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Gestion Del Cambio Organizacional PDF
Gestion Del Cambio Organizacional PDF
www.unipamplona.edu.co
Esperanza Paredes Hernndez
Rectora
Mara Eugenia Velasco Espitia
Decana Facultad de Estudios a Distancia
_______________________________________________________________
UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia
Tabla de Contenido
Pg.
Introduccin
Objetivos
UNIDAD 1
CONCEPTUALIZACIN DE GESTIN DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Horizontes
1.1. CONCEPTUALIZACION TEMATICA
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1.2 TEORA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
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1.2.1 Concepto de Cambio Organizacional
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1.2.1.1 Cambio Organizacional No Planeado
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1.2.1.2 Cambio Organizacional Planeado
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1.3 LA NATURALEZA DEL CAMBIO
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1.3.1 Como se Origina el Cambio Organizacional
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1.3.1.1Factores Internos que Impulsan El Cambio Organizacional
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1.3.1.2 Factores Externos que Impulsan El Cambio Organizacional
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1.3.1.3 Experiencias al Cambio
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1.4 CONCEPTOS APLICABLES A LA ORGANIZACIN PARA LA
GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
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1.5 PROCESO DE COMPRENSIN Y ANLISIS
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1.6 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA)
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1.7 SNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA
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1.8 AUTOEVALUACIN
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1.9 REPASO SIGNIFICATIVO
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1.10 BIBLIOGRAFA SUGERIDA
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UNIDAD 2
QUE, PORQUE Y CMO CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES
Horizontes
2.1 PREGUNTAS CLAVES PARA INICIAR UNA BUENA GESTION
DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
2.1.1 Qu es lo que Cambia las Organizaciones?
2.1.1.1 Infraestructura
2.1.1.2 Estructura formal de la Organizacin
2.1.1.3 Tecnologa
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2.1.1.4 Procesos
2.1.1.5 Productos y Servicios
2.1.1.6 Cultura Organizacional
2.1.1.7 Comportamiento Humano
2.2 POR QU CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES?
2.2.1 Sintetizando, las Organizaciones Cambian Para
2.2.2 Cmo Cambian las Organizaciones?
2.2.2.1Descongelamiento del statu quo
2.2.2.2 Recongelamiento de los cambios logrados
2.3 PROCESO DE COMPRENSIN Y ANLISIS
2.4 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA)
2.5 SNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA
2.6 AUTOEVALUACIN
2.7 REPASO SIGNIFICATIVO
2.8 BIBLIOGRAFA SUGERIDA
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UNIDAD No3
RESISTECIA AL CAMBIO
Horizontes
3.1 QU ES LA RESISTENCIA
3.1.1 La Resistencia al Cambio
3.1.2 Naturaleza y Efectos de la Resistencia
3.2 POSIBLES CAUSAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
3.3 CLASES DE RESISTENCIA AL CAMBIO
3.3.1 Fuentes de Resistencia Al Cambio
3.4 PROCESO DE COMPRENSIN Y ANLISIS
3.5 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA)
3.6 SNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA
3.7 AUTOEVALUACIN
3.8 REPASO SIGNIFICATIVO
3.9 BIBLIOGRAFA SUGERIDA
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UNUDAD No 4
PROCESOS DE GESTION DEL CAMBIO
Horizontes
4.1 QUIN GOBIERNA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?
4.3 GERENCIA DEL CAMBIO
4.3.1 El gerente y La comunicacin en el proceso de cambio
Organizacional.
4.2 SENSIBILIZACIN Y MOTIVACIN
4.3 FASES PARA GESTIONAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
4.3.1 PRIMERA FASE: Implementacin de la Direccin
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en el Cambio Organizacional
4.3.2 SEGUNDA FASE: Definicin del Problema
4.3.3 TERCERA FASE: Determinacin de Objetivos de Cambio
4.3.4 CUARTA FASE: Determinacin de un Programa
Piloto O Experimental
4.3.5 QUITA FASE: Valoracin de Medios y Recursos Disponibles
4.3.6 SEXTA FASE: Desarrollo del Plan de Accin
4.3.7 SEPTIMA FASE: Ejecucin de la Intervencin
4.3.8 OCTAVA FASE: Evaluacin de la Intervencin
4.3.8.1 Programas centrados en grupos de trabajo naturales
(socio sistemas)
4.3.8.2 Programas basados en estructuras organizacionales
(tecnosistemas)
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UNIDAD No 5
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Horizontes
5.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
5.2 FUNDAMENTOS DE DO
5.2.1 Orientacin A Sistemas
5.2.2 Causalidad
5.3 SUPUESTOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
5.4 CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
5.4.1 Valores Humansticos
5.4.2 Uso de un Agente De Cambio
5.4.3 Resolucin de Problemas
5.4.4 Aprendizaje Vivencial
5.4.5 Intervenciones en Muchos Niveles
5.4.6 Orientacin a Contingencias
5.4.7 Resumen y Aplicacin
5.5 PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
5.5.1. Diagnostico Inicial
5.5.2. Recoleccin de Datos
5.5.3. Retroalimentacin Y Confrontacin de Datos
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7. BIBLIOGRAFA GENERAL
8. MATERIAL DEL CURSO
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TABLA Y GRAFICOS
Pg.
GRAFICO N 1 LAS DOS FUERZA NATURALES DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL
GRAFICO No 2 GRAFICO DE LEWIN
GRAFICO No 3 LAS FUERZAS DEL CAMBIO
GRAFICO No 4 VARIABLES DEL MTODO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL DE LIKERT
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TABLAS
TABLA No 1 BENEFICIOS LIMITACIONES DEL DO
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INTRODUCCION
Con la aceleracin del cambio la sociedad, la ciencia, la tecnologa y la economa
han empezado a transformarse muy precipitadamente. Las organizaciones deben
disponerse para desenvolverse y progresar en un entorno muy etreo y turbulento.
Mientras las organizaciones han actuado en ambientes relativamente estables, el
arte de gestionar el cambio no fue una prioridad y, en consecuencia, se cultiv
poco.
En pocas ms estables las organizaciones funcionaban razonablemente bien por
la va del control, la planificacin estratgica, las rdenes de arriba abajo, las
estructuras burocratizadas y una garanta de seguridad y estabilidad para todo el
mundo. Cuando se acelera el cambio, todo esto se modifica radicalmente. La
necesidad de dar respuestas rpidas a situaciones emergentes poco previsibles.
Compromiso, co-responsabilidad, creatividad, iniciativa por parte de todo el
mundo. La gestin de su propia transformacin se acometa excepcionalmente,
raramente, como una operacin puntual que separaba perodos de estabilidad que
duraban aos.
Ahora la situacin es distinta. La gestin de la propia transformacin se ha
convertido en un cometido de gran importancia estratgica que debe llevarse a
cabo de forma continuada como un aspecto ms de las tareas habituales de
gestin la general de la organizacin.
