"Lo ms importante, consiste en que la eficacia puede y debe ser

aprendida. No surge por s misma. Es algo que se adquiere con la

prctica.
Peter F. Drucker
The effective executive.
Introduccin

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Es una realidad que muchos de nosotros nos encontramos en un camino de desarrollo que nos ha
llevado a formar un grupo y a tomar la responsabilidad de conducirlo.
Recuerde que el xito de cualquier organizacin, ms all de la tecnologa y de las circunstancias
mejores o peores del mercado, depende de los individuos que la componen y de la forma en que son
conducidos.
Esto no siempre es simple, dijimos muchas veces que conocer algo es muy diferente a estar
preparados para ensear ese algo a los dems. Esto es particularmente cierto cuando nos toca orientar,
conducir y liderar un grupo de trabajo dentro de un sistema como el nuestro, donde la heterogeneidad
de la gente es una de las caractersticas fundamentales.
Pertenecemos a un grupo, que es diferente a las individualidades que cobija en su interior. Distintas
circunstancias hacen que nos haya tocado conducirlo. Lo primero que deberemos entender sobre este
punto, es que este hecho nos da ms deberes que derechos sobre los conducidos, puesto que
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nosotros, directa o indirectamente, los invitamos a ser nuestros socios en este emprendimiento y
recibimos una retribucin por la tarea de dirigirlos, entrenarlos, orientarlos y guiarlos al xito. Ud. se
encuentra en el grupo que Ud. hizo, eligiendo la gente, invitndola, capacitndola, entrenndola,
motivndola. Es su grupo, para bien y para mal. Recuerde este concepto cada vez que piensa o habla
de su gente.
Todo grupo reconoce un interior, conformado por la integracin mejor o peor lograda de cada uno de
ellos con los dems. Cada uno, aportar por accin o por omisin, un conjunto de experiencias,
vivencias, conocimientos y destrezas, que al interactuar con las del resto, darn por resultado la
personalidad y el valor grupal. Una de las tareas fundamentales de un conductor es saber capitalizar el
enorme potencial que significa esa acumulacin de experiencias, logrando encauzarlas en el camino de
la visin compartida, que los llevar a cada uno a completar su destino.
Pero si los miembros de esos equipos no son conducidos adecuadamente, si no se comunican
efectivamente entre s, si no son entrenados adecuadamente en el campo, si se hallan en continuos
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conflictos o carecen de la motivacin adecuada, si no son conscientes de su verdadera fuerza, los

equipos, las personas y la organizacin toda, no llegarn a nada. Perdern oportunidades,
paralizndose en el temor, desgarrndose en conflictos internos y permitirn a la competencia ingresar
en los reductos propios. Esto ocurre porque todos los espacios vacantes se llenan. No lo olvide.
Estos temas en sus aspectos fundamentales, adems de los elementos bsicos vinculados sobre la
dinmica de los grupos, sobre las estrategias de conduccin y las mecnicas de motivacin dentro de
los grupos, sern los tpicos bsicos que discutiremos en nuestra reunin de hoy.
Este trabajo intentar, en trazo grueso, discutir los conceptos bsicos de la conduccin, muy
especialmente los imprescindibles en la conduccin de grupos humanos como los nuestros. Me agrada
pensar sobre el mismo, como una especie de sinopsis, que pueda inducir en quien lo lea, el impulso
para profundizar los temas en que sea ms dbil y perfeccionar aquellos en que se descubra ms slido
y eficaz.

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Como es obvio, este es un trabajo introductorio, orientado a aquellos que se inician en la conduccin de
grupos o que desean repasar conceptos. Conceptos que Ud. podr ampliar en caso de considerarlo
necesario, dentro de los dossier de Patos Negros que se han dedicado a los temas especficos y que
constituyen un serio material de consulta.
Para facilitar la comprensin, he desglosado este trabajo de la siguiente forma:
a) Definiendo el grupo
b) La personalidad del conductor
c) El negocio elegido, gente y tiempos
d) El plan de trabajo
e) El sistema de control
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f) Capacitacin y entrenamiento
g) Logrando que ellos lo hagan
h) La delegacin, requisito bsico del crecimiento
i)

Resolviendo problemas

j)

La identidad del grupo

a) Definiendo el grupo
Por definicin un grupo, es un conjunto de dos o ms individuos que pueden actuar en el mismo o
diferentes medios, con un conductor, un objetivo comn y un sistema de comunicacin eficaz.
Constituyen una fuerza dinmica destinada a la concrecin exitosa de tareas y objetivos, logrando
resultados previamente acordados.
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Todo grupo tiene un lder, cualquiera sea su estructura y composicin. Este conductor, puede ser el
designado formalmente por la organizacin o, haber sido generado en forma espontnea por el grupo.
Ser de vital importancia para Ud. si est a cargo del grupo, dilucidar rpidamente este punto.
Recuerde que el lder es el que formula la visin de futuro del grupo, el que los gua, los orienta y toma
la responsabilidad de los resultados del grupo como conjunto.
Si no tienen un conductor, su desarrollo ser errtico, peligroso, indefinido. Si no tienen un objetivo
comn que los comprometa a todos, no son un grupo, son un montn. Si no tienen un sistema eficaz de
comunicacin, no son un grupo, son individuos aislados y la soledad los devorar. Si no concretan los
objetivos en resultados previamente acordados, no tiene sentido que conformen un grupo de trabajo.
Hasta una banda de delincuentes, respeta estas reglas mnimas. Algo para reflexionar.

