Final Exmen Normalizacion

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL, SISTEMAS Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS
Sistema de Gestión de Calidad

Normas ISO 9000
Asignatura: Normalización y Calidad
Docente: Ing. Castillo Zumarán Segundo José
Integrantes:
1. AGUIRRE HUAMAN, Melisa

2. FLORES TORRES, Reicith
3. MARTINEZ EXEBIO, Miriam
4. SANDOVAL SANCHEZ, Arturo
5. SANTISTEBAN COICO, Juan
6. VALDERA VIDAURRE, Ivan
Lambayeque, marzo del 2021

Contenido
I. Introducción ...........................................................................................................................................3
II. Familia de normas ISO 9000 ...................................................................................................................4
III. Sistemas de Gestión de Calidad .............................................................................................................6
IV. Principios de la Gestión de Calidad ........................................................................................................8
V. El ciclo PDCA ........................................................................................................................................12
VI. Conclusiones .........................................................................................................................................17
VII. Referencias bibliográficas .....................................................................................................................17
VIII. Linkografías ..........................................................................................................................................18
Sistema de Gestión de Calidad Normas ISO 9000

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I. Introducción
Toda organización desea hacer las cosas bien, pero unas veces lo consigue y otras no. La adoptación
de un Sistema de Gestión de la Calidad puede ser una herramienta que solucione de forma definida
estos problemas. Se trata, al fin al cabo de que, si hacemos algo bien, vamos a intentar repetirlo
siempre igual.
Un sistema de Gestión de la Calidad se fundamenta en poner por escrito todo lo que se planifica y
se hace y establecer una estructura que permita verificar y comprobar lo que se hace. Así podremos
conocer en todo momento como se está haciendo y darnos la oportunidad de corregir y mejorar.
Las normas internacionales ISO 9000 nacen con el propósito de dar solución a todos los problemas
de la Calidad en las empresas. Establecen como hay que organizar todas las actividades en la
empresa para establecer un Sistema de Gestión de la calidad que consiga que las cosas se hagan
siempre bien.
Figura 1. La globalización exige el uso de normas internacionales, como las ISO 9000, que ayudan a las empresas a ser
más competitivas

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II. Familia de Normas ISO 9000
La creación de la familia ISO 9000 se basó tomando como punto de referencia las normas BS 5750
emitidas por el Instituto Británico de Normas de Gran Bretaña, el objetivo principal de la norma es
utilizar parámetros generales comunes en la mayoría de los países en la cual será implantada.
Las normas ISO 9000, son una serie de normas de sistemas de Gestión de Calidad, creadas por la
Organización Internacional de Normalización y pueden ser utilizadas por empresas de cualquier
tamaño y características: industrias, fabricantes, empresas de servicios y organizaciones públicas en
todo el mundo independiente del sector en el que opere.
Figura 2. Familia de Norma ISO
Fuente: http://4.bp.blogspot.com/pfDr7nMWIB4/UzhCV198i5I/AAAAAAAAB34/8HhwpY36t8M/s400/La+familia+de+Normas+ISO.jpg
Estas normas recogen los requisitos y directrices para conseguir que las organizaciones mejoren
sus procesos y actividades de modo que puedan asegurar a sus clientes que lo que se hace, se hace
bien. Estas directrices son reconocidas a nivel internacional y su cumplimiento generan ventajas
competitivas a las empresas. Entre ellas, podemos destacar las siguientes:
• Mejorar sus niveles de calidad, sus procesos y la imagen que proyecta al exterior.

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• Generar mayor confianza entre los distintos agentes involucrados: sus proveedores, sus
clientes, sus empleados, etc.
• Aumentar la satisfacción del cliente, consiguiendo que obtengan productos y servicios
de alta calidad.
• Reducir fallos y sus costes, con la consiguiente mejora de la rentabilidad, entre otros
beneficios.
• En esta serie encontramos las distintas normas ISO vigentes en la actualidad.
Sabias que…
Hoy en día el modelo sobre Sistemas de Gestión de Calidad que está siendo más utilizada en las
organizaciones de todo tipo a nivel mundial es la ISO 9000
La serie de normas ISO 9000, en su última revisión del año 2005, está constituida por tres normas
básicas, tal como se muestra en la Tabla 1.
Tabla 1. Serie de normas ISO 9000
Fuente: (Alcalde San Miguel, 2010)
• ISO 9000, Sistemas de Gestión de la Calidad. Definiciones y Fundamentos: Establece un punto de

partida para comprender las normas y define los términos fundamentales utilizados en la familia
de normas ISO 9000, que se necesitan para evitar malentendidos en su utilización.

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• ISO 9001, Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos: Es la norma de requisitos que se emplea
para cumplir eficazmente los requisitos del cliente y los reglamentarios, para así conseguir la
satisfacción del cliente. Es la única norma certificable de esta familia.
• ISO 9004, Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño: Esta
norma proporciona ayuda para la mejora del sistema de gestión de la calidad para beneficiar a
todas las partes interesadas a través del mantenimiento de la satisfacción del cliente. La norma
ISO 9004 abarca tanto la eficiencia del sistema de gestión de la calidad como su eficacia. Se puede
tomar como una ampliación de la norma anterior y no es certificable.
Figura 3. Familia de Normas ISO 9000
III. Sistema de Gestión de Calidad
El sistema de gestión de una organización comprende diversos sistemas de gestión para

áreas especializadas, es decir, para la planificación, la ejecución y el control de una parte
de sus actividades, que están relacionados y coordinados entre sí por las directrices del
sistema de gestión global.
En este sentido, la British Standard Institución (1996) considera que un sistema de gestión
se puede definir como «una composición, a cualquier nivel de complejidad, de personas,

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recursos, políticas y procedimientos que interactúan de un modo organizado para asegurar
que se lleva a cabo una tarea determinada o para alcanzar y mantener un resultado
específico».
Las Normas ISO 9000 parten de ese criterio para entender el Sistema de Gestión de la
Calidad como «aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada en el logro
de las salidas en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades,
expectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda»
Se dice que SGC es el conjunto de actividades, estructuras de organización de

responsabilidades, recursos y capacidades, métodos, tecnologías, procesos,
procedimientos, reglas e instrucciones de trabajo, diseñados para apoyar a la dirección en
la conducción de la política y los programas de calidad de la organización con el fin de
alcanzar de manera eficaz y eficiente los objetivos de calidad establecidos.
a. Identificar los procesos necesarios para el SGC

b. Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
c. Determinar los criterios y métodos necesarios para su control eficaz.
d. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios.
e. Realizar el seguimiento, la medición y el análisis.
f. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la
mejora continua.
Es el medio que las organizaciones utilizan para poner en práctica el enfoque de Gestión
de la Calidad que la dirección ha adoptado y son la base y el objeto de los modelos
normativos de Gestión de la Calidad.
El eje del SGC, según los modelos normativos, tiene tres pivotes:
❑ La definición de una serie de procedimientos estandarizados y bien documentados

que detallen la coordinación de un conjunto de recursos y actividades para
garantizar la calidad de los procesos y la elaboración de un producto ajustado a
los requerimientos del cliente.
❑ La documentación de los requisitos de comportamiento en un Manual de Calidad.
❑ El cumplimiento de las directrices estipuladas en los procedimientos.
Los elementos que componen un SGC son todas las directrices necesarias para el
establecimiento, la implantación y la mejora continua de aquellos procedimientos, con el
objetivo de asegurar la satisfacción de los requisitos del cliente

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Sirve de guía para asegurar que un bien o servicio ha sido producido con procesos
controlados; sin embargo, esto solo no garantiza la calidad. Las normas ISO especifican
aquello que “se debe hacer”, pero el “cómo” es la verdadera tarea de quien diseña,
documenta e implementar un sistema de gestión de calidad.
Figura 4. Gestión de la Calidad Total
IV. Principios de la Gestión de la Calidad
Para asegurar el entendimiento de los fundamentos de las normas ISO 9000: y así lograr el
compromiso de todo el personal, sobre todo de la alta dirección, se definieron por consenso
universal los siguientes ocho principios de Gestión de Calidad:
Figura 5. ISO 9000:2000 - Los 8 principios de la Gestión de la Calidad

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ENFOQUE AL CLIENTE
El enfoque al cliente es una actitud permanente para detectar y satisfacer las necesidades y
prioridades de los clientes internos y externos. Cuando estamos orientados al cliente, cumplimos
éstos 3 requisitos:
• Conocemos las cualidades de los productos y servicios de la empresa.

• Detectamos las necesidades y prioridades de los clientes, buscando la mejor opción para
satisfacerlas.
• Comunicamos a los clientes los beneficios que les aportamos (reducción de costes,
aumento de ingresos, mejora organizativa, etc.) y medimos su satisfacción.
“Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender las necesidades
actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder
las expectativas de los clientes”.
Figura 6. Enfoque al cliente
LIDERAZGO
El liderazgo es el conjunto de habilidades directivas (tomar iniciativa, gestionar, convocar,

promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente) que un individuo
tiene para influir a la forma de ser les persones o a un equipo de personas, logrando que el equipo
esté motivado en lograr los objetivos y metas.
“Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían

crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente
en el logro de los objetivos de la organización”.

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Figura 7. Liderazgo
COMPROMISO DE LAS PERSONAS
Las personas competentes, empoderadas y comprometidas en toda la organización son esenciales

para aumentar la capacidad de la organización para generar y proporcionar valor.
“El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita
que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización”.
Figura 8. Compromiso de las personas
ENFOQUE A PROCESOS
Se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente cuando las
actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un
sistema coherente.
“Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso”.

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Figura 9. Enfoque a procesos
MEJORA CONTINUA
La mejora es esencial para que una organización mantenga los niveles actuales de desempeño,
reaccione a los cambios en sus condiciones internas y externas y cree nuevas oportunidades. Para
que las organizaciones sigan siendo competitivas y actuales, se necesita una mejora constante.
“La mejora continua del desempeño global de una organización debería ser un objetivo
permanente de ésta”.
Figura 10. Mejora continua
ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones puede ser un proceso complejo, y siempre implica cierta incertidumbre.
Con frecuencia implica múltiples tipos y fuentes de entradas, así como su interpretación que
puede ser subjetiva. Es importante entender las relaciones de causa y efecto y las consecuencias
potenciales no previstas.
“Las decisiones se basan en el análisis de los datos y la información”.

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Figura 11. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
GESTIÓN DE LAS RELACIONES
"La correcta gestión de las relaciones que la organización tiene para con la sociedad, los socios
estratégicos y los proveedores contribuyen al éxito sostenido de la organización"
Es necesario conocer, escuchar y fomentar el desarrollo de las partes interesadas, desarrollando

alianzas estratégicas con el objetivo de ser más competitivos y mejorar la productividad, la
rentabilidad, y la relación con la sociedad.
Figura 12. Gestión de las relaciones
V. El ciclo PDCA
El Ciclo PDCA es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora continua. A
continuación, vamos a explicar qué es lo que representa, cómo funciona y su estrecha relación con
algunas normas ISO, concretamente con la ISO 9001 “Requisitos de los Sistemas de gestión de la
calidad”, donde aparece mencionado como un principio fundamental para la mejora continua de la
calidad.

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El ciclo PDCA también es llamado como el Ciclo de Deming representa una manera de hacer, una
forma de trabajo e incluso una propuesta cultural mediante la cual la organización funciona. Es una
metodología de mejora continua de la calidad que consta de cuatro fases:
• Planear (plan)
• Hacer (do)
• Verificar (check)
• Actuar (act)
Sirve como una herramienta de gestión válida para cualquier tipo de industria manufacturera y de
servicios cuyas fases, en conjunto, se basan en la implementación de procesos, identificación de los
problemas junto a la detección de sus causas y soluciones potenciales en búsqueda de la mejora
continua de los procesos en evaluación (Pittman & Rusell, 1998).
“El ciclo de Deming o ciclo de mejora actúa como guía para llevar a cabo la mejora continua y lograr
de una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas” (Cuatrecasas, 1999, pp. 61).
“El círculo de Deming representa los pasos de un cambio planeado, donde las decisiones se toman
científicamente, y no con base en apreciaciones” (Guajardo,1996, pp. 42).
Figura 13. Mapa del ciclo P.D.C.A de Deming
Fuente: https://www.jesuitasleon.es/calidad/Modelos%20de%20gestion%20de%20calidad.pdf

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Beneficios de la mejora continua
Podemos identificar los siguientes beneficios obtenidos a partir de la mejora continua:
• Conseguir mejoras en un corto plazo y resultados visibles

• Reducir el porcentaje de productos defectuosos
• Incrementar la productividad y dirigir a la organización hacia la competitividad
• Contribuir a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos
• Instaurar un modelo de gestión que sea interiorizado por los colaboradores como parte de
sus labores diarias.
• Permitir la eliminación procesos repetitivos
• Estandarizar las operaciones que aportan valor
• Aportar en el proceso de una mejor captación de las necesidades del cliente (interno y
externo)
¿Cómo implantar el Ciclo PDCA en una organización?
Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:
1. Planificar (Plan)
Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a alcanzar.

Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones
de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora,
etc. (ver Herramientas de Planificación).
2. Hacer (Do):
Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer
una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran
escala.
3. Controlar o Verificar (Check):
Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto
funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habrá que modificarla
para ajustarla a los objetivos esperados.

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4. Actuar (Act):
Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados y
compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la
mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva, y
si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla.
Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar
nuevas mejoras a implantar.
Ejemplo de implantación del Ciclo PDCA
Vamos a poner un ejemplo sencillo: Una fábrica que produce piezas de aluminio. Suponemos que
en la empresa se introduce la sistemática de la mejora continua, y para ello se basan en el Ciclo
PDCA conjuntamente con otras herramientas (como Lean, Seis Sigma, 5S o Kaizen …). Aplicando la
mejora continua pasaría lo siguiente:
1. Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas, porque los
trabajadores han propuesto formas distintas de realizar alguna tarea, porque en el
mercado han salido máquinas más eficientes que permiten ahorrar costes, etc.
2. Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van a funcionar y
se decide implantarlas en una prueba piloto a pequeña escala.
3. Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan correctamente y
dan el resultado deseado. Si los cambios realizados no satisfacen las expectativas se
modifican para que funcionen conforme a lo esperado.
4. Por último, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en la línea de
producción de la fábrica. Una vez finalizadas e implantadas las mejoras, las actividades
en la fábrica de piezas de aluminio funcionarán más eficientemente. No obstante,
periódicamente habrá que volver a buscar posibles nuevas mejoras y volver a aplicar el
círculo de Demming de nuevo.

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Influencias del Ciclo PDCA de mejora continua en las normas ISO
En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua y al Ciclo de Deming. Por ejemplo, en
la norma ISO 9001 se habla de la mejora continua del sistema de gestión de calidad, nombrando
explícitamente al Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar).
Según la ISO 9001:2015, todo sistema de Gestión de Calidad certificado por esta norma debe aplicar
la metodología de la mejora continua de forma sistematizada. Otra norma muy extendida que hace
referencia a la mejora continua es la ISO 14001 relativa a los requisitos de los Sistemas de Gestión
Medioambiental.
En ella se nombra otra vez al ciclo PHVA como base para la implantación del sistema de gestión
ambiental.
Figura 14. Requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001 agrupados según el ciclo de mejora continua PHVA

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VI. Conclusiones
➢ Las normas ISO 9000 son fundamentales para que las empresas brinden productos de calidad a
sus clientes. Abarcan un conjunto de directrices orientadas a la óptima gestión de una
organización. Tienen como finalidad unificar criterios para reducir los costes de producción y
aumentar la productividad.
➢ La implantación de sistemas de gestión de calidad hace posible la creación de un tejido empresarial
verdaderamente competitivo. La estrategia fundamental reside en la implantación de sistemas de
gestión de calidad total, fidelización de clientes, fuerte motivación de los trabajadores y un gran
impulso a la innovación tecnológica.
➢ Se puede lograr el éxito de una organización implementando y manteniendo un sistema de
Gestión que este diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración
de las necesidades de todas áreas interesadas. Para ello se han identificado 8 principios de Gestión
de la Calidad Total.
➢ El ciclo de mejora PDCA, incluye todos aquellos requerimientos de la Norma ISO para crear un
Sistema de Gestión de la Calidad, agrupados según el ciclo de mejora continua PHVA: primero se
Planifican las acciones a tomar; después se Hace lo planificado; una vez que funciona el Sistema
de Gestión de la Calidad se Verifica su eficacia y, por último, se Actúa para estandarizar o mejorar.
VII. Referencias bibliográficas
Alcalde San Miguel, P. (2010). Calidad (2° ed.). Madrid, España: Ediciones Paraninfo.
Camison, C; Cruz, S & Gonzales, T. (2006). Gestión de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y
sistemas. España: Universidad de Valencia.
Gonzales, O & Arciniegas, J. (2015). Sistemas de gestión de calidad. COLOMBIA:Ecoe ediciones.
Guajardo, E. (1996). Administración de la Calidad Total. Mexico: Editorial Pax Mexico.
International Organization for Standarization. (2000). Norma ISO 9004:2000. Sistema de Gestión de
la Calidad. Ginebra, Suiza.
Nebrera Herrera, J. (1999). Curso de Calidad por Internet. Sevilla, Madrid: Escuela de Ingeniería
Industrial.
SERIE ISO 9000:2000. SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD.

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VIII. Linkografía
https://www.ealde.es/iso-9000-diferencias/
https://iso9001calidad.com/familia-normas-iso-9000-2-15.html
https://www.paraninfo.es/catalogo/9788497328043/calidad-2%C2%AA-edicion
https://www.gestion-sanitaria.com/4-principios-gestion-calidad.html

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UNIVERSIDAD
NACIONAL
“PEDRO RUIZ GALLO”
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
NORMALIZACIÓN Y CALIDAD
DOCENTE:
Ing. Segundo José Castillo Zumarán
TEMA:
 Familia de Normas ISO 9000
 Sistema de Gestión de Calidad
 Principios de la Gestión de Calidad
 Ciclo PDCA
INTEGRANTES:
 Gayoso Rojas, Ynés
 Palacios Gamarra, Giancarlo
CICLO ACADÉMICO:
2020 – II VIRTUAL
Lambayeque, 24 de marzo de 2021

FAMILIA DE NORMAS ISO 9000
INTRODUCCIÓN
A pesar de que la creación de la familia ISO 9000 se basó en la norma BS 5750
que fue emitida por el Instituto de Normas de Gran Bretaña, el objetivo que
persigue es que la norma utilice los parámetros generales comunes en la mayoría
de los países en la que sea implementada.
La norma ISO 9001 es tan genérica, de forma que pueda ajustarse a casi
cualquier organización con o sin ánimo de lucro. Se diseñó de forma que fuera
posible satisfacer los requisitos básicos de una operación que se realice de forma
correcta por una empresa de cualquier tipo y tamaño.
Contrario a lo que se piensa de que la familia ISO 9000 es rígida e inflexible, en

realidad la serie permite mucha flexibilidad, adaptándolas ya sea agenda o
eliminando competentes o requisitos del sistema de gestión de calidad en
diferentes circunstancias. La norma no pretende establecer una uniformidad en
los sistemas de calidad.
DEFINICIÓN
La familia de normas ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y sobre la
gestión de calidad de las organizaciones y empresas promovidas por
las Organización Internacional de Normalización (ISO). Estas normas las pueden
aplicar cualquier empresa que quiera obtener un mayor beneficio competitivo
frente a la competencia.
También decimos que, la familia ISO 9000 es un conjunto de normas de gestión

de la calidad desarrolladas por ISO (Organización Internacional de
Normalización), esta familia contiene algunas de las normas más conocidas
mundialmente. Estas proporcionan orientación y herramientas para las empresas
y organizaciones que quieren asegurarse de que sus productos y servicios
cumplan consistentemente los requerimientos del cliente, y que la calidad se
mejora constantemente. Estos estándares se pueden aplicar en cualquier tipo de
organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios.
¿QUIÉNES CONFORMAN LA FAMILIA ISO 9000?
 ISO 9000:2005
 ISO 9001:2008
 ISO 9002(COMPLEMENTO DE 9001)
 ISO 9003(OBSOLETA)
 ISO 9004:2009
 ISO 19011:2011
 ISO/TS 16949:2009
ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad.

Definiciones y Fundamentos
Establece un punto de partida para comprender las normas y define los términos
fundamentales utilizados en la familia de normas ISO 9000, que se necesitan para
evitar malentendidos en su utilización.
Requisitos
Es la norma de requisitos que se emplea para cumplir eficazmente los requisitos
del cliente y los reglamentarios, para así conseguir la satisfacción del cliente. Es la
única norma certificable de esta familia.
ISO 9002
La norma ISO 9002 complementa a la ISO 9001, aportando las directrices para la
aplicación de dicha norma.
La vida del estándar 9002, aunque corta, sirvió para cubrir algunos vacíos que en
ese momento había en temas de calidad. Fue utilizado por aquellas empresas
que no tenían un componente de diseño para su modelo de empresa.
Requisitos
Esta norma también complementaba las dos anteriores, cubriendo únicamente
la inspección y los ensayos finales. En el año 2000, esta norma fue reemplazada
por el conjunto de la familia de normas ISO 9000 vigentes.

Directrices para la mejora del desempeño
Esta norma proporciona ayuda para la mejora del sistema de gestión de la
calidad para beneficiar a todas las partes interesadas a través del mantenimiento
de la satisfacción del cliente. La norma ISO 9004 abarca tanto la eficiencia del
sistema de gestión de la calidad como su eficacia. Se puede tomar como una
ampliación de la norma anterior y no es certificable.
Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del
sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del
desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes
interesadas.
También decimos que, la norma ISO 9004 se enfoca en la mejora del desempeño
y de la gestión para el éxito sostenido de la organización. El objetivo de esta
norma es proporcionar la ayuda necesaria para mejorar el sistema de la gestión
de la calidad todas las partes interesadas en la satisfacción final del cliente. La
ISO 9004 engloba desde la eficiencia de un sistema de calidad hasta la eficacia
de este. Es complementaria a las normas anteriores y no es certificable.
ISO 19011: Directrices para la auditoría ambiental y

de la calidad
ISO/TS 16949
Requisitos particulares para la aplicación de la Norma ISO 9001:2008 para la
producción en serie y de piezas de recambio de la industria del automóvil.
Actualidad de los procesos ISO 9000

Tras años de revisiones y actualizaciones, el paquete normativo ISO 9000 ha
logrado un nivel de unificación en el que constan los siguientes estándares:
• ISO 9000: Sistemas de Gestión de Calidad. Principios y vocabulario.
• ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos.
• ISO 9004: Gestión para el éxito sostenido de una organización.
De las tres normas la más reconocida es, sin duda, la ISO 9001, que describe todos
los requisitos que deben cumplir las empresas en un proceso de certificación. El
estándar ha entrado en una nueva fase de estudio y análisis y se espera que a
finales de este año se publique una nueva versión de la misma.
Las principales ventajas que ofrece la norma ISO 9001 a las organizaciones
pueden resumirse en los siguientes tres apartados:
• Reconocimiento en el mercado. El certificado tiene un alcance

internacional y es, en cierta medida, un valor agregado con el que
cuentan las empresas.
• Acceso a distintos mercados. Las empresas se hacen más competitivas. El

sello de la norma les abre las puertas a nuevos espectros comerciales.
• Mejores relaciones con proveedores y clientes. Al fijar estándares de

calidad, las relaciones con terceros se hacen más eficaces.
EN CONCLUSIÓN…
La familia de normas ISO 9000 vigentes son:
• ISO 9000: comprender.
• ISO 9001: aplicar.
• ISO 9004: dirigirse hacia la excelencia.
El objetivo de la ISO 9000 es implementar un sistema de gestión de calidad dentro

de una organización, aumentar la productividad, reducir los costos innecesarios
y garantizar la calidad de los procesos y productos.
ISO 9000 es aplicable a empresas y organizaciones de cualquier sector.
Un fundamento en la calidad, permitiendo que las empresas se comprometan a

altos niveles de resultados, acelerando y optimizando procesos de producción,
así como de atención.
Crear una empresa, sea la que sea, exigen no sólo tener un buen producto o una
buena idea que distribuir, sino también una planificación para que éste funcione
y, sobre todo un modelo de gestión y organización muy claro. Las normas ISO
9000 son unas normas sobre calidad y gestión de esa calidad, establecidas por la
Organización Internacional de Normalización.
Las ventajas del cumplimiento de estas normas están en que la empresa tiene
que crear un modelo de trabajo y organización estándar. Para ello, es muy
relevante la formación mediante la documentación. Esto ayuda a la eficacia de
la propia empresa, a nivel organizativo, alcanzar los objetivos que se haya
marcado, mejorar los procesos continuamente, además de la eficacia de éstos,
etc.
Esto, junto con otra serie de indicaciones, lo que hace es, además de mejorar la
propia imagen de la empresa, a la satisfacción del cliente, que siente el producto
con una mayor calidad y, además, considera el servicio mucho más profesional,
eficiente, alcanzando éstos y otros adjetivos similares.
Las normas ISO 9000 lo que hacen es ayudar a la gestión y organización

empresarial. Por muy bueno que sea el producto, siempre necesita una
estructura. Si en todas las secciones de la empresa, cierto tipo de actividades se
realizan de la misma forma, eso facilitará el trabajo, ya que el personal tendrá los
mismos criterios a la hora de realizar esa actividad. Si pensamos en entidades
bancarias, por ejemplo, sería muy difícil que una de ellas tuviera mucho futuro si
cada persona que trabaja en ella, hiciera su trabajo a su manera. Como es obvio,
en cada sección se tiene que trabajar de una manera muy concreta,
cumpliendo una serie de normas escritas y que son necesarias para que la
organización funcione correctamente. Si no fuera así, los problemas económicos
de la entidad podrían ser muy graves.
Estructurar una empresa es la forma más fácil, sencilla y también la más efectiva
para que ésta tenga una mayor capacidad para expandirse a nivel nacional y
también internacional, ya que siguiendo la misma estructura, que cumpla las
normas ISO 9000, será mucho más fácil que los trabajadores de una empresa
hagan lo mismo, con resultados semejantes, sin importar dónde lo realicen.
Hay que entender, que las empresas de mayor reconocimiento del mundo y las
que mayor crecimiento tienen, son aquellas que se ocupan y preocupan de tener
unas normas de calidad y gestión óptimas.
Tema 02: SISTEMA DE GESTIÓN
DE CALIDAD
DEFINICIÓN
El sistema de gestión de la calidad es la gestión de servicios que se ofrecen, y
que incluye planear, controlar, y mejorar, aquellos elementos de una
organización, que de alguna manera afectan o influyen en la satisfacción del
cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización.
El concepto de 'Sistema de gestión de la calidad' o 'Método de gestión de la

calidad' nace en la industria de manufactura, este puede ser aplicado en una
amplia variedad de sectores, tales como el sector automotor, los servicios y el
sector gubernamental. En particular, Zeithmal, Parasuraman y Berry (1993)
diseñaron el “modelo de las deficiencias" en la gestión de la calidad en las
empresas de servicios.
• Un Sistema de Gestión es un conjunto de elementos relacionados entre

sí orientados en una forma de trabajar basado en procesos, con una
política de trabajo para alcanzar objetivos. Dichos elementos pueden ser
recursos humanos, recursos económicos, infraestructura y equipos,
conocimientos y experiencia, etc.
• Por lo tanto, un Sistema de Gestión puede tratar una sola disciplina o varias
dependiendo de los recursos utilizados y los objetivos a alcanzar: Sistema
de Gestión de Calidad, Sistema de Gestión Ambiental, Sistema de Gestión
de Seguridad de la Información, Sistema de Gestión de Seguridad
Alimentaria, Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.
• Por lo tanto, un Sistema de Gestión de Calidad es un conjunto de

elementos relacionados entre sí bajo procesos de trabajo orientados en
alcanzar la calidad de un producto o servicio. Los elementos que
componen un Sistema de Gestión de Calidad pueden ser los mismos que
para cualquier Sistema de Gestión, pero todo ellos enfocados en la
calidad del producto o del servicio con el que trabaje la organización.
• La gestión se produce de la interrelación que existe entre:
• los recursos que tengas disponibles en tu organización,
• los procesos de trabajo
• las políticas de trabajo que hayas definido
• y los objetivos que hayas determinado.
EJEMPLOS
Una organización debe tomar en cuenta la siguiente estructura:21
1. Estrategias: Definir políticas, objetivos y lineamientos para el logro de la

calidad y satisfacción del cliente. Estas políticas y objetivos deben de estar
alineados a los resultados que la organización desea obtener.
2. Procesos: Se deben determinar, analizar e implementar los procesos,

actividades y procedimientos requeridos para la realización del producto
o servicio, y a su vez, que se encuentren alineados al logro de los objetivos
planteados. También se deben definir las actividades de seguimiento y
control para la operación eficaz de los procesos.
3. Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o maquinarias

necesarias para la producción o prestación del servicio, el ambiente de
trabajo y el recurso financiero necesario para apoyar las actividades de la
calidad.
4. Estructura: Definir y establecer una estructura de responsabilidades,

autoridades y de flujo de la comunicación dentro de la organización.
5. Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios,

registros y cualquier otra documentación para la operación eficaz y
eficiente de los procesos y por ende de la organización.
NORMAS PARA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMA DE
GESTIÓN DE CALIDAD
También existen varias normas que establecen requisitos para la
implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, y que son emitidas por
organismos normalizadores como la ISO (Organización Internacional de
Normalización). Ejemplos de estas normativas están:
• ISO 9001 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad (Aplicable

a cualquier organización, sin importar tamaño o sector). BSI fue pionera
con el desarrollo de la BS 5750 en 1979, norma en la que se basó la ISO
9001
• ISO 10015 - Directrices para la Formación
• ISO 15189 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad en

Laboratorios Clínicos.
• ISO/IEC 17025 - Requisitos generales para la competencia de los

laboratorios de ensayo y calibración.
• OHSAS 18001 - Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el

Trabajo. BSI fue pionera con el desarrollo de la BS 8800 en 1996, norma en
la que se basó la OHSAS 18001.
• ISO/IEC 20000-1 - Requisitos para un Sistema de Gestión de (la Calidad

de) los Servicios. BSI fue pionera con el desarrollo de la BS 15000 en 2002,
norma en la que se basó la serie de normas ISO/IEC 20000.
En la actualidad estamos frente a un mundo competitivo, donde encontramos

nuevas tecnologías que nos sorprenden día a día, los clientes son cada vez más
exigentes, requieren productos o servicios con características que satisfagan sus
necesidades y expectativas. Es por ello que las organizaciones deben trabajar
en pro de la satisfacción total de sus clientes, mediante un proceso de mejora
continua e implementar normas estandarizadas para lograr la calidad máxima
de los productos o servicios que ofrecen. Es importante la plena colaboración
de todo el personal de la organización o empresa, para que sea efectivo el
servicio realizado, y que de esta manera se obtengan excelentes resultados
para la empresa.
FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE
GESTIÓN DE CALIDAD
La implantación de un sistema de gestión debe pasar por un procedimiento

estructurado, con unas fases bien definidas y sin saltarse ninguna de ellas. Te
propongo 7 pasos muy simples para poder implantar un sistema de gestión de
una forma sencilla y metódica.
FASE 01: DIAGNÓSTICO

Corresponde a una evaluación inicial del estado de la Organización respecto a
los requisitos de la norma NTC ISO 9001.
Lo primero que debes hacer es realizar una auditoría de diagnosis con el fin de
establecer tu estado en relación al grado de cumplimiento con la norma que
esté tomando como referencia.
También debes identificar todos los requisitos reglamentarios que se apliquen en

tu actividad.
Con el diagnóstico obtenido deberás desarrollar un proyecto particular y

específico de implantación del Sistema de Gestión para tu actividad.
FASE 02: PLANEACIÓN

En esta fase se determinan las actividades a efectuar para subsanar las
diferencias entre lo que tiene la entidad y lo que debe tener según la norma. El
producto resultante es un plan detallado de actividades con sus responsables y
plazos.
FASE 03: DISEÑO
En esta fase se definen las soluciones para cumplir con los requisitos establecidos
en la norma NTC ISO 9001.
En esta fase se realiza:
 Mapa de procesos
 Soporte documental
FASE 04: IMPLEMENTACIÓN

En esta fase se realiza la divulgación y aplicación del soporte documental
elaborado en la fase de diseño.
FASE 05: VERIFICACIÓN
En esta fase se evalúa si el Sistema de Gestión de Calidad ha sido implementado

de manera eficaz y cumple los propósitos para el cuál fue diseñado.
Esto se realiza a través de la auditoría interna de Calidad.
PREPARACIÓN Y UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS

# Recursos Humanos:
Los recursos humanos son sin duda el elemento más importante a la hora de
implementar tu sistema de gestión de la calidad. Sin personas las organizaciones
no funcionan así que sí, sé exigente con tus trabajadores, pero a la vez cuídalos
porque son el activo más importante que tiene tu empresa.
Evidentemente no todos los trabajadores son iguales y no todos los trabajadores

están igualmente comprometidos con la organización.
Lo importante en los recursos humanos es identificar la formación académica que

tienen y por otro lado las competencias que han adquirido, es decir,
conocimientos, experiencia, habilidad y destrezas. No todos los trabajadores
funcionan de la misma manera para trabajar en todos los puestos de trabajo.
Con lo cual, para tener un sistema de gestión de calidad que funcione deberás
de describir los puestos de trabajo que existen en tu organización.
A la hora de describir los puestos de trabajo ten en cuenta de definir:
 las tareas que debe realizar ese puesto de trabajo
 las competencias que ha de tener (formación académica, experiencia,

habilidades y destrezas)
Una vez tengas descritos cada puesto de trabajo levanta la cabeza y mira a
cada uno de los trabajadores que componen la plantilla de tu organización en
busca de necesidades formativas/capacitación.
Si has identificado necesidades formativas/capacitación despliega un plan de

formación con dichas necesidades identificadas para cada persona.
Si consigues que la persona que ejecuta cada puesto de trabajo sea la persona
idónea habrás ganado mucho en la implantación de tu sistema de gestión.
#Recursos Económicos:
Para implantar un sistema de gestión necesitarás nada o muy poco dinero. Muy
poco porque existirán determinadas actividades que se consideran necesarias
dentro de tu organización pero que deberás realizar para implementar un buen
sistema de gestión de la calidad como:
 el mantenimiento de tu infraestructura del cual te hablo en el siguiente

apartado.
 formación/capacitación que hayas detectado como necesaria para tus

empleados
Respecto a la necesidad o no de trabajar con un software o aplicación web para

llevar el sistema de gestión de la calidad en tu organización, no es necesario que
lo tengas. Todo tu sistema de gestión estará basado en protocolos de actuación,
procedimientos y registros de control que podrás llevar tener en documentos de
texto y hojas de cálculo.
Pese a no ser necesario, si estás pensado en implementar un software o

aplicación web que te ayude con la gestión de la calidad de tu organización
será buena decisión sobre todo si facilita la identificación y trazabilidad entre los
distintos procesos y registros de control que llevas a cabo.
# Infraestructura y Equipos:
Todo sistema de gestión de la calidad debe cuidar su infraestructura ya que tanto

sin trabajadores, como infraestructura, tu empresa no podrá funcionar.
Cuando se habla de infraestructura y equipos se habla de edificios; equipos,
incluyendo hardware-software; y todos elementos que te ayudan a sacar
adelante tu trabajo en el día a día.
La infraestructura que tengas en tu organización deberá de ser proporcional a al

tamaño de tu empresa. Tener una infraestructura sobredimensionada (unas
instalaciones y unos equipos muy por encima del uso que le puedas dar) puede
ser un problema económico ya que llevará aparejado, seguramente, unos costes
importantes de mantenimiento. Y, por el contrario, tener una infraestructura por
debajo de las dimensiones necesarias te podrá atraer problemas en tu
producción diaria porque igual te falta espacio o necesitas de un equipo para
realizar cierta actividad para entregar tu producto o prestar tu servicio.
Bien, aparte de la correcta dimensión de tus instalaciones deberás de llevar a

cabo un mantenimiento de la infraestructura y equipos que tengas actualmente
en tu organización.
Seguro que por la palabra mantenimiento sabes a qué me refiero, pero no

obstante te la defino.
Mantenimiento: conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que

instalaciones, edificios, industrias, etc., puedan
seguir funcionando adecuadamente.
Existen dos tipos de mantenimiento que debes de llevar a cabo en tu

organización: preventivo y correctivo, el primero puede evitar que tengas que
usar el segundo en la mayoría de las ocasiones.
a) Mantenimiento preventivo: Se planifica y realiza para aquellos elementos

cuyas posibles averías pueden significar problemas en el ciclo productivo de tu
organización afectando a la calidad del servicio que prestas o el producto que
entregas y especialmente cuando puede afectar a la continuidad de tu
negocio.
Por lo tanto, aquellos elementos que una vez averiados se desechan o se dan de
baja y se compran otros nuevos NO les hagas mantenimiento preventivo ya que
no tendría sentido.
b) Mantenimiento correctivo: Se realiza a aquellos elementos que han sufrido una

avería y se han de reparar.
Como puedes imaginar, el esfuerzo y la clave está en realizar un buen

mantenimiento preventivo de tu infraestructura para evitar averías en el
momento que menos te las esperes y tener que reparar ciertos equipos que
posiblemente te ocasione una merma en la producción de tu organización.
# Conocimiento y Experiencia:
El conocimiento y la experiencia son dos activos intangibles, no los ves en tu

organización, pero importantísimos en cualquier empresa. La gestión de la
calidad y la excelencia se consigue con la especialización y la especialización te
la van a dar los años de experiencia y conocimientos adquiridos durante la vida
de tu negocio.
Durante todo este tiempo seguro que habrás tenido en tu organización proyectos
de éxito, pero errores también habrán cometido. Lo importante es aprender de
todo ello para ir haciendo las cosas cada vez mejor, para ejecutar tus procesos
cada vez mejor. Utiliza la experiencia de los éxitos y errores del pasado e
implementa un registro de lecciones aprendidas, te ayudará a cómo administrar
tu empresa cada vez mejor.
Del conocimiento generado y experiencia en tu organización dependerá el

know-how con el que trabajas, es decir el cómo llevas a cabo tus procesos y
cómo llevas un control de calidad de los mismos.
LA ESTRECHA RELACIÓN ENTRE LA NORMA ISO 9001 Y UN

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Existe una estrecha relación entre un sistema de gestión de la calidad y la norma
ISO 9001. La norma ISO 9001 se trata de una norma internacional que está basada
en todos estos conceptos (recursos, los procesos de trabajo, las políticas y los
objetivos). Por lo tanto, la norma ISO 9001 se trata de un sistema de gestión de la
calidad, pero bajo los requisitos de esta propia norma ISO 9001.
La principal diferencia que existe entre la ISO 9001 y un sistema de gestión de la

calidad es que, la norma ISO 9001 aparte de centrarse en los elementos
principales descritos, tiene desarrollados otros requisitos que se han de cumplir.
Además, con la norma ISO 9001 tendrás la posibilidad de certificar tu
organización mediante la visita de unos evaluadores externos.
Deberás analizar qué necesitas en tu organización, si implementar un sistema de

gestión de la calidad bajo los requisitos de la norma ISO 9001 o simplemente
mediante un sistema de gestión de la calidad sin ninguna norma que imponga
sus requisitos.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE

CALIDAD EN MI EMPRESA?
 Porque podrás implementar una metodología de trabajo orientada a

alcanzar los objetivos planteados.
 Porque identificarás qué procesos de trabajo existen en la organización y

como se orientan para satisfacer las necesidades de los clientes.
 Porque te ayudará a definir cómo realizar tus tareas del día a día y cómo
deben realizarse de una forma eficiente con los recursos que
disponemos.
 Porque sabrás describir qué debe hacer cada persona en la

organización para alcanzar los resultados esperados.
 Porque conocerás cómo desarrollar una estrategia empresarial de los
objetivos planteados conociendo los recursos humanos, económicos e
infraestructura de la que disponemos.
 Porque te ayudará a llevar una mejor Gestión Empresarial de tu negocio.
 Y por muchos otros motivos que cualquier director o alto cargo de una
organización pueda identificar para su empresa.
TEMA 03: PRINCIPIOS DE LA

GESTIÓN DE CALIDAD
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD
La calidad aparece como principio de una empresa en el siglo XXI y se encuentra

vinculado a aquella organización que busca consolidarse, crecer y desarrollarse
para tener éxito. Los principios de gestión de calidad son las grandes premisas
que se utilizan para transmitir por la alta dirección de la organización.
Los principios de la gestión de calidad no pueden ser cerrados, en el momento

en el que se implemente la norma ISO 9001 la empresa no se debe resentir. Para
que dicha norma le pueda ser útil a la organización tiene que tomarse no como
un sistema que se debe implementar sino como un sistema de referencia. Lo
deseable es que sea un proceso de mejora continua en el cual la norma ISO 9001
actúe como parte del principio de organización de la calidad.
PRINCIPIOS PARA LA GESTIÓN DE CALIDAD
La familia de normas ISO 9000 se fundamenta en ocho principios de gestión de la

calidad, que tienen como objeto conducir a una organización hacia el éxito a
largo plazo:
• Enfoque al cliente.
• Liderazgo.
• Participación del personal.
• Enfoque basado en procesos.
• Enfoque de sistema para la gestión.
• Mejora continua.
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisión.
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

PRINCIPIO 01: ENFOQUE AL CLIENTE
Las empresas dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer todos los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder a las expectativas de los empleados.
La organización debe tener claro que las necesidades de sus clientes no son
estáticas, sino dinámica por lo que van cambiando a lo largo del tiempo, además
de ser los clientes cada vez más exigentes y cada vez se encuentran más
informados. La organización no sólo ha de esforzarse por conocer las
necesidades y expectativas de sus clientes, sino que ha de ofrécele diferentes
soluciones mediante los productos y los servicios, y gestionarlas e intentar superar
las expectativas día a día. Para ampliar información ISO 9001:2015 – El programa
de auditoría y su funcionamiento.
PRINCIPIO 02: LIDERAZGO
Los líderes establecen la unidad de propósito y orientación de la empresa. Deben
crear y mantener un ambiente interno en el cual los empleados pueden llegar a
involucrarse totalmente para conseguir los objetivos de la empresa.
El liderazgo es una cadena que afecta a todos los directivos de una empresa,
que tienen personal a su cargo. Si se rompe un eslabón de dicha cadena, se
rompe el liderazgo de la empresa.
PRINCIPIO 03: PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL

El personal es la esencia de la empresa y su total compromiso posibilita que sus
habilidades sean utilizadas para el beneficio de la empresa.
La motivación del personal es clave, así como que una empresa dispone de un
plan de incentivos y reconocimientos. Sin estas dos acciones, difícilmente una
empresa puede conseguir el compromiso del personal.
PRINCIPIO 04: ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Un resultado deseado se consigue más eficientemente cuando las actividades y

los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
El cambio reside en la concepción de la empresa. Ha dejado de ser una empresa
por departamentos o áreas funcionales para ser una empresa por procesos para
poder crear valor a los clientes.
PRINCIPIO 05: ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficiencia y eficacia de una empresa para conseguir sus objetivos.
El fin último que se persigue es el logro de los objetivos marcados. Para ellos será
necesario que la empresa detecte y gestione de forma correcta todos los
procesos interrelacionados.
PRINCIPIO 06: MEJORA CONTINUA
La mejora continua del desempeño general de las empresas debe ser un objetivo
permanente. La mejora continua de los procesos se consigue con el ciclo PHVA
(Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), para mejorar.
PRINCIPIO 07: ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIÓN
Las decisiones se basan en el análisis de los datos y la información. Lo que no se

puede medir no puede ser controlado, y lo que no se puede controlar es un caos.
Esto no se nos puede ayudar.
PRINCIPIO 08: RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL

PROVEEDOR
Una empresa y sus proveedores son interdependientes, y una relación

beneficiosa para aumentar la capacidad de ambos para crear valor.
Es necesario desarrollar alianzas estratégicas con los proveedores para ser mucho
más competitivos y mejorar la productividad y la rentabilidad. Durante las
alianzas, gana tanto la empresa como los proveedores.
Adoptar un Sistema de Gestión de Calidad debe ser una decisión estratégica

que tome la dirección de cada empresa. El diseño y la implantación de un
Sistema de Gestión de Calidad de una empresa que se encuentra influido por la
naturaleza de cada empresa, por sus necesidades, por sus objetivos particulares,
por los servicios que proporciona, por los procesos que emplea y por el tamaño y
la estructura de la misma. El éxito de una empresa se consigue mediante la
implementación y el mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad diseñado
para mejorarlo de forma continua.
La aplicación de diferentes principios de la gestión de calidad no sólo
proporciona beneficios directos, sino que también hace una
importante contribución de la gestión de costos y riesgos.
Tema 04: CICLO PDCA
INTRODUCCIÓN
En el mundo empresarial actual, dominado por la competitividad y en que la
excelencia hace la diferencia, cada vez más empresas buscan formas de
mejorar sus procesos con el fin de reducir los costos, aumentar los beneficios y
también la satisfacción del cliente.
En este contexto, la planificación estratégica es una necesidad, y para ejecutarlo
con eficacia y de forma continua, los gerentes utilizan muy frecuentemente una
metodología conocida como ciclo PDCA.
Pero ¿qué es el ciclo PDCA? ¿Cómo funciona y para qué sirve específicamente?
HISTORIA Y USO
El ciclo PDCA fue creado en los años 20 por Walter Andrew Shewhart un físico
estadounidense conocido por ser pionero en el control de calidad estadístico.
En los años 50 se popularizó en todo el mundo por el trabajo de otro

estadounidense, el profesor William Edwards Deming, conocido como el gurú de la
gestión de calidad y reconocido por su importancia para la mejora de los
procesos de producción en los EE.UU. durante la Segunda Guerra Mundial y
también por su trabajo de asesoramiento con ejecutivos japoneses.
El ciclo PDCA es llamado así debido al nombre en inglés de cada una de sus
etapas:
P: del verbo “Plan”, o planear.
D: del verbo “Do”, hacer o llevar a cabo.
C: del verbo “Check” comprobar, analizar o verificar.
A: del verbo “Actuar”, para corregir los errores o fallos.
La metodología PDCA es ampliamente utilizada por las corporaciones que

desean mejorar su nivel de gestión a través del control eficiente de procesos y
actividades internas y externas, por medio de la estandarización de la
información y reduciendo al mínimo las posibilidades de errores en la toma de
decisiones importantes.
Es importante destacar que, una vez implementado, el ciclo PDCA debe

convertirse en una constante en la empresa, un verdadero círculo virtuoso
siempre con el objetivo de mejora continua.
Concepto del ciclo PDCA
La base de esta herramienta es la repetición. Se aplica sucesivamente a los

procesos que se pretende mejorar de forma continua. En este contexto, la
planificación, la estandarización y la documentación son prácticas importantes
y también son mediciones precisas.
Otros factores que aborda el ciclo PDCA son los talentos y habilidades de los
profesionales involucrados.
Significado del PDCA:
PDCA es un acrónimo que da su nombre a una herramienta que se utiliza en la

gestión de calidad de los procesos. El enfoque es la resolución de problemas
siguiendo las cuatro fases indicadas por las letras (Plan, Do, Check y Act =
Planificar, Hacer, Verificar y Actuar). Como es una herramienta de uso cíclico,
también promueve la mejora continua de los procesos.
ETAPAS DE CICLO PDCA
Son las iniciales de las palabras en inglés:
 Plan
 Do
 Check
 Act
En español significa:
 Planear
 Hacer
 Chequear
 Actuar
Como su nombre indica, se trata de un ciclo. Por lo tanto, la mejora se hace

continua y cada vez que el ciclo se activa, vuelve a su comienzo.
PLAN (PLANEAR)
Planificar en español. Es la etapa en la que se analizan los problemas que se
deben resolver siguiendo el siguiente orden:
 Definición de los problemas
 Determinación de los objetivos
 Elección de los métodos
 Preguntarse 5 veces porque se ha producido el problema, siempre

haciendo una respuesta más completa.
Aquí, el concepto de PDCA está empezando a mostrarse: la repetición

estructurada y organizada para encontrar soluciones.
LOS 5 POR QUÉ Y EL PROCESO PDCA
No hay un plan para resolver un problema sin identificar su causa inicial, la raíz del
problema, que es realmente la razón inicial de todo.
Por ejemplo, imagínese que usted descubre un problema en su hogar: la luz no

se enciende en un ambiente en particular.
Usted puede preguntarse: ¿Por qué la luz no se enciende? La respuesta es obvia,

la lámpara debe estar quemada.
Usted comprueba la lámpara y descubre que en realidad está quemada, pero

¿Por qué la lámpara quemó?
Al comprobar la caja de luz, usted descubre que el interruptor de esta habitación

está “desactivado”. Usted llega a la conclusión de que cuando esto sucedió, así
mismo, la lámpara quemó antes de que se desactivara el interruptor.
Usted podría activarlo sencillamente, pero se pregunta: ¿Por qué se desactivó el

interruptor?
Por lo general, esto sucede cuando hay una subida de tensión, más allá de la
capacidad del interruptor.
Pero ¿por qué ocurrió esta sobrecarga de energía?
Usted vuelve a la habitación y nota que hay varios dispositivos conectados en la

misma toma de corriente, a través de un adaptador, lo que llevó a una
sobrecarga en ese circuito.
Pero ¿por qué colocaron tantos aparatos en la misma toma?
Por último, usted descubre que otra toma de esa habitación, anteriormente
utilizada para conectar uno de los aparatos a la red, está bloqueada por un
cambio en la disposición de los muebles.
Si al principio de esta conversación alguien dijera que la luz de la habitación no

encendía porque cambiaron el lugar de un mueble, ¿usted lo consideraría una
respuesta adecuada? Posiblemente no, por eso se utiliza tanto el método de los
5 porqués.
Vea la secuencia de “porqués” que se utilizaron para descubrir la verdadera

causa del problema que había que resolver:
 ¿Por qué la luz no se enciende?
 ¿Por qué se quemó la lámpara?
 ¿Por qué se desactivó el interruptor?
 ¿Por qué ocurrió esta sobrecarga de energía?
 ¿Por qué ponen tantos aparatos en la misma toma?
DO (HACER)
Es hora de ponerlo en práctica e implementar lo que se determinó en el paso
anterior:
 Practicar el método
 Ejecutar
 Realizar los cambios necesarios
 No tender a la perfección, sino a lo que se puede hacer de una manera

práctica
 Medir y registrar los resultados
Es interesante observar que en esta etapa del modelo PDCA, a pesar de ser
llamado DO (hacer) no se comienza realmente haciendo algo que va a resolver
el problema, sino capacitando a las personas que tendrán que actuar,
arremangarse y poner las cosas en la práctica.
Sin una formación adecuada, sin duda se verá comprometida la ejecución del
ciclo PDCA.
Otro punto importante en la etapa de DO (hacer) del proceso PDCA, es no

buscar la perfección, pero lo que se puede lograr de una manera práctica.
Como cualquier buen estadístico, Deming sabía que cuando se llega a un cierto
nivel de excelencia, ir más allá buscando la perfección puede ser más caro que
los pequeños problemas que puedan surgir.
Así que esté atento y no se exceda en la búsqueda de una calidad inalcanzable.