En las dcadas prximas la estrella de la gestin ser la gestin del cambio y el
cambio ms importante que deber gestionarse ser la transformacin interna
encaminada a potenciar la flexibilidad.
El propsito de este modulo es buscar que el estudiante conozca los conceptos de
teora del cambio y como aplican en la rutina de trabajo en las organizaciones los
conceptos basados en la gestin, cambio y organizacin. En este modulo de
Gestin del Cambio Organizacional se planteo en 5 secciones los cuales se dividen
en captulos. A continuacin se describe brevemente la temtica correspondiente a
cada capitulo.
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HORIZONTES
Este curso proporciona a los estudiantes un conocimiento acerca de los
procesos de cambio que se presentan en la organizacin as como las
variables involucradas en las diferentes formas en que se puede presentar
dicho fenmeno. El estudiante se familiarizar con los conceptos generales
del cambio en las organizaciones. Las implicaciones humanas del cambio
organizacional, los tipos de cambio en las organizaciones y la resistencia al
mismo.
El estudiante comprenda la naturaleza y complejidad del proceso de la
gestin del cambio organizacional, el porqu, cmo y para qu cambiar y
cules son los factores impulsores internos y externos en la organizacin;
que analice la relevancia del liderazgo en los procesos de cambio; las
herramientas de gestin disponibles para direccionar el cambio a realizar; y
la importancia de la administracin del proceso de cambio para realizar una
implementacin exitosa de las iniciativas propuestas.
Formar y motivar a los futuros agentes de cambio a travs del anlisis
conceptual de aspectos clave en el proceso de gestin del cambio
organizacional como lo son los procesos administrativos de cambio, los
cuales pretenden ser una herramienta gua para mejorar la asimilacin de
las tareas que implica el proceso de cambio a los involucrados en este, as
mismo se desglosan las diferentes fases para gestionar el cambio
organizacional, teniendo en cuenta que estas no se desarrollan en todas las
organizaciones de la misma manera, debido a que cada una posee su propia
misma cultura. Concientizar a los estudiantes de las consecuencias de un
mal desarrollo de los proceso de cambio, los cuales ocasionan costos
innecesarios, efectos desfavorables en el clima organizacional y perdida de
recursos.
Profundizar los conocimientos relacionados con el cambio organizacional por
medio de la conceptualizacin de todo lo relacionado con el desarrollo
organizacional, partiendo de los fundamentos, los cuales estn orientados a
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UNIDAD 1
CONCEPTUALIZACION DE GESTION
DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Descripcin Temtica
Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura
para la contribucin de las organizaciones. No se puede quedar observando y dejar
que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad
en cuanto al futuro de la propia organizacin. Hay algunos cambios que vienen
como un huracn y ni piden permiso para entrar. La alternativa, muchas veces, es
"saber lidiar" con lo ocurrido tentando sacar el mejor provecho posible de la
situacin. Para comprender la materia gestin del cambio organizacional se hace
necesario que usted como gestor del cambio inicie apropindose de los conceptos
que son necesarios para comprender: los cambios planeados y no planeados, la
naturaleza del cambio, factores que impulsan el cambio y conocer algunos
estrategias que algunos gurs la llaman soluciones para el cambio y que pueden
ser aplicables a una organizacin.
HORIZONTE
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De esta forma se puede integrar los conceptos mencionados y llegar una posible
definicin de Gestin del Cambio Organizacional:
Dinmica del gestor para transformar intencionalmente
un sistema que busca equilibrarse y adaptarse a su
entorno, mediante el aprendizaje continuo de la
organizacin.
Definicin Propia.
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Siguiendo el paso del tiempo, se trae algunos autores contemporneos que dan su
punto terico del cambio en las organizaciones. Iniciando el aporte de Katz y Kahn
(1983), segn la cual, las organizaciones funcionan en un mbito cambiante, en el
cual todo cambio ambiental se corresponde con una obligacin de cambio interno
para la organizacin.
En lo que tiene que ver con las organizaciones o asociaciones para la sobrevivencia
y la produccin las cuales hoy son catalogadas como las organizaciones
empresariales, siempre han venido cambiando: desde los procesos primitivos de
caza, pasando por la preagricultura o de recoleccin por temporadas, los cultivos
colectivos, los procesos mnimamente tecnificados en tanto los instrumentos eran
objetos del medio utilizados como instrumentos, los procesos medianamente
tecnificados en tanto los instrumentos eran objetos desarrollados, llegando al
trabajo artesanal, la industrializacin, la tecnificacin y ahora la virtualizacin de
las herramientas.
Las organizaciones siempre han estado cambiando, tal como lo seala Robbins
(1999): Al dar inicio el siglo XX la administracin cientfica busc imponer cambios
basados en los estudios de tiempos y movimientos que incrementaran la eficiencia
de la produccin.
Hoy en da los mayores cambios tecnolgicos involucran la introduccin de nuevo
equipo, herramientas o mtodos; automatizacin, computacin Robbins (1999).
Vale pensar si, en trminos del largo plazo y dentro de una perspectiva dinmica,
la administracin es el conjunto de tcticas para guiar la organizacin en su
camino por el cambio. Es lo que permite decir que el cambio es permanente y que
no necesariamente obedece a una explcita intencin de transformar a las
organizaciones.
Conforme con nuestro contexto y nuestro tiempo, las organizaciones no solo
cambian por la fuerza de la evolucin biolgica, social o fsica, tambin se
transforman por la accin de los mecanismos que sus gestores se han ingeniado
para cambiarlas a su voluntad. Se debe tener en cuenta que el termino gestin
para este modulo implica la intervencin del factor humano frente a la
organizacin.
Los administradores han logrado darle al cambio organizacional las caractersticas
que necesitan: incrementarlo o reducirlo a la velocidad que deseen, ubicar el
cambio en las reas o en los procedimientos especficos, orientar la actividad de la
organizacin hacia metas especficas, generar cambios permanentes o convertirlos
en reformas temporales, etc.
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Las molculas de aire dentro del globo representan a los empleados de una
empresa. Es evidente que los que se encuentran en el punto de presin deben
realizar ajustes drsticos. Aunque el cambio no hizo contacto directo con los
empleados (las molculas), les afecta indirectamente. Aunque ninguno de ellos fue
despedido (es decir, expulsado del globo), han sufrido un desplazamiento y deben
adaptarse a una nueva ubicacin en el globo. Esta comparacin ilustra una
generalizacin adicional: el cambio es un problema humano tanto como tcnico. La
comparacin con el globo puede llegar ms lejos. Una presin repetida en cierto
punto puede debilitar al globo hasta hacerlo estallar. Lo mismo puede decirse de
una organizacin. Los cambios pueden dar lugar a presiones y conflictos que
finalmente provoquen un estallido en algn punto de la organizacin. Un ejemplo
seria el caso de un empleado que, por sentirse insatisfecho, presenta su renuncia.
Sin embargo, la comparacin que se ha propuesto es burda. Una institucin con
empleados no es un globo; una persona no es una molcula, y los individuos no
son tan libres y flexibles como las molculas de aire al interior de un globo. Lo que
se demuestra en todo caso es una condicin de equilibrio molecular. Pero tambin
las organizaciones tienden a alcanzar un equilibrio en su estructura social, un
estado de balance relativo entre fuerzas opuestas. Este equilibrio se establece
cuando las personas desarrollan una serie relativamente estable de relaciones con
su entorno. Aprenden a tratarse unas a otras, a desempear su trabajo y a esperar
algo en consecuencia. En este caso existe equilibrio; los empleados se han
adaptado. Sin embargo, cuando se presenta el cambio deben realizar nuevos
ajustes, dado que la organizacin se halla en busca de un nuevo equilibrio. Cuando
los empleados son incapaces de hacer los ajustes adecuados, la organizacin se
halla en un estado de desequilibrio.
Este desequilibrio saca a relucir un dilema para los administradores. Por un lado,
es funcin de los administradores introducir cambios organizacionales continuos
para lograr un mejor ajuste entre la empresa y su entorno. Su funcin es a este
respecto preactiva: previsin de hechos, inicio de cambios y tomar la
responsabilidad del destino de la organizacin. Por otro lado, parte de la funcin
de los administradores es tambin restaurar mantener el equilibrio grupal y el
ajuste personal alterados por el cambio. La funcin de los administradores es en
este caso reactiva: respuesta a hechos, adaptacin al cambio y atenuacin de sus
consecuencias. Afortunadamente, muchos de los cambios organizacionales que
ocurren todos los das son relativamente menores.
Pueden afectar a solo unas cuantas personas y ser de naturaleza incremental y
relativamente previsibles. Por ejemplo, cuando evolucionan nuevos procedimientos
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que no produce un ajuste directo, a diferencia del ajuste de las molculas de aire
del globo. Opera en cambio en las actitudes de cada empleado para producir una
respuesta condicionada por las sensaciones frente al cambio. Esta relacin fue
ilustrada en una serie de experimentos clsicos por E J. Roethlisberger y sus
colaboradores. En un caso se realizaron mejoras regulares a la iluminacin de
acuerdo con la teora simplista de que una mejor iluminacin dar como resultado
mayor productividad. Como era de esperar, la productividad aumento. Despus se
redujo la iluminacin para ilustrar el efecto contrario: menor productividad. Pero,
en lugar de ello, la productividad aumento aun ms. Se procedi entonces a una
nueva reduccin de la iluminacin. El resultado fue aun mayor productividad.
Finalmente, la iluminacin se redujo a 0.06 pie bujas, aproximadamente
equivalente a la luz de la Luna. Segn Roethlisberger, "no fue hasta alcanzado este
punto que se dio una disminucin apreciable en el ndice de produccin".
1.3.1.3 Experiencias al Cambio
que las personas sienten un cambio es el factor que determina como respondern
a el. Estas sensaciones no son producto del azar; son provocadas. Una de sus
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estudiados por Roethlisberger fue el inters mostrado por los investigadores en los
problemas de los empleados. Este fenmeno fue llamado ms tarde efecto
Hawthorne, por la fbrica en la que se realizo la investigacin. El efecto Hawthorne
significa que la sola observacin de un grupo (o, ms precisamente, la percepcin
de ser observado y la interpretacin personal de la significacin de este hecho)
tiende a operar cambios en el grupo. Cuando las personas son observadas (o
creen que alguien se interesa en ellas), actan de manera diferente. Por lo general
estos cambios son involuntarios e inadvertidles. Contaminan el diseo de la
investigacin, pero normalmente no se les puede impedir.
Nadie es una isla, entero en su ser; somos una pieza del continente,
parte del todo; si un terrn es arrastrado por el mar, lo pierde
Europa, como un promontorio, un hombre de sus amigos o de si
mismo; muero cuando alguien muere, porque soy con la humanidad.
No preguntes por quien doblan las campanas; doblan por ti
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Costos y Beneficios: Es probable que todos los cambios impliquen ciertos costos.
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1.6
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CASO DE ANALISIS
Opinin - Cuando El Cambio Organizacional Espanta;
Julian Sanchez Garcia. Noticias Financieras. Miami: May 7, 2004. pg. 1
Abstract (Summary)
En palabras de F. Robert Jacobs la capacidad de cambio de una organizacin es un
factor clave para su buen funcionamiento tanto a corto como a largo plazo.
Continua diciendo que "las organizaciones que tendrn mas xito en el futuro
sern aquellas que sean capaces de adoptar rpida y eficazmente cambios
fundamentales, duraderos y en todos los sistemas". Me atrevo a afirmar que una
preocupacin recurrente en la mayora de los directores de empresa es como
lograr con xito ese cambio organizacional que ha decidido para reposicionar a su
empresa en los mercados cada vez mas competidos.
En primer lugar, para que usted tenga mayor probabilidad de xito al embarcarse
en un proyecto de cambio institucional debe tener muy claro la visin de futuro de
su organizacin: a donde pretende llevarla. Teniendo claro ese futuro elegido,
deber comunicarlo y convencer a toda la organizacin de cuales son los motivos
reales para el cambio, transmitiendo estos motivos de forma convincente a toda la
organizacin.
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Las personas suelen creer que el cambio les afectara de manera negativa, esta
percepcin se tiene incluso cuando es evidente que el cambio ser para el bien de
la organizacin.
El cambio suele requerir que los empleados se salgan de lo que se denomina su
zona de confort. Debern hacer nuevas cosas y eso en ocasiones les genera
angustia. La organizacin no informa de manera clara y precisa cuales son los
motivos del cambio, por que este es necesario y debe llevarse a acabo. Por ello los
empleados suelen no entender las razones de peso para cambiar y se resisten a
ello.
Romper la resistencia al cambio es difcil, sin embargo muchos estudiosos del tema
han propuesto una serie de recomendaciones que si bien no garantizan el xito en
los procesos de cambio institucional, al menos si incrementan su probabilidad de
llegar a buenos trminos.
En primer lugar, para que usted tenga mayor probabilidad de xito al embarcarse
en un proyecto de cambio institucional debe tener muy claro la visin de futuro de
su organizacin: a donde pretende llevarla. Teniendo claro ese futuro elegido,
deber comunicarlo y convencer a toda la organizacin de cuales son los motivos
reales para el cambio, transmitiendo estos motivos de forma convincente a toda la
organizacin.
No escatime el compromiso necesario que un proceso de este tipo requiere por
parte de la alta direccin de la empresa; crame que no se puede hacer
demasiado nfasis en este aspecto. Todos sabemos que cualquier proyecto de
cierta envergadura en la empresa, debe contar con el compromiso incondicional y
el respaldo por parte de la alta direccin en la empresa, y un proceso de cambio
organizacional no es la excepcin.
