UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

MARTIN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

CURSO :
GERENCIA ESTRATEGICA

PROFESOR :
DRA. ROSSANA HERMINIA HIDALGO
POZZI

CICLO :
X

ALUMNO :
ERIC RENATO PAREDES TORRES

2017
 La Motivacin Dentro de la Gerencia
Estratgica
Es el proceso que hace a la gente actuar. Ella explica por qu algunas
personas trabajan mucho y otras no. Los objetivos, las metas, las
estrategias y las polticas no tienen muchas posibilidades de xito, si
los empleados y gerentes no se encuentran motivados para ejecutar
las estrategias tan pronto ellas se formulan. La funcin motivada de
gerencia incluye por lo menos cuatro componentes importantes, el
liderazgo, la dinmica de grupo, los flujos de comunicacin y el
cambio organizativo. Un factor final clave en la motivacin de sus
subordinados consiste en la necesidad de administra el cambio.
Debido a diversos factores internos y externos, el cambio es una
realidad en la vida de las organizaciones. La tasa, la velocidad,
magnitud y direccin de los cambios varan con el transcurso del
tiempo, de acuerdo con el tipo de industria y de organizacin. Los
gerentes debern tratar de crear un ambiente laboral en el cual el
cambio se reconozca como necesario y beneficioso, de tal manera
que las personas se puedan adaptar a l con mayor facilidad. La
Gerencia Estratgica aplicada a las empresas La gerencia estratgica
es de vital importancia en todas las empresas y organizaciones. El
proceso de gerencia estratgica se aplica de igual forma tanto a
empresas grandes como pequeas. Desde el momento de su
concepcin, toda organizacin posee una estrategia, aunque ella
tenga origen nicamente en las operaciones cotidianas. Algunos
problemas que presentan, al aplicar los conceptos de gerencia
estratgica, las pequeas industrias son: falta de capital suficiente
para explotar las oportunidades ambientales y un marco de referencia
cognoscitivo "cotidiano". Las investigaciones recientes sacan en
conclusin que: El proceso de gerencia estratgica en las empresas
pequeas es ms informal que en las empresas grandes. Las
empresas pequeas que realizan planificacin estratgica tienen un
mejor desempeo que las que no lo hacen.

LA MOTIVACION DEL GERENTE

Nadie niega que la motivacin sea, sin lugar a dudas, el principal
combustible del compromiso, la implicacin y el xito en el desempleo
de cualquier tarea. Mucho se habla del papel trascendental que ha
desempear el directivo como motivador de sus equipos y
colaboradores. Desde este paradigma es fcil que el directivo,
abrumado por la cantidad de responsabilidades que recaen de
responsabilidades que recaen sobre l-desarrollar la estrategia para la
obtencin de resultados, resolver problemas operativos, liderar
equipos, adaptarse y adaptar a la empresa a los continuos cambios
del entorno, y que, adems, estn motivados y motiven a sus
equipos, etc.- llegue a caer en algn momento en la reflexin (lgica
por otro lado) de quin demonios se encarga de motivarle a l.

Sin embargo, la motivacin es una puerta que se abre desde

dentro, aunque sta se abra hacia afuera. El mito de crear roles de
motivadores y motivados, pasa por un modelo mental que delega
en los dems una responsabilidad que slo nos concierne a cada uno
de nosotros, con independencia de la posicin, funciones o roles que
desempeemos: y es que cada uno de nosotros somos plenamente
responsables de encontrar un motivo, una razn para la accin, o lo
que es lo mismo, hacernos cargo de nuestra motivacin. La pregunta
no es quin motiva a quin sino qu motiva a quin y cmo. Desde
este paradigma, desaparecen los roles de motivadores y motivados y
pasamos a asumir el mando, participando ms activamente en
nosotros mismos.

Poner en los dems la responsabilidad de motivarnos, es como

delegar nuestro propio caminar en una tercera persona; si nos
caemos, es porque no han dirigido adecuadamente nuestras piernas.
La estructura de victimismo es la misma, aunque muchos vivimos de
acuerdo con ella, al fin y al cabo si otros no nos motiva la culpa est
ah fuera. De aqu loas metforas de utilizar palos y zanahorias
como elementos de la motivacin.

Este tipo de explicaciones las llamamos tranquilizantes, en el sentido

de que me dejan dormir bien ya que no soy el responsable, pero no
son explicaciones generativas, en el sentido de que si estoy
desmotivado yo no puedo hacer nada hasta que alguien o algo me
motive y me saque de mi desmotivacin.

Los jefes, que tambin son humanos (unos ms que otros), pueden
en alguien momento de su carrera, llegar a caer en esa misma
estructura de victimismo que tan frecuentemente alimentamos en
nuestras organizaciones.

Cuando los directivos acuden a cursos de cmo motivar, como

Alquimistas en busca del elixir mgico, la mayor parte de las veces se
llevan ms de una desilusin al no encontrar tan preciada frmula.
Los gerentes tienen ms poder para actuar como desmotivadores
que como motivadores. Esto no quiere decir que las organizaciones
han de desentenderse del clima que haya entres sus plantillas,
alegando que cada uno es responsable de motivarse as mismo. sta
es una tentacin en la que es fcil caer a nada que adoptemos una
visin cnica de este enfoque.

Toda motivacin nace de lo que podramos llamar proceso VRA: esto

es, la alineacin entre nuestros valores y el proceso de valorar,
nuestras razones y propsitos y las acciones que escogemos para
ello. Y en cada uno de esos niveles, tenemos plena libertad para
disearnos y participar activamente: podemos entre otras cosas,
escoger nuestras propias razones para hacer algo, aadir ms valora
en lo que hacemos o ampliar nuestras maneras de valorar, as como
escoger acciones ms alineadas con nuestras razones y propsitos.
Todo ello conforma un rico espacio de intervencin donde cada uno de
nosotros somos arquitectos.

Algunas veces lo hacemos de manera natural, pero no siempre de

forma efectiva y menos sistemticamente. Esto son habilidades
fundamentales (aunque tradicionalmente se ven como habilidades)
que se han de aprender y no necesariamente vienen de serie con
nuestra personalidad. La motivacin no es algo que tengamos, es
algo que hacemos y, por tanto, la buena noticia es que podemos ser
ms hbiles crendola, si tenemos has herramientas y distinciones
adecuadas para ello.

Podemos seguir hacindonos la pregunta de quin es el responsable

de motivarnos, pero esperemos que nadie la responda por nosotros.
Invito a cambiar esa pregunta por un qu activa mi motivacin y
cmo me motivo (algo que puede parecer trivial, pero su respuesta
no lo es tanto) ser un buen paso para empezar a asumir una parcela
de nuestra felicidad.

EL GERENTE Y LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN.

El gerente debe saber utilizar la motivacin en el desempeo de su

ejercicio profesional con todos sus alcances, repercusiones, usos que
le produzca resultados positivos. Se requiere un excelente
comportamiento organizacional para proporcionar a la gerencia una
buena integracin de su equipo de trabajo cuyo objetivo es
justamente el de analizar la importancia de la motivacin
especialmente que requiere de productividad, cohesin del capital
humano bien identificados con sus labores y metas. Al tomar en
cuenta la identificacin del tipo de motivacin que se requiere de
acuerdo al comportamiento las organizaciones le proporciona a la
gerencia una gran pieza en la conformacin de su equipo de trabajo.

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la

motivacin de los trabajadores:

Hacer interesante el trabajo.

Relacionar las recompensas con el rendimiento.
Proporcionar recompensas que sean valoradas.
Tratar a los empleados como personas.
Alentar la participacin y la colaboracin.
Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna.