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Proceso cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios
insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obtenindose as un
producto para un cliente.
Lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que toman:
1. Primera parte: Seleccin de estrategias. Se comienza con las decisiones estratgicas que
afectan la direccin futura de la compaa.
2. Segunda parte: Procesos. Tipos de trabajo que sern realizados en la planta, cantidad de
automatizacin que se usara, mtodos que mejoraran los procesos actuales, tecnologas
ms convenientes, formas de estructurar la organizacin, fomentar el trabajo en equipo,
grado de especializacin.
En cada proceso se debe usar algn tipo de tecnologa. A todas las organizaciones les
interesa la calidad, la productividad y la respuesta puntual a los clientes. Se toman
decisiones sobre la capacidad, localizacin y distribucin de sus instalaciones. Todas las
organizaciones alternan con proveedores de servicios y materiales externos, y se enfrentan
a problemas de programacin. Ambos tipos de organizacin ofrecen un paquete combinado
de bienes y servicios.
a. Crecimiento del sector de servicios. Los servicios pueden dividirse en gobierno (local,
estatal y federal); ventas al mayoreo y al detalle; y otros servicios.
actual, de la funcin financiera, para valorar los costos de mano de obra, los beneficios a
largo plazo de nuevas tecnologas y el mejoramiento de la calidad. La funcin RRHH
interacta con operaciones para contratar y capacitar a trabajadores y le brinda su
ayuda en los cambios relacionados con nuevos procesos y diseos de trabajo. La funcin
ingeniera, considera el pro y contra de las opciones tcnicas.
Alianza estratgica es un acuerdo con otra empresa y suele adoptar det formas:
- Un esfuerzo de colaboracin, una empresa tiene capacidades fundamentales que otra
necesita, pero que no desea o no puede duplicar. Acuerdan trabajar juntas en beneficio
mutuo.
- Una empresa conjunta, dos empresas acceden a suministrar conjuntamente un producto
o servicio determinado. Desean tener acceso a mercados extranjeros.
- Una licencia de tecnologa, una compaa autoriza a otra firma que utilice sus mtodos
de produccin o de servicio. Pueden servir para obtener acceso a mercados extranjeros.
Prioridades competitivas
1. Costo. Operaciones de bajo costo, disear un sistema que abata el costo unitario de su
producto o servicio.
3. Tiempo. La entrega rpida, alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un
cliente es recibido hasta que es completado. La entrega a tiempo, mide la frecuencia con
la cual se cumplen puntualmente las promesas sobre el tiempo de entrega. La velocidad
de desarrollo, mide la rapidez con que se introduce un prod o servicio, considerando el
tiempo transcurrido desde la generacin de la idea hasta el diseo final y la produccin.
Estrategia de flujo flexible para producir una amplia variedad de prod o servicios de
volumen bajo. El sistema se organiza en torno a los procesos utilizados para elaborar el
producto o servicio.
- Estrategia de ensamble por pedido. Para elaborar productos que incluyen muchas
opciones, a partir de relativamente pocos ensambles y componentes, despus de haber
recibido los pedidos de los clientes. Estrategia de flujo intermedio para altos volmenes,
y flujo de lnea para bajos volmenes de componentes y ensambles. Hay personalizacin
y entrega rpida.
- Estrategia de fabricacin por pedido. Flujos flexibles, elaboran sus productos en bajos
volmenes, de acuerdo con las especificaciones del cliente. Permite un alto grado de
personalizacin. El proceso de produccin tiene que ser flexible.
Proceso implica el uso de los recursos de una organizacin, para obtener algo de
valor.
Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las
organizaciones y en todas las funciones de una organizacin. los procesos se encuentran
anidados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena de suministro de una
organizacin.
a) Procesos de proyecto, formacin de un equipo de proyecto para realizar una tarea. Alto
grado de personalizacin de puestos, amplio alcance de cada proyecto, bajo volumen. La
secuencia de operaciones y el proceso incluido en cada una de ellas son nicos para cada
proyecto, elaborados sobre el pedido del cliente. Los proyectos tienden a ser complejos,
durar mucho tiempo. Se requiere una estrecha coordinacin. Se basan en una estrategia
de flujo flexible, con flujos de trabajo que se definen de nuevo para cada nuevo
proyecto. Ej. Construccin de un edificio, un puente, un film.
c) Procesos por lote o partida, los volmenes son altos, provee una gamas mas estrecha de
bienes y servicios (VARIEDAD se logra mas mediante una estrategia de ensamble por
pedido mediante la estrategia de fabricar por pedido). Algunos de los componentes que
formaran parte del producto o servicio final suelen producirse por adelantado. Usa una
estrategia de flujo intermedio. No existe una secuencia estndar de operaciones a travs
de toda la organizacin. Ej. Programacin de un viaje en avin para un grupo de
personas.
d) Procesos en lnea, se localizan entre los procesos por lotes y continuos. Sus volmenes
son altos, y los productos y servicios son estandarizados, permite analizar los recursos
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e) Procesos continuos, alto volumen, y con flujos de lnea rgidos. Generalmente el material
primario se mueve sin cesar a lo largo de la instalacin. El proceso es intensivo en capital
y no se interrumpe durante las 24 hs del da, a fin de maximizar la utilizacin del equipo
y evitar los costosos paros y nuevas puestas en marcha. Estrategia de flujo de lnea. Ej.
Servicio polica, enfermera.
Integracin hacia atrs: representa un movimiento que avanza hacia arriba, hacia las
fuentes de materias primas y partes.
- Ventajas del outsourcing. Atractivo para las empresas que tienen volmenes bajos.
Puede proveer mejor calidad y ahorro de costos. Hay dos factores que contribuyen a esta
tendencia: la competencia mundial (genera mas opciones en trminos de suministro), y
la tecnologa de la informacin (facilitan la coordinacin con esos proveedores). Implican
desventajas para el inters de tener mayor outsourcing y viceversa.
Corporacin virtual: los competidores establecen una sociedad a corto plazo para
responder a las oportunidades del mercado. Todos se separan cuando el proyecto finaliza.
Compaas de red: compaas que contratan con otras empresas la mayor parte de su
produccin (es un caso extremo de outsourcing)
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4. Participacin del cliente . Es la forma en que los clientes toman parte en los procesos
de produccin y la amplitud de dicha participacin. El autoservicio (cuando los clientes
prefieren formar parte del proceso que anteriormente corra a cargo del fabricante o
distribuidor para ahorrar dinero), es la decisin de proceso que adoptan muchos
minoristas, cuando el precio es prioridad competitiva. Los clientes forman parte del
proceso y las empresas transmiten esos ahorros a los clientes en forma de precio bajos.
La seleccin de productos, cuando una empresa compite a base de personalizacin,
permite a los clientes que presenten sus especificaciones y se involucren en el diseo de
dichos productos. Tiempo y lugar, un servicio que no es posible proveer en ausencia del
cliente, este puede decidir la hora y el lugar en que deber ser suministrado dicho
servicio.
Relaciones entre dos decisiones cada una de las 5 decisiones de procesos tienen
una relacin implcita con el volumen.
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Los volmenes altos significan un proceso en lnea o continuo, mas integracin vertical,
menos flexibilidad de recursos, menos participacin del cliente, y ms intensidad de
capital.
distribuciones logran ser eficaces siempre que cada proceso este suficientemente
enfocado.
Tambin las industrias de servicios han adoptado el concepto de enfoque, PWP y clulas.
1. Procesos crticos. El inters debe centrarse en los procesos fundamentales del negocio, y
no en departamentos funcionales.
2. Liderazgo fuerte. Sin liderazgo fuerte de la alta gerencia, se produce resistencia, las
fronteras entre las reas funcionales pueden impedir los cambios radicales. Crear una
atmsfera de urgencia.
3. Equipos interdisciplinarios. Funciona mejor en lugares de trabajo con alta participacin.
4. Tecnologa de la informacin. Debe considerar quienes necesitan la informacin, cuando
y donde.
5. Filosofa de borrn y cuenta nueva. Tomar como punto de partida la forma en la que el
cliente desea hacer tratos con la compaa.
6. Anlisis de procesos. El equipo debe examinar todos los procedimientos que intervienen
en el proceso, investigando por que se hacen as y eliminndolo despus si no es
necesario.
Tcnicas bsicas:
Este tipo de graficas tiene la finalidad de lograr el mejoramiento continuo del proceso.
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1. Hardware. Monitores, teclados, etc. (la computadora y los dispositivos conectados a ella)
La tecnologa como ventaja competitiva para reducir los costos, se reducen los
costos directos de mano de obra y materiales. Pero la inversin puede ser prohibitiva,
implica un riesgo por la incertidumbre acerca de la demanda y los beneficios por
unidad. Es posible que tenga costos ocultos, si requiere empleados con
conocimientos, y capacidades diferentes para el mantenimiento y operacin del
nuevo equipo. Estos requisitos generan resistencia del empleado, perjudican la moral
y acrecientan la rotacin de personal.
Actuar primero: Quien acta primero a adoptar una nueva tecnologa quizs
obtenga una fecha temprana una gran participacin en el mercado (creando una
barrera de ingreso) o podr obtener ventajas con proveedores. Los riesgos son de
posicin financiera y de mercado, ya que la empresa puede tener altos costos, o la
demanda de mercado por una nueva tecnologa ser especulativa y ganancias
esperadas exageradas.
Los gerentes deberan tomar todas las consideraciones anteriores y traducirlas a un anlisis
financiero. Deber mirara mas all de los costos directos y considerar tambin su
impacto sobre el servicio al cliente, los tiempos de entrega, los inventarios y la
flexibilidad de recursos.
Para que el cambio sea gradual se pude formar un equipo de trabajo para un proyecto
especial para desarrollar la nueva tecnologa.
Lineamientos de la adquisicin
El aspecto humano cuando cambia la tecnologa, lo mismo ocurre con los empleos, la
tecnologa elimina algunos, mejora otros y degrada a otros. Las empresas identifican las
nuevas posibilidades tecnolgicas y preparan a su personal para los puestos que sern
creados o modificados cuando se implementen las nuevas tecnologas.