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Para lograr que la conduccin de un grupo de cualquier tipo, funcione y obtenga resultados, se debern
encontrar en l, entre otros, tres componentes esenciales:
a) Liderazgo, consiste bsicamente en la capacidad de generar una visin de futuro y
lograr que el grupo la comparta. Visin que se plasmar en objetivos con sus
respectivas metas, incluyendo adems el entusiasmo, la confianza y el empuje para
lograr que las cosas ocurran. En todo grupo aparece un lder, puede ser formal o
informal, pero no hay grupo con resultados que no cuente con un lder.
b) Conduccin, son el conjunto de tcnicas, controles, sistemas de motivacin que hace
que las diferentes etapas se concreten de acuerdo con los objetivos planteados en la
visin de futuro. La comunicacin, desde y hacia la gente, juega un rol decisivo en la
conduccin de grupos, permitiendo concretar las metas y realizar las modificaciones
cuando stas son necesarias. El entrenamiento es otro de los pilares bsicos de la
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conduccin, puesto que sin l, el resultado no es estable. Gran parte de este trabajo,
estar enfocado a discutir stos y otros temas bsicos de la conduccin de gentes.
c) Delegacin, consiste en asignar tareas y trabajo que originalmente podramos hacer
nosotros, pero que por razones de organizacin, de tiempo, de cantidad, se asignan a
otros. Es una forma de utilizar la potencialidad del grupo al mximo de sus posibilidades,
lo que nos permite ganar en libertad, capacidad de movimiento y dedicar tiempo a
aquellas tareas donde somos mucho ms productivos y eficientes y en las que no nos es
posible delegar. Tiene el beneficio secundario, pero de gran importancia, que a las
personas en quienes delegamos, les permite desarrollar su iniciativa, entrenarse, ganar
en confianza, respeto de los otros y crecer.
b) La personalidad del conductor

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Un conductor es una persona normal, no se necesita trabajar veinte horas por da para concretar su
tarea. S se necesita vivir la pasin del liderazgo veinticuatro horas por da, se necesita saber hacer las
cosas, dedicar el tiempo normal todos los das y ser competente en las tareas que se encaran.
Mucha gente, trata de suplir su falta de vocacin o de talento con horas, eso no es bueno. Para
conducir gente, Ud. debe ser normal, tener una familia, disfrutarla, vivir. Slo as comprender y
valorar a su gente y podr entenderlos, disfrute adems de la conduccin, puesto que esa es la nica
forma de que lo haga bien.
Todos provenimos de diferentes orgenes, con distintas experiencias y reconociendo ciertos paradigmas
que en otro tiempo nos dieron buen resultado. Esto es totalmente cierto, adems de normal.
Pero su grupo obtendr resultados, en la medida que Ud. comprenda rpidamente los cambios que
deber operar su gente para enfrentar los nuevos desafos. En la medida que Ud. comprenda
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rpidamente, que muchas de las cosas que se hacan antes debern hacerse de otra forma, y ms
importante an, que muchas de las cosas que no se hacan, deberan hacerse.
La poca del conductor distante ya pas, la poca del grupo sin comunicacin ya pas, la poca del
lder en el auditorio y no en el campo ya pas.
Vea las cosas desde afuera, como si estuviera en un faro, mas all de las ocasionales tempestades o
das hermosos, trate de verse a Ud. actuando, trate de percibir cmo la ve su gente, por qu, qu es lo
que ellos esperan. Es decir, salga de sus prejuicios y preconceptos.
Recuerde en todo momento, que Ud. es el director de esta orquesta, no la orquesta, por ello su
responsabilidad ser que el conjunto suene como msica, no como ruido, su responsabilidad es que
cada uno toque su instrumento lo mejor posible, no que Ud. toque un poco en cada instrumento.

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Defina qu se debe lograr y cmo se debe lograr, recuerde que si Ud. no lo puede controlar, ser mejor
que no lo plantee, en todo momento tenga un orden de prioridades y sepa qu hacer si algo sale mal,
porque siempre existe una posibilidad considerable de que as ocurra.
Tenga medios, ideas, objetivos, estrategias, desarrolle la capacidad de hacer las cosas, de resolver los
problemas, haga como los que hacen, aprenda. No se deje estar y tenga claro lo que propone.
Capactese seriamente
Uno puede no conocer un negocio o una disciplina, puede improvisar y con un poco de suerte y otro
poco de audacia, puede hasta tener xito logrando acceder a posiciones que no le corresponden por
derecho propio y encontrarse al frente de un grupo de gente, de un negocio, de una empresa que se
mantenga razonablemente durante cierto tiempo.

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Sin embargo, cuando comienzan los conflictos, cuando el grupo necesita ser realmente orientado para
enfrentar desafos reales, all, es donde se desmoronan los gigantes de barro, los que no tienen la
fuerza, la formacin, el coraje y la resolucin para encarar y vencer las dificultades.
se es el momento donde las cosas para resolverse, necesitan mucho ms que copiar alguna frase
ingeniosa de un libro comprado en el supermercado y decirla en un auditorio medio vaco.
Es el momento donde se muestra la verdadera talla de los conductores, talla que se mide por los
resultados de aquellos que los siguen, por la certeza de sus juicios, por la prudencia de las
aseveraciones y bsicamente por estar con la gente, al frente de ellos, luchando la misma batalla, con
los mismos ideales que pregon en su visin compartida. Junto a ellos siempre, en las buenas y en las
malas.
Los dossiers de Patos Negros no son para coleccionar coquetamente encuadernados. Son para
completar los ejercicios, para trabajarlos con el grupo, para analizarlos y discutirlos punto por punto,
para incorporar las experiencias de otros que le antecedieron. Para traer luego a las reuniones los
puntos que no le resultan claros.
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La capacitacin deber ser una preocupacin diaria del conductor. Capactese en forma constante, si lo
hace en grupo, el debate enriquecer sus ideas y posibilidades, permitindole ganar experiencia en el
duro aprendizaje de obtener consenso, que es fundamental en la conduccin.
Cuando hable con su gente sobre dnde irn, cmo, por qu, con quines, con qu medios, use pocas
palabras, con sentido, con firmeza, con claridad, que todos las puedan entender, que todos las puedan
repetir, que todos las crean. Pocas palabras pero verdaderas, que antes que nada hayan sido credas
por Ud.
Sea inteligente. Para eso, acte inteligentemente
Otro tema a considerar, es que no siempre lo ms importante es llegar a ser el primero. Coln llego
primero a Amrica, Amrico Vespuccio mucho despus. Este ltimo describi en que consista el
descubrimiento, escribi sobre el nuevo continente. Hoy el continente descubierto lleva el nombre de l,
mientras que Coln muri en la crcel. No siempre ser el primero, el ms fuerte, el ms grande es lo
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mejor. Muchas veces lo es, ser el ms inteligente, el ms sagaz, el mejor, Richelieu no era rey, slo era
un cardenal, pero fue l el que hizo a Francia posible.
Recuerde que para establecer una nueva idea, una nueva metodologa, una nueva forma, primero hay
que desplomar la vieja. Por ello, asegrese antes de comenzar el camino, que todos tengan claro, los
por qu, los pasos a seguir, los caminos y las formas. Haga que ellos lo digan en forma pblica con sus
propias palabras, obtenga el consenso antes de comenzar su epopeya, evitar confrontaciones, dudas,
equvocos y malos ratos.
Resumiendo lo anterior, el conductor diluye los problemas uniendo la gente en la visin, la misin y la
estrategia. Uno logra esta premisa mostrando a la gente ejemplos reales de lo que se puede obtener.
No use vanas digresiones matemticas, use ejemplos de carne y hueso, de su grupo o de otros,
modelos reales vivientes, que avalen sus proposiciones y justifique los esfuerzos que plantea. Si no
sirven, desbarranque las ideas viejas y plantee nuevas, luego la gente sola, buscar las nuevas
proposiciones.
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Ajuste su accionar a sus valores

Si no sabemos conducirnos a nosotros mismos, difcilmente podamos conducir a otros. Haramos lo que
comentaba Van Gogh a su hermano sobre el doctor Gachet,no llegaremos a ningn lado, es como si un
ciego condujera a un borracho. Por ello, ms all de la cantidad de gente que lideremos, el control
sobre nosotros mismos es fundamental.
Desde el punto de vista personal deberemos controlar nuestros pensamientos y nuestras actitudes en
todo momento. Cuanto ms claros sean sus conceptos, mejor los percibir su gente y para lograr esta
claridad fundamental es conveniente que no se cargue con pesos innecesarios.
Tenga pocos objetivos, posibles, claros, tiles y ponga todo su esfuerzo en obtenerlos. En que su gente
los logre.
Acte sin dobles intenciones, sin agachadas, sin favoritismos, controle sus debilidades, sus
inclinaciones, su ambicin. Respete a los otros, si quiere que ellos lo sigan y lo respeten.
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Conducir un grupo significa producir hechos. Hechos que habiendo sido previstos cuando su gente
formul sus propias metas, son los que ellos necesitan para mantenerse y desarrollar, los que Ud.
necesita para sostenerse y crecer, lo que el sistema todo, necesita para crecer y perfeccionarse.
S, hechos reales palpables que generan resultados, resultados de los que se ponen en el bolsillo.
Recuerde que conducir no significa tener buenas intenciones, sino producir resultados.
Para que la gente produzca resultados, un conductor debe esforzarse. Estar en el lugar justo en el
momento preciso, tener la palabra apropiada, estar entrenado, estar capacitado y tener ganas. En el
xito de su grupo Ud. es un factor definitivamente importante.
c) El negocio elegido, gente y tiempos
Conozca el negocio
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Conozca el negocio y sepa por qu Ud. lo eligi, por qu la gente lo elige o lo elegira. Sepa adems
qu escollos se deben vencer en la eleccin y cules son los motivos del rechazo.
Recuerde que en la gente que se incorpora a un sistema como el nuestro, actan diferentes tipos de
motivaciones vinculadas con lo econmico, lo social, lo humano y lo individual. Sera un grave error
pensar que la gente se acerca slo por el dinero, un error tan grave como pensar que el dinero no tiene
importancia. Trate de percibir las motivaciones bsicas en sus invitados, sepa por qu eligieron estar
con nosotros, eso le permitir utilizar argumentos ms slidos, reales y eficaces.
Das atrs, en una reunin realizada en el interior, discutimos una consigna: Sea capaz de hablar
durante dos horas seguidas del negocio PSA sin repetirse. Sin duda, un ejercicio dificultoso, que se
plantea no para hablar infinitamente del negocio, sino para contar con la necesaria cantidad de
argumentos slidos que se puedan aplicar a los diferentes casos que se presenten. Tome un espejo, un
grabador y pruebe, no es simple, pero es muy til.
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Conozca perfectamente la Presentacin del Negocio; tenga la Carpeta de presentacin al da; lleve
consigo siempre el CD con el Power Point (si no lo tiene, solictelo en recepcin, entregando un CD
virgen, le entregarn otro grabado con la Presentacin, La carpeta de presentacin, Las Bases del
sistema y otros materiales, sin cargo).
Sepa cunto se gana en cada producto, en cada una de las categoras impositivas, si Ud. no se lo
explica al nuevo distribuidor porque no se anima, l de todas formas lo sabr en la caja. Evite las
confusiones y los malos entendidos, nuestro negocio es muy bueno, sin ninguna duda. Por ello, no
necesita ni ocultamientos ni verdades a medias.
No todos son iguales
Elija a la gente de su grupo, es la nica forma de poder conducirlos adecuadamente, como dijo un
anciano amigo, no elija gente que cuando Ud. seala con el dedo, en vez de mirar donde Ud. seala, le
mira el dedo para ver si tiene la ua sucia.
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No trabaje con cualquiera, trabaje con los mejores que pueda obtener y eso depende bsicamente de
Ud. Finalmente, cuando est conduciendo a la gente, no utilice juegos semnticos. Crea en lo que dice
o bien diga lo que cree.
Que todo su grupo sepa cules son las reglas de juego, claramente definidas, iguales para todos,
aplique una poltica de puertas abiertas, sin ocultamientos, sin dobles intenciones, que todos sepan lo
concerniente al grupo, que todos puedan hablar sin temor a represalias. Que la gente est con Ud.
voluntariamente como un acto de eleccin, ese hecho ser la forma ms segura de medir si su
liderazgo es tan efectivo como Ud. necesita.
Un buen conductor detecta los lderes naturales dentro de su grupo y establece con ellos alianzas
estratgicas que beneficien al grupo.

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Estos lderes naturales muchas veces se transforman en excelente colaboradores, siempre que hayan
quedado adecuadamente delimitadas las reas accin y el marco en que se desarrollarn las acciones,
no olvide que no hay buenos generales sin excelentes capitanes.
La conduccin es un juego de seduccin, recuerde que si se parece a un pato y camina como un pato,
ensucia como un pato, yo y todos los dems, creeremos que es un pato. Lo que es verdad para el pato,
lo es para un ladrn, un vivo, un tramposo, etc.
Sin entrenamiento no habr resultados
La tarea de conducir el grupo, ser ms fluida en la medida que los miembros del mismo hayan tenido
un mejor entrenamiento.