Establezca normas que se puedan lograr y mida si la variación está de acuerdo
con los límites aceptables.
CHECK (CHEQUEAR)
Este es uno de los pasos más importantes que definen el concepto de PDCA en
un ciclo. Después de comprobar, vamos a intentar actuar de forma mejorada:
 Comprobar si se obedece la norma
 Ver lo que funciona y lo que va mal
 Preguntarse por qué, a cada etapa (de nuevo, si se detecta un problema,

se recurre a los 5 por qué)
Con las respuestas, probar el método definido
¿El diagrama de Ishikawa puede ayudar en el modelo PDCA?
De hecho, al igual que los cinco porqués, el diagrama de Ishikawa, también

conocido como espina de pescado, puede ayudar tanto en la fase de
planificación, al descubrirse el problema, como en la fase de verificación.
Además, se utiliza el método de los 5 porqués junto con el diagrama de Ishikawa,

como se verá a continuación.
Vea este diagrama del método Ishikawa antes de proceder a leer:
Ishikawa determinó 6 causas posibles de problemas que se deben investigar con

la ayuda del método de los 5 porqués:
1. Método: El método utilizado, en sí mismo puede ser la causa del problema.

Es necesario comprobar si es realmente el más apropiado.
2. Material: materiales de baja calidad, defectuosos, inapropiados o fuera

de las especificaciones requeridas.
3. Mano de obra: se debe analizar la selección, la cantidad, la formación, la

motivación en el trabajo, la capacitación, entre otros factores.
4. Maquinaria: ¿los equipos están actualizados? ¿El funcionamiento es
apropiado? ¿Las máquinas están reguladas debidamente? ¿El
mantenimiento está en día?
5. Mediciones: ¿las métricas seleccionadas son eficaces para controlar los

resultados esperados? ¿Los instrumentos de medición están calibrados y
son fiables? ¿La manera de calcular la métrica es simple y fácil de aplicar?
6. Medio ambiente: ¿el ambiente de trabajo es adecuado? ¿Está

adecuadamente protegido de la intemperie, sonidos, gases y otros
elementos?
Analizar cuidadosamente cada uno de estos puntos, puede hacer que el

método de trabajo que resuelve el problema sea aún más firme y eficaz.
ACT (ACTUAR)
Es hora de actuar con mayor firmeza.
 ¿Las cosas están como estaba previsto? ¡Siga así!
 De hecho, ¿hay casos de incumplimiento? ¡Entonces tome medidas para

corregir y prevenir los errores!
 Mejorar el sistema de trabajo
 Repetir las soluciones que demostraron ser adecuadas
Al final de la cuarta etapa, el concepto de PDCA recomienda reiniciar el ciclo

para obtener una mejora continua e ininterrumpida.
Cuando se establece y comienza a aplicar el método, las mediciones deben ser

aún más intensas, para buscar los errores y desviaciones. Si se encuentran casos
de incumplimiento, se reanuda el proceso PDCA, en busca de la mejora continua
del proceso.
CUIDADOS AL APLICAR EL MÉTODO PDCA

• Sólo proceda a la fase de HACER después de haberse dedicado a fondo
a la fase PLANIFICAR
• Si nota que en la fase de ACTUAR existe un exceso de repeticiones e

intentos, vuelva a la fase de PLANIFICAR
• Evite un cortocircuito en el ciclo, saltando etapas o no dedicando

suficiente tiempo para las preguntas y la búsqueda de las causas.
5 ERRORES MÁS COMUNES AL APLICAR EL PDCA

Muchos se engañan a sí mismos cuando aplican el PDCA creyendo que es una
herramienta que no requiere trabajo dedicado y meticuloso. Entre los errores más
comunes podemos destacar:
 La falta de fundamentos al responder a los 5 porqués
 Análisis de escenarios incompleta
 Formación ineficiente
 Registros incompletos
 Mediciones inexactas
 Estandarización poco detallada

Familia de las
Normas ISO
9000
Integrantes
- Gastelo Benavides Alexander
- Paredes Sanchez Nils Edy
ISO 9000
Sistemas de Gestión de la Calidad. Definiciones y Fundamentos:
Establece un punto de partida para comprender las normas y define los términos fundamentales
utilizados en la familia de normas ISO 9000, que se necesitan para evitar malentendidos en su
utilización.
ISO 9001
ISO 9001, Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos:
Es la norma de requisitos que se emplea para cumplir eficazmente los requisitos del cliente y los
reglamentarios, para así conseguir la satisfacción del cliente. Es la única norma certificable de esta
familia.
ISO 9004
ISO 9004, Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño:
Esta norma proporciona ayuda para la mejora del sistema de gestión de la calidad para beneficiar a
todas las partes interesadas a través del mantenimiento de la satisfacción del cliente. La norma ISO
9004 abarca tanto la eficiencia del sistema de gestión de la calidad como su eficacia. Se puede tomar
como una ampliación de la norma anterior y no es certificable.
ISO 19011
ISO 19011, Directrices para la auditoría ambiental y de la calidad:
Proporciona directrices para verificar la capacidad del sistema para conseguir objetivos de la calidad
definidos. Esta norma se puede utilizar tanto internamente como para auditar a los proveedores de la
organización.
Sistema de gestión de calidad
Un Sistema de Gestión es un conjunto de elementos relacionados entre sí orientados en una forma de
trabajar basado en procesos, con una política de trabajo para alcanzar objetivos. Dichos elementos
pueden ser recursos humanos, recursos económicos, infraestructura y equipos, conocimientos y
experiencia, etc.
Por lo tanto un Sistema de Gestión puede tratar una sola disciplina o varias dependiendo de los recursos
utilizados y los objetivos a alcanzar: Sistema de Gestión de Calidad, Sistema de Gestión Ambiental,
Sistema de Gestión de Seguridad de la Información, Sistema de Gestion de Seguridad Alimentaria,
Sistema de Gestion de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Entonces… un Sistema de Gestión de Calidad es un conjunto de elementos relacionados entre sí bajo

procesos de trabajo orientados en alcanzar la calidad de un producto o servicio. Los elementos que
componen un Sistema de Gestión de Calidad pueden ser los mismos que para cualquier Sistema de
Gestión pero todo ellos enfocados en la calidad del producto o del servicio con el que trabaje la
organización.
Principios de la gestión de calidad
La calidad aparece como principio de una empresa en el siglo XXI y se encuentra vinculado a aquella organización
que busca consolidarse, crecer y desarrollarse para tener éxito. Los principios de gestión de calidad son las
grandes premisas que se utilizan para transmitir por la alta dirección de la organización.
Los principios de la gestión de calidad no pueden ser cerrados, en el momento en el que se implemente la norma
ISO 9001 la empresa no se debe resentir. Para que dicha norma le pueda ser útil a la organización tiene que
tomarse no como un sistema que se debe implementar sino como un sistema de referencia. Lo deseable es que
sea un proceso de mejora continua en el cual la norma ISO 9001 actúe como parte del principio de organización
de la calidad.
Ocho principios de gestión de la calidad
- 1: Enfoque al Cliente
- 2: Liderazgo
- 3: Participación Personal
- 4: Enfoque basado en procesos
- 5: Enfoque de sistema para la gestión
- 6: Mejora Continua
- 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
- 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Principio 1: Enfoque al Cliente
Las empresas dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender las necesidades actuales y futuras de
los clientes, satisfacer todos los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder a las expectativas de los
empleados.
La organización debe tener claro que las necesidades de sus clientes no son estáticas, sino dinámica por lo que
van cambiando a lo largo del tiempo, además de ser los clientes cada vez más exigentes y cada vez se
encuentran más informados. La organización no sólo ha de esforzarse por conocer las necesidades y
expectativas de sus clientes, sino que ha de ofrécele diferentes soluciones mediante los productos y los servicios,
y gestionarlas e intentar superar las expectativas día a día.
Principio 2: Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y orientación de la empresa. Deben crear y mantener un ambiente
interno en el cual los empleados pueden llegar a involucrarse totalmente para conseguir los objetivos de la
empresa.
El liderazgo es una cadena que afecta a todos los directivos de una empresa, que tienen personal a su cargo. Si se
rompe un eslabón de dicha cadena, se rompe el liderazgo de la empresa.
Principio 3: Participación del personal
El personal es la esencia de la empresa y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean utilizadas para
el beneficio de la empresa.
La motivación del personal es clave, así como que una empresa dispone de un plan de incentivos y
reconocimientos. Sin estas dos acciones, difícilmente una empresa puede conseguir el compromiso del personal.
Principio 4: Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se consigue más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
El cambio reside en la concepción de la empresa. Ha dejado de ser una empresa por departamentos o áreas
funcionales para ser una empresa por procesos para poder crear valor a los clientes.
Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficiencia y
eficacia de una empresa para conseguir sus objetivos.
El fin último que se persigue es el logro de los objetivos marcados. Para ellos será necesario que la empresa
detecte y gestione de forma correcta todos los procesos interrelacionados.
Principio 6: Mejora continua
La mejora continua del desempeño general de las empresas debe ser un objetivo permanente. La mejora continua
de los procesos se consigue con el ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), para mejorar.
Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de
decisión
Las decisiones se basan en el análisis de los datos y la información. Lo que no se puede medir no puede ser
controlado, y lo que no se puede controlar es un caos. Esto no se nos puede ayudar.
Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor
Una empresa y sus proveedores son interdependientes, y una relación beneficiosa para aumentar la capacidad de ambos
para crear valor.
Es necesario desarrollar alianza estratégicas con los proveedores para ser mucho más competitivos y mejorar la
productividad y la rentabilidad. Durante las alianzas, gana tanto la empresa como los proveedores.
Adoptar un Sistema de Gestión de Calidad debe ser una decisión estratégica que tome la dirección de cada empresa. El
diseño y la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad de una empresa que se encuentra influido por la naturaleza
de cada empresa, por sus necesidades, por sus objetivos particulares, por los servicios que proporciona, por los procesos
que emplea y por el tamaño y la estructura de la misma. El éxito de una empresa se consigue mediante la implementación
y el mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad diseñado para mejorarlo de forma continua.
El Ciclo PDCA
El Ciclo PDCA es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora
continua. A continuación vamos a explicar qué es lo que representa, cómo funciona y su
estrecha relación con algunas normas ISO, concretamente con la ISO 9001 “Requisitos
de los Sistemas de gestión de la calidad”, donde aparece mencionado como un principio
fundamental para la mejora continua de la calidad.
¿Qué es el Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA)?
El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en inglés
“Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de mejora continua o Círculo de Deming, por ser
Edwards Deming su autor. Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a
cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento
continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de
problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales…). El círculo de Deming lo componen 4 etapas
cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de
nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La
aplicación de esta metodología está enfocada principalmente para para ser usada en empresas y
organizaciones.
- 1: Planificar (Plan):
Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar
posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar
nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora, etc. (ver Herramientas de Planificación).
- 2: Hacer (Do):
Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una
prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.
- 3: Controlar o Verificar (Check):
Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la
mejora no cumple las expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.
- 4: Actuar (Act):
Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados y compararlos
con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados
son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si
realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe
volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.
Tarea: SEMANA 06
Curso: NORMALIZACION Y CALIDAD
Docente: SEGUNDO JOSE CASTILLO
ZUMARAN
Integrantes:
 JORGE LUIS CHAPOÑAN SUCLUPE
 CARLOS DANIEL OLIVERA LOYAGA
 LENNIN WILLIAM ROJAS ESPINOZA
 ANDERSON SEGUNDO SANDOVAL
CHAPOÑAN
 GERSON DALLAN YANAYACO SILVA
Familia de Normas ISO 9000
Durante las últimas décadas, se crearon varias normas nacionales e
internacionales para los Sistemas de Gestión de la Calidad; estas se
establecieron para uso comercial e industrial o para uso militar, así como también
para satisfacer las necesidades de la industria de energía nuclear. Algunas
normas eran documentos guía y otras se utilizaban en contratos entre las
organizaciones y sus proveedores.
Los orígenes de las normas para sistemas de gestión de la calidad se remontan
al año 1959 cuando el Departamento de Defensa de EEUU (DoD) estableció el
Programa de Gestión de la Calidad MIL-Q-9858.
Los procedimientos de ISO requieren que todas las normas sean revisadas al
menos cada cinco años para determinar si se deben confirmar, revisar o retirar.
En 1994, se publicó una segunda versión de la familia de normas ISO 9000.
Los cambios se enfocaron en aclarar la intención, especialmente con relación a
los requisitos de Documentación. El resultado de la siguiente revisión de esta
familia ISO 9000 se reflejó con la publicación de la tercera versión en Diciembre
del año 2000.
Para las cuartas versiones de las normas estas fueron revisadas y publicadas
en diferentes años, tal como se indica a continuación:
ISO 9000 ISO 9000-2005

La norma ISO 9000:2005 sustituye a la norma ISO 9000:2000 (Sistemas de
Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario). La norma ISO 9000:2000
(Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario), que sustituyó
la norma ISO 8402 (Vocabulario) y parte de la norma 9000-1:1994 (Directrices
para la implantación de sistemas). Esta norma no es certificable.
ISO 9001 ISO 9001-2008

La norma ISO 9001:2008 (Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos), que
se usa para la certificación del sistema. Describe los requisitos requisitos del
sistema sistema de Gestión Gestión de la Calidad Calidad que la organización
debe cumplir para brindar un producto o servicio satisfactorio a sus clientes.
Esta norma reemplaza a la norma ISO 9001:2000. La norma ISO 9001:2000
reemplazó a las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994
ISO 9004 ISO 9004-2009

La norma ISO 9004:2009 (Sistemas de gestión de la calidad.
Recomendaciones para la mejora del desempeño), señala directrices pero no
describe requisitos por lo cual no se usa para la certificación. Esta norma apunta
a la mejora del funcionamiento de la organización y a la satisfacción de todas las
partes interesadas interesadas.
Esta norma reemplaza reemplaza las normas ISO 9004-2000 y esta reemplazó
a la ISO 9004- 1/2/3/4:1994.
ISO 19011 ISO 19011-2002

En el año 2002 se publica la norma ISO 19011, la cual sustituye y anula a las
anteriores para la auditoría de sistemas de gestión de la calidad (Normas ISO
10011-1, -2 y -3) y para la auditoría de sistemas de gestión ambiental (normas
ISO 14010, ISO 14011 e ISO 14012). Una de las novedades mas rel t evan es
de la norma, es que por primera vez, se dispone de una norma conjunta para
auditorías de calidad y medioambientales, y es de especial importancia que
considere la metodología para que un auditor se cualifique en las dos disciplinas.
Sistema de gestión de calidad-semana6

Un sistema de gestión de calidad es el conjunto formado por la estructura
organizativa de la empresa, los procedimientos, los procesos y los recursos
necesarios para asegurarse de que todos los productos y servicios suministrados
a los clientes satisfacen sus necesidades asi como las expectativas.
Lo ideal es que este sistema organizativo no sea excesivamente complejo y que
se adapte a las dimensiones y característica de la empresa.
Una vez puesto en marcha un sistema de gestión de calidad, lo normal es
conseguir su certificación mediante una entidad debidamente acreditada, que
demuestre a los demás que se cumple con algún tipo de norma específica sobre
sistemas de gestión de la calidad
¿Qué se desea? ¿Cómo se logra?

¿Cómo se consigue?
OBJETIVOS SISTEMA DE GESTION DE
RESULTADO
CALIDAD
Planificación (Cuando)
Métodos (Como)
Responsables (Quien)
Recursos (Con que)
Modelo a seguir (Que
norma)
Ventajas de los sistemas de gestión de calidad
Las ventajas de implantar un sistema de gestión de la calidad son las
siguientes:
- Oportunidades mayores de negocio.
- Oportunidad de competir con organizaciones más grandes.
- Aumento de la satisfacción y lealtad de los clientes.
- Mejorar su relación con los proveedores
- El personal se identifica con la calidad en la empresa.
- Se reducen los gastos por desperdicio o reproceso en la producción.
- Mejoras continuas de su calidad y eficiencia.
Ventajas de un sistema de gestion de

calidad
1° Org. Del trabajo 22% 2º Buenas relaciones con los clientes 16%
3° Fidelidad de los clientes 20% 4º Motivacion personal 11%
5° Aumento de clientes 17% 6° Aumento de beneficios 11%
7° otros 3%
Los Ocho Principios de la Calidad

En la norma ISO 9000 en su versión del año 2000 se introducen los ocho
principios de la calidad de los que puede decirse que hacen parte de las mejores
prácticas de organización empresarial actual.
Principio 1. Enfoque al cliente
Las organizaciones (y las personas) dependen de sus clientes y por tanto deben
entender sus necesidades actuales y prever las futuras, con el objetivo de
excederlas en todo momento. En la implementación inicial de un programa de
calidad basta con la información de quienes atienden a los clientes para definir
qué es lo que esperan: de una buena tormenta de ideas se pueden obtener
indicadores y, derivados de ellos, metas de atención al cliente. Además, se
consigue de los participantes la comprensión del objetivo y el compromiso con el
mejoramiento, razones suficientes para que sean involucrados todos los
empleados de la organización en sus diferentes niveles. Clientes son también
los proveedores, los empleados y los socios de la organización. Compras,
recursos humanos y alta gerencia les atienden y deben establecer los
correspondientes indicadores y metas. Como referencia a ser considerada en la
etapa de planeación de la tormenta de ideas, y a ser expuesta con claridad al
proponer la actividad y sus objetivos, los indicadores de gestión, como están
definidos por el cuadro de mando integral, son indicadores internos, la mayoría
de las veces asociados a la contabilidad y en muchas otras ocasiones al tiempo.
La evaluación interna inicial puede reforzarse con una encuesta simple en una
muestra en clientes y proveedores que permita verificar su opinión. Se trata de
asegurar la armonía de los indicadores definidos en el seno de la organización
con las expectativas de los clientes de mayor representatividad y confianza. La
recolección de la información, en periodos de mediano plazo, quizá anuales,
debe ser responsabilidad de quienes atienden los clientes y los resultados deben
ser transparentes y rápidos. También se consigue así el compromiso del
personal involucrado. Los objetivos planteados son: contabilidad al día, pocos
indicadores, pocas reuniones, pocos clientes consultados. Con éste primer paso
se deben obtener mejoras concretas. Más tarde puede llegar a hacerse más
complejo, pero lo primero es empezar.
La condición de líder se gana cuando una dirección, gerencia o persona,
establece la unidad de propósitos entre esa dirección y los componentes de la
organización. Los líderes deben aceptar que las organizaciones, cualquier
institución, sólo tiene dos propósitos objetivos: sobrevivir y crecer. Poner otros
propósitos al mismo nivel es producto de la subjetividad personal o colectiva de
la dirección y siempre lleva a los participantes o empleados a la confusión
improductiva (6). Los dos objetivos, crecer y sobrevivir se consiguen sobre dos
pilares: los clientes y los empleados. Para que los empleados entiendan y
respondan a los propósitos éstos deben ser objetivos. Los que no son del todo
claros en su formulación, si es necesario explicarlos, probablemente no sean tan
importantes y quizá sean subjetivos. Las cuatro perspectivas del cuadro de
mando integral son una guía adecuada para que el líder y el equipo puedan
establecer indicadores adicionales objetivos y relevantes. Para redondear la
tarea, una visión de futuro define las oportunidades de desarrollo que, empleados
y colaboradores más cercanos a cada uno de los grupos de clientes, pueden
identificar puntualmente en el mercado para ser aprovechados por la
organización. Los objetivos del líder son establecer: metas definidas con
objetividad, propósitos claros, indicadores auxiliares relevantes y una nítida
visión de futuro.
Principio 3: Involucrar al personal
Las personas, en todos los niveles, son la esencia de la organización. Informarlos
y educarlos sobre los objetivos y métodos de la organización les permite
comprometerse, y al hacerlo, utilizar a plenitud sus habilidades en beneficio de
la organización y de su propio crecimiento o experiencia. Cada uno debe saber
cuál es su papel y cuales sus indicadores de desempeño. Y cada uno debe saber
cómo le complementan y apoyan el grupo y la organización. En su perspectiva
personal cada empleado tiene sus propios objetivos: sobrevivir y crecer, en su
calidad de vida. Puesto que esas definiciones personales serán subjetivas, sólo
cada uno puede saber qué le estimula a trabajar mejor. Como cliente de la
organización el empleado también espera que sean identificadas y excedidas
sus necesidades; algunas de ellas, la autorrealización, por ejemplo, quizás de
mayor impacto en la motivación que el salario mismo. Es prioritario vincular las
personas con un perfil adecuado a su cargo. Con el mejor nivel posible en
aptitudes y actitudes, incluyendo si es posible grandes talentos. La mayoría de
los objetivos se consiguen con el trabajo duro y cotidiano, pero alguna vez se
obtienen resultados brillantes o especiales por el destello de un talento. Y no
olvidar que se aprende de los errores, algunos empleados son valiosos porque
conocen los que errores que no se deben cometer. El buen trato personal es
producto de las expectativas de las dos partes: mejores expectativas, mejores
resultados. Cada par organización-persona establece su propia espiral
productiva; satisfactoria o no para ambos, pero siempre simétrica en cuanto
dependiente de las expectativas.
Como contraprestación, la organización requiere de cada uno de sus
componentes una actitud comprometida, que se refleja en: trabajar, trabajar más,
trabajar mejor. Debe ser suficiente que las personas trabajen 8 horas diarias,
quizá 44 o 45 semanales, no más. Ese nivel de uso del tiempo para la producción
es un logro que reconoce otras necesidades del ser humano, como el descanso
y su relación con otras personas. La organización espera que los tiempos de
trabajo sean efectivos, eficientes y que la curva de aprendizaje se renueve
continuamente, llevando a la persona a mejores niveles de actuación cada día.
Algunos indicadores personales, que podrían ser privados, de uso personal,
pueden ser una buena recomendación para el seguimiento al propio desempeño.
Principio 4: Organización por procesos
Se obtienen resultados con mayor eficiencia cuando las actividades y sus
recursos son administrados como procesos. La organización por procesos
también requiere de un concepto fundamental simple. Lo primero es definir el
flujo de las actividades actuales (en un diagrama) y reconsiderarlo al detalle para
evitar las interfaces, cambios de área o de persona responsable de cada tarea.
Cada proceso tiene como principio y fin un cliente, pero no es ajeno en su
responsabilidad con el cliente final. Para reforzar y poner en marcha un proceso
tal como se ha definido, es conveniente enfocarlo a su cliente, dotarlo de
indicadores, objetivos, recurso humano y un responsable o líder, de la misma
forma que ha sido realizado en trabajo con la organización en su conjunto. Otra
vez aquí, como en el enfoque al cliente, la participación de los empleados es
determinante para conseguir la comprensión del objetivo y el compromiso.
para superar las metas, y otra vez aquí ello es razón suficiente para que sean
involucrados todos los empleados en sus diferentes niveles.
Principio 5: Administración sistemática
Identificar, entender y administrar los procesos y sus interrelaciones consigue
una visión de la organización como sistema. Quién es quién, dónde está, cuál
es su tarea, como contribuye al equipo y a la consecución de los objetivos.
Cada persona se sabe importante en su lugar y responsabilidades. Como
resultado la gerencia puede organizar y dirigir con claridad y racionalidad, en
situaciones que no llevan a sorpresas internas y permiten la confianza de los
componentes del equipo en el conjunto de la organización. De ambas partes se
genera la actitud de transparencia y conocimiento de la situación actual,
basados en los indicadores y las cifras, con lo cual es posible la discusión
abierta y la búsqueda de soluciones adecuadas y a tiempo para los problemas
actuales o previstos.
Con indicadores y procesos bien definidos, los objetivos de mejora resultan
siempre evidentes. Pero el orden de prioridades, acorde con los recursos
económicos y humanos, no siempre es igual de obvio. La gerencia puede
provocar laxitud si sus objetivos son fáciles, o apatía si parecen imposibles. Los
objetivos de mejora continua son cuantitativos, y sólo por acumulación producen
cambios importantes, por eso la referencia al pasado resulta un gran estimulante
para los responsables de las actividades. Por la misma razón no hay que olvidar
la posibilidad y/ o la necesidad de planear cambios cualitativos que logren
nuevos niveles de calidad por sí mismos; aunque signifiquen mayor riesgo,
porque también suelen tener un mayor coste de oportunidad, en el sentido y
perspectiva financieras. Esos cambios cualitativos suelen tener dos fuentes: una
idea brillante o una tecnología más actual. La mejora continua es una actividad
fundamental que involucra el bien más preciado de la empresa: su recurso
humano, es la tarea gerencial que requiere del entrenamiento y las metas claras
como enfoque al cliente en el trabajo interno.
Principio 7: Hechos y datos para la toma de decisiones
Los hechos y los datos se reflejan en: indicadores, objetivos y cumplimiento de
objetivos. Una secuencia clara, que guía a cualquiera de los actores del proceso,
y a cada grupo, en el mejoramiento de sus resultados. El único problema que
puede dificultar el adecuado funcionamiento de la secuencia es la falta de
entrenamiento o formación. La perspectiva de aprendizaje en el cuadro de
mando integral es soporte vital para el desarrollo del personal, de los procesos y
de la organización como sistema.
Principio 8: Relaciones de beneficio mutuo
La organización, sus clientes, proveedores, empleados y socios son
interdependientes. Unas relaciones de mutuo beneficio convienen a todos, y de
ello deben ser conscientes todas las partes implicadas.
Ciclo PDCA
continua. A continuación, vamos a explicar qué es lo que representa, cómo
funciona y su estrecha relación con algunas normas ISO, concretamente con la
ISO 9001 “Requisitos de los Sistemas de gestión de la calidad”, donde aparece
mencionado como un principio fundamental para la mejora continua de la
calidad.
¿Qué es el Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA)?
El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como
Ciclo de mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor.
Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a
cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal
al mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la
eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos
potenciales…). El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma
que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo
de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para
incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología está enfocada
principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones.
PDCA Cycle: Plan, Do, Check, Act.

Ciclo PHVA: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.

1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se
establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se
pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los
trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están
usando ahora, etc.
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta.
Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el
funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un
periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora
no cumple las expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla
a los objetivos esperados.
4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben
estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las
actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados
son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo
son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si
desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso
periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.
Vamos a poner un ejemplo sencillo: Una fábrica que produce piezas de
aluminio. Suponemos que en la empresa se introduce la sistemática de la
mejora continua, y para ello se basan en el Ciclo PDCA conjuntamente con
otras herramientas (como Lean, Seis Sigma, 5S o Kaizen, etc.). Aplicando la
mejora continua pasaría lo siguiente: (Bernal, 2013)
1. Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado
problemas, porque los trabajadores han propuesto formas distintas de
realizar alguna tarea, porque en el mercado han salido máquinas más
eficientes que permiten ahorrar costes, etc.
2. Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor
van a funcionar y se decide implantarlas en una prueba piloto a
pequeña escala.
3. Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan
correctamente y dan el resultado deseado. Si los cambios realizados
no satisfacen las expectativas se modifican para que funcionen
conforme a lo esperado.
4. Por último, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran
escala en la línea de producción de la fábrica. Una vez finalizadas e
implantadas las mejoras, las actividades en la fábrica de piezas de
aluminio funcionarán más eficientemente. No obstante,
periódicamente habrá que volver a buscar posibles nuevas mejoras y
volver a aplicar el círculo de Demming de nuevo.
En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua y al Ciclo de
Deming. Por ejemplo, en la norma ISO 9001 se habla de la mejora continua del
sistema de gestión de calidad, nombrando explícitamente al Ciclo PHVA
(Planificar, Hacer, Verificar y Actúar).
Según la ISO 9001:2015, todo sistema de Gestión de Calidad certificado por esta
norma debe aplicar la metodología de la mejora continua de forma sistematizada.
Otra norma muy extendida que hace referencia a la mejora continua es la ISO
14001 relativa a los requisitos de los Sistemas de Gestión Medioambiental.
En ella se nombra otra vez al ciclo PHVA como base para la implantación del
sistema de gestión ambiental.
Referencias
Bernal, J. J. (23 de Agosto de 2013). pdcahome. Obtenido de
https://www.pdcahome.com/5202/ciclo-pdca/
Giménez, J. L. (12 de Agosto de 2019). Ciclo PDCA: conoce de qué trata y por
qué es importante para las empresas. (CONEXIONESAN, Entrevistador)
UNIVERSIDAD NACIONAL
PEDRO RUÍZ GALLO
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL, SISTEMAS Y

ARQUITECTURA
“ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS”
Familia de las Norma ISO 9000.
Docente:
Ing. Castillo Zumarán Segundo José
Integrantes:
• Alarcón Toro Julio Cesar.
• Ayala Viera Piero David.
• Cabrera Vásquez Carlos Daniel.
• Gonzales valencia Ángel David.
• Sánchez acuña Orlando juniors.
• Sandoval Baldera Cristhian Alexander.
Curso:
NORMALIZACION Y CALIDAD
Lambayeque, Marzo de 2021

Tabla de contenido
Familia de Normas ISO 9000................................................................................................. 1
Sistema de gestión de Calidad .............................................................................................. 2
Principios de gestión de la calidad ........................................................................................ 6
El ciclo de PDCA .................................................................................................................. 15

Es una familia de normas desarrolladas por el Comité Técnico en Calidad de ISO, para
normalizar a nivel internacional todos los aspectos relacionados con la gestión, aseguramiento
de la calidad y mejora continua de la organización.
En 1979, se conformó el Comité Técnico N.º 176 en Gestión y Aseguramiento de la calidad
para dirigir la tendencia mundial hacia la calidad.
En 1987, ISO se publicó la primera publicación de la norma ISO 9000
En 1994, se terminó la primera revisión de las mismas (ISO 9000:1994). Luego se realizó la
segunda revisión publicada en el año 2000 (ISO 9000:2000).
Posteriormente realizó unas actualizaciones de las ISO 9000(2005) y de la ISO 9001(2008).
La familia de Normas ISO 9000 se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo
y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces.
Esta familia consta de normas fundamentales desarrolladas por el Comité Técnico ISO/TC 176:
➢ ISO 9000:2000, Sistemas de Gestión de la Calidad. Definiciones y Fundamentos.

fundamentales utilizados en la familia de normas ISO 9000, que se necesitan para evitar
malentendidos en su utilización. Los principios de la gestión de la calidad se describen
en detalle en la Norma ISO 9000 y se han tenido en cuenta en el desarrollo de la norma
ISO 9001. Estos principios no son requisitos por sí mismos, pero constituyen la base de
los requisitos especificados en ISO 9001. La Norma ISO 9000 también define los
términos, definiciones y conceptos utilizados tanto en la norma ISO 9001 como en las
organizaciones que han adoptado sistemas de gestión de la calidad basados en estos
estándares internacionales.
➢ ISO 9000:2005. Sustituye a la norma ISO 9000:2000 (Sistemas de Gestión de la
Calidad. Fundamentos y vocabulario). La norma ISO 9000:2000, que sustituyó la
norma ISO 8402 (Vocabulario) y parte de la norma 9000-1:1994 (Directrices para la
implantación de sistemas). Esta norma no es certificable.
➢ ISO 9001, Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. Es la norma de requisitos
que se emplea para cumplir eficazmente los requisitos del cliente y los reglamentarios,
para así conseguir la satisfacción y confianza del cliente en los productos y servicios
proporcionados por la empresa. También se puede esperar que su adecuada
implementación aporte otros beneficios a la organización tales como la mejora de la
comunicación interna, mejor comprensión y control de los procesos de la organización.
Es la única norma certificable de esta familia.
➢ ISO 9004, Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del
desempeño. Esta norma proporciona ayuda para la mejora del sistema de gestión de la
calidad para beneficiar a todas las partes interesadas a través del mantenimiento de la
satisfacción del cliente. La norma ISO 9004 abarca tanto la eficiencia del sistema de
gestión de la calidad como su eficacia. Se puede tomar como una ampliación de la
norma anterior, porque no dice los requisitos mínimos, sino cómo se puede mejorar
dicho sistema de gestión y no es certificable. Esta norma ISO suele estar relacionada
con el ciclo de mejora continua, también llamado Ciclo de Deming.
➢ ISO 19011, Directrices para la auditoría ambiental y de la calidad: Proporciona
directrices para verificar la capacidad del sistema para conseguir objetivos de la calidad
definidos. Esta norma se puede utilizar tanto internamente como para auditar a los
proveedores de la organización, sobre la planificación y realización de una auditoría del
sistema de gestión, así como sobre la competencia y la evaluación de un auditor y de
un equipo de auditoría. Esta Norma ISO 19011 pretende que sea aplicada a los
auditores, a las organizaciones que implementan sistemas de gestión y a las
organizaciones que necesitan realizar auditorías de sistemas de gestión.
Sistema de gestión de Calidad

Un Sistema de Gestión de Calidad es un conjunto de elementos que le permite a las
organizaciones planear, ejecutar, monitorear y mejorar las actividades necesarias para el
cumplimiento de su misión y objetivos mediante el establecimiento de políticas y procesos que
permitan ofrecer productos y servicios que cumplan con los requisitos, así como proporcionar
confianza a sus clientes y sostenibilidad a las organizaciones.
El estándar que define los requisitos de los sistemas de gestión de calidad más popular a nivel
mundial es ISO 9001, actualmente en versión 2015, el cual hace parte de la familia de las
normas ISO 9000. También existen otras normas internacionales para sectores específicos
como los que se indican a continuación:
- ISO 13485 – Dispositivos médicos
- ISO 17582 – Organizaciones electorales a todos los niveles de la organización
- ISO 18091 – Gobiernos locales
- ISO/TS 22163 – Requerimientos del sistema de gestión de calidad para industria
ferroviaria
- ISO/TS 29001 – Industria de petróleos, gas natural y petroquímica
- ISO/IEC 90003 – Ingeniería de software
Establecer, documentar, implementar y mantener un Sistema de Gestión de Calidad y mejorar

continuamente su eficacia.
a. Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de Calidad.
b. Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
c. Determinar los criterios y métodos necesarios para su control eficaz.
d. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios.
e. Realizar el seguimiento, la medición y el análisis.
f. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la

mejora continua.
Cuando se contrate cualquier proceso que afecte la conformidad del producto con los requisitos,
la organización debe asegurarse de controlar tales procesos.
Relación del Sistema de Gestión de Calidad de la ISO 9001 con el Círculo de Deming
Niveles de los Procesos
Los procesos de la Alta Dirección incluyen, por ejemplo: planeación, asignación de recursos,
revisión de la dirección, auditorias, análisis de datos, mejora, etc.
Los procesos de realización incluyen, por ejemplo: procesos relacionados con el cliente
(ventas), diseño y desarrollo, realización del producto, etc.
Los procesos de soporte incluyen, por ejemplo: capacitación, mantenimiento, etc.
Ejemplo de la Interrelación de Procesos

Ejemplo de la Interrelación de Procesos de Realización del Producto
Ejemplo de la Interrelación de Procesos de Dirección

Fuentes de Información para la Mejora en los Procesos
Principios de gestión de la calidad
Introducción
Para dirigir y operar una organización con éxito es necesario gestionarla de manera sistemática
y visible. La orientación para la dirección presentada en la norma mexicana NMX-CC-9004-
IMNC-2000 (equivalente a la Norma ISO 9004: 2000) se basa en ocho principios de gestión
de la calidad.
Estos principios se han desarrollado con la intención de que la alta dirección pueda utilizarlos
para liderar la organización hacia la mejora del desempeño.
Los 8 principios de gestión de la calidad:
1. Enfoque al cliente.
2. Liderazgo.
3. Participación del personal.
4. Enfoque basado en procesos.

5. Enfoque al sistema para la gestión.
6. Mejora continua.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
1. Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben comprender sus
necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos clientes y esforzarse en exceder
sus expectativas.
Este principio nace de entender que las organizaciones dependen de sus clientes.
Es necesario obtener la satisfacción del cliente, cubrir sus necesidades y satisfacer sus
expectativas. A cambio, el cliente se identificará con la organización, y estará dispuesto
a mantener su nivel de implicación hacia la organización.
Los demás principios de la norma ISO 9004 están basados en satisfacer este primer
principio.
Beneficios:
• Incrementar los beneficios y nichos de mercado, mediante respuestas rápidas y

flexibles hacia las oportunidades del medio.
• Incrementar la efectividad en el uso de los recursos de la organización y aumentar
la satisfacción de los clientes.
• Incrementar la lealtad de los clientes para repetir el servicio.
La aplicación conduce a:
• Investigar y entender las necesidades y expectativas de los clientes.

• Asegurar que los objetivos de la organización están acordes con las necesidades
y expectativas de los clientes.
• Comunicar las necesidades y expectativas de los clientes en la organización.
• Medir la satisfacción del cliente y actuar según los resultados.
• Manejo sistemático de las relaciones con los clientes.
• Asegurar una relación balanceada satisfaciendo a los clientes y otras partes
interesadas.
2. Liderazgo
Los líderes establecen la unidad del propósito y la orientación de la organización. Ellos

deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal se involucre
totalmente en el logro de los objetivos.
• Los líderes son los encargados de movilizar y encauzar los esfuerzos de la

organización.
• Los líderes deben contar con los conocimientos técnicos, información de calidad
y experiencia, para que sus acciones conduzcan al éxito.
• Dentro de las capacidades que debería tener un líder se encuentran: imaginación,
ser diligente, esforzado, con conocimiento de la organización, ser capaz de
tomar decisiones acertadas e involucrar al resto del equipo en la consecución de
los objetivos.
Beneficios:
Los integrantes de la organización, deben entender y estar motivados hacia las metas y
objetivos de la organización.
• Las actividades deben ser evaluada, orientadas e implementadas de una forma

unificada para el logro de las metas establecidas.
• La falta de comunicación entre niveles de la organización debe de ser
minimizada. Un mal nivel de comunicación es perjudicial para la empresa.
El liderazgo conduce a:
• Establecer una clara visión del futuro de la organización.

• Establecer metas y objetivos a alcanzar.
• Crear y sustentar valores compartidos, deben ser modelos de imparcialidad y
ética en todos los niveles de la organización.
• Establecer confianza para eliminar el miedo.
• Proveer a los miembros de la organización de los recursos requeridos,
entrenamiento, dejando libertad para actuar con responsabilidad en el
desempeño de sus funciones.
• Inspirar y reconocer las contribuciones de la gente.
3. Participación del personal
El personal, en todos los niveles, es la esencia de una organización y su total

compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organización. El interés y el involucramiento en el trabajo, conlleva a cumplir con las
expectativas y necesidades del grupo y a mejorar el grado de satisfacción personal a
través de la satisfacción del grupo.
Beneficios:
• La motivación involucra a todo el personal dentro de la organización.

• La innovación y creatividad mejoran los objetivos de la organización.
• El personal debe ser responsable de sus propios resultados.
• Los integrantes de la organización deben de sentir el deseo de participar y
contribuir al proceso de mejora continua.
• Que el personal entienda la importancia de su contribución y papel dentro de la

organización.
• El personal, debe identificar los frenos a su rendimiento.
• El personal debe de aceptar su parte en el problema y su responsabilidad para
su solución.
• El personal debe evaluar su rendimiento contra sus metas y objetivos personales
y grupales.
• El personal debe buscar activamente oportunidades para mejorar sus
capacidades, conocimientos y experiencia.
• El personal debe intercambiar libremente conocimientos y experiencias.
• El personal debe discutir amigablemente sobre problemas y soluciones.
4. Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los

recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Permite una rápida y sencilla identificación de los problemas, así como, su rápida
resolución. Lo cual repercute positivamente en la organización y en su capacidad de
adaptarse a las exigencias y cambios en el mercado. Estos sistemas son fáciles de
implementar y su mantenimiento es económico.
La modificación de un proceso no necesariamente modifica a los demás, pero si afecta

el resultado final, por lo que los procesos deben cumplir con las necesidades y
expectativas del resto de los procesos.
Los recursos técnicos deben ser completamente eficaces y eficientes.
Para conseguir la satisfacción del cliente se debe mejorar la tecnología cuando resulte
rentable y mejorar la organización para producir un aumento constante y predecible de
la calidad final.
Beneficios:
Menores costos y ciclos de tiempo más cortos mediante el uso efectivo de los recursos.
• Mejora consistente y resultados predecibles.

• El enfoque adecuado y prioritario, mejora las oportunidades.
• Definir de forma sistemática las actividades necesarias para obtener el resultado

deseado.
• Establecer responsabilidades y sanciones para el manejo de los procesos clave.
• Análisis y medida de la capacidad de los procesos clave.
• Identificar a los intermediarios de los procesos clave entre las funciones de la
organización.
• Identificar factores como los recursos, métodos y materiales que pueden mejorar
los procesos clave de la organización.
• Evaluar riesgos, consecuencias e impactos de las actividades de los clientes,
proveedores, personal de la organización y otras partes interesadas.
5. Enfoque de sistema para la gestión

contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
Se debe contar con los conocimientos en la materia para que los líderes y el personal
técnico puedan realizar predicciones a futuro que beneficien a la organización y
mejoren la gestión de la calidad del sistema, de los procesos y de la organización.
Los miembros de la organización deben de ser instruidos en la gestión del sistema de

procesos.
Si los planes y el sistema son elaborados con información fiable obtenida mediante el
análisis, se difunde y educa sobre este sistema, se producirá una mayor implicación y
participación de los integrantes de la organización, un mejor resultado en los procesos
y una mayor motivación, lo que influye de manera positiva en la eficiencia de la
organización y a que se alcancen los objetivos propuestos.
Beneficios:
• La integración y operación de los procesos para alcanzar los resultados deseados.

• Habilidad para enfocar los esfuerzos en los procesos clave.
• La seguridad probada de las partes interesadas, así como la consistencia,
efectividad y eficiencia de la organización.
Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización de la forma más
efectiva y eficiente.
• Entender las interdependencias entre los procesos del sistema.
• Estructurar las actividades que mejor armonicen e integren los procesos.
• Proporcionar una mejor comprensión de los funciones y responsabilidades
requeridas para alcanzar objetivos comunes y mediante esta forma, reducir la
interferencia y duplicidad de funciones que se convierten en una barrera.
• Entender las capacidades de la organización, estableciendo los recursos
necesarios previamente a la acción.
• Identificar y definir actividades específicas dentro del sistema.
• Mejorar continuamente el sistema mediante la medición y la evaluación.
6. Mejora continua
La mejora continua del desempeño global de la organización debe ser un objetivo

permanente.
La excelencia se alcanza mediante un proceso de mejora continua en las capacidades

del personal, en las instalaciones, en la eficiencia de los equipos y herramientas, en las
relaciones interpersonales, etc. Todo esto conduce a la satisfacción del cliente a través
de los servicios ofrecidos por nuestros laboratorios.
Clases de Mejora de la Calidad:
• Avance tecnológico
• Mejora del proceso productivo.
Beneficios:
• Optimizar la gestión de la calidad mediante la mejora de las capacidades de la

organización.
• Concordancia de las actividades, en todos los niveles, con los planes estratégicos
de la organización.
• Flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las oportunidades.
La Mejora continua conduce a:
La mejora en el rendimiento de la organización.
• Contar con personal entrenado en los métodos y herramientas para desarrollar el

proceso de mejora continua de la organización.
• Hacer de la mejora continua de nuestros servicios y sistemas un objetivo
individual y organizacional.
• Establecer indicadores y metas para medir la mejora continua.
• Reconocer y aprender de las mejoras.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
Para tomar decisiones acertadas se debe considerar la objetividad de los datos (basados
en hechos reales).
El SGC mejora la calidad de la información obtenida y mejora los canales para su

obtención. Con la información se pueden obtener estudios y análisis a futuro y mejorar
los servicios a corto plazo.
Se deben tomar decisiones basadas orientadas al logro de las metas y objetivos

establecidos en el plan de calidad, el intercambio de la información positiva o negativa
debe fluir por la organización, se deben señalar los defectos y remediar la situación sin
que se perjudique a algún miembro o proceso de la organización.
La información es la herramienta o materia prima fundamental en la toma de decisiones

Beneficios:
• Decisiones basadas en la información y el conocimiento.

• Aumentar la habilidad para demostrar la efectividad de las decisiones tomadas
en el pasado mediante referencias a registros basados en los hechos.
• Aumentar la capacidad para revisar, afrontar y cambiar opiniones y decisiones.
Asegurar que los datos e información, son suficientemente precisos y confiables.
• Hacer que los datos sean accesibles para cualquiera que los necesite.
• Analizar los datos y la información utilizando métodos válidos.
• Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el análisis de los hechos,
equilibradas con la experiencia y la intuición.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente

beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Los proveedores tienen un carácter vital para la organización. La organización necesita

de proveedores confiables, que conozcan sus necesidades y expectativas, que puedan
superar las dificultades para adecuarse a las necesidades de la organización.
Las buenas relaciones y marcha de los negocios entre los proveedores y el resto de la
organización, redunda en beneficio de ambas partes y ayuda a mejorar la calidad final
del servicio, así como, a satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor y su
entorno.
Beneficios:
• Incrementar la capacidad para crear riqueza para todas las partes interesadas.
• Flexibilidad y velocidad para sumarse a las respuestas de un mercado cambiante
o a las necesidades y expectativas de los clientes.
• Optimizar costos y recursos.
• Establecer relaciones que equilibren ganancias a corto plazo con

consideraciones a largo plazo.
• Consulta y cambio de experiencias y recursos entre las partes.
• Identificar y seleccionar a los proveedores clave.
• Compartir información y planes de futuro.
• Establecer, desarrollar y mejorar las actividades. •Inspirar, motivar y reconocer
mejoras y logros de los proveedores.
El ciclo de PDCA
Introducción
Por lo general, el camino seguido en la consecución de cualquier objetivo está plagado de
incertidumbre en el entorno imperfecto que nos rodea. Si esto no fuera verdad, la toma de
decisiones consistiría simplemente en planificar una actividad con el propósito de alcanzar un
objetivo y llevarla a cabo, es decir, una situación ideal, se debería, simplemente Planificar y
Hacer.
La incertidumbre asociada a las situaciones reales complica el ciclo ideal anterior, haciendo
necesario comprobar que, al llevar a cabo la actividad planificada, realmente se está
consiguiendo el objetivo propuesto, y en este caso negativo, tomar acciones para modificar la
actividad planificada.
Entramos a una prueba - error - reacción, obteniendo el ciclo real, conocido Ciclo PDCA.
Definición
El nombre del Ciclo PDCA (o PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar,
en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de mejora continua o
Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodología describe los cuatro
pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua,
entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos,
aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos
potenciales…).
El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa
final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son
reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología
está enfocada principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones.
El ciclo de Deming, planificar, hacer, comprobar y actuar (Plan-Do-Check-Act, PDCA),
muestra cómo conseguir la mejora continua en cualquier proceso.
1. Planificar: identifique los problemas y las posibles fuentes de debilidad o error del
sistema. Decide los pasos que debe seguir para recoger información. Hágase la pregunta
“¿Cuál es la mejor forma de evaluar la situación actual y analizar las causas
fundamentales de las áreas problemáticas?” Elabore un plan de mejora utilizando la
información recogida mediante estas técnicas.
2. Hacer: implementar los planes que se hayan elaborado, ponga el plan en acción
3. Comprobar: se refiere al proceso de seguimiento. Será importante evaluar la eficacia
de la acción que se ha tomado, utilizando procesos de revisión y auditoría focalizados.
Si la debilidad del sistema es compleja, quizá sea necesario realizar un estudio piloto
para poder entender todas las complejidades. Tras “comprobar”, revise el plan según
sea necesario para lograr las mejoras necesarias.
4. Actuar: aplique cualquier acción correctiva necesaria y luego vuelva a comprobar para
asegurarse de que la solución ha funcionado. Este ciclo es un proceso continuo, así que
el laboratorio empezará otra vez con un proceso de planificación para continuar con las
mejoras. Este es el proceso de mejora continua y, en el laboratorio, se aplica a todos los
procedimientos y procesos que son parte del itinerario del flujo de trabajo.
Una fábrica que produce piezas de aluminio. Suponemos que en la empresa se introduce la
sistemática de la mejora continua, y para ello se basan en el Ciclo PDCA conjuntamente con
otras herramientas (como Lean, Seis Sigma, 5S o Kaizen …). Aplicando la mejora continua
pasaría lo siguiente:
1) Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas, porque los
2) Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van a funcionar
y se decide implantarlas en una prueba piloto a pequeña escala.
3) Una vez realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan correctamente
y dan el resultado deseado. Si los cambios realizados no satisfacen las expectativas se
4) Por último, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en la línea de
producción de la fábrica. Una vez finalizadas e implantadas las mejoras, las actividades
en la fábrica de piezas de aluminio funcionarán más eficientemente. No obstante,
periódicamente habrá que volver a buscar posibles nuevas mejoras y volver a aplicar el
círculo de Deming de nuevo.
Bibliografía
(s.f.). Obtenido de http://www1.frm.utn.edu.ar/tecnologiae/apuntes/ISO9000.pdf
Herramientas de la planificación y mejora de la calidad. (s.f.). Obtenido de
http://formacion.desarrollando.net/cursosfiles/femz/curso_240/ct0605-unidad04-rev0.pdf
Mejora continua. (s.f.). Obtenido de
https://extranet.who.int/lqsi/sites/default/files/attachedfiles/LQMS%2015%20Process%20imp
rovement.pdf
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD. (s.f.). Obtenido de https://landing.kawak.net/sistema-de-
gestion-de-calidad-iso-9001
UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ
GALLO
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL,
SISTEMAS Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE
INGENIERÍA DE SISTEMAS
“Familia de las Norma ISO 9000”

Semana 06
ASIGNATURA
Normalización y Calidad.
DOCENTE
INTEGRANTES
-Balcazar Blas Josué Alfredo.
- Effio Chimoy Kristy Cameron.
- Güivin Ortiz Cristhian Junior.
-Ojeda Yovera Elmer Edu.
-Pantoja Gonzales Cristhian Andre.
-Saldaña Lara Axel Jesús.
Lambayeque, 26 de marzo del 2021
Lambayeque, 23 de febrero del 2021

Tabla de contenido
Familia de Normas ISO 9000 ...................................................... 1

Sistema de Gestión de Calidad .................................................................................................. 2
Principios de la Gestión de la Calidad ...................................................................................... 3
El Ciclo PDCA .......................................................................................................................... 6
Etapas del ciclo PDCA .......................................................................................................... 7
Ejemplo de implantación del Ciclo PDCA.......................................................................... 10
Referencias Bibliográficas ......................................................... 12

UNPRG – Ingeniería de Sistemas Normalización y Calidad 2020 - II

Son un conjunto de normas coherentes para los sistemas de gestión de la calidad y así
poder facilitar una comprensión mutua entre el comercio nacional e internacional.
• ISO 9000 (2005-2015): Los principios de la gestión de la calidad se describen en

detalle en la Norma ISO 9000 y se han tenido en cuenta en el desarrollo de la
norma ISO 9001. Estos principios no son requisitos por sí mismos, pero
constituyen la base de los requisitos especificados en ISO 9001. La Norma ISO
9000 también define los términos, definiciones y conceptos utilizados tanto en la
norma ISO 9001 como en las organizaciones que han adoptado sistemas de
gestión de la calidad basados en estos estándares internacionales.
• ISO 9001 (2008-2015): especifica requisitos orientados principalmente a dar
confianza en los productos y servicios proporcionados por una organización y por
lo tanto a aumentar la satisfacción del cliente. También se puede esperar que su
adecuada implementación aporte otros beneficios a la organización tales como la
mejora de la comunicación interna, mejor comprensión y control de los procesos
de la organización. ISO 9001 es la norma audible dentro de esta familia ISO 9000,
ya que sus capítulos indican a través de los “debes” lo requisitos a cumplir por
una organización.
• ISO 9004 (2009-2015): proporciona orientación para las organizaciones que elijan
ir más allá de los requisitos de la norma ISO 9001, para considerar un rango más
amplio de temas que pueden conducir a la mejora del desempeño global de la
organización. La Norma ISO 9004 incluye orientación sobre una metodología de
auto evaluación para que una organización sea capaz de evaluar el nivel de
madurez de su sistema de gestión de la calidad.
• ISO 19001: proporciona orientación sobre la gestión de un programa de auditoría,
sobre la planificación y realización de una auditoría del sistema de gestión, así
como sobre la competencia y la evaluación de un auditor y de un equipo de
auditoría. esta Norma ISO 19011 pretende que sea aplicada a los auditores, a las
organizaciones que implementan sistemas de gestión y a las organizaciones que
necesitan realizar auditorías de sistemas de gestión.
1

Es el conjunto formado por la estructura organizativa de la empresa, los
procedimientos, los procesos y los procesos y los recursos necesarios para asegurarse de
que todos los productos y servicios suministrados a los clientes satisfacen sus
necesidades al igual que sus expectativas.
Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)se puede entender como un conjunto de

actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr
la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, para garantizar su
satisfacción al momento de recibirlo.
Son normas que se aplican de manera voluntaria en cualquier sistema de gestión de

calidad, fueron creadas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se
aplican en cualquier entorno empresarial y tamaño de empresa en cualquier parte del
mundo.
En la actualidad el modelo sobre Sistema de Gestión de Calidad que está siendo más
aceptado en las organizaciones de todo tipo a nivel mundial es la ISO 9000.
Las normas ISO 9000 recogen requisitos y directrices para conseguir que las
organizaciones mejoren sus procesos y actividades, de modo que puedan asegurar a sus
clientes que lo que se hace, se hace bien.
ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de calidad y este
establece la terminología relacionada con ellos, y no es certificable.
La norma establece ocho principios básicos en los que se debe basar la alta dirección
de una organización para dirigirla de forma eficaz y con el objetivo de su constante
mejora.
1. Enfoque al cliente: Los esfuerzos se dirigen a conocer las necesidades del

cliente en todo momento teniendo como meta satisfacerlas y superarlas.
2. Liderazgo: La dirección es el paso para el cambio hacía una cultura de
calidad en la que se identifican las personas y persiguen los mismos
objetivos.
3. Participación del personal: Compromiso de los trabajadores para mejorar
su capacidad de innovación y participación en los objetivos.
2
4. Enfoque basado en procesos: Identificación de las actividades de la

empresa como procesos para facilitar su gestión y aumentar su eficacia.
5. Enfoque de sistema para la gestión: Se busca interrelacionar los procesos
de la empresa para maximizar su eficacia al trabajar como un sistema
6. Mejora continua: El objetivo principal la mejora continua de las
actividades en la organización.
7. Enfoque basado en hechos: Se toman decisiones en base a análisis de datos
y conocimiento de la información.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Busca las
relaciones entre proveedores y la organización para garantizar los
beneficios de ambas partes.
Principios de la Gestión de la Calidad

Los ochos principios básicos de la norma ISO 9000:2008 son:
Tabla 1. 8 principios básicos de la norma ISO 9000
1. Enfoque del cliente Todo el esfuerzo se dirige a conocer las necesidades actuales
y futuras de los clientes, teniendo como meta satisfacer, e
incluso superar las necesidades del cliente.
2. Liderazgo La dirección impulsa el cambio hace una verdadera cultura
de la calidad en la organización, generando un ambiente de
trabajo en el cual las personas se identifican y participan en
los objetivos de la misma.
3. Participación del Las personas son el elemento fundamental de una
personal organización. Su total compromiso hace posible que su
capacidad de innovación y trabajo se utilice para objetivo
común de la organización.
4. Enfoque basado en Las actividades de la organización se dividen e identifican
procesos como diferentes procesos, lo que facilita su gestión y
aumenta su eficacia.
5. Enfoque del sistema para Si la organización planifica sus actividades como un sistema
la gestión compuesto por diferentes procesos interrelacionados, se hace
más fácil su gestión y se consiguen los resultados deseados
de forma mucho más eficaz.
6. Mejora continua Se insiste en establecer como objetivo prioritario la mejora
continua de todas las actividades de la organización.
7. Enfoque basado en Las decisiones que se toman son realmente eficaces si se
hechos basan en el análisis de datos y en el conocimiento de
información.
8. Relaciones mutuamente Establecer relaciones estables entre una organización y sus
beneficiosas con el proveedores es muy beneficioso para ambos.
proveedor
Fuente: recuperado de Alcalde San Miguel, P. (2010, pág. 75).
3
La nueva versión de la norma ISO 9001:2015 trae varios cambios para las
organizaciones que tienen la intención de certificarse en la norma, o de hacer la migración
desde la versión 2008. Los principios de la Gestión de la Calidad, que hasta la versión
2008 eran 8, y ahora se reducen a 7, es uno de esos cambios que conviene conocer, ya
que, aplicar los principios de gestión de la calidad ayuda a aumentar los beneficios a
través de la gestión de los costes y riesgos. Conoceremos estos 7 principios de la Gestión
de la Calidad y su impacto en el Sistema de Gestión de la Calidad. Veamos:
Enfoque en el cliente
Liderazgo
Compromiso de las personas
Enfoque de procesos
Toma de desiciones basadas en evidencias
La mejora continua
Gestión de relaciones
Fuente: Elaboración del grupo.

Enfoque en el cliente
Todo el sistema de gestión de calidad busca intensificar el enfoque al cliente, con el

fin de aumentar su satisfacción. Todos los empleados de la organización deben entender
cada uno de los procesos y actividades; además de ser conscientes de la importancia del
enfoque al cliente dentro del sistema de gestión de calidad.
Liderazgo
Muchas personas asumen posiciones de liderazgo dentro del sistema, y no son solo los
miembros de la alta dirección. Un sistema de gestión de la calidad fallara sino trabajan
para involucrar a las personas en el proyecto. Por ejemplo, si un nuevo empleado entra a
la organización, y no hay alguien que asuma el “Liderazgo” y lo incorpore dentro de las
4
buenas prácticas de calidad, ¿cómo sabrá este empleado que la calidad es tan importante
para la organización?
Compromiso de las personas
Si su organización tiene un líder de calidad, la gente hablará de ello en todas las

actividades y los resultados serán obvios. Imaginemos que el área de producción participa
en un proyecto que apunta a incrementar la productividad. Si logran alcanzar sus metas a
través de prácticas de calidad, inspirarán a otros departamentos a creer que el sistema es
efectivo, lo que ayuda a construir un compromiso con las personas de calidad dentro de
la organización.
Los principales beneficios son:
• La motivación, involucración y compromiso de los trabajadores.

• El alto nivel de participación y contribución de los trabajadores a la mejora
continua. Para lograrlo puede ser necesaria una dirección por objetivos con
incentivos y reconocimientos.
Enfoque de procesos
La normalización en una organización se da cuando se establecen procesos. Ayuda a

lograr de forma más eficaz los resultados esperados.
• Ahorro de dinero y tiempo.

• Mejora de resultados.
• Definición de nuevos y mejores objetivos y metas.
Toma de decisiones basadas en evidencias
El proceso de monitoreo y medición es una actividad que todos los empleados de una
organización deben realizar todos los días. Al medir la efectividad del sistema, se pueden
encontrar fallas o áreas no funcionales. La toma de decisiones basada en evidencia debe
ser una cultura en la organización.
• Decisiones con acierto, fundamentadas en los datos.
5
• Poder demostrar la efectividad de las decisiones a través de la referencia

de hechos reales.
• Capacidad de cuestionar opiniones, decisiones y realizar revisiones.
La mejora continua
Las mejoras son esenciales para lograr gestionar personas y procesos. Si la

organización desea que su Sistema de Gestión de la Calidad cumpla el objetivo de
satisfacer a los clientes, es necesario pensar siempre en la mejora continua.
• Aumenta la ventaja competitiva.

• Reacción rápida delante de nuevas oportunidades.
Gestión de relaciones
Una organización y sus proveedores desarrollan una relación de dependencia y

beneficio mutuo, que aumenta la capacidad de ambos para generar valor.
• Aumenta la capacidad de crear valor en las dos partes.

• Capacidad de aportar flexibilidad y rapidez de respuestas en un mercado
cambiante.
• Optimización de costes y recursos.
El Ciclo PDCA
Según Carro & Gonzáles (2012):
Este proceso también es representado por el Ciclo de Shewhart o Círuclo PDCA de

Deming.
Deming fue el principal impulsor del ciclo de la mejora continua, pero en realidad este
ciclo fue definido por Shewhart quien lo considera como “Un proceso metodológico
elemental aplicable en cualquier campo de la actividad, con el fin de asegurar la mejora
continua de dichas actividades”.
6
El ciclo de Deming es un proceso metodológico que tiene como objetivo aplicar a un

proceso cualquiera una acción cíclica formada por cuatro pasos fundamentales: (p.12)
P = PLAN = Planificar a fondo
D = DO = Efectuar, realizar, hacer.
C = CHECK = Verificar, comprobar.
A = ACT = Actuar.
Fig. 1. Ciclo PHVA o PCDA
Fuente: Obtenido de https://www.pinterest.com/pin/827606869025829999/
Etapas del ciclo PDCA

Plan (Planificar)
Consiste en formular un Plan sobre cómo proceder. Es la fase más influyente y define
una secuencia lógica de actividades:
1. Definir el tema, seleccionar el tema a estudiar y definir los objetivos.

Se deben utilizar todas las fuentes disponibles, indicaciones procedentes de
clientes, datos y hechos, políticas de dirección, sugerencias de distintas fuentes.
Seleccionar uno de los temas en función de los criterios de prioridad.
El tipo y la entidad del problema deben describirse de una forma clara.
7
Definir los objetivos cuantitativamente.

2. Observar y documentar la situación actual, se deben recoger datos.
Utilizar datos y hechos.
Medir la diferencia en que los datos obtenidos difieren de los esperados.
3. Analizar la situación actual, analizar los datos recogidos.
Procesar y estratificar los datos obtenidos para tener una mayor y clara
información.
4. Determinar las causas posibles, decisiones orientadas por los datos y determinar
las causas reales.
Encontrar las posibles causas del problema
Algunas herramientas útiles para tal fin son: El diagrama de causa y efecto; el
Brainstorming (tormenta de ideas).
Hay que verificar la influencia real de las causas probables a través del análisis
del mayor número posible de datos o casos similares.
5. Determinar las medidas correctivas, acciones de modificación.
Una vez definidas las causas será necesario eliminar los efectos negativos del
problema.
Lo ideal es adoptar siempre medidas destinadas a eliminar las causas, teniendo
presente los posibles efectos derivados de las medidas correctoras.
En esta primera fase se elabora un diseño de las soluciones del problema, un
diseño aún teórico que tendrá que ser ratificado por los hechos.
Do (Hacer)
Significa hacer lo que se ha determinado en el plan. Para ello, se deben preparar las
pruebas o test, indicando cómo deben desarrollarse a través de procedimientos y
explicarlo a las personas que van a llevar a cabo la ejecución de las pruebas o test.
La fase de Hacer incluye:
La verificación y aplicación de las medidas correctivas definidas en el plan.

La introducción de las modificaciones al plan inicial, si no ha sido positivo el
resultado de las medidas correctivas.
Anotar el trabajo desarrollado y de los resultados obtenidos.
8
La formación del personal que deba aplicar las soluciones propuestas; es

necesario para una adecuada comprensión y familiarización con las medidas
correctivas que se hayan definido.
Check (Controlar)
Se verifica si se ha alcanzado el objetivo. Es necesario controlar si lo que
se ha definido se desarrolla correctamente. Lo primero que se debe hacer es contestar a

las siguientes preguntas:
¿Qué vamos a controlar?

¿Cuándo lo haremos?
¿Dónde se piensa controlar?
En la fase Check se puede controlar las causas, sobre todo las críticas, por ejemplo:
Se controla si la calidad de las materias primas corresponden a las

especificaciones.
Si la maquinaria, los equipos, etc. operan en la forma programada y especificada.
Act (Actuar)
La fase Actuar sirve para normalizar la solución del problema y establecer las
condiciones que permiten mantenerlo.
Pueden darse dos situaciones:
1. Se ha alcanzado el objetivo
No modificar la situación y normalizar las medidas correctivas,
modificaciones aplicadas (procesos, operaciones y procedimientos).
Ampliar la comprensión y la formación.
Verificar si las medidas correctivas normalizadas se aplican correctamente
y si resultan eficaces.
Continuar operando en la forma establecida.
2. Si, no se ha alcanzado el objetivo, se debe:
Examinar todo el ciclo desarrollado para identificar errores.
Empezar un nuevo ciclo PDCA.
9
Tabla 2. Especificaciones y herramientas según etapa PDCA
Fuente: Recuperado de Carro & Gonzáles (2012, p.13).

Vamos a poner un ejemplo sencillo: Una fábrica que produce piezas de aluminio.
Suponemos que en la empresa se introduce la sistemática de la mejora continua, y para
ello se basan en el Ciclo PDCA conjuntamente con otras herramientas (como Lean, Seis
Sigma, 5S o Kaizen). Aplicando la mejora continua pasaría lo siguiente:
1. Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas,

porque los trabajadores han propuesto formas distintas de realizar alguna tarea,
porque en el mercado han salido máquinas más eficientes que permiten ahorrar
costes, etc.
2. Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van
a funcionar y se decide implantarlas en una prueba piloto a pequeña escala.
10
3. Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan

correctamente y dan el resultado deseado. Si los cambios realizados no satisfacen
las expectativas se modifican para que funcionen conforme a lo esperado.
4. Por último, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala
en la línea de producción de la fábrica. Una vez finalizadas e implantadas las
mejoras, las actividades en la fábrica de piezas de aluminio funcionarán más
eficientemente. No obstante, periódicamente habrá que volver a buscar posibles
nuevas mejoras y volver a aplicar el círculo de Demming de nuevo.
(Jimeno, J.,2013)
11
Referencias Bibliográficas
▪ Alcade San Miguel, P. (2010). Calidad. Madrid, España: Ediciones Paraninfo.

▪ Carro Paz, R., & Gonzales Gómez, D. (2012). Administración de la calidad total.
Buenos Aires, Argentina: Universidad Nacional de Mar de Plata.
▪ Escuela Europea de Excelencia. (2020). Los 7 principios de la gestión de la
calidad en ISO 9001:2015.
https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2017/12/los-7-principios-de-la-
gestion-de-la-calidad/
▪ Gabarro, Jordy (2020). Principios de gestión de calidad.
https://iso.cat/es/principios-de-gestion-de-la-calidad/
▪ Isoexpertos. (2016). Recuperado 11 de marzo de 2021, de isoexpertos website:
https://www.isoexpertos.com/wp-content/uploads/2016/10/Familia-de-Normas-
ISO-9000.pdf
▪ Jimeno, J. (23 de agosto de 2013). Ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar): El círculo de Deming de mejora continua [Archivo PDF]. Grupo PDCA
Home. https://www.pdcahome.com/members/jorgejimeno/
▪ Mateo Rafael José. (2010, marzo 3). Sistemas de Gestión de la Calidad.
Recuperado de https://www.gestiopolis.com/sistemas-gestion-calidad/
12
ING. DE SISTEMAS
VII CICLO
Factores claves y principales estándares

de calidad: SEMANA 6
DOCENTE
Ing. Castillo
Zumarán
Segundo José
INTEGRANTES:
Anaya Pacheco Adrián

Chachapoyas Ventura Imer Daniel
ASIGNATURA Chinguel Ríos Adriana
Normalización Leyton Neciosup Anderson
y Calidad Odar Nicolás Diego
Vega Cunya Anthony
1
INDICE
....................................................................................................................................................... 1
FAMILIA DE NORMAS ISO 9000 ..................................................................................................... 4
✓ ISO 9000, Sistemas de Gestión de la Calidad. Definiciones y Fundamentos: ................. 5
✓ ISO 9001, (2015) Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos: ................................... 5
✓ ISO 9002 ............................................................................................................................ 7
✓ ISO 9003 (obsoleta) .......................................................................................................... 7
✓ ISO 9004, (2009) Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del
desempeño: .............................................................................................................................. 7
✓ ISO 19011:2011 ................................................................................................................. 8
SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD......................................................................................... 8
✓ Definición: ......................................................................................................................... 8
✓ Objetivos de un sistema de gestión de calidad: .............................................................. 9
✓ Ventajas de un sistema de gestión de calidad: ............................................................... 9
✓ Beneficios de un sistema de gestión de calidad: ........................................................... 10
✓ Fases para implantar un sistema de gestión de calidad: .............................................. 10
✓ Documentación del sistema de gestión de calidad: ...................................................... 12
PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD ......................................................................................... 15
Ocho principios de gestión de la calidad ............................................................................... 16
Principio 1: Enfoque al Cliente ........................................................................................... 16
Principio 2: Liderazgo ......................................................................................................... 16
Principio 3: Participación del personal .............................................................................. 16
Principio 4: Enfoque basado en procesos .......................................................................... 17
Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión................................................................ 17
Principio 6: Mejora continua .............................................................................................. 17
............................................................................................................................................. 17
Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión.................................... 17
Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor ............................... 18
¿QUÉ ES EL CICLO PDCA (O CICLO PHVA)? .................................................................................. 19
............................................................................................................................................. 19
¿Cómo implantar el ciclo PDCA en una organización? .......................................................... 20
1. Planificar (Plan):.......................................................................................................... 20
2. Hacer (Do): .................................................................................................................. 20
3. Controlar o Verificar (Check): ..................................................................................... 20
2
4. Actuar (Act): ................................................................................................................ 20
Ejemplo de implantación del Ciclo PDCA ............................................................................... 21
Influencias del ciclo PDCA de mejora continua en las normas ISO ....................................... 21
REFERENCIAS: .............................................................................................................................. 22
3
FAMILIA DE NORMAS ISO 9000
• La familia de normas ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y sobre
la gestión de calidad de las organizaciones y empresas promovidas por las
Organización Internacional de Normalización (ISO). Estas normas las pueden
aplicar cualquier empresa que quiera obtener un mayor beneficio competitivo
frente a la competencia.
• Estas normas de calidad especifican de qué forma debe operar una empresa para
cumplir los estándares de calidad, los objetivos de entrega y los niveles de
calidad de los servicios ofrecidos.
• La gestión por procesos permite mejorar la eficiencia de las empresas, al
englobar diferentes actividades relacionadas entre sí. Y para estos procesos,
surgen los sistemas de gestión, cuyos requisitos suelen estar definidos en los
estándares ISO.
• En este sentido, la familia de normas ISO 9000, son un conjunto de reglas
enfocadas a homogeneizar los estándares de calidad. Cuando hablamos de
calidad, nos referimos a calidad en los productos y servicios que ofrece una
empresa, pero también a calidad en los procesos, en la organización interna de
la compañía, etc.
De esta forma, la familia de las ISO 9000 recoge las normas y guías referentes a la calidad
y sus sistemas de gestión, con el fin de estandarizar todo lo relacionado con la calidad
de los productos y servicios que ofrece una entidad, ya sea pública o privada, grande o
pequeña y con independencia del sector en el que opere. Así, estas directrices son
reconocidas a nivel internacional y su cumplimiento generan ventajas competitivas a las
empresas. Entre ellas, podemos destacar las siguientes:
➢ Mejorar sus niveles de calidad, sus procesos y la imagen que proyecta al exterior.
➢ Generar mayor confianza entre los distintos agentes involucrados: sus
proveedores, sus clientes, sus empleados, etc.
➢ Aumentar la satisfacción del cliente, consiguiendo que obtengan productos y
servicios de alta calidad.
➢ Reducir fallos y sus costes, con la consiguiente mejora de la rentabilidad, entre
otros beneficios.
En esta serie encontramos las distintas normas ISO vigentes en la actualidad.
Las normas ISO 9000 son:
• ISO 9000
• ISO 9001
• ISO 9002
• ISO 9003 (obsoleta)
• ISO 9004
4
✓ ISO 9000, Sistemas de Gestión de la Calidad. Definiciones y
Fundamentos:
fundamentales utilizados en la familia de normas ISO 9000, que se necesitan para evitar
malentendidos en su utilización.
ISO 9000, además de hacer referencia a esta familia de normas ISO, también es, en sí,
una norma ISO. La norma ISO 9000 hace referencia a los principios y el vocabulario
empleados en las normas de gestión de la calidad, y sirve para comprender y aplicar el
resto de normas de la familia.
✓ ISO 9001, (2015) Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos:

Es la norma de requisitos que se emplea para cumplir eficazmente los requisitos del
cliente y los reglamentarios, para así conseguir la satisfacción del cliente. Es la única
norma certificable de esta familia.
La norma ISO 9001 es la única norma certificable de la familia. Las demás normas son
guías y complementos para esta norma principal. La ISO 9001 es la norma que gestiona
la calidad en las empresas, indicando los requisitos que se deben cumplir para lograr la
certificación. Esta norma se emplea para cumplir eficientemente los criterios que debe
tener una empresa para satisfacer a sus clientes. De este modo, se logrará la satisfacción
total de clientes, empleados y proveedores.
Los 7 principios de la Gestión de la Calidad en ISO 9001:2015
1. Enfoque en el cliente
Cuando pensamos en calidad, encontramos diversas definiciones y diferentes puntos de
vista. Lo que muchas personas no saben, es que la calidad no es una palabra aislada
dentro de un sistema. Es una palabra que está unida a una pregunta: ¿calidad para
quién?
Cuando pensamos de esta manera, es mucho más fácil entender el concepto de calidad
y lo que significa el principio de “enfoque en el cliente”. Todo el Sistema de Gestión de
la Calidad busca intensificar el enfoque al cliente, con el fin de aumentar su satisfacción.
Esto tiene que quedar muy claro para toda la organización en todos y cada uno de sus
procesos, procedimientos y actividades.
Los empleados deben conocer y ser conscientes de la importancia que tiene el enfoque
al cliente dentro del SGC, y cómo esto impacta en la satisfacción de los clientes. Este
hábito comienza a ser real cuando es conducido por el liderazgo, lo que nos lleva al
segundo de los 7 principios de la Gestión de la Calidad
5
2. Liderazgo
El liderazgo no solo hace referencia a los miembros de la Alta Dirección, o a las personas
que están a cargo de los diferentes equipos de trabajo. Muchas personas, dentro del
sistema, asumen posiciones de liderazgo para proponer cambios, acciones y resultados.
Un Sistema de Gestión de la Calidad, fallará si no trabajan para involucrar a las personas

en el proyecto. Por ejemplo, si un nuevo empleado entra a la organización, y no hay
alguien que asuma el “Liderazgo” y lo incorpore dentro de las buenas prácticas de
calidad, ¿cómo sabrá este empleado que la calidad es tan importante para la
organización?
3. Compromiso de las personas

Si su organización cuenta con líderes de calidad, las personas hablarán al respecto, en
todas las actividades, y los resultados se harán evidentes.
Imaginemos que el área de producción está comprometida en un proyecto para

aumentar la productividad. Si ellos consiguen alcanzar el objetivo, a través de prácticas
de calidad, eso será un incentivo para que otros departamentos crean que el sistema
funciona, lo cual contribuye a crear el compromiso de las personas dentro de la
organización con la calidad.
4. Enfoque de procesos
La normalización en una organización se da cuando se establecen procesos. Hacer una
merienda en casa es fácil. Hacer un número extraordinarios de bocadillos, para que
estén presentes en todas las tiendas de cadena del mundo, asegurando que todos
tengan el mismo sabor, es un gran desafío… un desafío de calidad, que solo es posible
lograr con el enfoque de procesos.
Las personas comprometidas tienden a buscar la comprensión de los procesos y cómo

pueden contribuir a la calidad, por lo que la adhesión al SGC es mucho más rápida y
fluida.
5. Toma de decisiones basadas en evidencias

Monitorear y medir los procesos es una actividad que se debe llevar a cabo todos los
días, y por todos los empleados de la organización.
Gracias a la medición de la eficacia del sistema, es posible encontrar fallas, o lo que no

está dando resultado. La toma de decisiones basadas en evidencias, debe ser una cultura
en la organización.
6
6. La mejora continua
“Lo que se puede medir se puede mejorar y controlar”. Pero ¿mejorar para quién? Es
más fácil analizar la respuesta de estas preguntas cuando se cumple con los otros
principios de la Gestión de la Calidad.
Si su organización desea que su Sistema de Gestión de la Calidad cumpla con el objetivo

de satisfacer a los clientes, es preciso pensar siempre en la mejora continua. Las mejoras
son esenciales para lograr gestionar personas y procesos.
7. Gestión de relaciones
Una organización y sus proveedores desarrollan una relación de dependencia y beneficio
mutuo, que aumenta la capacidad de ambos para generar valor.
La implementación de la norma ISO 9001 puede ayudar a establecer una base sólida
para mejorar la calidad y la satisfacción del cliente, gracias al principio de Gestión de
relaciones.
La formación y la capacitación son formas con las cuales las organizaciones pueden
generar y arraigar principios de calidad en la organización.
✓ ISO 9002
La norma ISO 9002 complementa a la ISO 9001, aportando las directrices para la
aplicación de dicha norma.
✓ ISO 9003 (obsoleta)

Esta norma también complementaba las dos anteriores, cubriendo únicamente la
inspección y los ensayos finales. En el año 2000, esta norma fue reemplazada por el
conjunto de la familia de normas ISO 9000 vigentes.
Esta norma es anulada por la ISO 9001:2000, siendo la versión actual la ISO 9001:2015.
✓ ISO 9004, (2009) Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la

mejora del desempeño:
Esta norma proporciona ayuda para la mejora del sistema de gestión de la calidad para
beneficiar a todas las partes interesadas a través del mantenimiento de la satisfacción
del cliente. La norma ISO 9004 abarca tanto la eficiencia del sistema de gestión de la
calidad como su eficacia. Se puede tomar como una ampliación de la norma anterior y
no es certificable.
La norma ISO 9004 se enfoca en la mejora del desempeño y de la gestión para el éxito
sostenido de la organización. El objetivo de esta norma es proporcionar la ayuda
necesaria para mejorar el sistema de la gestión de la calidad todas las partes interesadas
en la satisfacción final del cliente. La ISO 9004 engloba desde la eficiencia de un sistema
7
de calidad hasta la eficacia de este. Es complementaria a las normas anteriores y no es
certificable.
✓ ISO 19011:2011
Proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión de la calidad y
ambiental.
Todas ellas conforman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestión de la

calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional. Su
aplicabilidad está dirigida a empresas que buscan:
➢ Ventajas por medio de la implementación de un sistema de gestión de la calidad.

➢ Confianza de sus proveedores y sus requisitos para que los productos serán
satisfechos.
➢ Usuarios de sus productos.
➢ Aquellos interesados en el entendimiento mutuo de la terminología utilizada en
la gestión de la calidad (por ejemplo: proveedores, clientes, entes reguladores).
➢ Todos aquellos que evalúan o auditan el sistema de gestión de la calidad.
➢ Asesoran o quienes dan formación sobre el sistema de gestión de la calidad.
➢ Quienes desarrollan normas relacionadas.
SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD

✓ Definición:
La gestión de una organización consiste en las «actividades coordinadas para
dirigir y controlar una organización», mientras que el sistema de gestión sería el
«Conjunto de elementos de una organización interrelacionados o que
interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos para lograr estos
objetivos» (norma ISO 9000:2015, puntos 3.3.3 3.5.3). En otros términos, el
sistema de gestión de una organización es el conjunto de elementos (estrategias,
objetivos, políticas, estructuras, recursos y capacidades, métodos, tecnologías,
procesos, procedimientos, reglas e instrucciones de trabajo) mediante el cual la
dirección planifica, ejecuta y controla todas sus actividades para el logro de los
objetivos preestablecidos.
Las normas ISO 9000 parten de este criterio de entender el Sistema de Gestión
de la Calidad como un componente del sistema de gestión de una organización.
Así, la norma ISO 9000:2000 (punto 2.11) define un SGC como «aquella parte del
sistema de gestión de la organización enfocada en el logro de las salidas
(resultados) en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las
necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según
corresponda». En la norma ISO 9000:2015 (punto 2.2.2) definen al SGC como
«parte de un sistema de gestión (3.5.3) relacionada con la calidad (3.6.2)»
8
Cabe precisar que los modelos normativos de Gestión de la Calidad, como las
normas ISO 9000, son procedimientos de gestión de la calidad y no estándares
de producto. Es decir, las normas citadas no indican cuáles han de ser los
requisitos del producto, ni aseguran que la empresa vaya a elaborar productos
de calidad. Simplemente son especificaciones organizativas que indican cómo
definir e implantar patrones de conducta en todas las áreas y departamentos de
la empresa, y cómo controlar todos los factores que potencialmente pueden
afectar a la calidad del producto, asegurando un funcionamiento sistemático en
las actividades relacionadas con la calidad
✓ Objetivos de un sistema de gestión de calidad:

Los SGC tienen varios objetivos, entre los que se pueden destacar:
• Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se
han cumplido las expectativas de los clientes (ISO 9000:2015 3.9.2)
• Obtención de nuevos clientes: Porque al satisfacer a nuestros clientes
vamos a lograr nuevos clientes que se verán atraídos por la calidad de los
productos o servicios.
• Organización Sistemática de la empresa: debido a que la empresa
necesita un sistema conformado por procesos que busquen la
satisfacción de los clientes y la mejora continua.
• Mejora continua: las empresas buscan mejorar constantemente con la
finalidad de minimizar costos y maximizar las ganancias para la empresa.
• Emular o Diferenciarse de la competencia: Tener a la certificación como
una ventaja competitiva que permita diferenciarse de la competencia.
• Reducir Costes de no Calidad:
• Requisito de las administraciones Públicas: hoy en día están enfocadas en
brindar un buen servicio la ciudadanía.
• Exigencias de Grupo: las multinacionales, Quienes tienen como exigencia
la certificación no solo de la ISO 9001, también de otras normas como la
ISO 14001, la OHSAS 18001, y otras que requieren las empresas. Uno de
los aspectos claves de las multinacionales es que buscan la certificación
no por necesidad, sino más bien lo hacen por cultura empresarial.
✓ Ventajas de un sistema de gestión de calidad:

Las ventajas que se tiene con la implementación de un Sistema de Gestión de
Calidad por parte de las organizaciones son:
• Asegurar que la organización logre los objetivos propuestos; para esto es
necesario alinear los objetivos de calidad con los objetivos de la empresa.
• Se puede gestionar el desempeño integral de la organización, detectando
las falencias y solucionándolas, además detectar oportunidades de
mejora, que al ser implementadas adecuadamente lograran una
importante mejora en el desempeño.
• Se logra trabajar en gestión por procesos a través de equipos de trabajo
interfuncionales, logrando hacer el trabajo más simple y fácil, debido a
9
que el trabajo por procesos crea una sinergia en la que se integra diversas
habilidades y experiencias que juntas dan mejores resultados.
• Cambia la forma de manejar los procesos, incluyendo en la estructura a
los clientes y proveedores, creando una cadena de valor sólida que
permite la retroalimentación de todo el sistema, permitiendo mejorar la
satisfacción del usuario final.
✓ Beneficios de un sistema de gestión de calidad:

Un sistema de gestión de calidad es de suma importancia para las empresas, debido a
que permite a las organizaciones contar con los medios necesarios para que las
actividades se ejecuten pensando primero en los requisitos del cliente. Dentro de los
principales beneficios se puede destacar:
• El enfoque al cliente ayuda a fidelizar a los mismos.
• Estandarización de los procesos, se asegura que existen los procesos necesarios
para realizar las actividades correctamente, y de la misma manera, permitiendo
a la empresa hacer las cosas bien y siempre de la misma forma.
• Compromiso del personal con respecto a la calidad. Este aspecto es de suma
importancia debido a que el personal comprometido con la empresa y con la
calidad nos asegura ser eficientes y brindar productos de la mejor calidad a los
clientes.
• Beneficios externos, uno de los aspectos más importante es la reputación de la
empresa, pues aquellas que cuentan con un sistema de gestión de calidad este
les sirve como una ventaja competitiva.
✓ Fases para implantar un sistema de gestión de calidad:

La implantación de un sistema de gestión debe pasar por un procedimiento
estructurado, con unas fases bien definidas y sin saltarse ninguna de ellas. Existen 7
pasos muy simples para poder implantar un sistema de gestión de una forma sencilla y
metódica.
Fase I.- Auditoría de Diagnosis.
Lo primero que debes hacer es realizar una auditoría de diagnosis con el fin de
establecer tu estado en relación al grado de cumplimiento con la norma que esté
tomando como referencia. También debes identificar todos los requisitos
reglamentarios que se apliquen en tu actividad.
Con el diagnóstico obtenido deberás desarrollar un proyecto particular y
específico de implantación del Sistema de Gestión para tu actividad.
Fase II.-Presentación del proyecto al personal implicado.
Consistirá en una primera reunión con la dirección y todo el personal con

responsabilidad directa en el proyecto, en la cual debes informar de las
actividades que se llevarán a cabo con el fin de obtener la certificación. Se
marcarán objetivos, plazos y responsabilidades, al mismo tiempo, debes impartir
10
unas nociones básicas sobre el concepto de Gestión y Norma que tomes como
referencia.
Y para finalizar debes establecer un calendario de actuación en el que estén
conforme todas las partes implicadas.
Fase III.-Identificación de las necesidades concretas de cada área para la

definición del Sistema de Gestión.
Se identificarán los procesos necesarios para el Sistema de Gestión, analizando:
• Estructura de dichos procesos: Establecer la secuencia de actividades que

los forman, de forma gráfica, de manera que nos sirvan de punto de
partida para el desarrollo de los procedimientos.
• Recursos involucrados, tanto humanos como materiales.
• Controles establecidos. Indicadores.
• Documentación existente.
• Registros generados.
• Tratamiento de no conformidades.
• Se elaborará un Mapa de Procesos y se definirá el sistema de seguimiento
y medición para asegurar que se obtienen los resultados buscados.
• Se describirá el Organigrama de la organización.
• Se establecerá la Política y los Objetivos
Fase IV.-Elaboración de la Documentación del Sistema de Gestión.
Una vez definidos los puntos básicos del Sistema de Gestión, se irá desarrollando
la documentación completa.
Fase V.-Implantación del Sistema de Gestión de Calidad.
Una vez se vaya teniendo definida la documentación necesaria, se elaborará un

Plan de Implantación detallado con fechas, responsable y contenido para cada
requisito de la norma, que asegure el cumplimiento de los plazos previstos para
la implantación.
En esta fase deberás tener distintas reuniones con el personal en las cuales se
les formará y ayudará en la implantación siguiendo el siguiente proceso:
• Sesiones de formación y explicación al personal sobre los capítulos,

procedimientos e instrucciones en que estén involucrados.
• Implantación con los responsables de cada requisito, de la
documentación aplicable y evaluación de la eficacia del sistema definido.
• Corrección y mejora: propuestas de modificación. Sistemática de No
Conformidades y Acciones Correctoras y Preventivas.
11
• Reuniones de seguimiento a la implantación, con corrección de
desviaciones: Seguimiento del Comité de Calidad.
Fase VI.-Medición del Sistema de Gestión de Calidad.
Una vez finalizada la implantación y como fase previa a la certificación se

realizará al menos una Auditoría Interna completa, mediante la cual se
detectarán todas las desviaciones que haya y se definirán las acciones
correctoras necesarias para solucionar las no conformidades que aparezcan.
Esta Auditoría servirá de ensayo previo a la auditoría de certificación al mismo

tiempo que impulsará la implantación del Sistema de Gestión.
Fase VII.-Auditoría de Certificación.
En función de los resultados de las Auditorías Internas se planificará la actuación

frente al organismo certificador elegido para la certificación de tu sistema.
Es importante considerar al organismo certificador elegido desde el inicio, pues

los plazos pueden cambiar de uno a otro.
✓ Documentación del sistema de gestión de calidad:

Un sistema de gestión de calidad se basa en contar con información que da el
soporte necesario al sistema. Para esto es necesario contar con documentación
que se establece para fortalecer el sistema, que se mantiene dentro de la
empresa y que se mejora continuamente. Para dar fortaleza al sistema de gestión
de calidad es necesario generar una estructura general para la documentación.
1.1. Política y Objetivos de Calidad:

La política y los objetivos de calidad vienen dado por la empresa con el objeto
de establecer las directrices necesarias para llevar a la organización a llevar
un sistema de gestión de calidad que está enfocado en mejorar
constantemente.
La Política de calidad de una organización es la declaración documentada que
hace una empresa de su forma de hacer las cosas. Es decir, es la intención y
orientación de la empresa relacionada a la calidad. Es importante tener en
cuenta que todo lo que está en la política debe cumplirse.
Se puede decir que los objetivos de calidad son aquellas metas a largo plazo
que establece la compañía relacionados a la calidad. Es importante
mencionar que los objetivos de calidad son generados por la alta dirección y
esta debe comunicar los mismos a todo el personal. Se desea que los
objetivos de calidad sean relacionados con la política de calidad y que estos
sean medibles.
• Intenciones y orientación de una organización, relativas a la calidad.
• Conocida por todo el personal.
12
• Proporciona un marco de referencia para revisar y establecer los
objetivos de la calidad.
• Suele ser una sola página y es muy importante que sea clara y precisa.
1.2. Manual de Calidad:

Es la “Especificación para el sistema de gestión de la calidad de una
organización”, los manuales de calidad pueden variar a detalle y formato
para adecuarse al tamaño y complejidad de cada organización en particular.
(ISO 9000:2015 3.8.8). Este documento es emblemático para la organización
porque da la oportunidad a terceros de darse una idea de la eficacia del
Sistema de Gestión de Calidad a través de este documento
Aprobación, edición y control del manual de calidad

• El primer paso es la elaboración del manual de calidad, el mismo que
debe cumplir con los requisitos de la norma ISO 9001, si es que se
desea llegar posteriormente a una certificación.
• Como segundo paso se tiene la revisión, considerando que la persona
encargada de revisar debe asegurar que el mismo sea claro,
entendible y este acorde a la organización. Debe existir una
autorización y una aprobación previa a la distribución del documento.
• La distribución del manual de calidad debe ser monitoreada por la
alta dirección, pues esta debe asegurar que los usuarios conozcan el
manual de calidad y que todos los usuarios puedan tener acceso.
• En caso de existir cambios o mejoras en el manual de calidad debe
seguirse los procesos de revisión y aprobación respectiva antes de
volver a difundir.
• Por último, debe existir el control de edición y de cambios, en este
caso la dirección debe asegurar procesos para que se cuente siempre
con la última versión autorizada del documento.
1.3. Procedimientos documentados:

Antes que nada, es importante indicar que un procedimiento es “Forma
especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso” (ISO 9000:2015
3.4.5). En este caso dentro del sistema de gestión de calidad los
procedimientos documentados son aquellos procedimientos que interesan
prioritariamente a la organización, y los mismos definen como se realizaran
las actividades relacionadas a la Calidad.
La norma ISO 9001:2008 establece que como mínimo debe tener seis
procedimientos documentados que son:
• Control de documentos
• Control de registros
• Auditoría interna
• Control de producto no conforme
13
• Acción correctiva
• Acción preventiva
Cabe mencionar que esos no son los únicos, solo son los mínimos pedidos
por la norma. Depende de la empresa la cantidad de procedimientos con los
que cuente, recordando que existen muchos factores entre ellos el tamaño
de la empresa, la complejidad de los procesos, el número de procesos, y otros
factores que pueden hacer aumentar el número de procedimientos.
Un procedimiento regularmente tiene como mínimo los siguientes aspectos:

a) El objetivo de la actividad.
b) El alcance del procedimiento.
c) El desarrollo de las actividades con sus respectivos responsables.
d) Materiales, equipos e instrumentos.
e) Los controles y registros asociados.
1.4. Instrucciones de Trabajo:

Se dice que instrucción de trabajo es la descripción específica y detallada de
una tarea que requiere mucha precisión, cuya finalidad es garantizar la
calidad de producción (Rincón, 2002). Las instrucciones de trabajo son más
detalladas que los procedimientos, y son elaboradas si es estrictamente
necesario tener mucho detalle. Generalmente se da para el uso de equipos y
maquinaria que requiere mucho detalle para la operación de los mismos.
14
1.5. Registros de Calidad:
Los registros de calidad son documentos que sirven para comprobar o dejar
evidencia de que se están cumpliendo actividades del sistema de gestión
de calidad. Los registros es un “Documento que presenta resultados
obtenidos o proporciona evidencia de actividades realizadas”, “Los registros
pueden utilizarse, por ejemplo, para formalizar la trazabilidad y para
proporcionar evidencia de verificaciones, acciones preventivas y acciones
correctivas.” (ISO 9000:2015 3.8.10)
Debe existir un procedimiento indispensable dentro del sistema de gestión

de calidad de una empresa que se denomina control de registros. En toda
empresa la dirección debe asegurarse de que los registros permanezcan
legibles, fácilmente identificables y recuperables. En la siguiente figura se
observa un ejemplo de un formato de registro de acciones correctivas.
PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD

Los principios de gestión de calidad son las grandes premisas que se utilizan
para transmitir por la alta dirección de la organización.
Los principios de la gestión de calidad no pueden ser cerrados, en el momento en el que

se implemente la norma ISO 9001 la empresa no se debe resentir.
Para que dicha norma le pueda ser útil a la organización tiene que tomarse no como un
sistema que se debe implementar sino como un sistema de referencia.
Lo deseable es que sea un proceso de mejora continua en el cual la norma ISO 9001
actúe como parte del principio de organización de la calidad.
La familia de normas ISO 9000 está fundamentada en ocho principios de gestión de

calidad, su finalidad es dirigir a las organizaciones al éxito. Para ello se enfocan
principalmente al cliente y a la mejora continua. Los ocho principios de gestión de la
calidad son:
15
Ocho principios de gestión de la calidad
Los ocho principios de gestión de la calidad son los siguientes:
Principio 1: Enfoque al Cliente

Las empresas dependen de sus clientes, y por lo
tanto deben comprender las necesidades actuales y
futuras de los clientes, satisfacer todos los requisitos
de los clientes y esforzarse en exceder a las
expectativas de los empleados.
La organización debe tener claro que las necesidades

de sus clientes no son estáticas, sino dinámica por lo
que van cambiando a lo largo del tiempo, además de ser los clientes cada vez más
exigentes y cada vez se encuentran más informados. La organización no sólo ha de
esforzarse por conocer las necesidades y expectativas de sus clientes, sino que ha de
ofrécele diferentes soluciones mediante los productos y los servicios, y gestionarlas e
intentar superar las expectativas día a día.
Los líderes establecen la unidad de propósito y

orientación de la empresa. Deben crear y
mantener un ambiente interno en el cual los
empleados pueden llegar a involucrarse
totalmente para conseguir los objetivos de la
empresa.
El liderazgo es una cadena que afecta a todos

los directivos de una empresa, que tienen personal a su cargo. Si se rompe un eslabón
de dicha cadena, se rompe el liderazgo de la empresa.
Principio 3: Participación del personal
El personal es la esencia de la empresa y su total compromiso

posibilita que sus habilidades sean utilizadas para el beneficio de la
empresa.
La motivación del personal es clave, así como que una empresa

dispone de un plan de incentivos y reconocimientos. Sin estas dos
acciones, difícilmente una empresa puede conseguir el
compromiso del personal.
16
Principio 4: Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se consigue
más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
El cambio reside en la concepción de la

empresa. Ha dejado de ser una empresa
por departamentos o áreas funcionales para ser una empresa por procesos para poder
crear valor a los clientes.
Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión

contribuye a la eficiencia y eficacia de una empresa para conseguir sus objetivos.
El fin último que se persigue es el logro de los objetivos marcados. Para ellos será
necesario que la empresa detecte y gestione de forma correcta todos los procesos
interrelacionados.
La mejora continua del desempeño general de las empresas debe ser un objetivo
permanente. La mejora continua de los procesos se consigue con el ciclo PHVA
(Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), para mejorar.
Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Las decisiones se basan en el análisis de los datos y la información. Lo que no se puede
medir no puede ser controlado, y lo que no se puede controlar es un caos. Esto no se
nos puede ayudar.
17
Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Una empresa y sus proveedores son interdependientes, y una relación beneficiosa para
aumentar la capacidad de ambos para crear valor.
Es necesario desarrollar alianzas estratégicas con los proveedores para ser mucho más
competitivos y mejorar la productividad y la rentabilidad. Durante las alianzas, gana
tanto la empresa como los proveedores.
Adoptar un Sistema de Gestión de Calidad debe ser una decisión estratégica que tome
la dirección de cada empresa. El diseño y la implantación de un Sistema de Gestión de
Calidad de una empresa que se encuentra influido por la naturaleza de cada empresa,
por sus necesidades, por sus objetivos particulares, por los servicios que proporciona,
por los procesos que emplea y por el tamaño y la estructura de la misma. El éxito de una
empresa se consigue mediante la implementación y el mantenimiento del Sistema de
Gestión de Calidad diseñado para mejorarlo de forma continua.
La aplicación de diferentes principios de la gestión de calidad no sólo proporciona

beneficios directos, sino que también hace una importante contribución de la gestión
de costos y riesgos.
18
¿QUÉ ES EL CICLO PDCA (O CICLO PHVA)?
El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de mejora
continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodología
describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática
para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de
la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de
problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales…). El círculo de Deming lo
componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver
a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas
periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología está
enfocada principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones.
19
¿Cómo implantar el ciclo PDCA en una organización?
1. Planificar (Plan):
Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a
alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo,
escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a
las que se están usando ahora, etc.
2. Hacer (Do):
Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente
conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de
realizar los cambios a gran escala.

Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su
correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habrá
que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados
4. Actuar (Act):
Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los
resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de
haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se
implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si
realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado
el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas
mejoras a implantar.
Hay varias formas de aplicar los principios de “Planificar, Hacer, Controlar y Actuar”.
20
ello se basan en el Ciclo PDCA. Aplicando la mejora continua pasaría lo siguiente:
1º) Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas, porque los
2º) Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van a funcionar
y se decide implantarlas en una prueba piloto a pequeña escala.
3º) Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan correctamente
y dan el resultado deseado. Si los cambios realizados no satisfacen las expectativas se
4º) Por último, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en la línea
de producción de la fábrica. Una vez finalizadas e implantadas las mejoras, las
actividades en la fábrica de piezas de aluminio funcionarán más eficientemente. No
obstante, periódicamente habrá que volver a buscar posibles nuevas mejoras y volver a
aplicar el círculo de Demming de nuevo.
Influencias del ciclo PDCA de mejora continua en las normas ISO
En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua y al Ciclo de Deming. Por
ejemplo:
en la norma ISO 9001 se habla de la mejora continua del sistema de gestión de
calidad, nombrando explícitamente al Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar).
21
norma debe aplicar la metodología de la mejora continua de forma
sistematizada.
Otra norma muy extendida que hace referencia a la mejora continua es la ISO
14001 relativa a los requisitos de los Sistemas de Gestión Medioambiental. En
ella se nombra otra vez al ciclo PHVA como base para la implantación del sistema
de gestión ambiental
REFERENCIAS:
Cesar, C. (2006). GESTIÓN DE LA CALIDAD: Concepto, enfoques, modelos y sistemas. Madrid:
Pearson.
ISO. (s.f.). Obtenido de Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario:

https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:9000:ed-4:v1:es
Novillo Maldonado, E. (2017). Gestión de la Calidad: Un enfoque practico. Guayaquil.
22
PEDRO RUIZ GALLO
FACULTAD DE INGENERÍA CIVIL, SISTEMAS Y
ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENERÍA DE SISTEMAS
ISO 9000
ALUMNOS
Garcia Pasapera Junior
Monsalve Julon Jheimi
Rimarachin Rimarachin Eder
Sosa Purisaca Milagros
Sosa Ruiz Francisco Alexander
Torres Orozco Orlando
ASIGNATURA
Normalización y calidad
DOCENTE
Jueves, 25 de marzo de 2021.

Contenido
¿Qué es ISO 9000? ...................................................................................................................3
Sistema de gestión de calidad ...................................................................................................5
Ventajas: ..............................................................................................................................6
Principio de la Gestión de Calidad de la Norma ISO 9000 .......................................................6
1. Enfoque al cliente:........................................................................................................6
2. Liderazgo: ....................................................................................................................6
3. Participación del personal: ..........................................................................................6
4. Enfoque basado en procesos: .......................................................................................6
5. Enfoque del sistema para la gestión: ............................................................................7
6. Mejora continua: ..........................................................................................................7
7. Enfoque basado en hechos: ..........................................................................................7
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: ...............................................7
Ciclo PDCA .............................................................................................................................7
¿Cómo implantar el Ciclo PDCA en una organización? .......................................................8
1. Planificación ................................................................................................................8
2. Ejecución ......................................................................................................................8
3. Comprobación ..............................................................................................................8
4. Acción...........................................................................................................................9
Ejemplo de implantación del Ciclo PDCA ...........................................................................9
Influencias del Ciclo PDCA de mejora continua en las normas ISO ....................................9
Bibliografía ................................................................................................................................11
¿Qué es ISO 9000?
Cuando se decide implantar un Sistema de Gestión de la Calidad en una
organización existe la posibilidad de hacerlo siguiendo un determinado modelo. En la
actualidad existen diferentes modelos, muchos de los cuales son certificados por
entidades oficiales; entre ellos se encuentran las normas internacionales ISO 9001 para
Sistemas de Gestión de la Calidad en empresas de todo tipo, las normas ISO 14 000
sobre gestión medioambiental para empresas sensibles con esta materia, las normas
específicas para la automoción ISO/TS 16949 y muchas otras más.
Hoy en día el modelo sobre Sistemas de Gestión de la Calidad que está siendo más
aceptado en organizaciones de todo tipo a nivel mundial es la ISO 9000.
ISO 9000 es una serie de normas de Sistemas de Gestión de la Calidad, creadas por
la Organización Internacional de Normalización (ISO), federación mundial de
organismos nacionales de normalización, cuya sede actual está en Ginebra.
Las normas de gestión de la calidad ISO 9000 pueden ser usadas por empresas de
cualquier tamaño y características: industrias, fabricantes, empresas de servicios y
organizaciones públicas en todo el mundo.
Estas normas recogen los requisitos y directrices para conseguir que las
organizaciones mejores sus procesos y actividades de modo que pueden asegurar a sus
clientes que lo que se hace, se hace bien.
No hay que olvidar que las normas ISO 9000 se refieren a los requisitos y
directrices que permiten a las organizaciones mejorar su Sistema de Gestión de la
Calidad y no a las especificaciones para la elaboración de un producto o servicio.
ISO 9000
9004
ISO 9004
ISO 9001
9001
La serie de normas ISO 9000, en la última revisión del año 2005, está constituida
por tres normas básicas, tal como se muestran en la siguiente tabla:
NORMAS ISO 9000

FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO
Describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la
ISO 9000
calidad y establece la terminología relacionada con ellos
(vocabulario de la calidad)
REQUISITOS
Especifica los requisitos que deben cumplir los sistemas de
gestión de la calidad en toda organización que necesite demostrar su
ISO 9001 capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos
de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación. Su
objetivo es aumentar la satisfacción del cliente (modelo para sistema
de gestión)
SISTEMA DE GESTION PARA EL ÉXITO SOSTENIDO
DE UNA ORGANIZACIÓN
Establece los directrices o requisitos para la excelencia o
ISO 9004 “Calidad Total” de cara a la mejora continua de la organización.
La norma integra en la gestión todas aquellas actividades que
puedan influenciar en la satisfacción tanto de los clientes como en
las partes interesadas. (directivas para mejorar el desempeño)
Las normas UNE-EN ISO 9001 Y UNE-EN ISO 9004 forman un par coherente de
normas sobre la gestión de la calidad.
ISO 9001
•Requisitos
ISO 9000
• Fundamentos
y
vocabularios
ISO 9004
•Sistema de
gestion para el
exito sostenido
de una
organizacion
Fuente: (Miguel, 2010, pág. 74)
La norma ISO 9001 está orientada al aseguramiento de la calidad del producto y a

aumentar la satisfacción del cliente, mientras que la norma ISO 9004 tiene una
perspectiva más amplia sobre la gestión de la calidad ya que persigue la mejora continua
de todas las acciones y no tiene la intención que sea utilizada con fines contractuales o
de certificación, aunque si está dirigida a que las empresas busquen la excelencia en su
gestión.

Un sistema de gestión de calidad es el conjunto formado por la estructura
organizativa de la empresa, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios
para asegurarse de que todos los productos y servicios suministrados a los clientes
satisfacen sus necesidades, así como las expectativas.
Lo ideal es que este sistema organizativo no sea excesivamente complejo y que se
adapte a las dimensiones y características de cada empresa.
Una vez pesto en marcha un sistema de gestión de calidad, lo normal es conseguir
su certificación mediante una entidad debidamente acreditada, que demuestre a los
demás que se cumple con algún tipo de noema específica sobre sistemas de gestión de
calidad.
Ventajas:
 Oportunidades mayores de negocio.
 Oportunidades de competir con organizaciones más grandes
 Aumento de la satisfacción y lealtad de los clientes
 Mejorar su relación con los proveedores
 El personal se identifica con la calidad en la empresa
 Se reducen los gastos por desperdicio o reproceso en la producción
 Mejoras continuas de su calidad y eficiencia
Principio de la Gestión de Calidad de la Norma ISO 9000

La norma establece ocho principios básicos en los que se debe basar la alta
dirección de una organización para dirigir de forma eficaz con el objetivo de su
constante mejora:
1. Enfoque al cliente:
Todo el esfuerzo se dirige a conocer las necesidades actuales y
futuras de los clientes, teniendo como meta satisfacer, e incluso superar
las necesidades del cliente.
2. Liderazgo:
La dirección impulsa el cambio hacia una verdadera cultura de la
Calidad de la organización generando un ambiente de trabajo en el cual
las personas se identifican y participan en los objetivos de la misma.
3. Participación del personal:

Las personas son el elemento fundamental de una organización. Su
toral compromiso hace posible que su capacidad de innovación y trabajo
se utilice para el objetivo común de la organización
4. Enfoque basado en procesos:

Las actividades de la organización se dividen e identifican como
diferentes procesos lo que facilita su gestión y aumenta su eficiencia.
5. Enfoque del sistema para la gestión:
Si la organización planifica sus actividades como un sistema
compuesto por diferentes procesos interrelacionados se hace más fácil su
gestión y se consiguen los resultados deseados de forma mucho más
eficaz.
6. Mejora continua:
Se insiste en establecer como objetivo prioritario la mejora continua
de todas las actividades de la organización.
7. Enfoque basado en hechos:

Las decisiones que se toman son realmente eficaces si se basan en el
análisis de datos y en el conocimiento de información.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor:

Establecer relaciones estables entre una organización y sus
proveedores es muy beneficiosa para ambos.
Ciclo PDCA
continua. El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar,
Hacer, Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”.
El ciclo PDCA fue creado en los años 20 por Walter Andrew Shewhart un físico
estadounidense conocido por ser pionero en el control de calidad estadístico. En los
años 50 se popularizó en todo el mundo por el trabajo de otro estadounidense, el
profesor William Edwards Deming, conocido como el gurú de la gestión de calidad y
reconocido por su importancia para la mejora de los procesos de producción en los
EE.UU. durante la Segunda Guerra Mundial y también por su trabajo de asesoramiento
con ejecutivos japoneses.
PDCA Cycle: Plan, Do, Check, Act.
Ciclo PHVA: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.

1. Planificación: Un proyecto bien diseñado es de suma importancia para el

ciclo PDCA pues evita fallas futuras y genera un enorme ahorro de tiempo.
Realice la planificación de acuerdo con la misión, la visión y los valores de la
empresa, estableciendo metas y objetivos y definiendo la mejor manera para
lograrlos.
2. Ejecución: Después de hacer una planificación cuidadosa, póngala en
práctica literalmente, es decir, intente no saltar etapas ni improvisar, para no
comprometer todo el ciclo PDCA. La fase de ejecución se divide en otras tres
etapas: formación de todos los empleados y directivos involucrados en el
proyecto, seguido por la realización propiamente dicha y la “recolección” de
datos para su posterior evaluación.
3. Comprobación: Es la etapa del ciclo PDCA en que se identifican las
posibles brechas en el proyecto. Los objetivos alcanzados y los resultados
obtenidos se miden a través de los datos recogidos y del mapeo de procesos al
final de la ejecución. La comprobación se puede, y se debe hacer de dos
maneras: de forma paralela a la ejecución, con el fin de asegurarse de que el
trabajo se está haciendo bien, y al final de esta, para un análisis estadístico más
amplio que permita las adaptaciones y las medidas necesarias.
4. Acción: La “última” etapa, en la que se aplican las medidas correctivas
para perfeccionar el proyecto siempre y continuamente. Es a la vez el final y el
principio, porque después de una exhaustiva investigación sobre la causa de los
errores del pasado, todo el ciclo PDCA se vuelve a realizar con nuevas
directrices y parámetros.

ello se basan en el Ciclo PDCA conjuntamente con otras herramientas (como Lean, Seis
Sigma, 5S o Kaizen …). Aplicando la mejora continua pasaría lo siguiente:
A. Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas,

porque los trabajadores han propuesto formas distintas de realizar alguna tarea,
porque en el mercado han salido máquinas más eficientes que permiten ahorrar
costes, etc.
B. Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor
van a funcionar y se decide implantarlas en una prueba piloto a pequeña escala.
C. Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan
correctamente y dan el resultado deseado. Si los cambios realizados no
satisfacen las expectativas se modifican para que funcionen conforme a lo
esperado.
D. Por último, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala
en la línea de producción de la fábrica. Una vez finalizadas e implantadas las
mejoras, las actividades en la fábrica de piezas de aluminio funcionarán más
eficientemente. No obstante, periódicamente habrá que volver a buscar posibles
nuevas mejoras y volver a aplicar el círculo de Demming de nuevo.

En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua y al Ciclo de
Deming. Por ejemplo, en la norma ISO 9001 se habla de la mejora continua del sistema
de gestión de calidad, nombrando explícitamente al Ciclo PHVA (Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar).
norma debe aplicar la metodología de la mejora continua de forma sistematizada. Otra
norma muy extendida que hace referencia a la mejora continua es la ISO 14001 relativa
a los requisitos de los Sistemas de Gestión Medioambiental. En ella se nombra otra vez
al ciclo PHVA como base para la implantación del sistema de gestión ambiental.
Bibliografía
Ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar): El círculo de Deming
de mejora continua: PDCA Home. (2013, 23 agosto). PDCA Home.
Miguel, P. A. (2010). Calidad. Ibarra: Universidad Tecnica del Norte.
Oliveira, W. (2017, 28 septiembre). ¿Qué es el ciclo PDCA? Entienda en

detalle cada paso. HEFLO ES. https://www.heflo.com/es/blog/pdca/que-es-el-
ciclo-pdca/
UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ
GALLO
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL, DE SISTEMAS Y DE
ARQUITECTURA
TABRAJO GRUPAL
“Calidad según ISO 9000”
AUTORES:
❖ Salazar Villanueva Kevin Williams
❖ Sánchez Montenegro Iris Patricia
❖ Ticona Falen Jocelyn Gianelly
❖ Toro Alvarez Victor Enrique
❖ Torres Ventura Elías
Lambayeque, Marzo del 2021

1. LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000
Esta nueva norma, apunta a la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad, con un
enfoque basado en procesos, con lo que se busca que la Organización articule procesos,
procedimientos, tareas, de una forma sistémica, lográndose con lo anterior un mejoramiento
continuo dentro de las Organizaciones.
Esta norma ISO 9001:2000, conserva en esencia los requisitos anteriores, pero se simplifican en
cinco numerales:
1. Sistema de Gestión de Calidad

2. Responsabilidad de la Dirección
3. Gestión de los Recursos
4. Realización del Producto o Prestación del Servicio
5. Medición, Análisis y Mejora
La nueva familia de normas presenta la siguiente estructura:
La nueva versión de las normas trae consigo la norma ISO 9001, que es la norma certificable y
trae consigo la norma ISO 9000, en donde se establecen los principios y el vocabulario requerido
para el entendimiento, comprensión e implementación de la norma ISO 9001; adicional trae
consigo la norma ISO 9004, la cual, proporciona directrices que van más allá de los requisitos
establecidos en la ISO 9001 propiciando de esta manera la eficacia y eficiencia del Sistema de
Gestión de la Calidad con lo que se logra el mejoramiento de su desempeño.
De igual forma en esta nueva versión se especifica la cadena de suministro de la siguiente

manera:
2. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
2.1. ¿Qué busca un Sistema de Gestión de Calidad?

• Satisfacción del cliente: la finalidad de la implantación de un sistema de gestión de la
calidad es poder cumplir las expectativas del cliente. Todo el proceso está orientado
hacia él.
• Obtención de nuevos clientes: el cumplimiento de los estándares que un sistema de
gestión de la calidad determina, da seguridad ante clientes potenciales. La captación
de nuevos clientes se debe a la buena imagen que proyecta el hecho de que una
empresa ofrezca bienes o servicios de calidad, y esto pasa por adoptar un sistema de
gestión de la calidad que avale tanto el procedimiento llevado a cabo como el
resultado del proceso productivo. Al contar con la certificación en la norma ISO 9001,
se asegura una excelente atención al cliente que ayuda a su captación.
• Mejora en la organización de los procesos de la empresa: los procesos que se llevan
a cabo en la actividad productiva siguen unos estándares que aseguran que se están
cumpliendo las normas que hacen que sea un proceso optimizado.
• Diferenciación de la competencia: una empresa que cuente con un certificado en la
norma ISO 9001, siempre va a destacar por encima de su competencia. El hecho de
contar con un sistema de gestión de la calidad certificado proyecta una imagen
positiva ante los clientes potenciales que hace que la empresa prevalezca frente a
otras.
• Reducción de costes sin que afecten a la calidad: es posible mejorar la calidad de un
producto o servicio sin que la calidad del mismo se vea afectada. Se trata de optimizar
el proceso y eliminar costes superfluos de tiempo o recursos.
• Cumplimiento de requisitos de la Administración pública: contar con la certificación
en las normas ISO es un requisito para entrar en cualquier concurso de la
Administración Pública sin el cual no se puede optar a participar en él.
• Cumplimiento de exigencias derivadas de la pertenencia a un grupo: en algunas
empresas, la mayoría multinacionales, la certificación del sistema de gestión de la
calidad es un requisito indispensable para formar parte del grupo y asegurarse de que
ningún componente baja la guardia en materia de calidad de producto o servicio.
2.2. Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad

Para la implementación de un modelo de gestión de la calidad en las empresas de
servicios sería importante considerar el modelo de las cinco fases de gestión del
conocimiento de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi quienes consideran las siguientes
fases: “1) Compartir el conocimiento tácito, 2) crear conceptos, 3) justificar los
conceptos, 4) construir el arquetipo, 5) distribuir el conocimiento en la empresa, lo cual
se realizará cíclicamente en la empresa” . Lo anterior también se debe tener en cuenta
las necesidades propias de dicha empresa de servicios para garantizar el mejoramiento
continuo en esta.
Mostraremos las fases, las etapas y los documentos como necesarios para implementar
un sistema de gestión de la calidad SGC en empresas de servicios.
DESARROLLO DE LA FASE I
2.2.1. ETAPA 1
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO PARA LA CALIDAD
Boix Salvador, define un Sistema de Gestión de Calidad como “La integración entre una
estrategia que se materializa a través de unos procesos”, considerando este concepto,
es de vital importancia para la organización establecer un diagnostico efectivo con el
que se pueda garantizar el establecimiento de una ventaja competitiva en el entorno;
por la cual, el establecimiento de una herramienta que permita determinar la estrategia
es importante. Para la elaboración de esta etapa se plantea el siguiente Plan Estratégico,
que considera las cinco fuerzas competitivas y la cadena de valor planteada por Michael
Porter.
Producto del desarrollo del plan estratégico para la Calidad, la Organización tendrá la
posibilidad de elaborar su matriz DOFA, planteada por Heiz Wiehrich, que le permitirá
establecer las estrategias requeridas para el posicionamiento de la Organización en su
entorno.
2.2.2. ETAPA 2
DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON BASE EN LA NORMA

ISO 9000:2000
Como se determinó anteriormente para poder mejorar el sistema actual es necesario

que la organización, conozca cualitativamente y cuantitativamente el cumplimiento de
los requisitos de la norma ISO 9001 (porcentaje de cumplimiento de los requisitos de la
norma); de lo anterior, la evaluación permitirá determinar el plan de acción a desarrollar
para el mejoramiento de los procesos al interior de la organización, lo que facilitará la
implementación del Sistema de Gestión de Calidad.
A través de esta evaluación realizamos un diagnostico de la empresa considerando los

requisitos elegidos para la norma ISO 9001 que nos permite establecer de forma eficaz
un plan para la implementación del sistema de gestión de calidad en la empresa en
estudio.
DESARROLLO DE LA FASE II
2.2.3. Etapa 3
SENSIBILIZACIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO Y LA

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN EMPRESAS DE
SERVICIOS
Para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad en empresas de servicios, es

importante que toda la organización conozca y participe activamente en el desarrollo de
este proceso para lo cual debe desarrollarse el EMPOWERMENT, definido por Calor
Martinez como: “La capacidad de generar Liderazgo participativo, desarrollar factores
de Motivación, Propiciar empresas inteligentes, Procesos de aprendizaje y Capital
intelectual”, elementos importantes en una empresa que desee desarrollar procesos de
mejoramiento continuo.
2.2.4. Etapa 4
FUNDAMENTACIÓN EN ISO 9000 (ESTRUCTURA Y ANÁLISIS) A LOS MIEMBROS Y

LÍDERES DE LA EMPRESA DE SERIVICIOS
Es importante que los líderes y miembros de la organización conozcan los conceptos

propios de la Gestión de la Calidad, con base en las normas ISO 9000 que a
continuación se especifican.
• ISO 9000, Sistema de Gestión de Calidad, Fundamento y Vocabulario.

• ISO 9001, Sistema de Gestión de Calidad, Requisitos, Norma Certificable.
• ISO 9004, Sistema de Gestión de Calidad, directrices para la mejora del
desempeño.
Elementos y conceptos que les permitirá a los miembros de la empresa prestadora de

servicios participar dentro del proceso con compromiso y responsabilidad.
2.2.5. Etapa 5
FORMACIÓN EN METODOLOGÍA PARA DISEÑAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE

CALIDAD EN BASE A LA NORMA ISO 9001 PARA EMPRESAS DE SERVICIOS
En un proceso para la implementación de un SGC, no basta con que los miembros de la

organización conozcan la estructura y el análisis de la familia de las normas, también es
necesario que conozcan una serie de metodologías requeridas para la elaboración de
los documentos y procesos necesario para la implementación de un sistema de gestión
de calidad, como son:
• La elaboración del Manual de Calidad

• La elaboración de la Política y los Objetivos de la Calidad.
• La elaboración de los procesos del SGC para empresas de servicios
• La elaboración de la Red de Procesos o Mapa de Procesos
• La elaboración de los Procedimientos requeridos por la Norma
• La elaboración de los Procedimientos adicionales requeridos por la empresa
prestadora de servicios
• La elaboración de Instructivos de Trabajo
• La elaboración de Planes de Calidad
2.2.6. Etapa 6
FORMACIÓN PARA LA GERENCIA EN EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS
Considerando la importancia de los procesos para materializar la estrategia como lo

plantea Boix Salvador, es importante que la organización al término de esta etapa pueda
distinguir las características de los procesos y aplicar herramientas y técnicas para el
mejoramiento continuo de los procesos como son:
• Procesos y sus características

• Análisis y diseño de los procesos
• Enfoque basado en procesos
• Jerarquización del mapa de procesos, subprocesos, actividades, tareas
• Pasos para la elaboración de un Mapa de Procesos
2.2.7. Etapa 7
DISEÑO Y DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD CON BASE A LA

NORMA ISO 9000
Una vez desarrollada las etapas anteriores la organización estará en capacidad de

diseñar un SGC, teniendo en cuenta una visión compartida y una identidad
organizacional, que movilice individuos y grupos en toda la empresa.
Diseño y documentación que debe arrojar los siguientes documentos propios de un SGC:
• DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

• DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
• MANUAL DE CALIDAD QUE INCLUYA:
✓ Campo de aplicación del SGC
✓ Justificación de cualquier exclusión del sistema
✓ Política de calidad
✓ Objetivos de calidad
✓ Procesos
✓ Red o Mapa de procesos
✓ Caracterización de los procesos con sus parámetros de control
• MANUAL DE PROCEDIMIENTOS QUE INCLUYA
✓ La elaboración de los procedimientos requeridos por la norma
✓ La elaboración de los procedimientos adicionales requeridos por
la empresa prestadora de servicios
Estos procedimientos deben referenciarse en el manual de calidad
• INSTRUCTIVOS DE TRABAJO
✓ Formatos
✓ Registros
• PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
• PLANES DE CALIDAD DE LOS SERVICIOS Y DEMÁS DOCUMENTACIÓN
PERTINENTES PARA LA ORGANIZACIÓN
2.2.8. Etapa 8
IMPLEMENTACIÓN DEL SGC PARA EMPRESAS DE SERVICIOS
Una vez establecida toda la organización es necesario que se evidencie el compromiso

de todos los miembros que hacen parte del sistema de gestión de la calidad con la
validación y apropiación de los procesos exigidos por la norma ISO 9001 estableciéndose
las responsabilidades específicas en cada proceso, lo que nos permitirá hacer la
conversión del conocimiento tácito (propio de los miembros de la organización) a un
conocimiento explicito, es decir, los documentos requeridos en el SGC. Sin embargo, es
importante considerar que los procesos, los procedimientos y demás documentación
son una forma de reflejar la realidad de la empresa para el cumplimiento de los
requisitos de la norma; por lo tanto, se debe tener en cuenta que dicha documentación
puede ser cambiante, lo que implica que debe revisarse, corregirse y actualizarse
permanentemente.
Posteriormente a la puesta en práctica del Diseño y Documentación del SGC para la

empresa, se debe formar un grupo de auditores internos que evaluarán a través de
Auditorias Internas el cumplimiento de los requisitos de la norma. Verificada la
consolidación del SGC a través de varias auditorias internas, se procederá a solicitar las
auditorias de un ente certificador con el fin de obtener dicho reconocimiento.
2.2.9. Etapa 9
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN

EMPRESAS DE SERVICIOS
Una vez implantado el SGC en las empresas de servicios es importante que, como
resultado de la operacionalización de este SGC, se promueva permanentemente la
gestión del conocimiento con el fin de lograr el mejoramiento continuo de éste.
3. PRINCIPIOS DE CALIDAD
La nueva versión de la norma ISO 9001:2015 trae varios cambios para las organizaciones que
tienen la intención de certificarse en la norma, o de hacer la migración desde la versión 2008.
Los principios de la Gestión de la Calidad, que hasta la versión 2008 eran 8, y ahora se reducen
a 7, es uno de esos cambios que conviene conocer.
• Enfoque en el cliente
Cuando pensamos en calidad, encontramos diversas definiciones y diferentes puntos de
vista. Lo que muchas personas no saben, es que la calidad no es una palabra aislada
dentro de un sistema. Es una palabra que está unida a una pregunta: ¿calidad para
quién?
Cuando pensamos de esta manera, es mucho más fácil entender el concepto de calidad
y lo que significa el principio de “enfoque en el cliente”. Todo el Sistema de Gestión de
la Calidad busca intensificar el enfoque al cliente, con el fin de aumentar su satisfacción.
Esto tiene que quedar muy claro para toda la organización en todos y cada uno de sus
procesos, procedimientos y actividades.
Los empleados deben conocer y ser conscientes de la importancia que tiene el enfoque
al cliente dentro del SGC, y cómo esto impacta en la satisfacción de los clientes. Este
hábito comienza a ser real cuando es conducido por el liderazgo, lo que nos lleva al
segundo de los 7 principios de la Gestión de la Calidad.
• Liderazgo
El liderazgo no solo hace referencia a los miembros de la Alta Dirección, o a las personas
que están a cargo de los diferentes equipos de trabajo. Muchas personas, dentro del
sistema, asumen posiciones de liderazgo para proponer cambios, acciones y resultados.
Un Sistema de Gestión de la Calidad, fallará si no trabajan para involucrar a las personas

en el proyecto. Por ejemplo, si un nuevo empleado entra a la organización, y no hay
alguien que asuma el “Liderazgo” y lo incorpore dentro de las buenas prácticas de
calidad, ¿cómo sabrá este empleado que la calidad es tan importante para la
organización?
• Compromiso de las personas
Si su organización cuenta con líderes de calidad, las personas hablarán al respecto, en
todas las actividades, y los resultados se harán evidentes.
Imaginemos que el área de producción está comprometida en un proyecto para

aumentar la productividad. Si ellos consiguen alcanzar el objetivo, a través de prácticas
de calidad, eso será un incentivo para que otros departamentos crean que el sistema
funciona, lo cual contribuye a crear el compromiso de las personas dentro de la
organización con la calidad.
• Enfoque de procesos
La normalización en una organización se da cuando se establecen procesos. Hacer una
merienda en casa es fácil. Hacer un número extraordinarios de bocadillos, para que
estén presentes en todas las tiendas de cadena del mundo, asegurando que todos
tengan el mismo sabor, es un gran desafío… un desafío de calidad, que solo es posible
lograr con el enfoque de procesos.
Las personas comprometidas tienden a buscar la comprensión de los procesos y cómo

pueden contribuir a la calidad, por lo que la adhesión al SGC es mucho más rápida y
fluida.
• Toma de decisiones basadas en evidencias

Monitorear y medir los procesos es una actividad que se debe llevar a cabo todos los
días, y por todos los empleados de la organización.
Gracias a la medición de la eficacia del sistema, es posible encontrar fallas, o lo que no

está dando resultado. La toma de decisiones basadas en evidencias, debe ser una cultura
en la organización.
• La mejora continua
“Lo que se puede medir se puede mejorar y controlar”. Pero ¿mejorar para quién? Es
más fácil analizar la respuesta de estas preguntas cuando se cumple con los otros
principios de la Gestión de la Calidad.
Si su organización desea que su Sistema de Gestión de la Calidad cumpla con el objetivo

de satisfacer a los clientes, es preciso pensar siempre en la mejora continua. Las mejoras
son esenciales para lograr gestionar personas y procesos.
• Gestión de relaciones
Una organización y sus proveedores desarrollan una relación de dependencia y beneficio
mutuo, que aumenta la capacidad de ambos para generar valor.
La implementación de la norma ISO 9001 puede ayudar a establecer una base sólida
para mejorar la calidad y la satisfacción del cliente, gracias al principio de Gestión de
relaciones.
La formación y la capacitación son formas con las cuales las organizaciones pueden
generar y arraigar principios de calidad en la organización.
4. EL CICLO PDCA
El Ciclo PDCA es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora continua. A
continuación, vamos a explicar qué es lo que representa, cómo funciona y su estrecha relación
con algunas normas ISO, concretamente con la ISO 9001 “Requisitos de los Sistemas de gestión
de la calidad”, donde aparece mencionado como un principio fundamental para la mejora
continua de la calidad.
¿Qué es el Ciclo PDCA?

El nombre del Ciclo PDCA viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en inglés “Plan,
Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de mejora continua o Círculo de Deming, por
ser Edwards Deming su autor. Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se
deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal
al mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y
eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales…). El círculo de
Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe
volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas
periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología está
enfocada principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones.

1. Planificar (Plan):
Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a

alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar
las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están
usando ahora, etc. (ver Herramientas de Planificación).
2. Hacer (Do):
Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene

hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios
a gran escala.
Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto
funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habrá que
modificarla para ajustarla a los objetivos esperados. (ver Herramientas de Control).
4. Actuar (Act):
Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados y
compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada
la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma
definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados
o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso
periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.
Hay varias formas de aplicar los principios de “Planificar, Hacer, Controlar y Actuar”.
Para saber más puedes leer este artículo sobre cómo implantar Programas de Acciones
(Correctivas, Preventivas y de Mejora), y también puedes consultar nuestro apartado
de Herramientas de mejora.
Ciclo PDCA para la mejora continua – Un ejemplo
Para comprender mejor el funcionamiento del ciclo PDCA, reproducimos un ejemplo
típico y usual: el proceso de desarrollo de un nuevo producto en una organización.
➢ Plan: planificar el desarrollo de nuevos productos y el proceso de producción.
➢ Hacer: crear un prototipo, probarlo y recopilar datos del cliente.
➢ Verificar: analizar los datos recopilados para medir la satisfacción del cliente.
➢ Actuar: implementar el nuevo diseño desarrollado con base en la información

recolectada e iniciar nuevamente el ciclo.
Cada vez que el ciclo se reinicie, se pueden definir nuevos objetivos. El ciclo se cumple
para un proceso. No conviene reunir varios procesos en un mismo ciclo. Lo adecuado
sería iniciar un ciclo para cada uno de los procesos o proyectos que sea necesario.
Linkografía
https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2017/12/los-7-principios-de-la-gestion-de-la-
calidad/
https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2020/07/en-que-consiste-el-ciclo-pdca-para-la-
mejora-continua/
Bibliografía
La Calidad en los servicios ISO:9000:2000, Tomás José Fontalvo Herrera, 2005
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL, SISTEMAS
Y ARQUITECTURA
CALIDAD SEGÚN LA NORMA ISO 9000, FILOSOFÍAS Y

MODELOS DE CALIDAD
INTEGRANTES:
• Ayasta Portocarrero, Denilson

• Cespedes Diaz, Jose Anderson
• Díaz Capuñay, Cristian David
• Manayay Chamaya, Victor Agusto Martin
• Pacherrez Puyen, Erick Stalyn
• Rodriguez Rivas, Pedro Martin
DOCENTE:
CURSO:
Normalización y Calidad

FACTORES CLAVES DE LA CALIDAD
1. Factores claves de la calidad
El bucle de la calidad
Para llevar a cabo el desarrollo de un producto, desde que se concibe hasta que el
cliente lo disfruta este pasa habitualmente por una serie de fases conocidas como bucle
de la calidad. Este no tiene ni principio ni fin y en él se contempla incluso hasta su final o
vida útil.
Para conseguir que todo este bucle de calidad funcione adecuadamente habrá que
actuar con calidad en todos los niveles de la organización, entre los cuales podemos
distinguir.
✓ Necesidades del cliente
✓ Calidad en las compras
✓ Calidad en el diseño
✓ Calidad en la producción
✓ Las personas
"Es muy importante que todos estos elementos están equilibrados de tal forma que el
departamento de diseño sea capaz de captar qué es lo que exactamente necesita el
cliente, para que la producción pueda elaborar el producto que realmente demandan los
clientes, con la ayuda del departamento de compras, y con la colaboración de todas las
personas que integran la organización.
La calidad en las compras
La función compras es una de las actividades clave de la empresa. De su eficacia y buena

organización depende gran parte de los resultados de la empresa. Una mala gestión de
este departamento puede ocasionar las siguientes situaciones:
● La fábrica se para, porque no se ha recibido a tiempo la materia prima.
● Los clientes devuelven productos, porque hay defectos en los materiales
utilizados.
● El almacén acumula gran cantidad de materiales inservibles, porque en su día se
compró demasiada cantidad y no se ha llegado a utilizar.
Estos casos suponen para las empresas unas enormes pérdidas económicas, por lo que la
aplicación de los conceptos y herramientas de la calidad a las actividades de compras se
convierte en una necesidad para cualquier empresa que quiera evitar situaciones como
las anteriores.
Las funciones más habituales relacionadas con las compras en una empresa son:
● Definición de las especificaciones de los productos a comprar.

● Selección de proveedores.
● Negociación con los proveedores sobre las condiciones de la compra.
● Aprovisionamiento, es decir, la realización del pedido al proveedor cada vez que
se necesita un producto.
● Seguimiento del pedido, para evitar que se produzcan retrasos.
● Recepción del producto y comprobación de que cumple las especificaciones
solicitadas.
● Pago de la factura al proveedor.
Todas estas funciones tienen que estar perfectamente definidas en la empresa,

identificando quién es el responsable de ejecutar cada una de ellas y describiendo cómo
hacerlo.
Trabajo en equipo:
La implementación de los sistemas de trabajo en equipo destinados a la resolución de

problemas y generación de soluciones, son una forma de lograr la participación activa y
comprometida de las personas que están más cerca de los problemas, con lo cual se hace
un uso efectivo de sus conocimientos y experiencias, además de provocar un trabajo en
equipo lo cual aparte de generar sinergias permite una más rápida puesta en práctica de
las soluciones. Una empresa de alta competitividad no se concibe sin la existencia de
trabajos en equipo, y sobre todo sin Círculos de Control de Calidad. Debe siempre tenerse
presente que “no hay compromiso sin participación”, y la mejor forma de fomentar la
participación es mediante el trabajo en equipo.
Corrección de problemas:
Implica llegar a las diversas causas raíz de los diversos inconvenientes a los efectos de
superarlos, actuando de tal forma sobre las verdaderas causas de los problemas y no
sobre sus síntomas o causas más inmediatas o superficiales.
Saber preguntar cinco o más veces de manera sucesiva el “¿por qué?” de cada situación o
problema existente, permite llegar a la causa raíz y con ello dar solución definitiva a la
misma. Grandes maestros de la calidad como Imai, Ohno y Karatsu lo aconsejan, y los
resultados están claramente a la vista; sólo basta con observar la calidad de los productos
japoneses.
Objetivos de mejoramiento:
La planificación para la mejora continua acompañado por la actividad de benchmarking

permite establecer nuevos objetivos a alcanzar en materia de calidad, productividad,
costes, y tiempos de entrega. Mejorar la calidad es disminuir los desperdicios, generar
mayores ventas e incrementar la rentabilidad. Por tal razón la utilización del “análisis
inverso” permite partiendo de los objetivos en materia de rentabilidad saber que niveles
de calidad deben ser alcanzados para hacerlos factible. Luego deberán establecerse los
plazos y los recursos necesarios para lograr tales objetivos.
Prevención de defectos:
La capacitación, al igual que el Poka Yoke, el Análisis Negativo y el Control Estadístico de

Procesos (SPC) son las herramientas fundamentales para el aseguramiento de la calidad.
Actuar preventivamente y no por reacción ante el surgimiento de los problemas es la
cuestión fundamental cuando de Gestión de la Calidad Total se trata. Asegurar la calidad
adelantándose a los hechos y adoptando medidas para evitar su ocurrencia,
determinando los factores que hacen a la calidad y controlando su cumplimiento,
permiten hacer factible procesos y productos libres de fallas.
Proceso de planeación:
Planificar para la calidad, o tomar con la debida consideración la calidad en la

planificación es el tema fundamental de este punto. Si la calidad debe invadir todas las
áreas, actividades y procesos de la organización, es fundamental que ésta tome en cuenta
la calidad en cada una de las funciones fundamentales del proceso administrativo, siendo
la primera de las funciones la planificación.
La planificación concebida como la selección de misiones y objetivos, estrategias,
políticas, programas, y procedimientos para lograrlos; debe tener en la calidad un punto
de referencia. Cuando de objetivos de calidad se trata, la norma ISO 9004 define los
objetivos de calidad como elementos fundamentales de calidad, tales como la aptitud para
el uso, función, seguridad y confiabilidad.
Planeación estratégica:
La calidad total es el paso a la excelencia, y ésta última es el objetivo estratégico de toda

empresa que pretenda ser competitiva y ganarse el posicionamiento en la mente del
público consumidor.
Por tales razones, es esencial que la calidad sea uno de los elementos centrales de la
planeación estratégica. Sólo cuando la calidad forma parte de la visión, de la misión, de
los objetivos, los valores y las políticas de la empresa, será factible lograr un compromiso
absoluto de toda la organización, sus proveedores y, distribuidores con la Calidad Total.
Auditoría de Calidad:
Las Auditorías Operativa e Interna, deben centrar su esfuerzo en mejorar la calidad de la

organización como un todo, para lo cual se encargarán de controlar el cumplimiento de
los estándares fijados, como así también de las políticas de calidad establecidas.
De nada servirá limitarse a evitar desfalcos, si se están perdiendo clientes por la mala
atención o los decepcionantes niveles de satisfacción. Perder clientes implica perder el
principal capital de la empresa, perdiendo ventas y futuros clientes (debido a la
publicidad boca a boca negativa). Nunca debe olvidarse que el coste de conseguir un
nuevo cliente supera al coste de conservar uno actual.
Control del proceso:
Definir los estándares, evaluar el cumplimiento de los mismos, y planear su posterior

mejora conforman las características distintivas del control de proceso. El Control
Estadístico de Procesos es el arma fundamental, y por lo tanto la comprensión de éste de
parte de directivos y empleados es crucial. Cabría preguntarse cuantas empresas tienen
hoy día implementado el Control Estadístico de Procesos.
Diseño del producto:
Concentrar el esfuerzo en el momento de diseñar el producto o servicio tiene

consecuencias e implicancias de gran magnitud en los posteriores costos de elaboración
y procesamiento. Aumentar el tiempo y los recursos en ésta labor, genera importantes
reducciones posteriores en materia de costos y fallas.
2. Las necesidades del cliente:
El cliente es la persona, empresa u organización que adquiere o compra de forma

voluntaria productos o servicios que necesita o desea para sí mismo, para otra persona u
organización; por lo cual, es el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y
comercializan productos y servicios.
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes
y esforzarse en exceder las expectativas de ellos.
Para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y usuarios finales, la

organización debería entender las necesidades y expectativas de sus clientes, incluso
aquellas de los clientes potenciales, e identificar oportunidades del mercado.
Seguimiento y medición de la satisfacción del cliente
El seguimiento y la medición de la satisfacción del cliente se basan en la revisión de

la información relacionada con el cliente. La dirección debería reconocer que hay muchas
fuentes de información relativas al cliente, y debería establecer procesos eficaces y
eficientes para recopilar, analizar y utilizar esta información para mejorar el desempeño
de la organización. La organización debería identificar fuentes de información del
cliente y del usuario final disponibles internas o externas, tanto en forma escrita como
verbal.
Los siguientes son ejemplos de información relativa al cliente:

- Encuestas a los clientes y a los usuarios
- La retroalimentación sobre todos los aspectos del producto
- Los requisitos del cliente e información contractual
- Las necesidades del mercado
- Los datos de prestación del servicio
- La información relativa a la competencia
La dirección de la organización debería utilizar la medición de la satisfacción del

cliente como una herramienta vital. El proceso de la organización para solicitar, medir y
seguir la retroalimentación de la satisfacción del cliente debería proporcionar
información en forma continua. Este proceso debería considerar la conformidad con los
requisitos, el cumplimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, así como
también el precio y la entrega del producto. La organización debería establecer y utilizar
fuentes de información de satisfacción del cliente y debería cooperar con sus clientes a
fin de anticipar necesidades futuras. La organización debería planificar y establecer
procesos para escuchar la "voz del cliente" de manera eficaz y eficiente. La planificación
de esos procesos debería definir e implementar métodos de recopilación de datos,
incluyendo fuentes de información, la frecuencia de recopilación y la revisión del análisis
de los datos.
Ejemplos de fuentes de información sobre la satisfacción del cliente incluyen:

- Quejas del cliente
- Comunicación directa con los clientes
- Cuestionarios y encuestas
- Recolección y análisis de datos subcontratados
- Grupos de discusión (focus group)
- Informes de organizaciones de consumidores
- Informes en varios medios
- Estudios de sector e industria
Funcionalidades de incorporar las encuestas de satisfacción a nuestro Sistema de

Gestión de la Calidad, según ISO 9001
- Utilización de los productos o servicios: Una forma de detectar posibles errores es

la de encuestar a clientes que lleven un largo período de tiempo sin utilizar
nuestro producto y/o servicio e intentar mejorarlo para recuperar su fidelidad. La
opinión que nos proporcionan los clientes nos sirve de ayuda para conocer que
piensan de nuestros empleados y sobre la relación existente entre el trabajo que
realiza cada uno de ellos con la satisfacción que proporciona al cliente.
- Críticas a los productos: Para esto, es importante realizarle la encuesta a clientes

que haya realizado una compra recientemente. Los resultados que obtendremos
con esto nos ayudarán a detectar las mejoras que debemos hacerle al producto o
a detectar los errores del sistema.
- Elaboración de nuevos productos o servicios: Ayuda a identificar nuevos

mercados y oportunidades para introducir los nuevos productos y/o servicios,
incluso nos permite detectar los objetivos no satisfechos por las alternativas
existentes en ese momento.
- Fidelidad de los clientes: Con estas encuestas podemos identificar quienes son los
clientes que tienen una mayor fidelidad con la empresa. Esto nos será de gran
ayuda para saber qué hacemos bien, que debemos mantener y qué debemos
corregir. Es importante que los clientes sientan que los tenemos en cuenta a la
hora de tomar decisiones.
- Escuchar a los clientes: Es una buena forma de mantener el contacto y la relación

con los clientes de la empresa. Estos podrán hacernos sugerencias para mejorar
los productos y/o servicios y así se darán cuenta de que tenemos mucho en cuenta
sus opiniones.
- Análisis del mercado: Podremos introducir un nuevo servicio si, a través de las
encuestas que realizamos nos enteramos de los mercados potenciales.
- Fijar objetivos de desempeño: Debemos tener en cuenta las opiniones de los

clientes e implementarlas. Las encuestas a los clientes nos ayudarán a realizar
evaluaciones y comparaciones de unos años con otros para saber cómo ha
evolucionado a lo largo del tiempo la satisfacción del cliente.
- Analizar los resultados en el contexto adecuado: Las encuestas tienen un gran

valor para las empresas, sin embargo, para que sean más útiles, debemos conocer
cuál es nuestro desempeño cuando comparemos los resultados y así podamos
realizar mejoras en el caso de que sean necesarias.
- Redacción de informes: Con la información que recogemos de las encuestas

debemos redactar informes por si son de ayuda para la alta dirección a la hora de
conocer las mejoras que debemos realizar en cada departamento.
- Compromiso con los trabajadores: Si los empleados realizan un buen trabajo y los
clientes están satisfechos, existe una alta probabilidad de conseguir más clientes
y una mayor fidelidad de los ya existentes.
Serie de indicadores para determinar el cumplimiento de las necesidades del

cliente
En relación con ISO-9001, se puede observar que en los procesos de prestación de

servicios podemos identificar lo que el cliente espera y la calidad de tales servicios, en
dichos procesos también podemos identificar las características referentes a las
necesidades y expectativas de los clientes.
Se plantea una serie de indicadores para determinar el cumplimiento de las

características esperadas por los clientes:
- Puntualidad en la entrega del servicio.

Indicador: Porcentaje de servicios impuntuales.
- Fidelidad en el cumplimiento de los compromisos.

Indicador: Número de clientes a los que se les hace un incumplimiento.
Indicador: Porcentaje de clientes a los que se les hace un incumplimiento.
- Relación coste-beneficio. Deberíamos realizar un análisis comparativo de otras

empresas que cumplen los mismos requisitos para un servicio en cuestión.
Indicador: Análisis comparativo de los costes de varias empresas que cumplan los
mismos requisitos para un servicio en cuestión.
- Ajuste a los plazos acordados.

Indicador: Número de contratos que incumplen los plazos acordados.
Indicador: Porcentaje de contratos que incumplen los plazos acordados.
- El servicio dado debe estar asociado a lo que se pactó.

Indicador: Número de clientes insatisfechos con el servicio recibido.
Indicador: Porcentaje de clientes insatisfechos con el servicio recibido.
- Rapidez del servicio.

Indicador: Porcentaje de servicios retrasados.
- Cumplimiento en el tiempo del ciclo del servicio.

Indicador: Análisis comparativo del ciclo de tiempo del servicio de otras empresas
con el nuestro.
- Contar con personal cualificado para la prestación del servicio.

Indicador: Número de quejas relativas al personal que presta el servicio.
Indicador: Porcentaje de quejas relativas al personal que presta el servicio.
- Gentileza y buen trato en la prestación del servicio.

