Las estructuras matriciales

[5.1] ¿Cómo estudiar este tema?

[5.2] La matriz como forma organizativa

[5.3] Clasificaciones de las estructuras matriciales

[5.4] Los roles de las estructuras matriciales

[5.5] Agencias en matriz

[5.6] Resumen

TEMA
 Teoría de la Coordinación

Esquema

TEMA 5 – Esquema 2
 Teoría de la Coordinación

Ideas clave

5.1. ¿Cómo estudiar este tema?

Para estudiar esta lección lee las páginas 131-155 del manual de referencia de la
asignatura: La fuerza del grupo. Coordinar los procesos, silos, tribus y otros puntos
de fricción de las organizaciones (1ª edición), Ediciones Universidad de Navarra
(EUNSA). 2011, de José María Berenguer.

Es recomendable que sigas con cuidado las consideraciones que se hacen en relación
al caso práctico de la Anábasis de Jenofonte, pues te ayudarán a internalizar los
conocimientos que se exponen en el tema.

El análisis de la coordinación es, necesariamente, interdisciplinar. Por eso, a lo largo

de la asignatura se considerará no solo el campo de la gestión de empresas, sino
otras áreas como la sociología, la psicología o la antropología. Además, el indudable
impacto que las tecnologías de información tienen -y van a tener en el futuro- sobre
el despliegue de los mecanismos de coordinación hará de ellas el protagonista
obligado a lo largo de todos los temas.

Las modernas organizaciones se enfrentan igualmente a la necesidad de gestionar

equilibradamente dos o más dimensiones críticas de su negocio (funciones,
productos, servicios, mercados, proyectos o procesos) en circunstancias de incertidumbre.
También tienen que realizar tareas complejas e interdependientes. Y, de la misma
forma, lograr economías de escala en términos de recursos humanos y excelencia en
términos de costes y beneficios.

Para hacer frente a estos retos, alguna de las más innovadoras recurren a uno de los
más potentes y complejos mecanismos de coordinación: las estructuras matriciales
que es el objeto de estudio de este tema.

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5.2. La matriz como forma organizativa

No es extraño que se cite a Frederick W. Taylor (1911) y a Henri Fayol (1917) como
precursores de la filosofía de la matriz. La teoría matemática de matrices iba, en sus
años, por buen camino y había sido plenamente aceptada. La imagen de la matriz se
introducía con facilidad en los esquemas mentales. Además, era una forma nueva de
analizar algunos problemas muy complejos… y las organizaciones lo son, ¡y en qué medida!

Tanto a Taylor como a Fayol les preocupaba el rendimiento de los trabajadores y éste
no podía ser el mejor, si no contaban en todo momento con los conocimientos
adecuados (los suyos y otros complementarios). La idea de la functional foremanship
de Taylor y el modelo de personal “de línea y de soporte” de Fayol se orientan en este
sentido: el trabajador recibe un asesoramiento especializado en su lugar de trabajo. Los
conocimientos especializados se acercan al puesto de trabajo, ya sea en la persona de
un capataz especialista o de una persona de una unidad soporte. El trabajador se
relaciona con dos personas: su jefe natural y el capataz/asesor. El síndrome del
“empleado con dos jefes” se empieza a perfilar, por más que Fayol -no es el caso de
Taylor, que todo lo subordina a la eficiencia de las tareas- intente mantener el principio
sagrado de la unidad de mando.

A finales de los 60 las antes mimadas empresas aeroespaciales tiene que transformar
sus estructuras de forma que reflejen este compromiso dual: mantener funciones
fuertes, expertas; pero, a la vez, complementar estas capacidades con una organización
eficientísima de gestión de proyectos. La matriz ha aparecido.

Avalada por tan buenos auspicios, los años 70 y el principio de los 80 verán florecer
esta forma novedosa de organización. También provocarán un rastro de organizaciones
en las que la adopción de la estructura matricial termina con un sonoro fracaso. La
frase de muchos responsables es: «Intentamos implantar la matriz, pero no funcionó».

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 Teoría de la Coordinación

En la segunda mitad de los 90 la matriz resurge, pero ya solo como un elemento más de
la caja de herramientas de coordinación de los directivos. En este periodo se perfila la
naturaleza de la estructura matricial y se formulan las primeras descripciones. Linn C.
Stuckenbruck, un reconocido experto en gestión de proyectos de la University of
Southern California, se refiere en 1984 a la matriz en estos términos:

«La matriz es una forma organizativa compleja que puede llegar a ser
verdaderamente complicada en proyectos muy grandes […] La organización
matricial ha surgido para afrontar el conflicto básico inherente a cualquier gran
organización: las necesidades de especialización frente a las necesidades de
coordinación […].