Liderazgo los gerentes tiene que desempear varios papeles. Tienen que atenerse a
presupuestos y programas de trabajo muy rigurosos. Deben vigilar las metas y fechas de
terminacin del programa. Deben ser realistas al evaluar los riesgos, costos, y beneficios de
una nueva tecnologa. Como visionarios, requieren una visin tcnica de la meta y la
capacidad para perseguirla con perseverancia. Como abogados, deben comprometerse con
el proyecto y brindarle todo su apoyo. Como porteros, no deben perder de vista a ninguna
persona. Durante el desarrollo o la aplicacin de nuevas tecnologas, el gerente de
operaciones debe formar un equipo que represente a todos los departamentos afectados,
para dirigir y coordinar la operacin. Debe estar a cargo un defensor del proyecto, que
irradie un entusiasmo contagioso, deber ser respetado por todos los miembros del equipo.
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a. Los miembros tienen un compromiso comn con un propsito mas elevado en el que
todos creen y trasciende las prioridades individuales.
b. Los papeles de liderazgo se comparten.
c. El desempeo se juzga no solo por las aportaciones individuales, sino tambin por los
productos del trabajo colectivo.
d. En las reuniones se aprecia una discusin sin limites impuestos.
e. Los miembros del equipo realizan juntos el trabajo real, en lugar de delegarlo a
subordinados.
1. Incentivos financieros.
2. Reconocimiento publico.
Programas de capacitacin
c. Capacitacin tcnica enfocan los aspectos especficos del empleo de una persona o de
otro empleo conexo, para incrementar las habilidades del empleado.
Produce beneficios:
- Menos tiempo de capacitacin por empleado, porque los mtodos y procedimientos son
mas limitados.
- Un ritmo de trabajo ms rpido, que permite obtener mas produccin en menos tiempo.
- Salarios ms bajos, porque los requisitos de educacin y habilidades tambin son ms
bajos.
- Baja moral entre los empleados, rotacin elevada y menor calidad, debido a la
monotona y el trabajo repetitivo.
- La necesidad de que la gerencia preste ms atencin, porque la actividad total se
subdivide en muchos puestos para un gran numero de empleados, todos los cuales
tienen que ser coordinados para elaborar el producto o servicio en su totalidad.
- Menor flexibilidad para ajustarse a los cambios o a la ausencia de algunos empleados.
Norma de trabajo el tiempo que requiere un trabajador capacitado para realizar una
tarea siguiendo un mtodo dado, con un nivel de esfuerzo y habilidad. Los gerentes las
usan en estas formas: determinacin de precios y costos, motivacin de los
trabajadores, comparacin entre diseos de procesos alternativos, elaboracin de
programas de trabajo, planificacin de la capacidad, y evaluacin de desempeo.
1. Mtodo del estudio del tiempo para establecer as normas de tiempo correspondiente a
un trabajo. Paso 1: seleccin de los elementos de trabajo. Paso 2: cronometraje de los
elementos. Paso3: determinacin del tamao de la muestra. Paso 4: establecimiento de
la norma. No se deben usar para establecer normas cuando se trata de trabajos en los
cuales la naturaleza de las tareas es diferente en cada ocasin. Es subjetivo.
2. Enfoque a base de datos estndar elementales se usa cuando existe un alto grado de
semejanza en los elementos de trabajo de ciertos empleos, para derivar de ellos normas
aplicables a diversos puestos de trabajo. Las normas se almacenan en base de datos.
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4. Mtodo de muestreo del trabajo implica estimar las proporciones del tiempo total que
dedican las personas a las distintas act y el tiempo total que las maquinas ocupan en
estas act, por medio de un gran nmero de observaciones. Las ventajas son: los
observadores no requieren capacitacin especial, no se necesitan cronmetros y se
pueden realizar varios estudios al mismo tiempo. Esta enfocado en las act del grupo, no
de un individuo. Las desventajas son: el gran numero de observaciones cortas que es
necesario hacer para que la estimacin tenga un grado razonable de precisin. Este
enfoque no se usa para establecer normas para trabajos repetitivos y bien definidos.
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Definiciones:
- Conformidad con las especificaciones. Los clientes esperan que los productos o
servicios que compran satisfagan los niveles de rendimiento anunciados. Los
consumidores medirn la calidad por el rendimiento del producto completo y la cantidad
de tiempo que transcurra entre una y otra falla.
- Valor. Medida en que un producto o un servicio cumple su propsito a un precio que el
cliente esta dispuesto a pagar. El valor que tenga un producto o servicio en la mente del
consumidor depender de las expectativas de ste antes de comprarlo.
- Conveniencia de uso. Medida en la cual el producto o servicio cumple su propsito, el
cliente puede considerar las caractersticas mecnicas de un producto o la comodidad de
un servicio. Otros aspectos de la conveniencia de uso son: apariencia, estilo, durabilidad,
fiabilidad, calidad de fabricacin y servicio de apoyo.
- Soporte. soporte que proporciona la compaa para sus productos o servicios.
- Impresiones psicolgicas. Evaluacin de la calidad de un producto o servicio tomando
como base las impresiones psicolgicas: atmsfera, imagen, o esttica; empleados bien
vestidos, corteses, etc
xito de una empresa depende de la precisin con la cual perciba las expectativas
del consumidor, y de su capacidad para salvar la brecha entre esas expectativas y sus
propias capacidades de operacin.
La percepcin tiene un papel tan importante como el rendimiento: un producto o
servicio que es percibido por los clientes como de alta calidad tiene mucho mejores
probabilidades de ganar una participacin de mercado que uno percibido como de baja
calidad, aun en el caso en que sus niveles de calidad sean idnticos.
La buena calidad suele generar mayores ganancias. Los productos y servicios de alta
calidad pueden tener precios ms altos que otros similares de calidad ms baja. La mala
calidad debilita la capacidad de la empresa para competir en el mercado y eleva los
costos de produccin de su producto o servicio.
Cambio Cultural:
El desafo que implica la administracin de la calidad total consiste en hacer que todos los
empleados estn conscientes de la importancia de la calidad y motivarlos para que sta
mejore en cada producto. Con la TQM se espera que todos contribuyan al mejoramiento
general de la calidad. Es decir, abarca todas las funciones relacionadas con un producto o
servicio.
Uno de los principales desafos al desarrollar la cultura adecuada para la TQM consiste en
definir al cliente da cada empleado:
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- Clientes externos: son las personas o empresas que compran el producto o servicio.
Toda la compaa es una sola unidad que debe esforzarse al mximo para satisfacer a
sus clientes externos.
- Clientes internos: son los empleados de la empresa que dependen de la produccin de
otros empleados.
Desarrollo individual:
Los programas de capacitacin durante el trabajo mejoran la calidad. La enseanza de
nuevos mtodos de trabajo a empleados con experiencia o capacitacin de nuevos
trabajadores suele aumentar la productividad y reducir el nmero de artculos defectuosos.
Premios e incentivos:
La perspectiva de recibir pagos y bonificaciones por mritos suele dar a los empleados un
incentivo para mejorar la calidad. Las recompensas de carcter no econmico, como el
reconocimiento frente a los compaeros, tambin son formas de motivacin para mejorar la
calidad.
MEJORAMIENTO CONTINUO
b) Hacer: aplica el plan y observa los progresos. Los datos se recaban en forma continua
para medir los avances en el proceso. Cualquier cambio en ste se documenta y se
hacen revisiones adicionales.
c) Comprobar: analiza datos recabados durante el paso anterior y observa hasta qu punto
los resultados coinciden con las metas establecidas en primer paso.
d) Actuar: si los resultados son exitosos, documenta el proceso realizado a fin de convertirlo
en el procedimiento normal.
d) Accin: crear equipos interdisciplinarios con las personas ms afectadas por los cambios;
desarrollar planes de accin y tareas por equipos; implementar los planes; vigilar los
progresos.
Diseo de procesos
El diseo del proceso utilizado para elaborar un producto o servicio influye mucho en la
calidad de ste.
La compra de nueva maquinaria puede ayudar a prevenir o superar los problemas de
calidad. El costo de la nueva maquinaria es el inconveniente que es preciso aceptar a cambio
de reducir el porcentaje de partes defectuosas y sus costos correspondientes.
Ingeniera Concurrente: es una de las claves para alcanzar una alta calidad. Los gerentes
de operaciones y los diseadores trabajan con proximidad durante las fases iniciales del
diseo del producto o servicio, para garantizar que los requisitos de produccin y las
capacidades del proceso estn sincronizadas. El resultado es una calidad mucho mejor y
menos tiempo de desarrollo.
Despliegue de la funcin calidad (QFD) medio para traducir los requisitos del
cliente en los requisitos tcnicos apropiados para cada etapa del desarrollo y la
elaboracin del producto o servicio.
Proporciona una forma de establecer objetivos y discutir sus posibles efectos sobre la calidad
del producto.
La calidad de los insumos puede afectar la calidad de trabajo de la empresa, y las partes que
compra y resultan de mala calidad suelen tener un efecto devastador.
Tanto el enfoque del comprador como la administracin de especificaciones son factores
clave para controlar la calidad de los proveedores. La persona que est a cargo de las
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compras de la empresa no slo deber dar importancia al costo y la velocidad de entrega del
proveedor, sino tambin a la calidad del producto.
Las especificaciones para las partes y materiales debern ser claras y realistas.
- Estudios sobre capacidad de proceso: utilizar pequeas muestras del producto en
plan de prueba, a fin de asegurarse de que todos los componentes funcionen en conjunto
para construir un producto provisto del nivel de calidad deseado, a un costo razonable.
La gerencia debe dejar un margen de tiempo suficiente para que el departamento de
compras localice a varios proveedores calificados, de bajo costo, y analice la informacin que
stos le proporcionen. Adems es necesario mejorar la comunicacin entre compras y otros
departamentos.
1. Listas de verificacin: formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se
presentan las caractersticas de cierto producto o servicio relacionadas con la calidad.
2. Histogramas: resume datos medidos sobre una escala continua, mostrando la
distribucin de frecuencia de alguna caracterstica de calidad.
3. Grficas de barras: serie de rectngulos que representan la frecuencia de las
caractersticas de los datos que se miden por s o no. La altura de la barra indica el
nmero de veces que una caracterstica de calidad en particular fue observada.
4. Grficas de Pareto: Pareto plante que la mayor parte de una actividad tiene como
causa un nmero relativamente pequeo de los factores que la componen. Es conocido
como la regla 80-20, sostiene que el 80 % de la actividad es causada por el 20 % de los
factores. Esto se identifica con una grfica de barras en la cual los factores estn
representados a lo largo del eje horizontal, por orden decreciente de frecuencia. Tiene
dos ejes verticales, uno a la izquierda que muestra la frecuencia y el otro a la derecha
que muestra el porcentaje acumulativo de esa frecuencia.. La curva de frecuencia
acumulativa identifica los pocos factores vitales que requieren la atencin inmediata de
la gerencia.