Indicador: Número de clientes insatisfechos con la atención recibida.
Indicador: Porcentaje de clientes insatisfechos con la atención recibida.
Esto nos viene a decir que para conseguir una eficacia y eficiencia a la hora de prestar un
servicio es necesario medir la calidad antes de realizar cualquier cambio de acuerdo a los
requisitos acordados con el cliente, y lo más relevante es atender al cliente y prestarle el
servicio con amabilidad, respeto y especialmente buen trato.
Un servicio que quiera lograr la satisfacción del cliente debe estar fundamentado en un
Sistema de Gestión de la Calidad ISO9001, ya que a través de él se asegura el desarrollo
de una serie de diferentes procesos que al fin y al cabo contribuirán en el cumplimiento
de las necesidades y expectativas de los clientes.
El Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 asociado a la prestación de servicios debe ir

acompañado de una estrategia flexible coherente con los requerimientos del entorno.
3. Cliente interno y cliente externo:
Cliente interno
Es aquel que pertenece a la empresa, el cual participa en la creación o realización

del producto o servicio, el mismo deberá trabajar en conjunto con los demás
trabajadores o departamentos. Es así como se lleva a cabo todo un proceso bajo
un método de trabajo para alcanzar el acabado final y realizar la venta al cliente
externo. Por lo cual, cada trabajador es cliente y a su vez proveedor dentro de la
empresa.
Existen tres tipos de clientes internos:
✓ Ejecutivos: tienen una relación más cercana con los clientes externos.
Ellos dicen cuál es el producto o servicio a ofrecer y a qué mercado va
dirigido.
✓ Comercial: tienen una relación directa con diferentes grupos de
trabajadores Lo que hace que tengan una visión clara de la calidad.
✓ Operativo: se encargan de la elaboración de los productos.
Cliente externo
Es la persona que no pertenece a la empresa y solicita de sus productos o

servicios para satisfacer sus necesidades.
Estos se pueden clasificar de la siguiente manera:
✓ Clientes leales: son la base de la empresa ya que generan hasta un 50%

de los ingresos.
✓ Clientes especializados en descuentos: son compradores regulares de
acuerdo al grado de descuento que la empresa ofrece.
✓ Clientes impulsivos: se guían por sus impulsos, no se van de la tienda sin
dejar de comprar algo.
✓ Clientes basados en las necesidades: tienen una necesidad y buscan un
producto porque lo necesitan.
✓ Clientes errantes: no tienen alguna necesidad cuando entran al negocio,
lo hacen de manera esporádica.
Diferencia entre Cliente interno y Cliente Externo:
Los clientes externos han sido inherentes al negocio desde que la gente comenzó
a fabricar y vender productos. La idea de un cliente interno, sin embargo, es más
moderna.
Por ejemplo, Six Sigma promueve la identificación de clientes internos como una
forma de crear un entorno de trabajo más positivo.; el entorno laboral debe
satisfacer a las personas que trabajan en él, más allá de la nómina. La idea es:
cuanto mayor sea la moral de los empleados, más trabajarán con
integridad y productividad.
Algunas escuelas de pensamiento afirman que si los clientes internos trabajan

felices conseguirán clientes externos felices. Sin embargo, más allá de la
psicología de sentirse bien, usar el término “clientes internos” puede tener
algunos beneficios tangibles. Para los equipos que manejan el trabajo con
clientes tanto internos como externos, (que es la mayoría o todos los equipos),
los términos pueden ayudar a delinear la organización, desde la priorización de
problemas y los plazos, hasta la mejora de la comunicación entre departamentos.
Tratar a todos como clientes también puede alentar a los empleados a tomarse
unos a otros tan seriamente como lo harían con una recomendación o queja de
un empleado externo.
4. Calidad En Compras, Diseño Y Producción:
4.1 Calidad en compras:
Compras en ISO 9001:2015. Gestión de la calidad:
Los requisitos aplicables al proceso de compras en ISO 9001: 2015 se encuentran

definidos en el apartado 8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados
externamente de la norma de referencia.
Los requisitos básicos a tener en cuenta en el proceso de compras son la selección de

proveedores externos, la determinación de los requisitos a solicitar a los proveedores, la
inspección en recepción y la evaluación del comportamiento de los proveedores a lo largo
del tiempo.
Objetivo de las compras
La finalidad de este proceso de compras, control de los productos y servicios
suministrados externamente, no es otro que la organización se asegure de que los
procesos, productos y servicios suministrados externamente son conformes a los
requisitos establecidos previamente.
Fuente: Ignacio Gómez,

https://hederaconsultores.blogspot.com
El control y la metodología del proceso de compra deben ser adecuados a la organización,

al tipo de producto comprado y a la influencia del producto o servicio adquirido en la
satisfacción del cliente final.
Proceso de compras y proveedores externos

Un proceso de compras en ISO 9001:2015 debería contemplar las siguientes etapas y
aspectos:
➢ Selección de proveedor externo.

Las empresas deben disponer de un listado de proveedores externos
seleccionados que puedan satisfacer las necesidades de compra de la
organización. Todas las compras realizadas por la empresa deben
realizarse a proveedores incluidos en este listado. La organización debe
establecer los criterios que deben cumplir los proveedores para poder ser
incluidos en este listado. Estos criterios pueden ser, entre otros: disponer
de certificaciones o acreditaciones, ser único proveedor o proveedor
oficial, superar un cuestionario, ser un proveedor histórico, etc.
➢ Solicitud de pedido.
La organización debe establecer la metodología y responsabilidades para
comunicar las necesidades de compra a los proveedores. Estos pedidos de
compra deben identificar con detalle los productos solicitados, el número
de unidades, los precios, los plazos y todas las características que la
organización considere oportuno. La empresa debe debe comunicar al
proveedor la siguiente información:
• los procesos, productos y servicios solicitados de manera
inequívoca;
• los métodos de aprobación de sus productos y servicios;
• la competencia del personal necesario en caso de ser necesario;
• las interacciones del proveedor externo con la organización
• el control y seguimiento de su desempeño al que se somete el
proveedor externo por parte de la organización;
• los controles adicionales en sus instalaciones que podrían
realizarse.
➢ Inspección en recepción.
Los productos entregados por los proveedores deben ser verificados y/o
inspeccionados antes de ser incluidos en los procesos de la organización.
La empresa debe establecer la metodología de inspección y dejar registros
o evidencias de la misma.
Un ejemplo de metodología de inspección puede ser realizar una

comprobación física de que el número de bultos y referencias entregadas
coinciden con las presentes en el albarán del proveedor y, después, realizar
una inspección documental, en la que se verifique que la información
presente en el albarán se corresponde con lo realmente solicitado en el
pedido de compra.
Todo error detectado en estas inspecciones debe ser tratado como una
incidencia o no conformidad dentro del sistema de gestión de la calidad.
➢ Evaluación de proveedores.
La empresa debe evaluar periódicamente (al menos una vez al año) el
comportamiento de sus proveedores. Una forma sencilla de realizar esta
evaluación es obtener un índice de calidad de cada proveedor, este índice
puede ser el resultado de dividir el número de incidencias o no
conformidades de cada uno de los proveedores entre el número de pedidos
servidos.
Los datos de evaluación deben ser incorporados al listado de proveedores
para poder utilizar esta información en el momento de elegir a un
proveedor para una determinada compra.
4.2 Calidad de diseño:
Definición
El proceso de diseño de un producto o servicio es una fase crítica, probablemente la más

crítica para el mismo. Un proceso de diseño y desarrollo adecuado garantizará que la
organización está en disposición de poder dar respuesta a las necesidades del cliente
traduciéndolas en especificaciones concretas (dimensiones, prestaciones, tiempo de
respuesta...). Un proceso de diseño inadecuado supondrá un lastre que el nuevo
producto va a cargar desde su nacimiento y que hará que no se consigan los objetivos
deseados de satisfacción del cliente.
El proceso de diseño tiene las siguientes etapas
➢ Identificación de las necesidades de los clientes:
Es la etapa más importante del proceso, ya que una interpretación incorrecta de las
necesidades de los clientes hace que todo el proceso posterior no tenga validez, pues la
empresa diseñará un producto cuyas características no son las deseadas por los clientes.
La identificación de estas necesidades puede hacerse de diferentes maneras, en función
del tipo de producto y del tipo de clientes. Para productos de gran consumo, las técnicas
más habituales son las de estudios de mercado y encuestas. En los productos industriales
se utiliza más la relación directa con el cliente, analizando conjuntamente las
características de sus procesos y de sus productos, de manera que la identificación de sus
necesidades tenga la mayor exactitud posible.
➢ Planificación del diseño:
Todas las actividades a realizar en el proceso de diseño deben estar planificadas

previamente. Esta planificación incluye la definición de todos los pasos a seguir, las
personas responsables de cada actividad, los plazos previstos para cada actividad y los
controles a realizar. Esta planificación se actualiza a medida que evoluciona el diseño.
➢ Definición de los datos de partida del diseño:
Los datos de partida del diseño recogen las características que debe tener el producto a
diseñar. Estas características incluyen no sólo las necesidades de los clientes,
identificadas en la etapa anterior, sino también los posibles requisitos legales o
reglamentarios que deba cumplir el producto.
➢ Realización del diseño:
Durante esta etapa se desarrollan todas las actividades planificadas en la etapa 2,

incluyendo los análisis previos necesarios, el diseño propio del producto y el diseño del
proceso de fabricación en caso necesario.
En esta etapa se realizan también los controles periódicos necesarios para asegurar que
el proceso de diseño cumple los objetivos previstos.
➢ Formalización de los datos finales del diseño:
Una vez finalizado el diseño, los datos finales del mismo se documentan y se comparan
con los datos de partida (etapa 3), para verificar que se cumplen los requisitos iniciales.
Los datos finales del diseño incluyen: características del producto, materiales a utilizar,
planos, características de almacenamiento, fases del proceso de producción, etc.
➢ Validación del diseño:
La validación del diseño consiste en comprobar que el producto se comporta de acuerdo

con los requisitos previstos. Para ello, se pueden realizar prototipos del producto,
pequeñas series de fabricación que son probadas, test de mercado, etc.
En el proceso de diseño no deben participar únicamente las personas del departamento

de ingeniería o de diseño. Es fundamental que participen representantes de diversas
áreas o departamentos de la empresa.
● Comercial. Es el departamento que está en mayor contacto con los clientes y que
puede traducir mejor sus necesidades.
● Producción. Fabricará posteriormente el producto. Debe aportar sus ideas para

que el proceso de fabricación sea lo más sencillo posible y se adecue a las
características de la empresa.
● Compras. Deberá realizar los aprovisionamientos de materias primas. Su

aportación es importante para elegir los materiales que presenten mejor relación
calidad-precio en el mercado.
● Personal. Si el producto diseñado supone un cambio tecnológico importante en el

proceso de fabricación, el departamento de personal preparará la formación
necesaria de todas aquellas personas que intervendrán posteriormente en su
producción.
● Calidad. Asegurará el cumplimiento de las necesidades de los clientes, se

adelantará a los posibles defectos que puedan surgir y asegurará la calidad del
proceso de diseño.
4.3 Calidad de producción:
Es realizar las actividades necesarias para asegurar que se obtiene y mantiene la calidad
requerida, desde que el diseño del producto es llevado a fábrica, hasta que el producto es
entregado al cliente para su utilización. Los objetivos principales del aseguramiento de la
calidad en la producción son:
✓ Minimizar costos.
✓ Maximizar la satisfacción del cliente.
¿Por qué apostar por la calidad en los procesos de producción?
Las respuestas a esta compleja pregunta se ramifican en diversos ámbitos. Nos

encontramos con razones financieras, razones comerciales, razones técnicas,
condiciones externas y el ambiente de la empresa.
Por razones financieras: sencillamente una mala calidad resulta cara tanto a la empresa
como al cliente, y consecuentemente lleva asociada pérdida de beneficios.
Por razones comerciales: la calidad nos ayudará a llevar mejor los factores negativos
(aumento del precio de la energía o de las materias primas, así como las exigencias del
mercado), mejorar el punto de vista del cliente en cuanto a la relación calidad / precio y,
por último, consigue mantener o mejorar la imagen de marca, consiguiendo clientela fiel
y desarrollo del mercado.
En cuanto a las razones técnicas nos encontramos con que la calidad mejora las
prestaciones técnicas, también mejora las propiedades ligadas a su utilización (fiabilidad,
de mantenimiento y duración de vida), así como el dominio de la técnica (mejorando y
normalizando el proceso de fabricación, así como los métodos y procedimientos de
inspección).
La calidad también influye a la hora de mejorar las relaciones externas que se mantengan
con clientes industriales, con asociaciones de consumidores, con poderes públicos y con
asociaciones ecológicas.
Por último, la implantación de la calidad mejora el ambiente interno de la organización.

La mayor premisa a seguir es la satisfacción por el trabajo bien hecho.
En definitiva, una calidad en los procesos de producción más alta genera ventajas a la
organización como un menor despilfarro, menos repeticiones, menos rechazos, menos
reclamaciones y menos devoluciones, lo que se traduce en costes más bajos y en una
productividad más alta.
5. LAS PERSONAS
5.1 Términos relativos a la persona o personas
5.1.1 Alta dirección
Persona o grupo de personas que dirige y controla una organización al más alto nivel.
Nota 1 a la entrada: La alta dirección tiene el poder para delegar autoridad y proporcionar
recursos dentro de la organización
Nota 2 a la entrada: Si el alcance del sistema de gestión comprende solo una parte de una
organización entonces la alta dirección se refiere a quienes dirigen y controlan esa parte
5.1.2 Consultor del sistema de gestión de la calidad
Persona que ayuda a la organización en la realización de un sistema de gestión de calidad

dando asesoramiento o información
Nota 1 a la entrada: El consultor del sistema de gestión de calidad puede también ayuda
en la realización de parte del sistema de gestión de la calidad.
Nota 2 a la entrada: La norma ISO 10019-2005 proporciona orientación sobre como

distinguir un consultor de sistema de gestión de la calidad competente de uno que no lo
es.
5.1.3 Participación activa
Tomar parte en una actividad, evento o situación.
5.1.4 Compromiso
Participación activa en, y contribución a, las actividades para lograr objetivos

compartidos.
5.1.5 Autoridad para disponer
Gestión de decisión
Autoridad de decisión
Persona o grupo de personas a quienes se ha asignado la responsabilidad y la autoridad

para tomar decisiones sobre la configuración.
Nota 1 a la entrada: Las partes interesadas pertinentes dentro y fuera de la organización

deberían estar representadas en la autoridad para disponer.
5.1.6 Responsabilidad de la resolución de conflictos.
Satisfacción del cliente, persona individual asignada por un proveedor de PRC para
ayudar a las partes en la resolución de un conflicto.
Ejemplo: Empleado, voluntario, personal contratado.
La nueva cláusula de la norma ISO 9001-2015 se limita a hablar únicamente de las

personas como elemento necesario para el sistema de gestión y sus procesos y que debe
ser provisto de forma oportuna. En las siguientes cláusulas de la norma ISO 9001-2015
se ocupa de las competencias y el entorno organizacional adecuado. Es oportuno
remarcar que uno de los siete principios de esta nueva versión es la participación de las
personas. El requisito basado en la norma ISO 9001-2015 dice lo siguiente:
Personas
La empresa debe determinar y proporcionar las personas necesarias para la implantación

eficaz del Sistema de Gestión de Calidad y para la operación y control de sus procesos.
Conceptos básicos y fundamentos asociados
Cada proceso puede involucrar un cierto número de personas para realizar las
actividades asociadas.
El entorno de negocios puede influir en la necesidad de más personas en el proceso. Por

ejemplo, en empresas que venden por temporadas la cantidad de personal aumenta
durante ciertos meses y baja cuando se termina la temporada.
Los objetivos de la empresa y la estrategia que haya decidido para conseguirlos, por lo
que puede influir en la cantidad de personal que se necesite.
En esta cláusula considera que las empresas deben adaptarse de forma flexible a las
circunstancias o sus propósitos, siempre contando con la cantidad adecuada de personas
de tal forma que se tenga la capacidad para cumplir con los requisitos de los clientes, los
legales y los reglamentarios aplicables.
Referencias:
➢ Bulija & Partners. (2019). PAWNLINK GROUP. Obtenido de CONOCE LA

DIFERENCIA ENTRE CLIENTE INTERNO Y CLIENTE EXTERNO:
https://buljanandpartners.com/blog/diferencias-cliente-interno-cliente-externo/
➢ Central de ISO. (23 de Marzo de 2021). ISO%209000-2015.pdf: Universidad Marítima

del Caribe. Obtenido de Universidad Marítima del Caribe:
http://www.umc.edu.ve/pdf/calidad/normasISO/ISO%209000-2015.pdf
➢ Gómez, I. (20 de setiembre de 2010). Compras en ISO 9001. Obtenido de Compras

en ISO 9001:2015. Gestión de la calidad:
https://hederaconsultores.blogspot.com/2010/05/compras-segun-iso-90012008.html
➢ ISO 9001:2015. (2014, 3 diciembre). ISO 9001: Satisfacción del cliente.

https://www.nueva-iso-9001-2015.com/2014/12/iso-9001-satisfaccion-cliente/
➢ La calidad y el proceso de diseño y desarrollo. (s.f.). Obtenido de La calidad y el

proceso de diseño y desarrollo:
https://www.aec.es/c/document_library/get_file?uuid=c7afa03b-a8df-43c2-82f3-
275d2058d9f6&groupId=10128
➢ Nueva ISO 9001:2015. (23 de Marzo de 2021). Nueva ISO 9001:2015. Obtenido de
Nueva ISO 9001:2015: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/2017/08/norma-iso-
9001-2015-cuales-las-competencias-las-personas-integran-la-
organizacion/#:~:text=La%20nueva%20cl%C3%A1usula%20de%20la,ser%20provist
o%20de%20forma%20oportuna.&text=Es%20oportuno%20remarcar%20que%20un
o,l
➢ Ubis, E. & Larrañaga, J. & Rio-Belver, R. (2010). ISO 9001: 2008 y la investigación de
la satisfacción del cliente.
PEDRO RUIZ GALLO
23-3-2021
Tarea 01: SEMANA 05
Curso: NORMALIZACION Y CALIDAD

Docente: SEGUNDO JOSE CASTILLO ZUMARAN
Integrantes:
• JORGE LUIS CHAPOÑAN SUCLUPE
• CARLOS DANIEL OLIVERA LOYAGA
• LENNIN WILLIAM ROJAS ESPINOZA
• ANDERSON SEGUNDO SANDOVAL
CHAPOÑAN
• GERSON DALLAN YANAYACO SILVA
FACTORES CLAVES DE LA CALIDAD
Las necesidades de los clientes (Miguel, 2016)
Para poder ofrecer un producto de calidad es muy importante que este diseñado y pensado según
las expectativas del cliente actual y que posea la última tecnología. Además de ser fabricado en
sistemas de producción de alta tecnología y ser comercializado por personas que conecten y den
confianza a los clientes.
Los tipos de necesidades del cliente se corresponden con tres exigencias de calidad:
La calidad requerida. Corresponde a los atributos indispensables que el cliente pide al expresar
sus necesidades y que la empresa puede conocer en todos sus términos para satisfacerlas.
La calidad esperada. Se refiere a aquellos atributos del bien que complementan los atributos
indispensables no siempre explícitos, pero que el cliente desea y que suelen tener un fuerte
componente subjetivo. Se denominan expectativas.
La calidad potencial. Son las posibles características del bien que desconoce el cliente, pero que,
si se las ofrecemos, valora positivamente.
¿Qué es un cliente externo?
Los clientes externos son las personas que pagan y utilizan los productos o servicios que ofrece
su empresa. Cuando se crean ideas y se diseñan soluciones, estos clientes son las personas para
quienes se está diseñando.
Para que quede claro: un cliente externo es una persona que no está directamente conectada a
su organización salvo por la compra de su producto o servicio.
Este cliente podría ser un comprador único o una persona con la que trabaje a largo plazo,
proporcionando complementos u opciones de personalización.
Los objetivos para su cliente externo pueden depender de su producto, pero pueden incluir
compras repetidas, recomendaciones y comentarios positivos.
Puede consultar con ellos después de la compra o durante el uso para realizar encuestas formales
o de pulso rápido. Son el elemento vital de la empresa debido al flujo de ingresos que
proporcionan: si no están aquí, la empresa fracasa.
¿Qué es un cliente interno?
Un cliente interno es alguien que tiene una relación con su compañía, aunque puede o no
comprar el producto. A menudo es una persona que trabaja dentro de la empresa, como
empleados o gerentes.
Los clientes internos no necesitan ser directamente internos de la empresa. Por ejemplo, puede
asociarse con otras compañías para entregar su producto al usuario final (el cliente externo).
Todos estos clientes internos participan en la entrega del producto a su cliente final. Las partes
interesadas y los accionistas son también clientes internos bastante significativos.
Comparando clientes internos y externos.
Los clientes externos han sido inherentes al negocio desde que la gente comenzó a fabricar y
vender productos. La idea de un cliente interno, sin embargo, es más moderna.
Por ejemplo, Six Sigma promueve la identificación de clientes internos como una forma de crear
un entorno de trabajo más positivo.; el entorno laboral debe satisfacer a las personas que
trabajan en él, más allá de la nómina. La idea es: cuanto mayor sea la moral de los empleados,
más trabajarán con integridad y productividad.
Algunas escuelas de pensamiento afirman que si los clientes internos trabajan felices conseguirán
clientes externos felices.
Sin embargo, más allá de la psicología de sentirse bien, usar el término “clientes internos” puede
tener algunos beneficios tangibles. Para los equipos que manejan el trabajo con clientes tanto
internos como externos, (que es la mayoría o todos los equipos), los términos pueden ayudar a
delinear la organización, desde la priorización de problemas y los plazos, hasta la mejora de la
comunicación entre departamentos. Tratar a todos como clientes también puede alentar a los
empleados a tomarse unos a otros tan seriamente como lo harían con una recomendación o
queja de un empleado externo.
CALIDAD EN LAS COMPRAS, DISEÑO Y PRODUCCIÓN
El aseguramiento de la calidad se puede definir principalmente como la verificación de que el

producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados o estándares establecidos.
“El comprador debe asegurar de que el producto adquirido cumpla con los requisitos de compra
especificados por el requirente. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto
y/o servicio adquirido dependerá de su impacto en la calidad del producto y/o servicio final que
se ofrece al mercado”.
CALIDAD EN LAS COMPRAS:
La calidad de los materiales que se adquieren para la cadena de producción es de gran

importancia debido a que se relaciona estrechamente con el resultado final que tendrán los
productos. Por ello, hablamos de la relevancia que tienen los diferentes tipos de calidad en cada
etapa.
El área de compras de una empresa es la principal responsable de cuidar que los materiales sean
de la más alta calidad y cumplan con las características especiales que se requieren para la
producción. La calidad en las compras también implica el tiempo de entrega, ya que la ocurrencia
de un retraso se traduce en pérdidas empresariales.
CALIDAD DE DISEÑO: Uno de los elementos que ayudan a atraer la atención del consumidor es el
diseño, el cual se relaciona con la aplicación de técnicas de calidad e innovación que traen como
resultado un impulso económico. El diseño abarca la viabilidad de fabricar los productos bajo las
especificaciones acordadas y las exigencias del proyecto.
El diseño del producto cuida los tiempos y costos de elaboración y la evaluación de la calidad de
este es posible conocerla bajo su conformidad y su funcionamiento, que es el resultado de
múltiples etapas interrelacionadas.
CALIDAD DE PRODUCCIÓN: Una calidad excepcional de un producto final habla de la calidad

aplicada durante el proceso de transformación. Por ello, una adecuada gestión de calidad en esta
etapa trae consigo resultados positivos que se traducen en una mayor capacidad de flexibilidad
de fabricación, reducción de tiempos de elaboración y de entrega, etc.
La planificación del control de calidad en la cadena de producción es determinante para que los
procesos se efectúen sin fallos, cumplan con los requisitos y normas de elaboración, preserven
en todo momento el factor calidad y garanticen la satisfacción del cliente. En los tres tipos de
calidad se prioriza cubrir las necesidades y demandas de los consumidores.
Participación de las personas según las ISO 9000
Personas en todos los niveles son la esencia de una organización y su plena participación permite
su capacidad de ser utilizados para beneficio de la organización.
No es raro que las personas afectadas por las decisiones que se ausente de las conversaciones
con la toma de decisiones. Decisiones que la prueba del tiempo es más probable que se hizo
cuando los afectados por ellas han participado. Los empleados no pueden emplear a una parte
de una persona - que tomar toda la persona o ninguno en absoluto. Toda persona tiene
conocimientos y experiencia más allá de los puestos de trabajo cuando él o ella ha sido asignado
para llevar a cabo. Algunos son líderes en la comunidad, algunos de ellos son arquitectos de
eventos sociales, la creación de proyectos y expediciones. Nadie está limitada en el conocimiento
y la experiencia para el trabajo actual que hacen. Este principio significa que la gestión debería
aprovechar esta fuente de conocimientos, fomentar el personal para hacer una contribución y
utilizar su experiencia personal. También significa que la administración debe estar abierta y no
esconder sus debates a menos que la seguridad nacional o las empresas podrían verse
amenazadas. A puerta cerrada de gestión lleva a la desconfianza entre los trabajadores. Los
administradores deben ser vistos para operar con integridad y esto significa la participación de la
gente.
El principio de participación de las personas que se refleja en la norma ISO 9001 a través de
abordar los requisitos:
● La creación de adecuados procesos de comunicación (cláusula 5.5.3)
● La inclusión de representantes en el diseño funcional de evaluación (cláusula 7.3.4)
● Definición de objetivos, responsabilidades y autoridad (cláusula 5.5.1)
● La creación de un entorno en el que las personas están motivadas (Cláusula 6.4)
● La participación de la gente en la forma en que contribuyen a la consecución de los objetivos

de calidad (5.4.1)
Lamentablemente, el grado en que este principio se aborda en la norma ISO 9001 es algo
limitado, incluso la noción de que la cláusula 6.4 aborda la motivación es, probablemente, la
exigencia se extiende más allá de lo que los autores de la norma ISO 9001, aunque la intención
no se puede negar que la motivación es la clave para lograr de conformidad del producto.
Bibliografía
JOHNSON, P. (29 de MAYO de 2007). normas9000.com. Obtenido de
https://www.pjr.mx/standards/iso-90012008/benefits-of-iso-9000
Miguel, P. A. (2016). Calidad. Ecuador: Universidad tecnica del norte.

PEDRO RUIZ GALLO
TAREA - SEMANA 05
INTEGRANTES:
✓ Salazar Villanueva Kevin Williams
✓ Sánchez Montenegro Iris Patricia
✓ Ticona Falen Jocelyn Gianelly
✓ Toro Álvarez Víctor Enrique
✓ Torres Ventura Elías
✓ Villavicencio Fuentes Luis Mariano
DOCENTE:
Castillo Zumaran Segundo José
CURSO:
Normalización y Calidad
Lambayeque, Marzo del 2021

Factores Clave Para Lograr La Calidad Total En La Empresa
Es increíble la cantidad de recursos que pierde la empresa cuando su gestión no se atiene a la
excelencia en materia de calidad de procesos, servicios y productos. La falta de calidad es uno
de los principales motivos generadores de otros numerosos tipos de desperdicios, generados
éstos por la necesidad de cubrir o superar las falencias en materia de fallas y errores.
Cuando de calidad se trata ya no sólo es una cuestión de cumplir con las especificaciones, sino
también de tener debidamente en cuenta la calidad de los procesos, pero sin dejar de lado la
calidad de atención a los clientes, la calidad del ambiente de trabajo, la seguridad de los
trabajadores, usuarios y comunidad en su conjunto.
Estos son solo algunos de los factores claves que una organización debe tomar en consideración
si pretende lograr la calidad total.
1. Compromiso de la alta administración. Ello implica destinar todos los recursos
que sean necesarios para hacer factible la calidad.
2. Trabajo en equipo. Se necesita crear compromiso y participación de las personas
que están más cerca de los problemas.
3. Medición de la calidad. El sistema y medios a utilizar deben cumplir con niveles
de exactitud y precisión
4. Corrección de problemas. Implica llegar a las diversas causa-raíz de los todos
inconvenientes a efecto de superarlos.
5. Objetivos de mejoramiento. Mejorar la calidad es disminuir los desperdicios,
generar mayores ventas e incrementar la rentabilidad.
6. Necesidades de los clientes. Dolo es factible cuando se toma en cuenta lo que el
cliente entiende por calidad de un determinado producto o servicio.
7. Políticas de calidad. Las mismas hacen a la mejor gestión de la empresa en su
búsqueda de la excelencia.
8. Reconocer los factores del comportamiento organizacional. Reconocer a tiempo
los factores psicológicos, sociológicos, políticos, antropológicos y psicosociales a
los cuales están expuestas las relaciones y comportamientos humanos son claves
para lograr la calidad total.
En muchas empresas existen áreas de oportunidad que no se retoman por miedo al cambio,
MVP Business Strategy es experto en controlar la calidad y eliminar desperdicios. El proceso
de seguimiento y control que se le brindará a su empresa estará funcionando para cumplir con
los resultados que espera.
➢ El Factor Clave de la Calidad
La calidad en la empresa es consecuencia de dos factores fundamentales. La
organización de la empresa en sentido amplio, es decir, la tecnología, los medios de
producción, las instalaciones, los métodos de trabajo o los sistemas de información. Y
los recursos humanos, es decir, las personas de la organización.
De estos dos factores, el primero, la organización, es relativamente fácil de optimizar,
pues en muchas ocasiones basta con tener los recursos financieros para adquirir una
determinada tecnología o establecer, a través de expertos, los mejores sistemas de
trabajo para tener unos medios óptimos y conseguir excelentes resultados de calidad.
El segundo factor, los recursos humanos, es más complejo de gestionar, por la propia
complejidad de la naturaleza humana. Sin embargo, es el factor clave para la calidad.
➢ Los recursos humanos
Los recursos humanos son los que hacen funcionar las tecnologías y los medios de
producción, y sin ellos, los mejores y más modernos sistemas de trabajo son
absolutamente inoperantes. Incluso podemos afirmar que medios de producción
mediocres pueden dar excelentes resultados de calidad, si son utilizados por personas
ilusionadas y motivadas.
Evidentemente, la importancia de los recursos humanos es mayor cuanto más dependa
la operatividad de la empresa de la aplicación del factor humano.
Por ejemplo, en una planta de producción de gases obtenidos del aire totalmente
automatizada, en la que un solo operario realiza únicamente labores de control y
vigilancia, la calidad del producto obtenido está muy poco influida por el factor
humano. Sin embargo, éste es un caso excepcional y, por lo general, la participación de
las personas en la operatividad de la empresa es muy elevada, especialmente en las
empresas de servicios, como puede ser un colegio, en el que la calidad está directamente
relacionada con las personas que trabajan en la empresa.
Así pues, los recursos humanos son el factor más importante de la calidad de la empresa,
y los elementos que hacen de éstos un factor positivo para la calidad son esencialmente
dos:
✓ La formación y la capacitación de las personas para realizar su trabajo.
✓ La motivación y la implicación de las personas en la calidad en la empresa y la
ilusión y el gusto por el trabajo bien hecho.
Las Necesidades De Los Clientes
“La organización debe preocuparse por realizar un análisis previo que le permita entender a
sus clientes, conocer sus necesidades y exigencias para, de esta forma, evaluar si sus productos
y servicios satisfacen dichas necesidades.”
“Si queremos o necesitamos diferenciarnos de la competencia, tenemos que comenzar a
descubrir cuáles son las necesidades reales de un cliente.”
Para satisfacer las necesidades de sus clientes, las organizaciones deben:
• Determinar quiénes son sus clientes.
• Precisar cuáles son los factores de éxito que les permitan responder a las
necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes.
• Establecer procesos efectivos que les permitan generar productos y servicios
acordes con las necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes.
• Enfocar sus esfuerzos en mejorar sus procesos y desarrollar métodos y evaluarlos.
• Ser conscientes de que hay necesidades de orden mayor, o secundarias que el
individuo tiene y que deben satisfacerse.
Las fases de la atención al cliente:
• Acogida: se acoge al cliente en la empresa. Algunos aspectos a tener en cuenta:
• Seguimiento: se trata del tiempo que tiene que esperar el cliente hasta ser atendido.
Los aspectos a tener en cuenta son:
• Gestión: en esta fase atendemos las necesidades del cliente. Es importante escuchar
con cuidado al cliente y ofrecerle un trato personalizado.
• Despedida: una vez resueltas todas las dudas del cliente y satisfechas sus
necesidades, se concluirá la atención al cliente con una educada despedida.
La gestión de quejas y reclamaciones es fundamental para una buena atención al cliente, ya sea
de forma presencial u online. En lugar de dejar clientes enfadados e insatisfechos, debemos
considerar la queja o reclamación como una segunda oportunidad que nos ofrece el cliente para
volver a impresionarlo y ofrecerle el trato que se merece. Son una oportunidad para:
• Conocer la opinión del cliente: existen clientes que nunca se quejan y, cuando
deciden hacerlo, hay que saber aprovecharlo para conocer en qué estamos fallando
y qué debemos cambiar.
• Reforzar la relación con el cliente: es una oportunidad para que el cliente se sienta
escuchado y le mostremos nuestro interés en atenderlo. Tenemos la oportunidad de
satisfacer sus necesidades e ir más allá de sus expectativas.
Para gestionar de forma adecuada una queja o reclamación, lo primero que debemos hacer es
distinguir entre la causa de la queja y de la insatisfacción, pues pueden ser dos cosas distintas.
No solo se trata de ver el motivo de la queja, sino buscar la necesidad emocional insatisfecha
del cliente y tratar de resolver ambas, si están a nuestro alcance. No se deben perder los nervios
y hay que pensar muy bien lo que se dice y cómo se dice para atender ambas necesidades.
Las fases de la gestión de quejas y reclamaciones son:
1. Identificación del conflicto: debemos dejar que el cliente se exprese y diga todo lo que
piensa, intentado calmarle mediante la escucha activa a la vez que procuramos obtener
toda la información posible e identificar la causa de la insatisfacción.
2. Confirmar y contrastar información: consiste en confirmar que realmente ha existido
una causa de insatisfacción, para lo que se necesita una adecuada comunicación entre
los diferentes departamentos implicados.
3. Preparar la respuesta que se le va a dar al cliente: debemos insistir y hacer valer las
ventajas que tiene el producto o servicio y no resaltar el fallo para que el cliente mejore
su opinión del mismo.
4. Responder al cliente: si es posible ofrecerle ya la solución, debemos hacerlo con
empatía, paciencia y capacidad de negociación. En caso contrario, debemos indicarle
el plazo de la posible solución.
5. Acuerdo: si el cliente acepta la solución, habremos solucionado la queja o reclamación.
6. Revisión: debemos comprobar que se ha cumplido con lo acordado con el cliente
Conocer al cliente y escucharle es fundamental en cualquier estrategia empresarial. Las redes
sociales pueden ayudarnos a comprender a nuestro cliente potencial para diseñar productos y
servicios que se adapten a sus necesidades.
Cliente Interno
El cliente interno es aquel que forma parte de la empresa, ya sea como empleado o como
proveedor y que no por estar en ella, deja de requerir de la presentación del servicio por
parte de los demás empleados. (Vertice 2008)
Los clientes internos de una empresa son los miembros de la propia empresa. Están
vinculados a esta por una relación de trabajo.
La organización debe procurar afianzar ciertos principios entre sus empleados, entre otros:
• Estimular la obtención de resultados.
• Inculcar una cultura empresarial basada en la calidad y en la ética.
• Hacerles partícipes del desarrollo y logros de la empresa.
Se pueden dividir en diferentes tipologías:
• Ejecutivo: Es aquella persona que conserva una relación más cercana con los
externos, sabiendo lo que quieren en todo momento.
• Comercial: Aquellos que tienen una relación directa con los diferentes
departamentos de una empresa, por lo que mantiene una visión clara de lo que el
cliente externo necesita.
• Operativo: Se limita a elaborar el producto cuyos parámetros nacen de los
anteriores tipos de cliente interno.
Cliente Externo
Los individuos u organizaciones que reciben los productos o los servicios de una empresa,
o que se relacionan profesionalmente con ella, son sus clientes externos. (Vértice 2009)
Existen diversos grupos de clientes externos:
• Clientes propiamente dichos. Es el grupo que adquiere el producto de la empresa. La
organización dirige sus esfuerzos a suplir y satisfacer las necesidades de estos clientes.
Sus compras pueden ser habituales, esporádicas o iniciales.
• Proveedores. Venden a la empresa productos y servicios para que esta produzca y
desarrolle su actividad empresarial. La relación entre la empresa y los proveedores debe
ser sana y cordial.
• Entorno social. Está formado por la sociedad en general, las empresas del entorno, los
medios de comunicación y los organismos públicos. La empresa desarrollará con cada
grupo las políticas de comunicación que considere más eficaces.
Se podría dividir en diferentes tipologías:
• Cliente leal: El pilar de cualquier empresa, ya que se estima que genera hasta un 50%
de los beneficios de la misma. Un fiel defensor de la marca asiduo a consumir todos
nuestros productos de forma repetida en el tiempo.
• Cliente impulsivo: Aquel cliente que, tal y como su nombre indica, se guía por
impulsos, siendo un tipo de cliente al que hay que saber guiar en todo momento.
• Cliente basado en la necesidad: Es aquel cliente que consume solo aquello que
necesita en función de un momento concreto o una carencia rutinaria.
La Calidad En Las Compras

La calidad en compras, es la capacidad de un vendedor para proveer productos y/o servicios
de acuerdo con las especificaciones requeridas. La calidad, también se puede referir a si un
bien o servicio puede servir al propósito para el que ha sido adquirido.
El departamento de compras de una empresa debe garantizar la calidad de los productos
comprados. Es el principal responsable de que los productos y/o servicios que se obtienen
cumplan con las especificaciones que la empresa necesita, y sean de la más alta calidad.
En cuanto a las especificaciones, es muy importante que el departamento de compras haga
las especificaciones necesarias en los requerimientos que se entregan al proveedor, ya
que mientras más específico es el requerimiento en cuanto a las características del material
solicitado, mayor la probabilidad de obtener el material con las características deseadas y
necesarias.
A la hora de elaborar estas especificaciones, el comprador es la persona clave para informar
a los departamentos sobre la situación actual del mercado y, en caso necesario, ayudarles a
decidir modificaciones en el diseño, flexibilizar y estandarizar las especificaciones, y/o
aplicar cambios en los métodos de fabricación. Es importante resaltar cómo, si se aplican
correctamente estos cambios, se reducirá el coste de los materiales sin deteriorar su función.
Por ello, es clave la presencia del departamento de Compras en los Comités de
eficiencia, ya que ésta permite que se consideren sus recomendaciones en las decisiones de
fabricación y prestación de servicios.
En cuanto a la calidad, si se quiere ser eficiente, esta se debe medir por se debe medir por
medio de herramientas. Unas herramientas que permitan la homologación de proveedores,
la gestión de certificados de calidad, la gestión de las incidencias, la aplicación y
seguimiento de acciones correctivas, preventivas y transversales para su cierre, y el acceso
a la evaluación de los proveedores, en los distintos parámetros evaluados desde el punto de
vista de calidad.
La Calidad En El Diseño
El diseño de productos es una actividad que no desarrollan todas las empresas. Algunas
empresas se dedican a fabricar productos que han sido diseñados por sus clientes o por otras
empresas.
Cuando una empresa diseña los productos que ella misma va a fabricar posteriormente, la
actividad del diseño no debe restringirse únicamente al producto, sino que incluirá también
el diseño de los procesos de fabricación necesarios para conseguir ese producto.
El proceso de diseño tiene las siguientes etapas:
1.- Identificación de las necesidades de los clientes.
Es la etapa más importante del proceso, ya que una interpretación incorrecta de las
necesidades de los clientes hace que todo el proceso posterior no tenga validez, pues la
empresa diseñará un producto cuyas características no son las deseadas por los clientes.
La identificación de estas necesidades puede hacerse de diferentes maneras, en función
del tipo de producto y del tipo de clientes. Para productos de gran consumo, las técnicas
más habituales son las de estudios de mercado y encuestas. En los productos industriales
se utiliza más la relación directa con el cliente, analizando conjuntamente las
características de sus procesos y de sus productos, de manera que la identificación de
sus necesidades tenga la mayor exactitud posible.
2.- Planificación del diseño.
previamente. Esta planificación incluye la definición de todos los pasos a seguir, las
personas responsables de cada actividad, los plazos previstos para cada actividad y los
controles a realizar. Esta planificación se actualiza a medida que evoluciona el diseño.
3.- Definición de los datos de partida del diseño.
Los datos de partida del diseño recogen las características que debe tener el producto
a diseñar. Estas características incluyen no sólo las necesidades de los clientes,
identificadas en la etapa anterior, sino también los posibles requisitos legales o
reglamentarios que deba cumplir el producto.
4.- Realización del diseño.
incluyendo los análisis previos necesarios, el diseño propio del producto y el diseño del
proceso de fabricación en caso necesario. En esta etapa se realizan también los controles
periódicos necesarios para asegurar que el proceso de diseño cumple los objetivos
previstos.
5.- Formalización de los datos finales del diseño.
Una vez finalizado el diseño, los datos finales del mismo se documentan y se comparan
con los datos de partida (etapa 3), para verificar que se cumplen los requisitos iniciales.
Los datos finales del diseño incluyen: características del producto, materiales a utilizar,
planos, características de almacenamiento, fases del proceso de producción, etc.
6.- Validación del diseño.
La validación del diseño consiste en comprobar que el producto se comporta de acuerdo
con los requisitos previstos. Para ello, se pueden realizar prototipos del producto,
pequeñas series de fabricación que son probadas, test de mercado, etc.
En el proceso de diseño no deben participar únicamente las personas del departamento
de ingeniería o de diseño. Es fundamental que participen representantes de diversas
áreas o departamentos de la empresa.
• Comercial. Es el departamento que está en mayor contacto con los clientes y que
puede traducir mejor sus necesidades.
• Producción. Fabricará posteriormente el producto. Debe aportar sus ideas para
que el proceso de fabricación sea lo más sencillo posible y se adecue a las
características de la empresa.
• Compras. Deberá realizar los aprovisionamientos de materias primas. Su
aportación es importante para elegir los materiales que presenten mejor relación
calidad-precio en el mercado.
• Personal. Si el producto diseñado supone un cambio tecnológico importante en
el proceso de fabricación, el departamento de personal preparará la formación
necesaria de todas aquellas personas que intervendrán posteriormente en su
producción.
• Calidad. Asegurará el cumplimiento de las necesidades de los clientes, se
adelantará a los posibles defectos que puedan surgir y asegurará la calidad del
proceso de diseño.
Calidad En La Producción
La calidad en el proceso de producción genera un incremento de la rentabilidad y es
fundamental para evitar un producto final defectuoso. Los Departamentos de Calidad
comienzan a ganar protagonismo.
Las razones por lo que se debe apostar por la calidad en los procesos de producción
• Por razones financieras: sencillamente una mala calidad resulta cara tanto a la
empresa como al cliente, y consecuentemente lleva asociada pérdida de beneficios.
• Por razones comerciales: la calidad nos ayudará a llevar mejor los factores negativos
(aumento del precio de la energía o de las materias primas, así como las exigencias
del mercado), mejorar el punto de vista del cliente en cuanto a la relación calidad /
precio y, por último, consigue mantener o mejorar la imagen de marca,
consiguiendo clientela fiel y desarrollo del mercado.
• En cuanto a las razones técnicas nos encontramos con que la calidad mejora las
prestaciones técnicas, también mejora las propiedades ligadas a su utilización
(fiabilidad, de mantenimiento y duración de vida), así como el dominio de la técnica
(mejorando y normalizando el proceso de fabricación, así como los métodos y
procedimientos de inspección).
• La calidad también influye a la hora de mejorar las relaciones externas que se
mantengan con clientes industriales, con asociaciones de consumidores, con
poderes públicos y con asociaciones ecológicas.
• Por último, la implantación de la calidad mejora el ambiente interno de la
organización. La mayor premisa a seguir es la satisfacción por el trabajo bien hecho.
En definitiva, una calidad en los procesos de producción más alta genera ventajas a la
organización como un menor despilfarro, menos repeticiones, menos rechazos, menos
reclamaciones y menos devoluciones, lo que se traduce en costes más bajos y en una
productividad más alta.
Las Personas
Como ya hemos indicado otras veces no se puede conseguir calidad en la empresa, si no hay
calidad en las relaciones del equipo humano que la integra. Podríamos decir que este es el
factor clave y fundamental.
Figura. Las personas son el factor más importante para conseguir la calidad en la
empresa.
Dado que hablamos de personas, este es el factor más complejo y variable, por lo que la
dirección siempre deberá tener en cuenta lo que los empleados saben, piensan, Sienten,
necesitan y creen. Aquí se podría decir que “las personas son lo primero”.
Los objetivos de mejora exigen a todos los integrantes de la empresa un esfuerzo para que
hagan más de lo que ellos creen que son capaces. Se trata de que las metas que parecen
imposibles se conviertan en posibles gracias al apoyo de toda la organización.
En algunas investigaciones se ha llegado a comprobar que en empresas de servicios donde
se ha obtenido un crecimiento del 10% de la satisfacción de empleados gracias al fuerte
compromiso de la dirección, se ha conseguido un aumento del 4% de la satisfacción de los
clientes, lo que ha repercutido en un aumento del 25% en el volumen de ventas.
Aparte de una remuneración adecuada, las personas
necesitan poder demostrar sus aptitudes y habilidades,
crecer profesionalmente y sentirse valoradas y
reconocidas por el resultado de sus esfuerzos.
La clave de todo esto es considerar a las personas como
tales, en lugar de considerarlas como medios, recursos o
herramientas de trabajo, fomentando su participación en
todas las actividades de la empresa, motivándolas,
formándolas continuamente, facultándolas para asumir
responsabilidades, y aprovechando su creatividad y
capacidad de innovación.
Figura 2. Cuando as personas que integran una organización están satisfechas, se

comprometen con los clientes, lo que se traduce en beneficio y crecimiento para la
empresa.
Figura 3. Aspectos que deben tenerse en cuenta para aprovechar todo el potencial de las
personas.
a) Fomento de la participación
Una de las claves para fomentar la participación de las personas en una organización es
el impulso de los círculos de calidad y los equipos de trabajo.
✓ Círculos de calidad
Los círculos de calidad están formados por pequeños grupos de empleados (5 a
10 personas), pertenecientes a una misma área de trabajo, que se reúnen a
intervalos fijos y de forma voluntaria con el objetivo de identificar, analizar y
proponer soluciones y sugerencias a la dirección de la empresa a problemas
relacionados con sus labores cotidianas.
Las buenas ideas se premian y todas las ideas de mejoras son tenidas en cuenta
por el programa de sugerencia abierto a todos los trabajadores. Gran cantidad de
pequeños problemas que se detectan día a día en los procesos acaban
resolviéndose gracias al espíritu de mejora continua y a la colaboración de todos
los empleados en este programa.
✓ Equipos de trabajo autónomos
En la actualidad se tiende a organizar equipos de trabajo autónomos, en los que
la dirección delega actividades de supervisión administrativa de su propio
trabajo. A diferencia de los círculos de calidad, cuando se presentan problemas
u oportunidades de mejora, los equipos de trabajo autónomos implantan las
soluciones sin la total supervisión de la dirección. Trabajan por objetivos que se
fijan en conjunto con la dirección. Se podría decir que actúan como si fuesen
mini compañías dentro de la organización.
Así, por ejemplo, en una empresa puede existir una mini compañía de taller en
la que los mismos operarios miden la producción obtenida por hora, proponen
mejoras a la producción y establecen el sistema para alcanzar los objetivos.
Figura 4. Impulsar los equipos de trabajo es una de las claves para fomentar la
participación de los empleados.
b) Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
Según la definición de la norma ISO 9000:2015, una parte interesada es una persona u
organización que puede afectar, verse afectada o percibirse como afectada por una
decisión o actividad que sea relevante para el sistema de gestión de la calidad.
Cuando hablamos de partes interesadas nos estamos refiriendo a clientes, usuarios,
socios, personas de la organización, proveedores externos, sindicatos, gobiernos,
etcétera.
En la norma ISO 9001:2015 se hace referencia a este concepto en el apartado 4.2, que
nos indica que la organización debe determinar
a) Las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de calidad.
b) Los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el sistema de gestión
de calidad.
Las partes interesadas podrían ser internas y externas (Tabla 1):
La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la Información sobre estas

partes interesadas y sus requisitos pertinentes.
Tanto las partes interesadas como sus requisitos van cambiando con el tiempo, por lo
que son objeto de revisión periódica, por ejemplo, en la revisión por la dirección.
Bibliografía
Vértice. (2009). Atención eficaz de quejas y reclamaciones. España: Vértice.
Vertice. (2008). La calidad en el servicio al cliente. España: Vértice.
Alcade San Miguel, Pablo. (2010). Calidad. Madrid, España: Ediciones Paraninfo.
Linkografía
https://www.mvp.com.mx/Factores_clave_para_lograr_la_calidad_total_en_la_empresa.html
https://www.aulafacil.com/cursos/organizacion/calidad-en-la-empresa-y-organizaciones/la-calidad-
en-las-compras-l20141
https://buljanandpartners.com/blog/diferencias-cliente-interno-cliente-
externo/#:~:text=El%20cliente%20interno%20es%20todo,que%20contrata%20el%20producto%20fi
nal.&text=Clientes%20diferentes%20que%20pertenecen%20a,tantas%20perspectivas%20como%20
personas%20satisfechas.
https://www.edebe.com/ciclosformativos/zona-publica/UT09_830030_LA_CEyAC_CAS.pdf
https://blogs.x.uoc.edu/calidad-iso/la-calidad-en-los-procesos-de-produccion/
https://www.aulafacil.com/cursos/organizacion/calidad-en-la-empresa-y-organizaciones/la-calidad-
en-el-diseno-el-proceso-de-diseno-y-sus-participantes-
l20136#:~:text=Cuando%20una%20empresa%20dise%C3%B1a%20los,necesarios%20para%20conseg
uir%20ese%20producto.
https://begonagonzalezelejabarrieta.wordpress.com/2014/03/14/la-calidad-en-las-compras-2/
https://www.ceupe.com/blog/necesidades-de-los-clientes.html
UNIVERSIDAD
NACIONAL
“PEDRO RUIZ GALLO”
NORMALIZACIÓN Y CALIDAD
DOCENTE:
Ing. Segundo José Castillo Zumarán
TEMA:
Factores Claves de la Calidad
INTEGRANTES:
✓ Gayoso Rojas, Ynés
✓ Palacios Gamarra, Giancarlo
CICLO ACADÉMICO:
2020 – II VIRTUAL
Lambayeque, 23 de marzo de 2021