Tambin resulta aconsejable involucrar a diversas personas en la organizacin en
las decisiones sobre que y como cambiaran las cosas. Es de dominio popular que
cuando alguien participa en una decisin se involucra ms en ella y asume un
mayor compromiso ante la misma.
Es as que aunque no existen recetas para el cambio, si este tiene una direccin
clara, es razonable, y si en su proceso se involucra a las personas a todos los
niveles de la empresa, hay mayores posibilidades de que resulte beneficioso para
la organizacin en su conjunto.
3. Identifique las 7 fases que aplico Lewin para iniciar el proceso del cambio
1.8 AUTOEVALUACIN
1. Precise con sus
Organizacional
propias
palabras
que
es
Gestin
del
Cambio
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http://www.losrecursoshumanos.com/cambio-organizacional1.htm
http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/naturaleza-delcambio-organizacional.htm
http://www.burcet.net/gestion_cambio/gestion_cambio_1.asp
http://proquest.umi.com/pqdweb/urlref?did=1043356401&sid=1&Fmt=3&clientId
=67879&RQT=309&VName=PQD
www.abacolombia.org.co
Microsoft (2006). Encarta 2007 Biblioteca Premium[Cd Multimedia]. Disponible en
http://encartaupdate.msn.com/
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UNIDAD 2
QU, PORQU Y CMO CAMBIAN
LAS ORGANIZACIONES
Descripcin Temtica
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la infraestructura
la estructura formal de la organizacin
la tecnologa
los procesos
los productos y servicios
la cultura organizacional y
el comportamiento humano
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de decisiones, para pasar a una estructura basada en equipos o para avanzar hacia
un diseo matricial. Agrega Robbins que, tambin en esta perspectiva, es posible
redisear los puestos o los horarios de trabajo, modificar el sistema de
compensaciones, introducir bonos o repartir las utilidades para mejorar la
motivacin, etc.
2.1.1.3 Tecnologa
El cambio en la dimensin tecnolgica de una organizacin puede responder a la
simple reposicin por mantenimiento de equipo o a la bsqueda intencional del
fortalecimiento en maquinaria y herramientas para la competitividad. Entonces, el
cambio tecnolgico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operacin de
la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el
equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de
intervencin, etc.) o cuando se sustituyen stos para dar paso a la automatizacin
(robtica para lneas de ensamble) y/o la sistematizacin (trabajo de maquinas y
personal en red local). Lo fundamental de este tipo de cambios es la bsqueda de
una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para producir
transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas.
Los cambios en los procesos son correspondientes con los cambios en la
tecnologa. No obstante, se plantean los cambios tecnolgicos por aparte en la
medida en que los procesos comportan la participacin de las personas y no
necesariamente implican transformaciones tecnolgicas, es decir, no obligan a la
introduccin de la automatizacin o de la sistematizacin de informacin. Mientras
que los cambios en tecnologa si pueden involucrar cambios en los procesos y en la
participacin de las personas.
Los cambios tecnolgicos, particularmente los relacionados con la automatizacin,
refieren a la introduccin de maquinaria e instrumental. Lo cual ocurre por razones
de mejoramiento de equipo (sustitucin gradual por efectos del mantenimiento
mecnico), por reconversin (reemplazo de la maquinaria y el equipo con
propsitos de incrementar en la produccin tanto la cantidad como la calidad).
Este tipo de cambio est relacionado principalmente con la automatizacin de los
procesos de produccin aunque, como ya se dijo, no necesariamente aparece
siempre desligado de las dems reas (finanzas, mercadeo, recursos humanos,
etc.) como tampoco es ajeno a la sistematizacin. Es decir, corresponde a la
incorporacin de herramientas o mquinas que proyectan a la empresa hacia la
produccin de escala, con efectos sobre la baja en los costos de produccin,
introduccin de valores agregados a los productos, baja en el precio al consumidor
y, por lo tanto, con incrementos en la competitividad y la rentabilidad.
En cuanto a los cambios tecnolgicos relacionados con la sistematizacin, la
referencia es a la incorporacin de tcnicas e instrumentos para la administracin
de la informacin o informtica (software), junto a la incorporacin de la
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Gordon (1997) alude al caso de una empresa que cambi las actitudes a partir de
un plan de accin en el que los capacitadores fueron los mismos gerentes, siendo
los casos los problemas de la misma empresa como los de reducir los tiempos
muertos de las mquinas recortar la cantidad o el costo de los suministros. Con lo
cual se mejor el perfil de los ejecutivos, el reclutamiento y la contratacin, el
desarrollo de carrera y la capacitacin.
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eficaz para el cambio social era la que involucraba a las fuerzas propias tanto como
las inducciones que se encuentran en los distintos campos de fuerza que le
afectan desde afuera Y agrega ms adelante, que en un grupo ya establecido los
motivos individuales son slidos a tal punto que tiende a no existir separacin
entre las metas individuales y las metas grupales. Y que es por esta razn por lo
que resulta generalmente ms fcil inducir el cambio social a travs de los grupos
que directamente a travs del individuo (p. 77).
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SITUACION
DESEADA
FUERZAS
RESTRICTIVAS
STATUS
QUO
FUERZAS
IMPULSORAS
TIEMPO
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CASO DE ANALISIS
Opinin - El anlisis de fuerzas en los procesos de cambio de una
empresa; [Source: Portafolio]
Por: Jaime Lopera
Docume http://proquest.umi.com/pqdweb/urlref?did=1043356401&sid=1&Fmt=
nURL:
3&clientId=67879&RQT=309&VName=PQD
Noticias Financieras and PORTAFOLIO, Original Title: Analizar el cambio. Noticias
Financieras Miami: May 29, 2006. pg. 1
Lo que surgi fue ms complejo: dos grupos internos que competan por tener el
control del cambio, estaban incrustados en posiciones radicales que tenan su
propio lder informal, a tal punto que las actitudes se haban derivado hacia
ofensas y retos que parecan inmanejables. Cuando se introdujo una nueva parte
interesada, que poda facilitar con su importancia la solucin de la disputa, se vio
que la triangulacin permita reducir el mpetu de los dems. Esta estrategia de
atenuacin del conflicto, ensayada para el caso, evidencio que en el sector pblico
siempre se pueden hallar nuevas respuestas a una misma situacin.
Haba gente interesada en desmontar la autoridad del gerente. Por ejemplo, detrs
de uno de los grupos se hallaba un importante poltico profesional que los animaba
a proseguir con la repulsa para poder mantener los privilegios de unos cargos
conseguidos mediante maniobras clientelistas. Los miembros de uno de los grupos
lo haban abordado para que metiera baza en el problema so pretexto de estar
amenazados por la medida. La fuerza de los intransigentes se resolvi entonces
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con una conversacin razonada con el congresista hasta que este se hizo del lado
del cambio.