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Recuerde que la gente no asimila demasiadas cosas por vez, por ello todo lo que pueda avanzar en las
etapas preliminares, redundar con creces en beneficio del cumplimiento de las metas de desarrollo
cuando ms lo necesite.
Es aqu donde se ve con claridad las ventajas de una buena seleccin al invitar, donde la gente con
recursos, motor propio, vocacin, voluntad y compromiso hace la diferencia y permite potenciar los
resultados. Tambin es aqu, donde se pagan los errores, donde los que no tienen entrenamiento se
desmoralizan, los que no tienen capital se caen, donde aparecen las dudas, los miedos, la ansiedad.
Es aqu donde se templa el liderazgo, en la fragua de la realidad, est preparado para este momento.
Su gente debe crecer
Todo organismo que deja de crecer, comienza a morir, esta es una dolorosa enseanza que nos da la
misma naturaleza. En el casos de organizaciones del tipo de las nuestras, esto es una verdad de a
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puo, por ello, el crecimiento es imprescindible, pero el crecimiento lleva implcitos una serie de
cambios en las relaciones del grupo que afectan de distinta forma a cada uno de sus integrantes.
No todos los miembros de un grupo crecern de forma simtrica. Algunos crecern en forma veloz y
exitosa, otros crecern en forma ms pausada, otros no crecern. Estas diferencias tienen
obligadamente dos lecturas, una la de la realidad que tiene que ver con las caractersticas, el talento y
la dedicacin que la persona asign a su desarrollo, siendo la otra lectura, la que la persona en
cuestin se da a s misma, que no siempre son iguales.
Si uno demostrara que la asimetra del crecimiento es culpa de la persona, la humillara pblicamente y
no ganara nada. Sino analiza la dificultad, el tema no se solucionar. Hable en privado, poner en
evidencia, no tiene sentido y no le conviene a nadie. Logre que la persona se sienta orgullosa de algo.
Seguro que habr algo que hace muy bien, comience el dilogo destacando algo positivo, esto
posiblemente evitar la situacin de crisis y permitir llevar adelante los replanteos.
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Un grupo es una unidad

Hay gente que nos cae mejor y hay gente que nos cae peor. Esto es un hecho, pero actuar en funcin
de eso, es un lujo que no podemos darnos cuando estamos conduciendo un grupo.
Debemos generar las formas y metodologas para que las personas destacadas dentro del grupo,
sientan que participan en el mismo y que son reconocidos por su colaboracin.
Muchas veces, he observado que alguien sale de vacaciones dejando el grupo a cargo de una persona
de su grupo que invertir tiempo, dinero, angustia etc. para llevar las cosas adelante. Cuando vuelve,
quien deleg la funcin, se reintegra sin siquiera un palabra pblica de agradecimiento para quien le
ayud, en algunos casos con criticas ms o menos veladas.
No use a la gente. Si pide algo pguelo, si no puede hacerlo aclare qu tipo de retribucin podr dar a
quien le ayudar. Hacerse el desentendido es lo peor que puede hacer, no slo con la persona, sino
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para con todo el grupo. No olvide que Ud. es constantemente observado y a su grupo no se le escapa
nada, cralo.
No monopolice el escenario, el protagonismo, las reuniones. D oportunidades a su gente, para ellos
eso tiene mucho valor, mucho ms que para Ud. Exjale a su gente capacitacin, amenidad, claridad,
trabajo y esfuerzo, pero dles la oportunidad de demostrarlo ante los dems. Evitar situaciones
incmodas y difciles.
d) El plan de trabajo
El primero que debe tener un plan de trabajo y cumplirlo es Ud.
Sobre modelos y planes

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Un modelo de trabajo es el conjunto de estrategias, tcticas, actividades, destrezas, mecanismos y

sistemas que se emplean para lograr que las ideas diseadas por nosotros en los objetivos y las metas
sean llevadas a la prctica con xito. Todo plan de trabajo estar incluido en un modelo de trabajo que
ser el que hemos perfeccionado para lograr alcanzar nuestra visin compartida.
Cada plan de trabajo depende de la organizacin, de la ideologa y de las personas involucradas, por lo
que podramos decir, sin temor a equivocarnos, que cada plan de trabajo constituye una visin particular
de cmo llevar un conjunto de objetivos a cabo, de las reglas que se debern seguir y de los resultados
esperados. Es por ello, que el esquema de trabajo que Ud. disear y utilizar, ser sin duda su plan de
trabajo propio, desarrollado con los matices de su experiencia, sus creencias, su visin del negocio y
sus posibilidades de desarrollo.
Es por ello, que el modelo de trabajo que Ud. disear y utilizar, ser sin duda su plan de trabajo
propio, desarrollado con los matices de su experiencia, sus creencias, su visin del negocio y sus
posibilidades de desarrollo.
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Ud. maneja un grupo dinmico, que debe ser creciente, innovador, tomando desafos en forma
constante. Cada cierta cantidad de tiempo (tres meses) debe revisar los mtodos, las reuniones, los
argumentos de motivacin, debe mezclar y dar de nuevo, no se repita, no sea predecible. En una pera
Ud. le perdona al tenor un error, no que lo haga dormir.
Conceptos bsicos del plan de trabajo
Un plan de trabajo es una formulacin que define una posicin original, un conjunto de pasos
intermedios y un resultado final buscado y previsto, de acuerdo con los objetivos inicialmente
planteados en la visin compartida del grupo.
Todos los planes de trabajo posibles debern incluir algunos conceptos bsicos que deberemos tener
en consideracin, a saber:
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a) Todo plan de trabajo en un sistema como el nuestro, deber incluir e involucrar

cantidades importantes de gente. Sin embargo, Ud. deber contar con un plan de
trabajo, por pocos que sean al principio.
b) Todo plan de trabajo deber tender a crecer y desarrollar en el tiempo, generando
resultados que beneficien al grupo, a las personas involucradas y al sistema todo.
c) Todo plan de trabajo comenzar partiendo de una estructura celular, que al ir
desarrollando, dar lugar a nuevas estructuras similares, con lo que se perpetuar la
metodologa y el sistema, como tal.
d) Los planes de trabajo, debern considerar el desarrollo continuo de las personas
involucradas, previendo para ello, un adecuado sistema de capacitacin y entrenamiento
en el campo donde los novatos debern absorber la experiencia de los ms avanzados.
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e) Todo plan de trabajo debe tener cuidadosamente estructurado el sistema de

comunicacin con la gente, habida cuenta que sin sistema adecuado de comunicacin,
es imposible el desarrollo de una estructura celular eficiente del tipo de la que componen
nuestro sistema.
f) Los planes de trabajo son estructuras dinmicas, crecientes, que desarrollan y
evolucionan de acuerdo al crecimiento y desarrollo de las personas involucradas. Por
ello sus paradigmas, pautas y reglas irn evolucionando de acuerdo con los
requerimientos del grupo y con las necesidades del momento.
Todo grupo es un ser viviente cuyo objetivo primario son los resultados, necesarios e imprescindibles
para sobrevivir y crecer. Por ello, los grupos mutan constantemente, adaptndose a las circunstancias y
los cambios. No olvide que todo aquello que no tiene sustento, no resiste a las nuevas ideas y es
derrumbado. Ud. elaborar su propio plan de trabajo, que ser sin duda su mapa de desarrollo,
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podremos darle algunas indicaciones, basados en la experiencia que lo antecede. Pero el verdadero
camino lo trazar Ud. con su talento, con su ambicin, con su coraje y fundamentalmente con su gente.
El tema de los desprendimientos
Cuando armamos un grupo, somos conscientes de que los distribuidores que ingresamos en algn
momento crecern y eso provocar cambios en nuestros ingresos.
Esta situacin debe ser prevista, hablada, planificada para evitar dolorosas sorpresas. Si no lo
hacemos, el conflicto ser inevitable y de difcil solucin, afectando la moral de los protagonistas y del
grupo, generando crticas al conductor y al sistema, que lo nico que lograrn es deteriorar el
rendimiento de todos.
Es responsabilidad de quienes manejan los grupos prever y evitar pases de categora que no estn lo
necesariamente maduros, tanto como capacitar a la gente para que est preparada para los
desprendimientos y genere las salvaguardas correspondientes.
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Es fundamental que Ud. comprenda que su inters personal no puede ser un factor limitante para el
desarrollo de su gente. Ud. debe ocuparse de que ellos crezcan, desarrollen, prosperen tanto como se
deber ocupar de crecer Ud. mismo para continuar en la conduccin del grupo.
Los Faraones egipcios, deban una vez por ao correr cinco veces seguidas, alrededor de una especie
de estadio, un poco ms grande que nuestros actuales estadios de ftbol. Esto se haca para que el
Faran demostrara su estado fsico, demostrando a su vez, que estaba en condiciones de seguir
conduciendo el imperio. Si no lo lograba, era suplantado.
Su gente debe crecer y Ud. como conductor deber ocuparse de lograr que eso ocurra, tanto como se
ocupar de su propio crecimiento. Si ellos crecen y Ud. no, no han fallado ellos sino que ha fallado Ud.
Esto es absolutamente cierto y todo conductor lo tiene que tener perfectamente claro.
e) El sistema de control
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Un propsito definido, es la condicin necesaria e imprescindible para cualquier logro.

Mucha gente no crece, no desarrolla, no prospera, no porque no pueda, no sepa o no quiera, sino
bsicamente porque no se lo propone de una forma adecuada. Muchos a mitad de mes no saben
cunto han ganado hasta el momento, o cunto es lo que estn esperando ganar al llegar a fin de mes.
Esta situacin, que a cualquier persona organizada y en desarrollo le parecer un disparate, es de lo
ms comn entre nuestros distribuidores, siendo una de las principales causas de fracaso y abandono
del sistema. La tan mentada imprevisibilidad de las utilidades.
El logro de las metas propias, sin importar lo grande o pequeo que sea el empeo, depende de que las
metas, propsitos y actividades estn aceptadas como valiosas por los involucrados, sean posibles y
estn adems, coordinadas y organizadas.
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Sobre objetivos y metas

Conducir es ayudar a alguien a llegar a un lugar predeterminado, por medio del ejemplo, el
entrenamiento, la comunicacin y la motivacin. Pero para aplicar estas disciplinas, lo primero que hay
que saber es cul es el punto de llegada. Esto es a lo que nos referimos cuando hablamos de objetivos
y metas.
Diferencie con toda claridad las expresiones de deseo, por simpticas que sean, de los objetivos. No
olvide que el camino del fracaso est pavimentado con las astillas de todo aquello que alguna vez
intentamos y no lo logramos.
Definimos alguna vez que un objetivo es una declaracin (voy a hacer un viaje al caribe en febrero),
debe tener una duracin en el tiempo conocida, debe poder medirse y debe justificar el esfuerzo de
encararlo. Si no sabemos cundo deber llevarse a cabo, o no podemos medir si se realiz bien o mal,
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no es un objetivo. Puede ser un anhelo, un deseo, una pasin, una mentira, pero no es un objetivo. Los
objetivos enuncian claramente dnde queremos llegar, cmo lo haremos y en cunto tiempo.
Hay cinco puntos que es bsico tener en cuenta al fijar los objetivos:
a) Un objetivo debe ser concreto
b) Un objetivo debe ser posible
c) Un objetivo debe ser realista
d) Un objetivo debe ser evaluable
e) Un objetivo debe ser valioso
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Metas o sub objetivos

Muchas veces, la mayora, es conveniente descomponer los objetivos en sub objetivos (objetivos
menores que son parte del objetivo general). Este mtodo nos permite avanzar de una manera ms
controlada, obteniendo pequeas victorias, corregir el rumbo si es necesario, hasta finalmente lograr la
victoria total.
Una meta no es algo que uno decide y que entonces, de forma milagrosa, se cumple, solamente porque
uno ha decidido que ocurriese. El logro de una meta requiere que se lleven a cabo determinadas
acciones en el mundo real; que provoquen algn cambio positivo y representen un paso adelante hacia
su consecucin. Una meta no es una cifra abstracta, es un compromiso con el resultado y transcurre el
mundo real.