• Compromiso de la alta administración. Ello implica destinar todos

los recursos que sean necesarios para hacer factible la calidad.
• Trabajo en equipo. Se necesita crear compromiso y participación de

las personas que están más cerca de los problemas.
• Medición de la calidad. El sistema y medios a utilizar deben cumplir

con niveles de exactitud y precisión.
• Corrección de problemas. Implica llegar a las diversas causa-raíz de

los todos inconvenientes a efecto de superarlos.
• Objetivos de mejoramiento. Mejorar la calidad es disminuir los

desperdicios, generar mayores ventas e incrementar la rentabilidad.
• Necesidades de los clientes. Es factible cuando se toma en cuenta lo

que el cliente entiende por calidad de un determinado producto o
servicio.
• Políticas de calidad. Las mismas hacen a la mejor gestión de la

empresa en su búsqueda de la excelencia.
• Reconocer los factores del comportamiento

organizacional. Reconocer a tiempo los factores psicológicos,
sociológicos, políticos, antropológicos y psicosociales a los cuales
están expuestas las relaciones y comportamientos humanos son claves
para lograr la calidad total.
Las necesidades del Cliente
Para poder ofrecer un producto de calidad es muy importante que este
diseñado y pensado según las expectativas del cliente actual y que posea la
última tecnología. Además, debe ser fabricado en sistemas de producción de
alta tecnología y ser comercializados por personas que conocen y den
confianza a los clientes.
El departamento de Marketing se encarga de estudiar con detalle las

necesidades de los clientes, para después convertirlas en especificaciones
técnicas. El departamento de diseño y de producción colabora en esta tarea
desarrollando productos que realmente coincidan con lo que los clientes
desean.
Una empresa excelente existe para satisfacer las necesidades del cliente. Por
tanto, sus líderes y sus empleados se deben dejar guiar por lo que el cliente
diga, piense o haga.
Cuando una empresa no puede satisfacer a sus clientes de forma continua y

tiene que estar prestando servicios extraordinarios en la posventa para
mantenerlos, como, por ejemplo, reparación de productos defectuosos,
compensaciones por fallos en los servicios, etc., el éxito de esa empresa se
debilita.
Al contrario, una empresa excelente sabrá anticiparse a las necesidades de sus

clientes, ofreciéndoles detalles no esperados (extras) en los productos o
servicios que le proporciona un verdadero deleite.
Para satisfacer la necesidad de los clientes es necesario:

o Conocer exactamente que hay que hacer para conseguirlo
o Preguntar al cliente si está satisfecho
o Ajustar los procesos de la organización para conseguir satisfacer a los
clientes continuamente
o Superar las expectativas del cliente
o Estar al tanto de que una vez superadas las expectativas del cliente,
éstas continúan aumentando.
o Estar tan cerca del cliente como sea posible para no perder la sintonía.
o Realizar encuestas de clientes de la forma más frecuente posible.
Para conocer las necesidades de los clientes podemos utilizar técnicas como:
o Entrevistas
o Sesiones de grupo foro (grupos de clientes con características similares)
o Encuestas de satisfacción de los clientes (telefónica o visitándolos)
o Observaciones del cliente cuando usa el producto
o Observaciones recibidas del personal de servicio de atención al cliente
o Estudios de mercado
o Análisis de competencias
o Análisis de reglamentación, quejas y sugerencias
El Cliente Interno y el Cliente Externo
Si realizamos la pregunta siguiente:

¿A quién considera usted como un cliente?
Casi la totalidad de los consultados responderá con seguridad

“El que compra nuestro producto”.
Sin embargo, pueden existir muchos tipos de clientes. Antes de que un

producto llegue hasta el cliente final puede discurrir por diferentes empresas.
Cada una de estas empresas recibe el producto y le añade un cierto valor.
Los productos, a su vez, también discurren por diferentes departamentos y

empleados antes de llegar al cliente externo. Aquí aparece la figura del cliente
interno. Cada empleado de la empresa es un proveedor interno y es un cliente
interno de una cadena de personas que forman un equipo con el objetivo de
proporcionar un producto o servicio que satisfaga las necesidades del cliente
externo.
Por ello, es de vital importancia que el proveedor interno identifique y

satisfaga las necesidades de su cliente, de igual modo que la organización lo
hace con los clientes externos.
Estas necesidades pueden identificarse empleando diferentes técnicas tales

como:
▪ estudios de grupos
▪ encuestas
▪ entrevistas con los clientes internos
▪ buzón de sugerencias
Calidad en las Compras, Diseño y Producción
Calidad en las Compras

No se puede hablar de calidad de un producto si para ello no se tiene en cuenta
la materia prima y todo lo que la empresa necesite comprar del exterior para
realizarlo.
La función del departamento de compras comprende todas las operaciones

necesarias para administrarse materiales, abastecimientos y servicios para la
organización.
Durante mucho tiempo la mentalidad que tenían muchas empresas hacia los
clientes consistía en entregar un producto más o menos conforme con la idea
de “nosotros no somos responsables, ha sido un problema con el proveedor”.
“Si aparece un problema que se las arregle el cliente”.
En este esquema la relación entre cliente y proveedor se limita a la

negociación de los precios, siendo la meta del proveedor vender los productos
al mayor precio posible, mientras que el cliente busca pagar el precio minino,
aunque esto último pueda causar la quiebra del proveedor.
En esta relación tanto el cliente como el proveedor buscan una recompensa

rápida y se centran en el beneficio a corto plazo.
Al contrario, los proveedores fiables que pueden entregar lo que se necesita

en la cantidad exacta, en el tiempo preciso y en el total acuerdo en las
especificaciones constituyen un factor clave en la gestión eficiente de la
calidad.
a) Calidad concertada
Hoy en día, las empresas que aplican los conceptos de calidad total
establecen asociaciones con los clientes en las que las relaciones de
cliente proveedor funcionan como si realmente fuesen una sola
compañía en las áreas que previamente se han acordado.
Estas empresas se ayudan para mejorar sus procesos de trabajo y

comparten los éxitos y fracasos de su acción empresarial. Su meta
conjunta se centra únicamente en dar satisfacción al cliente final.
Estas alianzas están consiguiendo éxitos asombrosos gracias a la
combinación de sus éxitos y recursos.
b) Selección de Proveedores
Para la actividad de selección de proveedores es conveniente tener en
cuenta:
• Reputación general del proveedor

• condiciones financieras
• flexibilidad del suministrador para adaptarse a las necesidades de la
empresa
• Experiencia con el suministrador en situaciones análogas
• Servicio técnico ofrecido
• Confianza con el proveedor
• comodidad en el suministro del pedido
• Precio
• Confianza en la fecha o plazo de la empresa ofrecida
• Servicio postventa
c) Homologación de Proveedores
La homologación de proveedores es una práctica cada vez más
extendida entre las empresas. Muchas organizaciones y grandes
empresas no seleccionan a ningún proveedor que no esté homologado.
El proceso de homologación puede estar basado en:
Exigencias de Certificados, como por ejemplo el registro de empresa

UNE- EN ISO 9001, productos certificados, etc., realizados por
entidades autorizadas de certificación.
Realización de Auditorías al proveedor por parte de una empresa

auditora, en este caso el cliente prepara un cuestionario de evaluación a
su medida y selecciona al proveedor en función de sus respuestas y de
la inspección realizada por el auditor.
Realización de cuestionarios a los proveedores: en este caso se
prescinde de la auditoria y únicamente se exige al proveedor que rellene
un cuestionario de evaluación.
d) Verificación de productos comprados

El departamento de compras al recibir la mercancía debe asegurarse de
que el producto comprado cumple los requisitos de compra
especificados, para ello se puede optar por diferentes enfoques:
• Inspección de llegada de toda mercancía

• Inspección de llegada de pequeños lotes utilizando técnicas
estadísticas
• Verificación de los productos en las instalaciones del proveedor
• Certificación de proveedores que eviten las inspecciones o
comprobaciones
• una combinación de algunos de estos u otros enfoques
Calidad de Diseño
Si observamos, por ejemplo, una sartén notaremos que el mango se amolda
perfectamente a la palma de nuestra mano y que además no nos quemamos al
agarrarla, podremos ver un orifico al final de dicho mango que hace que esto
sea posible, lo más sorprendente aun es que al cocinar no se pegan los
alimentos. Todo gracias a un cuidadoso diseño.
La calidad de diseño de un producto o servicio se basa fundamentalmente en

la capacidad de la organización para adecuarse totalmente a las
especificaciones que los clientes demandan para su satisfacción.
La función del departamento diseño es averiguar que producto y/o servicio

producir y cómo hacerlo, así como determinar que materiales serán necesarios
para realizarlos.
Antes de comenzar es muy importante una planificación exhaustiva del diseño

del desarrollo del producto, identificando con claridad las diferentes etapas y
asignando las responsabilidades que sean precisas. Es de vital importancia
documentar y registrar adecuadamente todo lo que se hace, de forma que
pueda ser evaluado por personas distintas al que ejecutó el diseño original.
También se ha de comprobar el resultado del diseño antes de comenzar su
producción y comercialización a gran escala.
Calidad en la Producción
Una vez diseñado el producto o servicio, se pasa a la fase de producción. Para
el caso de un producto estaremos hablando de fabricación y en el de un
servicio de la dotación de medios y recursos para promocionarlo.
El objetivo fundamental de la calidad en la producción es asegurarse de que

el producto o servicio es proporcionado al cliente sin defectos, y según las
especificaciones del diseño original.
Los elementos más importantes que participan y que pueden influir en la

calidad de producción son:
❖ Diseño: el diseño no solo debe contemplar todos los requisitos técnicos

necesarios para la producción sino también tener en cuenta los medios
técnicos y humanos con que cuenta la organización para producirlos de
forma eficiente, previniendo los fallos que se pueden cometer de
procedimiento en la cadena productiva.
❖ Productos y materiales comprobados: el departamento de compras

debe asegurarse de que los productos comprados son los correctos,
entregados a tiempo y de que están debidamente identificados, por si
fuese necesario garantizar su trazabilidad.
❖ Recursos humanos: las personas que participan el proceso productivo

deben estar calificadas para la tarea que realizan. Recicladas
constantemente con cursos de formación y plenamente motivadas. es
muy importante que cada persona sepa muy bien cuáles son sus
responsabilidades específicas.
❖ Medios técnicos: los equipos, máquinas y herramientas deben ser los

adecuados y disponer y hacer posible, de la última tecnología. Para
asegurar la fiabilidad de estos y evitar desajustes y fallos. Es
conveniente que existan programas de mantenimiento productivo.
Las Personas
Como ya hemos indicado otras veces no se puede conseguir calidad en las
empresas si no hay calidad en las relaciones del equipo humano que la
integran. Podríamos decir que este es el factor clave y fundamental.
Dado que hablamos de personas, este es el factor más complejo y variable,
por lo que la dirección debería siempre tener en cuenta lo que los empleados
hablan, piensan, sienten, necesitan y creen. Aquí se podría decir que “Las
personas son lo primero”.
Los objetivos de mejora exigen a todos los integrantes de la empresa un
esfuerzo para que hagan más de lo que ellos creen que son capaces. Se trata
de que las metas que parecen imposibles sean posibles gracias al apoyo de
toda la organización.
En algunas investigaciones se ha llegado a comprobar que en empresas de
servicios donde se ha obtenido un incremento del 10% de la satisfacción de
empleados gracias al fuerte compromiso de la dirección, se ha conseguido un
aumento del 4% de la satisfacción de los clientes, lo que ha repercutido en un
aumento del 25% en el volumen de ventas.
A parte de una remuneración adecuada, las personas necesitan poder
demostrar sus aptitudes y habilidades, crecer profesionalmente y sentirse
valoradas y reconocidas por el resultado de sus esfuerzos. La clave de todo
esto es considerar a las personas como tales, en lugar de considerarlas como
medios, recursos o herramientas de trabajo, fomentando su participación en
todas las actividades de la empresa, motivándolas, formándolas
continuamente, facultándolas para sumir responsabilidades y aprovechando
su creatividad y capacidad de innovación.
REFERENCIAS
https://es.slideshare.net/JoseSnchezMeza/factores-clave-de-la-
calidad
https://www.aulafacil.com/cursos/organizacion/calidad-en-la-
empresa-y-organizaciones/el-factor-clave-de-la-calidad-l20213
https://www.mvp.com.mx/Factores_clave_para_lograr_la_calidad
_total_en_la_empresa.html
https://prezi.com/g4uiv3tqe7wy/factores-claves-de-la-calidad/
https://es.scribd.com/document/212210163/FACTORES-CLAVES-
PARA-LA-CALIDAD-EN-LA-ORGANIZACION
PEDRO RUIZ GALLO
FACULTAD DE INGENERÍA CIVIL, SISTEMAS Y
ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENERÍA DE SISTEMAS
Factores claves de la calidad.

ALUMNOS
Garcia Pasapera Junior
Monsalve Julon Jheimi
Rimarachin Rimarachin Eder
Sosa Purisaca Milagros
Sosa Ruiz Francisco Alexander
Torres Orozco Orlando
ASIGNATURA
Normalización y calidad
DOCENTE
Miércoles, 24 de febrero de 2021.

Contenido
Factores clave de la Calidad .......................................................................................................... 3
Necesidades del cliente ............................................................................................................. 5
1. Cliente Interno. Cliente eterno ...................................................................................... 5
2. Servicio de atención al cliente:...................................................................................... 6
3. Gestión de la insatisfacción del cliente: ........................................................................ 7
La calidad en las compras ......................................................................................................... 8
1. Calidad Concertada ....................................................................................................... 9
2. Selección de proveedores .............................................................................................. 9
3. Homologación de proveedores ...................................................................................... 9
4. Verificación de productos comprados. ........................................................................ 10
Calidad de diseño .................................................................................................................... 11
Etapas del diseño ................................................................................................................. 11
Calidad en la producción: ........................................................................................................ 15
1. Procesos: ..................................................................................................................... 15
2. Control de producción: ................................................................................................ 16
Las personas ............................................................................................................................ 19
1. Encuestas de satisfacción para empleados .................................................................. 19
2. Fomento de la participación ........................................................................................ 20
Bibliografía .................................................................................................................................. 21
Factores clave de la Calidad
Los sistemas de Gestión de la calidad basan toda su estrategia en la implantación de
una verdadera cultura de la calidad en todas las áreas de la organización. Esto solo es
posible con la implicación total de todas las personas que integran la empresa, desde la
alta dirección hasta los empleados. Los factores claves de calidad se encargan de:
• Detectar exactamente las necesidades de los posibles clientes

• Realizar un adecuado diseño en función de las necesidades
• Realizar un aprovisionamiento de materias primas con proveedores que se
corresponsabilicen con la organización.
• Organizar la producción para que los diseños se transformen en producción
sin defectos y de primera.
Para llevar a cabo el desarrollo de un producto, desde que se concibe hasta que el
cliente lo disfruta, este debe pasar habitualmente por una serie de fases conocidas como
Bucle de la Calidad. Este no tiene un principio ni fin y en el se contempla incluso hasta
su final o vida útil.
Es muy importante que todos estos elementos estén equilibrados, de tal forma
que el departamento de diseño sea capaz de captar que es lo que exactamente necesita el
cliente para que la producción pueda elaborar el producto que realmente demandan los
clientes, con la ayuda del departamento de compras y con la colaboración de todas las
personas que integran la organización. (Miguel, 2010)
Si estos elementos clave de la calidad no se coordinan y equilibran de forma

adecuada, se podría dar el caso de que diseñemos y produzcamos productos o servicios
maravillosos y de gran calidad pero que no se ajustan a las necesidades de nuestros
clientes y que, por tanto, no se van a poder comercializar de forma eficiente.
Necesidades del cliente
Una empresa excelente existe para satisfacer las necesidades del cliente por
tanto, sus líderes y sus empleados se tienen que dejar guiar por lo que el cliente
diga, piense, o haga.
Para satisfacer las necesidades del cliente es necesario:
• Conocer exactamente que hay que hacer para conseguirlo.

• Preguntar al cliente si está satisfecho
• Ajustar los procesos de la organización para conseguir satisfacer a los
clientes
• Superar las expectativas del cliente
• Estar al tanto de que, una vez superadas las expectativas del cliente, esta
continúan aumentando
• Estar tan cerca del cliente como sea posible para no perder la sintonía
• Realizar encuestas de los clientes de la forma más frecuente posible.
• Entrevistas.
• Sesiones de grupo foco
• Encuestas de satisfacción de los clientes
• Observaciones a los clientes cuando usa el producto
• Estudios de mercado
• Análisis de competencia
• Análisis de reclamaciones, quejas y sugerencias.
1. Cliente Interno. Cliente eterno

Si realizásemos la pregunta:
Casi la totalidad de los consultados respondería con seguridad:
- “El que compra nuestro producto”.

Pueden existir muchos tipos de clientes. Antes de que un producto llegue al cliente
final puede discurrir por diferentes empresas. Cada una de estas empresas recibe el
producto y le añade un cierto valor.
Los productos a su vez también discurren por diferentes departamentos y empleados

antes de llegar al cliente externo. Aquí aparece la figura del cliente interno. Cada
empleado de la empresa es un proveedor interno y es un cliente interno de una
cadena de personas que forman un equipo con el objetivo de proporcionar un
producto o servicio que satisfaga las necesidades de un cliente externo.
Estas necesidades pueden identificarse empleando diversas técnicas tales como:
- Estudios de grupos.
- Encuestas.
- Entrevistas con los clientes internos
- Buzones de sugerencia
2. Servicio de atención al cliente:

Es un servicio que se presta a los clientes con el fin de identificar de forma clara sus
necesidades cambiantes, así como para aclarar dudas o resolver problemas que
pueden surgir con el producto o servicio.
Para proporcionar con calidad un servicio de atención al cliente será importante:
- Identificar quienes son nuestros clientes:

• ¿Quiénes son nuestros clientes?
• ¿Qué necesitan?
• ¿Qué podemos darles?
- ¿Qué es lo que importa a los clientes?
• Confianza
• Agilidad
• Competencia
• Accesible
• Cortesía
• Comunicación
• Credibilidad
• Seguridad
• Comprensión
• Elemento materiales
3. Gestión de la insatisfacción del cliente:

Una de las misiones del servicio de atención al cliente es la gestión de la
satisfacción del cliente. Cuando un cliente no se siente debidamente atendido hay
que darle la posibilidad de que nos exprese su descontento, incluso animarlo a
hacerlo. De esta manera podremos conocer en todo momento su opinión sobre el
producto o servicio prestado y tener una oportunidad de mejorarlo.
La calidad en las compras
No se puede hablar de calidad en las compras sin hablar de la base, a ¿qué me
refiero? Te estarás preguntando, y la respuesta es la materia prima y todo lo que la
empresa necesite comprar del exterior para realizarlo.
La función del departamento de compras comprende todas las operaciones

necesarias para administrarse materiales, abastecimientos y servicios para la
organización.
Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor

se pueden obtener de forma externa
Selección al mejor proveedor, precio y tiempo de

entrega de estos productos y servicios.
LA CALIDAD EN
LAS COMRAS
Realiza peticiones del material necesario a los

proveedores.
Hace un seguimiento d ellos pedidos para evitar

retrasos.
Realiza la recepción de los pedidos y comprueba si son

correctos.
Se encarga del seguimiento de las facturas.
Funciones del Departamento de compras
Durante mucho tiempo la mentalidad que tenían muchas empresas hacia los
clientes consistía en entregar un producto más o menos conforme y con la idea de
“nosotros no somos responsables, ha sido un problema con el proveedor, si aparece un
problema que se las arregle el cliente”.
La relación entre el cliente y proveedor se limita a la negociación de los precios,

siendo la meta del proveedor vender sus productos al mayor precio posible. Mientras
que el cliente busca pagar el precio mínimo. Tanto el cliente como el proveedor buscan
una recompensa rápida y se centran en el beneficio a corto plazo.
Si los proveedores son fiables, pueden entregar lo que se necesita, en la cantidad
exacta, en el tiempo preciso y en total acuerdo con las especificaciones constituyen un
factor clave en la gestión eficiente de la calidad.
1. Calidad Concertada
En la actualidad, las empresas que aplican los conceptos de Calidad total
establecen asociaciones con los clientes en las que la relación entre cliente y proveedor
funciona como si realmente fuese una sola compañía. Estas empresas se ayudan a
mejorar sus procesos de trabajo y comparten los éxitos y fracasos de su acción
empresarial. La meta conjunta se centra en dar satisfacción al cliente final.
Cabe mencionar que estas alianzas están consiguiendo éxitos asombrosos gracias
a la combinación de sus conocimientos y recursos.
2. Selección de proveedores
Para esta actividad es conveniente tener en cuenta:
• Reputación general del proveedor.

• Condiciones financieras.
• Flexibilidad del suministrador para adaptarse a las necesidades de la
empresa.
• Experiencia con el suministrador en situaciones análogas.
• Servicio técnico ofrecido.
• Confianza con el proveedor.
• Comodidad en el suministro del pedido.
• Precio.
• Confianza en la fecha o plazo de entrega ofrecida.
• Servicio postventa.
3. Homologación de proveedores
La homologación de proveedores es una práctica cada vez más extendida entre
las empresas. Muchas organizaciones y grandes empresas no seleccionan a ningún
proveedor que no esté homologado. El proceso de homologación puede estar basado:
• Exigencia de certificados, como por ejemplo el registro UNE-EN ISO 9001,

productos certificados, etc. Realizados por entidades autorizados de
certificación.
• Realización de auditorías al proveedor por parte de la empresa auditora. En
este caso el cliente prepara un cuestionario de evaluación a su medida y
selecciona al proveedor en función de sus respuestas y de la inspección realizada
por el auditor.
• Realización de cuestionarios a los proveedores: en este caso se prescinde de la
auditoria y únicamente se exige al proveedor que rellene un cuestionario de
evaluación.
4. Verificación de productos comprados.

El departamento de comprar al recibir la mercancía debe asegurarse de que el
producto comprado cumple los requisitos de compra especificados. Para ello se puede
optar por diferentes enfoques:
• Inspección de llegada de toda la mercancía.

• Inspección de llegada de pequeños lotes utilizando técnicas estadísticas.
• Verificación de los productos en las instalaciones del proveedor.
• Certificación de proveedores que eviten las inspecciones o comprobaciones.
• Una combinación de alguno de estos u otros enfoques.
Calidad de diseño
Si observamos una sartén, podremos notar que el mango se amolda
perfectamente a nuestra mano, además de que no nos quemamos al agarrarlo,
podremos ver un orificio al final del mango que permite que suceda esto y aún más
que al cocinar los alimentos no se pegue. Todo gracias a un cuidado diseño.
La calidad de diseño de un producto o servicio se basa principalmente en la

capacidad de la organización para adecuarse totalmente a los requerimientos que
los clientes demandan para su satisfacción
La función del departamento de diseño es averiguar que producto y/o

servicio producir y cómo hacerlo, también determinar que materiales serán
necesarios para realizarlos.
Antes de comenzar es muy importante realizar una planificación exhaustiva

del diseño y desarrollo del producto, identificando con claridad las diferentes
etapas y asignando las responsabilidades que sean precisas. Es de vital importancia
documentos y registrar adecuadamente todo lo que se hace, de forma que pueda ser
evaluado por personas distintas al que ejecutó el diseño original, También se ha de
comprobar el resultado del diseño antes de comenzar con su producción y
comercialización a gran escala.
Etapas del diseño
El éxito de diseño depende de que estas etapas se den adecuadamente

Investigación
Las encuestas, estudios y estadísticos, observación, entrevistas nos
proporcionan información sobre las necesidades de nuestros clientes, así el cliente
puede aportar sus ideas al proceso de diseño y desarrollo.
Los ingenieros y diseñadores del departamento de I+D aportan su

conocimiento de los últimos avances tecnológicos para contribuir con ideas
innovadoras al diseño.
También será interesante estudiar los productos de la competencia con la

idea de mejorarlos partido de su diseño original.
Con la nueva filosofía de participación del equipo humano de toda la

organización también resulta interesante escuchar las ideas que aporten al diseño
tanto la alta dirección como los empleados que al final al cabo son los mejor
conocen las características de lo que hace.
Estudio de viabilidad
Se estudia si existe mercado para el nuevo producto o servicio, así como la
posible reacción que pueda tener la competencia. Además, se realiza un estudio de
viabilidad económica que nos indique si la inversión realizada puede rentabilizarse.
También es necesario comprobar si los medios técnicos de la organización son
adecuados para abordar e futura proyecto.
En la actualidad cada vez cobra más importancia el respeto al medio

ambiente para el impulso de un desarrollo sostenible, Los clientes cada vez valoran
más esta circunstancia, por lo que es importante estudiar la posible inclusión en el
producto de la marca ambiental de AENOR, la etiqueta ecológica, o la aplicación
de la norma UNE-ISO 14001 de gestión ambiental en nuestra organización.
Desarrollo preliminar
Una vez documentado y aprobado el proyecto, se concentran las
especificaciones técnicas o características que el diseño pudiera tener (de carácter
funcional, dimensional, sensorial, etc.). Con estos datos se realizan los cálculos,
planos y la documentación necesaria, para lo que nos podremos ayudar del diseño
por ordenador (CAD).
Una vez hecho realidad el diseño, este se revisa para comprobar si
realmente cumple los requisitos especificados inicialmente. Se comprueba que se
está haciendo de acuerdo con los planes identificando problemas y su posible
solución.
Existe una serie de técnicas o herramientas de la Calidad (que estudiaremos

con más profundidad en la Unidad didáctica 11) que nos pueden evitar cometer
errores en el diseño inicial, como pueden ser:
El Despliegue de la Función de Calidad (QFD) que ayuda a transformar los

deseos del cliente en especificaciones técnicas correctas.
El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMEF) que ayuda a la

identificación de los posibles fallos del diseño de un producto o de un proceso
antes de que estos ocurran, con el propósito de eliminarlos o de minimizar el riesgo
asociado a ellos.
Verificación del diseño

Una vez concluido el trabajo del diseño es importante comprobar que este
cumple realmente con la idea original es decir que satisface los requisitos
especificados. Esta de los procesos de fabricación. La idea de detectar posibles
falso tanto del nuevo producto como de su proceso de fabricación.
En la actualidad el uso de programas informáticos y realidad visual en tres

dimensiones está permitiendo comprobar cómo se comportan y qué aspecto tiene
los productos diseñados en entornos simulados. Esto facilita el trabajo de la
construcción posterior de prototipos, ya que se pueden identificar de forma rápida
los posibles fallos.
Para el caso de productos industriales, existe también la posibilidad de

construir prototipo en cuestión de horas a partir de los datos generados por una
estación de diseño asistido por ordenador(CAD). Este tipo de tecnología se conoce
por el nombre de Fabricación Rápida de Prototipos.
Validación del diseño

Podemos haber construido un prototipo y haberlo revisado tantas veces
como haya sido necesario hasta conseguir que cumplan los requisitos
especificados; pero ¿estaremos totalmente seguros de que la solución aportada
satisfará plenamente las necesidades definidas por el usuario? La única forma de
saberlo es comprobándolo.
Para ello se pueda realizar una serie de pruebas de mercado a pequeña

escala que permitan simular las condiciones reales del producto. En el caso de que
el producto sea bien aceptado, se completa la documentación del diseño y se
comienza con la fabricación a gran escala. En caso contrario, se resuelven los
problemas detectados hasta llegar al diseño final.
En las empresas de servicios un prototipo podría ser la puesta en marcha de

un solo punto en donde se pueda probar el concepto de servicio en su uso real. Se
puede modificar el servicio si es necesario, para satisfacer mejor las necesidades
del cliente. Una vez que se ha probado el prototipo con éxito, se puede terminar el
diseño definitivo y dar el servicio en franquicia y desarrollarlo a gran escala.
Calidad en la producción:
La fase de producción se inicia luego de haber diseñado el producto o servicio.
Tenemos 2 casos:
a) Para un producto: fabricación

b) Para un servicio: dotación de medios y recursos para proporcionarlos
Para (Miguel, 2010) el objetivo fundamental es: “asegurarse de que el producto

o servicio es proporcionado al cliente sin defectos, según las especificaciones del diseño
original.”
Elementos más importantes que participan y que pueden influir en la calidad de

la producción son:
a) Diseño: requisitos técnicos necesarios para la producción

b) Productos y materiales comprados: La materia prima deben ser las correctas,
entregados a tiempo y de que estén debidamente identificados.
c) Recursos humanos: El personal necesario para el proceso productivo, debe ser
personal cualificado. Cada personal debe saber cuáles son sus responsabilidades
específicas.
d) Medios técnicos: los equipos y herramientas deben ser las adecuadas, también se
debe disponer de la última tecnología. Para asegurar la fiabilidad de estos y
evitar desajustes y fallos. (Debe existir un mantenimiento)
1. Procesos:
Según (Miguel, 2010): Un proceso se define como una secuencia de tareas o
actividades interrelacionadas que tiene como fin producir un determinado resultado a
partir de unos elementos de entrada y que se vale para ello de unos ciertos recursos.
Debemos de ajustar los procesos de producción, así con esta información de
cómo se está haciendo el proceso, es posible mejorar continuamente los mismos.
Para evitar el problema que surge cuando se producen cantidades comerciales en

las empresas (genera una visión muy localizada e individual del concepto de calidad), la
empresa debe implementar la estrategia de establecer una cultura corporativa que
potencia el conocimiento de los procesos globales por parte de todos los empleados e
impulsar la idea de que todo procesos siempre es mejorable.
2. Control de producción:
Los esfuerzos que se hacen en conjunto para tener todas las precauciones en
todos los procesos de producción, para conseguir productos sin defectos, no evitan que
los procesos se vuelvan inestables, dando lugar a fallos y en los peores casos que los
productos terminados no sean como los esperados.
Según (Miguel, 2010): la misión del control será detectar cuanto antes estos
fallos, subsanarlos y poner los medios necesarios para que no vuelvan a ocurrir, es
decir, que trata de reajustar rápidamente un proceso inestable para convertirlo en
estable.
Ahora hay que planificar que se hace con los productos no conformes: (hay que
reducir al máximo la posibilidad que estos productos no conformes lleguen a manos del
cliente)
La única forma de asegurarnos de que todo funciona según lo previsto es
comprobándolo, tarea que vamos a llamar inspección, medición o ensayo. Para llevar
esta acción en las condiciones óptimas tendremos en cuenta los siguientes aspectos:
• Es mejor opción realizar un control de cada uno de los procesos que una
inspección final
• Identificar que procesos y procedimientos hay que controlar y cómo hacerlo
• Definir que parámetros hay que controlar en cada procesos y fijar cuales son los
limites admisibles de aceptación y rechazo.
• Establecer cuantos ensayos e inspecciones son necesarias para el control de
procesos.
• Concretar que equipos de medidas son necesarios para realizar las
comprobaciones y donde hay que situarlos
• Conocer quiénes son los responsables de realizar las inspecciones
• Llevar un registro documental de los resultados de los controles
• Realizar un plan de mantenimiento y calibración de los equipos y ensayos
Para los productos se puede seguir unos indicadores para comparar el grado de
calidad de los mismos:
• Dimensiones
• Calidad de acabado
• Tolerancias de fabricación
• Capacidad de los procesos
• Tiempos de ejecución de procesos
• Porcentaje de defectos encontrados por unidad de tiempo
• Porcentaje de defectos por muestra
• Tiempo medio entre fallos
Para el caso de los servicios:
• Tiempo de espera en el servicio previsto

• Atención adecuada
• Cortesía adecuada
• Comunicación adecuada
Para saber cuántas muestras analizar en el caso de productos, lo más viable es
utilizar herramientas estadísticas para conocer la calidad de una producción, como el
control estadístico de proceso (SPC). Para ello se considera una muestra y mediante
técnicas estadísticas determinamos si la calidad está dentro de unos márgenes
aceptables. En caso contrario se hará un reajuste en el proceso.
Las personas
Como se ha indicado antes no se puede conseguir calidad en la empresa si no
hay calidad en las relaciones del equipo humano que la integra. Se podría decir que este
es el factor clave y fundamental.
• Las personas son el factor más complejo y variable, por lo que la dirección
siempre deberá tener en cuenta lo que los empleados saben, piensan, sienten,
necesitan y creen.
• Los objetivos de mejora exigen a todos los integrantes de la empresa un
esfuerzo para que hagan más de lo que ellos creen que son capaces. Se trata
de que las metas que parecen imposibles se conviertan en posibles gracias al
apoyo de toda la organización.
• En algunas investigaciones se ha llegado a comprobar que en empresas de
servicios donde se ha obtenido un crecimiento del 10% de la satisfacción de
empleados gracias al fuerte compromiso de la dirección, se ha conseguido un
aumento del 4% de la satisfacción de los clientes, lo que ha repercutido en
un aumento del 25% en el volumen de ventas.
• Aparte de una remuneración adecuada, las personas necesitan poder
demostrar sus aptitudes y habilidades, crecer profesionalmente y sentirse
valoradas y reconocidas por el resultado de sus esfuerzos.
• La clave de todo esto es considerar a las personas como tales, en lugar de
como medios, recursos o herramientas de trabajo, fomentando su
participación en todas las actividades de la empresa, motivándolas,
formándolas continuamente, facultándolas para asumir responsabilidades y
aprovechando su creatividad y capacidad de innovación.
1. Encuestas de satisfacción para empleados

Una forma de asegurar que los empleados se encuentren debidamente atendidos
como clientes internos es realizar encuestas de satisfacción. Estas encuestas se pueden
realizar una vez al año y tratan de recoger información respecto a los puntos fuertes y
débiles del entorno de trabajo en el que se desenvuelven los trabajadores.
Las preguntas pueden ser las siguientes:
• ¿Puedo decir a mi jefe lo que pienso?

• ¿Mi jefe me informa correctamente?
• ¿Tengo suficiente libertad para hacer mi trabajo?
• En mi trabajo aplicamos las normas de seguridad, etc.
Una vez recogida la información se analizan los resultados y se propone una

serie de medidas que hagan posible la solución de los problemas detectados. Este
procedimiento asegura una buena relación entre todos los integrantes de la empresa, y
da como resultado un espíritu emprendedor y renovado.
2. Fomento de la participación
Una de las claves para fomentar la participación de las personas en una
organización es el impulso de equipos de trabajo y los círculos de calidad.
Círculos de calidad:
• Están formados por pequeños grupos de empleados (5 a 10 personas),

pertenecientes a una misma área de trabajo.
• Se reúnen a intervalos fijos y de forma voluntaria con el objetivo de identificar,
analizar y proponer soluciones y sugerencias a la dirección de la empresa a
problemas relacionados con sus labores cotidianas.
• Las buenas ideas se premian y todas las ideas de mejoras son tenidas en cuenta
por el programa de sugerencia abierto a todos los trabajadores.
• La gran cantidad de pequeños problemas que se detectan día a día en los
procesos acaban resolviéndose gracias al espíritu de mejora continua y a la
colaboración de todos los empleados en este programa.
Bibliografía
Miguel, P. A. (2010). Calidad. Ibarra: Universidad Tecnica del Norte.
UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO
RUIZ GALLO
“Sistema de Gestión de Calidad”

Semana 05
ASIGNATURA
Normalización y Calidad.
DOCENTE
INTEGRANTES
-Balcazar Blas Josué Aldredo.
- Effio Chimoy Kristy Cameron.
- Güivin Ortiz Cristhian Junior.
-Ojeda Yovera Elmer Edu.
-Pantoja Gonzales Cristhian Andre.
-Saldaña Lara Axel Jesús.
Lambayeque, 23 de marzo del 2021

Contenido
Sistema de Gestión de Calidad ...................................................................................... 1
Factores Clave de la Calidad: .................................................................................... 1
Las necesidades del cliente ........................................................................................ 3
Nota: Recuperado de Alcalde, 2010. ......................................................................... 4
Cliente Interno........................................................................................................... 5
Perfil de cliente interno .......................................................................................... 5
Tipos de cliente interno .......................................................................................... 5
Cliente Externo.......................................................................................................... 6
Tipos de clientes externos ...................................................................................... 6
¿Qué es lo que importa a los clientes? .................................................................... 7
Calidad en las compras .............................................................................................. 7
Calidad de Diseño ..................................................................................................... 8
1. Etapas del Diseño ........................................................................................... 9
Calidad en la producción ......................................................................................... 11
Control de producción .......................................................................................... 11
Las personas ............................................................................................................ 13
Referencias Bibliográficas ....................................................................................... 14
Factores Clave de la Calidad:

Los Sistemas de Gestión de la Calidad basan toda su estrategia en la implantación de
una verdadera cultura de la Calidad en todas las áreas de la organización. Esto sólo es
posible con la implicación total de todas las personas que integran la empresa, desde la
alta dirección hasta los empleados. Los elementos clave de un sistema de calidad
consisten en:
• Detectar exactamente las necesidades de nuestros posibles clientes
• Realizar un adecuado diseño en función de estas necesidades
• Realizar un aprovisionamiento de materias primas con proveedores que se

corresponsabilicen con la organización
• Organizar la producción para que los diseños se transformen en productos sin

defectos a la primera.
Todo esto con la colaboración de un equipo humano fuertemente motivado,

responsable, bien formado y que participa de forma activa en todas las áreas de la
organización.
Para poder llevar a cabo el desarrollo de un producto, desde que se concibe hasta que
el cliente lo disfruta, este pasa habitualmente por una serie de fases conocidas como Bucle
de la Calidad. Este no tiene ni el principio ni fin y en él se contempla incluso hasta su
final o vida útil.
Fig.1. Factores claves de la calidad.
1
Fuente: Alcalde San Miguel, 2010.

Para conseguir que todo este Bucle de la Calidad funcione adecuadamente habrá que
actuar con la Calidad en todos los niveles de la organización, entre los cuales podemos
distinguir:
• Necesidades del cliente
• Calidad de las compras
• Calidad en el diseño
• Calidad en la producción
• Las personas
John Ruskin afirmó:
“La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo de la

inteligencia”
Según Alcalde (2010):
A lo que se refiere el escritor es que, el proceso de la calidad la convierte en lo que es,

es necesario seguir todo un proceso el cual se detalla en una empresa y este es implantado
como una estrategia gracias a la inteligencia y el esfuerzo de los encargados de la calidad
y aplicación de los sistemas.
Es muy importante que todos estos elementos estén equilibrados, de tal forma que el
departamento de diseño sea capaz de captar que es lo que realmente demandan los
clientes, con la ayuda del departamento de compras y con la colaboración de todas las
personas que integran la organización.
Si estos elementos clave de la Calidad no se coordinan y equilibran de forma adecuada,

se podría dar el caso de que diseñemos y produzcamos productos o servicios maravillosos
y de gran calidad pero que no se ajusten a las necesidades de nuestros clientes, y que por
tanto no se van a poder comercializar de forma adecuada. “Lo importante es satisfacer las
necesidades del cliente, por muy extrañas que nos puedan parecer” (p. 46).
2
Fig.2. Calidad.
Fuente: Alcalde San Miguel, 2010.
Las necesidades del cliente

Para poder ofrecer un producto de calidad es muy importante que este diseñado y
pensado según las expectativas del cliente actual y que posea la última tecnología.
Además, debe ser fabricado en sistemas de producción de alta tecnología y ser
comercializado por personas que conecten y den confianza a los clientes.
El departamento de marketing se encarga de estudiar con detalle las necesidades de los

clientes, para después convertirlas en especificaciones técnicas. El departamento de
diseño y de producción colabora en esta tarea desarrollando productos que realmente
coincidan con lo que los clientes desean.
Una empresa excelente existe para satisfacer las necesidades del cliente. Por tanto, sus
líderes y sus empleados se tienen que dejar guiar por lo que el cliente diga, piense o haga.
Se podría decir que:
“Los clientes sin muy similares a una valiosa porcelana china, nunca se la puede dejar
caer.”
Cuando una empresa no puede satisfacer a sus clientes de forma continua y tiene que
estar prestando servicios extraordinarios en la postventa para mantenerlos, como, por
3
ejemplo, reparación de productos defectuosos, compensaciones por fallos en los

servicios, etc. El éxito de esa empresa se debilita.
Al contrario, una empresa excelente sabrá anticiparse a las necesidades de sus clientes
ofreciéndoles detalles no esperados (extras) en los productos o servicios que les
proporcionaran un verdadero deleite.
Fig. 3. Grado de satisfacción del cliente en función de sus expectativas y el producto

o servicio recibido.
Nota: Recuperado de Alcalde, 2010.

Para satisfacer las exigencias de los clientes, es necesario:
 Conocer exactamente qué hay que hacer para conseguirlo.

 Preguntar al cliente si está satisfecho.
 Ajustar los procesos de la organización para conseguir satisfacer a los clientes
continuamente.
 Superar las expectativas del cliente.
 Estar al tanto de que, una vez superadas las expectativas del cliente, estas
continúan aumentando.
 Estar tan cerca del cliente como sea posible para no perder la sintonía.
 Realizar encuestas de clientes de la forma más frecuente posible.
 Entrevistas.
 Sesiones de Grupo Foco (grupos de clientes con características similares).
 Encuestas de satisfacción de los clientes (telefónicas o visitándolos).
 Observaciones del cliente cuando usa el producto.
 Observaciones recibidas del personal de servicio de atención al cliente.
4
 Estudios de mercado.
 Análisis de competencia.
 Análisis de reclamaciones.
Cliente Interno
El cliente interno se puede definir como la persona que labora en una organización y
quien al igual que los clientes externos, tienen necesidades y expectativas por satisfacer
en el interior de la compañía, y que interviene en procesos generadores de resultados
(productos y servicios), ya sea para clientes finales o para otros colaboradores. (Reyes,
pag. 12)
Perfil de cliente interno

Según Reyes (2018):
 Alto nivel de exigencia en términos de condiciones y calidad del servicio.
 Realza la exigencia en sus derechos valiéndose de recursos que establecen las
leyes y los reglamentos internos.
 Evalúa constantemente el servicio que recibe.
En conclusión, es un cliente demandante y exigente, razón por la cual se hace necesario
conocer sus necesidades y sus comportamientos con el fin de emprender acciones para un
alto nivel de satisfacción.
Tipos de cliente interno

 Ejecutivos. Tienen una relación más cercana con los clientes externos. Ellos dicen
cuál es el producto o servicio a ofrecer y a qué mercado va dirigido.
 Comercial. Tienen una relación directa con diferentes grupos de trabajadores, lo
que hace que tengan una visión clara de la calidad.
 Operativo. Se encargan de la elaboración de los productos.
El cliente interno debe proporcionar información importante que surja de su trato con
el cliente externo como de los productos, con el fin de mejorar su trabajo. También, debe
poseer una visión global de la empresa por lo que debe conocer el funcionamiento de
todas las áreas. (Ameca,2019)
5
Tabla 1.1 Factores de satisfacción del cliente interno y los roles en la satisfacción de los
mismos
Nota: Recuperada de: Martínez. (2016)

Cliente Externo
Según Morán (2017):
“Son los que se benefician y reciben el servicio del consumidor de una empresa, pero no
forman parte de la empresa que origina el producto”. (p.89)
“El cliente externo es la persona que no pertenece a la empresa y solicita satisfacer su

necesidad (bien o servicio)”. (p.94)
Tipos de clientes externos

Según Morán (2017):
6
 Clientes leales: son la base de la empresa ya que generan hasta un 50% de los
ingresos.
 Clientes especializados en descuentos: son compradores regulares de acuerdo al
grado de descuento que la empresa ofrece.
 Clientes impulsivos: se dejan llevar por sus impulsos,
 Clientes basados en las necesidades: tienen una necesidad y buscan un producto
porque realmente lo necesitan.
 Clientes errantes: no tienen alguna necesidad cuando entran al negocio, lo hacen
de manera esporádica.
¿Qué es lo que importa a los clientes?

