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MANUALDELPARTICIPANTE

JeanClaudeLarrch
PrecedidoporelProfesordeMercadeode

INSEADAlfredH.Heineken

HubertGatignon
PrecedidoelProfesordeAdministracindeNegociosyProfesordeMercadeode

INSEADClaudeJanssen

RmiTriolet
Socio,DirectordeI&Dde

STRATX
CopyrightStratX 20110209 1

SOBRE ESTE MANUAL


Editor:StratX Produccin:Coptech,Inc.,Woburn,Massachusetts

EquipodeMarketingenAmrica: PaulRitmo&JesicaZelek EquipodeMarketingenEMEAA: StphanieZanon&PatriciaHuber EquipodeDesarrollo: LaetitiaBenhous,AurlienDauvergne&RmiTriolet Equipodesoporte: AnnieHoude Traduccin MaraGomez&JesicaZelek Copyright2003,2010byJeanClaudeLarrch,HubertGatignon&RmiTriolet Software2003,2010byStratX MarkstratesunamarcaregistradadeStratX Todoslosderechosreservados Nosepermitelareproduccindeningunapartedeestelibro,nielectrnicanimecnica,sinelprevio consentimientodeleditor. Loslibrosusadosnosedeberannicomprarnivender.Cadamanualdelparticipantevieneconunnmero deserienicoquedebeserutilizadonicamenteporlapersonaquecomprellibro.Silatarjetade registrosituadaenlapartedeatrsdeestelibrohasidomanipula,devuelvalelibroporqueustednovaa poderutilizarelnumerodeserie. ISBN#0974306363 paralaversinelectrnica ISBN#0974306371 paralaversinimpresaenpapel Editadoen2010

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TABLA DE CONTENIDO
SobreEsteManual ______________________________________________________________________2 TablaDeContenido______________________________________________________________________3 Introduccin ___________________________________________________________________________5
AcercaDeStratxSimulations __________________________________________________________________________ 5 PreguntasYSoporteTcnico __________________________________________________________________________ 5

RegistroEInstalacinDelSoftware _________________________________________________________7
ElProcesoDeRegistro _______________________________________________________________________________ 7 DescargaEInstalacinDelSoftwareDelEquipoDeTrabajo__________________________________________________ 8 LaIndustriaDePrctica ______________________________________________________________________________ 8

ElMenuInterfaz ______________________________________________________________________ 10
DescripcinGeneralDelIntercambioDeDatos___________________________________________________________ 10 CmoAbrirUnaSesinMarkstrat _____________________________________________________________________ 11 CmoCerrarUnaSesinDeMarkstrat _________________________________________________________________ 14 ConfiguracinDelSoftware __________________________________________________________________________ 14 ImpresinDeDocumentos ___________________________________________________________________________ 15

DescripcinGeneralDelMundoMarkstrat _________________________________________________ 17
SuPapel __________________________________________________________________________________________ 17 DescripcinGeneralDelMundoMarkstrat ______________________________________________________________ 17 ProductosSonite ___________________________________________________________________________________ 17 ProductosVodite___________________________________________________________________________________ 18 ConvencionesDeNombres___________________________________________________________________________ 19 ConsumidoresDeSonites ____________________________________________________________________________ 19 ConsumidoresDeVodite ____________________________________________________________________________ 20 CanalesDeDistribucin _____________________________________________________________________________ 21

CmoAdministrarLaEmpresa ___________________________________________________________ 22
Produccin________________________________________________________________________________________ 22 DeterminacinDePrecios ___________________________________________________________________________ 23 Comunicacin _____________________________________________________________________________________ 24 EquipoDeVentas __________________________________________________________________________________ 24 ComoSolicitarEstudiosDeInvestigacionDeMercado _____________________________________________________ 24 InvestigacinYDesarrollo____________________________________________________________________________ 25 PresupuestoDeMercadeo ___________________________________________________________________________ 25

DescripcionDelInformeAnual___________________________________________________________ 26
BoletnDeLaIndustria ______________________________________________________________________________ 26 InformeDeLaEmpresa______________________________________________________________________________ 26 EstudiosDeInvestigacinDeMercado _________________________________________________________________ 29

TomaDeDecisiones ___________________________________________________________________ 32

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ElProcesoDeSimulacin ____________________________________________________________________________ 32 DinmicasDeGrupo________________________________________________________________________________ 32 PantallaPrincipalDeMarkstrat _______________________________________________________________________ 32 DecionesDelPortafolioDeMarcas ____________________________________________________________________ 33 DecisionesDeMezclaDeMercadeo.Produccin,Precio,Publicidad __________________________________________ 34 EstudiosDeInvestigacinDeMercado _________________________________________________________________ 36 EquipoDeVentasYDistribucin ______________________________________________________________________ 37 DecisionesDeInvestigacinYDesarrollo________________________________________________________________ 38 RevisinDeDecisiones ______________________________________________________________________________ 39 CmoValidarDecisionesConLaHerramientaDelPlanDeMercadeo _________________________________________ 40

PosicionamientoEInvestigacinYDesarrollo_______________________________________________ 44
EscalasSemnticasYEscalasMultidimensionales_________________________________________________________ 44 EstrategiasDeReposicionamiento _____________________________________________________________________ 47 PosicionamientoConPublicidad ______________________________________________________________________ 48 PosicionamientoMedianteDeInvestigacinYDesarrollo __________________________________________________ 49 InvestigacinYDesarrollo____________________________________________________________________________ 50

ndiceDeFiguras ______________________________________________________________________ 54

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INTRODUCCIN

La simulacin Markstrat fue creada hace ms de 30 aos por JeanClaude Larrch, Profesor Alfred H. HeinekendemercadeodeINSEAD,yHubertGatignon,Profesortitular"ClaudeJanssen"deadministracin deempresasyprofesordemercadeodeINSEADy,hasidocontinuamentemejoradayactualizadadesdesu creacin. Al combinarse con los mtodos tradicionales de capacitacin, como las sesiones de conceptos o los casos prcticos, Markstrat es una herramienta muy eficaz para aprender conceptos estratgicos de mercadeo, como la estrategia de portafolio de marcas, la estrategia de segmentacin y posicionamiento, o el mercadeooperativo.Demanerasimilaraunsimuladordevuelo,estasimulacindemercadeopermiteque los estudiantes y los gerentes practiquen nuevas tcnicas en un periodo intensivo y dentro de un entorno sinriesgosantesdeaplicarlosenelmediocomercialreal. ELmodelomatemticodeMarkstratestbasadoenfundamentostericosslidosylasfrmulasenquese basanhansidoprobadasextensamente.Estassimulacionessehanusadoparacapacitarexitosamenteaun grannmerodeestudiantesyejecutivosdemuchasuniversidadesyorganizaciones. Usted y su equipo recibirn una empresa y un portafolio de productos para administrar dentro de un entornodinmicoeinteractivo.Noserequieretenerexperienciapreviaeninformtica,peroesimportante leer este manual, a manera de preparacin, antes de comenzar el curso. Si no lo lee con detenimiento, correrelriesgodeponerasuequipoenunasituacindedesventajacompetitiva!

ACERCA DE STRATX SIMULATIONS


StratX Simulations es una filial de StratX, un grupo nico de capacitacin y desarrollo fundado por Jean Claude Larrch, Profesor de Mercadotecnia de INSEAD. StratX une disciplinas desde las escuelas de negociomsimportanteshastaconsultoresestratgicosyespecialistasendiseoeducacional. El objetivo de StratX Simulations es desarrollar y comercializar Juegos de Negocio para la Comunidad Acadmica. Desarrollamos alta tecnologa y sofisticadas simulaciones y herramientas, asociados con eminencias del campo acadmico como JeanClaude Larrch, Huber Gatignon, Chan Kim y Rene Mauborgne,todosprofesoresenINSEAD. StratX Simulations es activa en tres disciplinas: Mercadotecnia, Estrategia y Administracin y Direccin. Nuestra metodologa esta basada en nuestra creencia de que las nuevas destrezas deben ser aprendidas a travsdelaaccinylaexperimentacinmsquedelibrosoclases. Durante los ltimos veinte aos, StratX Simulations ha diseado y desarrollado una gama de simulaciones empresariales a nivel mundial que incluye Markstrat, utilizada en ms de 500 escuelas de negocio, or eStrat,utilizadaenelLOralEStratChallengedurante9aos.

PREGUNTAS Y SOPORTE TCNICO


Hemos realizado este manual con la intencin de que sea lo ms clara y completa posible. Pero la simulacin Markstrat es bastante compleja y sabemos por experiencia que determinados aspectos requieren de mayor explicacin. Si tiene preguntas acerca de este manual o de la simulacin le sugerimos que revise las preguntas ms frecuentes que hemos recibido, localizadas en la seccin de ayuda en lnea del software de equipo de Markstrat. Otros participantes han podido haber realizado ya preguntas similares y su respuesta puede estar disponible en esta seccin. Ahorra tiempo comprobando primero la paginaweb. Las repuestas la las preguntas ms frecuentes no van dirigidas a una situacin de un equipo en concreto y noofrecenayudaopistassobreestrategia,direccin,mercadotecnia,finanzasocualquierotrotema.Sobre estostemassolopuedescontarcontuconocimientoyexperiencia. Estossonalgunosejemplosdelaspreguntasqueyaestnrespondidasenlaseccindepreguntas frecuentes:
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Culeslafrmulaparacalcularelndicedepreciosdeacciones? Cmosecalculanlasdecisionespredeterminadas? MarkstratescompatibleconWindowsVista? Puedeexplicarlaposicindeloscrculosenlamatrizdecrecimientoparticipacin? Etc

Si no encuentras una respuesta a tu pregunta en esta seccin, por favor, contacta con tu instructor. Por favor, no contactes con StratX directamente ya que nosotros no tenemos capacidad suficiente para responderpreguntasdemilesdeparticipantes.

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REGISTRO E INSTALACIN DEL SOFTWARE


Antes de poder tomar su primer grupo de decisiones con Markstrat deber dar ciertos pasos administrativos.Lealassiguientespginascondetenimiento,puesesimportantequerealiceestospasosen elordencorrectoyenelmomentojusto. Lastareasarealizarsemuestranacontinuacinyseexplicanconmsdetalleenlaspginassiguientes. ComprarsuClavedeActivacindelParticipante(CAP)ylacopiadeestemanual RegistrarennuestrabasededatosdeMarkstratalosusuariosautorizados; DescargareinstalarelsoftwaredeequipodeMarkstratTeam; ComprobarlainstalacinydescubrirelentornodeMarkstratconlaIndustriadePRCTICA.

EL PROCESO DE REGISTRO
POR QU REGISTRARSE
El uso de Markstrat est estrictamente reservado para participantes registrados. El proceso de registro le permitir ser identificado de manera exclusiva en nuestra base de datos. La CAP y los detalles que usted eligialmomentoderegistrarse,servirnparaidentificarsealentrarenelsoftwaredeMarkstrat. Esabsolutamenteobligatorioregistrarseporvariosmotivos. ComoseexplicaenlaseccinanteriorAcercadeMarkstrat,ustedtendrqueintercambiardatoscon el instructor durante el curso de Markstrat. Todo este intercambio de datos tendr lugar a travs de Internet, a travs de un servidor. Por motivos de seguridad, usted tendr que ser autenticado antes de queselepermitatransferirdatosalservidorodesdeelservidor. El software Markstart incluye una seccin de administracin de cursos que est dedicada a los instructores. Mediante esta seccin, el instructor puede enviar correos electrnicos fcilmente a todos los estudiantes registrados para mantenerlos informados de las noticias ms recientes del curso (cundo terminar o comenzar la siguiente ronda de decisiones, cules son los ltimos resultados, cmoobtenermejoresresultadosenelmercadoVodite,etc.).

CMO REGISTARSE
Para registrarse deber comprar la Clave de Activacin del Participante (CAP) y una copia de este manual. Cada CAP es vlida solo durante el curso al que la lig durante el proceso de registro y no puede ser usada enningnotrocurso;susdetallesderegistrosonguardadosdurante1ao. TienedistintasopcionesparaobtenersuCAP: Puede comprar su manual y su CAP a travs de nuestra pgina web. Recibir su pedido por correo electrnico.Elregistroennuestrabasededatosseharautomticamentealrealizarlacompra. PuedecomprarsumanualysuCAPenunalibrera.Lacopiaimpresadelmanualincluyeunsobre precintadoconsuMarkstratIDCard(TarjetadeIdentificacindeMarkstrat)(consultelaFigura1).La CAPimpresaenelfrentedesutarjetaesnica.EsnecesarioqueseregistreenlapginaWebde Markstrat.Porfavor,mantengasuTarjetadeIdentificacindeMarkstratenunlugarseguro. Tambin puede recibir una CAP de su instructor. Esto ocurre cuando su universidad compra CAP en grandescantidadesdirectamenteaStratX.Enestecaso,deberealizarelprocesoderegistro.

Para registrarse, visite la pagina web www.markstrat.com , seleccione la seccin de Registro y siga las instrucciones cuidadosamente. Se le pedir que introduzca su CAP, Identificacin del Curso y detalles de contacto.Laidentificacindelcursoteladebeproporcionartuinstructor.SinoconocesuIdentificacindel Curso,selepermitirintroducirlamstarde.Siyaselehainstaladoelsoftwaredelequipo,comoeselcaso de una instalacin en red o de un programa corporativo/ejecutivo, puede registrarse directamente en el softwaredelequipo,vealaseccinAbriendounasesindeMarkstrat. Los cursos MARKSTRAT normalmente duran varias semanas, la mejor manera de recordar toda esta informacin es escribirla en el reverso de la tarjeta de identificacin, segn se muestra en la tarjeta de
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ejemplo que aparece en la Figura 1 . Los campos adicionales; Industry ID (Identificacin de la industria), TeamID(Id.delequipo)yTeamPassword(Contraseadelequipo)seexplicarnenelcaptulo2.

Figura1EjemplodeTarjetadeIdentificacindeMarkstrat(anversoyreverso)

DESCARGA E INSTALACIN DEL SOFTWARE DEL EQUIPO DE TRABAJO


CMO DESCARGAR EL ARCHIVO DE INSTALACIN
Para descargarelsoftware, visite nuestra pgina web en http://www.markstrat.com, ingrese su CAP seleccione Downloads (Descargas). Haga clic en el enlace al software de la simulacin para iniciar la descarga. Es posible que su navegador le pregunte si desea ejecutar la transferencia de los archivos directamentedelsitioosideseaguardarlaeneldisco.Seleccionelaopcindeguardarendiscoyguardeel archivoenlaunidadlocaldediscoduro.

REQUISITOS DE LA COMPUTADORA
La configuracin mnima de la computadora que se requiere para ejecutar el software Markstrat es la siguiente: PCqueejecuteWindows95(oversinposterior)eInternetExplorer6.0(oversinposterior); DiscoDuroconalmenos20megabytesdememoria. ConexinaInternet

INSTALANDO EL SOFTWARE
AhoradeberatenerensudiscodurounarchivodeinstalacinautomticaconelnombreMarkstratTeam SetupVXX.exe.Hagadobleclicenestearchivoparainiciarlainstalacin.AparecerlaventanaBienvenido alasistenteInstallShieldparaMarkstrat.HagaclicenelbotnSiguienteparacontinuarconel procedimientodeinstalacin. Aparecer una ventana que le permite especificar la carpeta en la que deber instalarse Markstrat. Le recomendamosencarecidamentequeuselacarpetaqueleaparecerpordefectopuesevitarconfusiones y reducir el riesgo de cometer errores. Por ejemplo, la lectura de las preguntas frecuentes ser ms fcil porque siempre hacemos referencia a la carpeta predeterminada de instalacin. Si necesita instalar Markstratenotracarpeta,hagaclicenelbotnExaminar. LainstalacinenscomenzarcuandohagaclicenelbotnSiguiente>.Todoslosarchivossecopiarnenla carpetaqueseespecific.DosdeestosarchivosseregistranautomticamenteenelregistrodeWindows. La utilidad de instalacin crear un acceso directo en su escritorio, con el nombre Equipo Markstrat. Haga dobleclicenesteaccesodirectoparaejecutarlaaplicacin.

LA INDUSTRIA DE PRCTICA
Ahora puede probar la instalacin y su conocimiento del entorno MARKSTRAT. Todos los usuarios registrados pueden descargar un archivo de datos de muestra denominado ARCHIVO DE PRCTICA.
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Consulte la seccin de intercambio de datos para ver las instrucciones de dicha descarga. El archivo de PRCTICA es un archivo real de datos que se obtuvieron durante un curso anterior de Markstrat. Usted podr desplazarse por todas las tablas y grficas y tomar decisiones. Sin embargo, no podr ver los resultados de sus decisiones, pues el archivo de PRCTICA no se ejecutar por medio del modelo matemticodeMARKSTRAT.

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EL MENU INTERFAZ
La estructurageneraldelsoftwaredeequipo Markstratsedescribe enlasiguienteseccin deeste manual. EstecaptulotratasobreelmenInterfazqueserelacionaconlaadministracindelcurso,esdecir,conlas comunicacionesquehabrentreusted,suscompaerosdeequipoyelinstructor. Durante el curso, usted pasar por varias rondas o periodos de decisiones, normalmente de 6 a 12 rondas. La ronda de decisiones comienza cuando usted recibe los resultados ms recientes de la simulacin y termina cuando usted enva un nuevo conjunto de decisiones al instructor. La duracin comn de una ronda de decisiones es de 2 a 4 horas, segn el tiempo que pueda dedicar al ejercicio de MARKSTRAT, o bien,segnlasrestriccionesqueelinstructorestablezca. Usted y sus compaeros de equipo tendrn que decidir cmo organizar su trabajo. El software Markstrat incluye funciones para manejar muchas situaciones posibles. A continuacin, se proporcionan algunas preguntasqueleayudarnadeterminarlamejororganizacinposible. Trabajar en el ejercicio MARKSTRAT durante 3 horas sin detenerse de inicio a fin? O dividir el trabajoenvariosdas? Todos los miembros del equipo se reunirn cuando tomen decisiones? O se encuentran en lugares geogrficosseparados? Todos los miembros del equipo tomarn decisiones en grupo? O se asignarn responsabilidades (investigacinydesarrollo,produccin,finanzas,etc.)alosmiembrosdelequipoycadaunotomarsus propiasdecisiones? Siempre trabajar en la misma computadora? O dividir el tiempo entre una computadora del laboratoriodelauniversidadysucomputadoradelacasa? SiempretendrunabuenaconexinaInternet?Otendrque trabajarenelejerciciode MARKSTRAT mientrassedesplazadeunlugaraotro?

En secciones posteriores, explicaremos cmo manejar estas distintas situaciones y explicaremos distintas estrategiasdeorganizacin.

DESCRIPCIN GENERAL DEL INTERCAMBIO DE DATOS


La Figura 2, muestra una descripcin general de la estructura de Markstrat. Todos los equipos deben intercambiar datos con el instructor durante el curso. Todo intercambio de datos tendr lugar a travs de Internet, mediante un servidor de base de datos a distancia que se conoce como el servidor de Markstrat. Por motivos de seguridad, usted deber ser completamente autenticado antes de que se le permita transferirdatosalservidorremotoodesdeelmismo. Los datos que se van a intercambiar son los resultados de la simulacin y las decisiones de los equipos. Estos datos se encuentran en un archivo denominado archivo de datos del equipo o simplemente archivo de equipo. Slo hay un archivo por equipo, pues todos los miembros del mismo equipo comparten los mismos resultados y las mismas decisiones. Sin embargo, usted ver que el archivo del equipo se puede duplicarenvariascomputadorassidosomscompaerosdeequipodeseantrabajardemaneraparalela. Asescomosetransfiereeltrabajo: ElinstructorestacargodeponerelarchivodelequipoenelservidorMarkstratalcomienzodecadaronda dedecisiones,afindequeustedtengaaccesoalosresultadosmsrecientesdelasimulacin. 1. ElinstructorestacargodeponerelarchivodelequipoenelservidorMarkstratalcomienzodecada ronda de decisiones, a fin de que usted tenga acceso a los resultados ms recientes de la simulacin. 2. Ahora usted y sus compaeros de equipo estn a cargo del archivo de equipo y pueden tomar sus decisiones

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3. El instructor tambin tiene la responsabilidad de retirar el archivo del equipo del servidor Markstrat alfinaldelarondadedecisiones.Estaoperacinsedeberhacerjustoantesdeejecutarelmodelo desimulacinafindeproducirunnuevogrupoderesultados. En la siguiente seccin, ver que el archivo del equipo se puede cargar o descargar del servidor de Markstrat,guardareneldiscoduro,enlaredLANoenunmediodealmacenamientoextrable(unidadZip, disco,cinta,unidadUSBdememoriaflash,etc.)yduplicarenvariascomputadoras.

Figura2Visingeneraldelintercambiodedatos

CMO ABRIR UNA SESIN MARKSTRAT


La ronda de decisiones se compone de una o varias sesiones de trabajo con el software Markstrat. Puede hacer un anlisis detallado de los resultados el primer da, tomar decisiones de investigacin y desarrollo y de portafolio de marcas el segundo da, tomar decisiones de mezcla de mercadeo el tercer da y terminar todoelcuartoda. El software Markstrat incluye un asistente para abrir sesin que le guiar durante el comienzo de las sesionesdetrabajo.Hay5pasosrpidosporlosquepasar.

QU ARCHIVO DE EQUIPO SE DEBE USAR


El Asistente de apertura de sesin comienza al abrir el software de equipo, ver Figura 3. Si usted ya ha abiertolasesinotraopcinesseleccionarInterfaz/Abrirsesin.Haytresopcionesdisponibles: Descargar el archivo PRCTICA del servidor de Markstrat. Seleccione esta opcin si desea probar su instalacin o para descubrir el entorno de MARKSTRAT. Todos los usuarios registrados pueden descargar un archivo de datos de muestra denominado PRCTICA, el cual se obtuvo durante un curso anterior de Markstrat. Usted podr desplazarse por todas las tablas y grficas y tomar decisiones. Sin embargo,nopodrverlosresultadosdesusdecisiones,pueselarchivoPRCTICAnosepuedeejecutar pormediodelmodelomatemticodeMARKSTRAT.

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DescargarelarchivodesuequipodelservidordeMarkstrat.Deberdescargarelarchivodesuequipo delservidordeMarkstratalcomienzodecadarondadedecisiones.Elarchivoque recibircontienelos resultados ms recientes de simulacin y es proporcionado por el instructor. Tambin necesitar descargar el archivo si usted o alguno de sus compaeros de equipo ya ha descargado el archivo, ha tomado algunas decisiones y ha cargado el archivo nuevamente en el servidor. El archivo de su equipo tieneelnombreINDUSTRYTEAMX.zip,dondeINDUSTRYeselnombredesuindustriayXeslainicialde su equipo (A, E, I, O, U o Y). El archivo se encuentra en la carpeta Mis archivos de Markstrat que est enlacarpetaprincipalMisdocumentos.

Abrir un archivo del equipo que se encuentra en tus sitios de red. Con esta opcin, usted podr abrir un archivo de equipo que se haya guardado de manera local al final de la sesin de trabajo anterior. Cuando usted cierra la sesin, el archivo del equipo se guarda automticamente en el disco duro, pero tambinsetienelaopcindevolveracargarloenelservidorMarkstratodeguardarunacopiaenotro recursolocal,porejemplo;enlaredLANoenunmediodealmacenamientoextrable.

Figura3AsistentedeaperturadesesinSeleccindeorigen

AUTENTICACIN
Es necesario realizar este paso cada vez que se conecte al servidor de Markstrat, ya sea para descargar o para cargar el archivo de su equipo. Por motivos de seguridad, el acceso al servidor de Markstrat est reservado para los participantes registrados. Si an no se ha registrado, consulte la seccin Cmo registrarsedeestemanual. La Figura 4 muestra la ventana de autenticacin, introduzca su CAP (Clave de Activacin del Participante) y selecciona Siguiente >. El software le conectar con el servidor Markstrat y comprueba su identificacin. AntesdeintentarautenticarsedebeconectarseaInternet. SinorecuerdasuCAP,hagaclicenelbotndebsquedaysigalospasosqueseindican.

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Figura4AsistentedeaperturadesesinAutenticacin

Si est trabajando en su propia computadora, puede seleccionar la opcin Recordar la contrasea. La contraseaseguardardemaneralocalyyanotendrquevolveraintroducirla.Estaopcinnosedebera usarencomputadorascompartidas. Si ya se registro en nuestra pagina web, vera su informacin de perfil en la siguiente pantalla; compruebe quelainformacinescorrecta.Siloscamposestnvacosporfavorrellnelosparacompletarsuregistro.

SELECCIN DE INDUSTRIA Y EQUIPO


EstepasoesnecesarioparadescargardelservidordeMarkstratelarchivodesuequipo.Usteddebeindicar la identificacin de la industria, la identificacin del equipo y, por motivos de confidencialidad, la contrasea del equipo. Escriba las identificaciones y la contrasea en la ventana que aparece en la Error! Referencesourcenotfound.yseleccioneSiguiente.

Figura5AsistenteparaabrirsesinSeleccindeindustriayequipo

Elinstructorledarestostresdatos,probablementedurantelaclaseoporcorreoelectrnico.Antelosen latarjetadeidentificacindeMarkstrat,segnsemuestraenlaFigura1Figura1.

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El software de Markstrat automticamente comprobar los distintos requerimientos en su computadora paraasegurarqueustedpuedecomenzarsinningnproblema.

CMO CERRAR UNA SESIN DE MARKSTRAT


El software Markstrat incluye un asistente para cerrar sesin que le guiar durante el final de las sesiones de trabajo. Como este asistente es fcil de usar y autoexplicativo, slo abordaremos aqu los pasos ms importantes.

CMO GUARDAR SU ARCHIVO DE EQUIPO


El archivo de su industria se guarda automticamente cada vez que usted modifica sus decisiones y hace clic en OK (Aceptar). As, puede interrumpir su trabajo en cualquier momento y reiniciarlo sin estar conectado a Internet. Todo lo que tiene que hacer es seleccionar la tercera opcin de la Figura 3Error! Referencesourcenotfound.yvolveraabrirelarchivodesuequipo.

CMO CERRAR LA SESIN


SeleccioneInterfaz/CerrarsesinparaterminarlasesincomosemuestraenlaFigura6.Haydosopciones disponibles;lasdossepuedenactivaralmismotiempo. Cargar el archivo de su equipo en el servidor de Markstrat. Debe cargar el archivo de su equipo cada vez que modifique las decisiones a fin de que sus compaeros de equipo, el instructor o usted mismo puedanrecuperarelarchivoposteriormente.SinoestconectadoaInternet,puedeguardarunacopia delarchivodemaneralocal,abrirlamstardeycargarlacuandotengaconexin. Guardar una copia del archivo de su equipo en la unidad de disco duro, en la red LAN o en un medio dealmacenamientoextrable.Estaopcinresultatilenvariassituaciones.Porejemplo,sideseallevar el archivo de su equipo a una computadora que no est conectada a Internet. En este caso, puede guardar una copia del archivo de su equipo en un medio de almacenamiento extrable (unidad Zip, disco, cinta, unidad USB de memoria USB, etc.) y luego usar este medio de almacenamiento en otra computadora.

Figura6AsistenteparacerrarsesinSeleccindedestino

Tenga en cuenta que si selecciona slo la segunda opcin, el archivo de su equipo no se guardar en el servidordeMarkstrat.

CONFIGURACIN DEL SOFTWARE

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Existen distintas opciones para configurar Markstrat segn sus necesidades y preferencias. Haga clic en Interfaz/ConfiguracinenlabarradeherramientasparaabrirlapantallaquesemuestraenFigura7.

Figura7AplicacindeConfiguracindePantalla

Lasopcionesdisponiblessonlassiguientes: Localizacin por defecto del archivo. Aqu es donde el software de Markstrat va a almacenar sus archivos: archivos de industria, archivos exportados en Excel, copias de seguridad de los archivos, etc.UstedpuedecambiarlalocalizacindeestacarpetahaciendoclicenelbotnExplorar. Aviso de falta de conexin a Internet. Si hace clic en esta opcin, Markstrat le informar cuando no tengaconexinaInternet. Ventanadeayudaenlnea.Sihaceclicenestaopcin,laventanadeayudaenlneapermaneceren elfrentedelrestodeventanascuandoestaseaabierta. Guardado automtico. Esto guardara automticamente la industria en el servidor cada vez que modifiquesusdecisionesohagaclicenOK.

IMPRESIN DE DOCUMENTOS
Los documentos Markstrat se pueden imprimir en cualquier impresora compatible con Windows. Haga clic eneliconoImprimir localizadoenlaesquinasuperiordelapantalla.Ustedtienedistintasformas deimpresincomosemuestraenlaFigura8: Lapantallaograficoqueseestvisualizando. Uno de tres documentos relacionados con las decisiones: resumen de decisiones y presupuesto, presupuestodetalladooreportedelacompaa.

Figura8ImprimiendoundocumentoMarkstrat

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IMPRIMIENDO DOCUMENTOS RELACIONADOS CON LAS DECISIONES


Mientras toma las decisiones, puede imprimir los siguientes documentos haciendo clic en el icono de imprimirseleccionandolosdocumentoscomosemuestraenlaFigura8. Resumen de decisiones y presupuesto. Es un documento de 3 a 5 pginas que proporciona una visin clara de las decisiones actuales, de los gastos corrientes, de los prstamos concedidos y del presupuestoasignado. Presupuesto Detallado. Es un documento de 2 pginas que proporciona una visin detallada de los gastoscorrientes,prstamo,modificacindepresupuestoypresupuestoasignado. Informe Anual. Esta seleccin imprimir: una copia del Boletn; una copia del informe de tu compaa; yunacopiadetodoslosestudiosdemercadodisponibles.VerFigura9. Slo archivos de Excel. Si esto est marcado, Markstrat produce un archivo compatible con Excel que contiene la imagen del documento. Los archivos de Excel producidos son guardados en su directorio C:/Mis Documentos/Mis Archivos de Markstrat. Los participantes pueden implementar modelos matemticos o estadsticos con su archivo hoja de clculo compatible con Excel y luego utilizar estos archivos para analizar los datos de Markstrat sin tener que teclear todos los nmeros. Los archivos de Excel son situados en un directorio por defecto; sus nombres estn formados por el nombre de la industria,lainicialdelequipoyporelnmerodeperiodo.Porejemplo,VulturesUStudiesP04.xlsesel documentodeestudiodelequipoUdelaindustriaVulturesenelperiodo4.

Figura9ImprimiendoelInformeAnual

IMPRIMIENDO TABLAS DE DATOS O GRFICOS


Cualquier tabla de datos, grfico, mapa o matriz cartera se puede imprimir primero abrindolo y luego haciendoclicenelbotndelaimpresora.
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DESCRIPCIN GENERAL DEL MUNDO MARKSTRAT


SU PAPEL
Usted y los dems miembros de su equipo acaban de ser reclutados por una empresa grande para administrar el departamento de mercadeo de una de sus divisiones empresariales. Como viene de una industria distinta, su equipo no tiene experiencia en el mundo MARKSTRAT. Usted competir con otras empresas para mercadear dos tipos de bienes duraderos a consumidores. Durante este ejercicio, tendr la responsabilidad de formular e implementar la estrategia de mercadeo a largo plazo de la divisin empresarial.Enparticular,ustedylosmiembrosdesuequipotendrnque: Enfocarseensegmentosseleccionadosycolocarsusproductosenunmercadoaltamentecompetitivo; TrabajarencombinacinconeldepartamentodeI+Dparadisearydesarrollarnuevosproductos; Prepararellanzamientodenuevosproductos,mejorar,manteneroretirarlosproductosexistentes; Trabajar en combinacin con el departamento de produccin para especificar la planificacin de la produccin; Tomar decisiones de mezcla de mercadeo, como la determinacin de precios o el presupuesto de publicidad,paracadamarcadesucartera; Decidireltamaoylasprioridadesdelafuerzadeventas; Pedir estudios de investigacin de mercado que proporcionen informacin actualizada para la toma de decisiones.

DESCRIPCIN GENERAL DEL MUNDO MARKSTRAT


El mundo MARKSTRAT es un pas industrializado ficticio con 250 millones de habitantes cuya unidad monetariaeseldlarMARKSTRAT($).Enestepas,lainflacinyelcrecimientodelPIBsonrazonablemente establesynoseprevqueocurraneventospolticos,socialesoeconmicosenelfuturocercano.Elmundo MARKSTRATnopretenderepresentaraningnpas,mercadoosectorindustrialenparticular.Sinembargo, a grandes rasgos se comporta como la mayora de los mercados y los conocimientos generales de administracin y mercadeo que usted ha adquirido por experiencia profesional o educacin formal se aplicanaestenuevomundo. En el mundo MARKSTRAT, hay un puado de empresas en competencia que fabrican y mercadean bienes duraderosdeconsumo.Estosbienessepuedencompararconproductoselectrnicoscomolossistemasde alta fidelidad, los equipos telefnicos o las computadoras, as como con equipo de oficina, autos, libros o cualquierotro bien duraderode consumo.Enla mayoradelosescenarios,cadaempresacomienza en una situacin distinta en trminos de especificaciones del producto, grupos objetivo de consumidores, niveles de reconocimiento de marca, participacin en el mercado, cobertura de distribucin, rentabilidad, experiencia de investigacin y desarrollo, etc. Por consiguiente, la estrategia de mercado de cada empresa se debe adaptar a su situacin particular dentro de la industria. Sin embargo, Markstrat incluye unos cuantos escenarios en donde todas las empresas comienzan en la misma situacin exactamente. Estos escenariosseconocencomoescenariosdecompetenciayelinstructorleharsabersisevanausar. Sinembargo,ningunaempresa tiene unaventajarelativasobrelasdemsyaliniciomuchascaractersticas son comunes entre las empresas. Por ejemplo, el portafolio de marcas inicial de todas las empresas se compone de dos marcas. Como se mencion anteriormente, cada empresa tendr la oportunidad de disear y desarrollar nuevos proyectos de I+D para introducir nuevos productos o actualizar los productos existentes. Todos los departamentos de I+D tienen las mismas capacidades para desarrollar nuevos proyectosdentrodesuescaladeexperiencia.Deigualmanera,todoslosequiposdeventatienenlamisma capacidadparamanejarrelacionesconlosdistribuidores.

PRODUCTOS SONITE

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Al principio de la simulacin, todas las empresas rivales mercadean dos marcas de Sonite. Los productos Sonitehanexistidodurantevariosaosyelmercadohacrecidodemaneraconstantedesdelaintroduccin de la primera marca de Sonite. Ahora es un mercado bien establecido, con varias marcas fuertes de distintos precios bsicos que cubren una amplia gama de necesidades. Los analistas creen que el mercado deSonitecontinuarcreciendodurantelosprximoscincoaos. Un Sonite es un equipo complejo que consta de varios componentes. Aunque se pueden evaluar ms de cincuenta atributos, las marcas de Sonite de diferencian principalmente en trminos de las cinco caractersticas fsicas ms importantes que se muestran en la Figura 10. El costo base tambin es un parmetro importante, consiste en el costo al que se producir cada unidad y se basa en un lote de produccin inicial de 100 000 unidades. El costo base lo decide el departamento de mercadeo que se preocupa principalmente por el margen y la rentabilidad junto con el departamento de investigacin y desarrollo; que se preocupa principalmente por la factibilidad del producto. Slo se considerarn las siguientescaractersticasdurantelasimulacin: Caracterstica Peso Diseo Volumen Frecuencia mxima (se refiere a la amplitud de banda) Potencia Costo base Unidad Kilogramos (Kg) ndice Decmetros cbicos (dm3) Kilohercios(kHz) Watt(W) $
Figura10CaractersticasfsicasprincipalesdeSonite

Rango de factibilidad 1020 310 20100 550 5100 10+

Note que el diseo no est relacionado con la esttica del producto sino con el tipo de materias primas utilizadas (madera, plstico, metal, etc.) o con el aspecto de sus distintos componentes. Por lo tanto, un productoconunvalorde8enlaescaladediseonoesmejornimsfcildeusarqueunoconvalorde4en lamismaescala. Todas las marcas comercializadas en un periodo determinado aparecern en el Boletn, en una tabla parecidaalaFigura11Error!Referencesourcenotfound..

PRODUCTOS VODITE
Recientemente, han surgido especulaciones en la industria sobre el surgimiento de un nuevo tipo de producto electrnico, el Vodite. Aunque no hay marcas de Vodite disponibles al inicio de la simulacin, los expertosdelaindustriatienenbuenasnocionesdecmopodrnserlosfuturosproductosVodite. Los productos Vodite satisfarn completamente necesidades distintas a las de los productos Sonite, de modo que la demanda de los dos productos ser totalmente independiente. Adems, no sern complementarios de ninguna manera y no habr ninguna sustitucin de uno a otro. La experiencia requerida de los proveedores potenciales es parecida para ambos mercados en cuanto a tecnologa, fabricacin, mercadeo y distribucin. Por lo tanto, su divisin empresarial y sus competidores son los proveedores ms probables de Vodite. Aunque las tecnologas de los Sonites y los Vodites son similares, todas las empresas tendrn que invertir recursos sustanciales de investigacin y desarrollo a fin de desarrollar el primer producto Vodite; los clculos recientes sugieren que es posible que se necesite una inversindealrededorde10millonesdedlaresparacadaVodite.

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Figura11Unalistatpicademarcascomercializadas

Los expertos tienden a estar de acuerdo en que las principales caractersticas fsicas del Vodite sern las quesedescribenenlaFigura12.Porltimo,seprevqueelmercadodeVoditespuederesultaratractivosi losproductosadecuadosseofrecenalprecioadecuado. Caractersticas Autonoma Frecuencia mxima Dimetro Diseo Peso Costo base Unidad Metros (m) Kilohercios(kHz) Milmetros (mm) ndice Gramos (g) $ Rango de factibilidad 5100 520 10100 310 10100 10+

Figura12CaractersticasprincipalesdeVodite

CONVENCIONES DE NOMBRES
En Markstrat, los nombres de marca se componen de cuatro caracteres, segn se muestra en la figura a continuacin. La primera letra debe ser una "S" para un Sonite o una "V" para un Vodite. La segunda letra identifica la empresa que mercadea la marca y debe ser una vocal (A, E, U, O, U o Y). Por ltimo, los dos ltimos caracteres pueden ser letras o nmeros y cada empresa tiene la libertad de elegirlos para generar distintosnombresdemarca. Por ejemplo, las marcas SIBI y SIRO son Sonites que mercadea la empresa I, y la marca VAIN es un Vodite mercadeado por la empresa A. Todas las nuevas marcas deben seguir estas convenciones y deben tener nombres diferentes. El nombre seleccionado no ejerce influencia alguna en la respuesta del mercado a la marca.

CONSUMIDORES DE SONITES
Los consumidores de Sonites son adultos que compran los productos para uso personal o profesional. Los estudiosdeinvestigacindemercadomuestranqueelmercadodeSonitessepuededividirencincogrupos principalesdeconsumidores,osegmentos,quetienennecesidadesyconductasdecomprasimilares. Conocedores Las personas de este segmento muestran un alto nivel de inters en los Sonites y en otros productos similares. Tienen un conocimiento extremadamente amplio de la tecnologa de los Sonites y de las distintas caractersticas de las marcas existentes. Los conocedores probablemente estuvieron entre los primeros en usar los productos Sonite. Demandan productos de alto rendimiento, peroestnmenospreocupadosporlaconvenienciadelosproductos.Sinembargo,tienenunamarcada
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respuesta a los precios, pues adquieren los productos Sonite para uso personal y no necesariamente cuentanconaltosingresos. Solteros Como indica el nombre de este segmento, los solteros viven solos. Demandan niveles promedio de rendimiento y conveniencia en los productos Sonite. Al igual que los conocedores, adquierenlosproductosSoniteparafinespersonalesymuestranunamarcadarespuestaalosprecios. Profesionales Los individuos de este segmento pueden usar los productos Sonite tanto por motivos personales como por motivos profesionales. En consecuencia, buscan productos de alta calidad, alto rendimientoyfcilesdeusar.Pueden pagarproductoscarosyamenudoconsideranelpreciocomoun indicadordecalidad. Individuos de alto ingreso Este grupo se caracteriza por sus altos ingresos y utilizan los productos Sonite para fines personales. Los estudios muestran que normalmente compran productos caros los cuales pueden costear y que sus compras estn motivadas en parte por el estatus social. Aunque tienden a usar los Sonites menos que el consumidor promedio, demandan rendimiento y conveniencia enlosproductos. Otros Este segmento incluye a todos los consumidores que no pertenecen a ninguno de los grupos anteriores. Aunque este segmento es el ms grande y est compuesto de varios subgrupos, la mayora de los consumidores tienen necesidades similares. Buscan productos econmicos de bajo rendimiento que tengan una conveniencia promedio. Los expertos creen que el nivel de penetracin de este segmento no es tan alto como el de los dems segmentos. En consecuencia, la tasa de crecimiento futuradeestesegmentopodrasuperarlospronsticos.

Cadasegmentotienenecesidadesespecficas en trminosde caractersticasfsicasy precio.Los nivelesde reconocimiento y las intenciones de compra para los productos existentes varan significativamente de un grupo a otro. Los estudios de pronstico de mercado muestran que los tamaos y las tasas de crecimiento de los cinco segmentos son significativamente diferentes. Esto se explica en parte por la etapa de desarrollo de cada segmento, por las diversas ofertas de productos y por la intensidad del esfuerzo de mercadeoquesebuscaencadasegmento.

CONSUMIDORES DE VODITE
Aunque los consumidores potenciales de Vodite son los mismos individuos que compran Sonite, es muy probable que para los Vodites sea vlido otro esquema de segmentacin. Es necesario realizar ms estudios, pero los expertos en mercadeo creen que ser ms efectivo agrupar a los consumidores de acuerdoala manera enlaqueadoptanlosnuevosproductos.Bajoestecriterio,se podranconsiderartres gruposparalosVodites: Innovadores Estos consumidores sern los primeros usuarios de los productos Vodite. Las personas de este segmento tienden a aventurarse y estn dispuestas a probar nuevas ideas con algo de riesgo. Aunqueestesegmentoprobablementeserelmsgrandeenlosprimerosdas,representanicamente un pequeo porcentaje del total de consumidores potenciales. Sin embargo, muestran un alto deseo e intersenlosproductosVoditeysusnivelesdeingresoestnporencimadelpromedio. UsuariospionerosLosconsumidoresdeestesegmentonoadoptarnlosproductosVoditetanrpido comolosinnovadores,perociertamenteloharnantesquelamayoradelaspersonashayanaceptado lanuevatecnologa.Comoestegruponormalmenteesmuchomsgrandequeelanterior,lainfluencia quetieneen otrosconsumidoresesalta.Losusuariospionerostiendenaserlderesdeopininytiles como "publicidad" del nuevo producto ante otros compradores potenciales. Son crticos para el procesode adopcindelos productosyquienes mercadean no deben descuidarlos.Tienen unnivelde ingresospromedio. Seguidores Estos individuos representan el mayor conjunto de consumidores potenciales. Debido a que perciben que corren ms riesgo al comprar productos nuevos, adoptan la innovacin de un producto nicamente despus de que un gran nmero de consumidores la han probado. Los innovadores y los usuarios pioneros tienen una influencia particular sobre los seguidores. Su nivel de ingresoesnormalmenteinferioralpromedio.

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CANALES DE DISTRIBUCIN
Los consumidores de Sonites tienden a comprar en los siguientes tres canales de distribucin y es muy probablequelomismoseapliquealosVodites: Tiendas especializadas Estas tiendas normalmente son pequeas y no pertenecen a cadenas organizadas. Estn geogrficamente cerca de los clientes y pueden proporcionar un alto nivel de servicioyasistenciatcnica.Comonodistribuyenmuchascategorasdistintasdeproductos,losSonites representanungranporcentajedesusventas.Estastiendasnormalmentemanejanunaamplialneade productos para cada categora, incluso los productos ms caros y/o de alto rendimiento. Gracias a su alto nivel de experiencia tecnolgica, las tiendas especializadas muy probablemente sean el canal de distribucinpreferidodelosVodites. Tiendas departamentales Las tiendas departamentales se caracterizan por la amplia variedad de productos que ofrecen. Normalmente tienen un departamento que ofrece Sonites. Ofrecen un amplio servicio a clientes, pero la experiencia tecnolgica es menor que la de las tiendas especializadas. Las tiendas departamentales a menudo se organizan en cadenas que tienen cierto grado de poder para negociarmrgenesconlosfabricantes. Mayoristas Estas tiendas operan con volmenes grandes a bajo precio y tratan de minimizar los costos indirectos. En consecuencia, el nivel de servicio que ofrecen es menor que el de los otros dos canales. Aunque los mayoristas manejan distintas categoras de productos, la profundidad de cada lnea de productos normalmente se limita a unas cuantas unidades. Con frecuencia, distribuyen los productos msbaratos ydebajorendimiento.Lafaltadeexperiencia tcnica quetieneny elbajonivel deserviciomuyprobablementelesimpidadistribuirlosVoditesenlosprimerosaos.

En lo que respecta al mercado de Sonites, los estudios de investigacin de mercado muestran que los tres canalesdedistribucinsonimportantes;porlotanto,elequipodeventasdelasempresasdebevisitarcada uno de ellos. Hay aproximadamente 30 000 tiendas especializadas, 7 000 tiendas departamentales que pertenecena15cadenasdistintasy10000mayoristasquepertenecena8cadenasdistintas. Lasdiferenciasentrelosmrgenesqueestastiendasobtienenencadaunodeestostrescanalesprovienen principalmente de diferencias en el nivel de servicio y en el volumen vendido. Estos mrgenes se aplican a los precios al menudeo y son ms o menos constantes entre las marcas de un canal especfico. En MARKSTRAT, los mrgenes del distribuidor son: 40% para las tiendas especializadas; 30% para las tiendas departamentales;y30%paralosmayoristas.

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CMO ADMINISTRAR LA EMPRESA


El departamento de mercadeo para el que usted y su equipo trabajarn es responsable del diseo y la implementacin de la estrategia de mercadeo de la divisin empresarial. Usted deber decidir la orientacingeneraldelaempresaencuantoalosiguiente: Laestrategiadelportafoliodeproductoslasmarcasquelaempresavaadesarrollaryamercadear; La estrategia de segmentacin y posicionamiento qu segmentos de mercado sern el objetivo y cmoselograrelposicionamientodelosproductosenelmercado; La estrategia de mezcla de mercadeo las decisiones diarias operativas de mercadeo, como determinacindeprecios,produccin,comunicacinydistribucin.

Ustedadministrareldepartamentodemercadeocomouncentrodeutilidadesysudesempeosemedir conlossiguientesindicadores:contribucinnetagenerada,participacionesdelasmarcasenelmercado,su capacidadparahacer que losingresosde laempresa crezcan,la calidaddelosproyectosde investigaciny desarrolloterminadosconxito,etc.Porltimo,elmejorcriteriodemedidadelxitodelaempresaserel ndicedepreciosdeacciones,unamedicinquetomaencuentatodoslosindicadoresanteriores. Este captulo describe las decisiones que tendr que tomar en cada periodo. Antes de hacer cambios dramticos, debe tratar de familiarizarse con el comportamiento del mercado. No se apresure a sacar conclusiones y no olvide que las soluciones obvias pueden estar basadas en anlisis incompletos. Para tomar decisiones basadas en criterios ms slidos, use la informacin de los estudios de investigacin de mercadoafindeanalizarsusituacinylaconductapasadadelacompetencia.

PRODUCCIN
En cada periodo, usted tiene la responsabilidad de enviar un plan de produccin para cada una de las marcasquemercadee.Enelcasodeunamarcarelativamentesinxito,tambinpuedeoptarpordisminuir losinventariosmediantelaventaparcialototaldelosmismosaunaempresacomercial. El departamento de produccin trabaja para varias divisiones de la empresa y por lo tanto puede considerarse como un proveedor externo muy flexible. En consecuencia, a usted no le preocupan las inversionesenfabricacin,loscostosfijosoelnivelde utilizacindecapacidad.Deunperiodoalsiguiente, usted tiene total libertad de aumentar o disminuir la produccin planificada de un producto especfico, sin sufrir penalizaciones. El departamento de produccin siempre fabricar las cantidades requeridas en las mejorescondicionesposibles. En un periodo determinado, el nivel de produccin real de cada producto se ajusta automticamente en respuesta a la demanda real del mismo producto, con una variacin de 20% del plan de produccin enviado por el departamento de mercadeo. La Figura 13 muestra unos cuantos ejemplos de diversas situacionesdeinventario,plandeproduccinydemandademercado(todaslascifrasestnenunidades). VentasPotenciales InventarioInicial PlandeProduccin (sudecisin) A 154000 20000 150000 134000 ProduccinReal
(automticamente reducidopara ajustaraventas potenciales+ inventario)

B 154000 20000 100000 120000


(automticamente incrementadopara ajustaraventas potenciales+ inventario)

C 154000 20000 200000 160000


(automticamente incrementadopara ajustaraventas potenciales+ inventario)

D 154000 Nada 200000 160000


((automticamente incrementadopara ajustaraventas potenciales)

VentasReales VentasPerdidas
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154000
(20000+134000)

140000
(20000+140000)

154000 Nada

154000 0
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Nada

14000
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26000 InventarioFinal Nada Nada


(20000+160000 154000)

6000
(160000154000)

Figura13Inventarioyplandeproduccinversusdemandadelmercado

La flexibilidad del departamento de produccin va ms all del ajuste automtico de los planes de produccin. Las unidades producidas se cargan al departamento de mercadeo slo cuando se venden a los distribuidores.Elprecioquesepagaaproduccinsedenominacostodetransferenciaeincorporatodoslos costosrelacionadosconestealtoniveldeflexibilidad,inclusoladepreciacinyloscostosfijos.Lasunidades producidas de ms se mantienen en inventarios y los costos de manejo de inventarios se cargan al departamentodemercadeo.Loscostosdeinventariosporunidadsecalculancomounporcentajedelcosto detransferenciaquesepuedeencontrarenelBoletn. Los costos de transferencia de un producto determinado aumentan con la inflacin. Por otra parte, disminuyen conforme pasa el tiempo, gracias a los efectos de la experiencia y las economas de escala. Como regla general, se puede prever que el costo de transferencia se reducir aproximadamente un 15% cadavezquelaproduccinacumuladadeunproductodeterminadoseduplique.