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Aqu aparece el concepto de estrategia. La estrategia establece un orden de prioridades (para lograr
esto, primero debo haber conseguido aquello), estas prioridades son los hitos del camino que nos
llevarn a la concrecin del objetivo.
La mayora de los fracasos en la concrecin de objetivos proviene de una defectuosa fijacin de los
mismos o bien de una deficiente estrategia para llevarlos a cabo. Por ello, no fije objetivos antes de
estar absolutamente seguro de que entiende el problema y haber explorado adecuadamente las
hiptesis y fijado un orden de prioridades. No olvide que el camino siempre es uno solo.
Condiciones de un objetivo
La definicin de un objetivo debe ser elegante en el sentido que los programadores le dan a este
trmino. Es decir, debe contar con todos los elementos a tener en cuenta, debe ser concreta, sin
palabras de ms, debe considerar siempre los siguientes puntos:
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a) Fcil de entender y de recordar por los involucrados

b) Coincidir con los ideales de quienes actan (personas, grupo, empresa)
c) Debe ser posible, objetivos inalcanzables slo provocan rencor y mayores problemas.
d) Deben involucrar las etapas y sub objetivos, dentro de un orden de prioridades.
e) Deben ser flexibles y prever cambios en mitad de la marcha si aparece informacin
relevante que as lo aconseje.
f) Deben ser sintticos, cuanto mayor es el poder de sntesis, mayor es la claridad y por
ende mayor la posibilidad de xito.
Los objetivos deben ser claros y cuantificables
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Reflexione sobre lo que dice. A veces, sin darnos cuenta estamos diciendo exactamente la inversa de lo
que planteamos. En la formulacin de todo, no slo de los objetivos y metas debemos tener en cuenta
los siguientes puntos:
A) El qu?
B) El cunto?
C) El cmo?
D) El cundo?
E) El por qu?
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F) El con qu?
G) El con quines?
H) Los puntos de control
Cuando los objetivos no se cumplen
A veces, los objetivos no se cumplen. Eso ocurre y debe ser analizado, no para llorar sobre la leche
derramada, sino reconocer los obstculos y luego para fijar nuevos objetivos, corrigiendo el rumbo e
implementar una nueva estrategia.
A continuacin mencionamos slo algunos de los motivos por los que pueden no cumplirse los
objetivos. La mayora de las desviaciones se deben a algunos de los siguientes puntos, o bien a
combinaciones de los mismos, tngalos presente cuando controle a su gente:
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a) Las metas fueron mal definidas, con demasiado optimismo, demasiado pesimismo o sin
la seriedad necesaria. Algunas personas generan una meta como cumpliendo un
trmite, eso no sirve para nada, ni para la persona, ni para el grupo, ni para la empresa.
Trate de que toda su gente valore y entienda las ventajas de trabajar con una
planificacin eficaz.
b) El responsable del control fall. Obviamente no le prest la adecuada atencin al tema,
restndole importancia, creyendo, que con su carisma y motivacin todo se puede, lo
que es el camino ms certero para llegar a un estrepitoso fracaso. El voluntarismo y la
superficialidad, son tal vez los enemigos ms arteros con los que Ud. tropezar en la
conduccin de su gente.
c) La persona no estaba adecuadamente entrenada y preparada para el desafo a encarar,
tema que deber reconsiderar el orientador. Sin entrenamiento, las tareas de su gente
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sern agobiantes y difciles de concretar. ste es uno de los puntos a los que el
conductor deber prestar mayor atencin. Llegar tan lejos, cuanto mejor entrenada
est su gente.
d) Se sobre valoraron los resultados anteriores, creyendo que el futuro es un proyeccin
lineal del pasado. Ud. deber pensar y preparar los puentes que deber cruzar en los
prximos tres meses, sino corre el riesgo, de que no haya ao prximo. El pasado es un
dato de la realidad, importante, pero nada ms que eso. Las realizaciones de su gente
tendrn que ver con sus posibilidades (prospectos, dedicacin, capital), ms que con lo
que hicieron el mes anterior, no lo olvide.
e) La persona no cont con la cantidad adecuada de purificadores para la cantidad de
demostraciones que se haba propuesto, (muchas veces esto ocurre por las ventas a
crdito financiadas por el distribuidor, que termina agotando su capital de trabajo). En
otros casos la persona no cont con los prospectos necesarios para demostrar o invitar,
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lo que demuestra una deficiencia de entrenamiento que deber ser tratada

urgentemente por el orientador.
De estos puntos, se desprende que el esquema de anclajes constituye un sistema de alarmas que nos
permite advertir las desviaciones y actuar en consecuencia, antes de que los problemas crezcan y se
hagan inmanejables.
f) Capacitacin y entrenamiento
Hemos repetido hasta el cansancio que capacitacin y entrenamiento son cosas diferentes, ambas
imprescindibles, en la formacin de un nuevo distribuidor. La capacitacin nos da el conocimiento del
producto, la instalacin de los mismos, los mtodos ms comunes de trabajo, las ventajas y las
limitaciones del sistema. El entrenamiento nos explica cmo hacerlo bien.

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La capacitacin se brinda en general en la empresa, por distribuidores notables del sistema, que
conocen el negocio y tienen su propia idea sobre la realizacin del mismo en razn de sus habilidades,
destrezas, vinculaciones, y capacidad. Por ello, es bueno y necesario que quien se inicia en el sistema
invierta el tiempo necesario en las clases de capacitacin bsica. Obviamente Ud. deber tomar
contacto con la persona al concluir cada capacitacin y ver qu es lo que entendi y qu es lo que hay
que aclarar. En este tema las preguntas son bsicas.
Ud. gana sobre el desarrollo de su gente. Le pagan las compensaciones porque Ud. se comunica con
ellos, los prepara, los entrena, los motiva, los orienta. Entonces, perfeccinese en comunicacin,
capacitacin, entrenamiento, motivacin, coaching.
Por ms xito que tenga, no crea que ha llegado a la meta. La meta no existe, cada da la cambian de
lugar puesto que vara el mercado, las formas de aproximacin, los conocimientos sobre el sistema y
eso es reconfortante. Que su gente se admire de su vocacin, de su fuerza, de sus recursos y de su
xito, que sin duda ser el xito de ellos.
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Logre que estar en su grupo sea algo ms que una reunin semanal y una vez por mes ir a Patos
Negros. Disfrute lo que hace y hgalo bien, pero no se repita. Repetirse es morir un poco.
Controle qu se aprendi
Ud. deber tomar contacto con la persona al concluir cada capacitacin, cada entrenamiento, cada
reunin y ver qu es lo que entendi y qu es lo que hay que aclarar. En este tema, preguntas como
las que menciono ms abajo son bsicas. Es importante adems, tener en cuenta que estas preguntas
debera hacrselas Ud. misma luego de cada reunin a la que asiste
a) sirvi para algo esta capacitacin?
b) qu fue lo que ms te llam la atencin?
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c) qu aprendiste o mejoraste hoy?

d) cunto ms podrs ganar con lo que hoy aprendiste?
e) algo te pareci complicado?
f) qu desearas conocer ms a fondo?
g) qu te pareci ms atractivo? por qu?
h) qu te pareci la gente?