 Confianza: Se cumplen las promesas y se consigue que las cosas salgan bien
a la primera
 Agilidad: Se responde con rapidez y se demuestra deseo de agradar.
 Competencia: Se tienen los conocimientos y la experiencia necesarios para
prestar el servicio.
 Accesible: Se es comunicativo y es fácil ponerse en contacto con quien se
necesite hablar.
 Cortesía: Se demuestra consideración y respeto hacia el cliente.
 Comunicación: se informa al cliente en un lenguaje claro y educado y se
escuchan con atención sus dudas.
 Credibilidad: El cliente percibe que puede confiar en las personas que le
atienden.
 Seguridad: El cliente se siente seguro.
 Comprensión: se realiza un esfuerzo por comprender las necesidades del
cliente y satisfacer sus deseos, se conoce a cada cliente y se le atiende de
manera individual.
 Elementos materiales: el aspecto externo de los empleados es el adecuado.
Calidad en las compras

Según Alcalde (2010, p.53):
No se puede hablar de calidad de un producto si para ellos no se tiene en cuenta la
materia prima y todo lo que la empresa necesita comprar del exterior para realizarlo.
7
La función del departamento de compras, comprende todas las operaciones necesarias

para administrase materiales, abastecimientos y servicios para la organización.
Fig. 4. Funciones del departamento de compras
Nota: Recuperado de Alcalde, 2010.
Durante mucho tiempo la mentalidad que tenían muchas empresas hacia los clientes
consistía en entregar un producto más o menos conforme y con la idea de “nosotros no
somos responsable, ha sido un problema con el proveedor, si aparece un problema que se
las arregle el cliente”
En este esquema, la relación entre cliente y proveedor se limita a la negociación de los

precios, siendo la meta del proveedor vender sus productos al mayor precio posible,
mientras que el cliente busca pagar el precio mínimo, aunque esto último pueda causar la
quiebra del proveedor.
En esta relación tanto el cliente como el proveedor buscan una recompensa rápida y se
centra en el beneficio a corto plazo.
Al contrario, los proveedores fiables que pueden entregar lo que se necesita, en la

cantidad exacta, en el tiempo preciso y en total de acuerdo con las especificaciones
constituyen un factor clave en la gestión eficiente de la calidad.
Calidad de Diseño
Si observamos, por ejemplo, una sartén notaremos que el mango se amolda
perfectamente a la palma de nuestra mano y que además no nos quemamos al agarrarla,
podremos ver un orifico al final de dicho mango que hace que esto sea posible, lo más
sorprendente aún es que al cocinar no se pegan los alimentos. Todo gracias a un cuidadoso
8
diseño. La calidad de diseño de un producto o servicio se basa fundamentalmente en la

capacidad de la organización para adecuarse totalmente a las especificaciones que los
clientes demandan para su satisfacción.
La función del departamento diseño es averiguar qué producto y/o servicio producir y
cómo hacerlo, así como determinar que materiales serán necesarios para realizarlos.
Antes de comenzar es muy importante una planificación exhaustiva del diseño del
desarrollo del producto, identificando con claridad las diferentes etapas y asignando las
responsabilidades que sean precisas. Es de vital importancia documentar y registrar
adecuadamente todo lo que se hace, de forma que pueda ser evaluado por personas
distintas al que ejecutó el diseño original. También se ha de comprobar el resultado del
diseño antes de comenzar su producción y comercialización a gran escala.
1. Etapas del Diseño

a. Investigación: las encuestas, estudios estadísticos, observaciones, entrevistas nos
proporcionan información sobre las necesidades de nuestros clientes; así el cliente puede
aportar sus ideas al proceso de diseño y desarrollo. Los ingenieros y diseñadores del
departamento de I+D aportan sus conocimientos de los últimos avances tecnológicos para
contribuir con ideas innovadoras al diseño. También será interesante estudiar los
productos de la competencia con la idea de mejorarlos partiendo de su diseño original.
Con la nueva filosofía de participación del equipo humano de toda la organización
también resulta interesante escuchar las ideas que aportan al diseño tanto la alta dirección
como los empleados, que, al fin y al cabo, son los que mejor conocen las características
de los que hacen.
b. Estudios de viabilidad: Se estudia si existe mercado para el nuevo producto o

servicio, así como la posible reacción que puede tener la competencia. además, se realiza
un estudio de viabilidad económica que nos indique si la inversión realizada puede
rentabilizarse. también es necesario comprobar si los medios técnicos de la organización
son adecuados para abordar el futuro proyecto. En la actualidad cada vez cobra más
importancia el respeto al medio ambiente para el impulso de un desarrollo sostenible. Los
clientes cada vez valoran más esta circunstancia por lo que es importante estudiar la
posible inclusión en el producto de la marca ambiental de AENOR, la etiqueta
tecnológica, con la aplicación de la norma UNE ISO 14001 de gestión ambiental en
nuestra organización.
9
c. Desarrollo preliminar: una vez documentado y aprobado el proyecto, se

concretan las especificaciones técnicas o características que el diseño pudiera tener (de
carácter funcional, dimensional, sensorial etc.). con estos datos se realizan los cálculos,
planos y la documentación necesaria para lo que nos podremos ayudar del diseño asistido
por el ordenador (CAD). Una vez hecho realidad el diseño, este se revisa si realmente
cumple los requisitos especificados inicialmente. Se comprueba que se está haciendo de
acuerdo con los planes, identificando problemas y su posible solución Existe una serie de
técnicas o herramientas de calidad que nos puede ayudar a evitar cometer errores en el
diseño inicial, como puede ser: el despliegue de la función de calidad (QFD) que ayuda a
transformar los deseos del cliente en especificaciones técnicas correctas.
d. Verificación del diseño: Una vez concluido el trabajo del diseño es importante
comprobar que este cumple con la idea original, es decir, que satisface los requisitos
especificados. esta tarea se puede llevar a cabo con la fabricación de prototipos y mediante
la simulación de los procesos de fabricación. la idea de detectar posibles fallos tanto del
nuevo producto como de su proceso de fabricación En la actualidad el uso de programas
informáticos de simulación y realidad virtual en tres dimensiones, está permitiendo
comprobar cómo se comportan y que aspectos tienen los productos diseñados en entornos
simulados. Esto facilita el trabajo de la construcción posterior de prototipos, ya que se
puede identificar de forma rápida los posibles fallos. Para el caso de productos
industriales existe la posibilidad de construir prototipos en cuestión de horas a partir de
los datos generados por una estación de diseño asistido por computador (CAD). Este tipo
de tecnología se conoce por el nombre de fabricación rápida de prototipos.
e. Validación del Diseño: Podemos haber construido un prototipo y haberlo revisado

tantas veces como haya sido necesario hasta conseguir que cumplan los requisitos
especificados, ¿pero estaremos totalmente seguros que la solución aportada satisfará
plenamente las necesidades definidas por el usuario? La única forma de saberlo es
comprobándolo. Por ello se puede realizar una serie de pruebas de mercado a pequeña
escala que permitan las condiciones reales del producto. En el caso de que el producto
sea bien aceptado, se completa la documentación del diseño y se comienza con la
fabricación a escala. en caso contrario se resuelven los problemas detectados hasta llegar
al diseño final. En las empresas de servicios, un prototipo podría ser la puesta en marcha
de un solo punto en donde se pueda probar el concepto de servicio en su uso real. Se
puede modificar el servicio, si es necesario, para satisfacer mejor las necesidades del
10
cliente. Una vez que se ha probado el prototipo con éxito se puede terminar el diseño
definitivo y dar el servicio en franquicia y desarrollo a gran escala.
Calidad en la producción
Cuando el producto o servicio es diseñado, se pasa a la fase de producción. En el caso
de un producto hablamos de fabricación, y en el caso de un servicio de dotación de medios
y recursos para proporcionarlo.
El objetivo básico de la calidad de producción es asegurar que el producto o servicio

se brinde al cliente sin defectos con las especificaciones del diseño original.
Los elementos más importantes que participan y que pueden influir en la calidad de
producción son:
- Diseño: El diseño debe tener en cuenta no solo todos los requisitos técnicos
necesarios para la producción, sino también los medios técnicos y los recursos humanos
de que dispone la organización para una producción eficaz con el fin de evitar posibles
errores en los distintos procesos y procedimientos de la cadena productiva.
- Productos materiales comprados: El departamento de compras debe asegurarse

de que los productos adquiridos sean correctos, entregados a tiempo y correctamente
identificados, en caso de que sea necesario para asegurar su trazabilidad.
- Recursos humanos: Es el personal involucrado en el proceso productivo, deben

estar cualificadas para realizar las tareas, continuar recibiendo cursos de capacitación y
tener la motivación suficiente. Es muy importante que todos conozcan bien sus funciones
específicas.
- Medios técnicos: Los equipos, maquinaria y herramientas deben ser adecuados y

tener la última tecnología cuando sea posible. Para garantizar su confiabilidad y evitar
desalineaciones y fallas, se debe establecer un programa de mantenimiento productivo
(TPM).
Control de producción
Aunque se toman todas las precauciones en todos los procesos de producción para
lograr productos sin defectos, estos procesos a menudo se vuelven inestables, lo que lleva
a fallas e incluso al deterioro de productos terminados no calificados. La misión del
11
control será detectar cuanto antes estos fallos, subsanarlos y poner los medios necesarios
para que no vuelvan a ocurrir, es decir, se trata de reajustar rápidamente un proceso
inestable para convertirlo en estable.
Para llevar a cabo la tarea de inspección medición y ensayo, con la forma de

asegurarnos que funcione con las condiciones óptimas, tendremos en cuenta los siguientes
aspectos que los considero Alcalde San Miguel, Pablo en su libro Calidad:
• Es mejor opción realizar un control en cada uno de cada uno de los procesos que
una inspección final.
• Identificar que procesos y procedimientos hay que controlar y como hacerlos.
• Definir qué parámetro hay que controlar en cada proceso y fijar cuales son los
limites admisibles de aceptación o rechazo.
• Establecer cuantos ensayos inspecciones son necesarios para el control de

procesos.
• Concretar que equipos de medida son necesarios para realizar las comprobaciones
y donde hay que situarlos.
• Conocer quiénes son los responsables de realizar las inspecciones.
• Mantener un registro documental de los resultados de los controles.
• Ejecute un plan de mantenimiento y calibración para equipos de medición y

prueba.
En el caso de la fabricación de productos se contrastan con indicadores que permitan

comparar en cada momento, el grado de calidad de una característica con respecto a unos
niveles preestablecidos. En el caso de servicios los indicadores corresponden con
características observables y evaluadas por el cliente. En el siguiente cuadro vemos los
ejemplos de cada caso de indicadores.
12
Tabla 2. Diferencia de fabricación de productos y servicios.
Fabricación de productos Servicios

- Dimensiones - Tiempo de espera en el servicio
- Calidad de acabado previsto
- Tolerancia de fabricación - Atención adecuada
- Capacidad de los procesos - cortesía adecuada
- tiempos de ejecución de los - Comunicación adecuada etc.
procesos
- Porcentaje de defectos
encontrados por unidad de tiempo
- Porcentaje de defectos
encontrados por muestra
- Tiempo medio entre fallos
Nota: Recopilado de Calidad (Alcalde San miguel, 2010)

Las personas
No se puede conseguir calidad en las empresas si no hay calidad en las relaciones del
equipo humano que la integran. Podríamos decir que este es el factor clave y fundamental.
dirección debería siempre tener en cuenta lo que los empleados hablan, piensan, sienten,
necesitan y creen. Aquí se podría decir que “Las personas son lo primero”.
Los objetivos de mejora exigen a todos los integrantes de la empresa un esfuerzo para
que hagan más de lo que ellos creen que son capaces. Se trata de que las metas que parecen
imposibles sean posibles gracias al apoyo de toda la organización.
En algunas investigaciones se ha llegado a comprobar que en empresas de servicios

donde se ha obtenido un incremento del 10% de la satisfacción de empleados gracias al
fuerte compromiso de la dirección, se ha conseguido un aumento del 4% de la satisfacción
de los clientes, lo que ha repercutido en un aumento del 25% e repercutido en un aumento
del 25% en el volumen de ventas.
La clave de todo esto es considerar a las personas como tales, en lugar de considerarlas
como medios, recursos o herramientas de trabajo, fomentando su participación en todas
las actividades de la empresa, motivándolas, formándolas continuamente, facultándolas
para sumir responsabilidades y aprovechando su creatividad y capacidad de innovación.
(p. 63)
13
Referencias Bibliográficas
Alcade San Miguel, P. (2010). Calidad. Madrid, España: Ediciones Paraninfo.
Ameca, J. (2019). Cliente interno y externo en una organización.

https://www.grandespymes.com.ar/2014/11/02/cliente-interno-y-externo-en-una-
organizacion/
Martínez, R. (2016). Servicio al Cliente Interno. Bogotá: Ediciones de la U.
Reyes, L. (2018). El Cliente Interno se puede definir como la persona que labora en una
Organización y el éxito organizacional. Bógota: Universidad Militar Nueva
Granada.
14
PEDRO RUÍZ GALLO
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL, SISTEMAS Y
ARQUITECTURA
“ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS”
Factores Claves de la calidad
Docente:
Integrantes:
• Alarcón Toro Julio Cesar.
• Ayala Viera Piero David.
• Cabrera Vásquez Carlos Daniel.
• Gonzales valencia Ángel David.
• Sánchez acuña Orlando juniors.
• Sandoval Baldera Cristhian Alexander.
Curso:
NORMALIZACION Y CALIDAD
Lambayeque, Marzo de 2021

Tabla de contenido
Factores Claves de la calidad ..................................................................................................... 2
I. El Bucle de la Calidad .............................................................................. 2
II. Las necesidades del Cliente ................................................................... 3
III. El Cliente Interno y el Cliente Externo .................................................. 5
IV. Servicio de atención al cliente ............................................................... 7
V. Calidad en las Compras, Diseño y Producción ....................................... 8
1. Calidad en las Compras ...................................................................... 8
2. Calidad de Diseño............................................................................. 10
3. Calidad en la Producción .................................................................. 15
VI. Las Personas ........................................................................................ 21
Bibliografía ...................................................................................................... 24
Factores Claves de la calidad
Los sistemas de gestión de la calidad basan toda su estrategia en la implantación de una
verdadera cultura de la calidad en todas las áreas de la organización. Esto solo es posible con
la implicación total de todas las personas que integran la empresa, desde la alta dirección hasta
los empleados.
En el presente trabajo se tratará de poner de acuerdo a los elementos clave de un sistema de

calidad, que consiste en detectar exactamente las necesidades de nuestros posibles clientes,
realizar un adecuado diseño en función de estas necesidades, realizar un aprovisionamiento de
materias primas con proveedores que se corresponsabilicen, con la organización, y organizar
la producción para que los diseños se transforman en productos sin defectos y a la primera.
todo esto con la colaboración de un equipo humano, fuertemente motivado, responsable, bien
formado y que participa de forma activa en todas las áreas de la organización.
I. El Bucle de la Calidad
Para llevar a cabo el desarrollo de un producto, desde que se concibe hasta que el cliente lo
disfruta, este pasa habitualmente por una serie de fases conocidas como Bucle de la Calidad.
Este no tiene ni principio ni fin y en él se contempla incluso hasta su final o vida útil.
Para conseguir que todo este Bucle de la Calidad funcione adecuadamente habrá que actuar
con Calidad en todos los niveles de la organización, entre los cuales podemos distinguir:
• Necesidades del cliente.

• Calidad en las compras
• Calidad en el diseño.
• Calidad en la producción.
• Las personas.
Es muy importante que todos elementos estén equilibrados, de tal forma que el departamento
de diseño sea capaz de captar qué es lo que exactamente necesitaba el cliente, para
producción pueda elaborar el producto que realmente demandan los clientes, con la ayuda
del departamento de compras, y con la colaboración de todas las personas que integran la
organización.
Si estos elementos claves de la Calidad no se coordinan y equilibran de forma adecuada, se

podría dar el caso de que diseñemos y produzcamos productos o servicios maravillosos y de
gran calidad pero que no se ajustan a las necesidades de nuestros clientes, y que, por tanto,
no se van a poder comercializar de forma adecuada.
En la figura 4.3 se muestra con unos círculos qué ocurre cuando se equilibran estos tres
elementos clave de la Calidad, y qué ocurre cuando no hay coincidencia.
II. Las necesidades del Cliente

Para poder ofrecer un producto de calidad es muy importante que esté diseñado y pensado
según las expectativas del cliente actual y que posea la última tecnología. Además, debe ser
fabricado en sistemas de producción de alta tecnología y ser comercializado por personas
que conecten y den confianza a los clientes.
El departamento de marketing se encarga de estudiar con detalle las necesidades de los

clientes, para después convertirlas en especificaciones técnicas. El departamento de diseño
y de producción colabora en esta tarea desarrollando productos que realmente coincidan con
los que los clientes desean.
Una empresa excelente existe para satisfacer las necesidades del cliente. Por tanto, sus
líderes y sus empleados se tienen que dejar guiar por lo que el cliente diga, piense o haga.
Se podría decir que:
“Los clientes son muy similares a una valiosa porcelana china, nunca se la puede dejar caer”.
Cuando una empresa no puede satisfacer a sus clientes de forma continua y tiene que estar
prestando servicios extraordinarios en la postventa para mantenerlos, como, por ejemplo,
reparación de productos defectuosos, compensaciones por fallos en los servicios, etc., el
éxito de esa empresa se debilita.
Al contrario, una persona excelente sabrá anticiparse a las necesidades de sus clientes,
ofreciéndoles detalles no esperados (extras) en los productos o servicios que les
proporcionarán un verdadero deleite.
Para satisfacer las exigencias de los clientes, es necesario:
• Conocer exactamente qué hay que hacer para conseguirlo.

• Preguntar al cliente si está satisfecho.
• Ajustar los procesos de la organización para conseguir satisfacer a los clientes
continuamente.
• Superar las expectativas del cliente.
• Estar al tanto de que, una vez superadas las expectativas del cliente, estas continúan
aumentando.
• Estar tan cerca del cliente como sea posible para no perder la sintonía.
• Realizar encuestas de clientes de la forma más frecuente posible.
• Para conocer las necesidades de los clientes podemos utilizar técnicas como:
• Entrevistas.
• Sesiones de Grupo Foco (grupos de clientes con características similares).
• Encuestas de satisfacción de los clientes (telefónicas o visitándolos).
• Observación del cliente cuando usa el producto.
• Observaciones recibidas del personal de servicio de atención al cliente.
• Estudios de mercado.
• Análisis de la competencia.
• Análisis de reclamaciones, quejas y sugerencias.
III. El Cliente Interno y el Cliente Externo

Si realizáramos la pregunta siguiente:
• ¿A quién considera usted cómo cliente?
Casi toda la totalidad de consultados respondería con seguridad:
• “El que compra nuestro producto”.
Sin embargo, pueden existir muchos tipos de clientes. Antes de que un producto llegue hasta
el cliente final puede discurrir por diferentes empresas. Cada una de estas empresas recibe
el producto y le añade un cierto valor.
Ejemplo:
Un fabricante recibe de otra empresa acero con unas determinadas condiciones y con ella
hace rodamientos, esta empresa a su vez se convierte en proveedor de rodamientos de otra
empresa de motores eléctricos; después, la empresa de motores los vende a sus clientes, que
resultan ser fabricantes de electrodomésticos.
En este ejemplo, las empresas se convierten en clientes externos y proveedores al mismo

tiempo. Los consumidores que compran los electrodomésticos en las tiendas son los
consumidores que se convierten en clientes finales.
Los productos a su vez, también discurren por diferentes departamentos y empleados antes de
llegar al cliente externo. Aquí aparece la figura del cliente interno. Cada empleado de la
empresa es un proveedor interno y es un cliente interno de una cadena de personas que forman
un equipo con el objetivo de proporcionar un producto o servicio que satisfaga las necesidades
del cliente externo.
Ejemplo:
Los empleados encargados del departamento de materiales y suministros, dentro de una

empresa, tienen como clientes inmediatos a los compañeros del departamento de producción.
Es a ellos a quien deben servir en todo momento, para que el producto final sea el adecuado.
Por ello es de vital importancia que el proveedor interno identifique y satisfaga las necesidades
de su cliente, de igual modo que la organización lo hace con sus clientes externos.
Estas necesidades pueden identificarse empleando diversas técnicas, tales como:
• Estudios en grupo.
• Encuestas.
• Entrevistas con los clientes internos.
• Buzones de sugerencia.
No debemos olvidar que son los clientes internos los que tratan, a su vez, con los externos,
pudiendo aportar ideas y comunicar sugerencias de estos últimos para ir mejorando
continuamente el producto o servicio.
IV. Servicio de atención al cliente

En un servicio que se presta a los clientes con el fin de identificar de forma clara sus clientes
cambiantes, así como para aclarar dudas o resolver problemas que pueden surgir con el
producto o servicio.
Se estima que más del 20% de los clientes que se retraen de adquirir un producto o servicio
lo hace por fallos en la información o de atención por parte de las personas encargadas de
atender y motivar a los compradores. Ante esta circunstancia, es necesario que la atención
al cliente sea de la más alta calidad, con información concreta y precisa, de modo que la
persona que recibe la información no solo tenga una idea de un producto, sino también de
la calidad del capital humano y técnico con el que se va establecer una relación comercial.
Para proporcionar con calidad un servicio de atención al cliente será importante:
Identificar quiénes son nuestros clientes:
✓ ¿Quiénes son nuestros clientes?

✓ ¿Qué necesitan?
✓ ¿Qué podemos darles?
¿Qué es lo que importa a los clientes?
• Confianza: Se cumplen las promesas y se consigue que las cosas salgan bien a la
primera.
• Agilidad: Se responde con rapidez y se demuestra deseo de agradar.
• Competencia: Se tienen los conocimientos y la experiencia necesarios para presentar
el servicio.
• Accesible: Se es comunicativo y es fácil ponerse en contacto con quien se necesite
hablar.
• Cortesía: Se demuestra consideración y respeto hacia el cliente.
• Comunicación: Se informa al cliente en un lenguaje claro y educado, y se escuchan
con atención sus dudas.
• Credibilidad: El cliente percibe que puede confiar en las personas que le atienden.
• Seguridad: El cliente se siente seguro.
• Compresión: Se realiza un esfuerzo por comprender las necesidades del cliente y
satisfacer sus deseos; se conoce a cada cliente y se le atienden de manera individual.
• Elementos materiales: El aspecto externo de los empleados es el adecuado.
V. Calidad en las Compras, Diseño y Producción

1. Calidad en las Compras
La función del departamento de compras comprende todas las operaciones necesarias
para administrar materiales, abastecimiento y servicios para la organización.
Fig. Funciones del departamento de Compras
Durante mucho tiempo la mentalidad que tenían muchas empresas hacia los clientes
consistía en entregar un producto más o menos conforme y con la idea de “nosotros no
somos responsables, ha sido un problema con el proveedor; si aparece un problema que
se las arregle el cliente”.
En este esquema, la relación entre el cliente y proveedor se limita a la negociación de

los precios, siendo la meta del proveedor vender sus productos al mayor precio posible,
mientras que el cliente busca el precio mínimo, aunque esto último pueda causar la
quiebra del proveedor. En esta relación tanto el cliente como el proveedor buscan una
recompensa rápida y se centra en el beneficio a corto plazo.
Al contrario, los proveedores fiables pueden entregar lo que se necesita. en la cantidad

exacta, en el tiempo preciso y en total acuerdo con las especificaciones constituyen un
factor clave en la gestión eficiente de la Calidad.
1.1 Calidad concertada
Hoy en día, las empresas que aplican los conceptos de Calidad Total establecen
asociaciones con los clientes en la que la relación entre el cliente y proveedor
funciona como si realmente fuese una sola compañía en las áreas que previamente
se han acordado.
Estas empresas se ayudan para mejorar sus procesos de trabajo y comparten los
éxitos y fracasos de sus procesos de trabajo y comparten los éxitos y fracasos de su
acción empresarial. Su meta conjunta se centra únicamente en dar satisfacción al
cliente final.
Estas alianzas están consiguiendo éxitos asombrosos gracias a la combinación de

sus conocimientos y recursos.
1.2. Selección de proveedores
Para la actividad de selección de proveedores es conveniente tener en cuenta:
Reputación general del proveedor.
✓ Condiciones financieras.
✓ Flexibilidad del suministrador para adaptarse a las necesidades de la empresa.
✓ Experiencia con el suministro en situaciones analógicas.
✓ Servicio técnico ofrecido.
✓ Confianza con el proveedor.
✓ Comodidad en el suministro del pedido.
✓ Precio.
✓ Confianza en la fecha o plazo de entrega ofrecida.

✓ Servicio postventa.
1.3. Homologación de proveedores
La homologación de proveedores es una práctica cada vez más extendida entre más
empresas. Muchas organizaciones y grandes empresas no seleccionan a ningún
proveedor que no esté homologado. El proceso de homologación puede estar basado
en:
✓ Exigencia de certificados, como por ejemplo el registro de empresa UNE-EN ISO 9001,
productos certificados, etc., realizados por entidades autorizadas de certificación.
✓ Realización de auditorías al proveedor por parte de una empresa auditora. En este caso
el cliente prepara un cuestionario de evaluación a su medida y selecciona al proveedor
en función de sus respuestas y de la inspección realizada por el auditor.
✓ Realización de cuestionarios a los proveedores: en este caso se prescinde de la auditoría
y únicamente se exige al proveedor que realice un cuestionario de evaluación.
1.4. Verificación de productos comprados
El departamento de compras al recibir la mercancía debe asegurarse de que el producto

comprado cumple los requisitos de compra especificados. Para ello optar por diferentes
enfoques:
✓ Inspección de llegada de toda mercancía.

✓ Inspección de pequeños lotes utilizando técnicas estadísticas.
✓ Verificación de los productos en las instalaciones del proveedor.
✓ Certificación de proveedores que eviten las inspecciones o comprobaciones.
✓ Una combinación de alguno de estos u otros enfoques.
2. Calidad de Diseño
La calidad de diseño de un producto o servicio se basa fundamentalmente en la
capacidad de la organización para adecuarse totalmente a las especificaciones que los
clientes demandan para su satisfacción.
La función del departamento de diseño es averiguar qué producto y/o servicio producir
y cómo hacerlo, así como determinar qué materiales serán necesarios para realizarlos.
Antes de comenzar es muy importante realizar una planificación del diseño y desarrollo
del producto, identificando con claridad las diferentes etapas y asignando las
responsabilidades que sean precisas. Es de vital importancia documentar y registrar
adecuadamente todo lo que se hace, de forma que pueda ser evaluado por personas
distintas al que ejecutó el diseño original. También se ha de comprobar el resultado del
diseño antes de comenzar con su producción y comercialización a gran escala.
Fig. Etapas de diseño de Calidad
2.1 Etapas del Diseño
A. Investigación
Las encuestas, estudios estadísticos, observaciones, entrevistas nos proporcionan

información sobre las necesidades de nuestros clientes; así el cliente puede aportar
sus ideas al proceso de diseño y desarrollo.
Los ingenieros y diseñadores del departamento de Investigación y Diseño aportan

sus conocimientos de los últimos avances tecnológicos para contribuir con ideas
innovadoras al diseño.
También será interesante estudiar los productos de la competencia con la idea de

mejorarlos partiendo de su diseño original.
Con la nueva filosofía de participación del equipo humano de toda la organización,

también cómo los empleados, que, al fin al cabo, son los que mejor conocen las
características de lo que lo hace.
Fig. Fases de la investigación previas al diseño
B. Estudio de viabilidad
Se estudia si existe mercado para el nuevo producto o servicio, así como la posible
reacción que pueda tener la competencia. Además, se realiza un estudio de viabilidad
económica que nos indique si la inversión realizada puede rentabilizarse. También
es necesario comprobar si los medios técnicos de la organización son adecuados para
abordar el futuro del proyecto.
En la actualidad cada vez cobra más importancia al respecto del medio ambiente
para el impulso de un desarrollo sostenible. Los clientes cada vez valoran más esta
circunstancia, por lo que es importante estudiar la posible inclusión en el producto
de la marca ambiental de AENOR, la etiqueta ecológica, o la aplicación de la norma
UNE-ISO 14001 de gestión ambiental en nuestra organización.
Fig. Estudio de viabilidad previas al diseño

C. Desarrollo preliminar
Una vez documentado y aprobado el proyecto, se concretan las especificaciones

técnicas o características que el diseño pudiera tener (de carácter funcional,
dimensional, sensorial, etc.). Con estos datos se realizan los cálculos, planos y la
documentación necesaria, para lo que nos podremos ayudar del diseño asistido por
ordenador (CAD).
Una vez hecho realidad el diseño, este se revisa comprobar si realmente cumple los
requisitos especificados inicialmente. Se comprueba que se está haciendo de acuerdo
con los planes, identificando problemas y su posible solución.
Existe una serie de técnicas y herramientas de la Calidad, que nos pueden ayudar a
evitar cometer errores en el diseño inicial, como puede ser:
El despliegue de la Función Calidad (QFD), que ayuda a transformar los deseos del
cliente en especificaciones técnicas correctas.
El análisis Modal de Fallos y Efectos (AMEF), que ayuda a la identificación de los

posibles fallos del diseño de un producto o de un proceso antes de que estos ocurran,
con el propósito de eliminarlos o de minimizar el riesgo asociado a ellos.
Fig. Desarrollo preliminar del diseño
D. Verificación del diseño
Una vez concluido el trabajo del diseño es importante comprobar que se cumple
realmente con la idea original, es decir, que satisface los requisitos especificados.
Esta tarea se puede llevar a cabo con la fabricación de prototipos y mediante la
simulación de los procesos de fabricación. La idea de detectar posibles fallos tanto
del nuevo producto como de su proceso de fabricación.
En la actualidad el uso de programas informáticos de simulación y realidad virtual

en tres dimensiones está permitiendo comprobar cómo se comportan y qué aspecto
tiene los productos diseñados en entornos simulados. Esto facilita el trabajo de la
construcción posterior de prototipos, ya que se pueden identificar de forma rápida
los posibles fallos.
Para el caso de productos industriales, existe también la posibilidad de construir

prototipos en cuestión de horas a partir de los datos generados por una estación del
diseño asistido por ordenador (CAD). Este tipo de tecnología se conoce por el
nombre de Fabricación Rápida de Prototipos.
Fig. Una vez realizado el diseño se comprueba si este coincide con la idea original
E. Validación del diseño
Podemos haber construido un prototipo y haber revisado tantas veces como haya
sido necesario hasta conseguir que cumplan con los requisitos especificados; pero
¿estaremos totalmente seguros de que la solución aportada satisfará plenamente las
necesidades definidas por el usuario? La única forma de saberlo es comprobándolo.
Para ello se puede realizar una serie de pruebas de mercado a pequeña escala que
permita simular las condiciones reales del producto. En el caso de que el producto
sea bien aceptado, se completa la documentación de diseño y se comienza con la
fabricación a gran escala. En caso contrario, se resuelven los problemas detectados
hasta llegar al diseño final.
En las empresas de servicios, un prototipo podría ser la puesta en marcha de un solo

punto en donde se pueda probar el concepto de servicio en su uso real. Se puede
modificar el servicio, si es necesario, para satisfacer mejor las necesidades del
cliente. Una vez que se ha probado el prototipo con éxito, se puede determinar el
diseño definitivo y dar el servicio en franquicia y desarrollarlo a gran escala.
Fig. Realizado el diseño y verificado se comprueba si este satisface plenamente las

necesidades de los clientes.
3. Calidad en la Producción
Una vez diseñado el producto o servicio, se pasa a la fase de producción. Para el caso
de un producto estaremos hablando de fabricación, y en el de un servicio, de la dotación
de medios y recursos para proporcionarlo.
El objetivo fundamental de la calidad en la producción es asegurarse de que el producto
o servicio es proporcionado al cliente sin defectos, y según las especificaciones del
diseño original.
Los elementos más importantes que participan y que pueden influir en la calidad de
producción son:
✓ Diseño: El diseño no solo debe contemplar todos los requisitos técnicos

necesarios para la producción, sino también tener en cuenta los medios técnicos
y humanos con que cuenta la organización para producirlos de forma eficiente,
previniendo los fallos que se puedan cometer en los diferentes procesos y
procedimientos de la cadena productiva.
✓ Productos y materiales comprados: El departamento de compras debe
asegurarse de que los productos comprados son correctos, entregados a tiempo,
y de que están debidamente identificados, por si fuese necesario garantizar su
trazabilidad.
✓ Recursos Humanos: Las personas que participan en el proceso productivo
deben estar cualificados para la tarea que realizan, recicladas constantemente
con cursos de formación y plenamente motivadas, Es muy importante que cada
persona sepa muy bien cuáles son sus responsabilidades específicas.
✓ Medios técnicos: Los equipos, máquinas y herramientas deben ser los
adecuados y disponer, a ser posible, de la última tecnología. Para asegurar la
fiabilidad de estos y evitar desajustes y fallos, es conveniente que exista un
programa de mantenimiento productivo (TPM)
3.1 Procesos
Se puede decir que un proceso es una secuencia de tareas o actividades

interrelacionadas que tiene como fin producir un determinado resultado (producto
o servicio) a partir de unos elementos de entrada y que se vale para ello de unos
ciertos recursos. Ejemplos de procesos podrían ser: facturación, mecanizado,
diseño, instalación, etc.
Ahora bien, de nada sirve tener unos excelentes empleados y una integración con
el cliente si no tenemos ajustados los procesos de producción. Con una buena
información de cómo se está haciendo el trabajo mediante los procesos es posible
mejorar estos continuamente.
Según van aumentando de volumen las empresas, los trabajadores tienden a

concentrar sus esfuerzos únicamente en sus actividades más cercanas, olvidando el
aspecto global de sus trabajos. Esto suele provocar una visión muy localizada e
individualizada del concepto de Calidad. La estrategia a seguir para evitar esta falta
de miras es establecer una cultura corporativa que potencie el conocimiento de los
procesos globales por parte de todos los empleados e impulsar la idea de que todo
proceso siempre es mejorable.
En una empresa excelente sus responsables no preguntan a sus mandos

intermedios: ¿Cuál ha sido la desviación en la previsión de ventas? ¿Cómo estamos
de presupuesto? Las preguntas más adecuadas podrían ser: ¿Qué se puede hacer
para ofrecer un mejor servicio a nuestros clientes? ¿Cómo funcionan nuestros
procesos? ¿Con qué tipo de barreras se encuentran?
Seguidamente se expone un ejemplo de cómo se puede un proceso:
Una empresa textil española que poseía las mejores máquinas y tecnología era líder
en calidad en Europa. A pesar de todo, pudieron comprobar que la calidad con la
que producían las empresas textiles japonesas era bastante superior.
Al visitar las plantas de producción niponas, los responsables de calidad de la

empresa española observaron que la maquinaria que utilizaban era muy antigua.
¿Cómo era posible que con estos equipos realmente muy inferiores a los nuestros
pudiesen proporcionar un resultado mucho mejor?
La respuesta no se hizo esperar: ellos utilizaban un sistema de gestión

prácticamente perfecto en los procesos de trabajo. Los operarios no efectuaban
ningún error en la secuencia de los trabajos. Realizaban muchas de las operaciones
a mano, mientras que nosotros las hacíamos con un equipamiento sumamente
moderno, y a pesar de ello conseguían unas cotas de calidad muy superiores.
El reto para lograr mejorar la Calidad de la empresa española consistió en conseguir

que todos los empleados se involucren en los objetivos de la Calidad. Además, se
tendió a otorgar más responsabilidad a los operarios que realizan directamente el
trabajo, haciendo que estos pudieran comprender, controlar y mejorar los procesos
de trabajo.
Los expertos en calidad trabajaron con los operarios para trazar gráficos flujo de
todos los procesos de trabajo, los analizaron en forma conjunta y ajustaron de modo
continuo los procedimientos operativos. Además, se estableció la idea de que los
procesos de trabajo establecidos siempre son cuestionables y que siempre cabe la
posibilidad de encontrar la forma de hacerlo mejor.
En poco tiempo se redujo sorprendentemente el número de defectos y se aumentó

considerablemente el rendimiento de Sus máquinas. En pocos años esta empresa
llegó a ser modelo de Gestión de Calidad, y fue seleccionada como ganadora del
Premio Europeo a la Calidad.
3.2 Control de la producción
A pesar de haber tomado todas las precauciones en todos los procesos de

producción para conseguir productos sin defectos, con frecuencia dichos procesos
se vuelven inestables, dando lugar a fallos y, lo que es peor, a productos terminados
no conformes.
La misión del control será detectar cuanto antes estos fallos, subsanarlos y poner
los medios necesarios para que no vuelvan a ocurrir; es decir, se trata de reajustar
rápidamente un proceso inestable para convertirlo en estable.
Fig. Control y seguimiento de un proceso

Además, es importante planificar qué es lo que se hace con los productos no
conformes. ¿Se reparan? ¿Se desechan? ¿Se reciclan? En cualquier caso, habrá que
reducir al máximo la posibilidad que estos productos no conformes lleguen a manos
del cliente.
Fig. Tratamiento de productos no conformes
Por otro lado, la única forma de asegurarnos de que todo funciona según lo previsto
es comprobándolo, tarea que vamos a llamar inspección, medición y ensayo. Para
llevar esta acción en las condiciones óptimas tendremos en cuenta los siguientes
aspectos:
• Es mejor opción realizar un control en cada uno de los procesos que una
inspección final.
• Identificar qué procesos y procedimientos hay que controlar y cómo hacerlo.
• Definir qué parámetros hay que controlar en cada proceso y fijar cuáles son
los límites admisibles de aceptación o rechazo.
• Establecer cuántos ensayos e inspecciones son necesarios para el control de
procesos.
• Concretar qué equipos de medida son necesarios para realizar las
comprobaciones y dónde hay que situarlos.
• Conocer quiénes son los responsables de realizar las inspecciones.
• Llevar un registro documental de los resultados de los controles.
• Realizar un plan de mantenimiento y calibración de los equipos de medida y
ensayos.
En el caso de fabricación de productos, los controles se contrastan con unos

indicadores que nos permitan comparar en cada momento el nivel o grado de
calidad de una característica o de un parámetro con respecto a unos niveles
preestablecidos, como, por ejemplo:
• Dimensiones.
• Calidad de acabado.
• Tolerancias de fabricación.
• Capacidad de procesos.
• Tiempos de ejecución de procesos.
• Porcentaje de defectos encontrados por unidad de tiempo.
• Porcentaje de defectos por muestra.
• Tiempo medio entre fallos.
• Etc.
En el caso de servicios, estos indicadores se corresponderán con características que

sean observables y sometidas a la evaluación del cliente, como, por ejemplo:
• Tiempo de espera en el servicio previsto.

• Atención adecuada.
• Cortesía adecuada.
• Comunicación adecuada.
• Etc.
La pregunta que podríamos formularnos ahora sería la siguiente: ¿cuántos

productos debemos inspeccionar para asegurarnos unos niveles de calidad
aceptables?
Está claro que si inspeccionamos el 100% de los productos terminados podremos

afirmar que ningún defecto llega al cliente, pero el coste añadido de esta opción es
muy elevado, además de aceptar de forma implícita que tenemos una desconfianza
total en los resultados de los procesos.
Puede que la inspección exija un análisis destructivo de la muestra, como sucede

con ciertos productos que por su exigencia de funcionalidad deben ser
comprobados hasta su fallo; tal es el caso de fusibles o cortacircuitos para
instalaciones eléctricas, en que se comprueba que el fusible funde a una
determinada intensidad. En estos casos la inspección al 100% carece de sentido.
La opción más aceptable es utilizar herramientas estadísticas para conocer la

Calidad de una producción o de un proceso, sin tener que hacer un control de toda
la producción, como el control estadístico de procesos (SPC). Para ello se controla
solamente una parte procedente del total (muestreo) y mediante técnicas
estadísticas determinaremos si la Calidad está dentro de unos márgenes aceptables.
En caso contrario habrá que proceder al reajuste del proceso.
Otras herramientas que pueden utilizarse para el control de la producción son los
histogramas, diagramas de Pareto, gráficos de control, diagramas de dispersión.
También existen herramientas específicas que intentan localizar las causas que
producen los errores para actuar sobre ellos y solucionarlos, como la tormenta de
ideas, diagramas de afinidad, diagrama causa-efecto, etc.
En la actualidad están apareciendo en el sector industrial una serie de nuevas

tecnologías de medición, como, por ejemplo; avanzadas técnicas de sondas táctiles,
sistema de pruebas ópticas no destructivas, inspección láser, visión por computador
e inteligencia artificial, etc., que están automatizando los sistemas de medida,
inspección y ensayo, dando como resultado una mayor fiabilidad de los procesos
con costes reducidos de producción.
VI. Las Personas

No se puede conseguir calidad en la empresa si no hay calidad en las relaciones del equipo
humano que la integra. Podríamos decir que este es el factor clave y fundamental.
dirección siempre deberá de tener en cuenta lo que los empleados saben, piensan, sienten,
necesitan y creen. Aquí se podría decir que “las personas son lo primero”.
Los objetivos de mejora exigen a todos los integrantes de la empresa un esfuerzo para que
hagan más de lo que ellos creen que son capaces. Se trata de que las metas que parecen
imposibles se convierten en posibles gracias al apoyo de toda la organización.
En algunas investigaciones se ha llegado a comprobar que en empresas de servicios donde

se ha obtenido un crecimiento del 10% de la satisfacción de empleados gracias al fuerte
compromiso de la dirección, se ha conseguido un aumento del 4% de la satisfacción de los
clientes, lo que ha repercutido en un aumento del 25% en el volumen de ventas.
Aparte de una remuneración adecuada, las personas necesitan poder demostrar sus aptitudes
y habilidades, crecer profesionalmente y sentirse valoradas y reconocidas por el resultado
de sus esfuerzos.
La clave de todo esto es considerar a las personas como tales, en lugar de considerarlas como
medios, recursos o herramientas de trabajo, fomentando su participación en todas las
actividades de la empresa, motivándolas, formándolas continuamente, facultándolas para
asumir responsabilidades y aprovechando su creatividad y capacidad de innovación.
Este ambiente de motivación y participación se fundamenta en los siguientes aspectos:
• La dirección solicita a los trabajadores su opinión, cuenta con su contribución, les

expresa su respeto y les reconoce el trabajo bien hecho.
• Se invierte en la formación continua de las personas.
• Todos los empleados conocen los objetivos y su grado de participación en el
proyecto común de la organización.
• Todas las ideas y sugerencias de mejora son escuchadas y comunicadas.
• La creatividad individual de cada persona se utiliza para la mejora continua y la
solución de problemas.
• Se recompensa a las personas en función de la contribución a los objetivos y a los
resultados de la organización.
• Las personas sienten que la organización confía en ellas y las valora.
• Se dan premios en función de su capacidad para fomentar y animar su creatividad e
iniciativa.
• El fomento de la participación consigue que los empleados hagan bien las cosas a la
primera, sobre todo cuando se les ofrecen trabajos estimulantes y la formación para
llevarlas a cabo con corrección.
• Los empleados son informados plenamente sobre las acciones del conjunto de la
organización.
• Se delega autoridad a los empleados para que puedan cumplir con responsabilidad
las tareas que se les han asignado.
• Se potencia el trabajo en equipo para que los trabajadores se sienten motivados y
comprometidos.
• Se hacen encuestas para conocer la satisfacción de los empleados respecto a la
organización.
Encuestas de satisfacción para empleados:
Una forma de asegurar que los empleados se encuentran debidamente atendidos como
clientes internos es realizar encuestas de satisfacción. Estas encuestas se pueden realizar una
vez al año y tratan de recoger información respecto a los puntos fuertes y débiles del entorno
de trabajo en el que se desenvuelven los trabajadores. Las preguntas pueden ser del siguiente
tenor:
✓ ¿Puedo decir a mi jefe lo que pienso?

✓ ¿Mi jefe me informa correctamente?
✓ ¿Tengo suficiente libertad para hacer mi trabajo?
✓ En mi trabajo aplicamos las normas de seguridad, etc.
Una vez recogida la información se analizan los resultados y se propone una serie de
medidas que hagan posible la solución de los problemas detectados. Este procedimiento
asegura una buena relación entre todos los integrantes de la empresa, y da como resultado
un espíritu emprendedor y renovado.
Fomento de la participación
Una de las claves para fomentar la participación de las personas en una organización es el
impulso de equipos de trabajo y los círculos de calidad.
Círculos de calidad: Están formados por pequeños grupos de empleados (5 a 10 personas),

pertenecientes a una misma área de trabajo, que se reúnen a intervalos fijos y de forma
voluntaria con el objetivo de identificar, analizar y proponer soluciones y sugerencias a la
dirección de la empresa a problemas relacionados con sus labores cotidianas.
Las buenas ideas se premian y todas las ideas de mejoras son tenidas en cuenta por el
programa de sugerencia abierto a todos los trabajadores. Gran cantidad de pequeños
problemas que se detectan día a día en los procesos acaban resolviéndose gracias al espíritu
de mejora continua y a la colaboración de todos los empleados en este programa.
Equipos de trabajo autónomos: En la actualidad se tiene a organizar equipos de trabajo

autónomos, en los que la dirección delega actividades de supervisión administrativa de su
propio trabajo. A diferencia de los círculos de calidad, cuando se presentan problemas u
oportunidades de mejora, los equipos de trabajo autónomos implantan las soluciones sin la
total supervisión de la dirección. Trabajan por objetivos que se fijan en conjunto con la
dirección. Se podría decir que actúan como si fuesen mini compañías dentro de la
organización.
Así, por ejemplo, en una empresa pueda existir una mini compañía de taller en la que los
mismos operarios miden la producción obtenida por hora, proponen mejoras a la producción
y establecen el sistema para alcanzar los objetivos.
Bibliografía
Alcalde San Miguel, P. (2016). Calidad. Madrid,España: Ediciones Paraninfo, SA.
https://www.slideshare.net/JoseSnchezMeza/factores-clave-de-la-calidad. (s.f.).
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL, SISTEMAS Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS
Asignatura: Normalización y Calidad
Docente: Ing. Castillo Zumarán Segundo José
Integrantes:
1. AGUIRRE HUAMAN, Melisa

2. FLORES TORRES, Reicith
3. MARTINEZ EXEBIO, Miriam
4. SANDOVAL SANCHEZ, Arturo
5. SANTISTEBAN COICO, Juan
6. VALDERA VIDAURRE, Ivan

Contenido
I. Introducción ...........................................................................................................................................3
II. Factores Clave de la Calidad ...................................................................................................................4
III. Las necesidades del Cliente ...................................................................................................................5
IV. El Cliente Interno y el Cliente Externo ...................................................................................................7
V. Calidad en las Compras, Diseño y Producción .......................................................................................9
VI. Las Personas ........................................................................................................................................13
VII. Conclusiones .........................................................................................................................................16
VIII. Referencias bibliográficas .....................................................................................................................16
IX. Linkografías ..........................................................................................................................................16

2
I. Introducción
Los sistemas de Gestión de la Calidad basan toda su estrategia en la implantación de una verdadera
cultura de la calidad en todas las áreas de la organización. Esto solo es posible con la implicación total
de todas las personas que integran la empresa, desde la alta dirección hasta los empleados. En este
informe proponemos a los elementos clave de un sistema de calidad, que consiste en detectar
exactamente las necesidades de los posibles clientes, guiándonos de los conceptos de calidad de
diseño en función de esas necesidades, verificando el correcto aprovisionamiento de materias primas
con los proveedores, y tomaremos en cuenta la correcta organización de la producción para que los
diseños se transformen en productos sin defectos y a la primera. Para lograr todo ello, necesitamos
del equipo humano, el cual es fundamental para el funcionamiento de la organización.
Figura 1. Ejemplo de calidad de un producto: Auto

3
II. Factores Clave de la Calidad
Para llevar a cabo el desarrollo de un producto, desde que se concibe hasta que el cliente lo disfruta,
este pasa habitualmente por una serie de fases conocidas como Bucle de Calidad, el cual no tiene ni
principio ni fin y en él se contempla incluso hasta su vida útil.
Figura 2. Bucle de la Calidad
Para conseguir que todo este Bucle de la Calidad funcione adecuadamente habrá que actuar con
Calidad en todos los niveles de la organización, entre los cuales podemos distinguir:
• Necesidades del cliente

• Calidad en las compras
• Calidad en el diseño
• Calidad en la producción
• Las personas
Según Pablo Alcalde (2010) nos dice que: “John Ruskin afirmó: La calidad nunca es un accidente;
siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia”. (Pág. 46)

4
Es muy importante que todos estos elementos estén equilibrados; si estos elementos clave de la
calidad no se coordinan y equilibran de forma adecuada, se podría dar el caso de que diseñemos y
produzcamos productos o servicios maravillosos y de gran calidad pero que no se ajusten a las
necesidades del cliente, y que, por tanto, no se van a poder comercializar de forma adecuada.
Figura 3. Equilibrio de los tres elementos clave de la Calidad.
III. Las necesidades del Cliente

Una empresa excelente existe para satisfacer las necesidades del cliente. Por tanto, sus líderes y sus
empleados se tienen que dejar guiar por lo que el cliente diga, piense o haga.
Se puede decir que:
“los clientes son muy similares a una valiosa porcelana china, nunca se la puede dejar
caer”.
Cuando una empresa no puede satisfacer a sus clientes de forma continua y tiene que estar
prestando servicios extraordinarios en la postventa para mantenerlos (ejemplo: reparación de
productos defectuosos).
Al contrario, una empresa excelente sabrá anticiparse a las necesidades de sus clientes,
ofreciéndoles detalles no esperados en los productos/servicios que les proporcionan un verdadero
deleite.

5
Figura 4. Grado de satisfacción del cliente en función de sus expectativas y el producto/servicio recibido
Para satisfacer las exigencias o requerimientos de los clientes, es necesario:

• Conocer exactamente qué hay que hacer para conseguirlo.
• Preguntar al cliente si está satisfecho.
• Ajustar los procesos de la organización para conseguir satisfacer a los clientes continuamente.
• Superar la expectativa del cliente.
• Estar al tanto de que, una vez superadas las expectativas del cliente, éstas continúan
aumentando.
• Estar tan cerca del cliente como sea posible para no perder la sintonía.
• Realizar encuestas de clientes de la forma más frecuente posible.
Figura 5. Lo más importante es conseguir clientes satisfechos

6
Para conoce las necesidades de los clientes podemos utilizar técnicas como:
• Entrevista
• Sesiones de Grupo Foco (grupos de clientes con características similares),
• Encuestas de satisfacción de los clientes (telefónicas o visitándolos).
• Observación del cliente cuando usa el producto.
• Observaciones recibidas del personal de servicio de atención al cliente.
• Estudios de mercado.
• Análisis de la competencia.
• Análisis de reclamaciones/quejas y sugerencias.
Figura 6. Herramientas tecnológicas para realizar análisis de Mercado
IV. El Cliente Interno y el Cliente Externo
Si realizamos la pregunta siguiente:

Casi la totalidad de los consultados responderá con seguridad:
“El que compra nuestro producto”.
Figura 7. En una organización importante se da tanta importancia al cliente interno como al externo

7
Sin embargo, pueden existir muchos tipos de clientes. Antes de que un producto llegue hasta el
cliente final puede discurrir por diferentes empresas. Cada una de estas empresas recibe el producto
y le añade un cierto valor.
Los productos, a su vez, también discurren por diferentes departamentos y empleados antes de
llegar al cliente externo. Aquí aparece la figura del cliente interno. Cada empleado de la empresa es
un proveedor interno y es un cliente interno de una cadena de personas que forman un equipo con
el objetivo de proporcionar un producto o servicio que satisfaga las necesidades del cliente externo.
Figura 8. Ejemplo de las relaciones entre clientes y proveedores
Por ello, es de vital importancia que el proveedor interno identifique y satisfaga las necesidades de
su cliente, de igual modo que la organización lo hace con los clientes externos.
Estas necesidades pueden identificarse empleando diferentes técnicas tales como:
• estudios de grupos
• encuestas
• entrevistas con los clientes internos
• buzón de sugerencias
No debemos olvidar que son los clientes internos los que tratan a su vez, con los externos, pudiendo
aportar ideas y comunicar sugerencias de estos últimos para ir mejorando continuamente el
producto o servicio.
Sabias que…
Philip B. Crosby afirmó: “Si nos encargamos de los clientes y de los empleados, todo lo demás se
encargará de sí mismo”

8
V. Calidad en la Compras, Diseño y Producción
Para cambiar la cultura de calidad de una empresa debemos plantear que la calidad es una herramienta
de reducir el coste, para lo cual se debe auditar tanto el producto, el proceso y la propia estructura del
producto. Para ello el registro debe ser continuo, y lo más importante integrarlo en la propia cultura
de los trabajadores.
5.1. Calidad en las compras

Se dice que es la capacidad de un vendedor para proveer productos y/o servicios de acuerdo con las
especificaciones requeridas. Al hablar de calidad en un producto se debe tener en cuenta la materia
prima y todo lo que la empresa necesite comprar del exterior para realizarlo.
La calidad, también se puede referir a si un bien o servicio puede servir al propósito para el que ha
sido adquirido.
El departamento de compras de la empresa debe garantizar que los productos comprados sean de
calidad.
Figura 9. Funciones del departamento de compras
Para mejorar la calidad de compras podemos tener en cuenta:

5.1.1. Calidad Concertada
Se trata de establecer asociaciones con los clientes en las que las relaciones de cliente
proveedor funcionen como si realmente fuesen una sola compañía en las áreas que
previamente se han acordado. Su meta conjunta se centra únicamente en satisfacer al
cliente final.