DETERMINACIN DE PRECIOS
En Markstrat, usted debe establecer el precio recomendado al menudeo o por menor de cada marca mercadeada.Elprecioaldetaleselpreciodelistaparalosconsumidores.Elpreciopromediodeventaesel precio al cual usted puede vender el producto a los distribuidores. ste vara por canal de distribucin debidoaquecadaunodelostrescanalestieneunmargendistinto,segnseexplicaenelcapitulodeCanal deDistribucin. Las tiendas especializadas y departamentales tienden a respetar los precios recomendados al detal que establecen las empresas. Sin embargo, los mayoristas usan promociones u ofertas especiales para vender productos que, en promedio, equivalen a una tasa de descuento del 10% del precio de lista. En consecuencia, en trminos absolutos, los mrgenes de los mayoristas son menores porque el margen porcentual se aplica a los precios descontados. La Figura 14 muestra un resumen de los precios al detal, mrgenesydescuentos.
Preciorealaldetal Margendedistribucin Preciodeventa Costodetransferencia Contribucinbrutapor unidad
Tiendas especializadas $400 40%$160 $240 $123 $117

Tiendas departamentales $400 30%$120 $280 $123 $157

Mayoristas $360 30%$108 $252 $123 $129

Figura14Delprecioaldetalalacontribucinporunidad

Las prcticas de dumping (comercio desleal) estn estrictamente prohibidas en el mundo Markstrat; por lo tanto,elpreciorecomendadoalmenudeodebeestablecersedemaneraqueelpreciomsbajodeventade un producto sea mayor al costo de transferencia del mismo. Por ltimo, se recomienda enfticamente evitar los aumentos o disminuciones de precio superiores al 30% en un periodo, pues esto a menudo producereaccionesnegativasdelmercado. Porunaparte,unaumentoexcesivodeprecionormalmentenoesaceptadoporlosconsumidores,quienes puedenmostraruna fuerte reacciny dejarde comprarla marca. Porotra parte,una disminucinexcesiva de precio provocara una reduccin proporcional en el margen de los distribuidores y el equipo de ventas podra enfrentar una situacin difcil para encontrar distribuidores para la marca. Un mensaje le advertir cuando se hayan tomado estas decisiones. Si ignora la advertencia, el precio recomendado al menudeo se ajustar automticamente, por encima o por debajo del precio determinado, a fin de detener dichas accionesadversas.
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COMUNICACIN
En cada periodo, usted debe tomar varias decisiones respecto a las comunicaciones. En primer lugar, debe determinar el presupuesto de publicidad destinado a cada marca. Este presupuesto se usar para comprar tiempo y espacio en los medios. En segundo lugar, debe especificar el presupuesto destinado a la investigacin publicitaria. Esto financia el trabajo creativo, la seleccin de medios y otras actividades que realizan las agencias de publicidad que mejoran la calidad del mensaje. En aos anteriores, las empresas han asignado en promedio un 7% de los gastos totales de comunicacin a la investigacin publicitaria. La investigacin publicitaria normalmente har que la publicidad sea ms eficaz y es particularmente importante cuando se introduce una nueva marca o cuando se desea cambiar la posicin de una marca existente.Enestosltimosdoscasos,serecomiendaaplicarporcentajesmayores(entre15%a20%). En tercer lugar, se requiere que usted especifique los segmentos que sern el objetivo de la publicidad. De esta forma, la agencia de publicidad seleccionar los medios ms adecuados para llegar a los segmentos objetivo. Por ltimo, deber definir los objetivos de percepcin de la publicidad para cada marca. Esto le permite comunicarunmensajeperceptibleyenfatizar,porejemplo,cundbilesciertamarca,obien,lofuerteque esotra.Laseccin7.3seocupadelposicionamientodemarcasatravsdelapublicidadyexplicalamanera enqueseestablecenlosobjetivosdepercepcin.

EQUIPO DE VENTAS
El equipo de ventas se organiza en tres grupos; cada grupo se especializa para enfocarse en las tiendas de uncanaldedistribucin.Eldepartamentodemercadeodebeespecificarelnmerodeagentesdeventade cada grupo. Los agentes de venta pueden ser reasignados de un canal de distribucin a otro sin generar ningncosto.Los costosde contratacinodespidose cargarnautomticamente al departamento cuando elnmerototaldeagentesdeventaaumenteodisminuya. Cadaunodelosagentesdeventacubretodalalneadeproductosquelaempresamercadea.Sinembargo, ellos deben recibir instrucciones de usted respecto a la cantidad de tiempo y esfuerzo que deben asignar a lasdiversasmarcasdelcartera.

COMO SOLICITAR ESTUDIOS DE INVESTIGACION DE MERCADO


Una de sus decisiones ser la de solicitar estudios de investigacin de mercado. Todos los estudios se solicitanalprincipiodeunperiodoysonrealizadosporunaempresadeinvestigacinespecializadadurante dichoperiodo.Losresultadosseentreganconelinformeanualalfinaldelperiodo. Encuestaaconsumidores Paneldeconsumidores Paneldedistribucin Escalassemnticas Escalasmultidimensionales Clculos de equipo de ventas de la competencia Evaluacincomparativadelaindustria Experimentodepublicidad Experimentodelequipodeventas Pronsticodelmercado Anlisisconjunto

Clculosdepublicidaddelacompetencia

Figura15Estudiosdisponiblesdeinvestigacindemercado

Todos los estudios que usted compre estn disponibles en formato impreso y en formato digital visible en pantalla. La informacin que se proporciona es relevante para la situacin del mercado durante el periodo analizado, salvo el estudio de pronstico de mercado. La lista de estudios disponibles se proporciona en la Figura15ytodoslosestudiossedescribenconmsdetalleenelcapituloDescripcindelinformeanual.

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Todos los estudios, excepto la Evaluacin comparativa de la industria se aplican especficamente al mercado de Sonites, o bien, al mercado de Vodites. En consecuencia, se puede pedir un mximo de 23 estudiosdistintosencadaperiodo.

INVESTIGACIN Y DESARROLLO
El departamento de mercadeo es responsable de iniciar los proyectos de investigacin y desarrollo. Es crucial tomar decisiones de investigacin y desarrollo por los motivos siguientes: (1) los productos existentes probablemente tendrn que ser mejorados durante la vida de los mismos a fin de satisfacer las necesidadescambiantesdelosconsumidores;(2)esposiblequesetenganquedisearnuevosproductosa findeatacarlossegmentosobjetivonoexplotadosenlosmercadosexistentesonuevos. Al lanzar un nuevo proyecto de investigacin y desarrollo, el departamento de mercadeo debe especificar las caractersticas requeridas del producto nuevo o mejorado, e incluir el costo de transferencia. Usted tambindebeasignarunpresupuestoparacadaproyecto.Eldepartamentodeinvestigacinydesarrolloes responsable de realizar los proyectos reales de investigacin y desarrollo. La seccin 7.5 describe las relacionesentrelosdepartamentosdemercadeoydeinvestigacinydesarrollo.

PRESUPUESTO DE MERCADEO
En cada periodo, el departamento de mercadeo recibe un presupuesto para cubrir los gastos segn se muestraenlatablaacontinuacin: Publicidad Mediospublicitarios Investigacinde publicidad Paratodoslos mercadosytodaslas marcas EquipodeVentas Costooperativo Costosdecontratacin ycapacitacin Costosdedespido Paratodosloscanales I+D Presupuestosde desarrollo Investigacinde Mercado Costosdeestudios

Paratodoslos mercadosytodoslos proyectos

Paratodoslos mercadosytodoslos estudios

El presupuesto de mercadeo est vinculado al xito del departamento, pues equivale al 40% de la contribucin neta generada en el periodo anterior. Sin embargo, hay un nivel mximo por encima del cual los recursos se reasignan a otras divisiones de la empresa a fin de maximizar el rendimiento del capital invertido a nivel corporativo. De igual forma, hay un nivel mnimo de presupuesto para cada periodo en virtud del cual las oficinas centrales pueden subsidiar la divisin de manera efectiva cuando usted no genereinternamentelasuficientecontribucinparaqueladivisinpuedacontinuarlasoperaciones. En general, el presupuesto para cada periodo estar entre $7000000 y $20 000 000. Usted tendr que trabajar dentro de este presupuesto dado! Si el total de gastos supera el presupuesto asignado para un periodo,sereducirngastosautomticamente,comenzandoporlosgastosdepublicidad. Tengaencuentaqueelobjetivoesmaximizarelrendimientodelcapitalinvertido,nonecesariamentedebe gastar todo el presupuesto en cada situacin. Si se desempea de manera sobresaliente, es posible que recibaunpresupuestogrande;sinembargo,gastarlotodopodraserundesperdiciodedinero.

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DESCRIPCION DEL INFORME ANUAL


Recibir el informe anual al comienzo de cada ronda de decisiones. Este informe le proporciona los resultadosdelperiodoquerecintermin.Porejemplo,tomardecisionesparaelperiodo5enfuncindel informe anual del periodo 4. El informe anual se compone de tres documentos separados: El Boletn de la industria, elInformedela empresay losEstudios de investigacinde mercado.Antes deleer este capitulo, recomendamosqueinstaleelsoftwaredeMarkstratyabralaindustriadePRUEBA.

BOLETN DE LA INDUSTRIA
El boletn de la industria contiene datos generales y financieros de la industria, de las empresas de la competencia y de las marcas mercadeadas. Se trata de informacin de conocimiento pblico; es decir, todas las empresas de la competencia tienen acceso al mismo boletn de la industria. El boletn consta de tresocuatrosecciones,enfuncindeladisponibilidaddelasmarcasdeVodite. Mercado de valores e indicadores clave de rendimiento Esta seccin contiene tablas comparativas con varios indicadores financieros y de rendimiento de mercadeo, por ejemplo: participaciones en el mercado, ventas, contribuciones, ndices de precios de acciones y coeficientes de rendimiento del capital invertido. Todas las cifras se expresan en valores absolutos y se muestra el cambio porcentual respecto al periodo anterior. Variables econmicas y costos La evolucin de las variables econmicas como la tasa de inflacin y la tasa de crecimiento del PIB se resaltan en esta parte del boletn. Tambin se proporcionan distintos costos relacionadosconestudiosdeinvestigacindemercado,agentesdeventaeinventarios. Informacin sobre el mercado de Sonites Esta seccin contiene detalles de las caractersticas fsicas y el precio de todos los productos Sonite mercadeados y seala las marcas que han sido introducidas o mejoradasrecientemente.Tambincontienelas participacionesdel mercado (en unidades yen dlares), el volumen vendido y las ventas al menudeo de todos los productos Sonite. Las ventas por volumen y al menudeosedanenvaloresabsolutosysemuestraelcambioporcentualrespectoalperiodoanterior. Informacin sobre el mercado de Vodites Contiene los mismos datos que el anterior, pero para los productosVoditeenelmercado.

INFORME DE LA EMPRESA
EL Informe de la empresa contiene informacin confidencial de la empresa. nicamente usted y los miembrosdesuequipotienenaccesoalainformacinquecontieneelinformedelaempresa,salvoporlos datos que se proporcionan en el estudio Evaluacin comparativa de la industria. El informe de la empresa secomponedelassiguientescincosecciones. Resultadosdelaempresa Resultadosdelasmarcas Resultadosdeinvestigacinydesarrollo Resultadosacumulados Resumendedecisiones

RESULTADOS DE LA EMPRESA
En esta seccin se incluye la Evaluacin de la empresa. sta contiene varios indicadores de rendimiento de mercadeo y financieros como: participaciones en el mercado, ventas, contribuciones, ndice de precios de acciones y coeficientes de rendimiento del capital invertido. Todas las cifras se expresan en valores absolutos, muestran el cambio porcentual respecto al periodo anterior y muestran el cambio porcentual desde el periodo 0. Esta seccin tambin incorpora el estado financiero Desempeo de la empresa que se ilustra en la Figura 16. Esta tabla es un estado simplificado de prdidas y ganancias de la empresa; a continuacinseexplicanloselementosfinancierosbsicos. Unidadesvendidas:Numerodeunidadescompradasporlosconsumidores.
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Preciomediodeventaaldetal:Preciomediopagadoporlosconsumidores. Preciomediodeventaaldistribuidor:Preciomediodeventaaldetalmargendeldistribuidor. Ingresos:NumerodeunidadesvendidasxPreciomediodeventa. Unidadesproducidas:Numerodeunidadesfabricadasporeldepartamentodeproduccin. Costo de los bienes vendidos (COGS): Nmero de unidades vendidas x costo medio de transferencia unitario. Costo de mantenimiento de inventario: Unidades en inventario x Costo unitario de transferencia x Costodemantenimientodeinventarioen%. Prdidapordisposicindeinventario:Prdidaincurridaalvenderinventarioaunaempresacomercial. Contribucin antes del mercadeo (CAM): Ingresos COGS costos de inventario perdida por disposicindeinventario. Contribucin despus del mercadeo (CDM): CAM (publicidad + investigacin publicitaria + equipo de ventas). Interspagado:Interspagadoporprestamosconcedidosenperiodosanteriores. Prdida o ganancia extraordinaria (PGE): Sucesos excepcionales como los costos de retirada de una marca. ContribucinNeta:CDM(estudiosdeinvestigacindemercado+I+D+inters+PGE). Presupuesto del periodo siguiente : 40% de la contribucin neta; mnimo = 7 M$; mximo = 20 M$ (ajustadoporlainflacin)

Figura16ResultadosdelacompaaTabladeejemployexplicaciones

RESULTADOS DE LA MARCA
EstaseccinofrecelatablaContribucinpormarcaquesedescribeenlaFigura17.Estatablaesparecidaa la tabla Desempeo de la compaa y contiene los elementos financieros de cada marca mercadeada, segnseexplicaenlatablaacontinuacin. Preciomediodeventaaldetal:Preciomediopagadoporlosconsumidores.
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Preciomediodeventaaldistribuidor:Preciomediodeventaaldetalmargendeldistribuidor. Ingresos:NmerodeunidadesvendidasxPreciomediodeventa. Costounitariodetransferencia:PreciopagadoporMercadeoaProduccinporcadaunidadvendida. Costo de los bienes vendidos (COGS) : Nmero de unidades vendidas x costo medio de transferencia unitario. Unidadeseninventario:Nmerodeunidadesproducidasynovendidasalfinaldeunperiodo. Costo de mantenimiento de inventario: Unidades en inventario x Costo unitario de transferencia x Costodemantenimientodeinventarioen%. Prdidapordisposicindeinventario:Prdidaincurridaalvenderinventarioaunaempresacomercial. Contribucin antes del mercadeo (CAM): Ingresos COGS costos de inventario prdida por disposicindeinventario. Contribucin despus del mercadeo (CDM): CAM (publicidad + investigacin publicitaria + equipo de ventas).

Esta seccin tambin muestra la participacin total de mercado de cada marca y la cobertura de distribucindelasmismas,esdecir,elnmerodetiendasqueofrecenlamarca.

Figura17ContribucindelaMarcaTabladeejemployexplicaciones

RESULTADOS DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO (I+D)


Esta seccin muestra la lista de todos los proyectos de investigacin y desarrollo que se iniciaron en los periodos anteriores y ofrece los siguientes detalles de cada proyecto. La Figura 18 muestra una lista de proyectosdeI+D,lasiguienteinformacinesunaexplicacindetalladadeestapantalla. Columna1NombredelProyecto. Columnas 2 a 6 Las caractersticas fsicas del futuro producto. Estos datos se ofrecen en las unidadesdecadacaracterstica:kilogramosparaelpeso,wattsparalapotencia,etc. Columnas7y8Elcostocorrienteyelmnimocostobaserealstico.Elcostobaseeselcostode transferencia al que el futuro producto va a ser fabricado. Este es calculado en base a una produccininicialde100,000unidades.Elcostodetransferenciarealvasermayorqueelbasesi la produccin acumulada esta por debajo de 100,000 unidades, y menor que el costo base si la
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produccin acumulada esta por encima 100,000 unidades. El mnimo costo base realstico es el costo por debajo del cual es imposible fabricar el futuro producto (al menos el primer lote de 100,000 unidades). Este costo mnimo tiene en cuenta la compra de materias primas, el trabajo requerido para fabricar el producto y la depreciacin de las inversiones para realizar el proceso deproduccin. Columna 9 El presupuesto total acumulado invertido hasta ahora en el proyecto. Tenga en cuenta que un proyecto deber ser completado a travs de diferentes periodos como se explica enelcapitulodeCmotomardecisiones. Columna 10 (proyecto no completado) El presupuesto requerido para terminar un proyecto. Esta informacin es solo relevante si el proyecto no est completado. Esto indica el presupuesto adicional que debe ser invertido para asegurar que el proyecto va a ser completado en el siguienteperiodo.Puedeintentar terminarel proyectocon unpresupuesto ms bajo,peronose garantizaquesecompletesatisfactoriamente. Columna10(proyectocompletado)Elperiodoenelcualelproyectosehacompletado.

Figura18ReportedeI+DTabladeejemployexplicaciones

RESULTADOS ACUMULADOS
Esta seccin proporciona los resultados acumulados en ventas, produccin y marketing. Esto incluye datos acumulados desde el periodo 0, para todas las marcas introducidas y comercializadas desde ese momento. Tambin se proporcionan los resultados de la compaa en el mismo formato en el que se ilustra en la Figura16.

RESUMEN DE DECISIONES
Esta seccin recuerda las decisiones que su equipo ha tomado al principio del periodo actual: direccin de la marca, administracin del equipo de ventas, proyectos de I+D y estudios de investigacin comprados. El equipodedireccinanteriortomolasdecisionesquesemuestranenelPeriodo0.