5. Diagramas de dispersin: representacin grfica de 2 variables que muestran como se
relacionan entre si, suele usarse para confirmar o negar esa sospecha.
6. Diagrama de causa y efecto: se muestra la relacin entre un problema de calidad de
importancia clave y sus posibles causas. Ayuda a la gerencia a rastrear directamente las
quejas de los clientes, as como las operaciones involucradas en cada caso. Tambin se
lo conoce como diagrama de espina de pescado.
7. Grficas: De lnea: representan los datos en forma secuencial, como puntos conectados
por segmentos de recta, detecta tendencias en los datos. Se usan en las grficas de
control y en los pronsticos.
Circulares: representan factores de calidad en forma de rebanada de pastel; el tamao
de cada rebanada es proporcional al nmero de veces que se presenta un factor
determinado. Son tiles para mostrar datos procedentes de un grupo de factores que es
posible representar como porcentajes cuya suma total es 100 por ciento.
Recoleccin de datos primer paso para mejorar la calidad, ayudan a descubrir las
operaciones que requieren mejoras y la magnitud de la accin correctiva necesaria.
Cada ao se otorga un mximo de dos premios en cada una de estas tres categoras:
grandes empresas manufactureras, grandes compaas de servicios y pequeas empresas
de manufacturas o servicios.
Siete criterios principales para el otorgamiento del premio:
1. Liderazgo
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2. Planificacin estratgica
3. Enfoque centrado en el cliente y en el mercado
4. Anlisis de la informacin
5. Enfoque centrado en los recursos humanos
6. Administracin de procesos
7. Resultados de los negocios
Fuentes de variacin nada puede hacerse para suprimir por completo las
variaciones en los procesos, pero la gerencia tiene la opcin de investigar las causas de
variacin a fin de minimizarlas:
Se dice que un proceso est bajo control estadstico cuando la localizacin, expansin o
forma de su distribucin no cambia con el tiempo. Una vez que el proceso est bajo control
estadstico, los gerentes usan procedimientos SPC para detectar el momento en que surgen
causas asignables, de modo que stas se eliminen.
EL PROCESO DE INSPECCIN
1. Medir variables las caractersticas del producto o servicio que son susceptibles de ser
medidas, como peso, longitud, volumen o tiempo.
Ventaja: el inspector sabe cual es el monto de la discrepancia.
Desventaja: esas mediciones suelen requerir el uso de equipo especial, ciertas destrezas
de los empleados, procedimientos rigurosos, tiempo y esfuerzo.
2. Medir los atributos caractersticas del producto o servicio que es posible contar
rpidamente para saber si la calidad es aceptable.
Ventaja: se requieren menos esfuerzos y recursos.
Desventaja: los recuentos de atributos no permiten conocer la magnitud del cambio.
Muestreo el mtodo mas completo para una inspeccin consiste en revisar la calidad
de todos los productos o servicios en cada una de las etapas. Este procedimiento, se
llama, inspeccin completa y se usa cuando los costos de pasar los defectos a la
siguiente estacin de trabajo o al cliente son mayores que los costos de la inspeccin.
Garantiza virtualmente que las unidades defectuosas no pasarn a la siguiente operacin
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o al cliente, lo cual es una poltica congruente con la TQM. Sin embargo cuando
participan inspectores humanos, puede no ser capaz de descubrir todos los defectos. Las
empresas logran superar estas fallas utilizando equipo de inspeccin automatizado que
registre, resuma y exhiba los datos.
1) Insumos de materias primas inspeccin en los materiales comprados, para una calidad
apropiada de los insumos destinados al proceso de produccin.
2) Trabajo en proceso inspeccin despus de cada paso del proceso. Es costoso.
3) Producto o servicio final se realizan inmediatamente antes de acumular en el
inventario los bienes terminados o de enviar stos al cliente.
Paso 1: recabar datos sobre la produccin del proceso y calcular la media y la desviacin
estndar de la distribucin de la produccin del proceso.
Paso 2: usar los datos de la distribucin del proceso para computar grficas de control de
procesos, como una grfica x o una grfica R.
Paso 3: tome una serie de muestras al azar del proceso y trace los resultados en las
grficas de control.
Paso 4: calcule la razn de capacidad de proceso y el ndice de capacidad de proceso.
CAPITULO 8: CAPACIDAD
Cuello de botella la operacin que tiene la capacidad efectiva ms baja entre todas
las de la instalacin y que por lo tanto, limita la salida de productos del sistema.
4 razones, que hacen que los costos disminuyan cuando la prod se acrecienta
en las economas de escala:
1. Dispersin de los costos fijos cuando la tasa de prod se incrementa, tambin aumenta
la tasa de utilizacin de una instalacin, el costo unitario promedio desciende porque los
costos fijos se dispersan sobre mas unidades.
3. Recorte del costo de los materiales comprados los altos volmenes suelen reducir los
costos de los servicios y materiales comprados. Descuentos por cantidad.
a. Calculo del tamao de los colchones de capacidad cantidad de capacidad que una
empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos de la
demanda o las perdidas temporales de uso de su capacidad de produccin.
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c. Vinculacin de la capacidad con otras decisiones las decisiones sobre capacidad deben
estar estrechamente vinculadas con las estrategias y operaciones de toda la
organizacin. cuando toman decisiones acerca de la localizacin, flexibilidad de recursos
e inventarios, los gerentes deben considerar su impacto sobre los colchones de
capacidad.
- Paso 2 identificar las brechas. Una brecha de capacidad es cualquier diferencia entre
la demanda proyectada y la capacidad actual.
- Paso 3 desarrollar planes alternativos para cubrir esas brechas. Una alternativa es no
hacer nada; otras son para programar el tiempo y el tamao, con miras a adquirir
nueva capacidad.
CAPITULO 9: LOCALIZACION
2. Apertura de los sistemas financieros los sist financieros del mundo se han vuelto mas
abiertos, lo cual facilita a las empresas localizar los lugares donde el capital, los
suministros y los recursos son ms baratos.
e. Mezcla de costos inesperada las empresas pueden trasladar parte de sus operaciones
a otro pas, atradas por sus menores costos de inventario, mano de obra, materiales,
bienes races. Esas mismas diferencias pueden significar que las polticas que han sido
satisfactorias en un entorno econmico resultan errneas en el nuevo ambiente.
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1. Clima laboral favorable depende de las tasas salariales, los requisitos de capacitacin,
las actitudes de la gente hacia el trabajo, la productividad del trabajador y la fuerza de
los sindicatos.
a. Proximidad a los clientes det el grado de comodidad con que los clientes pueden llevar
a cabo sus transacciones con una empresa
d. Factores especficos del lugar densidad residencial, flujos de trafico, visibilidad del
local.
La gerencia deber decidir entre las opciones de una expansin in situ, la construccin de
otra instalacin o la reubicacin de la misma en otro lugar.
Anlisis del punto de equilibrio es til cuando el gerente desea definir los rasgos
dentro de los cuales cada alternativa resulta ser la mejor.
1. Distribucin por procesos con una estrategia flexible, prod en bajo volumen y alta
variedad, se organizan los recursos en torno del proceso se agrupan los departamentos
de trabajo segn su funcin. Las ventajas son: los recursos son de propsito general y
menos intensivos en capital; es menos vulnerable a los cambios en la mezcla de prod o a
las nuevas estrategias de marketing, es ms flexible; la utilizacin del equipo es mas
alta; la supervisin del empleado puede ser ms especializada. Las desventajas son: las
tasas de procesamiento tienden a ser altas; se pierde tiempo productivo al cambiar de
un p&s a otro; mas espacio y capital quedan atados en inventarios; los tiempos de
retraso entre el inicio y el final de cada trabajo son largos; el manejo de materiales es
costos; la planificacin y el control de la prod resultan ms difciles.
2. Distribucin por productos con una estrategia de flujo de lnea, para la prod continua o
repetitiva, se dedican los recursos a prod o tareas individuales. Dependen de recursos
especializados, intensivos en capital. Las ventajas son: tasas de procesamiento ms
rpidas; inventarios mas reducidos; y menos tiempo improductivo a causa de los
cambios de prod y el manejo de materiales. Las desventajas son: mayor riesgo de tener
que redisear la distribucin para p&s con vida til corta o incierta; menor flexibilidad; y
baja utilizacin de recursos cuando se trata de p&s en bajo volumen.
4. Distribucin de posicin fija el prod esta fijo en su lugar, los trabajadores con sus
herramientas y su equipo, acuden hasta donde esta el producto para trabajar en el. Para
cuando el prod es grande o difcil de movilizar.
2) Desarrollar un plano de bloques que satisfaga mejor los criterios de rendimiento y los
requisitos del rea, mediante el mtodo de tanteos.
Distribucin de oficinas:
a. Proximidad, tener fcil acceso a los compaeros de trabajo y a los supervisores suele
fomentar la comunicacin y desarrollar el inters mutuo.
b. Privacidad, las perturbaciones externas pueden perjudicar el rendimiento del trabajador.
c. Opciones en la distribucin de oficinas, la proximidad se consigue abriendo el rea de
trabajo, y la privacidad se obtiene con normas de espacio ms liberales.
Tiempo del ciclo el tiempo del ciclo de una lnea es el tiempo mximo permitido para
trabajar en la elaboracin de una unidad en cada estacin.
Tiempo ocioso total del tiempo improductivo de todas las estaciones que participan
en el ensamble de cada unidad.
Adems de balancear una lnea para un tiempo de ciclo dado, los gerentes tambin
consideran otras 4 opciones: ritmo de paso, factores de comportamiento, numero de
modelos producidos, y tiempos del ciclo.
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Adm de la cadena de suministro sincroniza las funciones de una empresa con las
de sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e informacin, con
la demanda del cliente. / implica la coordinacin de funciones claves de la empresa. /
controlar el inventario, administrando los flujos de materiales.
Compras se ocupa de la adm del proceso de adquisicin, lo cual implica decidir que
suministros se usaran, negociar contratos y averiguar cuando es conveniente comprar en
la misma localidad. Debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la
empresa y respaldar las capacidades de la misma para la produccin de b&s.
del proveedor para satisfacer los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde
las perspectivas del proceso y del sistema de informacin. / Al cabo de cierto tiempo es
necesario certificar nuevamente al proveedor.
1. Grado de control sobre los proveedores: el control sobre los proveedores consiste en
seleccionar la relacin contractual apropiada para cada proveedor.
2. Flexibilidad para modificar la cadena de suministro los acuerdos a corto plazo son un
forma ms flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compaa tiene la
posibilidad de seleccionar la opcin de renegociar los trminos del contrato o cambiar
frecuentemente de proveedores.
Los acuerdos a largo plazo slo debern usarse cuando la empresa confa en que el
proveedor cumplir con sus planes con sus planes estratgicos a largo plazo.
Un enfoque que muchas empresas estn utilizando ahora se conoce como participacin
temprana del proveedor, y se realiza por medio de un programa en el cual se
incorpora a los proveedores durante la fase de diseo de un producto o servicio. Los
proveedores ofrecen sugerencias sobre cambios en el diseo y seleccin de materiales
que se traduzcan en operaciones ms eficientes y en una calidad ms alta. En la
industria automotriz, un nivel an ms elevado de participacin temprana del proveedor
recibe el nombre de suministro previo.
Los gerentes vigilan atentamente los inventarios con la finalidad de que permanezcan en
niveles aceptables.
1. Valor promedio del inventario agregado, valor total de los artculos que mantiene una
empresa en su inventario / en esta medicin del inventario expresamos todos los valores
al costo / se trata de un promedio porque, de ordinario, representa la inversin en
inventario durante cierto perodo de tiempo.
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Valor promedio del = (Nmero de unidades del elemento * (valor de cada unidad
inventario agregado A que suelen tenerse disponibles) del elemento A)
Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas, trabajos
en proceso y bienes terminados), el denominador representa nicamente los bienes
terminados vendidos (al costo, no al precio de venta / costo de bienes vendidos).
3. La rotacin de inventario, divide las ventas anuales al costo entre el valor promedio del
inventario agregado que se haya tenido durante el ao.
Caractersticas de la demanda
Patrones de demanda
Los patrones cclicos provienen de dos influencias. La primera de ellas es el ciclo de los
negocios, que incluye diversos factores por los que la economa pasa de una recesin a una
expansin en el curso de cierto nmero de aos. La otra influencia es el ciclo de vida del
producto o servicio en cuestin, en el cual se reflejan las etapas de la demanda, desde el
desarrollo hasta la declinacin.
a-Factores externos. Son aquellos factores que estn a fuera del control de la gerencia.
Un factor de importancia primordial es el punto de flexin, es decir, el perodo en el que
cambia la tasa de crecimiento a largo plazo de la demanda correspondiente a los productos
o servicios de una compaa.
Los indicadores tempranos, como la tasa de fracasos de los negocios, representan
factores externos cuyos puntos de flexin anteceden tpicamente a las crestas y valles del
ciclo general de los negocios.
Los indicadores coincidentes, son series de tiempo con puntos de flexin que
generalmente coinciden con los del ciclo general de los negocios.
Los indicadores retrasados, se presentan a continuacin de esos puntos de flexin,
generalmente con una demora de varias semanas o meses.
b-Factores internos. Las decisiones internas sobre el diseo de productos o servicios, los
precios y las promociones publicitarias, el diseo de envases, las cuotas o incentivos para el
personal de ventas y la expansin o contraccin de las reas geogrficas seleccionadas como
objetivos de mercado contribuyen, en conjunto, a provocar cambios n el volumen de la
demanda.
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Antes de usar las tcnicas de pronsticos el gerente tiene que tomar tres decisiones:
2. seleccin del tipo de tcnica de pronstico para los pronsticos de la demanda se usan
dos tipos generales de tcnicas: mtodos cualitativos y mtodos cuantitativos. Entre los
mtodos cualitativos figura los mtodos de juicio, en los que las opiniones de gerentes
y de expertos, los resultados de encuestas de consumidores y las estimaciones de la
fuerza de ventas se traducen en estimaciones cuantitativas. Entre los mtodos
cuantitativos podemos mencionar los mtodos causales y el anlisis de series de tiempo.
Para pronosticar la demanda, los mtodos causales utilizan datos histricos de
variables independientes, como campaas de promocin, condiciones econmicas y
actividades de los competidores. El anlisis de series de tiempo es un mtodo
estadstico que depende en alto grado de datos histricos de la demanda, con los que
proyecta la magnitud futura de las mismas y reconoce las tendencias y patrones
estacionales.
Los pronsticos pueden ser a corto, mediano y largo plazo.
Horizonte de tiempo
Corto plazo Mediano plazo Largo plazo
Aplicaciones (0 a 3 meses) (3 meses a 2 aos) (ms de 2 aos)
Cantidad pronosticada Productos o servicios individuales Total de ventas Total de ventas
Grupos o familias de productos o
servicios
Las tres categoras de paquetes de software que resultan apropiadas para esto son:
sistemas manuales, en los cuales el usuario selecciona la tcnica de pronsticos y
especifica los parmetros necesarios para un determinado modelo de pronstico;
sistemas semiautomticos, en los cuales el usuario especifica la tcnica de pronstico,
pero el software determina los parmetros para el modelo, de modo que puedan
obtenerse los pronsticos ms precisos; y
sistemas automticos, en los cuales el software examina los datos y sugiere no slo la
tcnica apropiada, sino tambin los mejores parmetros para el modelo.
Mtodos de juicio
La encuesta puede producir ideas ms imitativas que innovadoras, porque con frecuencia el
punto de referencia del cliente es limitado.
los miembros del grupo de expertos, quienes tal vez ignoran quien ms est participando /
se usa para elaborar pronsticos a larga plazo.
-Estimacin promedio: las tcnicas estadsticas tiles para el pronstico de esas series de
tiempo son:
1. Promedios mviles simples: se usa para estimar el promedio de una serie de tiempo
de demanda y, por lo tanto, para suprimir los efectos de las fluctuaciones al azar.
donde
D t =Demanda real en perodo t
N = Nmero total de perodos incluidos en el promedio
F t+1 = Pronsticos para el perodo t+1
F t+1 = (Demanda para este periodo) + (1- ) (Pronstico calculado para el ltimo perodo)
= D t + (1- ) F t
La siguiente es una ecuacin equivalente:
F t+1 = F t + (D t - F t )
La suma de las ponderaciones deber ser igual a 1.0, lo cual va implcito en la ecuacin de
suavizacin exponencial.
T t = (Demanda para este periodo Promedio del ltimo perodo) + (1- ) (Estimacin de la tendencia en el
ltimo perodo)
= (A t + A t-1) + (1- ) T t-1
F t+1 = A t + T t
Donde
A t = promedio exponencialmente suavizado de la seria en el perodo t
T t = promedio exponencialmente suavizado de la tendencia en el perodo t
= parmetro de suavizacin para el promedio, con un valor entre 0 y 1
= parmetro de suavizacin para la tendencia, con un valor entre 0 y 1
F t+1 = pronstico para el perodo t + 1
Et=Dt Ft
donde
2
MSE = E t
n
= 2
(E t - E ) / n-1
MAD = E t
n
El error porcentual medio absoluto (MAPE) relaciona el error de pronstico con el nivel
de la demanda, y es til para colocar el rendimiento del pronstico en su correcta
perspectiva:
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
MAPE = [ E t (100)] / Dt
n
(expresado como porcentaje)
Seales de rastreo es una medicin que indica si un mtodo de pronstico est previendo con precisin los
cambios reales de la demanda.. La seal de rastreo mide el nmero de las MAD representadas por la suma
acumulativa de errores de pronstico, es decir, la CFE. La CFE tiende a 0 cuando se utiliza un sistema de pronstico
correcto.
Es posible calcular la MAD en una de las dos formas siguientes: (1) como el promedio simple de todos los errores
absolutos, o bien, (2) que se determina mediante el mtodo de suavizacin exponencial:
Conceptos de inventarios
Costo de hacer pedidos es el gasto que implica la elaboracin de una orden de compra
en el caso de un proveedor, o de una orden de produccin en el caso de una
planta de produccin
Costo de reparacin es el costo que implica reajustar una mquina para que fabrique un
componente o artculo diferente del que ha fabricado anteriormente.
Pago a proveedores una compaa puede reducir el total de los pagos que entrega a sus
proveedores si es capaz de soportar niveles de inventario ms altos. Un descuento por
cantidad, en el cual el precio unitario disminuye cuando el pedido es suficientemente grande,
es en realidad un incentivo para que los clientes hagan pedidos por mayores cantidades de
mercancas.
1. Inventario del ciclo la porcin del inventario total que varia en forma directamente
proporcional al tamao del lote. La frecuencia con que deben hacerse pedidos y la
cantidad de los mismos recibe el nombre de tamao del lote. En estos casos se aplican
dos principios.
a) el tamao del lote, Q, varia en forma directamente proporcional al tiempo
transcurrido (o ciclo) entre los pedidos
b) cuanto ms tiempo transcurra entre dos periodos sucesivos de un articulo
determinado, tanto mayor tendr que ser el inventario del ciclo
3. Inventario de previsin el inventario que usan las empresas para absorber las
irregularidades que se presentan a menudo en la tasa de demanda o en el suministro.
periodo (d) multiplicada por el numero de periodos comprendidos dentro del tiempo de
entrega del articulo (L), para trasladarse entre dos puntos, o sea:
Inventario de trnsito = Dl = dL
- Palanca primaria. Aquella que debe activarse cuando se desea reducir un inventario.
- Palanca secundaria. Aquella que disminuye el costo de penalizacin que implica la
aplicacin de la palanca primaria, y reduce la necesidad de tener inventario.
- Inventario de ciclo. La repetibilidad es el grado en el cual un trabajo logra hacerse otra
vez en la misma forma.
- Inventario de seguridad. La palanca primaria para reducir el inventario de seguridad
consiste en hacer los pedidos en una fecha ms prxima a aquella en la cual se deber
recibir la mercanca correspondiente.
Los gerentes toman decisiones sobre la colocacin de inventarios segn la clasificacin que
se le da a un articulo: ya sea como un caso especial o estndar. Se conoce como especial
aquel articulo que se fabrica por pedido o se compra de otro proveedor de acuerdo con las
especificaciones del pedido. Se conoce como articulo estndar aquel que se fabrica para
tenerlo en inventario y que normalmente esta disponible cuando se necesita. Cuando la
mayor parte de la produccin consiste en artculos estndar, sobre todo en el nivel de bienes
terminados, la compaa esta colocando el inventario mas cerca del cliente.
Anlisis ABC proceso que consiste en dividir los artculos en 3 clases, de acuerdo con
su uso monetario, para que los gerentes puedan concentrar su atencin en los que
tengan el valor monetario mas alto. Este mtodo es equivalente a la creacin de una
grafica de Pareto, excepto que se aplica a los inventarios. Los artculos clase A suelen
representar solamente cerca del 20% de los artculos, pero les corresponde el 80% del
uso monetario. Los artculos clase B representan otro 30% del total, pero les
corresponde nicamente el 15% del uso monetario. Por ultimo, el 50% de los artculos
pertenecen a la clase C y le corresponde apenas el 5% del uso monetario.
Cantidad econmica de pedido (EOQ) el tamao del lote que permite minimizar el
total de los costos anuales de hacer pedidos y de manejo de inventario. El planteamiento
para hallar la EOQ se basa en las siguientes suposiciones:
1. la tasa de demanda para el articulo es constante y se conoce con certeza,
2. no existen restricciones para el tamao de cada lote,
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Calculo de la EOQ
Para empezar, formulamos el costo total correspondiente a cualquier tamao del lote Q.
A continuacin obtenemos la EOQ, que no es sino el Q con el cual se minimiza el costo
total.
Finalmente, describimos la forma de convertir la EOQ para expresarla en una medida de
comparacin, como el tiempo transcurrido entre dos periodos
Puesto que el inventario vara uniformemente entre Q y 0, el inventario del ciclo promedio
ser igual a mitad del lote, Q.
El costo anual por concepto del manejo de esta cantidad de inventario, un costo que se
incrementa linealmente junto con Q, es el siguiente:
Costo anual de manejo de inventario = (inventario del ciclo promedio) (costo de manejo
unitario)
13.3 Grafica del costo anual de manejo de inventario, el costo anual de hacer pedidos y el
costo anual total
Costo anual de hacer pedidos = (numero de pedidos / ao) (costo de hacer pedidos o
preparacin)
Costo total = costo de manejo anual + costo anual de hacer pedidos o de preparacin
C = (Q / 2) * H + (D / Q) * S
donde
C= costo total por ao
Q = tamao del lote en unidades
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H = costo de mantener una unidad en inventario durante ao, calculado a menudo como
proporcin del valor del articulo
D = demanda anual, en unidades por ao
S = costo de pedir o preparar un lote, en dlares por lote
EOQ = 2DS / H
Las polticas sobre inventarios se basan a veces en el tiempo transcurrido entre dos pedidos
de reabastecimiento y no en el numero de unidades incluidas en el tamao del lote. El
tiempo entre pedidos (TBO) para un tamao de lote en particular es al tiempo promedio
que transcurre entre la recepcin (o la solicitud) de dos pedidos de reabastecimiento
constituidos por Q unidades. Expresado como una fraccin de ao, el TBO es sencillamente
Q dividido entre la demanda anual.
Una diferencia importante entre los tipos de inventarios es si el articulo de cuestin esta
sometido a una demanda dependiente o independiente.
Artculos de demanda independiente aquellos cuya demanda resulta afectada por las
condiciones de mercado y no esta relacionada con las decisiones de inventario referentes a
cualquier otro articulo que se tenga almacenado. El inventario de demanda independiente
incluye:
1. mercanca al mayoreo o al menudeo
2. el inventario respectivo de la industria de servicios, como sellos y etiquetas de correo
en el caso de oficinas postales, artculos de oficina si se trata de firmas de abogados
y suministros de laboratorio en las universidades dedicadas a la investigacin
3. inventarios para la distribucin de artculos finales y partes de sustitucin
4. suministros para mantenimiento, reparacin y operacin (MRO), es decir aquellos
elementos que no forman parte del producto final o servicio final, como uniformes
para empleados, combustibles, pinturas y partes de repuestos para la reparacin de
maquinas
Esta figura ilustra como funciona el sistema cuando la demanda y el tiempo de entrega son
constantes. La lnea cuya pendiente es descendente representa el inventario disponible, el
cual se va agotando a ritmo constante. Cuando aquel llega al punto de reorden R (la lnea
horizontal), se presenta un nuevo pedido por Q unidades. El inventario disponible continua
descendiendo durante todo el tiempo de entrega, L, hasta que al fin se recibe el pedido. En
ese momento, que marca el final del tiempo de entrega, el inventario disponible aumenta en
Q unidades. El nuevo pedido llega precisamente cuando el inventario desciende a 0. El
tiempo entre pedidos (TBO) es el mismo para cada uno de los ciclos.
Esta figura muestra como funciona el sistema Q cuando la demanda es variable e incierta.
La lnea ondulada con pendiente descendente indica que la demanda varia de un da a otro.
La tasa de demanda cambiante denota que le tiempo entre pedidos es variable, de modo
que TBO1 es desigual a la TBO2 que es desigual a la TBO3. A causa de la incertidumbre de la
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Los gerentes deben ponderar los beneficios de tener un inventario de seguridad contra el
costo que implica su manejo. Una forma consiste en establecer un nivel de servicio o ciclo
del nivel de servicio, la probabilidad deseada de no quedarse sin inventario en ningn ciclo
de pedidos. Esos ciclos comienzan en el momento en que se presenta un pedido y terminan
cuando el mismo es surtido y los artculos solicitados llegan al inventario.
Inventario de seguridad = z L
13.7 Como encontrar el inventario de seguridad con una distribucin de probabilidad normal
para un ciclo del nivel de servicio del 85%
Cuanto ms alto sea el valor de z, tanto mas altos debern ser el inventario de seguridad y
el ciclo del nivel de servicio. Si z = 0, entonces no existe inventario de seguridad y se
presentaran faltantes en el 50% de los ciclos del pedido.
En la practica, para encontrar el punto de reorden y el inventario de seguridad apropiados es
necesario estimar la distribucin de la demanda durante el tiempo de entrega.
Sistema visual, sistema que permite a los empleados hacer pedidos cuando el inventario
alcanza visiblemente una marca determinada. En ellos no es necesario llevar registros de la
posicin de inventario actual. Estn diseados para usarse con artculos de bajo valor y
demanda constante.
Una versin visual del sistema Q es el sistema de dos depsitos, en el cual el inventario
de un articulo se almacena en dos lugares diferentes. El inventario se va extrayendo primero
de uno de los depsitos. Cuando el primer deposito esta vaci, el segundo deposito sirve de
respaldo para cubrir la demanda hasta que llega el material correspondiente a un periodo de
reabastecimiento. Indica la necesidad de hacer un nuevo pedido.
El sistema con dos depsitos funciona como un sistema Q, y el nivel normal del segundo
deposito representa el punto de reorden R.
Sistemas hbridos
b. Sistema de inventario base expide una orden de reabastecimiento Q, cada vez que se
realiza un retiro, por la misma cantidad que fue extrada en dicho retiro. Poltica de
sustitucin uno por uno mantiene la posicin de inventario en un nivel de inventario base
igual a la demanda esperada durante el tiempo de entrega las un intervalo de seguridad.
La estrategia que se conoce como plan agregado consiste en u a declaracin de las tasas
de produccin, niveles de fuerza de trabajo y manejo de inventario, basadas en
estimaciones sobre los requisitos de sus clientes y las limitaciones de su propia capacidad.
Estas declaraciones se dividen en etapas, lo que significa que el plan esta proyectado para
varios periodos de tiempo hacia el futuro.
El plan agregado de una empresa manufacturera, conocido como plan de produccin, esta
enfocado generalmente en tasas de produccin y manejo de inventario. El plan agregado de
una compaa de servicios, conocido como plan de personal, se centra en la composicin
de dicho personal y en otros factores relacionados con la mano de obra. Para ambos el plan
debe tratar de encontrar un equilibrio entre obj. Conflictivos (servicio al cliente, estabilidad
de la fuerza de trabajo, costos y ganancias). A partir de estos planes de mediano alcance,
los gerentes preparan planes de operacin detallados.
El plan agregado es til porque esta enfocado a un curso de accin general que es
congruente con las metas y objetivos estratgicos de la compaa (en manufactralos enlaza
con planes de produccin y en las de servicios con programa para la fuerza de trabajo). Los
planes de produccin y de personal se elaboran a partir del agrupamiento o acumulacin de
productos, servicios, unidades de trabajo o unidades de tiempo similares.
Familias de productos (aquellos productos con requisitos. de demanda similares,
requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y materiales, se los conoce
como familia de productos. Una empresa puede agrupar en familia relativamente
amplias, evitando entrar en demasiado detalles. Debern utilizarse mediciones
comunes y pertinentes, como unidades, pesos, horas estndar, galones o kilos)
Mano de obra (puede agruparse de formas, dependiendo de la flexibilidad de su
fuerza de trabajo. Tambin puede agruparse la mano de obra de acuerdo con familias
de productos, dividindolos en subgrupos. Aquello que agrupen por familia de
productos tiene que prever las condiciones econmicas y cambios en la demanda,
para recortar o incrementar la produccin de determinadas familias)
Tiempo (un horizonte de planificacin es el lapso de tiempo que se considera en un
plan agregado. El tpico es un ao, pero puede tener ajustes mensuales o
trimestrales. El tiempo es considerada en forma agregada y no en horas o das). Los
periodos de planificacin reflejan la necesidad de tener un n limitado de punto de
decisin a fin de reducir la complejidad de la planificacin y flexibilidad para ajustar
las tasas de produccin y lo niveles de la fuerza de trabajo cuando los pronsticos de
demanda muestran variaciones estacionales.
Plan de negocios es una declaracin anual que contiene un proyecto de ingresos, costos y
ganancias (evaluacin financiera del futuro cercano de la organizacin). Comnmente va
acompaado de presupuestos, balance proyectado y una declaracin de flujos y fondos
de efectivo. Este plan unifica los planes y las expectativas de los gerentes de
operaciones, finanzas, ventas y marketing de la empresa y refleja lo planes para la
penetracin en el mercado, la introduccin de nuevos productos y la inversin de
capital. Las organizaciones sin fines de lucro elaboran el plan anual o plan financiero.
El plan de negocios proporciona el marco general de proyecciones de demanda, insumos
presupuesto de capital, a partir de lo cual se desarrolla el plan agregado (que tiene un papel
clave en traducir las estrategias del plan de negocios en un plan de operaciones aplicable o
manejo de la fuerza de trabajo, es decir el tipo y n de empleados que se requerirn para
alcanzar el plan anual, para el caso de servicios) y el plan maestro de produccin (master
plan, que especifica las fechas de y cantidades de produccin que corresponden a cada uno
de los elementos de la familia de productos).