El gerente de una empresa estatal me haba solicitado que le ayudara con un
cambio organizacional que se iniciara all muy pronto. Sus temores estaban en
la resistencia que algunos ejecutivos medios podran emprender, pues algunos
sntomas as lo indicaban.
Tras el primer intercambio de ideas, se hizo notorio que otro proyecto similar de
unos dos aos antes se haba visto frustrado y quedaba una sensacin de fiasco
que ahora quera prevenirse. Como el cambio era procedimental, y no tecnolgico,
el gerente estimaba que una simple innovacin metodolgica no causaba
traumatismos. Como en este caso la orden provena de arriba, el gerente se senta
obligado a ponerla en prctica a la fuerza para no desairar a sus superiores.
Est equivocado, le dije. Nunca se pueden subestimar las razones por las cuales
las personas o los grupos se oponen a una idea, por mas simple que ella pudiera
presentarse. Si el deseaba que la instruccin se implementara de inmediato,
necesitaba un tiempo de anlisis que tuviera en cuenta primero los antecedentes
del problema, y enseguida empezar a delinear las nuevas estrategias que se
requeran para la nueva situacin.
Es muy comn en los organismos del Estado que los cambios se hagan con base
en el poder, por lo general debido a la naturaleza de urgencia que exigen los
asuntos pblicos. La orden de arriba parecera ser suficiente para que todo el
mundo marchara obedientemente y que las cosas funcionaran muy pronto sin
necesidad de demasiadas explicaciones. Llegados a este punto, advertimos que el
cambio tocara muy sensibles aspectos de las relaciones entre varios grupos y, de
paso, afectaba las expectativas salariales y de empleos en algn sector de la
entidad.
El anlisis de fuerzas impulsoras y restrictivas se puso en marcha. En este modelo
de trabajo (de Lewin) se fueron consignando las distintas variedades de rechazo
que el cambio causaba, se examinaron los excelentes documentos que servan de
apoyo y todos los efectos colaterales que vendran en seguida. La conclusin de
nuestro gerente fue sencilla: los procedimientos formales estaban bien
construidos, las normas eran claras y las funciones se haban diseado de una
manera apropiada. Por ah no era la cosa.
Lo que surgi fue ms complejo: dos grupos internos que competan por tener el
control del cambio, estaban incrustados en posiciones radicales que tenan su
propio lder informal, a tal punto que las actitudes se haban derivado hacia
ofensas y retos que parecan inmanejables. Cuando se introdujo una nueva parte
interesada, que poda facilitar con su importancia la solucin de la disputa, se vio
que la triangulacin permita reducir el mpetu de los dems. Esta estrategia de
atenuacin del conflicto, ensayada para el caso, evidencio que en el sector pblico
siempre se pueden hallar nuevas respuestas a una misma situacin.
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Haba gente interesada en desmontar la autoridad del gerente. Por ejemplo, detrs
de uno de los grupos se hallaba un importante poltico profesional que los animaba
a proseguir con la repulsa para poder mantener los privilegios de unos cargos
conseguidos mediante maniobras clientelistas. Los miembros de uno de los grupos
lo haban abordado para que metiera baza en el problema su pretexto de estar
amenazados por la medida. La fuerza de los intransigentes se resolvi entonces
con una conversacin razonada con el congresista hasta que este se hizo del lado
del cambio.
La organizacin de la administracin pblica en general es proclive a este tipo de
escenarios. En la empresa privada esta circunstancia es menor. Pero la lucha por el
poder en los organismos pblicos contiene actores oficiosos que a menudo echan
por la borda las mejores intenciones de los gobiernos. El anlisis de fuerzas es un
instrumento adecuado para reconocer los poderos latentes en los procesos de
cambio y disear las estrategias que lo facilitan.
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2.5
Qu cambia
en la
organizacin?
Preguntas y
respuestas
cambio
organizacional
Por qu
cambian las
organizaciones?
- Infraestructura
- La Estructura
- Tecnologa
- Los Procesos
- Productos y Servicios
- Cultura Organizacional
- Comportamiento Humano
Fuerzas
Restrictivas
Cmo cambian
las
organizaciones?
Dos
Factores
Fuerzas
Impulsoras
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2.6 AUTOEVALUACIN
1. Precise y explique por lo menos dos de los focos de cambio organizacional
vistos al inicio de la unidad.
2. De un ejemplo de los cambios tecnolgicos que se pueden originar en una
organizacin y explique cual solucin plateara para enfrentar dicho cambio.
3. Cules son los posibles cambios del macro-entorno que afectan a una
organizacin y con un ejemplo identifique por lo meno 3 variables.
2.7 REPASO SIGNIFICATIVO
Con base a la unidad vista consulte en Internet dando un ejemplo de un caso real
donde una se den respuesta a: Qu, Porqu y Cmo Cambian las Organizaciones.
2.8 BIBLIOGRAFA SUGERIDA
Se recomiendan las siguientes direcciones con el fin de ampliar el tema:
Carlos a. Acosta r. (2002). , Cuatro preguntas para iniciarse en cambio
Organizacional. Universidad Nacional de Colombia. Revista Colombiana de
Psicologa. No. 11, 9-24
Dvila, C. (1985). Teoras organizacionales y administracin.
Bogot: Interamericana.
Davis, K y Newstron J (2000). Comportamiento humano en el trabajo.
Mxico: McGraw-Hill.
Gordon, J. (1997). Comportamiento organizacional. Mxico:
Prentice Hall.
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly, J. H. (1999).
Las organizaciones. Santiago de Chile: Mc Graw-Hill.
Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional. Mxico: Prentice Hall.
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UNIDAD 3
RESISTENCIA AL CAMBIO
Descripcin Temtica
Resistencia al cambio.
Causas de la resistencia al cambio.
Clases de resistencia al cambio.
Fuentes de resistencia al cambio.
Una de las premisas que hay que sentar antes de entrar en materia es identificar y
definir cmo se entiende cada uno de los trminos que entran en el juego del
aprendizaje: Gestin, Cambio y Organizacin, teniendo en cuenta que la intencin
aqu es tomar estos conceptos importantes e incorporarlos como base para la
compresin de modulo.
3.1 QU ES LA RESISTENCIA
Resistir es aferrarse a las rocas cuando sopla el viento, es negarse a ceder, es
diferenciarse, luchar por un lugar, oponerse a una fuerza, es reaccionar cuando
nos empujan. En otras palabras es la fuerza vital aplicada a la sobrevivencia. Es la
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energa estancada en el proceso de lucha, del esfuerzo por vencer lo que se nos
opone.