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Estas preguntas y otras que debern ser los ms abiertas posibles, no slo nos darn una idea de los
conocimientos que ha absorbido la persona, sino que muchas veces, desnudarn los temores internos
que es imprescindible neutralizar.
Entrene a su gente en el campo
Para que las cosas ocurran hay que saber hacerlas y para saber hacerlas, hay que entrenarse para
hacerlo bien.
Entrenarse en el campo, con el usuario, con el invitado, entrenarse con los colegas, buscando y
encontrando nuevas formas y mtodos, entrenarse con los propios y los ajenos. Sin un profundo
entrenamiento suyo y de su gente la gestin fracasar.
Tanto en el caso de que nuestra gente se incorpore slo para vender, como para formar su propia
organizacin, ser imprescindible que logren obtener un adecuado entrenamiento en el campo.
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La capacitacin de la empresa es sin duda, muy buena pero no alcanza para lograr que alguien
conozca el negocio en su verdadera dimensin. Para ello, es imprescindible que la persona tome
contacto con los usuarios y los futuros distribuidores monitoreados por la supervisin de quin los ha
patrocinado, utilizando el trabajo diario como experiencia de aprendizaje.
Volviendo a la clula primordial a los efectos de trabajar con universos ms acotados y entendibles,
decamos que las personas incluidas en dicha clula, es decir, el patrocinante y sus patrocinados
directos, constituyen lo que llamamos el primer anillo del entrenamiento. Las personas incluidas en la
clula de cada uno de los integrantes de la clula primordial, es decir, cuando cada uno de ellos arma
su propia clula, constituirn los segundos anillos. Y a su vez, los generados por los diferentes
distribuidores de cada uno de estos ltimos, constituirn los terceros anillos del entrenamiento o del
coaching y as sucesivamente.
Resumiendo, creo que todo conductor deber convertirse en un verdadero entrenador de su grupo,
conduciendo, entrenando y motivando en primera instancia a los miembros de su clula primordial. Su
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primero y vital anillo. Sin olvidar, que en muchos casos, dadas las circunstancias actuar motivando e
induciendo a los miembros de su segundo, tercero o cuarto anillo, segn lo aconsejen las situaciones
imperantes en cada momento.
g) Logrando que ellos lo hagan
Ud. utilizar dos herramientas bsicas para lograr que su organizacin logre este objetivo, la
comunicacin y la motivacin.
El concepto de organizacin
Hemos hablado muchas veces del concepto de que uno solo no puede, lo analizamos desde distintas
perspectivas y en general, todos concordamos en que sin una clula, un grupo de clulas, una
organizacin, las posibilidades de desarrollar un negocio rentable y duradero dentro de una empresa del
tipo de la nuestra son muy pocas. Para decirlo en forma suave.
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Como en todos los campos de la vida, hay dos componentes bsicos: El yo, lo que yo quiero, lo que yo
necesito, lo que yo aporto, lo que yo sueo y el componente de los otros: Lo que ellos quieren, lo que
ellos necesitan, lo que ellos estn dispuestos a aportar, lo que ellos suean. Una organizacin es el
producto de la integracin entre estos dos conceptos, el del yo y el del ellos, en el formidable e
imbatible concepto del nosotros.
Una organizacin necesita una cantidad importante de gente, sin embargo, recuerde que mucha gente
no es necesariamente una organizacin
Para que un grupo de gente constituya una organizacin, deben estar unidos por un conjunto de
objetivos comunes, reconocerse a si mismos como miembros de la organizacin, saber que su aporte a
la misma es valioso y que el aporte de la organizacin a la concrecin de los objetivos propios es muy
importante.
Es decir, para constituir una organizacin, la gente debe identificarse con los objetivos de la misma,
saber qu es lo que quieren como individuos y cules son los objetivos del grupo al que pertenecen.
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Cuando estamos en un estadio de ftbol estamos rodeados de mucha gente con deseos y simpatas
parecidos a los nuestros, nos identificamos con la divisa de nuestro equipo pero no constituimos una
organizacin.
Para que un grupo con objetivos comunes, que se reconoce como tal sea una organizacin, debe tener
una estructura jerrquica constituida por conductores que, mediante un eficaz sistema de comunicacin
logren obtener de cada integrante el mejor resultado posible para l y el mejor aporte de l hacia el
grupo todo. Esto significa que no hay organizacin sin estructura de conduccin y sin un eficiente
sistema de comunicacin.
Sobre la comunicacin
Por medio de la comunicacin podemos lograr que nuestros pensamientos, ideas, ilusiones,
sentimientos, etc. pasen la barrera de nuestro yo fsico y logren ser parte del entendimiento, la
imaginacin, los sentimientos de otra persona o de cientos de ellas, a veces en lugares remotos muy
alejados de nosotros.
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Sin comunicacin no existira la pareja, la familia, la tribu, el equipo, la sociedad, puesto que todas estas
alianzas se realizan, mantienen y fortalecen por medio de la comunicacin. Sin ella, tampoco existira el
entrenamiento, los grupos de trabajo, la organizacin. Sin comunicacin no existira el mundo como
hoy lo conocemos.
La vinculacin sera imposible sin la comunicacin, de donde ser lcito decir que cuanto mayor sea
nuestra habilidad de comunicacin mayor ser nuestra capacidad de vinculacin, siendo tambin lcito
decir que cuanto ms clara y afinada sea nuestra comunicacin, ms fuerte y slida ser la vinculacin
con nuestro grupo y por ende a ms resultados podr aspirar lograr nuestra conduccin.
Por ello, la capacidad de comunicacin es vital en un conductor, si la tiene, perfeccinela si no la tiene,
aprndala y esto es tan vlido si Ud. conduce un gobierno como o si conduce una fila de hormigas.
La comunicacin como herramienta
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Decimos que la comunicacin es una herramienta porque sin ninguna duda funciona como tal. La
comunicacin es la herramienta que nos permitir trasladar nuestros conocimientos y experiencias a
nuestra gente, logrando que ellos no cometan los mismos errores que nosotros cometimos. Es una
herramienta que nos permitir unificar a nuestro grupo dentro de nuestra visin de futuro.
Es la herramienta que nos permitir entrenar a nuestra gente en la artes del oficio, es la herramienta
que nos permitir brindar contencin, dispersando el aislamiento y la soledad que son tal vez los peores
enemigos del desarrollo de un distribuidor.
La comunicacin en su aspecto positivo sirve para recabar y dar informacin, generar ayuda y apoyo,
transmitir informacin til, motivar, animar, estimular, prever problemas, pudiendo servir adems en su
aspecto negativo para agredir, atacar, destruir personas y grupos. Esto ltimo es muy importante, por
ello no debe ser olvidado nunca y evitarlo siempre.