ESTUDIOS DE INVESTIGACIN DE MERCADO


Usted puede comprar hasta 23 Estudios de Mercado cada periodo. La lista siguiente proporciona un resumendelainformacindecadaestudio. Evolucin comparativa de la industria (benchmarking) Este informe recopila informacin general, de los informesanualesdecadaunodeloscompetidores.Proporcionalosmismosdatosparacadaempresaycon un formato comn de modo que permite que compare los resultados competitivos. Los datos que se facilitanincluyenventas,costosdeproduccin,gastosdemercadotecniayotrosgastos.
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Encuesta de consumidores La encuesta de consumidores proporciona informacin de: (1) el nivel de conciencia de marca el porcentaje de consumidores potenciales en cada segmento que podran recordar espontneamenteun nombredeuna marcaqueseleshaya dado;(2) intencionesde comprade lamarca el porcentaje de potenciales consumidores en cada segmento que intentaron comprar una marca; (3) hbitos de compra porcentaje de consumidores potenciales en cada segmento que prefieren comprar en uncanaldedistribucindado. Panel de consumidores Este estudio proporciona el nmero total de unidades para cada segmento; el tamaorelativodecadasegmento;ylascuotasdemercado,basadoenunidadesvendidasparacadamarca yencadasegmento. Panel de distribucin El panel de distribucin proporciona informacin sobre el total de ventas en unidades en cada canal de distribucin; el tamao relativo de cada canal; y las cuotas de mercado, basado en unidades vendidas para cada marca y en cada canal. Un segundo grafico proporciona la cobertura de distribucinparacadamarcaencadamercado,porejemplo,elporcentajedetiendasquetienenunamarca determinada. Escalas semnticas Las escalas semnticas describen como los consumidores perciben las marcas comercializadas. A los Encuestados se les pide puntuar cada caracterstica fsica de cada marca en una escaladel1al7deacuerdoconlaformaenqueellospercibenlamarca.Porejemplo,unamarcapuntuada con un 2.3 en la escala de pode es percibida como que es menos poderosa que una marca con una puntuacin de 5.5 en la misma escala. El estudio tambin proporciona la puntuacin para cada segmento para cada caracterstica fsica. Finalmente, proporciona la importancia de cada caracterstica, en otras palabras, el peso que tiene cada caracterstica en la decisin de compra. Grficos y tablas adiciones estn disponiblesen lasimulacin.Porejemplo,usted puedeobtenerungraficoquerepresentalarelacinentre las caractersticas fsicas y las percepciones o un grafico que representa la evolucin de las necesidades de unconsumidordesdeeliniciodelasimulacin. Escalas multidimensionales de similitudes y preferencias de marcas Este es uno de los estudios ms importantes que se puede comprar. Proporciona un mapa que muestra similitudes y diferencias entre las marcas comercializadas en tres dimensiones diferentes. Dos marcas una cerca de la otra en el mapa son percibidas como similares. Inversamente, dos marcas situadas en cuadrantes diferentes son percibidas como que son significativamente distintas; por ejemplo, una marca percibida como menos econmica o comomsconveniente.Enelprximocapituloseofrecermsinformacinsobremapaspreceptalesysu interpretacin. Pronsticodemercado Esteestudio estimael tamao esperado enunidades yel ratiodecrecimientode cadasegmentoparaleperiodosiguienteyenlosprximoscincoaos.Estosestimadosestnbasadosenla situacin actual del mercado y asumen que no van a ocurrir cambios sustanciales como introducciones de marcas, incrementos o decrementos significativos de precios que ocurran en el futuro. Por consiguiente, dependiendo de que acciones se tomen en su empresa y por sus competidores, el tamao de mercado resultante ser mayor o menor. Para el nuevo mercado de Vodite, los estimados estn basados en entrevistasapotencialesconsumidores;estossonmenosexactosymuchasvecestiendenaseroptimistas. Estimacin de publicidad de la competencia Este estudio estima el total de gastos de publicidad para cada marca de la competencia y por segmento. Este estudio tambin proporciona una estimacin de los mensajesdecomunicacinusadosporcadamarcadelacompetenciaensupublicidad. Finalmente, estima la calidad y el diseo de la publicidad, que depende de cuanto se haya gastado en la investigacinpublicitaria. Estimacin del equipo de ventas de la competencia Este estudio estima el numero de personas en el equipo de ventas asignadas para cada marca de la competencia, por canal de distribucin y en total. Tambin proporciona un tamao medio de equipo de ventas por marca y por firma, en total y para cada canal. ExperimentopublicitarioEsteestudioestimalosefectosdeincrementarsupresupuestodepublicidaden un tanto por ciento dado. Esto proyecta una conciencia de marca y una cuota de mercado para cada una desusmarcas.Porejemplo,elpresupuestodepublicidadsehaincrementadoenun20% asumiendoque
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no hay ningn otro cambio en otra accin competitiva, tambin se proporciona el cambio resultante en contribucin despus del mercadeo. Un incremento en contribucin para una marca dada muestra que ustedsehabeneficiadodeunmayorniveldegastospublicitariosparaestamarca. Experimento del equipo de ventas El experimento del equipo de ventas predice el incremento de cobertura de distribucin y cuota de mercado para cada una de sus marcas, si el numero de personas del equipo de ventas de ha incrementado. Por ejemplo, usted puede comprobar el impacto de aadir 10 personas ms asumiendo que no hay ningn otro cambio en otra accin competitiva. Tambin se proporcionael cambioresultante en contribucindespusdelmercadeo.Unincrementoen la contribucin paraunamarcadadamuestraqueustedsehabrabeneficiadodeasignarmaspersonasaestamarca. Anlisis conjunto Este estudio es ms complejo que caro, y por lo tanto no siempre est disponible para los participantes. Tambin proporciona las utilidades un numero real entre 0 y 1 de varios niveles para cada una de las caractersticas fsicas mas importantes y para cada segmento. Altas utilidades, por ejemplo cercade1,demuestranaltaspreferenciasdelconsumidorparaelcorrespondientenivelfsico.

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TOMA DE DECISIONES
EL PROCESO DE SIMULACIN
Alcomienzodecadarondadedecisiones,recibirelInformedelacompaa,elBoletndelaindustriaylos Estudios de investigacin de mercado que solicit el periodo anterior. El equipo deber comenzar por analizar esta informacin y llegar a un acuerdo respecto a la estrategia de la empresa. Una vez que haya determinadolosobjetivosdemercadeo,procederatomardecisionesparaelperiodosiguiente. Al final de la ronda de decisiones, enviar sus decisiones al instructor junto con las decisiones de sus competidores. Elmodelo delsoftware Markstrat compilarlosdatos ygenerar losresultadosdelperiodo. Estos resultados se vern reflejados en el siguiente informe de la empresa, en un nuevo boletn de la industriayenlosnuevosestudiosdeinvestigacindemercado. Tras examinar este nuevo conjunto de informacin, el grupo revisar los objetivos y decidir si debe mantener la estrategia o debe adaptarla. El equipo tomar entonces las decisiones para el siguiente periodo,siguiendoesteciclodedecisionesyresultadosporunplazodehastadoceaossimulados.

DINMICAS DE GRUPO
Durante el primer conjunto de decisiones, es esencial que desarrolle buenas relaciones de trabajo dentro de su grupo. En el comienzo, es importante que cada miembro del equipo se involucre en la discusin de todos los problemas y que todos traten de tener una comprensin cabal de la situacin de la empresa. Por estos motivos, trate de evitar la inclinacin que cada miembro tendr de concentrarse en su propia especialidad. Ms adelante en el transcurso de la simulacin, todos habrn adquirido una comprensin comn de los problemas estratgicos. Al mismo tiempo, la administracin de la empresa se har ms compleja en trminos del nmero de marcas, las relaciones con el departamento de investigacin y desarrollo, los desarrollos del mercado y la intensidad de la competencia. El periodo 3 4 normalmente es un buen momento para que cada individuo comience a concentrarse en alguna rea especfica de su responsabilidad. De este modo, el grupo aprender a trabajar eficientemente y cada uno de sus miembros sacarprovechoporigualdelaexperienciadeMarkstrat.

PANTALLA PRINCIPAL DE MARKSTRAT


La pantalla principal de Markstrat se muestra en la Figura 19. Markstrat es una aplicacin estndar de Microsoft Windows como Word o Excel, con una barra de men en la parte superior, una barra de herramientasjustodebajoy una reaprincipal paramostrar tablas,grficasopantallas de decisiones. Bajo la barra de men principal usted va a ver los enlaces a los grficos, tablas, formularios de decisiones y herramientas,documentosellneaytambinenlacesasuactividadmsreciente. Los mens emergentes de la parte superior le ofrecen acceso a los mens principales de Markstrat; estos tienenlassiguientesetiquetas:
Inicio, Informe, Boletn, Estudios de mercado, Tablas de anlisis, Herramientas de anlisis, Interfaz

Inicio. Este men le brinda acceso a las cinco pantallas principales que se deben usar para tomar decisiones: Portafolio de marcas; Produccin, precios y publicidad; Equipo de ventas y distribucin; Estudios de investigacin de mercado; y Investigacin y desarrollo. Cada pantalla se puede activar al hacer clic primero en Decisiones y al seleccionar despus el submen correspondiente. Hay ms tablas de resumenasudisposicinparaayudarleatomardecisiones:Presupuesto,Resumendedecisiones,Erroresy advertencias y Decisiones pasadas. La herramienta Plan de mercadeo le ayudar a calcular la contribucin netaalaempresaenfuncindesusdecisionesactualesydelasestimacionesdeventas.Porltimo,Nuevo prstamo, Programa de prstamos y Aumento o disminucin de presupuesto le permitirn trabajar en conjunto con el banco o con el departamento de finanzas de la empresa para obtener prstamos o aumentosdepresupuesto.
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Informe, Boletn, Estudios de mercado. Estos mens ofrecen la misma informacin que est impresa en el informeanualyadems,unascuantasgrficasadicionales. Tablas de anlisis, Herramientas de anlisis. Estos mens proporcionan un conjunto integral de grficas y herramientasparaayudarleaanalizarelmercadoylasofertasdelacompetencia. Interfaz. Usando el asistente de Abrir/Cerrar sesin usted puede cargar archivos al servidor remoto de Markstrat, as como descargar archivos del mismo, y hacer copias de seguridad o restaurar archivos de manera local. Usted debe usar este men para obtener los resultados ms recientes del instructor y para transferirsusdecisionesalinstructor.

Figura19PantallaprincipaldeMarkstrat

DECIONES DEL PORTAFOLIO DE MARCAS


La pantalla de decisin Portafolio de marcas se muestra en la Figura 20. Esta pantalla le permite introducir marcas nuevas y modificar o retirar las marcas existentes. El equipo puede desarrollar hasta 5 marcas de Sonitey5marcasdeVoditeporperiodo.

INTRODUCCI N DE UNA NUEVA MARCA


Despus de hacer clic en el botn Introducir marca nueva, aparecer una pantalla de decisin que le ayudar a introducir una nueva marca de Sonite y Vodite al mercado. El nombre de la nueva marca debe introducirse de conformidad con las convenciones de nombres explicadas anteriormente. El nombre de un proyecto terminado de investigacin y desarrollo al dar las especificaciones tcnicas para producir la marca sedebenintroducirenlacolumnaProyectodeinvestigacinydesarrollo,osepuedenseleccionar directamente en la lista de proyectos disponibles de investigacin y desarrollo que se ofrece como referencia.

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El botn Deshacer se puede usar para quitar una nueva marca agregada a el portafolio y que usted posteriormentedecidaquenovaalanzar.SeleccionelanuevamarcayhagaclicenelbotnDeshacerpara quitarladelalistaMarcasmercadeadas.

Figura20Pantalladedecisionesdelportafoliodemarcas

MODIFICACIN DE UNA MARCA


Despus de seleccionar la marca que va a modificar, haga clic en el botn Modificacin. Aparecer una pantalla de decisiones. El nombre del proyecto de investigacin y desarrollo que corresponde a la especificacin del nuevo producto se debe seleccionar de la lista de proyectos terminados de I+D. El nombredecadamarcanocambia,silohiciera,seriaunaintroduccindemarca. El botn Deshacer se puede usar para cancelar el cambio que se hizo a una marca por medio del botn Modificacin. Seleccione la marca modificada y haga clic en el botn Deshacer para recuperar el proyecto enelquesebaslamarcaenelperiodoanterior.

COMO RETIRAR UNA MARCA


La opcin Retirar elimina una marca que se comercializ el periodo anterior. La marca ya no se comercializar ni se distribuir a los consumidores. Seleccione la marca que desea eliminar en la lista MarcascomercializadasyhagaclicenelbotnRetirar,lamarcapasaralalistadeMarcasretiradas. Siquedaninventariosalmomentoderetirarunamarcadelmercado,sevendernaunaempresacomercial a un porcentaje determinado del costo de transferencia y se incurrir en una prdida. En la simulacin, las marcasqueseintrodujeronenelpasadoyseretirarondelmercadonopodrnvolveraintroducirse. La opcin Deshacer permite cancelar el retiro de una marca. Seleccione el nombre de la marca retirada y despushagaclicenelbotnDeshacer.

DECISIONES DE MEZCLA DE MERCADEO.PRODUCCIN, PRECIO, PUBLICIDAD

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La pantalla de decisin Produccin, precio y publicidad se muestra en la Figura 21. Al hacer clic en las opciones del men desplegable de arriba a la izquierda, se cambia entre las marcas de Sonite y de Vodite. Las marcas que usted ha elegido para mercadear en el prximo periodo se muestran en las fichas de la parte inferior de la pantalla. Haga clic en la ficha de la marca que desea ver e introduzca las decisiones sobreproduccin,precioypublicidadparalamisma.

PRODUCCIN
Introduzcaunplandeproduccinbasadoenlospronsticosdeventaparaelprximoperiodo,tomandoen cuenta las unidades restantes en el inventario. El departamento de produccin har ajustes en el plan por 20% a fin de responder a la demanda real del mercado. Si mantiene un alto nivel de inventario, puede establecerelplandeproduccinen0,peroenestecasonoserposiblerealizarelajusteautomtico. Comoalternativa,puedeoptarporvenderpartedelinventarioaunaempresacomercialquelocomprara unporcentajedeterminadodesuvalor,normalmentedel50%al80%porlotanto,estaoperacingenerar una prdida equivalente al valor restante del inventario que se vendi a la empresa comercial 20% y 50%. ElporcentajeexactolopuedeencontrarenelBoletn.

PRECIO
Introduzca el precio recomendado al detal en dlares; el precio de lista de la marca. ste corresponde al precio que normalmente pagarn los consumidores, salvo los compradores que acudan a las tiendas mayoristasqueaplicanun10%dedescuento.

Figura21PantalladedecisindelaMezcladeMercadeo

ADVERTISING
IntroduzcaelPresupuestodemediospublicitarios,paraadquirirespacioenlosmedios,yelPresupuestode investigacin de publicidad, para mejorar la calidad y la eficacia de la publicidad. Ambos presupuestos se debenproporcionarenmilesdedlares.Acontinuacin,asigneelpresupuestodepublicidadalosdistintos segmentos de mercado, indicando la proporcin del presupuesto orientado a cada segmento. Los porcentajesdebensumar100%.
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OBJECTIVOS PERCEPTIVOS
Cuando se busca cambiar el posicionamiento de una marca mediante publicidad, como se explica en la siguienteseccin,usteddebeinformaralaagenciadepublicidadacercadelosobjetivosdepercepcinque desea para la marca. sta es una decisin compleja que no tendr que tomar en el primer periodo. Puede omitir este prrafo hasta que haya terminado de revisar la sesin de conceptos correspondientes con el instructorohastaquehayaledoycomprendidoelcaptuloDescripcindelInformeAnual. Si el objetivo de la publicidad es simplemente elevar el reconocimiento de la marca sin cambiar la percepcindelamisma,seleccionelaopcinSinobjetivos. Se pueden elegir objetivos de percepcin en cualquiera de las dos dimensiones de comunicacin. Estos se pueden dar en trminos de escalas semnticas, o bien, en trminos de las dimensiones compuestas que proporciona el estudio de escalas multidimensionales. Simplemente haga clic en la escala de su eleccin: Dimensiones MDS) o Escalas semnticas. A continuacin, las dimensiones que eligi se pueden seleccionar en los cuadros Dimensin 1 y Dimensin 2. Por ltimo, se deben introducir los niveles objetivo de cada posicin deseada para cada dimensin. Para las escalas que se basan en el estudio de escalas multidimensionales, estas cifras deben estar comprendidas entre20 y +20. Para las escalas semnticas, el rangoesde1a7,conunpuntodecimal. Estos objetivos de percepcin comunican principalmente informacin cualitativa para el diseo de la publicidad (por ejemplo, para enfatizar la naturaleza de peso ligero del producto). La representacin numricadeestosobjetivosdepercepcinseusanicamenteparafinesdecomunicacin. Lacomunicacintambinsepuedeenfocarenunasoladimensin(unanicapropuestadeventas).Eneste caso, seleccione Ninguna en la lista del cuadro Dimensin 2 para indicar que la comunicacin se basa slo enladimensinqueseindicenelcuadrodelaDimensin1.

ESTUDIOS DE INVESTIGACIN DE MERCADO


La pantalla de decisiones Estudios de investigacin de mercado se muestra en la Figura 22. Para adquirir estudios de mercado, simplemente seleccione las casillas que correspondan a los estudios que desea. El costodeestosestudiosapareceralseleccionarlascasillas. Cuando usted solicita un estudio de investigacin de mercado, el estudio se lleva a cabo durante el siguiente periodo de la simulacin y los resultados estn disponibles al final del periodo. Esta informacin estadisponibleparalatomadedecisionesdelosperiodossiguientes. Es posible que algunos de los estudios sean pertinentes slo si se mercadearon marcas durante el periodo (p. ej., el panel de consumidores del mercado de Vodites). Usted puede usar el estudio de evaluaciones comparativas para prever si la competencia lanzar nuevas marcas. Adems, si ordena estos estudios y no semercadearonmarcasenelperiodo,losestudiosnoselecobrarn.

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Figura22PantalladeEstudiosdeInvestigacindeMercado

EQUIPO DE VENTAS Y DISTRIBUCIN


El formulario de decisiones del Equipo de ventas y distribucin se muestra en la Figura 23. El equipo de ventas de la empresa se organiza por canal de distribucin. Usted tendr que tomar decidir cuntos agentes de ventas asignar a cada canal de distribucin y cmo distribuir los esfuerzos del equipo de ventasentrelasmarcas. Introduzca el nmero de agentes de ventas asignados a cada canal de distribucin. Se espera que los cambios en el nmero de agentes de ventas tengan algn efecto en la cobertura de distribucin de las marcas. Como el equipo de ventas es experto en todos los productos de la empresa, usted puede cambiar laasignacindelosagentesdeventaentreloscanalesdedistribucinsinincurrirencostos. Elformulariocalculaautomticamenteelcostodesuequipodeventas,ascomolaasignacinpormercado y canal. De forma similar, las dos pestaas Ver %Total por canal y Ver %Total por marca le permite visualizarcmoustedasignasuequipodeventasalolargodeloscanalesymarcas. El botn de Asistente le permite asignar la fuerza del equipo de ventas automticamente de acuerdo a cuatro reglas predefinidas. Una asignacin igual a lo largo de las marcas asigna un mismo porcentaje de fuerza de ventas a cada marca y en cada canal. Las otras tres opciones, Proporcional a las ventas unitarias del ultimo periodo, a las ventas al detal o a la contribucin estn basadas en los resultados del periodo anterior.Notequeutilizandoestaopcin,noseasignarequipodeventasalasnuevasmarcasintroducidas durante el periodo actual. Usted va a tener que introducir algunas cifras de modo que se asigne cierta cantidaddefuerzadeventasalasnuevasmarcas.

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Figura23PantalladeEquipodeVentasyDistribucin

DECISIONES DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO


LasdecisionesdeInvestigacinyDesarrollosoncomplejas.Esimprobablequesenecesitenestasdecisiones durante el primer periodo. Puede omitir esta seccin hasta que haya recibido la sesin de conceptos correspondientes con el instructor o hasta que haya ledo y comprendido el captulo Descripcin del informeanual. La pantalla de decisiones Investigacin y desarrollo se muestra en la Figura 24. Los botones en la parte inferior de la ventana se usan para iniciar nuevos proyectos de investigacin y desarrollo, suspender un proyectoincompleto;ocontinuarunproyectoquehabasidosuspendidotemporalmente.Losproyectosen los que el departamento de investigacin y desarrollo trabajar en el prximo periodo se muestran en las fichasdelaparteinferiordelapantalla.Alhacerclicenlasopcionesdelmendesplegable SoV,aparecen losproyectosdeSonitesydeVodites,respectivamente. Para cada proyecto, los valores de las cinco caractersticas fsicas del producto futuro deseado deben introducirseenlasceldascorrespondientes.Elrangodevaloresdelascaractersticastcnicamentefactibles para cada dimensin se indica entre parntesis. El costo base solicitado es el costo de transferencia que se cargar al departamento de mercadeo por cada unidad del futuro producto, suponiendo que un lote de produccin tiene 100 000 unidades. Usted puede solicitar al departamento de investigacin y desarrollo que busque el costo mnimo de transferencia tcnicamente factible. Para ello, seleccione la casilla Desarrollar proyecto al costo base mnimo. El presupuesto asignado corresponde al presupuesto dedicado al proyecto durante el periodo siguiente. Tambin se indica el presupuesto acumulado de investigacin y desarrollo.

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Figura24PantalladeInvestigacinyDesarrollo

Usted puede solicitar un estudio de viabilidad al departamento de investigacin y desarrollo a un costo de $100000.Esteestudiole dir elcosto mnimoalcual elproductosepuedefabricarde manera realista yel presupuesto de investigacin y desarrollo que se requiere para garantizar la completa fabricacin del productoalcostobaserequeridoactualmente.Elestudiodefactibilidadtardaunperiodo,lainformacinse proporciona en el periodo siguiente y se encuentra dentro de la seccin de investigacin y desarrollo del informedelaempresa. Como alternativa, usted puede iniciar hasta cinco consultas en lnea por periodo, lo que le dar la misma informacin que los estudios de factibilidad, sin costo alguno. Sin embargo, estos resultados inmediatos confrecuenciatienensobrestimacionesdehastaun50%.

REVISIN DE DECISIONES
Antesdeenviarsusdecisionesalinstructor,sesugierequecompruebequeelprogramanohayadetectado erroresenlasdecisiones.Lasherramientasdedecisinleayudarnaverificarsusdecisiones. Presupuesto (ver Figura 25). Las tablas de presupuesto ofrecen detalles sobre la manera en la que usted ha decidido que gastar su presupuesto de mercadeo en el periodo venidero. En cualquier momento, usted puede comparar sus gastos con el presupuesto asignado. Si se excedi del presupuesto, aparecer un mensaje de advertencia. Este mensaje no debe ser ignorado; de lo contrario,lasimulacinreducirlosgastosdemaneraarbitraria,comenzandoporlosdepublicidad. RevisesusDecisiones.ElbotnResumenconduceacincotablasqueofrecenunadescripcindetallada detodaslasdecisionesqueelequipotom. Compruebe sus Decisiones (ver Figura 26). Esta pantalla le muestra la lista de errores y advertencias generada por la simulacin. Los errores indican correcciones que se deben hacer debido a decisiones incongruentes y las advertencias sealan posibles problemas. En estos casos, usted debe revisar sus decisionesconcuidadoparacomprobarquetodassusentradasdedatosseancorrectas.

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Figura25DecisionesPresupuestogeneraldemercadeo

Figura26DecisionesErroresyAdvertencias

CMO VALIDAR DECISIONES CON LA HERRAMIENTA DEL PLAN DE MERCADEO


Despus de acceder a la seccin del plan de mercadeo, hay cinco componentes distintos en las fichas que aparecen en la parte inferior de la pantalla: Tamaos de segmentos, Participaciones/ventas de marcas, Mezcla de distribucin, Contribucin de marcas y Desempeo de la empresa. Al hacer clic en alguna de las fichas, usted accede al componente correspondiente del plan de mercadeo. Los primeros tres correspondenalosdistintostiposdeclculosqueusteddebeintroducirenelplan.Losltimosdosofrecen losresultadoscalculadosenfuncindelasdecisionesydelosclculosqueustedproporcione.

PLAN DE MERCADEO TAMAOS DE SEGMENTO


Losprimerosclculosqueusteddebeintroducirenelplandemercadeoserefierenaltamao(enmilesde unidades) de cada segmento. Haga clic en la ficha Tamaos de segmentos de la seccin Plan de mercadeo. Latablaqueseencuentraenelcentrodelapantallamuestraalprincipiolostamaosdelossegmentosdel periodo anterior. Los clculos de la variacin de los tamaos de segmentos del siguiente periodo se deben introducir en una de las dos columnas que se encuentran en el lado derecho, en miles de unidades o en
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cambio porcentual. Puede cambiar de la pantalla de Sonites a la pantalla de Vodites con el selector desplegablequeseencuentraenlaesquinasuperiorizquierdadelcuadrodedialogo. Hay dos enfoques de clculo automatizado a su disposicin. Puede hacer clic en el botn Igual que el periodo anterior para usar el tamao de segmento del periodo anterior, o puede hacer clic en la opcin Segn el estudio de pronstico de mercado para introducir las proyecciones de tamao de segmento provenientesdelainvestigacin de mercado.La segundaalternativasloestar disponible si seadquiri el estudio correspondiente. Si no es el caso, la seleccin estar deshabilitada. Estos dos enfoques automatizadosproporcionanlabasesobrelacualsepuedenaplicarajustesindividuales,yaseaenmilesde unidadesoencambioporcentual.

PLAN DE MERCADEO ESTIMACIN DE VENTAS DE MARCAS O PARTICIPACIN DE MARCAS POR SEGMENTO


Uno de los aspectos ms importantes de la planificacin de mercadeo es prever la respuesta que el mercado tendr ante un conjunto especfico de decisiones o acciones. En esta pantalla, las reacciones previstas del mercado se deben introducir para cada marca de cada segmento. Las reacciones previstas se pueden indicar en trminos de participaciones de marcas o de ventas de marcas, de acuerdo con la ficha que elija en la parte inferior de la pantalla. Se muestran las cifras del periodo anterior para cada marca de cada segmento,as como paraelmercadototal.Se puedeintroducir un clculoparael prximoperiodoen volumenabsolutooentrminosdecambioconrespectoalperiodoanterior. Al hacer estos clculos, asegrese de tomar en cuenta su propio portafolio de decisiones, as como las de loscompetidores.Enespecial,sedebeexaminarcondetenimientolaintroduccinomejorademarcasafin depreverlomejorposibleelimpactoquetendrnenlasparticipacionesdelasmarcasenelmercado. Suponiendo que se seleccionar primero la informacin de participacin de marcas, una manera fcil de comenzarserausarlasmismasparticipacionesdemarcasquelas delperiodoanterior.Despussepueden cambiar los clculos para cada combinacin de marca y segmento, ya sea como participaciones esperadas de marcas o como cambios esperados en puntos de participacin de las marcas. Siempre que se haga un cambio en alguno de los clculos, la cifra de la otra modalidad de datos se actualizar automticamente. Losclculostotalesdeparticipacindemarcasparatodoelmercadotambinseactualizarnenlacolumna que se encuentra a la derecha. Simultneamente, los valores estimados de las ventas unitarias de marcas correspondientes en cada segmento se calculan en funcin de los tamaos de segmento que se definieron anteriormenteydelosdatosdeparticipacindemarcas.Sideseaverestascifras,seleccionelafichaBrand sales (Ventas de marcas) que se encuentra en la parte inferior de la pantalla. Los valores estimados de las ventas de marcas se pueden actualizar como valores absolutos, o bien, como cambios porcentuales respectoalperiodoanterior. Elmtododescritoanteriormenteconsisteen: 1.Comenzarconlosclculosdeparticipacindemarcas, 2. Mostrar las ventas esperadas de marcas que resultan del tamao del segmento y de los clculos de participacinenelmercado,y 3.Actualizarlosclculosdelasventasseleccionadasdemarcas.Esprobablequeestoreflejeelprocesoms lgico, pero tambin es posible establecer directamente los valores estimados de las ventas esperadas de las marcas. En este caso, los valores estimados de las participaciones de marcas se calculan en funcin de lasventasdemarcasydelostamaosdesegmentos.

PLAN DE MERCADEO MEZCLA DE DISTRIBUCIN


El precio que la empresa recibe por la venta de un producto equivale al precio al menudeo menos el margen del distribuidor. Como el margen de distribucin vara de un canal a otro, el precio promedio de venta de una marca depender de la mezcla de las ventas de la misma entre los canales. As, para calcular
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lacontribucinfinancieradeunamarcaserequiereunvalorestimadodelamezcladedistribucindedicha marca. La seleccin de la ficha correspondiente en la seccin Plan de mercadeo permite generar los valores estimados de la mezcla de distribucin. Estos se pueden definir con los mismos valores que en el periodo anterior o se pueden calcular automticamente en funcin del estudio de hbitos de compra, seleccionando la ficha correspondiente en la parte inferior central de la pantalla. La segunda alternativa slo estardisponiblesi esteestudio deinvestigacinde mercado seadquiri enel periodo actual. En este caso, Markstrat usa las proyecciones de ventas de marcas que se introdujeron en los pasos anteriores del plan de mercadeo. Para cada marca, las compras de cada segmento se dividen por canal segn los datos sobrehbitosdecompras.Lasventasdeunamarcaenuncanalespecficoseobtienenmediantelostotales delossegmentos. Losvaloresestimadosdelamezcladedistribucintambinsepuedenintroduciroactualizarmanualmente uno por uno. Sin embargo, se debe tener particular cuidado de que la suma de la columna de porcentajes sea igual a 100%. El margen promedio de distribucin correspondiente a una mezcla especfica se muestra enlaltimafilayseactualizasiemprequesehaceuncambioalatabla.

PLAN DE MERCADEO PROYECCIONES


Conlasdecisiones ylos valoresestimadosde tamaosdesegmentos, participacionesdemarcas,ventasde marcasylamezcladedistribucin,laseccindelplandemercadeopuederealizarproyeccionesfinancieras para el prximo periodo. Si desea ver estas proyecciones, seleccione las fichas Contribucin de marcas y Desempeo de la compaa que se encuentran en la parte inferior de la pantalla. Al realizar proyecciones financieras, el software tambin realiza varias comprobaciones de congruencia; si se detecta algn problema es posible que aparezca una pantalla de errores y advertencias. Las incongruencias comunes son quesehayaolvidadointroduciralgunosvaloresestimados,quelasumadelamezcladedistribucindeuna marca no sea igual al 100% o que el pronstico de ventas de una marca supere el volumen de inventario disponible ms el plan de produccin. Ser necesario corregir este tipo de errores y advertencias en los clculos del plan de mercadeo o en las decisiones. En el primer caso, simplemente seleccione la ficha correspondiente y haga los ajustes que desee antes de regresar a las proyecciones financieras. En el segundo caso, puede regresar al men de decisiones de la siguiente manera: haga clic en la opcin Cerrar situada en la parte inferior de la pantalla, haga los cambios necesarios en las decisiones y regrese a la seccin del plan de mercadeo. Los valores estimados anteriores que se introdujeron en esta seccin del plan de mercadeo han sido guardados y, a menos que sean modificados, se usarn en las proyecciones financieras. Al seleccionar la pestaa Contribucin de marcas se obtiene acceso a un estado proforma de contribucin de marcas, si todas las comprobaciones de congruencia tienen resultados satisfactorios. Desde la primera fila del estado financiero, unidades vendidas, hasta la ltima, contribucin despus de mercadeo, el software utiliza las decisiones y los valores estimados para producir una simulacin del estado de contribucin de marcas, que aparecer en el informe de la compaa. Por ejemplo, el precio promedio de venta se obtiene de la decisin de establecimiento de precios al menudeo y del margen promedio de distribucinqueseobtieneapartirdelosvalores estimadosde lamezcladedistribucin.Deigualmanera, el nivel de inventario se calcula a partir del inventario anterior (datos basados en hechos) ms el plan de produccin (una decisin) menos los valores estimados de ventas, y se admiten posibles ajustes por aumentos o disminuciones en el proceso de produccin. Hay informes separados de contribucin de marcas para Sonites y Vodites. Para consultarlos, simplemente seleccione el men desplegable Sonite o Voditeenlapartesuperiordelapantalla. Al seleccionar la ficha Desempeo de la compaa se obtiene acceso a un estado proforma de los resultados de la empresa, siempre que todas las comprobaciones de congruencia hayan resultado satisfactorias.Estogeneraunarplicadeunapginaenelinformedelaempresa,peropermitedarunpaso hacia delante mediante la simulacin de resultados con base en estimaciones. Partiendo desde la fila superior de unidades vendidas hasta llegar al nivel de contribucin despus de mercadeo, se muestra un agregadodelainformacindisponibleenelestadoproformadecontribucindemarcas,porseparadopara SonitesyVodites,yentotal.Entoncessededucenotrosgastosafindedeterminarlacontribucinneta.Por
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ltimo, se calcula un presupuesto para el siguiente periodo con base en estos resultados financieros esperados.

MARKETING PLAN THE PLANNING PROCESS


LaseccindelplandemercadeodeMARKSTRATesunatilherramientaparacomprobarlacongruenciade las decisiones y para prever fcilmente las consecuencias financieras que stas tendrn. Sin embargo, no ofrece garanta de lograr los resultados proyectados. La contribucin real de marcas y los estados de desempeo de la empresa del periodo siguiente pueden ser muy diferentes de las proyecciones pro forma queseobtienendelplan! Esposibleque muchasfacetasdelentorno hayancambiadode manera inesperada,incluso lasnecesidades de los consumidores o las acciones de los competidores. Es posible que otros aspectos que la empresa controladirectamentenohayansidoincorporadoscorrectamenteoquenosehayanprevisto.Porejemplo, confrecuencialosestudiantesnoprevnlossiguientesproblemas: es posible que los clculos de la mezcla de distribucin no hayan tomado en cuenta el hecho de que la asignacin del equipo de ventas de la empresa ya no corresponde con las nuevas tendencias de compra. O los clculos de participacin de una marca especfica no previeron reacciones negativas del consumidoranteelaumentodelprecio.

O la reduccin del presupuesto de publicidad no tuvo un impacto tan negativo sobre las ventas y, en consecuencia,lamarcaobtuvomejoresresultadosdeloqueseesperabaylosinventariosseagotaron. El proceso de planificacin en Markstrat genera disciplina en el anlisis, acciones y aprendizaje de mercadeo por lo menos de tres maneras importantes: primero, porque demanda un enfoque en los resultados tangibles de las decisiones a nivel de marca; segundo, porque facilita la comprobacin de la validezdelos resultadosfinancieros generales;ytercero,porque permite realizarun anlisisde evaluacin alterminarelproceso. En el primer aspecto, la seccin del plan de mercadeo ayuda a concentrarse en los tres elementos clave: evolucin del mercado (tamaos de los segmentos), resultados de la marca (en participaciones o en volmenes) y cobertura de la distribucin. El requisito de enviar estimaciones para estos componentes del plan requiere de discusiones y reflexin sobre las variables que afectan a los mismos. Al modificar las estimaciones, tambin es relativamente conveniente realizar contribucin de marcas. Adems, si la contribucin proyectada de marcas resultante parece ser significativamente ms alta o ms baja de lo que se esperaba, se deber cuestionar la validez de algunas de las decisiones o de las estimaciones. Por ejemplo, si se observa que una contribucin proyectada es ms alta de lo normal para una marca especfica, es posible que sea necesario revisar si la estimacin de la participacin es coherente con el posicionamiento de la competencia, el precio al detal o el soporte de publicidad de la marca. Es fcil desplazarse entre la seccin del plan de mercadeo y los dems componentes de la pantalla de Decision (Decisin) para ajustar las decisiones o las estimaciones y llegar a una situacin en la que la administracin delaempresatengaconfianza. La seccin del plan de mercadeo del software Markstrat tambin le permite revisar fcilmente los resultados financieros generales de la empresa. Dentro de el portafolio de la empresa, es posible que se haya decidido invertir fuertemente en una nueva marca y aceptar una contribucin substancialmente negativa de esta marca siempre y cuando otros productos generen los fondos suficientes para alcanzar los objetivosfinancieros.Estainterdependenciafinancieraentrelasmarcasavecesesdifcildeasimilarperoes fcildeinvestigaryanalizarconlaseccindelplandemercadeo. Por ltimo, una funcin importante del plan de mercadeo es la de proporcionar una base tangible para aprendereneltranscursodeltiempo.LosestadosContribucindemarcasyDesempeodelacompaadel plan de mercadeo estn en el mismo formato que en el informe de la empresa. Esto hace que resulte fcil comparar entre las proyecciones esperadas y los resultados reales cuando estos se obtienen. Un anlisis sistemtico de las fuentes de variacin entre los dos documentos le ayudarn a aprender sobre los mecanismos del mercado y sobre el proceso de planificacin. A largo plazo, esta dimensin de aprendizaje probablementesealacontribucinmsimportantedelprocesodeplanificacindemercadeo.
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POSICIONAMIENTO E INVESTIGACIN Y DESARROLLO


Como era de esperar, el entorno del mercado cambiar en el transcurso de la simulacin. Por ejemplo, las necesidadesdelosconsumidoresprobablementeevolucionarnconeltiempo.Esdecir,algunossegmentos pueden desear marcas ms potentes mientras que otros pueden esperar que los precios disminuyan. Para responder a estos cambios, las empresas tendrn que introducir nuevas marcas de Sonite o Vodite y cambiar la posicin de las marcas existentes o retirarlas. Como los recursos de mercadeo son limitados, es extremadamente importante adoptar las estrategias ptimas de posicionamiento y segmentacin, principalmente porque una empresa Markstrat no puede mercadear ms de cinco marcas en un periodo determinado en cada mercado. El departamento se tendr que enfrentar a los siguientes problemas estratgicosenlasegmentacindelmercadoyelposicionamientodelosproductos: Enqusegmentosenfocarse? Cmodisearproductosquesatisfaganlasnecesidadesdeestossegmentos? Cmocolocarmarcasnuevaseficientemente? Cmo cambiar la posicin de las marcas existentes para satisfacer mejor las necesidades de los consumidores?

El objetivo de este captulo es describir los distintos enfoques que se pueden usar en MARKSTRAT para resolverestosproblemas.

ESCALAS SEMNTICAS Y ESCALAS MULTIDIMENSIONALES


Los expertos tcnicos pueden clasificar fcilmente las marcas mercadeadas en funcin de datos objetivos como los atributos tcnicos y los precios. Sin embargo, los consumidores que van a tomar una decisin de compra estn influenciados por sus percepciones de las marcas que estn disponibles en el mercado y no porlascaractersticasypropiedadesrealesdeestasmarcas. Laspercepcionessonsubjetivaspordefiniciny,porlotanto,puedendistorsionarlarealidad.Lasimulacin de Markstrat ofrece dos estudios de investigacin de mercado para evaluar las necesidades de los consumidores y para determinar la manera en la que se perciben las marcas: el estudio de Escalas semnticaselestudioEscalasmultidimensionales. Escalas semnticas: Este estudio describe la manera en la que los consumidores perciben las marcas mercadeadas. A los encuestados se les pide que califiquen las caractersticas fsicas de cada marca en una escala de 1 a 7. Por ejemplo, los consumidores dieron a la marca SAND una calificacin de 2.4 en la escala depotenciaquesemuestraacontinuacinporquelapercibencomomenospotentequelamarcaSILK,que obtuvounacalificacinde5.3enlamismaescala. SAND(2.4)
Potencia Baja

SILK (5.3)

Potencia Media

Potencia Alta

El estudio tambin proporciona las calificaciones ideales de cada caracterstica y de cada segmento. Los resultados de este estudio se muestran en la Figura 27. Mediante la comparacin de las calificaciones de percepcindelamarcaconlascalificacionesideales paraunsegmentoespecfico,ustedpuede determinar si esta marca satisface las necesidades de los consumidores en ese segmento. Si no es as, usted puede compararlascaractersticasfsicasdelproductoconlasdelasmarcasdemayorpreferenciaydeterminarla magnituddelaventajatcnica.Parasuperarunaventajatcnicasignificativa,usteddeberiniciarunnuevo proyectodeI+D.

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Tenga en cuenta que hasta la marca ms preferida puede no tener el posicionamiento ideal. En este caso, usted necesitar extrapolar lo que pueden ser los atributos fsicos ideales (potencia, peso... precio) del grupo objetivo de consumidores. La grfica que se muestra en la Figura 28 se incluye en la simulacin de cada atributo fsico cuando se adquiere el estudio de escalas semnticas. Las percepciones se comparan con los atributos reales de todas las marcas mercadeadas. La interpolacin grfica en esta tabla permitir calcularconprecisinculeselnivelfsicoqueserequiereparaalcanzarunniveldepercepcinespecfico.

Figura27EstudiodeEscalasSemnticas:Valoresidealesypercepcionesdemarcas

Figura28Relacinentreatributosyescalassemnticas

Escalas multidimensionales de similitudes y preferencias de marcas Este estudio ofrece un mapa tridimensional que muestra las similitudes y diferencias entre las marcas mercadeadas. Este mapa se
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genera por medio de un proceso complejo. Primero, se pide a los encuestados que califiquen pares de marcas mercadeadas en funcin de las similitudes o diferencias entre las dos marcas. Despus se aplican complejas frmulas matemticas a estas calificaciones para generar un mapa tridimensional donde la distanciaentredosmarcasespequeaparalasmarcassimilareslasmarcasqueestncercaentresenel mapa y grande para las marcas no similares; las marcas que estn alejadas entre s. El mapa es una representacin grfica de las calificaciones de los encuestados. A continuacin, los expertos proporcionan una interpretacin de cada uno de los tres ejes. Normalmente, cada eje est unido a una dimensin compuesta como Conveniencia o Desempeo, es decir, una combinacin de varias caractersticas fsicas. Porltimo,sepidealosencuestadosqueindiquenculseralaposicinidealenlatabla. El resultado de este largo proceso se muestra en la Figura 29. Tenga en cuenta que slo se pueden representar dos de las tres dimensiones simultneamente. Los crculos Bu, Si, Pr, Hi y Ot de la grfica representan los puntos ideales de los cinco segmentos. Cada crculo slo representa el centro de gravedad de todo el segmento. Las distintas formas geomtricas (cuadrado, tringulo, estrella...) corresponden al posicionamiento de las marcas segn lo percibe el mercado al momento del estudio. Cada marca est claramenteidentificada.Acada empresaseleatribuyeuncoloryforma especficos(por ejemplo,todaslas marcasmercadeadasporlaempresaAestnrepresentadasconestrellasrojas). ParaelmercadodeSonites,lamejorinterpretacindelostresejessemuestraenlasiguientetabla.
Eje 1 2 3 Dimensin Compuesta Economa Desempeo Conveniencia Importancia relativa Alta Media Baja Influenciadelascaractersticasfsicas Peso Leve Leve Moderada Diseo Leve Leve Fuerte Volumen Leve Leve Moderada Frec.mx Potencia Precio Leve Moderada Leve Leve Fuerte Leve Fuerte Leve Leve

Tenga en cuenta que para el peso, el volumen, el dimetro y el precio, la relacin entre la dimensin compuestacorrespondienteyelatributoesunafuncininversa.Porejemplo,entremsbajoseaelprecio, mayorserlaconvenienciaoflexibilidadpercibida. Losexpertoshantratado de crearla misma tabla paraelmercadode Vodites y hanllegadoalossiguientes resultados,loscualessedebenusarconcuidadopuesannosehanmercadeadomarcas.
Eje Dimensin Importancia Influenciadelascaractersticasfsicas compuesta relativa Autonoma Frec.Max. Dimetro Diseo Peso 1 2 3 Eficacia Flexibilidad Economa Alta Media Baja Leve Fuerte Leve Fuerte Leve Leve Leve Moderada Leve Moderada Leve Leve Leve Moderada Leve Precio Leve Leve Fuerte

Por ltimo, esta tarea compleja no se podr lograr a menos que se mercadee una cantidad significativa de marcas. Por lo tanto, el estudio MDS no estar disponible para el mercado de Vodites sino hasta que se comercialicelacantidadsuficientedemarcas.

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Figura29Mapadepercepciones

ESTRATEGIAS DE REPOSICIONAMIENTO
Los puntos ideales en el mapa de percepciones o en la grfica de escalas semnticas reflejan las necesidades de los consumidores o el precio que estn dispuestos a pagar para tener un producto que satisfaga estas necesidades. Para una marca especfica y un segmento especfico, la posicin ptima en el mapa es la ms cercana posible al punto ideal de ese segmento. Sin embargo, hay varios motivos por los quelasmarcasnosiempreocupanlaposicinideal.

CAMBIO DE LAS NECESIDADES DEL SEGMENTO


Lasnecesidadesdelsegmentoevolucionanconeltiempo.Estopuededeberseacambiosenelentornooen la valaycomportamiento delosconsumidores.En consecuencia, unamarcaquese posicion biencuando seintrodujoalmercadopuedepercibirseahoracomodebajorendimientoocomounamarcaquetieneuna altafrecuenciainnecesariadespusdeunoscuantosperiodos.Periodotrasperiodo,ladistanciaenelmapa entrelamarcayelpuntoidealsehacemsymsgrande.

PRESIN SOBRE EL PRECIO


Esta situacin es similar a la anterior. Como el precio es la dimensin ms importante en el mercado de Sonites, los fabricantes deben esperar presin de los consumidores para disminuir los precios, en especial enlossegmentosdegamabaja.Denuevo,silos preciosdelasmarcasno seajustancomocorresponde, es probablequeaumenteladistanciaentrelamarcayelpuntoidealenelejedepreciooeconoma.

NUEVOS SEGMENTOS OBJETIVO


Para un mercado nuevo en las etapas tempranas, una buena estrategia puede ser la de servir varios segmentosconunasola marca. Esta situacinse puede presentarsilasnecesidadesdedossegmentos son lo suficientemente similares o si un segmento es demasiado pequeo para aplicar las economas de escala que se necesitan. Posteriormente, conforme estas necesidades cambian o conforme el tamao de segmentoaumenta,esposiblequeseanecesariocolocarunamarcamscercadecadapuntoideal.

INGRESO DE COMPETIDORES

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Cuando no hay competidores, es posible que una empresa sirva con xito a los consumidores con un producto que no se adapte exactamente a sus necesidades. Entonces, si un competidor introduce una nueva marca que cubre mejor estas necesidades, puede ser necesario acercar la posicin de la vieja marca alpuntoideal. En todas las situaciones anteriores, se debe cambiar la posicin de las marcas para adaptarlas a las nuevas condiciones del medioambiente.Tenga en cuenta quenosiempre esnecesariocambiarla posicin de una marca en todas las dimensiones. Por ejemplo, una marca de dos o tres aos de edad puede percibirse ahora como de bajo rendimiento, pero como una marca que tiene el nivel correcto de conveniencia. En este caso, no hay motivo para cambiar la percepcin en la dimensin de conveniencia. El cambio de posicin se puede lograr mediante un cambio en el precio de la marca, a travs de la publicidad o por mediodeI+D.

POSICIONAMIENTO CON PUBLICIDAD


La publicidad en Markstrat se usa principalmente para crear reconocimiento de la marca y para informar a los consumidores sobre las caractersticas fsicas de la misma. La publicidad tambin se puede usar para cambiar la posicin de una marca. Aunque las percepciones de los consumidores estn vinculadas a las caractersticas fsicas de la marca, pueden verse ligeramente influenciadas por la comunicacin. Pero el efecto del cambio de posicin es limitado y esto es particularmente cierto cuando el nivel de reconocimiento de la marca es alto, pues es ms difcil cambiar la posicin de una marca con la que los consumidores estn extremadamente familiarizados. Despus de cierto nivel, el cambio de posicin de marcayanosepuederealizarpormediodelapublicidadsolamentey,porlotanto,esnecesariorealizarun proyecto de investigacin y desarrollo con caractersticas fsicas que satisfagan las necesidades de los consumidores y despus mejorar la marca. Los proyectos de investigacin y desarrollo tardarn al menos un periodo en completarse, mientras que el cambio de posicin mediante publicidad tiene un efecto inmediato. Elusodepublicidadparacambiarlaposicindeunproductoesunprocesodecuatropasos: Identifique la posicin que desea alcanzar en el mapa de percepciones o en la tabla de escalas semnticas. Especifique los objetivos de percepcin de la marca al tomar decisiones de produccin, precio y publicidad, segn se explica en la seccin 6.5. Usted puede optar por establecer objetivos de percepcinenlasescalassemnticasoenlasdimensionesdeescalasmultidimensionales.Porejemplo, para cambiar la posicin de una marca de manera que est ms cerca del segmento Singles (Solteros) en las dimensiones de peso y potencia, usted debe tratar de calcular primero las posiciones ideales futurasdedichosegmentoenestasdosdimensionesobservandolatablaevolucindelvaloridealenel estudio de escalas semnticas; despus debe seleccionar las dos dimensiones elegidas e ingresar las coordenadas del punto que desea alcanzar en la tabla de escalas semnticas. Se puede especificar un mximodedosdimensionesparahacerqueelmensajeseasimpleyefectivo. Asigne un presupuesto de medios de publicidad para la marca, con el fin de comprar espacio y tiempo en los medios, y un presupuesto de investigacin de publicidad. La investigacin de publicidad tiene doble efecto. Primero, hace que la campaa de publicidad sea ms efectiva gracias a una mejor seleccin de medios y un mejor diseo del copy publicitaria. Segundo, el impacto del cambio de posicin ser mayor en trminos de alcanzar los objetivos de percepcin, aunque habr naturalmente unlmiterespectoalalcanceylavelocidadconlaquelapublicidadpuedecambiarlaspercepciones. Indique los porcentajes asignados a los Segmentos objetivos. Obviamente, los segmentos objetivo deben ser coherentes con los objetivos de percepcin. Sin embargo, esta decisin por s sola no es suficiente paracambiar la posicin deunamarca. La concentracinensegmentosespecficosse realiza principalmente mediante la seleccin de la mayora de los medios adecuados para comunicar el mensaje,perotienepocoefectoenelcontenidodelmensaje.

Por ltimo, usted debe implementar el mismo tipo de programa de publicidad cuando cambie las caractersticas fsicas de una marca mediante la implementacin de un nuevo proyecto de investigacin

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y desarrollo o cuando aumente o disminuya el precio significativamente, a fin de informar a los consumidoressobreestasnuevascaractersticasyelnuevoprecio.

POSICIONAMIENTO MEDIANTE DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO


Como se explic anteriormente, se debe cambiar la posicin de la marca mediante investigacin y desarrollocuandoladistanciaenelmapadepercepcionesoenlatabladeescalassemnticas entrela marcaylaposicinidealdelsegmentoobjetivoseademasiadogrande.Tambinsedebeusarinvestigacin y desarrollo para introducir nuevas marcas, pues todas las marcas mercadeadas deben estar basadas en proyectosdeinvestigacinydesarrollo. ElusodeI+Dparacambiarlaposicindeunproductooparaintroducirunonuevoesunprocesodecuatro pasos: Identifique la posicin que desea alcanzar en el mapa de percepciones o en la tabla de escalas semnticas. Calcule las caractersticas fsicas que corresponden a la posicin deseada. Esto se puede hacer, al menos,detresmanerasdistintas. Lamejorsolucinesusarunadelasdostablasquemuestranlasrelacionesentrelosatributosfsicos (potencia, peso... precio) y las escalas semnticas o coordenadas en el mapa de percepciones. La simulacin incluye estas dos tablas, una con el estudio de escalas semnticas (consulte la Figura 27), y la otra con el estudio de escalas multidimensionales (consulte la Figura 29). Una sencilla interpolacin grfica en la tabla correspondiente permitir calcular con precisin cul es el nivel fsicoqueserequiereparaalcanzarunaescalasemnticadeterminadaounaposicinespecficade escalamultidimensional. Es posible que estas tablas no estn disponibles cuando slo se mercadean unas cuantas marcas. Es muyprobablequeestoseaciertoenlasetapastempranasdelmercadodeVodites.Enestecaso,la mejorsolucinsimplementeescalcularlacaractersticafsicaptimadeunsegmentoespecficode la marca ms cercana que este disponible en el mercado. Por ejemplo, en el mapa de Figura 29, la marca SODU parece tener el nivel de rendimiento adecuado para el segmento Solteros y la marca SAMAparecetenerloparaelsegmentoOtros. Elmapadepercepcionesnoestdisponiblecuandonohaymarcasmercadeadas.Sinembargo,usted puede obtener informacin sobre las necesidades del segmento en el estudio de escalas semnticas. Por ejemplo, los consumidores pueden indicar que buscan marcas con un alto nivel de autonoma,con una calificacinde5.5 enlaescalade1a7.Lamejoropcinessuponerque existe una relacin lineal entre la autonoma en metros y las escalas semnticas, es decir, que la autonoma ms baja (5 metros) tuviera una calificacin de 1 y que la autonoma ms alta (100 metros)tuvieraunacalificacinde7.Enestecaso,lasfrmulasdeconversinson: S=[(XLB)/(UBLB)]x6+1X={[(S1)/6]X(UBLB)}+LB dondeSeslaescalasemnticaobjetivo,XeselnivelfsicocorrespondienteyLByUBsonloslmites inferior y superior del rango factible de la caracterstica fsica. En el ejemplo anterior, laautonoma quecorrespondea5.5es: [(5.51)/6]x(1005)+5=76(redondeadoalnmeroenteromscercano) Este mtodo, aunque imperfecto, permite tener aproximaciones hasta que se tengan ms datos coneltiempo.

Desarrolle un proyecto de I+D con las caractersticas fsicas que se calcularon anteriormente. Esto se haceencooperacinconeldepartamentodeinvestigacinydesarrollosegnseexplicaacontinuacin. Introduzca una nueva marca o modifique una marca existente. Los proyectos terminados de investigacin y desarrollo se pueden usar para cambiar la posicin de las marcas existentes por medio delamodificacindelascaractersticasfsicasquesonlabasedelaspercepcionesdelosconsumidores. Tambin se pueden usar para introducir marcas nuevas. En ambos casos, se deber implementar simultneamente una campaa publicitaria coherente para informar a los consumidores sobre estos cambios.
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Tengaencuentaqueesteprocesotardaralmenosunperiodo.

INVESTIGACIN Y DESARROLLO
El departamento de mercadeo (usted) puede pedir al departamento de I+D el desarrollo de proyectos especficos a fin de mejorar los productos existentes o introducir nuevos. El departamento de I+D de la empresa trabaja para todas las divisiones, incluso la de usted, y funciona como centro de utilidades. Se pueden solicitar hasta diez proyectos de investigacin y desarrollo cada periodo para los dos mercados, cinco proyectos de Sonite y cinco proyectos de Vodite. En el transcurso de la simulacin, se puede desarrollarunmximodetreintaproyectosdeSoniteytreintaproyectosdeVodite. En el pasado, cada empresa ha terminado correctamente dos proyectos de I+D en los que se basan las marcas mercadeadas en el periodo 0. El nombre del proyecto comienza con la letra P seguida del nombre de la marca correspondiente. Por ejemplo, el proyecto de I+D que corresponde a la marca existente SAMA se llamaba PSAMA. Para solicitar un nuevo proyecto, el departamento de mercadeo debe especificar la siguienteinformacin: Nombredelproyecto; Especificacionestcnicasdelproductodeseado; Costounitarioobjetivodefabricacin; Presupuestoasignadodedesarrollo.

NOMBRE DEL PROYECTO


Nombres de proyectos de I+D se componen de cinco caracteres. La primera letra siempre es la P, que significa proyecto. La segunda letra identifica el tipo de producto que se desarrolla, S para Sonites y V para Vodites.Laempresatienelalibertaddeelegirlosltimostrescaracteres.

IBI

Siempre P deProyecto

Tipode producto S=Sonite V=Vodite

Letrasonmerosdelibreeleccin

El nombre de un proyecto terminado nunca puede volver a usarse para un nuevo proyecto, incluso si se tratadeunamodificacinmenordelproyectoanterior.

ESPECIFICACIONES TCNICAS
El departamento de mercadeo debe proporcionar las caractersticas fsicas del producto deseado. Se debe especificar cada uno de los cinco atributos y los niveles deben estar dentro del rango posible. Por ejemplo, un proyecto de Sonite debe incluir especificaciones de peso, diseo, volumen, frecuencia mxima y potencia.Laseccinanteriorexplicacmocalcularlascaractersticasfsicasparaeldesarrollodelproducto.

COSTO UNITARIO OBJETIVO DE FABRICACIN


El departamento de mercadeo debe proporcionar el costo unitario objetivo de fabricacin del producto deseado. Como este costo disminuye conforme pasa el tiempo con la experiencia y el volumen de produccin,usteddeberespecificaralprincipioelcostodetransferenciadelasprimeras100000unidades delnuevoproducto.EstecostoseconocecomoCostobase. Los costos base no tienen lmite superior. Si usted indica un costo base alto, el departamento de investigacinydesarrollotendrmsflexibilidadparaencontrarlosmaterialesadecuadosylosprocesosde fabricacin. En consecuencia, es ms fcil desarrollar el proyecto y es menos costoso en trminos del presupuestototaldedesarrollo.
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El lmite inferior del costo base de un proyecto determinado depende de las especificaciones tcnicas del mismo:entremssofisticadoseaelproducto,elcostobasemnimosermayor.Losaltosnivelesdediseo, frecuencia mxima, potencia y autonoma aumentan el costo base. De igual forma, los bajos niveles de peso,dimetroyvolumenaumentanelcostobase.Estoescomprensible,puesunSonitepequeo,ligeroy potenteesmscomplejoqueunSonitegrande,pesadoydebajapotencia. Haymuchasformasdecalcularelcostobasedeunproducto. Una solucin es comenzar con el precio ideal del segmento objetivo, es decir, el precio que los consumidores en este segmento estn dispuestos a pagar por un producto que satisfaga sus necesidades. El costo base se obtiene entonces mediante la sustraccin del margen promedio de los distribuidores, ms el margen mnimo que har que el producto futuro sea econmicamente atractivo para mercadearlo. Este costo debe ser ms alto que el costo mnimo en muchos casos, pero al menos estemtodoofreceelcostobasemsaltoquesepuedelograreconmicamente. Otro mtodo es solicitar que el departamento de investigacin y desarrollo desarrolle el proyecto al costobasemnimo.Estasolucinesaltamenteatractivaentrminosdemrgenes,peropuedeserms caro en general porque el presupuesto de desarrollo muy probablemente sea mucho ms alto que el queserequiriconlasolucinanterior. El tercer procedimiento es hacer una consulta en lnea o un estudio de factibilidad, como se explic anteriormente. Las consultas en lnea y los estudios de factibilidad proporcionan una estimacin del costo base y del presupuesto requerido de desarrollo. Las consultas en lnea son gratuitas y proporcionan resultados instantneamente pero por lo general sobrestiman los requerimientos de presupuesto. Losestudios de factibilidadtienen uncosto de$100000ytardanun periodo en terminar perobrindanresultadosmsexactos.

GASTOS DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO


Los proyectos de I+D incluyen el trabajo de investigacin necesario para desarrollar un prototipo del productodeseadoyeltrabajodedesarrollonecesarioparabuscarproveedorespotencialesyestablecerlos procesos de fabricacin. Su departamento debe asignar un presupuesto a cada proyecto para cubrir estos gastos de I+D. Cuando el proyecto termina, el departamento de produccin est listo para producir las primerasunidadesdelproducto,alcostodetransferenciaqueseespecificaenelinformedeinvestigaciny desarrollo,suponiendounprimerlotedeproduccinde100000unidades. El presupuesto que se requiere para terminar un proyecto es una funcin de varios parmetros. El presupuesto dependedelas caractersticas fsicassolicitadas:entre mssofisticadosea elfuturoproducto, elpresupuestoser mayor. Tambindependedelaexperiencia delaempresa conproductoscomparables, es decir, del nmero de proyectos terminados en el pasado con caractersticas similares. Por ltimo, el presupuestodedesarrollodependedelcostobasesolicitado,segnseexplicenlaseccinanterior.Tenga en cuenta que el departamento de I+D se maneja como un centro de utilidades y no har reembolsos si ustedasignapresupuestosexcesivamentealtos.

RESPUESTAS DEL DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO


Todos los proyectos de investigacin y desarrollo en los que la empresa ha trabajado en los periodos anteriores se muestran en la seccin de investigacin y desarrollo de informe de la empresa. El informe detalla proyectos terminados y no terminados, incluso los dos proyectos que existan al comienzo de la simulacin.LaFigura18muestrauninformetpico. Usemoselejemploacontinuacinparailustrarlasrespuestasposiblesdeldepartamentodeinvestigaciny desarrollo. La tabla de la Figura 30 resume las respuestas de un nuevo proyecto con caractersticas fsicas idnticasperoconcuatronivelesdistintosrequeridosdecostobaseypresupuestoasignado. Tenga en cuenta que el Costo base mnimo es el mismo en todos los casos, porque slo depende de las especificaciones tcnicas. De igual forma, el Normal Presupuesto normal para terminar es el mismo en el casoAyB,oenloscasosCyD,porquedependedelasespecificacionestcnicasydelcostobasesolicitado. El proyecto se termina nicamente en los casos A y C. Para este ltimo, el departamento de mercadeo

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puede decidir lanzar inmediatamente un proyecto de reduccin de costos, a fin de terminar un nuevo proyectoconlasmismascaractersticasfsicasyuncostobasede$110. Los proyectos de investigacin y desarrollo sin terminar pueden continuarse en el periodo siguiente o se pueden suspender por uno o varios periodos antes de continuarse. Si opta por no continuar nunca el proyecto,perderelpresupuestoqueyahayaasignado.Nosepuedencambiarlosvaloresoriginalesdelas caractersticas tcnicas de un proyecto reanudado. Sin embargo, el costo base puede cambiarse sin tener quecomenzarunproyectonuevonisacrificareldineroinvertidoenelprimerproyecto. & Peso(Kg) Diseo(ndice) Especificaciones delproyecto Volumen(Dm ) FREC.Max.(kHz) Potencia(W) Costobasesolicitado Presupuestoasignado Presupuestonormalpara terminar Costobasemnimo Respuestasde I+Dalfinaldel periodo Proyectoterminadoconxito Costobaseactual Costobasemnimo Presupuestoadicionalpara terminar
3

CasoA 17 6 85 35 70 $80 $1000k $800k $110 Si $110 $110

CasoB 17 6 85 35 70 $80 $300k $800k $110 No $110 $110 500k

CasoC 17 6 85 35 70 $130 $1000k $550k $110 Si $130 $110

CasoD 17 6 85 35 70 $130 $300k $550k $110 No $130 $110 250k

Figura30InterfazconeldepartamentodeI+D

INTRODUCCIN, MODIFICACIN O RETIRADA DE MARCAS


Los proyectos de investigacin y desarrollo se pueden usar tan pronto como se terminen a fin de lanzar nuevas marcas o modificar las marcas existentes. Tambin se pueden guardar para uso futuro. Las decisiones del portafolio de marcas se resumen a continuacin y se detallan en el captulo Decisiones del PortafoliodeMarcas. Las marcas nuevas se introducen al mercado ingresando un nombre de marca que no se haya usado en el pasado. Este nombre de marca es totalmente independiente del cdigo que se usa para el proyecto de investigacin y desarrollo. Una marca existente se modifica al conservar el nombre actual y usar las caractersticas fsicas que corresponden a un nuevo proyecto terminado. El uso de un nuevo nombre de marca facilitar el posicionamiento del producto, pero el reconocimiento de la marca tendr que crearse totalmente a partir de cero. El uso de un nombre de marca existente hace que sea ms difcil cambiar la posicin de la misma, pues los consumidores estn familiarizados con la posicin anterior de la marca. Sin embargo, como el nivel de reconocimiento se mantiene, las intenciones de compra de la marca probablementeseansuperioresalasquetendrconunanuevamarca. Elmismoproductosepuedemercadearcondistintosnombres.Lapresenciadevariasmarcasqueatacanel mismo segmento es una buena estrategia para crear barreras que impidan que los competidores ingresen con marcas nuevas. La empresa tambin puede mercadear varias marcas basadas en el mismo proyecto para distintos segmentos que estn dispuestos a pagar distintos precios teniendo necesidades tcnicas similares. Cuando se modifica una marca, el departamento de produccin comenzar a producir la nueva versin del producto de inmediato. La disminucin del costo de una marca se considera como una modificacin de la
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marca. El departamento de produccin vende los inventarios obsoletos a una empresa comercial a un porcentaje fijo del valor de los mismos, normalmente el 80%. Esta empresa exportar entonces los productos obsoletos fuera del mundo Markstrat. En consecuencia, una prdida de x% (el porcentaje determinado) del valor del inventario se carga al departamento de mercadeo. La misma regla se aplica si quedan inventarios cuando la marca se retira del mercado. Por ejemplo, si el departamento de mercadeo decide modificar o retirar la marca SONO que se muestra en la Figura 17, la perdida se calculara de la siguientemanera: 105unidadesx$129x(100%80%)=$2,709

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NDICE DE FIGURAS
Figura1EjemplodeTarjetadeIdentificacindeMarkstrat(anversoyreverso) _____________________ 8 Figura2Visingeneraldelintercambiodedatos_____________________________________________ 11 Figura3AsistentedeaperturadesesinSeleccindeorigen _________________________________ 12 Figura4AsistentedeaperturadesesinAutenticacin ______________________________________ 13 Figura5AsistenteparaabrirsesinSeleccindeindustriayequipo ____________________________ 13 Figura6AsistenteparacerrarsesinSeleccindedestino____________________________________ 14 Figura7AplicacindeConfiguracindePantalla _____________________________________________ 15 Figura8ImprimiendoundocumentoMarkstrat _____________________________________________ 15 Figura9ImprimiendoelInformeAnual ____________________________________________________ 16 Figura10CaractersticasfsicasprincipalesdeSonite _________________________________________ 18 Figura11Unalistatpicademarcascomercializadas__________________________________________ 19 Figura12CaractersticasprincipalesdeVodite ______________________________________________ 19 Figura13Inventarioyplandeproduccinversusdemandadelmercado__________________________ 23 Figura14Delprecioaldetalalacontribucinporunidad ______________________________________ 23 Figura15Estudiosdisponiblesdeinvestigacindemercado____________________________________ 24 Figura16ResultadosdelacompaaTabladeejemployexplicaciones _________________________ 27 Figura17ContribucindelaMarcaTabladeejemployexplicaciones___________________________ 28 Figura18ReportedeI+DTabladeejemployexplicaciones ___________________________________ 29 Figura19PantallaprincipaldeMarkstrat ___________________________________________________ 33 Figura20Pantalladedecisionesdelportafoliodemarcas______________________________________ 34 Figura21PantalladedecisindelaMezcladeMercadeo ______________________________________ 35 Figura22PantalladeEstudiosdeInvestigacindeMercado____________________________________ 37 Figura23PantalladeEquipodeVentasyDistribucin ________________________________________ 38 Figura24PantalladeInvestigacinyDesarrollo _____________________________________________ 39 Figura25DecisionesPresupuestogeneraldemercadeo _____________________________________ 40 Figura26DecisionesErroresyAdvertencias _______________________________________________ 40 Figura27EstudiodeEscalasSemnticas:Valoresidealesypercepcionesdemarcas_________________ 45 Figura28Relacinentreatributosyescalassemnticas _______________________________________ 45 Figura29Mapadepercepciones _________________________________________________________ 47 Figura30InterfazconeldepartamentodeI+D _______________________________________________ 52

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