El programa de fuerza de trabajo presenta los detalles del programa de trabajo
especifico para cada categora de empleados.
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
El proceso de planificacin es dinmico, pues incluye revisiones o ajustes peridicos del plan
basados en flujos de informacin en ambos sentidos.
Se aplicar un enfoque de hoja de clculo para exponer una estrategia, desarrollar un plan,
compara el plan con otros y modificarlo. Luego se somete a una evaluacin por medio de
una hoja de clculo electrnica (que tendr valores de entrada, o sea los requisitos de
recursos, derivados y costos calculados del plan, lo que determinara si es o no satisfactorio)
Una posible estrategia de nivel consiste en establecer la cantidad mxima de horas extras en
el perodo de + intensa actividad. Los horarios abreviados se usan en periodos de baja
actividad.
La estrategia de contrataciones y despidos es til para los universitarios que prefieren
trabajar tiempo parcial.
Las relaciones entre requisitos y alternativas reactivas pueden verse en la hoja de calculo
del software OM5 (debe usarse una nica unidad de medida)
Otras tcnicas matemticas que pueden usarse son las reglas de decisin lineal (Holt,
Modigliani y Simon), las reglas de decisin para bsquedas (Taubert), la programacin
por metas (Lee y Moore) y la simulacin (Lee y Khumwala).
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Componente: elemento que es posible someter a una o varias operaciones para ser
transformado o para llegar a formar parte de uno o ms padres.
Ventajas:
1. Calcula la demanda dependiente de componentes de los programas de produccin de sus
elementos padres, con lo cual proporciona un pronstico ms acertado de los requisitos
de componentes.
2. Proporcionan a los administradores informacin til para planificar las capacidades y
estimar los requisitos financieros. Los programas de produccin y las compras de
materiales pueden traducirse en requerimientos de capacidad y en montos monetarios y
tambin pueden proyectarse en los periodos de tiempo en los cuales se van a presentar.
3. Cada vez que se produce un cambio en los programas de produccin de los elementos
padres, los sistemas MRP actualizan automticamente la demanda dependiente y los
programas para el reabastecimiento del inventario de componentes.
Explosin MRP: proceso mediante el cual los requisitos de varios productos finales se
convierten en un plan de requerimientos de materiales en el cual se especifican los
programas de reabastecimiento para todos los subconjuntos, componentes y materias
primas que se necesitarn en la elaboracin de los productos finales.
Elemento Intermedio: es aquel que tiene por lo menos un padre y cuando menos un
componente. El inventario de elementos intermedios se clasifica como WIP.
Registro de inventario: son el insumo final de la MRP. El futuro se divide en una serie
de periodos que se conocen como casilleros de tiempo. Se muestran la poltica referente
al tamao del lote del elemento correspondiente, el tiempo de entrega y diversos datos
clasificados por etapas de tiempo. El propsito es seguir la pista de los niveles de
inventario y las necesidades de reabastecimiento de componentes.
FACTORES DE LA PLANIFICACIN
a. Planificacin del tiempo de entrega estimacin del periodo de tiempo que transcurre
entre el momento en que se presenta un pedido para comprar un articulo y el momento en
que este es recibido en el inventario. Cuando se trata de artculos comprados, la
planificacin del tiempo de entrega es el margen de tiempo necesario para recibir un
embarque de proveedor despus de haber enviado el pedido, e incluye el tiempo normal
requerido para presentar dicho pedido.
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
Ser necesario estimar todos esos tiempos para cada una de las operaciones incluidas en la
ruta que seguir el producto.
La estimacin del tiempo de espera en una instalacin de flujo flexible es muy importante
para el clculo del tiempo de entrega planificado. Sin embargo, en una instalacin con flujo
de lnea, las rutas que siguen los productos estn ms estandarizadas y el tiempo de espera
es una proporcin menos significativa de la planificacin de los tiempos de entrega.
b. Reglas referentes al tamao del lote se determinan las fechas y la magnitud de las
cantidades de elementos incluidos en un pedido dado. Hay tres reglas sobre el tamao
del lote:
(Tamao del lote POQ que llegar en la semana t) = (Total de los requerimientos brutos
para P semanas, incluida la semana t) (Saldo del intervalo proyectado a la mano al final
de la semana t-1)
(Tamao del lote L*L que llegar en la semana t) = (Requerimientos brutos para la semana
t) (Saldo del inventario proyectado a la mano al final de a semana t-1)
A continuacin del primer pedido planeado, se utilizar un pedido planeado adicional, con el
fin de igualar cada uno de los requerimientos brutos subsiguientes.
Comparacin entre las reglas sobre el tamao del lote, Las reglas sobre el tamao de
lote influye en los costos de inventario y el los costos de preparacin o de hacer pedidos.
1. La regla FOQ genera un alto nivel de inventario promedio porque crea remanentes de
inventario. Los remanentes de inventario imparten estabilidad al proceso de produccin
porque funcionan como un colchn contra las prdidas inesperadas por concepto de
desperdicio, cuellos de botella, inexactitudes en los registros de inventario o inestabilidad
en los requerimientos brutos.
2. La regla POQ reduce la cantidad del inventario promedio a la mano porque resulta ms
eficaz para acoplar la cantidad de pedido con los requisitos.
3. La regla L*L minimiza la inversin en inventario en inventario, pero tambin maximiza el
nmero de pedidos que es necesario hacer. Esta regla es aplicable sobre todo cuando se
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
La clave del proceso de explosin consiste en determinar las fechas y los tamaos
apropiados para los requerimientos brutos de cada componente. Una vez hecho esto,
podemos desarrollar el programa de emisin planeada de pedidos para cada componente,
aplicando la lgica que ya anteriormente demostramos aqu.
La CRP rastrea hacia atrs toda la ruta del elemento, a fin de estimar cuando llegar a cada
estacin de trabajo la recepcin programada o el pedido planeado.
3. Control de insumo producto el insumo planeado se compara con los insumos reales
y el producto planeado se compara con la produccin real. Insumos y productos se
expresan en unidades comunes, horas de trabajo o de mquina.
La produccin real puede quedar por debajo de la produccin planeada por dos razones:
a. insumos insuficientes
b. capacidad insuficiente
PLANIFICACIN DE RECURSOS
Requisitos previos adems del apoyo de la alta gerencia, otros dos requisitos previos
para que la aplicacin de un sistema MRP tenga buen xito son: soporte de
computadoras y datos de entrada precisos y realistas.
Datos de entrada precisos y realistas. Debe contar con datos de entrada vlidos
referentes al programa maestro de produccin, las listas de materiales y los registros de
inventario.
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
Sistema JIT: consiste en la organizacin de los recursos, los flujos de informacin y las
reglas de decisin que permitan a una organizacin aprovechar los beneficios de la filosofa
JIT.
Mediante los sistemas JIT se intenta reducir la ineficiencia y tiempo improductivo de los
procesos de produccin, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del
producto/servicio correspondiente. La participacin del empleado y la reduccin del
inventario son factores fundamentales para las operaciones JIT (nombres de los sistemas
JIT: inventario cero, manufactura sincronizada, produccin ligera, produccin sin inventario,
materiales segn se necesiten y manufactura de flujo continuo).
se controla la calidad desde la fuente (por medio de observar las especificaciones del
producto y aplicando mtodos de control estadstico y de comportamiento que corresponden
a la calidad total). Es necesario que la gerencia comprenda la enorme responsabilidad que
este mtodo implica para los trabajadores y que les imparta la preparacin adecuada.
en lugar de acumular un colchn de inventarios, los usuarios del sistema JIT seleccionan
el tamao de lote + pequeo posible para sus inventarios. Los lotes de tamao pequeo
tiene 3 ventajas:
- reducen el inventario del ciclo (el inventario excedente en relacin con el inventario
de seguridad que se maneja entre un periodo y otro, lo que redunda en menores
tiempo y espacio destinados a la elaboracin y manejo de dicho inventario),
- ayudan a reducir los tiempos de entrega (lo que reduce en inventario en trnsito
WIP, porque le tiempo total de procesamiento en cada estacin de trabajo es mayor
cuando los lotes son grandes que cuando son pequeos)
- ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme sobre las operaciones del sistema
(los lotes pequeos pueden intercambiarse con mayor eficacia, lo que permite a los
programadores utilizar mas eficazmente la capacidad disponible)
La desventaja de los lotes de tamao pequeo es que se incrementa la frecuencia de los
reajustes de preparacin (se debe tratar de lograr tiempos cortos de preparacin por medio
de una estrecha colaboracin entre la funcin ingeniera, la direccin y lo trabajadores)
el sistema JIT funciona mejor cuando las cargas diarias de c/u de las estaciones de
trabajo son relativamente uniformes. Esto es posible si se realizan ensambles del mismo
tipo y n de unidades todos los das, con lo cual se crea una demanda diaria uniforme en
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
todas las estaciones de trabajo (la planificacin de la capacidad y el balance de lnea son 2
mtodos que se emplean para desarrollar el programa de muestreo de produccin mensual).
Existen 3 opciones mediante las cuales se pueden producir 3 modelos distintos de un
producto:
- produccin en lotes grandes de todas las unidades de cada modelo en una sola
partida
- ensamble de modelos mixtos, segn el cual se produce una mezcla de modelos en
lotes + pequeos
- una secuencia de c-s-a-c-s-a...repetida por turnos para tener una produccin total de
los 3 modelos (solo es factible cuando los tiempos de preparacin son cortos)
como los sistemas JIT operan con niveles muy bajos de inventario, es necesario
mantener relaciones estrechas con los proveedores. Los embarques de inventario
deben ser frecuentes, con tiempos de entrega cortos, puntualidad de la entrega y alta
calidad. Los gerentes de compras centran su atencin en 3 reas: reducir el n de
proveedores (quienes tendrn informacin sobre demandas futuras y podrn participar en
las fases iniciales del diseo), contar con proveedores locales (o alejados pero con sistemas
de entrega cuidadosamente ajustados) y mejorar sus relaciones con ellos (ser socios en
negocio.
los miembros de las fuerzas de trabajo flexibles pueden recibir capacitacin para
desempear varias funciones, aun en tareas con altos requerimientos de habilidad. La
flexibilidad es sumamente benfica para evitar cuellos de botella, reemplazar empleados
ausentes y aliviar el aburrimiento y animar a los trabajadores.
con una estrategia de flujo de lnea es posible reducir la frecuencia de las operaciones
de preparacin (se puede aplicar: tecnologa de grupo para que diseen pequeas lneas de
produccin que fabriquen en volumen varias familias de componentes con atributos en
comn o utilizar el enfoque OWMM, un trabajador mltiple mquinas).