En 2006 se puntualiza que la configuración matricial tiene en la práctica muchos

nombres bidimensionales: función y producto, función y proyecto, producto y cliente,
producto y región o país, tecnología básica y producto; por citar unos pocos. A esta lista
se puede añadir el nombre bidimensional que, a los efectos de la asignatura, es más
pertinente: función y procesos (como sería el caso de la figura adjunta).

¿Pero por qué este énfasis en la n-dimensionalidad de la matriz?

Porque en ella radica todo su poder de coordinación, dado que la estructura matricial
consigue equilibrar estrategias organizacionales que exigen igual atención a múltiples
prioridades. El poder de la matriz radica en que auspicia la implantación de sistemas,
roles, controles y recompensas duales y que contrapesa su funcionamiento para que se
puedan gestionar con ecuanimidad las distintas dimensiones de la estrategia.

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Más recientemente, Jay R. Galbraith (2009) ha aportado esta sencilla descripción de

organización matricial:

«Una matriz es un tipo de estructura organizativa que se forma en torno a dos o más
dimensiones, tales como funciones, productos o regiones, y en la que las personas
tienen dos jefes».

Reflexionado en torno a estas contribuciones se puede concluir que la matriz es un

mecanismo formal, que persigue conseguir el funcionamiento integrado de
organizaciones en las que el principal problema es la coordinación de dos (o más)
grandes prioridades estratégicas (por ejemplo desarrollar unas funciones
extremadamente capaces y a la vez gestionar los procesos más estratégicos); y ello
constituyendo equipos interfuncionales, que intentarán lograr sus objetivos utilizando
recursos compartidos, y cuyos responsables tendrán una doble línea de mando.

5.3. Clasificación de las estructuras matriciales

En las organizaciones en donde se gestionan proyectos -y esto no solo incluye a las

consultoras o empresas de ingeniería- la matriz aparece espontáneamente. Los
directores funcionales y los responsables de esos proyectos se mueven en la dualidad
típica de esta estructura, que es, al mismo tiempo, mecanismo de coordinación lateral.

El nuevo diseño, que madura con el tiempo, puede adoptar tres estados en los que se
aprecia el cambio de poder de una dimensión (funciones, productos, geografía) a otra
(procesos, proyectos). En algún punto de este continuo se producirá el equilibrio de
poder que, como se ha visto, es la más señalada capacidad estratégica de la
organización matricial.

La matriz funcional -también se le llama “matriz débil”- es el primer estado de la

evolución de la estructura y mantiene las características de la organización funcional.
Ocurre cuando un empleado es designado como responsable de un proceso y se le
asigna supervisar los aspectos interfuncionales del mismo.

Como los directores funcionales mantienen el control sobre sus recursos y sobre las
áreas del proceso de su competencia, el responsable del proceso tiene una autoridad

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muy limitada sobre las personas que forman el equipo del proceso. Juega el papel de
coordinador. La matriz funcional es un “quiero y no puedo” en lo que se refiere a la
transformación de la organización. Su diseño no presta rapidez a la organización para
que pueda responder como debe a los cambios. Tampoco facilita las comunicaciones
interfuncionales, que están condicionadas por el poder de los directores funcionales.

A la matriz equilibrada también se la denomina “la matriz clásica”. Teóricamente,

esta evolución de la estructura anterior debería facilitar el equilibrio de la toma de
decisiones entre los directores funcionales y los responsables de procesos. Esto no
siempre sucede así por las limitaciones de autoridad que pueden tener los responsables
de los proyectos, que si bien tienen control sobre su desarrollo, no gozan de autoridad
para mediar en las disputas técnicas entre los departamentos implicados, los cuales
retienen el control de sus presupuestos (y en consecuencia la llave del poder). En una
situación de conflicto entre departamentos el responsable del proyecto tiene que
esperar a que los departamentos negocien y resuelvan… y esto es tiempo que se pierde.

La matriz equilibrada puede adoptar muchas formas, pero siempre los miembros de los
equipos de proyecto dependerán de dos directores: su director funcional y el
responsable del proyecto para el que se le ha reclutado. Durante su estancia en el
equipo -limitada a un periodo de tiempo- será evaluado por dos jefes y su coste será
facturado por su departamento al proyecto. El departamento será la unidad en la que
podrá actualizar sus conocimientos y no perder su especialidad.

En la tercera etapa de la evolución -la matriz de proyectos- se percibe el cambio

radical de poder del que lo ostentaba habitualmente (el director funcional) a la nueva
generación de directivos (los responsables de proyectos). Ahora el centro de autoridad
se sitúa en los responsables de los proyectos.

Este tipo de matriz es adecuada para situaciones en las que están en juego varios proyectos
que se ajustan a una cronología limitada y que tienen que dar resultados en corto plazo de
tiempo. El responsable del proyecto es un mini director general. De él o de ella depende el
éxito o fracaso del proyecto. Su realización en tiempo, coste y especificaciones. Y su
potencial futuro. La evaluación de las personas del equipo del proyecto sigue siendo dual,
pero el reconocimiento es competencia del responsable del proyecto.

Gottlieb (2007) sugiere otro tipo de matrices: aquellas que surgen en la

organización sin una decisión y mandato expreso de la dirección. Estas estructuras

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matriciales aparecen por iniciativa de los directores funcionales, que buscan hacer más
eficiente su trabajo. Son formas de coordinación espontánea y sin la fanfarria de los
cambios más estructurales. Son las que, casi con toda seguridad, se pueden encontrar
en cualquier organización.

Gottlieb se refiere a ellas con los nombres de: planificada, accidental,

espontánea, aislada e informal. Se diferencian por el grado de formalización (alto
en la matriz accidental) y por el número de directores funcionales implicados en su
implantación (bajo en la matriz aislada y en la accidental).

En la matriz planificada uno de los directores funcionales hace de coordinador del

equipo, que se forma con personas de cada uno de los departamentos o funciones
implicados en el proceso.

En la matriz accidental una función desencadena un proyecto y, posteriormente, se

constata el interés de la participación de otra u otras funciones en el mismo. El
coordinador del equipo interfuncional es un miembro del staff de la función que ha
auspiciado el proyecto. La matriz accidental tiene mayor grado de formalización que la
planificada.

La matriz espontánea surge del convencimiento compartido por todos los directores
funcionales de que trabajar juntos es la mejor solución para las necesidades de cada

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uno. Se le llama también “matriz de directores”. Uno de ellos asume el papel de director
del proyecto.
A la matriz aislada se le llama “grupo de trabajo” o “equipo de proyecto” o
cualquiera otro nombre que indique que se ha constituido un grupo para alcanzar unos
objetivos específicos aparte de la corriente principal de metas de la organización. Las
personas del equipo mantienen su dependencia de sus respectivos directores funcionales.

Por último, la matriz informal se constituye a partir de la asociación voluntaria de

empleados que saltan las barreras departamentales por razones de interés profesional,
social o deportivo. Las actividades se desarrollan al margen de la corriente normal de
actividades de la organización, sin embargo, ésta las propicia por las mejoras que de
ellas se derivan para sus operaciones o para la moral de los empleados.

5.4. Los roles de las estructuras matriciales

Existen dos formas de representar las estructuras matriciales. La más conocida -y ya

mencionada- utiliza el clásico cuadro de filas y columnas para establecer la dualidad de, por
ejemplo, los procesos y funciones de una organización. La menos frecuente, en forma de
pica o diamante, enfatiza los roles principales de la estructura matricial: el director general

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o el jefe de máximo nivel en el vértice superior de la pica, la cadena de mando doble

(compuesta por un director funcional y un director de procesos) en los vértices que están al
mismo nivel, y el director o persona “con dos jefes” en el vértice inferior.

El “jefe máximo” tiene el rol de dirigir cualquiera de sus dos líneas de mando. Más
específicamente, tiene responsabilidades en relación: a la definición de la estrategia, al
equilibrio de poder entre los directores matriciales, a la gestión de la toma de
decisiones que debe ser simultánea para ambos brazos de la matriz o pica y al
establecimiento de los estándares del desempeño global de la organización.

Para garantizar el equilibrio de poderes entre los directores matriciales el “jefe

máximo” debe recurrir a una descripción por escrito de sus roles y responsabilidades y
al establecimiento de sistemas presupuestarios y de evaluación para cada brazo de la
pica. Los presupuestos de las funciones son, fundamentalmente, presupuestos de
costes, basados en un coste/hora que tasa los servicios que se ofrecen a los propietarios
de procesos. Una vez que estos han aprobado y aceptado los costes/hora de las
unidades funcionales que les van a dar soporte, pueden, a su vez, desarrollar los
presupuestos de operación de sus procesos. Este sistema de contabilidad dual actúa
como mecanismo de control específico de cada brazo de la pica y consistente con las
características del trabajo que se desarrolla en ellos. También contribuye a conseguir el
necesario equilibrio de poder.

Dada la inestabilidad inherente a la matriz, ésta puede derivar hacia la situación

primitiva -y por eso más natural- de supremacía de los directores funcionales. Por esta
razón, se suelen usar distintos métodos que contribuyen a enfatizar el status de poder

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del nuevo estamento directivo horizontal. Estos pueden ser: su nivel de retribución, los
títulos de los puestos, la asistencia del “jefe máximo” a las reuniones con los
propietarios de procesos, la localización de su puesto de trabajo y el nivel a quien
informan.

