandes.
3. El mercado de BPMS centrados (document-centric BPMS) en la gestin de
documentos seguir movindose rpidamente a la gestin dinmica de casos
(dynamic case management).
4. Hay amplio espacio an para innovacin en el mercado de BPMS tradicionales,
tales como aquellos nuevos entrantes que ofrecen "process mushups", "process
discovery", "process mining", o "social-collaborative processes".
5. Las compaas necesitan abordar en forma cada vez ms madura los proyectos
BPM. Para eso es necesario que las compaas cuenten con centros de excelencia
BPM, profesionales capacitados en tcnicas y mtodos para gestionar y gobernar
BPM desde una base de procesos de negocios. De esa manera, las compaas podrn
4
Lombardi Software, la solucin BPMS de la Compaa IBM, se haba comportado como un lder en el Cuadrante Mgico de Gartner
en los aos 2008 y 2009, siendo de los ms destacados por las prestaciones de su Suite. [31]
5
Savvion era una BPMS implantada en grandes compaas, fundamentalmente bancos norteamericanos, adems de haber sido en
2009 uno de los lderes del mercado segn plantea Gartner Inc. [32]
10
ser orientadas a procesos, obtener excelencia operacional y seguir un verdadero ciclo
de mejora continua. [27, 33]
11
modelacin de procesos, criterios de calidad de modelos para la implementacin y
optimizacin avanzada de procesos, as como talleres de aprendizaje de BPEL, ESB,
WSLD, XML, EAI, entre otros estndares. [59]
Queensland University of Tecnology Brisbane Australia: Han realizado conferencias
sobre el tema en los aos 2007 y 2010, tienen un Proyecto de Colaboracin en BPM, han
realizado varias ediciones de una Maestra en BPM y anualmente realizan informes
resumen del avance del tema. [60]
Boston University Corporate Education Center: Tienen un programa y cursos para el
aprendizaje en BPM, con la entrega de certificados a nivel de empresa, como
profesionales o de avanzada en el tema. [61]
Terry College of Business, The University of Georgia: Esta Universidad plantea cursos
sobre BPMS con nfasis en los procesos y la tecnologa, es decir, crear, automatizar e
integrar procesos de negocio. [62].
a) Las empresas.
El estudio y anlisis de algunos casos de estudio de empresas en el mundo, dan muestras
de los beneficios que les ha reportado el introducir el BPM como sistema de gestin
empresarial.
A pesar del panorama poltico en que se encuentra inmerso el pas y de los pocos recursos
de que dispone, el tema de BPM como filosofa empresarial de punta se ha introducido en
Cuba, aunque an son pocas las empresas que consideran su aplicacin, principalmente
por el alto costo de adquirir y mantener las soluciones BPM. [63]
La experiencia de ETECSA con BPM [64], comienza con la adquisicin en el ao 2002
de la versin 5.0d (en el ao 2009 contaban con la versin 7.1 sobre tecnologa .NET) del
software Ultimus BPM Suite del proveedor Dinmica de Sistemas de Panam teniendo en
cuenta que estos ofrecan los mejores precios, garanta de soporte con asesora directa en
Cuba y que eran los lderes en Latinoamrica en la distribucin del producto.
Esta herramienta fue aplicada en la Vicepresidencia de Servicios Mviles (VPSM) de
ETECSA obteniendo como resultados:
Optimizacin de recursos: toda la documentacin e informacin se encuentra
digitalizada y automatizada.
Reduccin de tiempos: los usuarios disponen de toda la informacin que necesitan
y las tareas llegan a una bandeja de entrada en su estacin de trabajo para su
ejecucin de forma gil.
Calidad e integridad de los procesos: se cuenta con herramientas de monitoreo
para conocer el estado de los procesos en tiempo real, evaluar su comportamiento
y realizar mejoras.
12
Uso eficiente de la infraestructura en funcin de los procesos y la satisfaccin del
cliente tanto interno como externo: el cliente puede conocer el estado en que se
encuentra la transaccin solicitada y el tiempo que demora cada tarea. [64]
Uno de los aspectos que ha frenado la ptima implementacin de esta tecnologa es la
poca capacitacin de los usuarios en la materia, impidiendo que sean los propios dueos
de los procesos quienes puedan modelarlos y la poca cantidad de licencias de usuarios
activos de que se dispone para una red de alrededor de 500 usuarios. [63, 64]
Otra empresa cubana que adquiri tecnologa BPM es Tecnomtica, perteneciente al
Ministerio de la Industria Bsica (MINBAS). Esta organizacin tambin adquiri la
solucin Ultimus BPM Suite a travs del mismo proveedor Dinmica de Sistemas de
Panam. [63]
Actualmente en Tecnomtica se gestionan con esta solucin los procesos Solicitudes de
Pago y el proceso de Gestin de Contratos, obteniendo beneficios como la reduccin del
tiempo de aprobacin de contratos de 15 a 7das y la reduccin del tiempo de duracin de
la reunin del Comit de Contratacin de 3 horas a 30 minutos. [63, 64]
13
primeros pasos para tener flujos de aprobacin y gestin documental de forma
automatizada.
Existencia de un divorcio casi explcito entre los diseadores de procesos y el
equipo de TI: Mientras el equipo de diseadores de proceso est estudiando la
optimizacin de estos, el equipo de IT ya ha comenzado con la implantacin del
software; por lo tanto existen dos equipos, dos mtodos y diferentes herramientas,
Esto conduce a una serie de iteraciones, largos ciclos de mejoras, costos de
reprocesamientos, etc.
Complejidad en la implementacin de las soluciones workflow de mercado:
Las soluciones de workflow del mercado casi siempre son muy costosas, por lo
que no pueden ser pagadas y las open source no son una buena opcin para la
empresa cubana, que carece muchas veces de personal con el suficiente
conocimiento o formacin para que se dedique a realizar los ajustes necesarios y
los constantes soportes que se requiere.
Materializacin de gran parte de los procesos en soporte papel y falta de
sincronizacin con las transacciones de negocio: Este es el mayor reto que
existe, el tratar de minimizar los papeles. La mayora de las organizaciones que
tienen documentados sus procesos mediante fichas o procedimientos (PNO como
tambin se les conoce), los tienen guardados en un determinado lugar de la
organizacin, adems de que todas las transacciones se realizan por medio de
papeles que son archivados, por lo que no se siguen casi siempre las decisiones o
su gestin se convierte en un trabajo que ocupa mucha parte del tiempo de la
Jornada Laboral.
Necesidad inminente de incorporar en la gestin de procesos las ltimas
tecnologas (soportes digitalizados, workflow, gestin documental, acceso
telemtico, firma digital, etc.): Aunque esta es una necesidad que viene dada por
las anteriores, no hay solucin actual para esta.
CONCLUSIONES
La Gestin de Procesos de Negocio adquiere cada vez ms importancia en el entorno
empresarial, a pesar de la confusin que an existe entre las diferentes reas y tecnologas del
BPM. El crecimiento del inters por esta metodologa y las capacidades tecnolgicas de las
soluciones BPM, aseguran un interesante crecimiento en los prximos aos, de consumidores en
este mercado, garantizando a las empresas la certeza de disponer de metodologas, tcnicas y
herramientas que permitan asumir los retos empresariales con eficacia y la celeridad, que es en
definitiva lo que perciben los clientes.
Incorporar la gestin de procesos de negocio en las organizaciones requiere de un pensamiento
centrado en procesos e integral a lo largo de toda la cadena de valor. Bajo esta filosofa el
proceso y sus propietarios constituyen el elemento fundamental, requiriendo de tiempo para
asentar estos conceptos antes de atacar con la tecnologa.
El BPM permite un nivel de automatizacin sin precedentes reduciendo al mnimo los tiempos
requeridos para introducir mejoras en los procesos y facilitando la comunicacin y garantizando
la gestin integral de la compaa, administrando mejor la carga de trabajo entre las distintas
reas.
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http://sigifredo.laengle.googlepages.com/home
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implantacin del BPM en las empresas cubanas. Taller del Curso 4 Monitorizacin y
mejora continua, junio de 2009.
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Patricia Noy Viamontes: Ingeniera Industrial, Mster en Calidad Total y Mster en BPM. Se
desempea como Profesora Instructora en el Departamento de Ingeniera Industrial, de la
disciplina Calidad de la Facultad de Ingeniera Industrial y es Jefa del Programa de Investigacin
Gestin de Procesos de Negocio del CITI, estando al frente adems, del Proyecto
Modelizacin y anlisis de procesos de negocio
Yanais Prez Fernndez: Ingeniera Industrial. Se desempea como Profesora Instructora en el
Departamento de Ingeniera Industrial, de la disciplina Proyecto Integrador de Ingeniera
Industrial de dicha Facultad y es especialista del Proyecto de Investigacin Modelizacin y
anlisis de procesos de negocio.
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