3.1.1 La Resistencia al Cambio:
La resistencia es una parte natural del proceso de cambio, es una reaccin natural
a cualquier cosa que causa una prdida de equilibro, Conner11 (1992). Esta
prdida de equilibrio posiblemente se traduzca en estrs, o bien, en un
comportamiento disfuncional que puede ser percibido como: irritacin, poca
comunicacin, prdida de confianza, comportamiento defensivo, incremento de
conflictos, etc. Ante un cambio existen bsicamente dos reacciones principales en
un individuo: una respuesta positiva o una negativa.
En todo proceso de cambio, hay dos tipos de fuerzas que deben ser analizadas:
'driving forces' (situacin actual, necesidad de seguridad, deseo de informacin,
competencia, clientes, nuevos objetivos...) y 'restraining forces' (falta de
cooperacin, desmotivacin, pobre comunicacin, falta de confianza, mala gestin,
falta de incentivos...) La mayora de las 'restraining forces' son consecuencia de las
personas como individuos y es lo que se denomina resistencia humana al cambio.
GRAFICO No 3 Las fuerzas de cambio
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Hay varias clasificaciones de los motivos para esta resistencia. Los ms conocidos
son:
Moss Kanter: prdida de control, incertidumbre, evitar sorpresas, prdida de
derechos adquiridos, competencia interna, ms trabajo, experiencias anteriores...
(Todos ellos resistencia humana)
Manchester Open Learning: estructura inapropiada, falta de objetivos corporativos,
pobre comunicacin (resistencia organizacional) y miedo de lo desconocido, falta
de percepcin de beneficios, falta de confianza, intereses creados y romper la
rutina (resistencia humana).
Un error muy cotidiano en nuestros das es que los ejecutivos dedican todo su
esfuerzo a analizar y planificar el cambio, en cambio ven la resistencia como algo
que directamente debe ser eliminado. El mismo esfuerzo empleado en analizar y
planificar el cambio debe ser empleado en analizar y planificar el desarrollo y la
implementacin de ese cambio.
La resistencia al cambio se da en todos los niveles de una empresa. Un ejecutivo
puede tener miedo a parecer incompetente ante su secretaria y negarse a tener un
ordenador en su oficina. Un jefe intermedio puede tener miedo de perder poder,
sentirse innecesario... despus del cambio. A nivel de planta, el sentimiento de que
cualquier cambio se traduce en ms trabajo o ms complicacin en el trabajo que
despus no se ver recompensado monetaria o no-monetariamente.
La reaccin ante un cambio suele ser de frustracin y enfado.
Normalmente, aquellos quienes resisten son los malos trabajadores y los esfuerzos
se centran en corregir esa actitud, en vez de encontrar las causas de esa
resistencia. La resistencia es energa, pero segn este punto de vista, es mala
energa. Segn algunos autores, el mayor esfuerzo debe darse en convertir esa
energa negativa en energa positiva, ya que cualquier cambio, para que llegue a
buen fin, necesitara la mxima energa posible dentro de la empresa.
Otros autores nos dan frmulas que ayudan a sopesar los pros y los contras del
cambio. As aparece que C=(A+B+D)>X, donde C es el cambio, A el nivel de
insatisfaccin con la situacin actual, B el deseo de cambiar, D la facilidad de
integrar el cambio y X el coste del cambio. Si el nivel de insatisfaccin no es
suficiente, no hay deseo de cambiar por parte de todos, o se ponen pegas en la
integracin, el coste del cambio ser mayor que esos factores A, B y D y aparecer
la resistencia.
Hay que tener en cuenta tambin que la insatisfaccin con el presente solo lleva a
una mayor energa para el cambio si hay un grado alto de objetivos compartidos y
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un gran conocimiento de como ser el futuro. Sin esos objetivos compartidos o sin
ese conocimiento de lo que se espera maana, la insatisfaccin solo nos lleva a la
desmotivacin, al despotismo y a la apata.
Hay una serie de factores que influencian la actitud de los individuos frente a un
cambio: predisposicin a los cambios, sentimientos de inseguridad, creencias y
normas culturales, confianza, sucesos anteriores en la empresa, aprensin y
expectativas y, como no, la forma de plantear ese cambio.
Hay preguntas que deben tener respuesta antes de plantear la implementacin de
un cambio como son: comparten los trabajadores los mismos puntos de vista
respecto a las posibilidades futuras? Podemos inspirar a los trabajadores con el
cambio de forma que los objetivos del cambio se conviertan en objetivos
personales? Estn los trabajadores insatisfechos con la situacin actual?
Podemos convencerles con persuasin y pruebas fehacientes de que la situacin
actual debe ser cambiada? Estn los ejecutivos preparados para ayudar a los
trabajadores a eliminar el miedo a dar el primer paso?
La relacin entre los miembros de una organizacin y la atmsfera de trabajo
influencian la productividad y la calidad. Esta influencia es crtica en momentos de
cambio.
La inevitable ambigedad, la confusin de tareas y autoridad y los mensajes que a
veces parecen ser contradictorios provocan una falta de moral y motivacin.
Todos queremos paz y estabilidad en nuestras vidas.
Cuando esta estabilidad desaparece, hay un deseo imperativo por retenerla o
recuperarla. Una fuerte tendencia natural de resistir ante el cambio es algo
inevitable en un proceso de cambio.
El cambio es destructivo por naturaleza. Destruye lo que ya se conoce e
implementa algo desconocido. Mucha de la gente afectada piensa aquello de
'mejor lo malo conocido...' y eso es algo casi imposible de combatir ya que esa
actitud viene dada por hbitos sociales.
La baja moral y la energa negativa no tienen por qu necesariamente mostrarse
inmediatamente cuando el cambio se est produciendo. Puede que los directores
piensen que todo va correctamente hasta que aparece un pequeo problema que
es el que desencadena toda una sintomatologa de resistencia, con sus
consecuentes costes en forma de baja productividad y moral.
Como en todo, una estrategia preventiva puede minimizar estos riesgos. Desde el
principio un plan de comunicacin es necesario para transferir informacin de
arriba a abajo. Es ms, todos los jefes de departamento deberan implementar un
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ii.
iii.
iv.
v.
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vi.
Dicen los autores que para incrementar la efectividad del cambio es necesario
reconocer los tipos de resistencia y designar un agente de cambio.
Al respecto, la resistencia al cambio consiste en la fuerza que aparece de forma
natural y que se opone a la introduccin de cambios en las organizaciones. Es el
mayor obstculo al cambio. No necesariamente es negativa pues, permite debatir
sobre la pertinencia de los planes de cambio. Si no existiera se caera en lo que
Robbins (1999) denomina la aleatoriedad catica, o aceptacin permanente de
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3.
4.
5.
6.
Facilitacin y Apoyo.
Negociacin.
Manipulacin y Cooptacin.
Coercin
Se ha dicho aqu que el proceso de cambio tiene que ver con las causas
identificadas y las no identificadas que lo producen pero tambin con planes
explcitos para producirlo. Lo cul conduce a una tercera opcin.
Aparte de las causas y los planes es importante tambin considerar los agentes
que lo dirigen.
Ejemplos de resistencia al Cambio:
Segn Koontz, Weihrich (2007), en su libro Elementos de administracin un
enfoque internacional muestran algunos ejemplos comunes del por que las
personas se resisten al cambio: algunos de estos ejemplos a continuacin:
1. Lo que no se conoce casusa temor e induce a la resistencia. Una
restructuracin organizacional genera incertidumbre en la gente sobre el
efecto que vaya a tener en su trabajo. Los empleados quieren sentirse
seguros y tener algn control sobre el cambio.
2. No conocer la razn del cambio tambin causa resistencia. Muchas veces, la
necesidad de un cambio no queda clara para los afectados.
3. El cambio tambin puede reducir prestaciones o restar poder.
3.4 PROCESO DE COMPRENSIN Y ANLISIS
1. Analice y explique con un ejemplo real el concepto de resistencia al cambio
en la organizacin.
2. Enuncie y explique las posibles causas de resistencia al cambio en una
organizacin.
3. Segn el enfoque de Katz y Kahn R.L (1978), sobre la resistencia al cambio
se basa en seis factores que contribuyen a esta y estn divididas en dos
tipos, enncielas y explquelas brevemente.
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3.5
CASO DE ANALISIS
Analice el caso Modernizacin de la gestin en un hospital publico: el caso de la
asistencia publica de santiago se encuentra en formato pdf en la direccin
electrnica: http://www.dii.uchile.cl/~webmgpp/estudiosCaso/CASO10.pdf
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FUERZAS
DE
CAMBIO
Resistencia
Conductoras
Equilibrio
CAUSAS
RESISTENCIA
AL
CAMBIO
CLASES DE
RESISTENCIA
Objeciones lgicas y
racionales
Actitudes
psicolgicas y
emocionales
Factores
sociolgicos
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3.7 AUTOEVALUACIN
1. Cules son dos tipos de fuerzas que se encuentran en el cambio
organizacional y como actan en el proceso de cambio?
2. Identifique y explique las posibles causas que generan la resistencia al
cambio.
3. Segn Robbins hay 6 tcticas para reducir la resistencia al cambio,
enumrelas.
3.8 REPASO SIGNIFICATIVO
De acuerdo a lo visto en la presente unidad, realice un ensayo con un mximo de
una hoja, donde plasme su criterio referente al tema de resistencia al cambio.
3.9 BIBLIOGRAFA SUGERIDA
Se recomiendan las siguientes direcciones con el fin de ampliar el tema:
Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional. Mxico: Prentice Hall.
Soto, e., Comportamiento Organizacional. Mxico: Thomson Editores, 2001
kantz, d., kahn, R.L (1978). Psicologa Social DE Las Organizaciones, Mxico, Trilla
Keptner, ch., Tregoe, B., El Nuevo Directivo Racional. Mxico: Editorial McGraw
Hill, 1990
kinicki, Angelo y KREITNER, Robert. Comportamiento de las organizaciones.
Madrid: McGraw-Hill, 2003.
Koontz, Weihrich (2007). Elementos de Administracin Un enfoque internacional.
Mexico. McgrawHill.
http://www.degerencia.com/articulo/superando_la_resistencia_al_cambio
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/56/rescam.htm
http://www.miespacio.org/cont/trin/cambioyr.htm
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UNIDAD 4
PROCESOS DE GESTION DEL
CAMBIO
Descripcin Temtica
Para esta unidad el estudiante conocer el proceso y/o las faces para lograr el
xito en la gestin de cambio por parte de lder, del gerente, del equipo humano
que enfrenta el reto asumido. La temtica que se analizara en esta unidad iniciara
con la pregunta Quin gobierna el cambio organizacional?, luego se referenciar
los proceso que se deben seguir para iniciar el cambio y finalmente se tendrn en
cuenta algunos autores que toman un modelo de fases para la gestin de cambio
organizacional.
HORIZONTES
Conocer los procesos de gestin de cambio organizacional
quien gobierna el cambio en la organizacin.
identificando
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Retorno a las viejas prcticas luego de haber intentado algo nuevo, lo que
implica prdida de credibilidad y confianza hacia la organizacin a la hora de
encarar futuros procesos de cambio.
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%
60
42
39
37
35
33
31
19
17
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Ntese que la mayora de las causas expuestas tienen que ver con aspectos
humanos del cambio y que, de entre todas ellas, slo las Limitaciones de los
sistemas en uso, pareciera estar relacionada con aspectos tcnicos.
En sntesis, para que un cambio sea efectivo, no basta con tener buenas ideas y
contar con tecnologa adecuada, a pesar de que sobre estos componentes las
empresas invierten un 87% de sus recursos para implementar un cambio. Lo ms
importante ser contribuir a que las personas transiten de forma armnica por una
situacin compleja, pero a su vez sumamente enriquecedora, como lo es la
transicin.
4.7 SNTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA
En la siguiente tabla realice un anlisis de la organizacin a la que usted
Pertenezca, si actualmente no tiene vinculacin formal a una organizacin debe
aplicarla ficticiamente, luego de dicho anlisis debe comprala con otra
organizacin, puede ser la competencia y una organizacin ideal teniendo en
cuenta las variables que se plantean:
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4.8 AUTOEVALUACIN
1. Quines son los agentes de cambio?
2. De acuerdo al capitulo visto identifique el proceso lgico de cambio
organizacional?
3. segn Gil I, Ruiz L y Ruiz Jess. (1997) en su libro la nueva direccin de
personas en la empresa. Defina las faces que plantean.
4. Cules es son los posibles costos para una organizacin de una inadecuada
gestin del cambio?
4.9 REPASO SIGNIFICATIVO
Realizar la aplicacin de este mtodo en un caso Hipottico con el fin de reforzar
los conocimientos adquiridos.
4.10 BIBLIOGRAFA SUGERIDA
Gil, I.; Ruiz, L.; Ruiz, J. (1997), La nueva direccin de personas en la empresa.
Editorial. McGraw Hill, Madrid.
Fernandez Belda Jorge (2001), Los Costos de una inadecuada facilitacin del
cambio.
Articulo
en
Linea.
Disponible:
http://www.degerencia.com/articulo/arquitectura_del_cambio_organizacional_prim
era_parte.htm [Consulta: 2007, Septiembre 25]
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UNIDAD 5
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Descripcin Temtica
del
diseo
instrumentacin
del
desarrollo
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VARIABLES DE
RESULTADOS FINALES
- Actitudes
- Percepciones
- Motivacin
- Conductas Calificadas
- Trabajo en equipo
- Relaciones intergrupales
VARIABLES DE
RESULTADOS FINALES
- Mayor productividad
- Mayores Ventas
- Menores Costos
- Lealtad de los clientes
- Mayores ganancias.
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Individuos
La gente desea crecer y madurar.