Mediante la identificacin de las reas en las cuales es necesario introducir mejoras, los
sistemas JIT conducen a un mejoramiento continuo de la calidad y productividad. Por medio
de los sistemas JIT, los trabajadores, supervisores, ingenieros y analistas aplican mtodos
de mejoramiento continuo con el fin de destruir los problemas que surgen en la manufactura
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
El sistema Kanban
Este sistema utilizado por Toyota, y consiste en tarjetas o registros visibles (kanban) que se
utilizan para controlar el flujo de la produccin en la fbrica. Bajo el sistema kanban ms
elemental se coloca una tarjeta en cada contenedor de los elementos producidos. El
contenedor contiene los requisitos diarios de cantidad requerida. Cuando el usuario de esas
partes vaca todo un contenedor, la tarjeta se retira del mismo y se coloca en un depsito en
recepcin. El contenedor vaco es llevado al rea de almacenamiento. La presencia de la
tarjeta en depsito indica que debe ser llenado con nuevas partes (debe producirse mas).
Una vez que se ha vuelto a llenar, la tarjeta se coloca en el contenedor y, finalmente, es
devuelto a un rea de almacenamiento. El ciclo vuelve a empezar cuando el usuario de las
partes recoge el contenedor con la tarjeta adjunta.
K=
Nmero de unidades por contenedor c
* representan variables que la gerencia puede utilizar para controlar el inventario. Cuando
de ajusta c, los tamaos del lote cambian y cuando se ajusta , cambia la cantidad del
inventario de seguridad. En realidad el sistema kanban es una forma especial del sist. e
inventario base.
JIT II
En el JIT II se invita al proveedor a la planta para que participe como miembro activo de la
oficina de compras del cliente. El representante en la planta permanece en sta en horario
de tiempo completo, a expensas del proveedor, y tiene facultades para planear y programar
el reabastecimiento de materiales que realizar dicho proveedor. Los deberes del
representante son:
- emitir rdenes de compra para sus propias empresas
- desarrollar ideas de diseo que ayuden a ahorrar costos y a mejorar los procesos de
manufactura
- administrar programas de produccin para proveedores, contratistas de materiales y
subcontratistas
En un convenio tpico JIT II, el representante de planta sustituye al comprador, al vendedor
y, algunas veces, al planificador de materiales.
Los ambientes de servicios se benefician con los sistemas JIT cuando sus operaciones son
repetitivas, si sus volmenes son relativamente altos y si manejan cierto tipo de elementos
(sandwiches, cheques, facturas, piezas de correo), es decir, aquellos que incluyen
operaciones semejantes a las de manufactura.
Conceptos JIT tiles para los proveedores de servicios:
calidad consistentemente alta (se pueden usar conceptos como benchmarking,
diseo del servicio y despliegue de la funcin calidad)
cargas de trabajo uniforme en las instalaciones (por medio de sistemas de
reservaciones y precios diferenciales)
mtodos de trabajo estandarizados (permite obtener grandes ganancias en
trminos de eficiencia, analizando los mtodos de trabajo y estandarizando las
mejoras para que todos los empleados puedan aplicarlas)
vnculos estrechos con los proveedores (para garantizar tiempos de entrega
breves y frecuentes y alta calidad de embarques de suministros)
fuerza de trabajo flexible (cuanto ms personalizado sea el servicio, tanto mayor
ser la necesidad de contar con fuerza de trabajo capacitada para mltiples
habilidades)
automatizacin (suele desempear un papel importante)
mantenimiento preventivo (buen mantenimiento de rutina para aquellos servicios
altamente dependientes de maquinaria)
mtodo de arrastre del flujo de materiales (para aquellos que procesan
elementos tangibles)
estrategia de flujo de lnea (para eliminar el desperdicio de tiempo de trabajo de
empleados)
Los sistemas JIT son parte integral de las estrategias corporativas que ponen mayor inters
en la competencia basada en factores de tiempo, puesto que su propsito consiste en
reducir los tiempos del ciclo, mejorar la rotacin del inventario y acrecentar la productividad
de mano de obra.
bien en este tipo de sistema con una tasa diaria constante con colchones de
inventario bajos.
Estrategia de flujo: incluye una estrategia de flujo de lnea para lograr una
produccin de alto volumen a bajo costo. Los trabajadores y mquinas estn
organizados en torno de los flujos de producto y en una disposicin adecuada la
secuencia de las operaciones de trabajo (reduce el tiempo de entrega y el
inventario). La repeticin del proceso genera oportunidades para introducir mejoras
+ visibles en los mtodos.
Ventajas de operacin: los sistemas JIT tiene muchas ventajas en trmino de
operaciones:
- reducen requisitos de espacio
- reducen la inversin en inventario por concepto de partes compradas,
materias primas, trabajos en proceso de elaboracin y bienes terminados
- reducen los tiempos de entrega en las operaciones de manufactura
- elevan la productividad de los empleados que aportan mano de obra directa,
indirecta y personal de oficina
- incrementan el grado de utilizacin del equipo
- reducen el papeleo y requieren solamente sistemas de planificacin sencillos
- establecen prioridades validas para elaborar el programa de produccin
- alienta la participacin de la fuerza de trabajo
- incrementa la calidad del producto
Una de las metas consiste en acortar los tiempos de preparacin hasta que la produccin de
una parte o unidad terminada se vuelva econmica, lograr la produccin en lotes pequeos,
reduccin de inventarios de seguridad y WIP entre procesos (ahorros en espacio e
inversin), acortar tiempos de entrega, mejorar utilizacin de equipos e incrementar la
productividad de la fuerza de trabajo.
Cuestiones de implementacin
costos humanos de los sistemas JIT (se requiere un alto grado de reglamentacin y, a
veces, provoca tensin en la fuerza de trabajo. Los trabajadores presionados y sometidos a
tensiones pueden disminuir la calidad o la productividad)
Para aprovechar las practicas JIT, las compaas podran tener que modificar su distribucin
fsica actual. Tal vez ser necesario acercar + entre si ciertas estaciones de trabajo. Lo
mismo que algunas clulas de mquinas dedicadas a la fabricacin de determinadas familias
de componentes).
Inventario y programacin
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
estabilidad del MPS (los programas diarios de produccin tiene que mantenerse estables
por largos perodos. Es necesario tener programas estables con los cuales las lneas de
produccin puedan balancearse y sea posible encontrar nuevas asignaciones para los
empleados que no eran plenamente aprovechados)
compras y logstica (la empresa debe concertar con los proveedores el envo de
embarques frecuentes y pequeos de elementos comprados, sino no podr obtener grandes
ahorros por concepto de inventario)
Las ventajas de la MRP sobre el ROP se acentan a medida que aumenta el tamao de lote.
Muchas veces la mejor solucin es un sistema hbrido entre un manejo de arrastre y empuje
de materiales (para ambientes de manufactura repetitivo. El sistema MRP podra utilizarse
para la emisin de pedidos). La ndole de cada proceso de produccin determina cul debe
ser el sistema apropiado. En el caso del flujo de lnea (emisin de pedidos que no cambia de
una semana a otra), un sistema basado en tasas como el JIT produce buenos resultados. En
los ambientes en los cuales los flujos de materiales son complejos y las demandas suelen
ser altamente variables, la MRP es el sistema que conviene seleccionar.
El ambiente de manufactura
La seleccin de ROP, MRP o JIT puede afectar los niveles de inversin y servicio al cliente.
Los altos niveles de inventario gravitan sobre los recursos financieros de una compaa y
llegan a limitar su capacidad para invertir en las mejora necesarias en trmino de capital. El
servicio deficiente al cliente afecta adversamente la participacin de mercado y la capacidad
de la compaa para competir en l. La adopcin de un sistema inadecuado puede ser un
error costoso. Las empresas pueden mejorar en el tamao del lote, tiempos de preparacin,
disminuir las perdidas de rendimiento y aumentar la flexibilidad del trabajador
independientemente del sistema que apliquen. Por si slo, ningn sistema de produccin e
inventario har que las cosas marchen bien, pero s es posible lograr mejoras en el
rendimiento cuando el ambiente de manufactura se configura en la forma correcta.
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman
La grfica de Gantt es una herramienta visual para establecer la secuencia de los trabajos
que sern procesados en una serie de mquinas y para vigilar su avance a travs de todas
ellas. Puede adoptar 2 formas (ambas muestran el uso ideal y el uso real de los recursos a
travs del tiempo.):
la grfica de progresos del trabajo o la actividad (progress chart) que ilustra el
estado actual de cada trabajo en relacin con la fecha programada para finalizar su
fabricacin. DIBUJO 1 PAG 764
El estado real de esos pedidos est representado por las barras grises; las lneas
indican el programa deseado para el inicio y final de cada trabajo
programado).El enfoque usual consiste en manipular los programas por tanteos hasta
que se consigue un nivel satisfactorio en las medidas de rendimiento seleccionadas.
DIBUJO 2 PAG 764
En una planta tpica de produccin intermitente es preciso tomar todos los das cientos de
decisiones de programacin. Desde la perspectiva del gerente, es importante identificar las
medidas de rendimiento que utilizar al seleccionar un programa (deben ser aquellas que la
gerencia considere aceptables para alcanzar las metas generales de la organizacin).
Tiempo del flujo de trabajo: la cantidad de tiempo de taller que se requerir para
realizar el trabajo. Es la suma del tiempo en trnsito entre las operaciones, el
tiempo de espera por mquina u rdenes de trabajo, el tiempo de proceso (incluye
las preparaciones) y los retrasos ocasionados por averas de las mquinas, la falta de
disponibilidad de componentes y otras cosas por el estilo.
Tiempo del flujo = tiempo de - tiempo que el trabajo estuvo disponible para
de trabajo terminacin la primera operacin del procesamiento
Inventario del trabajo en proceso: cualquier trabajo que ste en una fila de espera,
en trminos de una operacin a la siguiente, rezagado por alguna razn, en pleno
procesamiento o incluido en inventarios de componentes o subconjuntos, se
considera como un elemento del inventario en proceso (WIP) o inventario en
trnsito. Puede expresarse en unidades de elementos, n de trabajos, en el valor
monetario del sistema. o en semanas de suministro.