Los directores funcionales sufren una pérdida de poder, autoridad y control con la
implantación de la matriz. No obstante, a medida que la madurez de la organización
aumenta, puede que encuentren que el nuevo rol no es solo soportable, sino atractivo y
lleno de oportunidades porque les enfrenta al reto de equilibrar las necesidades de los
diferentes procesos; a anticipar las necesidades de formación de su gente y gestionar las
bajas y nuevos reclutamientos; y a administrar el staff soporte y los recursos que van a
compartir los procesos.

Los directores funcionales gestionan, en definitiva, los picos y valles de la demanda de los
recursos a su cargo. Esto les obliga a tener un olfato especial para prever las alternancias de
la carga de trabajo de los procesos y a negociar constantemente con los propietarios de
procesos por la asignación de los recursos -se reitera que siempre escasos- de los que son
responsables. Los directores funcionales deben evolucionar desde una actitud feudal de
control y mando hacia otra servicial de gestión y colaboración.

Los propietarios de procesos, por su parte, tienen que romper en sus mentes el mito de
que solo se avanza y progresa con influencia y poder. Muy al contrario, deben usar las
comunicaciones y las relaciones para hacer que las cosas se muevan, gestionando
eficazmente las reuniones, expresando con atractivo sus puntos de vista y negociando los
consensos necesarios. Su postura con sus iguales en el poder debe estar definida por dos
términos: razón y defensa de las causas. Son, en definitiva, unos campeones de sus
procesos que no pierden el sentido de compartir con los otros. Es importante también, que
contribuyan a crear el justo equilibrio entre los directores funcionales que intervienen en el
proceso del que son responsables, luchando por integrar las visiones, generalmente
contrapuestas, que aquellos con toda seguridad defenderán.

Los directores “con dos jefes” padecen las incertidumbres (… ¿a qué tipos de
compromisos puedo llegar?, ¿cómo puedo influir en este conflicto?, ¿qué debo
comunicar y cómo?…) y las ambigüedades que se puede esperar de su doble
dependencia. Pero, a la vez, se encuentran con frecuencia en la posición de ser árbitros
-por tener información de primera mano- en un desacuerdo entre sus dos jefes.

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 Teoría de la Coordinación

El papel de comunicador de los directores “con dos jefes” es, por tanto, crucial y se sitúa al
mismo nivel que la exigencia de sus capacidades de líder y de integrador. Los directores
con dos jefes son peones clave de este tipo de estructuras: porque en la toma de decisiones
se hace participar al nivel que tiene la información más relevante por estar más cercano al
flujo de valor. La instantaneidad y el grado de actualización de las personas que participan
en la toma de decisiones es lo que da flexibilidad al diseño organizativo.

Anteriormente se han citado algunas facetas de la motivación de las personas que

asumen estos roles, que en este párrafo final se resumen y recopilan: promocionar a los
profesionales a través de programas que fomenten el desarrollo de competencias;
gestionar la interfaz “funciones-procesos”, evitando conflictos; conseguir la
colaboración a través de la confianza; usar incentivos y recompensas de tipo económico
(salario, bonus…), lograr el compromiso de las personas, haciéndoles ver que la matriz
les ayuda a alcanzar sus objetivos; eliminar la carga de trabajos o actividades de
soporte; y gestionar con sabiduría el dilema de la doble jefatura.

El encanto lean de las estructuras matriciales

El Toyota Production System (TPS) está profundamente fundamentado en personas

que comparten una cultura lean, mezcla de lenguaje compartido, símbolos, creencias y
valores que pone un foco en el cliente, en la mejora continua y en la calidad a través de
la reducción del despilfarro y en unos procesos “aguas arriba” y “aguas abajo” de la
cadena de valor fuertemente integrados. Lean es en Toyota una parte fundamental de
su DNA.

Sin embargo, a pesar de que el movimiento lean ha adquirido una inercia que la ha
llevado a ser adoptado tanto en empresas de fabricación (el medio en donde se originó)
como en empresas de servicios (hospitales, instituciones financieras y departamentos
específicos de los gobiernos); la triste realidad es que muchas iniciativas de
implantación se han quedado en una simple reducción de tiempos de ciclo y de costes
de los procesos sin apenas haber llegado a rascar la dura epidermis de la cultura
empresarial existente. The Toyota Way (2004), a pesar de haber sido un bestseller
internacional, parece que no se ha hecho “carne de la carne” de los directivos y de los
empleados de las empresas que lo eligieron.

En 2006, James Morgan y Jeffrey Liker, ambos investigadores de la Universidad de

Michigan y grandes conocedores de la experiencia de Toyota, analizaron el caso

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específico de su proceso de desarrollo de nuevos productos. Su conclusión es que este

proceso, particularmente estratégico para los fabricantes de coches norteamericanos, se
puede describir como una caja de herramientas que lo posibilitan (kanban, 5S,
heijunka, poka joke,…) idénticas a las de “lean manufacturing”. Pero precisan que no
solo consiste en eso: la esencia de lean manufacturing y de lean product development
(LPD) es “integrar adecuadamente personas, procesos y tecnología para
añadir valor al cliente y a la sociedad”.

Las personas, primer factor de esta ecuación, aportan la inteligencia y la energía que
necesita cualquier sistema lean, y en él se incluyen aspectos que van desde el
reclutamiento y la selección hasta el modo de aprendizaje institucional, pasando por la
estructura organizativa.

En el caso del LPD, y en lo que se refiere al diseño organizativo, es crítico el equilibrio

entre la necesidad de contar con una excelencia en disciplinas funcionales (ingeniería
de diseño, ingeniería eléctrica o ingeniería de producción, en el caso de Toyota o de
cualquier otro fabricante de automóviles) a la vez que se garantiza la integración sin
costuras del equipo de expertos, formado por representantes de estas especialidades,
necesario para desarrollar con éxito un determinado producto. Una vez más se perfila
un problema de coordinación organizativa: mantener y desarrollar la expertise
funcional a la vez que se garantiza un excelente hacer en materia de gestión de
proyectos. Y en relación a este problema es particularmente ilustrativo del uso de las
estructuras matriciales como mecanismo de coordinación.

En cualquier fabricante de automóviles los departamentos funcionales son

responsables de diferentes partes del desarrollo del nuevo producto o de los servicios
implicados, pero nadie de verdad “se siente responsable”. Esto hace difícil, por ejemplo,
al estar perdido en la jungla de no pocos departamentos (especialidades), identificar el
estado de avance del proyecto.

La respuesta de Toyota a este problema es clara: el ingeniero jefe es el responsable y

puede decir en qué situación se encuentra el proyecto. Además, las decisiones difíciles
las resuelve él, que no actúa como director del proyecto, sino como líder e integrador
técnico, o en otras palabras como “el arquitecto técnico jefe”. No es un director en el
sentido tradicional, es un ingeniero de gran prestigio, con profundos conocimientos
técnicos, de mercado y grandes dotes de liderazgo, que se hace responsable del proceso
de desarrollo de nuevos productos de principio a fin, y es capaz de negociar con todos

TEMA 5 – Ideas clave 13

 Teoría de la Coordinación

los directivos funcionales de Toyota, que le prestan servicios internos. En este sentido
se puede decir que es el propietario del proceso.

Se ve por esto que el Chief Engineer System (CES) es una pieza clave para conseguir el
equilibrio (citado en párrafos anteriores) entre la necesidad fundamental de disponer
de unas funciones que trabajen con excelencia es disciplinas específicas y la exigencia
de sacar adelante el proyecto de un nuevo producto coordinado la acción de varias de
estas funciones. Equilibrar, en otras palabras, la expertise funcional con el foco en un
nuevo producto.

En la organización matricial de Toyota el CES está del lado del producto. Ninguno de
los ingenieros responsables del diseño de un nuevo vehículo reportan con el CES, sino
que lo hacen con su responsable funcional. Él es como la fuente del agua de vida de su
expertise y de su desarrollo profesional. Pero todos entienden que hay que atender al
cliente… y el CES representa al cliente, de forma que, en este sentido, todos trabajan
para el CES.

Todo en la estructura matricial del LPD está pensado para evitar el despilfarro. Los
directores funcionales están mentalizados para dar a los CES los servicios internos que
necesiten y cuando lo necesiten. Para eso gestionan óptimamente, a modo de
equilibristas, sus recursos escasos. Por su parte, los CES solicitan recursos a los
directores funcionales, haciéndose responsables ante sus iguales de lo que han
solicitado (que se les ha podido conceder con merma para los restantes). Y en los
equipos de diseño se coordinan las especialidades. Hay numerosas iteraciones con el
cliente y entre ellas. El aprendizaje, así menudeado, se valida con la máxima rapidez y
al menor coste.

Toyota, además, ha mejorado continuamente el mecanismo que es la matriz con nuevas

innovaciones que facilitan la coordinación lateral, a la vez que mantienen la
necesaria expertise funcional: equipos inter-funcionales de desarrollo de módulos que
juntan a ingenieros de producto y a ingenieros de producción en torno a partes
específicas del nuevo vehículo; el Obeya (Big Room) que es una sala que facilita la
comunicación y la toma de decisiones entre el CES y los directores funcionales y el uso
intensivo de técnicas de visual management como los tableros kanban.

5.5. Agencias en matriz

TEMA 5 – Ideas clave 14

 Teoría de la Coordinación

El pensamiento sobre la complejidad de las estructuras matriciales es recurrente… y

también se hace patente en el campo del antiterrorismo. Muy mal han tenido que ir las
cosas en materia de coordinación entre agencias para que, el pasado 7 de enero de
2010, Barack Obama reconociera que había existido un «fallo en unir los puntos» al
hacer posible que, pese a la información que le incriminaba, Umar Farouk
Abdulmutallab hubiese estado muy cerca de perpetrar un trágico accidente en el vuelo
de Northwest Airlines de Amsterdam a Detroit.

El resumen ejecutivo de la investigación del incidente del 25 de diciembre de 2009

revela que tanto la Central Intelligence Agency (CIA) como el National Counter
Terrorism Center (NCTC), separada e independientemente uno de otro, disponían de
toda la información necesaria para identificar a Abdulmutallab. El fallo de seguridad
del 25D ha podido ser más grave aún que el del 11S y esto a pesar de la potente
estructura de coordinación del Consejo de Seguridad Nacional (matriz + comités) que
se esquematiza en la figura adjunta.

Esta compleja estructura matricial ha dado mucho que hablar (tanto que se han
instaurado apelativos tales como “Obama’s Matrixed Presidency”). El hecho es que los
sucesivos presidentes de los Estados Unidos han intentado resolver los enormes restos
de coordinación que se derivan de la implicación de 22 departamentos y agencias y más

TEMA 5 – Ideas clave 15

 Teoría de la Coordinación

de 200.000 empleados federales solo en la seguridad interior; retos que hasta hoy no
han sido superados con el éxito esperado.

La organización del NSC plantea los clásicos problemas de gestión de este tipo de
estructuras: la institucionalización de conflictos entre los departamentos y entre sus
responsables. Para que operen eficazmente hay que garantizar un adecuado equilibrio
de poder entre la rama funcional (la de los departamentos) y la de los proyectos
relacionados con la seguridad que estos abordan.

Es también esencial que se desplieguen mecanismos de coordinación

complementarios (los comités) que propicien la necesaria integración y gestionen los
conflictos de forma constructiva, superando las maniobras políticas y las luchas
competenciales. La lucha contra el terrorismo tiene muchas concomitancias con la
lucha contra los desastres. Las agencias implicadas en operaciones de ayuda
humanitaria también se enfrentan a graves problemas de coordinación (del tipo de los
vividos con ocasión del terremoto que ha devastado a Haití el 12 de enero de 2010).

Las dificultades surgen porque los objetivos y las formas de financiación de las agencias
son diferentes, por las disimilitudes entre sus organizaciones jerárquicas y los estatus
de las personas, y porque cada organización trata de maximizar su propia autonomía.
El número de agencias que cooperan exacerba el problema, haciendo la coordinación
más compleja. Las interdependencias entre agencias, por el contrario, lo minimizan.

Los contactos informales, el historial de buenas relaciones con las otras organizaciones,
una base de compromiso sólidamente compartida, la existencia de un lenguaje común,
las semejanzas estructurales, o la estandarización de procedimientos son circunstancias
que favorecen la coordinación de agencias en una matriz. Aún con todo, se han
ensayado otros mecanismos como los entes coordinadores; cuyo homotético, en el
caso de la organización matricial, sería el “jefe máximo”.

Ya sean agencias anti-terroristas, u ONGs, o las empresas que participan como

suministradores, o aliados comerciales en una cadena de suministro, las organizaciones
que forman parte de una “empresa de relaciones” deben trabajar como si fuesen una; y
esto se consigue:

Consensuando un documento que aclare su misión, sus objetivos, hitos y forma de

medida del desempeño.

TEMA 5 – Ideas clave 16

 Teoría de la Coordinación

Acordando quién hace qué en la alianza, cuándo y a qué coste, y cómo se repartirán
los beneficios.
Desplegando el mejor sistema de comunicaciones posible entre los aliados.
Sentando las bases de una eficaz gestión de los conocimientos en la que sean
proscritas las agendas escondidas.
Llegando a un entendimiento de la diversidad y valor de la variadas culturas de los
aliados.
Acordando la estructura, los procesos y el estilo de dirección con los que se va a
gobernar la alianza.

Todo esto da idea de que el nivel de coordinación debida entre las agencias o empresas que
forman la matriz se intensifica extraordinariamente. La vía no es actuar en comunidad, ni
siquiera cooperar: el objetivo es colaborar. Es construir sobre los fundamentos de la
confianza y el compromiso. Confianza significa, en pocas palabras, creer en los aliados,
evitando cualquier tentación de actuación oportunista por parte propia.

Compromiso es estar convencido de que los aliados (¡incluido uno mismo!) están
dispuestos a consagrar todas sus energías para mantener la relación. A través del
compromiso los aliados dedicarán recursos para lograr -y avanzar más lejos- en las
metas, ya sean para vencer la acción terrorista, encauzar una ayuda humanitaria o
fabricar aviones o motocicletas. Y también intercambiarán información, desplegarán
procesos interdependientes, consolidarán relaciones de trabajo, estables y eficaces, y se
preocuparán de desarrollar las capacidades propias y de los demás. Todo en el
convencimiento de que la mejora de uno es la mejora de todos.

5.6. Resumen

Que una organización hable de funciones -lo tradicional- y de procesos, implica la

necesidad de gestionar equilibradamente dos dimensiones de la organización. Las
estructuras matriciales son consecuencia y solución al movimiento de procesos. Pero el
paso a las estructuras matriciales exige ciertas cautelas:

Hay que hacer viable la matriz, reconociendo la complejidad que va a abordar, y

diseñarla a medida de las necesidades de la organización.
Hay que planificar y preparar el cambio a la matriz -un mecanismo de coordinación que
fomenta la comunicación interfuncional- valorando lo que se tiene y comunicando.

TEMA 5 – Ideas clave 17

 Teoría de la Coordinación

Hay que anticiparse a las posibles celotipias que genera la matriz, haciendo más
sencillas a las personas de la organización y más preparadas para aceptar sus nuevos
roles y dependencias.
Se debe aprender a trabajar en una matriz de aliados, en la que se tendrá que labrar
las nuevas interdependencias en base a la confianza y al compromiso.

TEMA 5 – Ideas clave 18

 Teoría de la Coordinación

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El caso "Anábasis": procesos

En esta conferencia se señala que la supervivencia de las organizaciones depende,

frecuentemente, de que estas definan y optimicen las operaciones que les pueden
diferenciar de la competencia, a los ojos de sus clientes. Estas operaciones son sus
procesos clave y toma el ejemplo de la panoplia de tácticas que adoptan los griegos de
Jenofonte para llevar a cabo su Anábasis hasta las ciudades amigas de la costa sur del
Ponto Euxino. El objeto de la conferencia es provocar la reflexión en torno al hecho de
que las organizaciones tienen que dar a estos mecanismos de coordinación lateral todo
el mimo necesario: responsables experimentados, los mejores especialistas, la atención
de todas las personas implicadas –hasta las más remotamente–, los recursos técnicos y
económicos,…y el apoyo constante de la Dirección. Se debe leer con atención las
páginas 99-102 y 125-130 de La Fuerza del grupo. Coordinar los procesos, silos, tribus
y otros puntos de fricción de las organizaciones, EUNSA, 2011.

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complejo y revolucionario tipo de organización.

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hoy por hoy, compite con gigantes
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coordinación lateral para tener agilidad
y para ser capaz de dar respuesta a las
peticiones del mercado, y eso, al ritmo
trepidante del mercado.

El vídeo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://www.emagister.com/curso-empresa-innovacion-modelo-negocio/empresa-
horizontalizar-estructuras

TEMA 5 – Lo + recomendado 21
 Teoría de la Coordinación

+ Información

A fondo

Modelos de gestión de la empresa multinacional

Santiago García Echevarría, catedrático de Política Económica de la Empresa y Director

del Instituto de Dirección y Organización de Empresas de la Universidad de Alcalá
analiza en este artículo el profundo cambio que se está produciendo en el diseño,
dirección y ejecución de la dirección de personas, lo que, a su vez conlleva una profunda
transformación de las estrategias y de las organizaciones, así como, el desarrollo del
liderazgo, para involucrar a las personas en los valores éticos y culturales, y poder
compartir una visión empresarial y unos conocimientos con los que se logre enriquecer
a la persona (empowerment) y crear valor para la corporación, asegurando su futuro.

El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://www.revistasice.info/cachepdf/ICE_799_55-
69__A96A4ACF35C9CE5A3248BE10680D9EF6.pdf

La otra guerra que Washington no está ganando

Este artículo, realizado por Miguel Díaz del Real Instituto Elcano, comenta un discurso
que pronunció el pasado mes de marzo el fiscal general estadounidense, Alberto
Gonzales, declarando que la guerra contra las bandas juveniles centroamericanas en
general, y contra la Mara Salvatrucha (MS-13) en particular, solo es superada en
importancia por la guerra contra al-Qaeda. Por desgracia, de forma muy similar a lo
que sucede con la guerra contra el terrorismo internacional en Irak, EEUU está
consiguiendo escasos resultados en la lucha contra estas bandas. De hecho, los datos
indican que las maras, como suelen denominarse estas bandas en Centroamérica, han
aumentado de tamaño, son más violentas y están mejor organizadas, lo cual aumenta
hasta niveles alarmantes la amenaza que representan para Centroamérica y EEUU.