Los empleados tienen mucho que ofrecer (energa y creatividad, por
ejemplo) que hasta ahora no se ha utilizado en el trabajo.
La mayora de los empleados desean que se les de la oportunidad de
contribuir (desean, buscan y aprecian que se les delegue autoridad).
Grupos
Grupos y equipos son decisivos para el xito organizacional.
Los grupos ejercen influencias muy poderosas en el comportamiento
individual.
Los complejos roles por desempear en grupos requieren del desarrollo
de habilidades.
Organizacin
Controles, polticas y reglas excesivos son nocivos.
El conflicto puede ser funcional si se le canaliza adecuadamente.
Las metas individual y organizacionales pueden ser compatibles.
5.4 CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Varias de las caractersticas del DO, como su orientacin a los sistemas, estn
previstas ya en su definicin. Muchas de ellas son congruentes con los temas
dominantes del comportamiento organizacional. En los siguientes prrafos se
presentan las caractersticas del DO. El DO ya ha comenzado a ejercer impacto en
el diseo y presentacin de los programas de cambios organizacionales.
5.4.1 Valores Humansticos
Los programas de DO suelen basarse en valores humansticos, los cuales son
certezas positivas acerca del potencial y deseo de crecimiento de los empleados.
Para ser eficaz y capaz de autorrenovacin, una organizacin precisa de
empleados deseosos de ampliar sus habilidades e incrementar sus contribuciones.
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nuevos datos como base de nuevas acciones, se llama investigacin para la accin,
o ciencia de accin. Al estudiar su proceso de resolucin de problemas mediante la
investigacin para la accin, los empleados aprenden a aprender de sus
experiencias, para que en el futuro puedan resolver por si solos nuevos problemas.
Este proceso es otro ejemplo de aprendizaje de doble vuelta.
5.4.4 Aprendizaje Vivencial
Cuando los participantes aprenden mediante las experiencias en condiciones de
capacitacin del tipo de problemas humanos que enfrentan en el trabajo, el
proceso se llama aprendizaje vivencial. Los participantes pueden discutir y analizar
sus experiencias inmediatas y aprender de ellas. Este mtodo tiende a producir
ms cambios de conducta que la exclusiva exposicin y discusin tradicional, en la
que los individuos se limitan a escuchar y a hablar de teoras y conceptos
abstractos. La teora impartida por medio de estos mtodos tradicionales es
necesaria y deseable, pero los participantes deben aprender a aplicarla a una
situacin real. El DO ofrece algunas respuestas aplicadas. Las experiencias de los
participantes contribuyen a consolidar, o recongelar, el nuevo aprendizaje.
5.4.5 Intervenciones En Muchos Niveles
La meta general del desarrollo organizacional es crear organizaciones ms
eficaces, en las que se practique el aprendizaje, la adaptacin y la mejora
continuos. El DO cumple esta meta partiendo del reconocimiento de que pueden
ocurrir problemas en los niveles individual, interpersonal, grupal, intergrupal u
organizacional. Despus se desarrolla una estrategia general de DO con una o ms
intervenciones, actividades estructuradas y diseadas para contribuir a que
individuos o grupos eleven su eficacia laboral. Estas intervenciones suelen
clasificarse segn su nfasis en individuos (como en el caso de la planeacin
profesional) o grupos (como en el caso de la consolidad6n de equipos). Otra
manera de concebir las intervenciones es considerar si se centran en lo que hacen
las personas (como en la precisin y modificacin de sus tareas laborales) o en la
manera en la que lo hacen (para mejorar el proceso interpersonal implicado).
5.4.6 Orientacin a Contingencias
El desarrollo organizacional se describe comnmente como orientado a
contingencias. Aunque algunos especialistas en DO se apoyan en apenas uno o
unos cuantos mtodos, la mayora de ellos son flexibles y pragmticos y
seleccionan y adaptan sus acciones a fin de que respondan a las necesidades
evaluadas. El diagnostico desempea un importante papel en la determinacin de
como proceder, y por lo general se da una discusin abierta de varias tiles
opciones en lugar de imponer la "solucin ideal".
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LIMITACION DO
Ms requerimientos de tiempo
Gastos sustanciales
Largo periodo de rendimiento
Posible fracaso
Posible invasin de la privacidad
Posible dao psicolgico
Conformidad potencial
nfasis en los procesos grupales y no en
el desempeo
Posible ambigedad conceptual
Conformidad potencial
nfasis en los procesos grupales y no en
el desempeo.
Posible ambigedad conceptual
Dificultad de evaluacin
Incompatibilidad cultura
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4. Con sus propias palabras y con un ejemplo real defina la Naturaleza del
Cambio
3. Cules son las dos fuerzas de cambio organizacional que plantean Carlos A.
Acosta R. (2001) y explique con sus palabras su significado?
6.1 SOLUCION DE PROBLEMAS (LECTURA)
REFLEXIONES
CONCEPTUALES
ACERCA
DE
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
En la siguiente direccin electrnica:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/desar
rolloorganizacional/, encontrars informacin precisa de tema
Desarrollo organizacional
6.2
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Cmo evitar la decadencia organizacional.- Peter Lorange y Robert Nelson.Revista Sloan Management.-Alta Gerencia Ao II Tomo III
Evolucin y revolucin a medida que crecen las orgnizaciones. Larry
Greiner. Biblioteca Harvard
Porqu las buenas compaas funcionan mal?.- Donald N. Sull Harvard
Business Review
- Gua para la profesin.- Oficina
Internacional del Trabajo (OIT).3ra. Edicin Revisada 1997 Programa Cambio Organizacional Pgina 5 de
6
- Gareth Morgan.- Edit. Alfaomega
Cambio.- Benoit Grouard y Francis Merton.- Editorial
Alfaomega
-Around La reingeniera de Negocios. Guillermo Schmidtt. 1994
- Roman Lombriser.- Edit. Folio
- Michael Hammer & James Champy.- Edit. Norma
Cmo Hacer Reingeniera. Raymond Manganelli y Mark Klein. 1995
- Mejora continua.-La clave de la ventaja competitiva japonesa.Masaaki Imai.- Edit. Cecsa
- Clive Rassam y D. Oates.- Edit.
Macchi.- Coleccin Management
- Dr. Eloy Soneyra.- Ediciones
Macchi
- Philip Baguley.- Editorial Folio
- Equipo Change Integration de P.W..Editorial Irwin
en las organizaciones empresariales.- Gordon Lippitt y otros.Edit. Biblioteca de Gestin de la Universidad de Deusto
Cmo dirigir el cambio en las organizaciones.- Cynthia Scott y Dennis
Jaffre.- Edit. Iberoamrica
ero.- Marc Pinder y Stuart MacAdam.Edit.Folio
- Gua para
gerentes y consultores.- R. Abramson y W. Halset.- Oficina Internacional del
Trabajo.- Serie Desarrollo Gerencial
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