Un buen conocimiento de las interacciones entre el tiempo del flujo de trabajo, el lapso de
fabricacin, los retrasos, el inventario WIP, el inventario total y la utilizacin, sueles facilitar
la tarea de elaborar el programa de produccin.
- Razn crtica (CR): se calcula dividiendo el tiempo restante hasta la fecha en que
debe entregarse un trabajo, entre el tiempo restante total de la planta para realizar
el trabajo, incluyendo tiempos de preparacin, procesamiento, traslado y tiempos
previstos de espera para todas las dems operaciones, contando la operacin que se
esta programando.
- A quien llega primero se atiende primero (first come first served FCFS): el trabajo
que llega primero a la estacin de trabajo tendr la + alta prioridad. Sus resultados
son precarios en relacin con todas las medidas de rendimiento, porque no toma en
cuenta las caractersticas especificas de los trabajos.
- El tiempo de procesamiento + corto (shortest processing time SPT): aquel con SPT +
corto ser procesado primero. Esta regla empuja los trabajos a travs del sistema
para ser terminados + rpidamente que con las otras reglas. La rapidez suele ser una
ventaja, pero slo si se entrega antes de lo prometido y se cobra antes, sino, el
trabajo queda en inventario y es costoso. Llamada frecuentemente la campeona
mundial, esta regla tiende a minimizar el tiempo de flujo medio, el inventario de
trabajo en proceso y el porcentaje de trabajos retrasados, al tiempo que maximiza la
utilizacin de los recursos de la planta de produccin (proporciona el flujo promedio
mas bajo para cuando es el caso de una sola mquina). A mayor produccin estas
ventajas frente a las otras reglas desaparecen.
Reglas para una dimensin: asignan las prioridades tomando como base un solo
aspecto del trabajo, como el tiempo de llegada a la estacin de trabajo, la fecha de
vencimiento o el tiempo de procesamiento (EDD, SPT, FCFS).
Reglas para dimensiones mltiples: aquellas aplicables + de un aspecto del trabajo
(CR y S/RO que incluye informacin sobre las dems estaciones de trabajo en las que
deber ser procesado cada trabajo, adems del tiempo de la estacin actual o fecha
de entrega. No existe una opcin que sea mejor que otra)
En un ambiente con mano de obra limitada los trabajadores han de ser capacitados para
trabajar en gran variedad de mquinas o tareas a fin de incrementar la flexibilidad de las
operaciones. Las polticas de asignacin de mano de obra influyen en el rendimiento, tanto
como las reglas de prioridad en materia de despacho.
La teora de las restricciones (TOC theory of constrains), conocida como el mtodo del
tambor-amortiguador-cuerda es un procedimiento de la administracin que enfoca la
atencin en todo aquellos que pueda impedir el progreso hacia la meta de maximizar el flujo
de fondos agregados con valor total, o las ventas menos los descuentos sobre las ventas y
los costos variables. La idea fundamental consiste en la atencin en los cuellos de botella
con la finalidad de aumentar el rendimiento, incrementando tambin el flujo de fondos
agregados con valor total. Para el TOC, la clave del rendimiento de todo el sistema es la
forma en que se realice la programacin para los cuellos de botella. (estos son programados
para maximizar su rendimiento en trminos de producto o servicios, sin dejar de cumplir
fechas prometidas). Pasos para la aplicacin del TOC:
1. identificar los cuellos de botella
2. explotar los cuellos de botella (crear programas que maximicen el rendimiento de
stos)
3. subordinar todas las dems decisiones al paso 2 (los dems recursos deben ser
programados con el fin de apoyar al cuello de botella y para que su produccin no
sea mayor ala que ste puede procesar)
4. elevar el nivel productivos del cuello de botella (si sigue siendo una restriccin luego
de las mejoras, debe considerarse incrementar la capacidad del recurso)
5. no permitir que la inercia se imponga
Programacin en servicios
La gran diferencia con las manufacturas es que en los servicios no es posible crear
inventarios para amortiguar la demanda en situaciones inciertas y la demanda suele ser
menos previsible. Es por esto que la capacidad (n de empleados) es un factor crucial.
Una forma de administrar la capacidad es programar los clientes en trminos de tiempos de
llegada y perodos definidos para el tiempo de servicios. Con este enfoque, la capacidad se
mantiene fija y la demanda se nivela para proporcionar servicio puntual y aprovechar mejor
la capacidad. Se utilizan comnmente 3 mtodos:
Citas: se asignan fechas especificas para brindar servicio a los clientes. Las ventajas
son la puntualidad en el servicio al cliente y una elevado utilizacin de los recursos de
servicio. Debe tenerse cuidado de adaptar las citas a las necesidades individuales de
los clientes y no contentarse con programar a todos los clientes en intervalos
regulares. Ejemplos: mdicos, dentistas, abogados.
Reservaciones: similares a las citas, se emplean cuando el cliente ocupa o utiliza
realmente instalaciones relacionadas con el servicio. La ventaja es el tiempo de
entrega que proporcionan y que permiten a los gerentes planear el uso + eficiente de
los recursos. Requieren a menudo alguna forma de pago inicial para reducir el
problema en caso de que el cliente decida no presentarse. Ejemplos: hoteles,
automviles, aerolneas y conciertos.
Acumulacin de pedidos: los clientes nunca saben exactamente cuando vana
empezar a recibir el servicio, ellos presentan su solicitud de servicio a un empleado y
este lo aade a la fila de espera de los pedidos que ya estn en el sistema. Se
pueden emplear diversas reglas de prioridad, tipo FCFS, pero si es una rectificacin
de un pedido anterior, puede que sea prioritario. Ejemplos: talleres de reparacin,
restaurantes, bancos, peluqueras.
la demanda total puede ser pronosticada con un grado bastante aceptable de precisin. La
capacidad de la fuerza de trabajo disponible cada da tendr que ser igual o mayor que los
requisitos diarios.
Las restricciones tcnicas son los recursos proporcionados por el plan de personal y los
requisitos impuestos sobre el sistema operativo, adems de restricciones de ndole legal y
de comportamiento o necesidades psicolgicas del trabajador. Un recurso para lidiar ciertos
aspectos indeseables de la programacin son la utilizacin de programas de rotacin en el
cual los empleados trabajan por rotacin en una serie de das u horas laborales. En un
programa fijo se exige que el empleado trabaje los mismos das y horarios todas las
semanas.
Estos mtodos ayudan a los gerentes de proyectos a vigilar y controlar los proyectos. stos
consideran al proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre s, que pueden
representarse visualmente por medio de un diagrama de red, el cual esta formado por
nodos (crculos) y arcos (flechas) que describen las relaciones entre las actividades. 2
mtodos: la tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) y el mtodo de
ruta critica (CPM), que ofrecen varias ventajas a los gerentes de proyectos:
- cuando consideran los proyectos como redes, los gerentes se obligan a identificar los
datos requeridos, organizarlos e identificar las relaciones recprocas entre las
actividades (adems de dar lugar a discutir el carcter y requisitos de recursos de
cada una de ellas)
- los gerentes pueden estimar el tiempo de terminacin de los proyectos (til para
planear otros eventos y realizar negociaciones contractuales con clientes y
proveedores)
- los informes ponen de relieve las actividades clave para completar el proyecto de
acuerdo a lo programado. Tambin permite subrayar aquellas actividades que es
posible retrasar un poco sin afectar la fecha de terminacin del proyecto, lo que
permite liberar recursos
- los gerentes pueden analizar las consecuencias de los trueques de unos recursos por
otros sobre los tiempos y costos
1. descripcin del proyecto: debe ser en trminos comprensibles para todos los
participantes. Deber reflejar solamente el nivel de detalle necesario para tomar las
decisiones de programacin y de asignacin de recursos.
S T S T
T S
U
U
S U S T V
S U
Ficticia
U
T V T V
Red de actividades en nodos (AON): los nodos representan las actividades y los arcos
indican las relaciones de precedencia entre ellas. Es un enfoque orientado a las
actividades. Las relaciones de precedencia requieren que no comience una actividad
sino hasta que todas las actividades precedentes hayan sido completadas. Las flechas
solamente representan las relaciones de precedencia.
Tanto el mtodo AON y AOA representan con precisin todas las actividades y relaciones
de precedencia de un proyecto. Sin embargo, es frecuente que AOA requiera menos
nodos que AON. El enfoque AON, en cambio, no necesita de actividades ficticias.
Cualquiera de los 2 que se use, la tarea de representar un proyecto como un modelo de
red obliga a los gerentes a identificar todas las actividades necesarias para su realizacin
y a reconocer las relaciones de precedencia. Si la planificacin previa se omite, es posible
que se presenten retrasos inesperados.
EF = ES + t
Los siguientes se trabajan hacia atrs desde el nodo final. Para empezar, haremos que el
tiempo de terminacin + lejano del proyecto sea igual al tiempo de terminacin +
prximo de la ltima actividad contenida en la ruta crtica:
Tiempo de inicio ms
prximo
Tiempo de inicio ms Tiempo de terminacin ms lejano
lejano
La informacin sobre la holgura de una actividad es til porque ayuda a los gerentes a
tomar decisiones en relacin con la reasignacin de recursos. La holgura puede
calcularse de 2 maneras:
S = LS ES S = LF- EF
Muchas veces los gerentes tienen que lidiar con la incertidumbre ocasionada por escasez de
mano de obra, factores climticos, retrasos en el suministro o accidentes. Para incorporarlos
al modelo de red, es posible utilizar estimaciones probabilsticas de tiempo. Los tiempos que
corresponden a las actividades pueden expresarse en funcin de 3 estimaciones de tiempo
razonables:
- el tiempo optimista (a) es el tiempo + corto en el cual pude llevarse a cabo la
actividad si todo resulta excepcionalmente
- el tiempo ms probable (m) es el tiempo que probablemente se requerir para
realizar la actividad
- el tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado ms largo que se requerir para la
realizacin de una actividad
Te = a + 4m + b
6
la varianza de la distribucin beta para cada una de las actividades es:
b-a
= 6
Este resultado implica que cuanto menos segura est una persona al estimar el tiempo real
de una actividad, tanto mayor ser la varianza.
Z = T Te
Consideraciones de costos
d
i Costo Normal (NC)
r
Tiempo (semanas)
Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman