El Cambio Planeado

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo. El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

El Proceso de Cambio Planeado

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: Diagnstico de la situacin.

Determinacin de la situacin deseada. Determinacin de los cauces de accin a seguir. Ejecucin de las acciones. Evaluacin de los resultados.

Diagnstico de la Situacin
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

Determinacin de la situacin deseada

En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo.

Determinacin de los cauces de accin a seguir

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son: * Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables. * Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. * Eleccin de los Medios Concretos de Accin. - Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin. - Establecimiento de un plan de accin - Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin

Ejecucin de las Acciones

La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.

Evaluacin de los Resultados

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explican esos resultados.

Definiciones de D. O.

"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a travs de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del comportamiento." 1 "Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios." 2 "Un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que constituye una excelencia." 3 "El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos." 4 "Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin." 5 "Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organizacin que pasa:

de un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente toma de decisiones, planeacin y comunicacin), a un estado que institucionaliza y legitima este examen; y de un estado que se resiste a la innovacin, a un estado que planea y utiliza procedimientos para promover la adaptacin a los cambios necesarios da a da" 6

"Un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos autoanalticos y de reflexin" 7 "Es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados" 8

a) el D.O. debe ser

un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios planeados, a partir de diagnsticos realistas de situacin utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre personas y grupos para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnico-econmico-administrativo de comportamiento de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

b) el D.O. requiere

 visin global de la empresa enfoque de sistemas abiertos compatibilizacin con las condiciones de medio externo contrato consciente y responsable de los directivos desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas) institucionalizacin del proceso y autosustentacin de los cambios.

c) el D.O. implica
valores realsticamente humansticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa) adaptacin, evolucin y/o renovacin - esto es cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo anlisis modificaciones de hbitos o comportamientos.

d) el D.O. no es (no debe ser)

un curso o capacitacin (aunque esto no sea frecuentemente necesario) solucin de emergencias para un momento de crisis sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin intervencin aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales iniciativa sin continuidad en el tiempo una especie de laboratorio en una isla cultural aislada un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones de maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventaja a costa de otras personas proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar individuos o grupos un medio de hacer que todos queden contentos algo que termine siempre en un final feliz 1 Beckhar (1969). 2 Bennis (1969). 3 Blake y Mouton (1969). 4 Gordon Lippitt (1969). 5 Hornstein, Burke y coeditores (1971). 6 Friedlander y Brown (1974) 7 Schmuck y Miles (1971) 8 De Faria Mello (1996)

DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una de las ms amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard. "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utillizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". Esta es una amplia definicin. Aplicable casi a cualquier tcnica, poltica o prctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una organizacin o de la organizacin en s misma para lograr sus objetivos. El trmino clave es cambio . Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentacin de cambios en el diseo de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicacin para seleccionar miembros de una organizacin. De acuerdo a la definicin de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque este requiere diagnsticos sistemticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilizacin de recursos para llevar a cabo los propsitos. Cubre a la organizacin, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta que el sistema no significa a la organizacin entera, pero puede referirse a subsistemas relativamente autnomos tales como una semi independiente planta o una organizacin multi plantas. Porque el DO es un amplio sistema, la alta administracin debe tener la responsabilidad de la administracin y mantenimiento del proceso. Gould Electronics instrument un programa de desarrollo organizacional cuando la compaa hizo el cambio de la vieja produccin en lnea de bateras hacia la manufactura de alta tecnologa de componentes. Los recursos tuvieron que ser reubicados y los empleados tuvieron que aprender enteramente nuevos sistemas tcnicos. En suma, una nueva cultura fue estimulada por la emergente empresa, de productos en lnea que requeran una lenta toma de decisiones, y de pocas modificaciones rpidas, al desarrollo de una lnea de productos que requera de veloces ajustes. Cada uno deba de adecuarse al "nuevo orden de cosas".

Un Modelo de Desarrollo Organizacional

Muchos modelos de DO han sido diseados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos bsicos que abarcan la identificacin del problema, la accin y la evaluacin.

1. Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin por siente que la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo ms rpido posible. En el caso de Gould Electronics , los ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos especficos para llevar a cabo el cambio. 2. Consulta con un Especialista en DO. Algunos ntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utiliz ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados. 3. Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva secuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir

precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del nfasis en observaciones generales a mediciones especficas y diagnstico". La participacin es especialmente importante en la recopilacin de datos y en las fases de evaluacin. Los miembros comparten informacin en las diferentes etapas de instrumentacin del cambio. De este modo, la opinin del grupo es la base del proceso de desarrollo. 4. Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor est trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de informacin y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva. En una ocasin, un administrador de planta pregunt a un consultor de DO por qu el staff de la administracin no trabajaba mejor junto con l. Despus de entrevistar al staff , el consultor determin que el staff no respetaba el conocimiento tcnico del administrador de la planta. Tambin, los miembros del staff estaban confiados en que el administrador podra ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promocin a la posicin de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no deba identificar las fuentes de su informacin. Sin embargo, en la retroalimentacin haba presentado diplomticamente la informacin para prevenir reacciones defensivas. 5. Diagnstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas. Schein nota que el fracaso en la construccin de un esquema de trabajo comn entre cliente y consultor puede conducir a un diagnstico equivocado o a una brecha en la comunicacin si el cliente es a veces "no est dispuesto a creer el diagnstico o ha aceptar la prescripcin... yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnsticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situacin de un empleado de alto nivel que apareca como el problema, puede cambiar; al respecto, despus de exhaustivos anlisis lleg

ha ser obvio que el no haba tomado la suficiente capacitacin como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solucin, sta tendra un costo mayor de lo que pareca el problema. 6. Accin. En seguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La accin que deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse. 7. Integracin de Datos despus de la Accin. Dado que el DO es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta informacin es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y a la implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de DO es que es cclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relacin exitosa depender, la implantacin efectiva de la estrategia de cambio. Fuente: Management. The Competitive Edge Edmund R. Gray Larry R. Smeltzer Maxwell Macmillan International Editions Pgs. 627-630

Premisas del Cambio Organizacional

1. Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes. 2. El cambio es un reto tanto humano como tcnico. 3. Los deberes bsicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes, a las nuevas circunstancias. 4. Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es comn que los individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo, generndose reacciones grupales ante el cambio. 5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situacin anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del cambio, por lo tanto alienta una "contrapresin" del grupo. 6. Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos econmicos, psicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse

en un anlisis costo/beneficio que tome en consideracin todas sus implicaciones, y deber estar precedido por suficiente informacin para el personal. 7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs que el mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede daar la salud fsica y psicolgica de los individuos. 8. El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio. 9. Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen activamente en el proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy superiores a los que obtendra si nicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantacin del cambio. 10. Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.

"Salud y Enfermedad de las Organizaciones "

Organizacin Enfermiza * El personal trabaja poco en relacin a los objetivos de la empresa Organizacin Sana * Los objetivos son ampliamente compartidos por los miembros de la organizacin y estn comprometidos en llevarlos a cabo * La gente se siente libre para sealar dificultades. Confan en que los problemas se resolvern.

* La gente ve que las cosas van mal y no hace nada por evitarlo. La gente habla informalmente de los errores y fallas con personas no implicadas en

ellos. * La gente se trata mutuamente en una forma ficticia. Se enmascaran los asuntos y problemas, especialmente frente al jefe * Los problemas se resuelven con pragmatismo y sin complejidades, de manera directa y oficialmente. Se tolera mucho la conducta inconforme

* La gente de la alta gerencia controla el * Los puntos para la toma de decisiones mayor nmero de decisiones. son determinados por la habilidad, el sentido de responsabilidad, la disponibilidad de informacin, la importancia del trabajo, el tiempo y el desarrollo gerencial. El nivel jerrquico no es considerado como determinante * Los gerentes actan por su cuenta provocando que no se opere conforme a los planes de la organizacin * Hay sentido de equipo en la planeacin, el desempeo y la disciplina. Hay responsabilidad compartida * Los problemas que se atacan incluyen las necesidades personales y las relaciones humanas * Existe un alto grado de colaboracin. Hay disposicin para colaborar y la competencia es mnima

* No son importantes para la empresa las necesidades y los sentimientos personales de los trabajadores * La gente compite cuando se necesita colaborar. Buscar o aceptar ayuda es signo de debilidad. Ofrecerla es algo que no ocurre

* Cuando hay crisis, la gente se evade o * Cuando hay crisis, la gente coopera se inculpan mutuamente hasta que sta desaparece * Los conflictos personales generalmente se ocultan y hay incremento de rencores y cuentas por cobrar entre el personal * El aprendizaje es difcil. La gente no se acerca a sus compaeros para aprender de ellos * La retroalimentacin y la crtica es evitada * La gente se siente sola y falta de * Los conflictos son tratados efectivamente y con apertura. La gente dice lo que quiere, y espera que as acten los dems * Existe mucho aprendizaje en el trabajo basado en la voluntad de dar. Se busca la retroalimentacin y el consejo * La crtica se considera inherente al trabajo y es aceptada como parte de lo cotidiano * Las relaciones son honestas, la gente se preocupa por los dems y no se

preocupacin por los dems * La gente se siente prisionera del trabajo y la rutina, est aburrida, anquilosada y se considera obligada a permanecer en l por necesidad. Su conducta es indiferente y dcil. No se siente un ambiente agradable * El gerente es el padre que da rdenes en la organizacin * El gerente controla exageradamente. Da poca libertad para permitir errores

siente sola * La gente est motivada, muy involucrada voluntariamente. Su lugar de trabajo es importante y divertido

* El liderazgo es situacional * Hay un alto grado de confianza entre la gente, un profundo sentido de libertad con responsabilidad. La gente sabe lo que es importante para la organizacin y lo que no lo es. Se tiene la conviccin de que se puede aprender de los errores

* Tiene un gran valor minimizar el riesgo * Se acepta el riesgo como una condicin de crecimiento y oportunidad * El desempeo deficiente es disfrazado * Se encara el desempeo deficiente y o manipulado arbitrariamente se busca la solucin pertinente * La estructura, poltica y procedimientos de la organizacin son una "camisa de fuerza" para la empresa. La gente se refugia en las polticas y procedimientos y juega con la estructura de la organizacin * La estructura, poltica y procedimientos de la organizacin, estn orientados a ayudar a la gente a proteger permanentemente el buen funcionamiento de la organizacin. No hay una resistencia excesiva a cambiar la estructura, poltica o procedimientos de la organizacin * Existe un sentido de orden y un alto grado de innovacin

* Tiene plena validez el lema "Viva la tradicin"

* La innovacin no esta muy extendida * La organizacin y el personal se entre la jerarqua, excepto en las manos adapta rpidamente a los cambios y se de unos cuantos anticipa el futuro * La gente se come sus frustraciones * Las frustraciones son un signo que llama a la atencin

Adaptado de Archillas Da Faria Mallo Fernando, Sintomatologa de la salud y enfermedad de las organizaciones. Desarrollo Organizacional. Enfoque Integral. Mxico, D.F., Editorial Limusa

GUA DE FACTORES PARA EL DIAGNSTICO

FACTORES PARA EL DIAGNOSTICO Demandas, presiones, oportunidades, fuentes, (gobierno, mercados, competidores, etc.). Respuestas RELACIONES CON EL correspondientes.Relaciones con otros sistemas.Imgenes por MEDIO EXTERIOR pblicos.Entrada de recursos (bsqueda, obtencin)Salidas (ventas, distribucin, etc.): Productos y Servicios. Misin, planeacin estratgica.Objetivos, metas.Ejecucin de estrategias, tcticas.Polticas y Directrices, METAS/OBJETIVOS X Prioridades.Resultados: cantidad, calidades, tiempos, etc.Indices, RESULTADOS ganancia, participacin en el mercado, etc.Economa, finanzas, contabilidad. Estructuras formales de la organizacin.Normas y procedimientos sobre PPOCC (previsin, planeacin, ESTRUCTURA organizacin, coordinacin, control).Informaciones, Sistemas, ADMINISTRATIVA Comunicacin Formal.Administracin de personal y de recursos.Proceso de decisin. Amplitud de control.Generalizacin/Descentralizacin/ Delegacin.Sistemas SUBSISTEMA

TAREAS TECNOLOGA

DE COMPORTAMIENTO HUMANO

formales de estmulos, recompensas,castigos.Descuentos, salarios, beneficios complementarios. Planes y programas de trabajo.Divisin del trabajo: tareas, flujo de trabajo.Actividades, desempeo, produccin.Atribuciones, responsabilidades.Solucin de problemas -Mtodos y prcticas Ecologa, factores fsicos ambientales.Equipos, tecnologa, procesos.Instalaciones, espacio, distribucin. Cultura, clima, valores, actitudes.Relaciones funcionales y personales.Colaboracin, competencia, conflictos.Necesidades, aspiraciones, expectativas.Estilos de gerencia, liderazgo, grupos, equipos.Motivacin, satisfaccin, moral, rotacin de personal, disciplina, ausentismo, accidentes, comportamiento.Competencias: interpersonales, tcnicas, administrativas.Estructuras informales, comunicacin informal.Incentivos, recompensas, castigos informales.Participacin, inters por burocratizacin.Uso potencial de recursos humanos.

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RECOPILACION DE DATOS POR MEDIO DE ENTREVISTAS

- Consideraciones para una apreciacin ms confiable y vlida El hecho de que las entrevistas se usen tan extensamente, no significa que sean el mejor medio para allegarse de datos sociales en todas circunstancias. Por ello es necesario apegarse a ciertos lineamientos para fortalecer la confianza (que siempre arrojen resultados idnticos o dentro de rangos aceptables) y validez (que tengan estrecha relacin con los objetivos y aspectos que se pretende valorar). La entrevista como instrumento til para conocer y comprender fenmenos humanos y sociales, requiere de un adecuado diseo de preguntas y de un correcto manejo. A continuacin se dan algunas pautas.

Aprobacin
El entrevistador debe aprovechar la cortesa mnima que en principio ofrece cualquier persona cuando se le aborda, esta mezcla de curiosidad y de expectacin, permite por lo

menos describir el proyecto y dar los primeros "pasos amistosos" para posteriormente provocar la suficiente motivacin para que la entrevista prosiga en condiciones favorables.

Prembulo
El entrevistador debe procurar lograr construir una relacin aceptable entre las metas del entrevistado y los propsitos de la entrevista. A fin de que la persona en cuestin se sienta segura de que la entrevista ser interesante y til, y que de alguna manera contribuir en su favor. Para asegurar la cooperacin continuada para llevar hasta su trmino la entrevista, se recomienda que el entrevistado: 1. capte que el contenido de la entrevista ser aplicable a un cambio que el desea 2. confe en el entrevistador como una persona que puede representarlo o que influir en la empresa para hacer tiles y vlidos las respuestas que se solicitan.

El ambiente
Los consultores y terapeutas han descubierto que la libertad de comunicacin (an la referente a conflictos personales intensos) puede lograrse cuando las circunstancias son adecuadas. Cuatro cualidades (Rogers) favorecen el ambiente productivo de una consulta, tres de las cuales son aplicables a las entrevistas: 1) Sentimientos amistosos y recprocos, que se expresan en un inters sincero por el cliente y en manifestar que se le aprueba como persona; 2) Aprobacin , la cual tiene que ver con la actitud comprensiva hacia las respuestas (sean cuales sean), al reconocerse por parte del entrevistado que pueden y deben expresarse abiertamente todos los sentimientos y actitudes, y 3) Ausencia de todo tipo de apremios o coacciones , donde el entrevistador se abstiene de infiltrar sus propios deseos, sus propias reacciones o preferencias. Las comunicaciones ptimas tienen lugar si el interrogado ve en su entrevistador alguien que probablemente comprende y aprueba su situacin bsica. El entrevistador debe dar la impresin de ser "asequible", es decir de persona que ha de aprobar las manifestaciones y experiencias del entrevistado. Esto no quiere decir que el entrevistador tenga que ver en el entrevistado, alguien semejante a l, sino que sea capaz de comprender o de mostrarse tolerante con su punto de vista.

El cuestionario
De la manera en que se encuentren diseadas las preguntas y su adecuacin a los propsitos para las que han sido creadas, depender en gran medida el xito o fracaso de la entrevista, a preguntas ambiguas y sin sentido, habr respuestas igualmente ambiguas y sin sentido.

Funciones del Agente de Cambio

Como Responsable. Cuando le corresponde dirigir la toma de decisiones relacionada con el proceso de cambio y responde por los resultados obtenidos. Como Ejecutor. Cuando desarrolla una o varias tareas especficas dentro de alguna etapa del proceso de cambio. Como Asesor. Cuando su funcin es aconsejar a los responsables y/o ejecutores, con base en sus conocimientos y experiencia, para que cumplan con sus responsabilidades lo mejor posible. Como Iniciador. Cuando manifiesta explcitamente la necesidad de emprender acciones para generar el cambio e intenta convencer a los dems acerca de la conveniencia de llevarlo a cabo. Como Planificador. Cuando se dedica a idear diferentes componentes del proceso de cambio y los articula en un plan de trabajo. Como Evaluador. Cuando le corresponde determinar si se alcanzaron los objetivos, si se mejor la situacin o si se resolvi el problema.

El Clima Optimo para el Cambio

Sus elementos: Sentido de identificacin e influencia en la organizacin.

Apertura a la actitud creativa. Deseo de cambio. Reconocimiento. Trabajo en equipo. Visin comn.

Sentido de Identificacin e influencia en la organizacin

Donde en el trabajador se percibe al menos que ste es consciente de que ejerce una influencia autntica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar. El que tiene la capacidad de influir, se siente cmodo aceptando responsabilidades y aportando sugerencias.

Apertura a la actitud creativa

Experiencias de transformaciones anteriores que hayan derivado en resultados positivos, mantienen en la organizacin el mensaje de inters por la innovacin y la creatividad. En su defecto, cuando menos el estmulo y la aceptacin formal de stas cualidades como parte del desempeo, son propicias para la aceptacin cambios culturales en la organizacin.

Deseo de cambio
Un razonable y sano nivel de insatisfaccin con lo existente y en consecuencia la expectativa que lleva implcita el deseo de cambio. No es en una atmsfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aqul donde no prevalezca la frustracin.

Reconocimiento
An y cuando sean incipientes los sistemas de reconocimiento, como antecedentes son favorables para avanzar en los procesos de transformacin, ya que la situacin a vencer es la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportacin de su personal.

Trabajo en equipo
Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confa mutuamente y que puede compartir entre s esfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo. Situacin ideal es la presencia de labores a nivel de comits o similares en las esferas directivas.

Visin comn
La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra frtil para asumir con base en stos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentracin de esfuerzos y recursos.

El contexto actual de cambio en Mxico

Algunas fuerzas que desencadenadoras del cambio: Econmicas Globalizacin de la economa

Apertura comercial, competencia internacional Menor injerencia del gobierno en la economa (privatizacin) Deuda interna y externa

Polticas Bsqueda de la democracia

Mayor participacin ciudadana Desreglamentacin Nuevas polticas fiscales Apoyos del gobierno para incrementar la productividad/calidad Mayor inters por el medio ambiente

Sociales Cambios en los hbitos de consumo de la poblacin

Demandas de mejores condiciones de bienestar y mejor calidad de vida en el trabajo Mayor sofisticacin de la clientela, sobre todo en el sector servicios Mayor presencia de la mujer en la produccin y en los servicios Creciente orientacin hacia el cliente Incremento de los sistemas computarizados, tanto en el medio laboral como en el domstico Nuevos avances en electrnica, ingeniera gentica, semiconductores, etc. Robtica en los sectores manufactureros y de servicios

Tecnolgicas

De Mercado Incremento en la competencia

Clientela ms sofisticada y demandante Innovacin y diversificacin en productos y servicios

ENFOQUES DE CAMBIO EN EMPRESAS DE MANUFACTURAS Y EN EMPRESAS DE SERVICIO

Cuando hablamos de un proceso de cambio, puede haber diferencias significativas cuando ste se lleva a cabo en una empresa fabricante de productos o en otra generadora de servicios, especialmente cuando se toma en cuenta su orientacin empresarial o de negocio. Cuando la orientacin es inapropiada, indefinida o confusa, la organizacin no logra su propsito, los conflictos funcionales se acentan, y el negocio est en constante caos. Como resultado no solamente se padecen tiempos perdidos, la inefectividad prevalece, y el desarrollo econmico es severamente disminuido, tambin la fuente de innovacin se circunscribe a una orientacin nica. Esto significa que el cambio de rumbo de la empresa tendr como nica forma de retroalimentacin aqullas amenazas u oportunidades provenientes de su enfoque. De esta manera si su orientacin est dada por la produccin, sern los requerimientos de la planta o la maquinaria los determinantes del cambio. Si la orientacin son las ventas, el inters por mejorar se har en aquellas tareas inherentes a dicho proceso. Si el punto es la tecnologa, se buscar la innovacin aunada a la investigacin y desarrollo como reas clave. Si es el aspecto financiero, se propiciar todo aquello que desencadene la optimizacin de las inversiones, y finalmente, si la orientacin est dada por el mercado, ser prioritaria la bsqueda de liderazgo, la penetracin en nuevos segmentos y la guerra comercial contra la competencia. A continuacin, se indican (a manera de puntos de referencia), las caractersticas de cada una de estas orientaciones.

ORIENTACION A LA PRODUCCION

La planta es considerada la razn de ser del negocio. La orientacin y el nfasis est en la manufactura de productos. Poca atencin se da a la mercadotecnia y la planeacin de productos. La empresa se esfuerza por reducir costos, sacrificando la calidad del producto, su desarrollo y el servicio al cliente. Hay una tendencia basada solo en el precio y el costo, ignorndose el valor y la competitividad. El rol de la organizacin de ventas es vender y la empresa se concreta a producir.

ORIENTACION A LAS VENTAS

El nfasis est en el volumen y no en el beneficio. El punto de vista es que el consumidor es indiferente a los costos del negocio. Hay tendencia a establecer una tenue lnea entre las verdaderas necesidades y carencias, y la planeacin de productos a ofrecer. Precio, crdito y polticas de servicio tienden a relajarse. La produccin se desborda al ser influida por estimaciones optimistas fuera de lugar. La gua de mercado dada por ingeniera y manufacturas es comnmente inadecuada.

ORIENTACION TECNOLOGICA

Enfasis en insumos e ingeniera per se, con poco reconocimiento de consideraciones econmicas. El criterio de mercado es guiado por insumos y su desarrollo es inadecuado o inexistente. El producto se considera responsabilidad de la organizacin tcnica, con pocos productos se pretende influir en el mercado. Hay tendencia a sobrevalorar la ingeniera de producto, satisfaciendo inclinaciones internas, casi siempre caprichosas, mas all de las necesidades del consumidor o sus expectativas de pago. Es bsico desarrollar productos y las decisiones son frecuentemente tomadas entre ingeniera y manufactura, sin la participacin de mercadotecnia. Se busca innovar sin evaluar el impacto en las necesidades de los clientes.

ORIENTACION FINANCIERA

El nfasis est en hacer crecer el margen de utilidades. Los presupuestos y proyectos frecuentemente son planes de negocios. Ser eficiente y mejorar la efectividad son slo unos criterios ms de administracin. Precio, costo, crdito, servicio, y otras polticas estn basadas en el anlisis econmico y en una falta de realismo de mercado. Los negocios no estn enfocados al consumidor y el mercado pero no obstante, se consideran y cuentan.

ORIENTACION AL MERCADO

El enfoque est en el "nicho de mercado", competidores y la distribucin. Un sistema de inteligencia comercial monitorea el mercado y sus conclusiones tienen gran peso especfico en las dems decisiones. Se reconoce que el cambio es inevitable, pero manejable en el campo del negocio. El negocio impulsa una estrategia de comercializacin y negocio planificada y creativa tomando en cuenta el producto.

ORIENTACION HACIA LA CALIDAD TOTAL

La empresa se enfoca a satisfacer los requisitos de calidad del cliente. Existe el compromiso de la Direccin General y de la Alta Gerencia de divulgar e infundir los valores de la Calidad Total en toda la empresa. Todos los empleados participan en el mejoramiento de los procesos de trabajo con el apoyo y respaldo de los niveles superiores. La gerencia mantiene un espritu adaptable y abierto. Los sistemas administrativos propician la toma de decisiones basadas en hechos. Existe participacin de los proveedores en para el mejoramiento conjunto de los productos y servicios.

Ante estas directrices, es fcil concluir que una mezcla de ambas o tomar lo mejor de cada una sera lo correcto. No obstante, el concepto y la aplicacin del cambio para la Calidad Total , va ms all; al buscar tanto el mejoramiento integral de todas la reas de una empresa, como del personal que la integra y los proveedores, para lograr la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes.

Mantenimiento y Mejora de la Organizacin

Desarrollo Organizacional y Cambio
Es muy frecuente que el Desarrollo Organizacional provenga del desafo, se presenta como una forma de reaccin ante una amenaza a la supervivencia de las empresas. El peligro puede surgir internamente, como cuando viene a menos el estado de nimo del personal; o del exterior, en forma de acoso de los competidores. Si la amenaza es de tal magnitud que parezca imposible vencerla o si el organismo carece de aptitudes, recursos y flexibilidad para hacerle frente, pueden sobrevivir dos circunstancias: Que la empresa se niegue a cambiar y por el contrario reafirme su posicin aunque sta sea errnea. Sus consecuencias son la obsolescencia final y la extincin. Por el contrario, si el organismo posee la fuerza de voluntad para enfrentarse al reto, no queda paralizada y vence sus miedos; proceder a actuar y reaccionar generando el cambio. Dichos cambios, para que operen en un sentido positivo y viable que permita un adecuado desarrollo, deben satisfacer ciertas condiciones como son: 1.- El cambio deber iniciarse en la cspide de la jerarqua; es decir tiene que empezar en el sitio del poder y fluir hacia abajo en la forma tradicional que fluyen por lo comn la autoridad y las responsabilidades. 2.- El cambio debe de ser integral; es decir, no puede aislarse en ciertos elementos del organismo, sino que ha de generalizarse en todos los mbitos. 3.- El cambio deben de ser compatible con los principios morales del organismo. De otra manera se perder una gran dosis de dinamismo en la lucha para que se amolde a los principios sostenidos por la organizacin anterior o para rectificar los valores clave que permitan el desarrollo. En este contexto, el cambio en la empresa puede ocurrir por lo menos en tres aspectos de su vida:

Aspecto ideolgico: es decir, aquellas manifestaciones de la vida de la empresa que son tradicionales o costumbres, en la mente de su personal, aunque no constituyan rdenes escritas. El aspecto de orden organizador: es decir, los que se manifiestan en la red de relaciones interpersonales de trabajo establecida en los cuadros de la empresa. El aspecto de procedimiento: o sea el flujo proyectado y prescrito del trabajo y de las operaciones relacionadas con l y en el seno de la empresa.

El cambio puede ocurrir en cualquiera de los tres aspectos o en todos ellos. No obstante los desarrollos relevantes ocurren en los tres. En los ltimos aos se han dado "pasos gigantescos" en la aplicacin de los conocimientos adquiridos por la ciencia de la conducta a los problemas de mejoramiento y desarrollo de las organizaciones. Cada vez se les facilita ms a los gerentes diagnosticar cientficamente las condiciones imperantes en sus organismos, tanto en funcin de normas prcticas, de procedimientos y de formas de crear el esfuerzo integral, como en funcin de motivaciones, actitudes y principios de quienes integran la organizacin. Tambin es factible, gracias a este diagnstico, hacer valoraciones apegadas a la realidad del estado de "salud" de que goce el organismo; igualmente, gracias a las valoraciones, fomular planes para implantar medidas sistemticas que mejoren su "salud" y su eficiencia. Al introducir cambios en el organismo, se da por sentado que son aplicables las siguientes fases del diagnstico inicial: Determinar el problema del cambio:

Determinar cules son los sistemas adecuados para la clientela en todo el organismo Determinar la disposicin y la aptitud de cada organismo para efectuar el cambio Determinar los objetivos adecuados para el cambio Valorarlos recursos propios del gestor del cambio

Tambin se da por sentado que para efectuar el cambio, es preciso "congelar" las condiciones o los conjuntos de condiciones vigentes; tener disponibles nuevos factores o ingredientes; y "descongelar" el sistema, adaptndose nuevos conjuntos de condiciones. Para que esto se realice acertadamente en un organismo, el programa educativo, o del cambio, necesita ser orgnico; es decir, es preciso que provenga de l y de las necesidades que se consideran aplicables para fines de la organizacin. El programa debe relacionarse con las metas ; es decir deben vincularse con los fines del organismo. Es preciso considerar al programa como aplicable a fines individuales , as como que quienes participen en l consideren que es para los fines de la organizacin. Es preciso que el programa tenga la potencialidad de difundirse por todos los mbitos del organismo.

Aprovechamiento continuo de las experiencias

En la estrategia del cambio es preciso asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones y tcticas que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus propias operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes para el perfeccionamiento futuro.

Tambin implica un proceso de recopilacin sistemtica de informes, de retroalimentaciones y de formulacin de planes basados en la informacin. Para esos fines deber dividirse a la organizacin en grupos de aprendizaje tales como "familias" de trabajo, grupos de personal de la misma categora jerrquica o grupos de proyetistas. Las metas de los cambios necesitan determinarse claramente en funcin de los tipos de cambios deseados. Uno de ellos es el cambio del medio ambiente en el organismo (verificado por las normas de la organizacin, sus medios de comunicacin y su forma de resolver conflictos). Otro tipo es cambiar las actitudes y los principios o valores de los miembros del organismo (por ejemplo, considerar que los conflictos son condicin apropiada y necesaria de la vida de los organismos; o reconocer que las comunicaciones francas y sinceras tienen un valor favorable). Un tipo ms es el de cambio en las aptitudes (por ejemplo, en la solucin de problemas y en las relaciones interpersonales). Aunque las metas de todos estos tipos se hallan en todas las gestiones de cambios en los organismos, es muy importante establecer prioridades relativamente explcitas. Al "administrar" los cambios, es indispensable encontrar mtodos educativos adecuados para conquistar estas metas de ellos. La funcin de consultor docente es ayudar al organismo a crear las condiciones en que puedan introducirse los mtodos educativos apropiados, recopilar los datos de la forma ms sistemtica acerca de su propio funcionamiento organizador, acercentar su aptitud para usar esos datos en la formulacin de planes de mejoramiento y determinar una orientacin para el adiestramiento y la enseanza en la gerencia de operacin, de manera que el perfeccionamiento organizador se convierta en una norma vital.

Planes para puestos de trabajo. La Conducta Responsable y la Autonoma en los puestos de trabajo
Generar una conducta responsable y promover la autonoma en los puestos de trabajo, son aspectos clave para el desarrollo organizacional. La conducta responsable, implica: 1) Que el individuo o el grupo acepte las obligaciones que le impone el ciclo de operaciones requeridas para terminar el producto o servicio; 2) que se acepte la responsabilidad del ritmo o velocidad, la cantidad y calidad del rendimiento, y 3) que se acepte la interdependencia del individuo o del grupo respecto de otras personas para el desenvolvimiento eficiente de un ciclo de operaciones. A su vez, la conducta autnoma, comprende: 1) la autoregulacin del contenido y de la estructura del puesto de trabajo habindosele asignado funciones, elementos para trabajar y magnitud del rendimieto; 2) la autovaloracin del desempeo; 3) la autoadaptacin a los cambios

requeridos por la variabilidad tecnolgica, y 4) la participacin en determinar las metas u objetivos del rendimiento en el puesto de trabajo. La conducta responsable y la autonoma de los puestos de trabajo son materias de estudio dentro de la empresa. A partir de dichos estudios como pueden ser Planes para Puestos de Trabajo se desprenden actividades tendientes al desempeo total de los puestos de trabajo y al logro de los planes de la organizacin. Algunas de las caractersticas importantes del Plan para Puestos de Trabajo, pueden clasificarse en dos categoras: 1) las caractersticas del puesto de trabajo y de la estructura en la que est adscrito, que reflejan la accin recproca entre los requisitos personales y los tecnolgicos, y 2) las caractersticas del medio ambiente del puesto de trabajo, que reflejan la accin recproca entre los requisitos personales y los de la organizacin. Las caractersticas del contenido de labores en el puesto de trabajo son las del nmero y los tipos de las tareas y sus relaciones recprocas. Muchas de ellas son ejemplos ilustrativos concretos de la necesidad de desarrollar una funcin de trabajo que haga posible la labor total, es decir, que d oportunidad a desempear todas las tareas requreridas para terminar el producto o proceso y que al mismo tiempo impongan responsabilidad y confieran autoridad para la autodeterminacin y la autoregulacin. Las mejoras en el desempeo total se han logrado frecuentemente cuando el radio de accin de los puestos de trabajo ha contenido a todas las tareas requeridas para completar una pieza, un producto o servicio y cuando el contenido ha incluido a todos los 4 tipos de tareas inherentes al trabajo productivo, o sea logstica e insumos (abastecimiento, herramientas, etc.); el preparatorio (determinacin o arreglo); el procesamiento o transformacin, y el control (inspeccin); y cuando en las tareas incluidas en el contenido del puesto han permitido acabar las operaciones. Los provechos tangibles en el desempeo, tambin pueden obtenerse aumentando la variedad de las tareas, acrecentando su nmero y hacindolas de tipos diferentes ms complicados, sumndoles requisitos de mayores aptitudes. Adicionalmente, el desempeo total puede tambin mejorar cuando se incluyen tareas de control en los puestos de trabajo, permitindose la valoracin del rendimiento gracias a la autoinspeccin; y cuando la aprobacin de la calidad del producto depende del que posee el puesto. Las caractersticas del medio ambiente que contribuyen al mejor desempeo, se enfocan bsicamente al apoyo recproco y la interaccin social responsable entre los tenedores del puesto de trabajo y sus comunicaciones con los de igual categora y con sus superiores, especialmente cuando la continuidad de las operaciones es un factor indispensable. Un sistema de premios en apoyo a la autonoma con sentido de responsabilidad demuestra ser un factor ventajoso, aparte y ms all de los simples aumentos en el rendimiento de las tareas.

La conducta apropiada de la gerencia para apoyar que los trabajos tengan estas caractersticas es condicin esencial para favorecer una organizacin exitosa. La formulacin de planes generales, el diseo de las operaciones y la valoracin de resultados sobre la base de objetivos de la organizacin con sentido prctico son algunos ingredientes para la mejora continua. Esto contrasta con las formulaciones exageradamente rgidas de las tareas y la valoracin del trabajo, la supervisin estorbosa, el control externo coercitivo, la imposicin de tareas externas especializadas con coordinacin externa de operaciones fragmentadas. Cuando se requieren unidades pequeas en la organizacin, o grupos de trabajo, las estructuras del grupo que tienen las siguientes caractersticas, tienen un mejor desempeo: 1) conformar el grupo de manera que se permita la autoregulacin de su funcionamiento; 2) conformar el grupo de manera que deliberadamente sea factible una escala completa de aptitudes necesarias para desempear todas las tareas en un ciclo de operaciones; 3) delegar autoridad oficial o extraoficial al grupo, para la autoasignacin de tareas y funciones a sus miembros; 4) estructurar al grupo de manera que se faciliten las comunicaciones internas, y 5) implantar un sistema de remuneracin o de premios al grupo por concepto de rendimiento conjunto. El hecho de que puedan automatizarse procesos u operaciones, no cambia la realidad de que, por lo que respecta al organismo en su conjunto, las personas son los agentes primordiales del aprovechamiento de la tecnologa y del inters por llevar a cabo la misin de la empresa. Es evidente que falta mucho por conocer en lo que se refiere a los vnculos entre la tecnologa, la organizacin y los individuos que pueda aplicarse o recomendarse a las empresas y a la formulacin de planes para puestos de trabajo, sin embargo se ha venido avanzando aceleradamente en este sentido, cada vez con ms sustento cientfico.

LA DECISION HACIA EL CAMBIO

La decisin de entrar en un proceso de cambio puede tiene diferentes orgenes; como se ha visto, stos pueden estar a veces en funcin de la orientacin que la direccin da a la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:

Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso de burocratizacin. Presencia de la competencia. Introduccin de nuevas tecnologas. Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacin de nuevos productos. Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada. Obtencin de mayores rendimientos financieros. El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras orientaciones. El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa. Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos. Instrucciones directas del corporativo. Normas o requisitos nacionales o internacionales.

FORMACIN DE EQUIPOS
Uno de los diversos adiestramientos de laboratorio, que recientemente se ha aplicado en gran variedad de organismos, es el llamado formacin de equipos. Las hiptesis principales que fundamentan la decisin de emprender esta operacin son: 1. El equipo tiene una razn de existir; 2. Alcanzar las metas del equipo requiere actuacin interdependiente; y 3. El tiempo consagrado a comprender, diagnosticar y perfeccionar los procedimientos ejecutados en equipo, vale mucho. Fundamentalmente, hay dos tipos de equipos en los organismos. Uno es el grupo natural de trabajo , formado por lo comn por el gerente y quienes dependen de l. El otro, cuyo nmero se acrecienta en los organismos hoy en da, es el equipo transitorio formado para enfrentarse a problemas o tareas especficos. Hablando en trminos generales, el equipo transitorio tarda algn tiempo en valorar su propio funcionamiento, en explorar los terrenos susceptibles de mejorar y en desarrollar las actividades concretas requeridas para acrecentar su eficiencia. Como medio de intervencin, la formacin de equipos es sumamente til cuando se emprende a consecuencia de un diagnstico de la organizacin que indique que todo el tiempo dedicado a tal objetivo ser provechoso. Por ejemplo, el gerente y otros miembros de un grupo de trabajo, quiz tengan datos acerca de la forma en que funciona el grupo. En las juntas de personal los asistentes quiz parezcan apticos, descuidados en las programaciones y quiz haya demasiadas duplicaciones en los trabajos; cosas que sea preciso hacer y que no se hacen , as como conflictos interpersonales que empiecen a suscitarse. Los sntomas de este tipo pueden indicar que sera til formar equipos. El gerente puede escoger la alternativa de acopiar datos ms completos y basar sus decisiones en un diagnstico ms acertado, antes de que intervenga el equipo que se forme.

Tambin la intencin que se tiene es escoger las medidas optativas que ofrezcan la posibilidad de mejorar la eficiencia global del equipo. En general, la formacin de equipos sigue dos lineamientos generales. El primero implica el trnsito de orientacin, partiendo de un grupo secundario a la de un grupo primario. Las caractersticas de la orientacin a grupos secundarios contienen generalmente la del yo la supresin de personalidad y los arreglos oficiales contractuales y la conducta motivada por el inters propio individual. La caracterstica de la orientacin a grupos primarios, en cambio, se refleja en la de nosotros, en la existencia de vnculos personales entre los miembros del grupo, en la ausencia de formalismos y en una conducta individual cuyas motivaciones, por lo menos parcialmente, se encauzan a metas en comn. La actuacin eficiente del equipo, caracterizada por la orientacin a grupos primarios, supera a la suma de actuaciones de varias personas competentes. Es el intercambio, la accin recproca y la actuacin en colaboracin, lo que fructifica en el rendimiento del equipo. Cuando se requiere la interdependencia y son necesarias la colaboracin y la accin recproca para realizar una tarea, la orientacin primaria tiene ms probabilidad de ser eficiente. Adems, mientras mejor pueda funcionar un equipo al modo primario, mayores probabilidades hay de que se dedique a compartir datos importantes y a diagnosticar su propio procedimiento. El segundo lineamiento que se sigue en la formacin de equipos, implica oscilar entre operaciones de ejecucin de tareas y de procesos. Al adelantar la formacin de equipos, el grupo acrecienta su aptitud para conjuntar la ejecucin de tareas con la valoracin del proceso, o sea la forma en que se ejecute la tarea. En esta cuestin es preciso que el equipo de continuo se enfrente (y resuelva) cuestiones fundamentales que, en primer lugar, ayuden al trnsito del procedimiento secundario al primario; y en segundo, que mantengan al equipo en el procedimiento primario. En general, estas cuestiones decisivas evolucionan en torno a lo siguiente: 1. Problemas de personalidad: Quin soy yo en este equipo de trabajo y en relacin con los dems? Qu recursos aporto a este equipo? De qu manera me emplearn? 2. Problemas de control e influencia: Cmo se formulan las decisiones acerca de mtodos de trabajo y de la manera de delegarlo? Cmo se determinan los instructivos? Cmo se reciben mis ideas? 3. Problemas de requisitos y objetivos: Hacia que objetivos se encauza el trabajo en equipo? Cmo se determinarn las metas del equipo? En que forma se satisfarn los requisitos individuales en ese contexto?

4. Problemas de sanciones: Cmo resolver el equipo las diferencias y los puntos de vista opuestos? Qu normas existen para dar y recibir retroalimentaciones? Qu lmites se fijan para mantener los sentimientos? Hay varios tipos de conducta antifuncional, de la que es preciso que se den cuenta constantemente los miembros del equipo para que sean eficientes. Una de ellas es la tendencia de los miembros a considerar los problemas, los objetivos y las operaciones del equipo en funcin de sus propias aptitudes tcnicas, o de su actuacin organizadora. Mientras ms capaces sean los sujetos de comprender el punto de vista de otros y de considerar las metas del equipo en forma conjunta, menos energas se desperdiciarn, contendiendo menos unos con otros y aferrndose menos a cuestiones mezquinas. Otro tipo de conducta antifucional es el de la tendencia por parte del equipo a empearse en ejecutar una tarea o un procedimiento, cuando las indicaciones son de que es necesario hacer un cambio.

FORMACIN DE RELACIONES INTERGRUPOS

Importancia
Las relaciones intergrupos constituyen uno de los factores ms importantes dentro de la organizacin

Por la influencia que ejercen los grupos en los individuos, en otros grupos y en el sistema de la organizacin Los fuertes vnculos que llegan a adquirirse mediante los grupos y los sentimientos de fidelidad hacia ellos

Los grupos crean sus propios procedimientos de operacin, sus propios estndares, de conducta y sus propias normas que los rigen, a fin de lograr la cohesin del grupo y aumentar la entrega de sus integrantes.

Los Problemas Integrupales

Se dan cuando dos o ms grupos desarrollan subculturas diferentes y opuestas, y al mismo tiempo dichos grupos son interdependientes para la realizacin de tareas dentro de la organizacin. Si los grupos viven en conflicto tendrn prdidas de tiempo, recursos y energas enfrentndose y manteniendo un contacto mnimo o simulado. Por el contrario, cuando las relaciones son armoniosas y funcionales, el organismo tiene mayor probabilidad de alcanzar sus objetivos, as como las metas individuales de los grupos.

Tipos de Conflictos
En los grupos al igual que en las personas pueden distinguirse dos tipos de conflictos: Sustantivos

Emotivos

Conflictos Sustantivos
Implica disputas acerca de normas, polticas y prcticas, competencia para apoderarse de recursos escasos y diferencias en puntos de vista acerca de funciones y relaciones de trabajo.

Conflictos Emotivos
El conflicto emotivo se traduce en sentimientos negativos de una de las partes hacia la otra, tales como desconfianza, resentimiento (cuentas por cobrar), interpretacin inexacta de las comunicaciones y actuacin basada en estereotipos.

Soluciones a los Problemas Intergrupales

Por Conflictos Sustantivos
La resolucin de problemas sustantivos, se orienta ms a las tareas, concentrndose en las formas creadoras de definir las funciones, en reestructuraciones, reingenieras, entre otras.

Por Conflictos Emotivos

Las soluciones a conflictos emotivos, entraa la correccin de malas inteligencias dentro de los grupos, y desarrollar aptitudes para el proceso de retrocomunicacin.

Proceso para Relacionar Bien a los Grupos

Bsicamente en este proceso se distinguen dos categoras: Diferenciacin

Integracin

Diferenciacin

Hace hincapi en las diferencias entre los grupos. Cada uno formula una exposicin clara de su propio punto de vista de la posicin del otro grupo. Tiene por objeto: Permitir a cada persona conocer su propia posicin en relacin al conflicto

Conocer el grado de consenso entre los miembros Conocer la ndole de las relaciones de cada uno con el otro grupo

En sntesis: 1. Concentrarse en los puntos de divergencia; 2. Lograr una idea clara de las discrepancias; 3. Conocer si se trata de diferencias de principios, de mtodos de trabajo, de estilos de los grupos, o de objetivos. Integracin Una vez que se ha logrado establecer la diferenciacin, puede procederse a la integracin. Empieza cuando cada grupo capta y estima sus propias semejanzas y diferencias, comparndolas con las del otro grupo. Algunas operaciones de integracin que pueden tener lugar son: Solucin de problemas que afecten a los dos grupos. - Se elige a representantes de cada grupo para formular soluciones optativas de los problemas derivados de las relaciones Intercambio de miembros de los grupos - Unas personas tomadas de cada grupo, pueden invertir parte de su tiempo con el otro grupo para entender mejor sus funciones, sus mtodos y su ambiente natural Empleo de consultores fuera de la organizacin que trabajen con personas clave - Asesora externa para mejorar la relaciones entre los lderes

Razones de Oposicin al Cambio

El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la diferenciacin e integracin. Adems, los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones: Temor de resultados en que se arriesgue todo

- Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido Temor de perder individualidad - Las partes interesadas consideran que el proceso de integracin requiere de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patolgico); y renunciar a la propia idiosincracia Temor a perder el control

- Suponer que cada grupo perder posiciones o que tendr que renunciar a todo o a parte del control

GROUPTHINK & "CONSENSITIS" *

El trmino groupthink (quiz una traduccin aproximada pudiera ser "consensitis" ) fue acuado por Irving L. Jains para describir una condicin en la cual todos los miembros de un grupo tienden a pensar similar. Esta condicin es especialmente probable que ocurra cuando el grupo tiene un alto espritu de integracin. Los miembros eligen por consenso o son tan armnicamente fuertes que deciden siempre por unanimidad. Bajo tales condiciones, pensamientos crticos, independientes y anlisis objetivos de ideas son sacrificados. El gusto por la consensitis se incrementa si el grupo comienza a aislarse de influencias externas y de flujos de informacin fresca. Jains atribuye algunos de los fracasos histricos maysculos a la consensitis. El ms famoso fue la invasin de Baha de Cochinos durante la administracin del presidente Kennedy. Esta invasin fue aconsejada desde el principio y condenada al fracaso. Anlisis objetivos de la situacin en Cuba fueron bloqueados por falta de informacin o influencia externa y por el fuerte deseo de armonizar en la toma de decisiones del grupo.

El problema de la consensitis puede ser evitado si los miembros de una organizacin estn enterados de los sntomas. A continuacin se presentan ocho sntomas de la consensitis: 1. Tener una ilusin inadecuada del valor de la unanimidad, del punto de vista compartido por la mayora de los miembros. Demasiado nfasis en el trabajo y los resultados en equipo. 2. Considerar que la oposicin es generalmente inepta, incompetente e incapaz de generar una accin efectiva para el grupo, no considerar como riesgosa la decisin que tiene siempre el total consenso. 3. Auto-consenso de los miembros del grupo que considera al lder como una persona que nunca se deja llevar por el sentimiento y siempre toma decisiones fundamentadas en la razn. Eludir los desacuerdos, mediante el ejercicio del poder, para que las mayoras vean como stos se suprimen. 4. Razonamientos colectivos, confrontando una a otra las conveniencias y riesgos de las alternativas, de manera que slo se de una opcin, estar de acuerdo o manifestarse altamente inconforme. 5. Auto-consenso propio de los miembros del grupo acerca de prevenir cualquier desavenencia, aparentando unanimidad y proteccin de los participantes, rechazo de aquellas ideas que amenacen el consenso. 6. Reforzamiento del consenso para prevenir cualquier presin o disgusto de algn miembro del grupo que implique un desafo, o signifique ir en contra de la aparente unanimidad del grupo. 7. Una fuerte conciencia de los miembros del grupo que los hace creer que las decisiones que toman son siempre morales y ticas. La inclinacin de los miembros a desentenderse de objeciones morales y ticas. 8. Un aspecto de sentimentalismo, marcado por un alto grado de espritu de grupo implcito en la creencia del juicio infalible del grupo, y la seguridad de la ausencia de una postura optimista en los integrantes del grupo cuando se trata de asumir riesgos. Algunos de estos sntomas pueden daar la toma de decisiones. Una combinacin de alguno o todos estos factores, puede tener desbastantes efectos en la administracin de procesos. Jains tiene tambin sugerencias dirigidas a advertir o prevenir la consensitis: 1. Asignar a uno de los miembros del grupo el papel de "abogado del diablo" o de evaluador crtico, para permitir el desacuerdo y la crtica al lder. La crtica es siempre de gran ayuda. 2. Los lderes no deben revelar sus preferencias al grupo, ni comenzar las discusiones. 3. Algunos subgrupos con diferentes lderes pueden trabajar independientemente sobre problemas comunes para ofrecer diferentes perspectivas.

4. Los miembros del grupo deben discutir sus procesos con confianza y fraternidad y manifestar sus reacciones al grupo. 5. La ayuda de expertos externos debe ser solicitada peridicamente como un recurso personal adicional. Ellos deben estimular el desacuerdo con las suposiciones del grupo. 6. Siempre que las decisiones involucren relaciones con grupos rivales (por ejemplo: obreros y supervisores), debe darse suficiente tiempo a la discusin de todas las seales de advertencia de los rivales, as como para las hiptesis alternativas o "escenarios de las intenciones de los rivales" . 7. Despus de las decisiones preliminares que han sido alcanzadas, el grupo debe suspender y tener una segunda oportunidad para reunir posteriormente datos acerca de las ideas incubadas. Todas estas cuestiones quiz no siempre puedan ser aplicables, stas ofrecen alternativas constructivas para proceder a la reduccin de riesgos y no caer en la consensitis. Tambin son tiles para minimizar tanto como sea posible, los efectos de la consensitis y coordinar mejor los esfuerzos del grupo. El dominio individual - la posibilidad de que un solo individuo pueda dominar a todos los dems - es otro problema en los grupos. En efecto, el dominio individual puede hacer que un grupo exista solamente de nombre. Algunos ejercicios de creatividad y sinergia pueden reducirlo e incluso eliminarlo. El dominio individual es particularmente un problema en los grupos formales, porque hay una posicin organizacional y est en juego el estatus y los roles de dominacin. Individualmente quien percibe que su estatus o experiencia est disminuida por su posicin dentro de la organizacin puede ser renuente a contribuir. La personalidad de algunos administradores puede tambin inhibir la contribucin de otros. En oposicin al dominio individual, esta el estilo totalmente liberal: uno domina absolutamente al grupo, en tanto que el otro no hace el menor esfuerzo para que los dems miembros contribuyan. Este ltimo simplemente los lleva por el camino de la libertad; consciente de su estatus comienza asocindose con el grupo. * Edmund R. Gray, Larry R. Smeltzer. Management. The Competitive Edge. Macmillan Publishing Company, New York, 1990. TRADUCCION LIBRE

EMPOWERMENT
Muchos administradores secretamente creen que el empowerment significa dos cosas: el caos organizacional y la personal abdicacin de poder. En verdad el empleado con empowerment toma ms decisiones. Pero tambin es ampliamente reconocido el xito de las compaas que toman las decisiones de esta manera. Aquellos empleados que manejan el empowerment obtienen mucho ms. Ellos aprenden la flexibilidad para un grupo y para las relaciones intergrupales cuando se renen a resolver problemas y examinar oportunidades, y proveer reconocimientos. Una definicin manejable de empowerment es: Empower significa crear un ambiente en el cual los empleados y todos los niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estndares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Se pueden abrigar dos concepciones errneas del empowerment. Primero, empowerment no significa dejar el poder y disminuir su margen de responsabilidad. Los administradores no son menos responsables por conducir a la organizacin al xito. El empowerment, no divide la pieza del pastel en pequeas piezas. Este promueve cocinar un pastel ms grande que alimente a cada uno en su mesa ms ricamente. Sobre todo, un buen manejo del empowerment incrementa el poder de la organizacin. Empowerment solamente canaliza la energa hacia las metas de la empresa.

Cinco Imprescindibles del Empowerment

1. Construya el proceso para el cambio. No es suficiente el empowerment, ya que este es solo un camino ms para un manejo ms humano. Presente a cada uno, especialmente a los mandos medios, cmo el empowerment conducir a altas utilidades. Enliste las oportunidades que da el empowerment y cuantifique sus impactos. Al mismo tiempo sondee a los empleados a travs de encuestas acerca de si estn listos para el cambio. 2. Cambie la conducta de liderazgo a un empowerment apoyador. Cada cosa que usted hace cambiar los sistemas, estructuras o procesos llegar a cero si los ejecutivos no cambian tambin.

3. Acabe con los sistemas onerosos. Saque de la compaa los cruces funcionales, los comandos de xito , para terminar con las prcticas arcaicas. Eliminar los reportes de una sola lectura, eliminar tambin las mtliples aprobaciones que no son necesarias y mucho ms. 4. Demuestre que el empowerment es posible. Poner a los equipos a trabajar en lo real, ganado activos de negocios. Estos no deben de ser materias triviales, por el contrario, pensar que son tan importantes como la calidad y la productividad. 5. Institucionalice el cambio. Cortar a los administradores legos; que una pequea oficina facilitadora encabece el cambio, y cambiar a procesos basados en estructuras que rompan los feudos organizacionales. Fuente: Better Change. Best Practices for Transforming Your Organization Prince Waterhouse, Change Integration Team.

EL SONIDO DEL BOSQUE

Cerca del final del tercer siglo Antes de Cristo, el rey Tsao envi a su hijo, el prncipe Tai al templo a estudiar con el gran maestro Pan Ku. Porque el prncipe Tai sera el que sucedera a su padre como rey. Pan Ku sera quien le enseara las bases para ser un buen gobernante. Cuando el prncipe lleg al templo, el maestro lo envi slo al bosque Ming-Li. Despus de un ao el prncipe tena que regresar al templo para describir los sonidos del bosque. Cuando el prncipe Tai regres, Pan Ku pidi al nio que describiera todo lo que el haba podido escuchar. Maestro, replic el prncipe, yo he podido escuchar el canto de los bhos, el susurro de las hojas, el vuelo de los insectos, el canto de los grillos, el toque del pasto, el zumbido de las abejas y el murmullo del viento. Al concluir el prncipe su relato, el maestro le pidi regresar al bosque a escuchar ms all de lo que ya haba escuchado. El prncipe estaba

desconcertado por lo que le pidi el maestro. No habra escuchado cada sonido realmente? Da y noche, el joven prncipe permaneci sentado slo en el bosque escuchando. Pero el no percibi otros sonidos de los que haba odo. Entonces, una maana cuando el prncipe estaba sentado en silencio bajo los rboles, el empez a discernir ligeros sonidos diferentes de aquellos escuchados antes. El agudiz su odo y los sonidos comenzaron a ser ms claros. En ese momento tuvo una sensacin de lucidez que lo envolva. Estos deben ser los sonidos que el maestro quera que yo escuchara, l reflexion. Cuando el prncipe Tai regres al templo, el maestro le pregunt que ms haba escuchado. Maestro, respondi el prncipe reverentemente, Cuando yo escuche ms de cerca, escuche lo no escuchado el sonido de las flores cuando abren, el sonido del sol calentando la tierra y el sonido del pasto cuando prueba el roco de la maana. El maestro aprob con la cabeza. Escuchar lo no escuchado remarc Pan Ku, es una disciplina necesaria para ser un buen gobernante. Solo cuando un gobernante ha aprendido a escuchar con atencin el corazn de las personas, a escuchar sus sentimientos no comunicados, el dolor no expresado, y demandas no habladas, puede l esperar inspirar confianza en su gente. Entender cuando algo est mal, y encontrar las verdaderas necesidades de sus ciudadanos. La cada de los gobiernos sobreviene cuando los lderes solo escuchan palabras superficiales y no penetran profundamente en el alma de las personas para escuchar sus verdaderas opiniones, sentimientos y deseos. FUENTE: Parbolas de Liderazgo W. Chan Kim y Rene A. Mauborgne. Harvard Business Review, Julio-agosto 1992

Calidad de Vida en el Trabajo

Las rpidas tasas de cambio, conflicto y estrs: han afectado la calidad de vida en el trabajo actualmente? Durante los pasados 20 aos, el trmino calidad de vida en el trabajo (quality of work life ) ha aparecido frecuentemente en discusiones acerca de tcnicas para facilitar el cambio, resolver el estrs y evaluar la naturaleza del ambiente laboral. Sin embargo, casi siempre es difcil determinar lo que exactamente significa el trmino. La frase quality of work life fue introducida primeramente en los sesentas. Su uso original se refera a la calidad de las relaciones entre trabajadores y el medio ambiente laboral considerado como un todo, y estaba intentando enfatizar la dimensin humana del trabajo frecuentemente olvidada por concentrarse en factores tcnicos y econmicos para el diseo del trabajo. Los programas de calidad de vida en el trabajo, intentaron mejorar el grado en que los miembros de una organizacin eran capaces de satisfacer importantes necesidades personales mediante sus experiencias dentro de la empresa. Programas de Desarrollo Organizacional que enfatizan en una organizacin efectiva y programas de calidad de vida en el trabajo pueden traslaparse. La diferencia puede ser ms de tipo semntica y de presentacin de metas que de procedimientos. Estando de acuerdo en algo; las metas de los programas de calidad de vida en el trabajo son estrictamente para mejorar la calidad de la vida dentro del trabajo; la efectividad de la organizacin es algo secundario. Frecuentemente se argumenta que mejorando la calidad de vida laboral esto conducir a incrementar la efectividad de la organizacin; sin embargo, cualquier mejoramiento en la efectividad de la organizacin es solo definitiva por producto. Por otra parte, otros mantienen que el enfoque de los programas de calidad de vida en el trabajo, deben mantenerse vinculados a los objetivos que buscan incrementar la calidad de vida y la eficiencia organizacional. Ellos mantienen que no hay una incompatibilidad inherente entre el inters del trabajador y los intereses de la organizacin. En este contexto, un programa de calidad de vida en el trabajo, es cualquier programa que permite a una persona mejorar la calidad de vida laboral

debido a la satisfaccin de una amplia gama de necesidades personales. El rango de necesidades personales con las necesidades de supervivencia, con seguridad interactan unas con otras, tener una sensacin personal de ser til, ser reconocido por los logros obtenidos, y tener oportunidades de mejorar las habilidades y conocimientos. Los siguientes criterios pueden ser utilizados para evaluar una firme calidad de vida en el trabajo.

Suficiencia en las Retribuciones. Esto puede ser logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estndar social aceptable para vivir; minimizando la brecha entre el pago a ejecutivos y trabajadores por hora; pagar en una tasa que sea proporcional al nmero de trabajos que un trabajador puede desarrollar bien, ms que por el nmero actualmente programado que har. Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Esto incluye razonables horas de horas de esfuerzo por una estandarizacin de trabajo semanal normal ms all de las compensaciones por tiempo extra que requiere; en el trabajo fsico condiciones que minimicen el riesgo de enfermedades y daos; una edad lmite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido. Oportunidades Inmediatas para Usar y Desarrollar las Capacidades Humanas. Se incluye en esta categora la autonoma; el uso de mltiples habilidades ms que la aplicacin repetitiva de una sola; retroalimentacin acerca de los resultados de una actividad como una base de autorregulacin; tareas totales ms que fragmentadas; planeacin tanto como instrumentacin de actividades. Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este proceso abarca asignacin de trabajo y propsitos educacionales para expandir las capacidades del trabajador; los prospectos susceptibles de adquirir una nueva habilidad o conocimiento para futuros trabajos a asignarse; oportunidades de ascenso; y seguridad en el empleo o en el ingreso asociado con el trabajo. Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin. Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo cara a cara a los grupos o equipos de trabajo; y un sentido de comunidad en la organizacin que se extienda ms all de los grupos primarios. Participacin en la Constitucin del Trabajo de la Organizacin. Inclusin en reas privadas acerca de asuntos no laborales; libertad de expresin si miedo ni represalias; equidad; procedimientos convenientes. Balance entre Trabajo y Vida. Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geogrficos. Relevancia Social y Vida Laboral. Esto incluye el reconocimiento de la responsabilidad social de la empresa en cmo son comercializados los productos, disposicin de desechos, y tratos por parte de los empleados.

Obviamente, los programas de calidad de vida en el trabajo involucran muchas actividades y tcnicas, los programas se acompaan con aspectos de fondo diseados para mejorar la calidad de la vida laboral.

CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son comnmente utilizados por destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa: 1. Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos, misin, materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin. 2. Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios. 3. Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes. 4. Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin.

5. Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos ms importantes. 6. Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan. 7. Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la organizacin (pocas en que la supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinacin, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.) 8. Cmo est diseada y estructurada la organizacin. (El diseo del trabajo, los niveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcion ales o de otro tipo para la diferenciacin y los mecanismos con que se logra la integracin transmiten mensajes implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian. 9. Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de informacin, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el momento y la manera de efectuar la evaluacin del desempeo y otros procesos valorativos transmiten mensajes implcitos de lo que los lderes suponen y aprecian.) 10. Criterios aplicados en el reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y "excomunin" del personal. (Los criterios implcitos y, posiblemente inconscientes que los lderes usan para determinar quin "encaja" y quin "no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organizacin.) FUENTE: David R. Hampton Administracin Mac. Graw Hill Mxico, Tercera Edicin 1990 Pg. 473 Fig. 12.1 Referida de Edgar H. Schein: Cmo se encarna y transmite la cultura?. "The Role of Founder in Creating Organizational Culture", Organizational Dynamics, verano de 1983, p. 22)

CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin. Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. Uno de los roles ms importantes de la alta direccin es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendr un efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo. La filosofa de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. El estilo administrativo es la manera distinta en la que se comporta un administrador.

Definicin de Cultura Organizacional

Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento. La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al: Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin

Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo

Reforzar la estabilidad del sistema social Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones

Esta definicin sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la organizacin. Los artefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de administracin, transmiten valores y filosofas, socializando a los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo y el compromiso con metas relevantes.

Otra perspectiva destaca cmo la cultura afecta al comportamiento.

" La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (como funcionan las cosas) que interactan con la gente, las estructuras de organizacin y los sistemas de control de una compaa para producir normas de comportamiento (como se hacen las cosas aqu) ". Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales; las organizaciones tienen culturas diferentes - objetivos y valores, estilos de administracin y normas - para realizar sus actividades.

Una Cultura Organizacional de Exito

Los siguientes ocho puntos se consideran como claves para el desarrollo de una cultura organizacional: 1. Una orientacin hacia la accin , a fin de que se cumpla. Aun cuando las compaas podran ser analticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no estn paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo) 2. Orientacin al cliente , donde todos los recursos y el personal de la compaa dirigen sus actividades cotidianas a la satisfaccin de las necesidades del cliente. 3. Autonoma y decisin , a fin de fomentar el surgimiento de lderes e innovadores para la organizacin. 4. Productividad a travs de la gente , lo que considera a la gente como el activo ms importante de la empresa, y consideran como inversin el dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento. 5. Compromiso con los valores , desde los niveles superiores de la compaa. La alta direccin se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente de batalla" 6. Cercana al negocio , conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades. 7. Organizacin simple con solo el personal necesario , donde cada quien sabe la parte de valor que agreda a los productos y servicios, y participa en su administracin. 8. Rigidez y flexibilidad , aceptacin de ambos de acuerdo a la dinmica del cambio y sus circunstancias.

Resumen
La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembros de una comunidad tienen en comn. La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactan para producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir substancialmente al xito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades ms importantes de la administracin es dar forma a los valores y normas culturales. La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una ventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma de decisiones. Los valores compartidos facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, una cultura fuerte que no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia bsica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo. La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa administrativa. La filosofa administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guan su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofa personal. Las creencias bsicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para disear las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en profecas que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma positiva tienden a ser ms satisfactorias para los participantes y tambin pueden ser ms efectivas y eficientes. La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones establesmecanisistas para dar lugar a las organizaciones flexibles

CLIMA ORGANIZACIONAL *
- Un acercamiento a su identificacin -

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia a dnde debe marchar la empresa, etc. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad de la organizacin, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diarias, con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado, van a conformar el clima de la organizacin, el Clima Organizacional. El Clima Organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de la "opinin" que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo. Que puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura, entre otras. A continuacin se presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales climas que pueden encontrarse en una organizacin.

ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Nombre en la Escala 1. Desvinculacin 2. Obstaculizacin Descripcin Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza. Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo. Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es altamente directiva, insensible a la retroalimentacin. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con

3. Esprit

4. Intimidad

5. Alejamiento 6. Enfasis en la produccin 7. Empuje

el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los 8. Consideracin miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y 9. Estructura procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal? El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar 10. Responsabilidad consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su 11. Recompensa trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; 12. Riesgo Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? El sentimiento general de camaradera que prevalece en la 13. Cordialidad atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; 14. Apoyo nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas 15. Normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or 16. Conflicto diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un 17. Identidad miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. 18. Conflicto e El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, inconsecuencia e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de 19. Formalizacin prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin. 20. Adecuacin de la El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los planeacin objetivos del trabajo. El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad 21. Seleccin basada en y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados capacidad y desempeo acadmicos. 22. Tolerancia a los El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de errores aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o

inclinada a culpar.

Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer , y otros investigadores.

FORMULACIN DE CUESTIONARIOS
Doble Propsito del Cuestionario
El cuestionario debe llenar dos propsitos. El primero es que debe traducir los objetivos de la investigacin en preguntas especficas, cada pregunta debe llevar al interrogado la idea, o el grupo de ideas requerido por el objetivo de la investigacin; y para cada pregunta deber recibirse una respuesta susceptible de anlisis, de manera que los resultados satisfagan los objetivos de la investigacin. Cada pregunta deber formularse de manera que la respuesta refleje exacta y cabalmente la posicin del interrogado. El segundo propsito del cuestionario, es ayudar al entrevistador a provocar motivaciones en el interrogado, para que transmita la informacin requerida. Debe ayudar a crear las circunstancias propicias para que el interrogado se comunique plena y libremente.

Lenguaje
En la formulacin de un cuestionario, la primera norma para elegir el lenguaje es que el vocabulario y la sintaxis (construccin de las expresiones para formar conceptos) ofrezcan la mejor oportunidad para transmitir las ideas, completa y exactamente, entre el entrevistador y su interlocutor. El lenguaje del cuestionario, debe parecerse mucho al del entrevistado.

Puntos de Vista

Igualmente importante es que en el cuestionario se empleen los trminos que contengan los puntos que los entrevistados deban aportar al tema en cuestin. Al respecto, es esencial que el investigador se site en el mismo sitio en el que se encuentra el entrevistado; ponerse en los zapatos del sujeto para disear las preguntas en funcin de ste. Por ejemplo, si se entrevistara a un grupo de cocineros, los trminos relacionados a la preparacin de alimentos, tendrn una connotacin muy diferente, si esas mismas preguntas se hicieran a amas de casa, aunque se trate de la misma actividad.

Grado de Informacin
Toda pregunta debe estar redactada de modo equivalente al nivel actual de informacin del entrevistado y de manera que tenga sentido. La importancia de formular preguntas apropiadas al nivel de informacin que posee el entrevistado y que no lo apenen, no necesariamente nos circunscribe a hacer preguntas que todos puedan contestar. La carencia de respuestas, tambin es susceptible de anlisis.

El Aspecto de la Aceptacin Social

Es preciso evitar preguntas al entrevistado que lo hagan enfrentarse a la necesidad de dar una respuesta socialmente inadmisible. Si esperamos que el entrevistado conteste en forma libre y espontnea, necesitamos ayudarlo a sentir que toda la escala de respuestas posible es admisible, no slo para el entrevistado sino en funcin de los propios estndares del entrevistado respecto de s mismo. Para la formulacin de un buen cuestionario, es necesario ofrecer un conjunto de respuestas que satisfagan las normas del entrevistado acerca de lo que es socialmente correcto. Por ejemplo, si despus de una eleccin presidencial se desea saber acerca del grado de abstencionismo, los entrevistados que no votaron seguramente evadirn responder a esas cuestiones para no evidenciar su desinters en ese deber cvico. Esto puede evitarse con preguntas apropiadas: "Sabe usted, que en las ltimas elecciones la mitad de los votantes acudi a las urnas y la otra mitad no pudo hacerlo; Usted vot?"

Preguntas que no Insinen las Respuestas

Es preciso formular las preguntas de manera que no contengan insinuaciones acerca de las respuestas apropiadas. Por ejemplo: Estas preguntas provocara actitudes inducidas. "Qu opina usted del control de rentas? "No va ha decir usted que es partidario del control de rentas?" Una redaccin ms sutil sera: Dira usted si es partidario del control de rentas? Una manera clara de insinuar una respuesta positiva o negativa es usar palabras emotivamente "recargadas", sea favorable o desfavorablemente. Por ejemplo: "La carencia de lderes es algo terrible para nuestra empresa?" "La falta de reconocimiento est deteriorando la moral de los trabajadores?"

La Idea nica
Las preguntas deben limitarse a una sola idea o a un solo concepto. Evitando por ejemplo estas preguntas: "Los planes de expansin de la empresa afectan a los trabajadores as como los nuevos planes de retiro?"

Orden Consecutivo de las Preguntas

Las preguntas deben ordenarse de la manera en que sean ms lgicas para el interrogado. Todo cuestionario bien elaborado, debe facilitar el paso de una pregunta a otra; lo que a menudo hace que el interrogado se anticipe mentalmente a la pregunta siguiente, porque le parece que lgicamente sigue en el tema. El encadenamiento de las preguntas puede tambin determinarse por lo que se denomina el "efecto embudo". Esto es, hacer primero la pregunta ms general o menos restringida y posteriormente las preguntas ms restrictivas o especficas, de lo general a lo particular. En ello hay que considerar que las primeras preguntas provocan las motivaciones iniciales para que el entrevistado participe ms a fondo.

La Forma de Hacer las Preguntas

Tomando en cuenta las respuestas posibles, las preguntas se clasifican en abiertas y cerradas. La pregunta abierta es aquella estructurada para que el entrevistado responda como lo crea adecuado y extendindose todo lo que desee. En la pregunta cerrada, el entrevistado solo tiene que elegir la respuesta que ms se acerque a su opinin. En trminos generales la pregunta cerrada se adapta a los siguientes casos: 1. en que slo hay un punto de vista para la respuesta del entrevistado; 2. en que ese punto de vista contiene una gama de posibles respuestas; y 3. en que dentro de esta gama hay cuestiones de eleccin que reflejen exactamente la posicin de cada entrevistado. Por su parte, la respuesta abierta tiene muchas ventajas derivadas del hecho de que se anima al interrogado a responder en la forma que desee. Otra ventaja es que la informacin que responde nos acerca al nivel de conocimientos del interrogado o al grado de su certeza. El intercambio relativamente libre entre el entrevistador y su interlocutor, caracterstica de la pregunta abierta, permite al primero saber si el cuestionado entiende la pregunta que se le hace. En cambio en preguntas cerradas, una vez que se elige la opcin, se da por hecho el que el entrevistado entendi la pregunta, lo que no siempre es as. Otra diferencia entre preguntas abiertas y cerradas, es la facilidad que ofrecen las preguntas cerradas para ser clasificadas y tabuladas. No obstante ambos mtodos pueden combinarse para obtener mejor informacin.

Las Pruebas Preliminares

Aunque se sea muy astuto para redactar las preguntas y formular el cuestionario, se necesita un ensayo general para ver su efectividad en la prctica, esto constituye en s mismo un estudio en miniatura que permite saber si las respuestas satisfacen los objetivos del estudio.

Introduccin a la Encuesta
Es conveniente seguir este orden: 1. Explicar el motivo y los objetivos de la investigacin 2. Describir el mtodo por el cual se eligi al encuestado 3. Dar a conocer el nombre del patrocinador o de la agencia que realiza la investigacin Manifestar la ndole annima o confidencial de la encuesta.

Duracin
Los cuestionarios para que los llene el interrogado no debern generalmente de tomar ms de 30 minutos y es preferible an menos tiempo.

METODO DE ANALISIS DE CAMPO DE FUERZAS

Este mtodo puede aplicarse a:

Examen de situaciones de cambio (tanto para poder obtener cambios como para oponerse a los mismos) Diagnstico de situaciones-problema Solucin de problemas socio-tcnicos Planteamiento de cambios individuales, grupales, sectoriales, subsistmicos y sistmicos (en empresas y comunidades)

El mtodo puede ser utilizado por un individuo trabajado aisladamente, como en un grupo trabajando cooperativamente. En el caso de trabajo en grupo se recomienda que cada una de las etapas siguientes se desdoblen en dos subetapas: I. Individual; en que cada individuo componente del grupo trabaja aisladamente sobre la etapa tipo. II. De Colaboracin; a continuacin el grupo integra lo que cada uno de sus componentes produjo individualmente. Aqu se discutir, aclarar y siempre que sea posible, se buscar la obtencin del consenso del grupo. El mtodo del Anlisis del Campo de Fuerzas est constituido por las siguientes etapas:

1. Especifique LA SITUACION-PROBLEMA ACTUAL. PROBLEMA. Ncleo de la dificultad percibida. Esencia de lo que se quiere modificar o evitar 1.1. Identifique el problema en una primera aproximacin 1.2. Defina el mejor ncleo especfico, esencia concreta 1.3. Elabore con ms detalle: caracterizacin clara, precisa, realista, completa 2. SITUACION: Cobertura del problema (races, ramificaciones y atmsfera). Describa sucintamente 2.1. Primeras seales o sntomas que llamaron en un principio la atencin sobre la posible existencia del problema. Quin lo percibi, cundo, cmo, dnde, etc.)? 2.2. Diversos aspectos, condiciones y que intervienen en el problema o estn unidos al mismo 2.3. Cmo ha evolucionado la situacin? 2.4. Causas posibles 2.5. Efectos psicolgicos y reacciones emocionales en cuanto a PERSONAS/GRUPOS/SECTORES/ORGANIZACIONES afectados, implicados o participantes en la situacin, DENTRO Y FUERA DEL SISTEMA (importante : inclusive los efectos sobre uno mismo , sus reacciones personales). 2.6 Otros efectos, consecuencias o repercusiones: de naturaleza ni psicolgica, ni social, esto es, efectos materiales, financieros, econmicos, polticos, ecolgicos, etc. 3. (NUEVA) SITUACION DESEADA 3.1. Resultados esperados. Objetivos finales. Metas. Aspectos a modificar. Situacin ideal 3.2. Especifique "ncleos y cobertura" de la nueva situacin 4. OBJETIVOS INTERMEDIOS O RESULTADOS PARCIALES Etapas, primeras aproximaciones. Puentes a corto/mediano plazo, entre el actual y el deseado (ideal o final) 5. DIAGNOSTICO DEL CAMPO DE FUERZAS (O FACTORES) 5.1. Hay tres tipos de fuerzas INTERNAS Y/O EXTERNAS, o sea, tres tipos de factores que existen, influyen o pueden influir sobre la situacin-problema 5.1.1. PRO: Propulsoras, positivas, que actan para modificar la situacin, resolver el problema. 5.1.2. CONTRA: Restrictivas, negativas, que impiden o dificultan la solucin del problema. En general, aqu estn "CAUSAS" del problema 5.1.3. DUDOSAS: Indefinidas, indecisas, neutras, latentes, inestables, confusas 5.2. Para cada categora, liste en columna todas las posibles fuerzas o factores, an las menos importantes. Use el proceso de "lluvia de ideas", esto es, escriba todo lo que le venga a la mente sin rechazar ni evaluar a priori ninguna idea, por ms absurda que pueda parecer Ejemplos posibles de fuerzas o factores: a) Personas, grupos, organizaciones b) Actitudes, comportamientos acciones, reacciones, motivaciones, valores, expectativas c) Intereses, aspiraciones, deseos, necesidades, motivaciones, valores, expectativas d) Poderes, recursos movilizados e) Condiciones fsicas, materiales, tecnolgicas, geogrficas f) Demandas, presiones, competencias, etc.

6. EVALUACION DEL CAMPO DE FUERZAS 6.1. Identifique la importancia ACTUAL de cada Fuerza o Factor PRO y cada factor CONTRA en la situacin problema 6.2. Indique cunto pesa sobre el momento actual , cada fuerza constante de la lista hecha (punto 5.2) usando la siguiente escala de influencia ACTUAL (poca), 2 (algo), 3 (razonable), 4 (grande), 5 (muy grande) 6.3. Verificacin: la suma de los pesos de las Fuerzas CONTRA debe ser MAYOR (o igual) que la suma de los pesos de las Fuerzas PRO (si de hecho hay un problema no resuelto) 7. ESTRATEGIA 7.1. Para modificar la situacin y resolver el problema es necesario ALTERAR el EQUILIBRIO del Campo de Fuerzas 7.2. "Lluvia de ideas", escriba las posibles ACCIONES para: 7.2.1. Disminuir, Anular, Paralizar, Desestimular, ... cada FUERZA Oponerse a Modificar la Direccin de ... CONTRA 7.2.2. Aumentar, Fortalecer, Estimular, Hacer ms Eficaz, Apoyar: o Crear, Desarrollar (nuevas fuerzas PRO)... Cada FUERZA PRO 7.2.3. Bloquear, Mantener Inoperante, Inofensiva, o Activar como FUERZA PRO ... cada FUERZA DUDOSA; 7.3. Revise las ACCIONES posibles y seale las ms prometedoras (eficaces, decisivas, simples, rpidas, de menor riesgo, de menor costo, etc.) 7.4. Haga, en columna, la LISTA DE LAS ACCIONES ESCOGIDAS 7.5. Aada a esa lista dos nuevas columnas 7.5.1. RECURSOS: lo que cada accin exigir de material, personal, dinero, etc. Tales recursos, existen, estn disponibles? 7.5.2. RESTRICCIONES: en cuanto al tiempo, costos, riesgos, etc. 8. PLAN DE ACCION 8.1. Integre la LISTA DE LAS ACCIONES ESCOGIDAS/RECURSOS/RESTRICCIONES en un PLAN Global de Acciones Coordinadas 8.2. Especifique el Plan a) SECUENCIA/PRIORIDAD/INTERDEPENDENCIA de acciones. Frecuentemente, es ms eficaz actuar sobre las fuerzas CONTRA: disminuir resistencias al cambio sin despertar reacciones defensivas contrarias b) OBJETIVO: finalidad/meta de cada accin c) TAREAS O ACTIVIDADES: subdivisiones de cada accin d) QUIEN ES EL EJECUTOR o RESPONSABLE de cada accin e) CUANDO: fechas, pocas, duraciones, fechas-lmite f) DONDE: Lugar donde se realizarn las acciones/tareas g) COMO: METODOS y PROCEDIMIENTOS h) CUANTO: RECURSOS de personal, material, dinero, a movilizar. Preveer el modo de obtenerlos i) OBSERVACIONES: cuidados, detalles especiales (principalmente cuando hubiera riesgos implcitos) 9. CONTROL DEL PLAN DE ACCION. Prevea:

9.1. SISTEMA de ACOMPAAMIENTOS, VERIFICACIONES Y RETROALIMENTACION para Control de las Acciones y Evaluacin de Resultados 9.1.1. INDICES (Observables o mensurables) Seales indicativas de cambios significativos producidos por cada accin/tarea 9.1.2. QUIEN, COMO, CUANDO, DONDE, se har. VERIFICACIONES (Observaciones y mediciones). EVALUACIONES (y Criterios). RETROINFORMACION (a quin informar)

SISTEMAS SOCIOTCNICOS (SST)

El trmino Sistemas Sociotcnicos (SST) se asocia en gran parte a experimentos surgidos bajo el auspicio del Instituto Tavistock en Gran Bretaa, o que han derivado del enfoque Tavistock. En los aos recientes, algunas instituciones adicionales como la Universidad del Sur de California, se han asociado con las innovaciones en los SST. Estos esfuerzos por lo general han tratado de crear un "ajuste" mejor entre tecnologa, la estructura y la interrelacin social de una unidad de produccin particular. La teora de los Sistemas Sociotcnicos tiene dos premisas bsicas (Cummings y Worley). Una es que "los sistemas de trabajo efectivos deben perfeccionar conjuntamente las relaciones entre sus partes sociales y tcnicas". La segunda premisa es que "dichos sistemas deben administrar de una misma manera efectiva la frontera que los separa y las relaciones con el ambiente", de tal manera que haya intercambios efectivos con el ambiente, junto con una proteccin de las perturbaciones externas. Adems la puesta en prctica de los SST se considera como "altamente participativa", ya que involucra a todos los interesados pertinentes, incluyendo empleados, ingenieros, expertos y gerentes. Los proyectos de SST tienden a:

Ofrecer la formacin de grupos de trabajo autnomos (los trminos autodirigido, o autoadministrado en la actualidad se emplean con mayor frecuencia), La agrupacin de tareas esenciales de manera que un equipo tenga una unidad importante del trabajo total que se va a desempear, La capacitacin de los miembros del grupo en habilidades mltiples, La delegacin en el grupo de muchos aspectos de la forma en la cual se desempea el trabajo, y La disponibilidad de una gran cantidad de informacin de retroalimentacin a los grupos de trabajo, para la autorregulacin de la productividad y calidad. La teora

sugiere que se mejorarn la efectividad, la eficiencia y el clima organizacional, esto se ha confirmado con numerosos estudios que se han llevado a cabo a travs de los aos. El concepto de sistemas sociotcnicos, se origina como respuesta al problema que planteaba no solo adaptar la gente a la tecnologa, y la tecnologa a la gente, sino ir ms all para organizar la interfase o umbral entre ambos sistemas, de tal manera que se pudiera obtener lo mejor del acomplamiento resultante. Dentro de sus lmites, el concepto sociotcnico entiende a la empresa como a un conjunto en relacin con su entorno, as como con sus grupos internos de trabajo y con los subsistemas que en ella intervienen. De ah, todo esto derivar en un cambio en el modelo bsico de la organizacin. La idea de "optimizacin conjunta" proviene de la teora de correlacin directiva de Emery Sommerhoff (1950): Cuando el logro de un objetivo depende de sistemas independientes, pero correlativos, es posible optimizar conjuntamente esos sistemas correlativos. Cualquier intento por optimizar el uno sin hacer caso del otro conducir a un rendimiento total inferior al ptimo. De esta manera, si en una situacin industrial se hace el intento de seguir el modelo tradicional, o sea el optimizar el sistema tcnico en la esperanza de que el sistema social reaccionar positivamente por s mismo, lo que se obtendr estar con seguridad por debajo del nivel ptimo. Lo mismo ocurrir cuando se intente optimizar cada uno de los sistemas en forma independiente, ignorando los efectos de su interrelacin. Es importante recordar que este principio es aplicable cuando los sistemas son independientes pero correlativos. No es necesariamente aplicable cuando un sistema es, de hecho, parte de otro sistema; por ejemplo, la seccin de ventas de una compaa forma parte de un sistema social gobernado por las mismas leyes que el resto del sistema social. Si este es el caso, se puede tener la dimensin de la cadena partiendo del eslabn clave. El resto se deriva de ello. Los sistemas sociotcnicos estn, sin embargo, compuestos de dos sistemas distintos que, aunque correlativos, son gobernados por leyes diferentes. Reuniendo los hallazgos obtenidos en un buen nmero de investigaciones, Emery ofreci una serie de principios sociotcnicos para el diseo de puestos, los cuales se presentan a continuacin. La certeza de que es posible redisear los empleos en esta forma se basa en la evidencia de que los hombres requieren que su trabajo les proporcione otras cosas que no estn normalmente especificadas en su contrato (o sea distintas al sueldo, los horarios, la seguridad, la garanta de contar con el puesto, etc.). La lista siguiente representa por lo menos algunos de los requisitos psicolgicos generales que forman parte del contenido de un puesto (de lo que una persona debe realizar hora por hora y ao por ao):

1. La necesidad de que el contenido de un puesto sea razonablemente exigente, en trminos ms all de las demandas fsicas y que, adems, proporcione un mnimo de variedad en las tareas (no siempre de novedad); 2. La necesidad de poder aprender en el puesto mismo y de seguir aprendiendo. Nuevamente aclaramos que no debe ser demasiado ni muy poco lo que exija; 3. Necesidad de tener por lo menos un rea de toma de decisiones que el individuo pueda llamar suya propia; 4. La necesidad de un grado mnimo de respaldo social y de reconocimiento en su lugar de trabajo; 5. Necesidad de poder relacionar lo que hace y que produce con su vida social; 6. La necesidad de sentir que su puesto lo llevar a algn tipo de futuro deseable (no necesariamente a una promocin). Estas exigencias, por verdaderas que sean, son demasiado generales para servir como principios para redisear un puesto. De ah que necesiten unirse a las caractersticas objetivas de los puesto industriales. A continuacin se da una serie preliminar de dichos principios, no son algo definitivo: A Nivel individuo a) Variedad ptima de tareas dentro del puesto.Una variedad demasiado grande puede restar eficiencia a la capacitacin y a la produccin, as como ser frustrante para el trabajador . Por el contrario, si es demasiado pequea, puede conducir al fastidio o a la fatiga. El nivel ptimo ser aquel que permita al operador descansar de un alto nivel de atencin o esfuerzo, o de una actividad con grandes exigencias haciendo algo distinto y que, en forma opuesta, le permite ejercitar todas sus capacidades, despus de un periodo de actividad rutinaria. b) Un padrn de tareas significativo que haga ver cada puesto como una sola tarea, completa en s misma.Las tareas deben ser tales que, an involucrando diferentes niveles de atencin, grados de esfuerzo o tipos de habilidad, sean interdependientes. Esto es, el llevar a cabo una tarea facilita el proseguir con la siguiente o conduce a un mejor resultado final para la tarea de conjunto. Si se da ese patrn, el trabajador puede ayudar a encontrar mtodos de trabajo adecuados a sus necesidades y puede relacionar ms fcilmente su trabajo con el de otros. c) Longitud ptima del ciclo de trabajo.Un ciclo de trabajo demasiado corto significa comenzar muchas veces y acabar muchas veces. Un ciclo demasiado largo dificulta tener un buen ritmo de trabajo. d) Alguna referencia para fijar estndares de cantidad y de calidad de produccin y una informacin retroactiva acerca de los resultados.

Los estndares mnimos generalmente tienen que ser fijados por la gerencia para determinar si un trabajador est suficientemente enterado o capacitado, o si es suficientemente cuidadoso para ocupar un puesto. Es mucho ms fcil que los trabajadores acepten responsabilidades por estndares ms altos si tienen alguna libertad para fijarlos y es ms fcil que aprendan en el puesto que tienen si hay retroalimentacin. No podrn fijar efectivamente su estndares, ni aprender si no hay una informacin rpida y suficiente acerca de los resultados obtenidos. e) La inclusin entre los deberes del puesto de algunas tareas auxiliares y preparatorias .El trabajador ni puede aceptar ni aceptar la responsabilidad por asuntos fuera de control. En la medida en que los criterios que anteceden sean satisfechos, la inclusin de estas "tareas fronterizas" extender el rango de las responsabilidades del trabajador y propiciar que se involucre ms en el trabajo. f) Las tareas incluidas en el puesto debern comprender cierto grado de capacidad, conocimiento o esfuerzos que sean valiosos a los ojos de la comunidad.g) El trabajo ejecutado en ese puesto debe aportar algo a la utilidad que el producto final tiene para el consumidor.A Nivel Grupal h) Se deben tener tareas que unan a dos tipos de puestos, o se deben planear rotacin de puestos o, por lo menos , proximidad fsica cuando entre dos o ms grupos haya necesaria interdependencia (sea por razones tcnicas o psicolgicas).Estas medidas ayudan, por lo menos, a mantener comunicacin y a crear entendimiento mutuo entre los trabajadores cuyas tareas son interdependientes. As, se suavizan las fricciones, las recriminaciones y los "chivos expiatorios" disminuyen. En su meta ptima, este procedimiento ayudar a crear grupos de trabajo que pongan en prctica estndares de cooperacin y ayuda mutua. i) Se deben tener tareas que unan, o rotacin de puestos o proximidad fsica cuando las labores individuales conlleven un grado de tensin relativamente alto.La tensin se produce como resultado de cosas aparentemente simples como la actividad fsica, la concentracin, el ruido o el aislamiento, si estos factores se prolongan demasiado. Si se les deja por s solos, los trabajadores se acostumbraran a esas condiciones, pero los efectos de la tensin se empiezan a reflejar en frecuentes errores, accidentes, etc. La comunicacin con los que se encuentran en una condicin semejante tiende a disminuir la tensin. j) Se deben tener tareas que unan, o rotacin de puestos o proximidad fsica, cuando las labores individuales no efecten una contribucin perceptible a la utilidad del producto final.-

k) Cuando los varios puestos estn ligados por tareas comunes o por la rotacin de puestos, deberan como grupo: 1) Tener una idea de cul es la tarea general y cmo sta contribuye a la utilidad del producto; 2) Tener una visin de referencia que les permita fijar estndares y recibir informacin de los resultados; 3) Tener algn control sobre las "tareas fronterizas". Sobre las unidades laborales ms extensas en lo social y en lo temporal: 1) Pensar en que haya canales de comunicacin de modo que las necesidades mnimas de los trabajadores puedan ser alimentadas al diseo de puestos nuevos en una de su primeras fases. 2) Pensar en que haya canales de promocin al rango de supervisor que sean sancionados por los obreros. "Esta lista de principios implica claramente que al redisear los puestos se puede ir ms all de los empleos individuales, llegando a la organizacin de grupos de trabajadores y an ms, hasta reas como, por lo menos, la organizacin de los servicios de soporte, (como el mantenimiento). Hay razones para creer que las implicaciones son quizs ms amplias y que, en una organizacin dada, se las puede estimar como algo ms amplio y se reaccione de acuerdo con sto" Desde que estos principios fueron formulados, se ha ganado mucha experiencia con tecnologas ms avanzadas que dependen de procesos de produccin continua y de un alto grado de automatizacin y de computacin. FUENTES: Desarrollo Organizacional. Aportaciones de las Ciencias de la Conducta para el Mejoramiento de la Organizacin. (quinta edicin). Wendell L. French y Cecil H. Bell, Jr. Editorial Prentice Hall Sistemas Socio-Tcnicos Monografas 2 Eric Trist Fundacin Mexicana para la Calidad Total, A.C.

PROYECTO GLACIER
Introduccin
Inicia en 1948 como un proyecto de investigaciones y desarrollo organizacional y administrativo. Su origen fue el inters del Director General de Glacier Metal Company , Wilfred Brown, de basar la operacin de la empresa en los conceptos y tcnicas ms avanzadas en todas las esferas de accin: mtodos de produccin, creacin de productos, administracin, organizacin y desarrollo de personal. Su enfoque fue social y analtico. Social en cuanto al desarrollo de la empresa en sus aspectos de administracin y de organizacin, mediante el uso intenso de consultas cientfico sociales.

Etapas Principales
De 1948 a 1951 periodo de colaboracin entre Glacier y el Tavistock Institute of Human Relations (Instituto Tavistock de Relaciones Humanas), financiado por el Medical Research Council (Consejo de Investigaciones Mdicas), por cuenta del Human Factors Panel of Governmental Committee on Industrial Productivity (Jurado de Factores Humanos del Comit Gubernamental de la Productividad Industrial). El segundo periodo se inicia en 1952 en el que la compaa a travs de su Consejo de Trabajo, decide a raz de terminada la investigacin financiada por el gobierno, continuar por su cuenta.

El Anlisis Social
El anlisis social requiere que uno o ms individuos de un organismo, que tiene un problema relativo al trabajo; busca la ayuda de un analista para desentraar el conflicto. El analista es independiente y no est involucrado personalmente en el organismo. Ofrece ayuda analtica, en vez de realizar un trabajo operativo. Los miembros del organismo tambin permanecen independientes, deciden lo que van a hacer y lo hacen.

Impacto del Proyecto Glacier

El Proyecto Glacier ilustra lo que puede suceder si una compaa, no solamente est dispuesta a dejar entrar al cientfico social para que investigue "algo", sino cuando la compaa misma desea profundizar y sistematizar su comprensin de su modo de operar y de hacer que se institucionalicen procedimientos y su organizacin.

Principales Trabajos del Proyecto Glacier

Los trabajos principales fueron: Estructuracin del Consejo de Trabajo y de la funcin "legislativa" Sistema representativo en el que se incluye a los sindicatos Toda la esfera de accin de la organizacin ejecutiva Niveles de trabajo, valoracin, estudios de salarios y escalafn Procedimientos de apelacin Desarrollo de normas y polticas de la compaa y el adiestramiento administrativo correspondiente

ALGUNOS RESULTADOS DEL DO

La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO: 1. Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es

amenazadora. La retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y retroalimentacin de encuestas. 2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Adems, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando en la formacin de equipos y en las actividades intergrupo de formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotcnicos. 3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo", segn Murphy. La creciente comunicacin contrarresta esta tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas. 4. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol. 5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar

dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera. 6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO. 7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participacin. 8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etctera. Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos

Cuestiones Debatibles que Surgen en el Desarrollo Organizacional

Problemas y Dificultades por Vencer en el Desarrollo Organizacional El uso extendido de los procedimientos tcnicos del desarrollo organizacional (DO) en los organismos ha hecho que salgan a la superficie numerosas cuestiones debatibles y problemas que no han sido resueltos. Entre ellos se cuentan: La necesidad de un estudio de profesionales en esta rama

La aplicacin de la capacitacin para la sensibilidad como un factor de intervencin del DO El empleo de consultores externos e internos La insistencia "exagerada" en el cambio ideolgico de las personas Las limitaciones de la tecnologa del DO y de los modelos de cambios en los sistemas jerrquicos.

La Necesidad de Profesionalismo
El profesionalismo generalmente se basa en la existencia de elementos tales como: Un conjunto de conocimientos y procedimientos tcnicos especializados;

Personas tituladas y capacitadas para practicarlos; Estndares de tica para encauzar la conducta profesional.

En funcin de estos estndares, apenas se ha empezado a establecer la profesin del DO. Actualmente no existe un conjunto sistemtico de conocimientos que puedan claramente identificarse como teora de amplios alcances en el desarrollo de las organizaciones. En ocasiones la prctica del DO ha dejado rezagada a la teora. Adicionalmente, no existe un marco unificador en el cual organizar o conjuntar conocimientos y procedimientos tcnicos. En segundo lugar, es extremadamente difcil identificar y controlar el gran nmero de factores variables interdependientes que se hallan en las organizaciones, ya que la complejidad y los elementos dinmicos de la vida organizadora no se prestan a las rigurosas exigencias del mtodo cientfico. Y finalmente, el desarrollo de las organizaciones, por su ndole misma, es un proceso que dura largo tiempo. Las prcticas profesionales se basan generalmente en un conjunto especializado de conocimientos y procedimientos tcnicos derivados de la

acumulacin de investigaciones. A este respecto, el DO tiene mucho camino que recorrer. Quiz el primer paso debe ser conciliar y conjuntar las teoras y los enfoques existentes, para formar un esquema que tenga sentido. El prestigio de que goza el DO, se debe ms a los esfuerzos creadores de personas de gran talento, que al conocimiento terico que lo respalda.

El Uso de la Capacitacin para la Sensibilidad en el Desarrollo Organizacional

Una de las cuestiones debatibles que ms controversia han suscitado en el campo de accin, gira entorno del uso de la capacitacin de la sensibilidad, o sea los Grupos-T, en la educacin administrativa. Algunos piensan que es incompatible con el mundo de los negocios. Otros opinan que puede provocar grave dao psicolgico. Se piensa que su empleo en los organismos es un atentado a la vida privada, que despierta numerosas cuestiones de tica en la administracin. El uso de la capacitacin de laboratorio en el desarrollo de las organizaciones exige, tanto actuaciones anteriores como posteriores al laboratorio, para asegurarse que el aprendizaje sea aplicable a la organizacin y facilitar su aplicacin al medio ambiente del trabajo. En este contexto, existen diferencias importantes que es preciso sealar entre la capacitacin de laboratorio y su uso para el desarrollo organizacional. Estas se refieren bsicamente a los siguientes tres aspectos: Los Participantes La participacin voluntaria es una de las caractersticas distintivas de los Grupos-T. Al respecto, se cuestiona si esa participacin es igualmente voluntaria cuando se trata de la utilizacin de los Grupos-T en las organizaciones. El grado en que lo sea repercute en las expectativas y en la conducta. Por otra parte, se alude a que los participantes en los laboratorios son desconocidos, lo que los hace ms francos y directos, porque ellos tienen menos que perder que los participantes en las organizaciones. El Grupo Hay varias diferencias importantes a este respecto. Quiz la ms trascendental provenga de que los Grupos-T no han sido generalmente preparados (previamente) y sus miembros no han tenido experiencia anterior o antecedentes en calidad de grupo. Los factores variables, tales como el medio ideolgico, los principios, las normas, la estructuracin y los procedimientos, han sido implantados en el grupo durante las sesiones de capacitacin. En cambio, en el desarrollo organizacional la meta consiste en cambiar esos factores variables empleando como medio al grupo. Los grupos de las organizaciones son ms permanentes; sus miembros tienen un inters mucho mayor, tanto en el pasado como en el futuro y estn mejor dispuestos a resolver cuestiones debatibles. En contraparte, la capacitacin de laboratorio, de por s, comprende a grupos pequeos y se refiere principalmente a las relaciones interpersonales, en el seno de esos grupos. Sin embargo, en el desarrollo organizacional, la capacitacin de laboratorio se refiere a sistemas mucho ms grandes y

complejos y su inters radica, tanto en las relaciones intergrupos como las que tienen lugar en los grupos. La Actuacin La capacitacin de laboratorio se encauza a cambiar la conducta individual; su enfoque es hacia el desarrollo de las aptitudes personales por medio del concepto de uno mismo y de los dems. En cambio, en el desarrollo organizacional, la capacitacin para la sensibilidad tiene por objeto aumentar la eficacia del sistema; el enfoque tiende a cambiar tanto las relaciones individuales como los procedimientos de grupos. Lo ms importante es que los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana. Esto no sucede en el desarrollo organizacional, en el que se recalca principalmente la conjuncin de los sistemas administrativos y humanos. Estas diferencias tienen consecuencias graves si se usa la capacitacin para la sensibilidad en el desarrollo organizacional, las cuales pueden resumirse en:

La capacitacin para la sensibilidad slo puede ser una parte de la estrategia global del DO. Hay pocas probabilidades de que los Grupos-T por s y en s inciten a cambiar la organizacin sin que haya una actuacin anterior y posterior al laboratorio. Los objetivos del adiestramiento deben aclararse y explicarse a todos los interesados; y hasta donde sea posible, han de ser compatibles con las expectativas de los participantes. En el mtodo y en el plan de laboratorio es preciso tomar en consideracin el ambiente ideolgico, los principios y las normas existentes. Las actuaciones deben enfocarse a cambiar la conducta individual y de grupo en el medio ambiente de trabajo. Es preciso dedicar mucho tiempo y dinamismo, al problema de transmitir a otros lo aprendido. El aprendizaje debe ser aplicable y transmisible al organismo. El enfoque de las operaciones de capacitacin debe ser hacia la conjuncin o integracin de los sistemas administrativos y personales. Ser indispensable que todos los interesados dediquen ms tiempo al asunto. El cambio que tenga trascendencia en la organizacin requiere generalmente slo unos das de capacitacin para la sensibilidad. Finalmente, en virtud de las diferencias mencionadas, los capacitadores de laboratorio habrn de ampliar su base de conocimientos y aptitudes para que abarque tambin las teoras y las prcticas de la organizacin.

Empleo de Consultores Externos e Internos

La utilizacin de consultores ya sea internos o externos, es otro punto debatible. Un nmero creciente de empresas est creando sus propios consultores internos. Esto acenta la pregunta:Cundo y cmo usar a cada uno de manera eficaz?. Las ventajas de usar un consultor externo, se resumen en que se trata generalmente de un "experto". Se espera que ofrezca un enfoque nuevo y fresco a problemas que tienen mucho tiempo, as como que posea la objetividad necesaria para hacer valer su experiencia y conocimientos en favor de la empresa. Por otra parte, las desventajas que se sealan son: requiere tiempo y esfuerzo para llegar a entender cmo funciona el organismo; deber tambin pasar algn tiempo acoplndose al sistema de la organizacin. Sus relaciones con la organizacin son temporales o espordicas, lo que hace que el consultor slo desempee un papel limitado en las operaciones de DO. A su vez, el consultor interno tiene la ventaja de conocer a fondo el funcionamiento de la organizacin. No obstante, el consultor interno tiene menor margen de maniobra y poca capacidad para influir en el organismo porque otros miembros de la empresa no lo consideran un experto. La alta direccin tiene la tendencia de delegar en el consultor interno, lo que provoca que vaya disminuyendo la participacin real de los altos niveles en los proyectos de DO, con la consecuente prdida de inters, que lleva muchas veces al abandono de los proyectos.

Hincapi Exagerado en los Cambios Ideolgicos Personales

En ocasiones, se da demasiado peso a los aspectos ideolgicos o culturales, y no se exploran otras formas importantes y eficaces de cambiar las organizaciones, tales como reestructuras, implantacin de la administracin por objetivos, y otras tcnicas administrativas. Lo importante es reconocer que existen varias formas de realizar el DO, y que es preciso realizar esfuerzos mayores para conjuntar estrategias que tengan mayor impacto.

Limitaciones en las Estructuras Jerrquicas

Los sistemas jerrquicos rgidos aunados a ambientes de colaboracin y confianza, favorecen el DO. En este contexto, la experiencia demuestra que el DO ha tenido mucho menos xito cuando se aplica a sistemas no estructurados en que predominan conflictos y desconfianza. Por el contrario, tienen ms xito en sistemas jerrquicos donde impera la colaboracin y la confianza. Sin embargo, debe probarse que efectos se tienen en sistemas ms abiertos, de alta participacin de trabajadores en la toma de decisiones, donde la autoridad esta en manos de muchas personas, y coexisten diversas fuerzas o influencias que pugnan entre si.

LA EMPRESA VIVIENTE *
Traduccin libre de: Angelica Tejeda Garca **

En el mundo de las instituciones, las corporaciones comerciales son recientes. Han existido por 500 aos. Lo que representa una pequea parte en el curso de la civilizacin humana, producto de la abundancia material, han alcanzado un gran xito. Han mantenido a la poblacin del mundo con los bienes y servicios que han hecho posible la civilizacin. Si pudiramos ver realmente a las corporaciones comerciales, veramos que estas se encuentran sobrevaluadas. Se encuentran en una escena de evolucin, debido a que desarrollan y explotan nicamente una pequea fraccin de su potencial. Considerando el elevado grado de mortalidad en las mismas en 1983, llegaron a 500 compaas las que fueron compradas o quebraron prematuramente, o se asociaron con otras empresas. Como sabemos muchas de estas muertes fueron prematuras, por que hemos estudiado la longevidad de importantes corporaciones. Sumitomo, de Japn, tiene sus orgenes en una tienda de cobre fundada por Riemon Soga en 1590. La empresa Swedish Company Stura actualmente productora de papel, pulpa y productos qumicos, tuvo sus inicios como una explotadora de mina de cobre en Suecia, hace ms de 700 aos. Ejemplos como los anteriores nos hacen pensar que el tiempo natural de vida de las corporaciones podra ser de dos o tres siglos (o ms). Los resultados estadsticos son decepcionantes, la brecha entre la edad de Sumitomo y la vida fugaz de las corporaciones promedio, representa un desperdicio de su potencial. Los individuos, las comunidades y las economas son afectadas hasta devastadas- por la muerte prematura de las corporaciones. El alto grado de mortalidad parece anormal, si lo comparamos con los seres vivientes; no existe alguno que padezca de tal discrepancia entre el lmite mximo de vida esperado y el lapso promedio de realizacin. Por qu tantas corporaciones mueren jvenes?. Muchas evidencias indican que las

empresas fracasan por que sus polticas y prcticas estn basadas en el pensamiento y lenguaje de la economa. Dicho de otra manera, las empresas mueren porque sus directores se enfocan exclusivamente a producir bienes y servicios y se olvidan que la organizacin es una comunidad de seres humanos que se encuentran en el negocio - cualquier negocio- para mantenerse vivos. Los directores se "comprometen" con los factores econmicos (tierra, capital y trabajo) pasando por alto el factor trabajo que significa gente. Qu tienen de especial las compaas longevas? (toda familia feliz se parece una a otra). Tolstoy escribi en Ana Karenina "...pero cada familia infeliz, es feliz a su manera...". Lo que he llamado empresas vivientes tienen personalidad propia que permite su desenvolvimiento armoniosamente, saben quienes son, su posicin en el mercado, valoran las nuevas ideas de las personas, y mantienen su dinero de manera que les permita gobernar su futuro. Esos rasgos de personalidad manifiestan un comportamiento diseado para renovar a la empresa por muchas generaciones. Por lo anterior, podemos decir que las empresas, las empresas vivientes, producen bienes y servicios para ganar y mantenerse en la misma forma que nosotros lo hacemos al tener un trabajo para poder vivir nuestras vidas. Antes de discutir las caractersticas de una empresa viviente a detalle, veremos algunos antecedentes. En 1983 un grupo en Shell se propuso estudiar acerca de la sobrevivencia de las empresas a largo plazo, investigando a las empresas ms viejas que ella misma. Shell tena 100 aos en ese entonces; se buscaron compaas que todava existieran en el ltimo cuarto del siglo diecinueve, que fueran importantes dentro de la industria, y que todava tuvieran una fuerte identidad corporativa. En el estudio se encontraron 30 empresas ubicadas en Norte Amrica, Europa y Japn. Estas empresas tenan entre 100 y 700 aos de edad. De ellas, 27 se encontraban razonablemente bien documentadas; dentro del grupo se encontraban Du Pont, Grace, Kodak, Mitsui, Sumitomo y Siemens. Los documentos de la historia de la empresa se constituan principalmente por libros de felicitaciones propias y artculos escritos por personal de la compaa acerca de las virtudes del ejecutivo en jefe. Este tipo de informacin no es siempre confiable. Sin embargo, creemos que esas historias nos proporcionan datos valiosos para el estudio ha realizar. La primera cosa aprendida es que el promedio de vida de las corporaciones es ms corto que su potencial de vida. Nosotros tenemos un estudio de la lista de Fortune 500, y obtuvimos datos que confirmaban los registros en Amrica del Norte, Europa y Japn. En la mayora de esos lugares, la ley requiere de la fecha de nacimiento y muerte de las empresas al ser registradas, con lo cual obtuvimos un clculo del promedio de vida de las empresas, que se encuentra entre los 20 aos. nicamente las grandes empresas dentro de algunas que estudiamos, comenzaron a expanderse

despus de haber superado la etapa de la infancia - etapa en la cual el porcentaje de mortalidad es extremadamente alto- y continuaron para vivir en un promedio entre los 20 y 30 aos. Al parecer las corporaciones son una especie con una expectativa de vida mxima de 100 aos, pero con un promedio de vida de menos de 50 aos. Si estas especies fueran Homo Sapiens, podramos afirmar que viven en la poca del Neandertal, en la cual no se haban dado cuenta de su potencial de vida. Tenan un promedio de vida de 30 aos aproximadamente, pero biolgicamente hablando, la especie humana tiene un mximo de esperanza de vida de 100 aos o ms. Esa brecha de longevidad, es muy similar a la que encontramos entre las empresas de corta y larga vida. La segunda observacin del estudio de Shell, es que las empresas vivientes son muy buenas en cuanto a la direccin del cambio. Stora es el ejemplo ms representativo del estudio, ya que sobrevivi a la Edad Media, la Reforma, las guerras de 1600, la Revolucin Industrial y las dos Guerras Mundiales del Siglo XX. Casi toda su vida ha dependido de corredores (mensajeros), jinetes y barcos anteriormente, en lugar de telfonos, aeroplanos y redes electrnicas para mandar mensajes. El portafolios de negocio de Stora ha sido muy cambiante, del cobre a la explotacin forestal, de fundicin de acero a hidropower y eventualmente se encuentra produciendo papel, pulpa y productos qumicos. Su produccin y tecnologa ha cambiado a travs del tiempo, de vapor a combustin interna, a electricidad, y a microchips. Y Stora contina adaptndose al mundo del cambio continuo. Qu tiene en comn las empresas exitosas?. En las 27 empresas estudiadas sobrevivientes, se encontraron cuatro factores de personalidad que pueden explicar su longevidad. a) Financiamiento conservador. Las compaas no arriesgan su capital gratuitamente, comprenden el significado del dinero de manera antigua, conocen la utilidad de tener reservas de efectivo en un fondo comn, lo que permitir aprovechar oportunidades cuando sus competidores no pueden. No tienen que convencer a terceros para el financiamiento de sus proyectos, el fondo comn les permite controlar su crecimiento y evolucin. b) Sensibilidad del mundo que los rodea. Una vez formadas sus fortunas en el conocimiento de las innovaciones tecnolgicas y el acceso a recursos naturales con los que se cuenten; las empresas vivientes estn expuestas a adaptarse a cambios del medio ambiente como por ejemplo guerras, depresiones, cambios tecnolgicos, inestabilidad poltica; deben buscar siempre mantener sus antenas fuera, para estar actualizados de todo lo que pasa en el medio ambiente. Deben ser listas para adaptarse y aprender. c) Conciencia de su identidad. No importa que tan diferentes son las empresas, sus empleados deben de sentirse parte de un todo. Lord Cole, presidente de Unilever en 1960, vio a la compaa como una flota de barcos, cada barco es independiente pero pertenece a una organizacin y la

identificacin de sus logros es a veces rechazada sutilmente. Pero en los casos estudiados se muestra repetidamente que el sentimiento de comunidad es esencial para una larga sobrevivencia. Los directores en las empresas que estudiamos, fueron escogidos desde dentro, y todos consideraron ser servidores de una empresa de larga duracin. Su prioridad es mantener a la institucin tan sana como la recibieron. d) Tolerancia a las nuevas ideas. Las empresas de larga vida en nuestro estudio toleran actitudes al margen: experimentos y excentricidades que se ajustan a su entendimiento. Reconocen que las innovaciones en los negocios tienen que estar completamente sin relacin con los negocios existentes, y que el acto de inicio de un negocio (nuevo) no necesita forzosamente un control central. W. R. Grace desde el principio enfrent un experimento autnomo; la compaa fue fundada en 1854 por un importante ingls en Per comercializando guano antes de cambiarse a azcar y estao. Posteriormente, estableci la compaa Pan American Airways. Hoy en da es una industria qumica lder en dilisis de rin en los Estados Unidos de Amrica. Por definicin una empresa que sobrevive por ms de un siglo existe en un mundo que no puede esperar controlar. Las empresas multinacionales funcionan de manera similar en ese sentido; el mundo de estas es muy grande y ajustable a diferentes culturas. Ese mundo es, en s mismo, menos estable y ms difcil de influir que en un reducido hbitat nacional. Las multinacionales, como empresas resistentes, deben estar dispuestas a cambiar en pro de tener xito. Estos 4 puntos de las caractersticas esenciales de las empresas que han funcionado exitosamente por cientos de aos, nos proporciona esta personalidad bsica. Qu prioridades hacen a los directores de las empresas vivientes estar empeados en hacer algo por s mismos y por sus empleados?. El director de una empresa viviente, comprende que mantener a la empresa viva significa mantenerla bien para los cambios o sucesores que vengan, mantenerla en la misma condicin saludable como cuando la recibieron. Para esto, el director debe permitir el crecimiento de la gente como parte de una comunidad que se mantiene viva por valores claros. El director por lo tanto debe fomentar en su personal un compromiso antes de una posesin, respeto por la innovacin antes de la devocin a las polticas, la voluntad de aprender antes que procedimientos ordenados, y la perpetuacin de la comunidad antes que todo lo dems.

Valorar a las personas, no a los activos

Esta inversin tradicional de prioridades de los directores esta sustentada por un sorprendente descubrimiento en nuestro estudio: cada una de las 27 empresas de larga duracin cambiaron sus portafolios de negocios completamente por lo menos una vez. Du Pont, que tiene aproximadamente 200 aos de vida, empez como una compaa productora de plvora, en 1920 era el principal accionista de General Motors, y ahora es especialista en productos qumicos. Mitsui, que tiene alrededor de 300 aos, comenz como

una tienda de paales, se convirti en un banco, en una empresa de extraccin de minerales y por ltimo al final del Siglo XIX en una manufacturera. Esto indica que algunas empresas estn dispuestas a barrer sus fondos para sobrevivir; para ellas sus activos - y ganancias- son como el oxgeno; necesarios para vivir, pero no es el propsito de su vida. Estas compaas saban que los activos son solamente el medio para ganarse la vida. Una empresa camina de acuerdo diferentes modelos de adaptacin de las personas para salvar plantas y equipos que consideran la esencia de su principio. Si una sola compaa estuviera en el negocio de renta de autos hoy, por ejemplo, se vera as misma como si existiera para rentar autos. La flotilla de la empresa sera considerada como su activo ms importante, y su propsito sera obtener ganancias para sus accionistas, si esta empresa se viera en problemas lo primero de lo que se deshara sera de su personal.