9
5.1.2. Selección de Proveedores
Para la actividad de selección de proveedores es conveniente tener en cuenta:
• Reputación general del proveedor
• Condiciones financieras
• Flexibilidad del suministrador para adaptarse a las necesidades de la empresa
• Experiencia con el suministrador en situaciones análogas
• Servicio técnico ofrecido
• Confianza con el proveedor
• Comodidad en el suministro del pedido
• Precio
• Confianza en la fecha o plazo de la empresa ofrecida
• Servicio postventa
5.1.3. Homologación de Proveedores
Hoy en día las empresas no seleccionan a ningún proveedor que no esté homologado. Este
proceso está basado en las exigencias de Certificados, Realización de Auditorías, o
evaluando al proveedor mediante un cuestionario.
5.1.4. Verificación de productos comprados
Se debe verificar que los productos comprados cumplan con las especificaciones
requeridas
• Inspección de llegada de toda mercancía
• Inspección de llegada de pequeños lotes utilizando técnicas estadísticas
• Verificación de los productos en las instalaciones del proveedor
• Certificación de proveedores que eviten las inspecciones o comprobaciones
• Una combinación de algunos de estos u otros enfoques
5.2. Calidad en el diseño

Se basa en la capacidad de la organización para adecuarse totalmente a las especificaciones que
los clientes demandan para su propia satisfacción. El departamento de diseño debe evaluar que
producto o servicio producir, como hacerlo, si funciona y así determinar los materiales que serán
necesarios para realizarlos.
Para esto es necesario realizar una planificación exhaustiva del diseño del desarrollo del producto,
identificando con claridad las etapas y asignando las responsabilidades que sean precisas.

10
➢ Investigación: Se trata de averiguar qué es lo que quiere el cliente, y se realiza mediante las
encuestas, estudios estadísticos, observaciones, entrevistas que son las que nos proporcionarán
la información de las necesidades de nuestros clientes. Además, se puede aplicar la filosofía de
participación del equipo humano de toda la organización ya que son ellos quienes mejor conocen
el producto.
➢ Estudio de viabilidad: Se estudia si existe en el mercado para conocer la reacción de la
competencia, además de ver la viabilidad económica que nos indique si la inversión es rentable.
➢ Desarrollo preliminar: Ya echo los dos puntos anteriores, se concretan las especificaciones o
características que tenga el producto. Se realiza el diseño y se revisa si cumple con las
especificaciones.
➢ Verificación de diseño: Es importante determinar si cumple con la idea original y si funciona.
➢ Validación del diseño: Se concreta y evalúa si la solución aportada satisfará las necesidades datas
por el usuario, esto se da comprobándolo a través de una serie de pruebas de mercado a
pequeña escala que permitan las condiciones reales del producto. Se puede modificar el servicio,
si es necesario, para satisfacer mejor las necesidades del cliente. Una vez que se ha probado el
prototipo con éxito se puede terminar el diseño definitivo y dar el servicio en franquicia y
desarrollo a gran escala.
Figura 10. El éxito económico de un producto o servicio está estrechamente ligado a un buen diseño

11
5.3. Calidad en la Producción
Luego que el producto se diseñó, se pasa a fabricar. El objetivo fundamental de la calidad en la
producción es asegurarse de que el producto o servicio es proporcionado al cliente sin defectos, y
según las especificaciones del diseño original.
Los elementos más importantes y que influyen son:
✓ Diseño
✓ Productos y materiales comprobados
✓ Recursos Humanos
✓ Medios Técnicos
5.3.1. Procesos
Un proceso es una consecuencia de tareas o actividades interrelacionadas que tienen
como fin producir un producto a partir de unos elementos de entrada y que se vale para
ello de unos ciertos recursos.
Se pregunta ¿Qué se puede hacer para hacer un mejor servicio a nuestros clientes? ¿Cómo
funcionan nuestros procesos? ¿Con que tipo de barreras se encuentran?
Figura 11. Proceso
5.3.2. Control de Producción

Se tratarán de detectar cuánto antes los fallos, subsanarlos y poner los medios necesarios
para que no vuelvan a ocurrir; es decir, se trata de reajustar rápidamente un proceso para
convertirlo en estable.
✓ Es mejor opción realizar un control en cada uno de los procesos que una
inspección final.

12
✓ Identificar que procesos y procedimientos hay que controlar y como hacerlos
✓ Definir que parámetro hay que controlar en cada proceso y fijar cuales son los
limites admisibles de aceptación o rechazo
✓ Establecer cuantos ensayos inspecciones son necesarios para el control de
procesos.
✓ Concretar que equipos de medida son necesarios para realizar las comprobaciones
y donde hay que situarlos.
✓ Conocer quiénes son los responsables de realizar las inspecciones.
✓ Llevar un registro documental de los resultados de los controles
✓ Realizar un plan de mantenimiento y calibración de equipos de medida y ensayos.
Figura 12. Control y seguimiento de un proceso
VI. Las personas

Es el factor más complejo y variable, por lo que la dirección debería siempre tener en cuenta
lo que los empleados hablan, piensan, sienten, necesitan y creen. Aquí se podría decir que
La clave de todo esto es considerar a las personas como tales, en lugar de considerarlas
como medios, recursos o herramientas de trabajo, fomentando su participación en todas las
actividades de las empresas, motivándolas, formándolas continuamente

13
Figura 13. Las personas son el factor más importante para conseguir la Calidad en la empresa
Aspectos que deben tener en cuenta para aprovechar todo el potencial de las personas:
✓ PARTICIPACIÓN: personas en todos los niveles son la esencia de una organización y su plena
participación permite su capacidad de ser utilizados para beneficio de la organización.
✓ MOTIVACIÓN: motivación de una persona viene determinada por necesidades, tal y como se
establece en la llamada 'pirámide de Maslow'. Igualmente, la motivación está fuertemente influida
por la satisfacción de realizar una tarea o conseguir un determinado objetivo, pero también por
los incentivos que realizar o no realizar determinada conducta puedan conllevar
✓ FORMACIÓN: es un centro de aprendizaje vivencial centrado en el desarrollo de las capacidades
como persona. Ofrece cursos, formación individual, talleres, escuelas de verano, acciones
formativas diseñadas especialmente para una entidad, organización o empresa, o bien realizando
un seguimiento de las actividades propuestas por otras instituciones
✓ RECONOCIMIENTO: EL valor del reconocimiento, es el valor de ser justo con otros y con nosotros
mismos para atribuirle los logros y fallas que se merece.
✓ Este valor es el que regala a cada persona lo que realmente se ha ganado.
✓ INNOVACIÓN: La innovación personal es una "actitud especial" que se revela en todas nuestras
acciones: un compromiso con ser cada día mejores en todo lo que hacemos; la capacidad de
vernos no por lo que somos hoy, sino por lo que podemos llegar a ser
✓ CIRCULOS DE CALIDAD: es un pequeño grupo de personas que se reúnen voluntariamente y en
forma periódica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su
área de trabajo.
✓ EQUIPOS DE MEJORA: consiste en un pequeño número de personas con habilidades
complementarias que, con carácter temporal, están voluntariamente comprometidos con el
propósito común de proponer mejoras en un proceso.

14
✓ AUTOCONTROL: es la habilidad de dominar emociones, pensamientos, comportamientos y deseos
de sí mismo o de cada persona como individuo, es una habilidad para controlarse y manejar su
cuerpo, no muchos la poseen, el autocontrol se consigue a medida de sí mismo.
✓ ENCUESTAS DE SATISFACIÓN PARA EMPLEADOS: es una herramienta que permite medir las
actitudes, percepciones, la satisfacción o el desempeño de los trabajadores. A través de ella se
puede obtener retroalimentación e identificar las variables independientes y dependientes sobre
la formación de los empleados. Unas de las preguntas pueden ser de las siguientes maneras:
• ¿puedo decir a mi jefe lo que pienso?
• ¿mi jefe me informa correctamente?
• ¿Tengo suficiente libertad para hacer mi trabajo?
• En mi trabajo aplicamos las normas de seguridad
Una vez recogida la información se analizan los resultados y se propone una serie de medidas que
hagan posible la solución de los problemas detectado
✓ ATENCIÓN DE SUGERENCIAS: es la propuesta presentada por las personas para incidir en el

mejoramiento de un proceso de la organización cuyo objeto está relacionado con la prestación del
servicio.
✓ CREATIVIDAD: es la capacidad para crear nuevas ideas con un propósito determinado Y Las
personas con perfiles creativos suelen ser personas con mente activa, observadoras, auténticas,
originales, emocionales, sensibles, suelen abstraerse, entre otras características
✓ RESPONSABILIDAD: Una persona se caracteriza por su responsabilidad porque tiene la virtud no
solo de tomar una serie de decisiones de manera consciente, sino también de asumir las
consecuencias que tengan las citadas decisiones y de responder de las mismas ante quien
corresponda en cada momento.
Figura 14. Aspectos para aprovechar el potencial de las personas

15
VII. Conclusiones
➢ Una empresa excelente existe para satisfacer las necesidades de los clientes. Y para identificar a
los clientes y conocer exactamente cuáles son sus necesidades se emplean los estudios de
mercado.
➢ Existen 3 elementos claves de Calidad: Necesidad de los clientes, Calidad de compra, diseño y
producción, y finalmente las personas. La buena coordinación de chicos elementos hace que
ofrezcamos un producto de CALIDAD.
➢ Un producto de calidad, debe estar basado en la Calidad del diseño, las compras y producción de
dicho producto. Y ello debe estar pensado en las expectativas que el cliente actual requiere, de la
mano con la última tecnología.
➢ La calidad en las empresas se basa únicamente en la calidad del equipo humano que esta tiene,
con ello, podemos afirmar que es un factor clave y fundamental. Es importante tener la
satisfacción y fomentar la participación activa de los empleados en un ambiente de valores y con
un espíritu de mejora.
VIII. Referencias bibliográficas

Alcalde San Miguel, P. (2010). Calidad (2° ed.). Madrid, España: Ediciones Paraninfo.
International Organization for Standarization. (2000). Norma ISO 9004:2000. Sistema de Gestión
de la Calidad. Ginebra, Suiza.
Nebrera Herrera, J. (1999). Curso de Calidad por Internet. Sevilla, Madrid: Escuela de Ingeniería
Industrial.
IX. Linkografía
https://www.paraninfo.es/catalogo/9788428342834/calidad-3-%C2%AA-edicion-2019
https://www.paho.org/spanish/ad/ths/ev/labs-slides-cgc-mod10.pdf
https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/6330/trabajo%20de%20grado%200
101487.pdf

16
ING. DE SISTEMAS
VII CICLO
Factores claves y principales estándares

de calidad: SEMANA 5
DOCENTE
Ing. Castillo
Zumarán
Segundo José
INTEGRANTES:
Anaya Pacheco Adrián

Chachapoyas Ventura Imer Daniel
ASIGNATURA Chinguel Ríos Adriana
Normalización Leyton Neciosup Anderson
y Calidad Odar Nicolás Diego
Vega Cunya Anthony
1
INDICE
INDICE………………………………………………………………………………………………………………………………………2
FACTORES DE LA CALIDAD EN UNA EMPRESA .............................................................................. 3
Factor Humano .......................................................................................................................... 4
Factor tecnológico ..................................................................................................................... 5
Factor comercial ........................................................................................................................ 5
Factor ambiental ....................................................................................................................... 5
LAS NECESIDADES DEL CLIENTE .................................................................................................... 6
Jerarquías de las Necesidades de Maslow ................................................................................ 7
Los elementos de la pirámide de valor del consumidor ........................................................... 8
¿Cómo identificar las necesidades de los clientes? ................................................................ 10
ISO 9001:2015 Y La satisfacción de las necesidades del cliente: ............................................ 13
¿Qué métodos debo utilizar para medir la satisfacción del cliente? ...................................... 13
CLIENTE INTERNO Y EXTERNO ..................................................................................................... 14
CLIENTES INTERNOS ................................................................................................................ 14
CLIENTES EXTERNOS................................................................................................................ 14
CLIENTE INTERNO VS CLIENTE EXTERNO ................................................................................ 14
CALIDAD EN LAS COMPRAS, DISEÑO Y PRODUCCION ................................................................ 15
CALIDAD EN LAS COMPRAS: .................................................................................................... 15
CALIDAD EN EL DISEÑO ........................................................................................................... 16
CALIDAD EN LA PRODUCCION ................................................................................................. 18
Planificación del control de la calidad en la producción ..................................................... 19
Verificación de los productos .............................................................................................. 19
Control de los equipos de inspección, medida y ensayo .................................................... 19
PERSONAS EN ISSO 9001 ............................................................................................................. 20
LAS PERSONAS COMO RECURSO PARA EL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ................... 20
COMO CUMPLIR CON EL REQUISITO 7.1.1 ISO 9001 ............................................................. 20
COMPETENCIA ISO 9001 : PERSONAS ..................................................................................... 21
CONCLUSION DEL FACTOR PERSONAS EN NORMA ISSO 9001 ............................................... 21
REFERENCIAS: .............................................................................................................................. 22
2
FACTORES DE LA CALIDAD EN UNA EMPRESA
Da la impresión que cuando hablamos de calidad estamos pensando en la calidad que
posee un determinado producto.
Hoy en día se trabaja con el concepto de calidad total que implica llevar el concepto de
calidad a todos los ámbitos de la empresa.
En la actualidad las empresas forman parte de una red de intereses y dependencia que
hace que su margen de acción está condicionado por elementos externos por un lado la
empresa recibe productos y servicios de sus proveedores y por otro vende y atiende a
sus clientes, además tiene que tener en cuenta las influencias del entorno como los
aspectos sociales y de respeto al medio ambiente Se podría decir que la empresa actual
se ve afectada por cuatro factores fundamentales.
Factores de influencia externos a la empresa
3
Factores de Influencia que afectan a la calidad en la empresa
Factor Humano
Las personas son el factor más importante para conseguir la calidad de la

empresa
En la empresa moderna de hoy en día es impensable la idea de “tú estás para trabajar
que para pensar están otros” la participación de los trabajadores con sus ideas y
sugerencias se hace y después pensable en un modelo empresarial donde la creatividad
4
de todas las personas permite la innovación y la mejora constante de los procesos en este
aspecto se está produciendo una verdadera Revolución considerando a la calidad como
un valor humano.
En la actualidad cuando hablamos de calidad, no nos referimos exclusivamente a la del

producto o del servicio, sino que tenemos en cuenta la de toda la organización que es
capaz de generar los nos referimos fundamentalmente a la calidad del equipo humano
que Integra a la empresa.
La calidad no se consigue. Gracias a los expertos en calidad, sino la participación activa

de todos los miembros de la empresa.
Factor tecnológico
Por otro lado, los avances tecnológicos y científicos se suceden de forma rápida haciendo
posible producir bienes y servicios de mayor calidad a menor precio las nuevas máquinas
herramientas los robots los sistemas informáticos los sistemas automatizados, etc.
Consiguen automatizar cada vez más los procesos con lo que se obtiene una reducción
en los costes de producción y una mayor flexibilidad en los pedidos a la carta.
Factor comercial
Hoy en día las empresas se mueven en un mercado globalizado las relaciones comerciales
se realizan entre compradores y vendedores de todo el mundo además con los sistemas
de producción modernos y la incorporación de nuevos materiales la variedad del
producto y servicios aumentado la oferta de forma espectacular surgiendo entre las
empresas una fuerte y dura competencia para mantenerse vivas en el mercado
Ante la variedad de productos y servicios ofertados los consumidores tienen cada vez
más en cuenta la calidad de aquellos en momentos de su elección
Los sistemas de gestión de calidad Ya no discuten constituyen una estrategia necesaria

para la supervivencia de la empresa moderna
Factor ambiental
Las empresas cada vez nos preocupamos más por la degradación del medio ambiente la
contaminación de los ríos, el mar el aire la degradación de la capa de ozono, la
contaminación acústica la destrucción de los bosques etcétera esta situación provoca que
5
están apareciendo nuevas leyes que permitan un desarrollo sostenible respetando el
medioambiente esta situación hace que las empresas tengan que adaptar sus sistemas
productivos a este nuevo reto realizando las inversiones oportunas y las modificaciones
en el diseño de sus productos que sean necesarias para conseguirlo.
LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

A veces, los consumidores confían en sus emociones, otras escuchan los hechos, y luego
a una mezcla de ambos. Leen críticas honestas y falsas. Primero quieren esto, luego
quieren aquello, mientras que lo que es realmente útil para ellos puede ser algo
totalmente diferente.
Darle sentido a todo esto e identificar las verdaderas necesidades y expectativas del
cliente es una tarea difícil.
Necesidades ≠ Deseos ≠ Expectativas
Dos personas entran a tu tienda de esquina y escuchas a uno decirle al otro: “¡Tengo un
hambre!” Me voy a comprar una Galleta X.” Está claro que ese cliente tiene la necesidad
de llenar el vacío en su estómago, pero también que tiene un anhelo conflictivo: sus
antojos por una Galleta X.
Tú sabes que la barra azucarada no es la mejor opción contra el hambre. Lo que necesita
más bien es un emparedado integral. Pero sería altivo, y tal vez incluso engreído, decirle
que su propia solución no es buena. ¿Quién dice que una Galleta X no le da mayor
satisfacción?
Los deseos y las necesidades no son la misma cosa. Esto puede generar bastante
confusión para las empresas sobre las mejores prácticas en dichas situaciones. Estas son
dos motivaciones diferentes para el cliente y diferenciarlas es primordial.
Necesidad: Una definición de necesidad sugerida por Jorge Baba de Game-Changer es

"algo que resuelve un problema real o imaginario".
Los tipos de necesidades del cliente se corresponden con tres exigencias de calidad:
✓ La calidad requerida. Corresponde a los atributos indispensables que el cliente

pide al expresar sus necesidades y que la empresa puede conocer en todos sus
tér-minos para satisfacerlas.
✓ La calidad esperada. Se refiere a aquellos atributos del bien que complementan
los atributos indispensables no siempre explícitos, pero que el cliente desea y que
suelen tener un fuerte componente subjetivo. Se denominan expectativas.
6
✓ La calidad potencial. Son las posibles características del bien que desconoce el
cliente, No se encuentran entradas de índice.pero que, si se las ofrecemos, valora
positivamente.
Deseo: Un deseo es simplemente algo que nos gustaría tener por cualquier razón, sea
racional o irracional.
Expectativas: Las expectativas son las circunstancias anticipadas de una compra. Incluyen
todos los pasos del recorrido del cliente, todas las interacciones con la empresa, así como
los efectos de la compra y la experiencia, los beneficios prácticos, y las emociones. Los
clientes valoran el rendimiento de una empresa por su capacidad para satisfacer sus
expectativas.
Las necesidades, deseos, y expectativas son motivaciones clave que impulsan a tus
clientes, y en últimas, a cualquier persona.
Jerarquías de las Necesidades de Maslow

Según Maslow (1943), las personas quieren(necesitan) conseguir bienes, servicios,
objetos, pero en cada momento desean alguna de ellas con especial intensidad.
Según Maslow, existen una serie de necesidades en todo individuo, jerarquizadas en

forma de pirámide.
En la parte baja de la pirámide se encontrarían las necesidades primarias. La satisfacción

de cada escalón implicaría la lucha por el escalón siguiente.
7
Los elementos de la pirámide de valor del consumidor
El estudio The Elements of Value de Bain & Company Inc., publicado por Harvard Business
Review, September 2016 issue, pp.46–53, describe un modelo de entrega de valor
inspirado en la jerarquía de necesidades de Maslow.
Dicho modelo, denominado “pirámide de valor”, extiende el concepto jerárquico de

Maslow a un enfoque de valor centrado en las personas como consumidores y describe
como la entrega de productos y servicios brinda elementos fundamentales de valor que
responden a cuatro tipos de necesidades: funcional, emocional, cambio de vida e impacto
social. Y en general, cuantos más de estos elementos se proporcionan al cliente, mayor
es su fidelidad y mayor es el crecimiento sostenido de los ingresos de la compañía.
La pirámide de valor identifica 30 valores fundamentales que una compañía puede

entregar al cliente y los clasifica en una jerarquía de niveles, donde, análogamente a
Maslow, las formas más poderosas de valor habitan en la parte superior. Para poder
cumplir con esos elementos de orden superior, una empresa debe proporcionar al cliente
al menos alguno de los elementos de valor que habitan en los niveles inferiores, tales
como los valores funcionales, emocionales. Y la relevancia de los atributos de valor varía
en función del tipo de producto o servicio, la industria, la cultura y la demografía.
Los 30 atributos claves de valor jerarquizados en la pirámide, se obtuvieron producto de

la experiencia de años de investigación de consumidores, clientes corporativos y decenas
de estudios cuantitativos y cualitativos analizados por los autores (Eric Almquist, John
8
Senior, Nicolas Bloch) lo que además les permitió identificar tres patrones de creación de
valor.
1. Algunos elementos importan más que otros dependiendo del tipo de negocio, no
obstante, existe un factor común a todas las industrias: la calidad percibida afecta la
defensa de marca del cliente más que cualquier otro elemento. Los productos y servicios
deben alcanzar un cierto nivel mínimo de calidad, y nada puede compensar un déficit
significativo al respecto.
Después de la calidad, los elementos de valor críticos dependen de la industria. Algunos

ejemplos de los cinco primeros atributos de valor que más influyen en la lealtad del
cliente según el tipo de negocio son:
En la banca de consumo, los elementos de valor críticos para el cliente son:
• Calidad
• Tener acceso
• Tradición de familia
• Evitar molestias
• Reducir la ansiedad
En el retail de descuento, es más valorado por los clientes:
• Calidad
• Variedad
• Reducir costos
• Ahorrar tiempo
• Recibir recompensas
En el retail de vestimenta, los valores más apreciados son:
• Calidad
• Variedad
• Evitar molestias
• Diseño/estética
• Ahorro de tiempo
2. Los consumidores perciben que las empresas digitales ofrecen más valor. Los negocios
en línea bien diseñados hacen que muchas de las interacciones con los consumidores
sean más fáciles y convenientes, especialmente las empresas digitales sobresalen en
ahorro de tiempo y evitar molestias. Un proveedor de servicios de televisión online
superó ampliamente a los proveedores tradicionales en cuanto a reducción de costos,
valor terapéutico y nostalgia.
9
3. Las empresas de ladrillo y cemento todavía pueden ganar en ciertos elementos de
valor. Los retailers omnicanal ganan en algunos elementos emocionales y que cambian la
vida. Pueden obtener puntajes más altos en valor de marca, atractivo, afiliación y
pertenencia que los retailers que sólo tienen tienda virtual. Además, los consumidores
que obtienen ayuda de los vendedores en las tiendas físicas les otorgan calificaciones
mucho más altas.
¿Cómo identificar las necesidades de los clientes?

1. Obtén información de conversaciones:
Las conversaciones que se dan en servicio al cliente sirven como investigación

sobre las necesidades y expectativas del cliente.
Tu departamento de atención y servicio al cliente es el destino de llegada de los

clientes que tienen problemas para encontrar el producto que quieren, no saben
qué producto necesitan o desean, o no quieren buscarlo.
Escucha, pregunta, diferencia. Para descubrir las motivaciones de los clientes, tu

primer paso es escuchar atentamente. Esto se resume en diferenciar y hacer las
preguntas correctas.
No todos los clientes tienen claro qué es lo que quieren o necesitan, sea para ellos
mismos o para los agentes de servicio. Estas preguntas te serán de ayuda:
“¿Qué te gustaría que el producto hiciera por ti?”

Un enfoque que se centra en el beneficio real que busca el cliente. Está diseñado
para escoger las opciones de productos que tienen las características que ofrecen
dicho beneficio. Si el cliente no necesita, sino que quiere un producto (recuerda
la diferencia), el beneficio del producto es más bien abstracto y no práctico - como
su carácter reciente, su diseño o que es tendencia.
“¿Cuál es el asunto que quieres resolver?”

Una pregunta parecida, pero a través de un enfoque indirecto, el enfoque se
centra inicialmente en el problema que tiene el cliente. Funciona particularmente
bien cuando los clientes sólo tienen una idea vaga de lo que necesitan, pero son
conscientes de que algo no anda bien. La capacidad de arreglar el problema es el
beneficio del producto, y esto es lo que el cliente está buscando.
“¿Cuánto estás dispuesto a pagar?”

El dinero es un factor importante para casi todos los clientes, pero puede ser difícil
para ellos reconocer un buen o mal precio por valor en un área de producto
determinada. Por ejemplo, los precios pueden variar en un software ofrecido a
través de suscripción, y el valor de sus características es difícil de enumerar.
10
Prepárate para hacer seguimiento con páginas de comparación y el
desglosamiento de precios por ítem.
2. Categorizar las Retroalimentación:

Vale la pena hacer el esfuerzo y dirigirte a tus clientes en busca de sugerencias y
comentarios. Eso te ayudará a identificar patrones y a hacer suposiciones sobre
la probabilidad de que se comporten de cierta manera o te contacten de una
manera específica.
Gregory Ciotti de Help Scout hizo una lista de 7 categorías para organizar las
sugerencias y comentarios de tus clientes:
✓ Email y formatos de contacto para clientes

✓ Encuestas de satisfacción del cliente
✓ Pruebas de usabilidad
✓ Entrevistas exploratorias al cliente (esto coincide con el punto anterior de
contacto directo con el cliente)
✓ Escucha social, o social listening (con votación en redes sociales)
✓ Actividades en el terreno
✓ Espacio para comentarios
3. Obtener Información de las estadísticas de los clientes:

Sabes que hiciste algo bien cuando mantuviste a un cliente activo y lo hiciste
regresar durante cierto período de tiempo. Por lo tanto, las métricas que
describen la retención, lealtad y satisfacción también te informan si has satisfecho
las necesidades y expectativas de tus clientes.
Existen métodos para medir la satisfacción de los clientes, Estos son los que te
proporcionarán dígitos de inmediato:
✓ Índice de satisfacción del cliente (CSAT)

✓ Índice de recomendación Net Promoter Score (NPS)
✓ Índice del esfuerzo del cliente (CES)
✓ Índice de fallas Things Gone Wrong (TGW)
✓ Monitoreo de redes sociales con herramientas de seguimiento
Las métricas de retención de clientes:
✓ Tasa de retención de clientes

✓ Valor de vida del cliente
✓ Tasa de repetición de compra
✓ Tasa de reembolso
11
Como medir la lealtad del cliente:
✓ Índice de recompra
✓ Índice de upselling
✓ Índice de fidelización de clientes
✓ Números de participación del cliente
4. Adquirir comprensión de la comunidad:

Una de las mejores cosas de las redes sociales es la libertad de expresión que le
hacen sentir a la gente. Puede que ellos dramaticen y glorifiquen experiencias
singulares con una empresa para ser escuchados por un público más amplio, o
por pura emocionalidad. Su motivación los lleva a hablar sobre lo que los mueve.
Lo que significa que si lo hacen, es relevante para ellos, y también para ti.
Evidentemente, Facebook y Twitter son plataformas que deben ser rastreadas,
pero también vale la pena observar Quora, Yelp, TripAdvisor y/o Reddit, entre
otras, esto depende de tu industria.
Aquí algunas herramientas útiles para monitorear y evaluar cuales son

interesantes para ti y para tus redes sociales:
• Google Alerts: Este servicio de alerta de Google te notifica cuando tu

marca aparece en una posición importante.
• Mention: Una poderosa herramienta freemium que te avisa cuando tu

marca es mencionada en la red. Es muy práctica para hacer seguimiento
de social media, algo que no hace Google Alerts.
• Socialmention: Una herramienta gratis que analiza las menciones sociales

de tu marca en internet. Dentro de otras, muestra las probabilidades de
que tu marca sea discutida en la red, la proporción de menciones positivas
y negativas, la probabilidad de que la gente mencione tu marca
repetidamente, y el rango de influencia.
Considera también una página de solicitud de funciones en la que los usuarios

puedan votar sobre los asuntos y solicitudes. Te dará opiniones y deseos
concretos de personas que actúan en su propio interés, pero a menudo conocen
bastante bien tu producto.
12
ISO 9001:2015 Y La satisfacción de las necesidades del cliente
ISO 9001: 2015 tiene un ítem específico destinado a la medición, monitoreo, análisis y
evaluación de la satisfacción del cliente, donde nos dice que la organización debe realizar
el seguimiento de las percepciones de los clientes del grado en que se cumplen sus
necesidades y expectativas. La organización debe determinar los métodos para obtener,
realizar el seguimiento y revisar esta información.
Ejemplos de seguimiento de las percepciones del cliente pueden incluir las encuestas al
cliente, la retroalimentación del cliente sobre los productos y servicios entregados, las
reuniones con los clientes, el análisis de las cuotas de mercado, las felicitaciones, las
garantías utilizadas y los informes de los agentes comerciales.
La empresa tiene que crear un canal de comunicación que encuentre los factores que
generan insatisfacción y actuar activamente sobre las informaciones recogidas por ese
canal. De esta forma, la ISO 9001 ha dejado en evidencia este punto para reforzar la
importancia de ver al cliente, escuchar sus pedidos, ir hacia él y no esperar que venga a
usted y a su empresa.
No hay como entregar satisfacción si lo que el producto o servicio adquirido por el cliente
no sirve para el fin al que está destinado. Al final, los «requisitos del cliente» no son más
que las «expectativas» de él en relación a su producto o servicio, y esas expectativas
fueron creadas y acordadas durante el proceso de ventas.
¿Qué métodos debo utilizar para medir la satisfacción del cliente?

La ISO 9001: 2015 no es prescriptiva en cuanto a eso, entonces usted puede utilizar la
metodología que mejor se adapte a su área de actuación o al contexto de su empresa. En
la Nota del ítem 9.1.2, incluso, hay algunas sugerencias de cómo hacerlo. Dando algunas
indicaciones de método, puede utilizar, por ejemplo:
✓ Análisis de Gap
✓ Escala de Likert
✓ Análisis SERVQUAL
✓ Net Promoter Score (NPS)
✓ Customer Effort Score (CES)
✓ Customer Satisfaction Score (CSAT)
Usted puede incluso tercerizar la medición de la satisfacción del cliente, dejando a cargo
de otra empresa esa recolección de datos, siempre y cuando usted tenga medios para
asegurarse de que estas mediciones son eficaces y confiables.
Por otro lado, no es posible tercerizar el seguimiento, la evaluación y el análisis de los

datos recolectados. Sólo usted y su empresa podrán entender profundamente cómo la
13
insatisfacción podrá ser trabajada y cuáles los cambios que su proceso necesita pasar
para mejorar la experiencia del cliente con su producto o servicio.
CLIENTE INTERNO Y EXTERNO

Clientes internos
El cliente interno es el elemento dentro de una empresa, que toma el resultado o
producto de un proceso como recurso para realizar su propio proceso. Después,
entregará su resultado a otro trabajador de la empresa para continuar con el proceso
hasta acabarlo y ponerlo a venta, y lo adquiera el cliente externo. Por lo que, cada
trabajador es cliente y a su vez proveedor dentro de la empresa.
Existen tres tipos de clientes internos:
• Ejecutivos. Tienen una relación más cercana con los clientes externos. Ellos dicen
cuál es el producto o servicio a ofrecer y a qué mercado va dirigido.
• Comercial. Tienen una relación directa con diferentes grupos de trabajadores, lo

que hace que tengan una visión clara de la calidad.
• Operativo. Se encargan de la elaboración de los productos
Clientes externos
El cliente externo es la persona que no pertenece a la empresa y solicita satisfacer una
necesidad (bien o servicio). Estos se pueden clasificar en tipos de Clientes
➢ Clientes leales: son la base de la empresa ya que generan hasta un 50% de los
ingresos.
➢ Clientes especializados en descuentos: son compradores regulares de acuerdo al
grado de descuento que la empresa ofrece.
➢ Clientes impulsivos: se guían por sus impulsos, no se van de la tienda sin dejar de
comprar algo.
➢ Clientes basados en las necesidades: tienen una necesidad y buscan un producto
porque lo necesitan
➢ Clientes errantes: no tienen alguna necesidad cuando entran al negocio, lo hacen
de manera esporádica.
Cliente interno vs cliente externo

Existen diferencias entre los clientes internos y clientes externos en los siguientes
aspectos:
➢ Las necesidades que satisfacen:
14
El cliente externo acude a la empresa a satisfacer una necesidad como
alimentación, recreación, etc.; a diferencia del cliente interno que busca
satisfacer necesidades de afiliación, seguridad, autoestima, autorrealización, etc.
Ambos clientes al recibir un producto satisfacen un conjunto de necesidades. Por
su parte el cliente externo, la magnitud del conjunto es más amplia y conocida
(estatus, satisfacción, autorrealización, etc.) En cambio el cliente interno, para la
mayoría de las personas su único fin es la obtención del dinero y no toman en
cuenta otras necesidades.
➢ Las formas en que retribuyen la satisfacción de sus necesidades.
La manera en que el cliente externo retribuye la satisfacción de una necesidad es
el dinero, sin saber que es a través del esfuerzo físico y mental que realiza el
cliente interno que se satisface la necesidad del primero. Piensan que le hacen un
favor al cliente interno por dejarlo trabajar y que el cliente externo les hace un
favor por satisfacerlo. Pero no saben que si el cliente interno no tuviera la
necesidad de satisfacer sus propias necesidades mediante su trabajo, los clientes
externos no lograrían su satisfacción ni recuperación de su dinero pagado.
➢ La duración del proceso de satisfacción de las necesidades.
El tiempo del ciclo del servicio en la cual el cliente externo satisface su necesidad
es muy corta comparada con la del cliente interno. Los clientes externos solo van
y satisfacen su necesidad (producto o servicio) ya sea de manera esporádica o
diaria pero aun así el intervalo de tiempo es mínimo. En cambio, el cliente interno
lleva un total de horas al día (mínimo 8 horas). El cliente interno debe esperar más
tiempo para satisfacer su necesidad.
CALIDAD EN LAS COMPRAS, DISEÑO Y PRODUCCION
Calidad en las compras:

Son tres los principales factores que se consideran al momento de comprar un producto:
la calidad, el servicio que da y el precio que se paga.
Un primer elemento a considerar es dejar a un lado el mito según el cual la calidad se

mide por el precio. Está comprobado que un mayor precio no denota por sí mismo una
mayor calidad en el producto: definitivamente esto ya no sirve de guía para un
comprador.
El gestor de compras no puede basar su elección únicamente en el precio. Si se trata de

un producto de alta calidad que tiene un mayor precio, debe analizar directamente el
impacto que esa compra tendrá en el costo. Esto puede implicar que el mercado en el
que se desenvuelve la compañía está volviéndose hacia la calidad, por lo que se requiere
un esfuerzo muy importante para lograr la calidad que el cliente solicita.
Ciertamente, cuando se busca una mayor calidad, el costo de producción aumenta y el

valor agregado al cliente disminuye. Con el fin de no aumentar el costo de producción, el
15
gestor de compras tiene la responsabilidad de lograr que la cantidad de los componentes
a adquirir sea precisamente la que requiere el área de producción.
La calidad en compras, es la capacidad de un vendedor para proveer productos y/o

servicios de acuerdo con las especificaciones requeridas. La calidad, también se puede
referir a si un bien o servicio puede servir al propósito para el que ha sido adquirido.
• El departamento de compras de una empresa debe garantizar la calidad de los

productos comprados. Es el principal responsable de que los productos y/o
servicios que se obtienen cumplan con las especificaciones que la empresa
necesita, y sean de la más alta calidad.
• Mientras más específico es el requerimiento en cuanto a las características del
material solicitado, mayor la probabilidad de obtener el material con las
características deseadas y necesarias.
A la hora de elaborar estas especificaciones,
✓ El comprador es la persona clave para informar a los departamentos sobre la

situación actual del mercado.
✓ En caso necesario, ayudarles a decidir modificaciones en el diseño, flexibilizar y
estandarizar las especificaciones.
✓ Aplicar cambios en los métodos de fabricación.
Calidad en el diseño
➢ Calidad de diseño es la capacidad de realizar un diseño que se ajuste
correctamente a las necesidades del cliente y a las cualidades de la calidad (como
por ejemplo la escalabilidad), básicamente es la capacidad para convertir las ideas
del cliente en especificaciones técnicas para el desarrollo del proyecto.
➢ Calidad de diseño: es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en
su diseño.
Aquellas empresas que se dedican a la comercialización de productos deben conocer bien
a su cliente potencial debido a que es la persona que realmente está interesada en
adquirirlo, pero busca adquirir el mejor producto, aquel que le ofrezca más beneficios en
todos los aspectos.
Uno de los elementos que ayudan a atraer la atención del consumidor es el diseño, el
cual se relaciona con la aplicación de técnicas de calidad e innovación que traen como
resultado un impulso económico. El diseño abarca la viabilidad de fabricar los productos
bajo las especificaciones acordadas y las exigencias del proyecto.
El diseño de productos es una actividad que no desarrollan todas las empresas. Algu-nas
empresas se dedican a fabricar productos que han sido diseñados por sus clientes o por
otras empresas.
16
Cuando una empresa diseña los productos que ella misma va a fabricar posteriormente,
la actividad del diseño no debe restringirse únicamente al producto, sino que incluirá
también el diseño de los procesos de fabricación necesarios para conseguir ese producto.
El proceso de diseño tiene las siguientes etapas:
1. Identificación de las necesidades de los clientes.

Es la etapa más importante del proceso, ya que una interpretación incorrecta de
las necesidades de los clientes hace que todo el proceso posterior no tenga
validez, pues la empresa diseñará un producto cuyas características no son las
deseadas por los clientes.
La identificación de estas necesidades puede hacerse de diferentes maneras, en

función del tipo de producto y del tipo de clientes. Para productos de gran
consumo, las técnicas más habituales son las de estudios de mercado y encuestas.
En los productos industriales se utiliza más la relación directa con el cliente,
analizando conjuntamente las características de sus procesos y de sus productos,
de manera que la identificación de sus necesidades tenga la mayor exactitud
posible.
2. Planificación del diseño.

previamente. Esta planificación incluye la definición de todos los pasos a seguir,
las personas responsables de cada actividad, los plazos previstos para cada
actividad y los controles a realizar. Esta planificación se actualiza a medida que
evoluciona el diseño.
3. Definición de los datos de partida del diseño.
Los datos de partida del diseño recogen las características que debe tener el
producto a diseñar. Estas características incluyen no sólo las necesidades de los
clientes, identificadas en la etapa anterior, sino también los posibles requisitos
legales o reglamentarios que deba cumplir el producto.
4. Realización del diseño.

incluyendo los análisis previos necesarios, el diseño propio del producto y el
diseño del proceso de fabricación en caso necesario. En esta etapa se realizan
también los controles periódicos necesarios para asegurar que el proceso de
diseño cumple los objetivos previstos.
17
5. Formalización de los datos finales del diseño.
Una vez finalizado el diseño, los datos finales del mismo se documentan y se
comparan con los datos de partida (etapa 3), para verificar que se cumplen los
requisitos iniciales. Los datos finales del diseño incluyen: características del
producto, materiales a utilizar, planos, características de almacenamiento, fases
del proceso de producción, etc.
6. Validación del diseño.
La validación del diseño consiste en comprobar que el producto se comporta de

acuerdo con los requisitos previstos. Para ello, se pueden realizar prototipos del
producto, equeñas series de fabricación que son probadas, test de mercado, etc.
En el proceso de diseño no deben participar únicamente las personas del

departamento de ingeniería o de diseño. Es fundamental que participen
representantes de diversas áreas o departamentos de la empresa.
• Comercial. Es el departamento que está en mayor contacto con los

clientes y que puede traducir mejor sus necesidades.
• Producción. Fabricará posteriormente el producto. Debe aportar sus ideas
para que el proceso de fabricación sea lo más sencillo posible y se adecue
a las características de la empresa.
• Compras. Deberá realizar los aprovisionamientos de materias primas. Su
aportación es importante para elegir los materiales que presenten mejor
relación calidad-precio en el mercado.
• Personal. Si el producto diseñado supone un cambio tecnológico
importante en el proceso de fabricación, el departamento de personal
preparará la formación necesaria de todas aquellas personas que
intervendrán posteriormente en su producción.
• Calidad. Asegurará el cumplimiento de las necesidades de los clientes, se
adelantará a los posibles defectos que puedan surgir y asegurará la calidad
del proceso de diseño.
CALIDAD EN LA PRODUCCION
La calidad en el proceso de producción genera un incremento de la rentabilidad y es
fundamental para evitar un producto final defectuoso. Los Departamentos de Calidad
comienzan a ganar protagonismo.
Es realizar las actividades necesarias para asegurar que se obtiene y mantiene la calidad
requerida, desde que el diseño del producto es llevado a fábrica, hasta que el producto
es entregado al cliente para su utilización. Los objetivos principales del aseguramiento de
la calidad en la producción son:
18
• Minimizar costos.
• Maximizar la satisfacción del cliente.
Planificación del control de la calidad en la producción
La planificación del control de la calidad en la producción es una de las actividades más
importantes ya que es donde se define:
• Los procesos y trabajos que se deben controlar para conseguir productos sin
fallos.
• Los requisitos y forma de aceptación del producto que garanticen la calidad de los
mismos.
• Los equipos de medida necesarios que garanticen la correcta comprobación de
los productos.
• La forma de hacer la recogida de datos para mantener el control y emprender
acciones correctoras cuando sea necesario.
• Las necesidades de formación y entrenamiento del personal con tareas de
inspección.
• Las pruebas y supervisiones que garanticen que estas actividades se realizan de
forma correcta y que el producto está libre de fallo.
Verificación de los productos
La verificación del producto, servicio o proceso hay que considerarla como una parte
importante del control de producción, pudiendo encontrar tres tipos:
• Inspección y ensayos de entrada de materiales.

• Inspección durante el proceso.
• En los productos acabados.
Control de los equipos de inspección, medida y ensayo
Algunas de las actividades necesarias para asegurar un buen control de los equipos
de medición y ensayo son:
• Elaborar un inventario.
• Elaborar un plan anual de calibración.
• Controlar las calibraciones y establecer las trazabilidades.
• Realizar un mantenimiento preventivo y predictivo de los equipos.
• Gestionar los equipos.
• Identificar las medidas que se realizarán y la exactitud que se
requerirá para ello.
19
PERSONAS EN ISSO 9001
Sin personas, el sistema de gestión no es implementado y los procesos no pueden

ser operados y controlados. Debemos determinar y proporcionar las personas
necesarias para que esto sea posible.
La norma ISO nos da la siguiente reseña: “La organización debe determinar y

proporcionar las personas necesarias para la implementación eficaz de su sistema
de gestión de la calidad y para la operación y control de sus procesos.”
LAS PERSONAS COMO RECURSO PARA EL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
➢ Sin personas que operen y controlen los procesos, no existe una empresa.
Aun cuando haya personas en los procesos, si no hay suficientes y el
trabajo es mucho, los resultados no serán buenos.
➢ Bien puede ser personal interno o externo, pero debemos asegurarnos de

proporcionar las personas necesarias para operar y controlar los procesos.
➢ El número de personas necesarias va a variar dependiendo de muchos

factores de la empresa como el sector, la cantidad de clientes o la
tecnología y automatización.
COMO CUMPLIR CON EL REQUISITO 7.1.1 ISO 9001
➢ Al igual que el requisito 7.1.1 Generalidades, este requisito no se audita

de forma directa. La razón es la misma que antes mencionamos:
Evidenciar buenos resultados en una organización es sinónimo de que
determina y proporciona las personas necesarias.
➢ Cuando hablamos del requisito 4.4 Contexto de la organización,

mencionamos que existían herramientas como el diagrama SIPOC o
diagrama de tortuga que nos permitían mapear el proceso. De esta
manera, definimos las actividades y responsables, es decir que se
determinaron las personas necesarias para la operación y control del
proceso. Eso es considerado por el auditor para cumplir con este requisito.
20
COMPETENCIA ISO 9001: PERSONAS
La empresa tiene que:
• Establecer la competencia de las personas que llevan a cabo un trabajo

que puede afectar al desempeño y la eficiencia del Sistema de Gestión de
la Calidad.
• Te tienes que asegurar de que las personas sean competentes, puedes
basarte en su educación, formación o experiencia laboral.
• Cuando se puedan aplicar las tomas de acciones necesarias para adquirir
la competencia necesaria y así poder realizar la evaluación de la eficiencia
de acciones llevadas a cabo.
• Se debe conservar la información de forma documentada, para contar con
la evidencia si en algún momento es requerida.
CONCLUSION DEL FACTOR PERSONAS EN NORMA ISSO 9001
➢ Las acciones que se pueden aplicar se deben incluir, por ejemplo, la

reasignación de personas que están contratadas, la formación, la
contratación de personas competentes, etc.
➢ La nueva norma ISO 9001:2015 incluye a las personas como si fueran

recursos del Sistema de Gestión de la Calidad.
21
REFERENCIAS:
https://www.userlike.com/es/blog/identificar-necesidades-del-cliente
http://www.ebizlatam.com/la-creacion-valor-cliente-maslow-la-piramide-valores-del-
consumidor/
https://www.aulafacil.com/cursos/organizacion/calidad-en-la-empresa-y-
organizaciones/las-necesidades-del-cliente-l20133
http://www.infonegociacion.net/pdf/piramide-necesidades-maslow.pdf
ISO 9001:2015 – 9.1.2 Satisfacción del cliente (Requisito 9.1 – Parte 2) - Blog de La
Calidad
https://books.google.cl/books?id=sjqlDwAAQBAJ&printsec=frontcover#v=onepage&q&f
=false
22

Final Exmen Normalizacion

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UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL, SISTEMAS Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS

Sistema de Gestión de Calidad

Asignatura: Normalización y Calidad

Docente: Ing. Castillo Zumarán Segundo José

1. AGUIRRE HUAMAN, Melisa

Lambayeque, marzo del 2021

Sistema de Gestión de Calidad Normas ISO 9000

Sistema de Gestión de Calidad Normas ISO 9000

Figura 2. Familia de Norma ISO

Sistema de Gestión de Calidad Normas ISO 9000

Tabla 1. Serie de normas ISO 9000

Fuente: (Alcalde San Miguel, 2010)

• ISO 9000, Sistemas de Gestión de la Calidad. Definiciones y Fundamentos: Establece un punto de

Sistema de Gestión de Calidad Normas ISO 9000

Figura 3. Familia de Normas ISO 9000

Fuente: (Alcalde San Miguel, 2010)

III. Sistema de Gestión de Calidad

El sistema de gestión de una organización comprende diversos sistemas de gestión para

Sistema de Gestión de Calidad Normas ISO 9000

Se dice que SGC es el conjunto de actividades, estructuras de organización de

a. Identificar los procesos necesarios para el SGC

❑ La definición de una serie de procedimientos estandarizados y bien documentados

Sistema de Gestión de Calidad Normas ISO 9000

Figura 4. Gestión de la Calidad Total

IV. Principios de la Gestión de la Calidad

Figura 5. ISO 9000:2000 - Los 8 principios de la Gestión de la Calidad

Sistema de Gestión de Calidad Normas ISO 9000

• Conocemos las cualidades de los productos y servicios de la empresa.

Figura 6. Enfoque al cliente

El liderazgo es el conjunto de habilidades directivas (tomar iniciativa, gestionar, convocar,

“Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían

Sistema de Gestión de Calidad Normas ISO 9000

COMPROMISO DE LAS PERSONAS

Las personas competentes, empoderadas y comprometidas en toda la organización son esenciales

Figura 8. Compromiso de las personas

Sistema de Gestión de Calidad Normas ISO 9000

Figura 10. Mejora continua

ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

“Las decisiones se basan en el análisis de los datos y la información”.

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GESTIÓN DE LAS RELACIONES

Es necesario conocer, escuchar y fomentar el desarrollo de las partes interesadas, desarrollando

Figura 12. Gestión de las relaciones

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Figura 13. Mapa del ciclo P.D.C.A de Deming

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Podemos identificar los siguientes beneficios obtenidos a partir de la mejora continua:

• Conseguir mejoras en un corto plazo y resultados visibles

¿Cómo implantar el Ciclo PDCA en una organización?

Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:

Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a alcanzar.

3. Controlar o Verificar (Check):

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Ejemplo de implantación del Ciclo PDCA

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Fuente: (Alcalde San Miguel, 2010)

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VII. Referencias bibliográficas

Gonzales, O & Arciniegas, J. (2015). Sistemas de gestión de calidad. COLOMBIA:Ecoe ediciones.

Guajardo, E. (1996). Administración de la Calidad Total. Mexico: Editorial Pax Mexico.