El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://ribei.org/1147/1/ARI-27-2007-E.pdf

TEMA 5 – + Información 22
 Teoría de la Coordinación

Bibliografía

GOTTLIEB, M. R. (2007). The Matrix Organization Reloaded. Adventures in Team

and Project Management, Praeger Publishers, Westport, Connecticut.

GUNN, R. A. (2007). Matrix Management Success. Method Not Magic, Infinity

Publishing.com, West Conshohocken, Pennsylvania.

MARTIN, P. K. (2008). The New Matrix Management, Martin Training Associates,

Carmel, New York.

TEMA 5 – + Información 23
 Teoría de la Coordinación

Actividades

Las nuevas técnicas de gestión se aplican a la historia

Lee con detalle el fragmento del caso práctico que corresponde a este tema en las
páginas 131-134 del manual de la asignatura y las conclusiones del capítulo en las
páginas 152-155 del referido manual.

El ejercicio que se te pide es dibujar la estructura organizativa matricial que

adoptaron Jenofonte y Quirísofo cuando son hostigados en su retirada primero por los
persas y luego por los carducos. Además, se te pide que expliques las características
principales de dicha matriz, como son:

Las dos dimensiones estratégicas de la estructura matricial formada por los griegos.
Los roles y responsabilidades que asumen Jenofonte y Quirísofo en esa estructura.
Los tipos de conflicto que provoca la estructura y la forma de resolverlos.

Concretamente, se te pide que elabores un documento que no tenga más de dos páginas
de extensión en letra tipo Georgia de tamaño 12.

Con este trabajo vas a comprobar que los problemas que sufren las organizaciones
actuales no son nuevos y que la complejidad y la incertidumbre son viejos conocidos
del ser humano.

TEMA 5 – Actividades 24
 Teoría de la Coordinación

Test

1. ¿Cuáles de los siguientes son precursores de la filosofía de la matriz como estructura

organizativa?
A. Frederick W. Taylor.
B. Michel Hammer.
C. Henri Fayol.
D. Ninguno de las anteriores.

2. ¿Cuáles de estos periodos son los de vigencia o moda de las estructuras matriciales?
A. Años sesenta.
B. Años setenta y principios de los ochenta.
C. Años ochenta.
D. Segunda mitad de los noventa hasta la actualidad.

3. ¿Cuáles de las siguientes son características que se pueden predicar de las

estructuras matriciales?
A. Complejidad de gestión.
B. N-dimensionalidad.
C. Mecanismo de coordinación formal.
D. Ninguna de las tres anteriores.

4. Entre las funcionalidades de la matriz como mecanismo de coordinación destaca:

A. El que elimina los problemas de dependencia jerárquica.
B. El que facilita la coordinación de dos (o más) prioridades estratégicas de la
organización.
C. El que facilita la gestión de recursos compartidos.
D. Ninguna de los anteriores.

5. ¿En qué tipos de empresas puede aparecer la estructura matricial espontáneamente?

A. Empresas de ingeniería.
B. Consultoras.
C. Empresas de servicios de transporte.
D. Empresas artesanales.

TEMA 5 – Test 25
 Teoría de la Coordinación

6. ¿Cuáles de las siguientes son denominaciones de tipos de matrices?

A. Débil.
B. Clásica.
C. Funcional.
D. De proyectos.

7. ¿Cuáles de las siguientes son denominaciones de tipos de matrices según Gottlieb?

A. Planificada.
B. Accidental.
C. Aislada.
D. Ninguna de las anteriores.

8. “Directores matriciales” es la denominación genérica de:

A. Los responsables que en la matriz tienen dos jefes.
B. Los responsables de procesos.
C. Los directores funcionales.
D. La suma de B y C.

9. ¿Cuáles de las siguientes son cuestiones básicas que necesitan ser abordadas antes
de migrar la organización a una estructura de tipo matricial?
A. Sentar claramente el sentido de colaboración.
B. Desarrollar la sensación de confianza.
C. Apertura a compartir las cuotas de control adquiridas.
D. Ninguna de los tres anteriores.

10. ¿Cuáles de las siguientes son condiciones críticas para alcanzar la coordinación
entre agencias?
A. Suficiencia de presupuesto económico.
B. Un staff suficientemente numeroso.
C. Construir sobre los fundamentos de la confianza y el compromiso.
D. Ninguna de las tres anteriores.

TEMA 5 – Test 26