Soltar la direccin y el control

Si las empresas de larga vida saludables sobreviven a travs de generaciones requieren de buena voluntad para cambiar el portafolios de negocios, los directores deben hacer caso de las opiniones y prcticas de experiencias de otras personas, la organizacin debe darle a las personas el espacio para desarrollar ideas. Deben tener libertad por parte del control, la direccin y del castigo por fracasar. En otras palabras los directores deben de tener tolerancia en la prctica de tomar riesgos con personas y buscar en nuevos lugares ideas frescas. Tal vez la mejor manera de ilustrar esto es a travs de una metfora de las rosas. Si eres un jardinero, cada primavera debers decidir como vas a cultivar tus rosas: tienes la opcin de elegir entre rosas fuertes o rosas largas. Cultivar fuertes, significa que tienes que seleccionar tres de las plantas con los tallos ms fuertes, las cortars dejando nicamente tres o cuatro retoos en crecimiento. Esto hace que la planta encamine todos sus recursos en un relativamente pequeo nmero de brotes en crecimiento. Por qu podar las rosas as?. Porque, de esta manera obtendrs las rosas ms grandes del vecindario en junio. Yo elegira cultivar por lo largo ya que por fuerza es muy riesgoso. Donde yo vivo lo peor puede pasarles a mis rosas; vivo en una colina, donde las noches son heladas en abril y mayo, adems son comunes los ciervos que vagan libremente en la colina y adoran comer retoos de rosas. Si decidiera cultivar rosas fuertes probablemente no tendr rosas, entonces cultivo por lo largo, dejo 5 o 7 tallos en cada planta y en cada uno dejo 5 o 7 retoos en crecimiento. como resultado la planta puede repartir sus recursos en muchos retoos. Nunca voy a tener las rosas ms grandes del vecindario, pero yo tendr rosas cada junio. Y llega a pasar, que cuando cultivas por lo largo por muchos aos te llevas sorpresas. En 2 o 3 aos algunos tallos han crecido ms fuertes y han empezado a producir brotes, mismos que debers reforzar (alentar). una poltica tolerante de cultivo gradualmente renueva el portafolio de rosas.

Esta metfora ayuda a resolver uno de los dilemas modernos de la direccin: como diversificar sin enfrentarse al desastre. Una poltica de tolerancia permite a la rosa y al medio ambiente comprometerse el uno con el otro continuamente sin poner en peligro la capacidad de la rosa para crecer.

Organizar para aprender

Hay momentos en los que el know-how de la empresa, las lneas de negocio, y las relaciones de trabajo estn en armona con el mundo que los rodea. Las situaciones del negocios son familiares, la empresa esta bien organizada y los empleados estn enterados y preparados. Durante este tiempo los directores no necesitan desarrollar ni implementar nuevas ideas, su trabajo es asignar recursos para promover el crecimiento y desarrollo, canalizando capital y gente a las partes de las organizaciones mejor posicionadas para beneficiarse del actual estado de oportunidades. Estas partes de la organizacin se convierten entonces en grandes, con mejor estabilidad y mayor poder. Pero cuando la compaa est bien organizada por s misma, las circunstancias del medio ambiente pueden variar. Nuevas tecnologas se presentan en escena, cambios en el mercado, gustos de los consumidores, etc. y la empresa debe entrar en una nueva fase de vida. Para mantenerse en sintona con el medio ambiente, tiene que estar dispuesto para alterar su organizacin (cmo y dnde produce). Y una vez que se ha adaptado al nuevo ambiente, no falta mucho tiempo para que la organizacin que se sola ser tenga que evolucionar. Esta es la esencia de aprender. Cmo una organizacin - tan distinta a un individuo- aprende? Los pjaros nos pueden ayudar a contestar esta pregunta. Consideremos el trabajo de Allan Wilson, fallecido profesor de bioqumica y biologa molecular en la Universidad de California en Berkeley. De acuerdo con la hiptesis de Wilson, gran nmero de especies puede perfeccionar su habilidad de explotar las oportunidades de su medio ambiente. Tres condiciones son necesarias: 1. Los miembros de las especies deben tener y usar la habilidad para moverse, y deben unirse en grupos antes de ir solos en territorios desolados, 2. Algunos individuos debern tener el potencial para inventar nuevas conductas (destrezas), y 3. Las especies deben tener un proceso de estabilizacin para transmitir una destreza individual a una comunidad entera, no genticamente sino a travs de comunicacin directa. La presencia de estas tres condiciones de acuerdo con Wilson, podra acelerar el aprendizaje en las especies como un todo incrementando su habilidad para adaptarse rpidamente a cambios fundamentales en el medio ambiente. Para probar esta hiptesis, Wilson realiz un informe documentado de la conducta del Titmice y el Petirrojo en Gran Bretaa. Al final del siglo XIX los lecheros dejaban abiertos los botes de leche fuera de las casas. Una crema se formaba en la superficie de la leche. Dos pjaros el Titmice y el Petirrojo

comenzaron a comer dicha crema. En 1930, los britnicos pusieron sellos de aluminio en las botellas de leche, y Qu fue lo que pas? Para los aos 50s la poblacin de un milln de Titmice aprendieron a perforar los sellos. Los Petirrojos nunca adquirieron esa conducta, Por qu el Titimice gan ventaja en la competencia entre especies?. Recuerde que Wilson identific las condiciones necesarias para el aprendizaje en una poblacin: numerosos individuos mviles, algunos de los cuales son innovadores, y un sistema social que difunda la innovacin. Los Petirrojos carecieron de un sistema social. Por supuesto, los Petirrojos cantan, tienen color y son mviles, ellos pueden comunicarse. Pero ellos son fundamentalmente, pjaros territoriales. Cuatro o cinco Petirrojos viven en mi jardn, y cada uno tiene su pequeo y propio territorio, hay mucha comunicacin entre ellos, pero usualmente lo que se dicen es: fuera de aqu. Los Titmice tambin aman mi jardn. Ellos viven en parejas en mayo y junio, y para julio vuelan en parvadas de 8, 10 y 12. Ellos vuelan de un jardn a otro, juegan y comen. Los pjaros que se agrupan aprenden ms rpido. Igual las organizaciones que alientan la conducta de agrupamiento. Cualquier organizacin con cientos de empleados avanzar para tener por lo menos una pareja de parejas lo suficientemente curiosas para hurgar en nuevos lugares como el Titimice, buscando y encontrando la crema. Pero tener puados de algunos innovadores no es suficiente para asegurar el aprendizaje institucional. La organizacin debe alentar a esas personas para interactuar con otros. Trabajos sobre zorrillos ejemplifican este fenmeno. El desarrollo de programas directivos son una excelente oportunidad para agruparse. Shell, por ejemplo, gasta cerca de 2,400.00 dlares por empleado cada ao en entrenamiento que ayude a los empleados a avanzar en sus campos, moverse en nuevos esfuerzos y desarrollar nuevas habilidades. An ms, la mayora del entrenamiento es para la colaboracin. Es muy importante para los equipos dispersar a las personas para recibir entrenamiento intensivo en intervalos irregulares. Tal experiencia ayuda a divulgar el conocimiento a travs de la organizacin y unir a personas de diferentes culturas, profesiones y disciplinas acadmicas. El entrenamiento es intensivo, el curso contempla casi siempre relaciones subsecuentes; "No fue tanto lo que aprend en las sesiones, como lo que yo adquir de mis colegas durante los recesos, eso fue importante".

Formar a la comunidad humana

Los directores deben decidir como posicionar el elemento humano en sus empresas, elegir en producir riqueza para un crculo interno de directores e inversionistas, o desarrollar una organizacin que sea una comunidad. La eleccin que hagan juega un papel determinante para que la empresa sobreviva a sus fundadores. Los directores que quieren construir una organizacin que sobreviva muchas generaciones ponen ms atencin al desarrollo de los empleados sobre todas las dems consideraciones. Ellos dan prioridad a preguntas como: De

que manera podemos organizarnos para continuar de generacin en generacin? En las organizaciones en las que los beneficios se acumulan slo en algunas personas, todos los dems son ajenos, no son miembros reales. De acuerdo a lo que subraya su contrato con la empresa, estos extraos negocian su tiempo y experiencia por dinero. Como evidencia ampliamente la ciencia de la conducta organizacional, este tipo de contrato no inspira a las personas para dar todo o para sentirse leales a las empresas o a sus directores. Los reclutados entienden que deben trabajar con la idea de que saldrn eventualmente de la empresa. Las sucesiones en estas empresas son difciles y costosas. Las continuidad de la empresa por ms generaciones no est asegurada. Para mi, una compaa cuyo propsito es producir ganancias para pocas personas es como un charco de agua de lluvia - una coleccin de gotas de lluvia- que se unen en una cavidad. Las gotas se quedan en el fondo, cuando llueve, ms gotas se agregan al charco, se llena y se derrama mojando la tierra alrededor de l, pero las gotas originales quedan en la mitad. El estancamiento puede conducir a la vulnerabilidad. Los charcos de agua no pueden sobrevivir al calor, cuando el sol sale y la temperatura sube, el charco comienza a evaporarse. An las gotas en el centro estn en peligro de evaporarse. La empresa que se propone sobrevivir es ms como un ro. A diferencia del charco, la rivera es permanente dentro de un paisaje. Con la lluvia se crea oleaje, hace sol y se reduce, pero toma largas y severas sequas para que un ro desaparezca. Desde el punto de vista de las gotas de lluvia, el ro es un poco turbulento, ninguna gota permanece en el centro por mucho tiempo. De un momento a otro el agua en parte del ro cambia. Nuevas gotas de agua superan a las viejas, y todas continan integrndose. El ro dura muchas veces ms que las gotas individuales que lo comprenden. El ro es una comunidad que se autoperpeta, sus propias edificaciones garantizan la continuidad y el movimiento del agua dentro de su rivera. Una empresa se gobierna inicialmente por la continuidad y el movimiento de su personal, puede emular la longevidad y la fuerza del ro. La empresa viviente es una empresa ro. En cada organizacin los directores consideran la optimizacin del capital no ms que un cumplimiento necesario para la optimizacin del personal. Para construir una empresa que sea rentable y viva por mucho tiempo, los directores deben preocuparse por crear una comunidad. Los procesos son un mbito para definir membresas, establecer valores comunes, reclutar gente, desarrollar a los empleados, valuar el potencial individual, alentar para realizar un contrato humano y establecer polticas para salidas amables de la empresa. Sobre todo, en la empresa viviente, los miembros saben "quienes, somos nosotros", y estn conscientes que tienen valores comunes. Ellos saben la respuesta a la pregunta definitiva acerca de la identidad de la corporacin. Por qu valemos? Como sea, no se puede vivir con los valores de la

organizacin, que no puedan o no deban ser de sus miembros. El sentimiento de pertenencia debe jalar parejo hasta los miembros ms diversos de la empresa. En la empresa viviente, la esencia de los contratos enfatiza en la confianza mutua. Los individuos comprenden que, a cambio de su esfuerzo y compromiso, la empresa puede ayudarlos a desarrollar su potencial. El dinero no es considerado como motivador positivo en la empresa ro. Si el dinero es insuficiente, las personas se sentirn insatisfechas, agregar dinero sobre el umbral de suficiencia de pago no motivar a la gente para dar ms a la organizacin. Antes de dar ms, la gente necesita saber que la comunidad est interesada en ellos como individuos y ellos mismos necesitan estar interesados en el destino de la empresa. Ambos la entidad y el individuo, necesitan preocuparse ms uno acerca del otro. Parte del cuidado es estar seguro de que la gente entra y sale de la empresa con el entendimiento correcto. Aquellos reclutados son evaluados ms con base a su identificacin con los valores y principios de la empresa, como tambin en su capacidad para llenar los requisitos tcnicos del trabajo. La gente es contratada en una empresa viviente con el entendimiento que estn ah para desarrollar su potencial. Esto no significa tener un contrato de por vida. Si las personas no pueden con el peso o no comparten los valores de la comunidad, deben cambiarse. Y cuando alcancen cierta edad ser tiempo de marcharse. El lder en una empresa viviente es lo contrario de esa representacin en la vieja caricatura de 12 miembros de la alta directiva geritrica diciendo s con la cabeza poco a poco al presidente, quien est proponiendo extender la edad de jubilacin por un ao. Un beneficio de las estrictas normas de salida, es que la direccin se vuelve el camarero de barco. Simplemente de la manera como tu te encargaste de alguien, pasaras la batuta a alguien ms, la tolerancia de la empresa depender de que tan buen camarero fuiste. Muchos accionistas y la alta gerencia, no estn interesados en construir un trabajo en comunidad para la autoperpetuidad de la empresa. Prefieren tener a la compaa como una mquina para hacer dinero en beneficio del crculo interno. Esa es una alternativa legtima, pero aquellos que toman esa alternativa se dan cuenta de que no es una comida gratis. Ms y ms empresas trabajan en un mundo que no controlan. Las oportunidades de que una organizacin pueda influenciar en el mundo de hoy con sus beneficios se reduce cada da -como los bancos, las compaas de seguros, de telecomunicaciones y manufactureras de software, lo estn descubriendo. Por qu?. Porque la competencia global forza a las organizaciones a moverse de su territorio nacional o internacional, a un territorio menos familiar. Hasta las compaas que no crecen encuentran al mundo exterior invadiendo su espacio. En la Villa Global, est incrementndose la dificultad para encontrar nichos u ocultarse tras las barreras. En el corto plazo, las riesgosas

mquinas de hacer dinero estn convirtindose en especies en peligro de extincin capaces de vivir nicamente en parques nacionales protegidos. Viviendo, las empresas se colocan en una mejor oportunidad de sobrevivir y evolucionar en el mundo que ellas no controlan. Ellas son ms sensibles, especialmente porque su xito ahora depende ms de la movilidad de su inteligencia de empresa y de que tan dispuesta estn para ello. Los altos niveles de tolerancia inciden en la empresa viviente para crear ms espacio para la innovacin y el aprendizaje. La creacin de este espacio es vital para la riqueza intelectual. En empresas con activos de bajo precio como las firmas legales y de contabilidad, las de tarjetas de crdito, y las compaas de servicios, su xito depende de la calidad de su comunidad interna. Pero an las viejas clases de compaas de activos ricos, tales como las petroleras y manufactureras de automviles, necesitan mucho ms conocimiento centrado en sus productos y servicios, ahora ms que hace 20 aos. La empresa viviente, mantiene una mejor oportunidad de vivir ms, de reducir la brecha entre el promedio y la mxima expectativa de vida de las corporaciones. Pero, Por qu nos importa eso? Porque la muerte de las empresas no existe sin costos, tanto empleados, proveedores, contratistas, comunidades e inversionistas, todos sienten la gran prdida. *Arie de Geus The Living Company Harvard Business Review Marzo-abril de 1997 ** Angelica Tejeda Garca es alumna del 9 semestre de la Licenciatura en Administracin de Empresas, Universidad la Salle (Mxico, D.F. 1997) NOTA: The Living Company ser publicado en abril por Harvard Business School Press.

BIBLIOGRAFA BSICA SOBRE D.O.

1. Newton Margulles y Anthony P. Raia Desarrollo Organizacional. Proceso y Tecnologa Editorial Diana 2. Luis Ferrer Prez Gua Prctica del Desarrollo Organizacional Mxico, D.F. Editorial Trillas 3. Dennis Warren Desarrollo Organizacional I Bogot Colombia Fondo Educativo Interamericano 4. Archillas Da Faria Mallo Fernando Desarrollo Organizacional. Enfoque Integral Mxico, D.F. Editorial Limusa 5. Glueck William Planeacin y Desarrollo de la Organizacin Mxico, D.F. Editorial Tcnica, S.A. 6. Edmund R. Gray Larry R. Smeltzer Management. The Competitive Edge Maxwell Macmillan International Editions Pgs. 627-630 Regreso al Indice