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En una palabra, la comunicacin sirve para una gran cantidad de cosas, pero desde Ud. y para Ud.
mismo, debe tener claro que la comunicacin deber servirle para obtener mejores resultados, para que
su gente obtenga mejores resultados, para que su gente se sienta ms conforme e integrada, por lo
tanto, que haya menos deserciones, ms desarrollo y cada vez ms gente quiera ser miembro de su
grupo. Nunca deberemos olvidar que la comunicacin es una herramienta dentro del negocio y las
herramientas se usan para hacer o lograr cosas, que es lo mismo.
De lo que mencionamos ms arriba se desprende que en nuestro sistema, la comunicacin es vital. Tan
importante es, que sin ninguna duda se puede medir el xito de un grupo de acuerdo a como ste
maneja sus mecanismos de comunicacin, puesto que sta logra que el conjunto acte de forma
sincronizada con los objetivos y la metas que los llevarn a concretar la visin de futuro que buscan.
Ud tendr diferentes planes de comunicacin, con muchos se comunicar diariamente, con otros en
frecuencias mayores, pero tenga claro que siempre Ud. deber saber qu pasa en su grupo, por qu
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pasa y quines son los protagonistas de cada hecho. Y ellos debern sentirse apoyados, contenidos,
sabiendo qu es lo que deben hacer, por qu y cundo.
Sobre la motivacin
Adems de todo lo que hemos mencionado Ud. debe tener gente motivada. La motivacin es la que da
vida a la organizacin.
Si Ud. quiere mantener a su gente motivada, est presente. Que ellos sientan su presencia, que lo
vean, que lo escuchen, al igual que en las familias, los grupos con resultados tienen lderes presentes,
no envan a los distribuidores a la guardera de ditribuidolandia, en el supuesto que existiera.
Conducir un grupo es constituirse en un modelo, un modelo para seguir, para imitar, un prototipo del que
la gente se siente orgullosa. Los modelos no son perfectos, pero todos deben reconocer que Ud. est
tratando de dar lo mejor de Ud. mismo para que el grupo crezca y desarrolle, que Ud. cree en lo que
dice y que es capaz, por lo menos, de hacer el mismo esfuerzo que hace el ms esforzado de su grupo.
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Recuerde siempre, que la gente no es tonta y cuando son muchos, lo que no percibe uno lo percibe el
otro. Por ello, es difcil mentirle al grupo, habra que ser un gran actor y eso no es fcil. Hable con la
verdad, no tenga nada que ocultar, crea en lo que hace y hgalo todos los das. El primer requisito para
tener un grupo motivado es que Ud., est motivado, crea en lo que hace y lo haga.
Cuando formule su visin de futuro, hgalo en forma clara, entendible, transforme su visin de futuro en
una declaracin de principios y objetivos, que todos vivan la tarea como una epopeya fascinante, que
sientan que la parte de la vida que estn transitando junto a Ud. es una de las mejores y la que tiene
mayores posibilidades. Hable con sencillez pero con profundidad, sea creble, porque cree en lo que
dice, o lo que es lo mismo no diga lo que no cree.
Ingredientes que hacen al motivador
Para lograr motivar a su gente adems de las diferentes tcnicas a emplear Ud. deber utilizar como
mnimo los siguientes cinco elementos:

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a) Coraje, como dijimos ms arriba su gente espera mucho de Ud., recuerde que ellos
estn poniendo su futuro en sus manos, esperan que Ud. los gue con prudencia, con
valor, con fuerza y los lleve a obtener resultados.
b) Responsabilidad, ellos creern lo que Ud. les diga. Por ello, para Ud. deber ser tan
importantes los resultados de ellos, como los suyos. Sin los resultados de ellos Ud. no
es nada ms que una caricatura de conductor. Por ello, sea medido en sus juicios, no
improvise, sea justo y respete a su gente.
c) Comunicacin, sin comunicacin no hay grupo y tampoco motivacin sostenible,
comunicarse no implica cumplir un requisito fastidioso, sino concretar una de las partes
ms vitales de la conduccin de gentes. Disfrute cuando se comunica, sea claro,
conciso, prudente, disee un esquema de comunicacin, explquelo a su gente y luego
case a l y cmplalo todos los das.
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d) Expectativa, toda eficiente motivacin implica generar una expectativa futura en la

gente y un camino para alcanzarla. Recuerde que Ud. est vendiendo el producto ms
preciado del mundo, el futuro. Cree expectativas posibles en su gente, indqueles el
camino para lograrlas, revise diariamente los avances, festeje los resultados.
e) Consecuencia, los estmulos que aplique deben mantener una relacin ascendente
unos con otros, as como estar unidos por el hilo de los objetivos de mediano y largo
plazo. En una palabra, las motivaciones de hoy deben tener relacin con las del mes
anterior, significando un crecimiento y los resultados que se obtengan, deben estar
alineados con los objetivos buscados por la gente, el grupo y la empresa toda.
Sobre las dificultades en la motivacin
Sin ninguna duda en el desarrollo de su grupo y muy especialmente en la aplicacin de las diferentes
formas de motivacin Ud. enfrentar enemigos poderosos, como el egosmo, la ruindad, la pereza y la
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falta de sentido comn. Cuanto ms se aleje de ellos, mayores sern sus resultados. Su gente que sin
duda percibe sus motivaciones y debilidades, responder mejor, cuanto mayor sea la grandeza de su
conductor.
Motivar a la gente no es azuzar a unos contra otros, el concepto del bueno que hace milagros y el malo
que no tiene resultados, es una premisa equivocada y destructiva que corroe la moral de todo el grupo,
enfrentando a unos con otros, mostrando el favoritismo y las debilidades del conductor y muchas veces
deteriorando, a los mismos buenos elementos que se han usado como ejemplo.
Recuerde que brindar respaldo y dar seguridad es muchas veces ms efectivo que cualquier sistema de
enseanza o empuje.
Podemos enfrentar todo tipo de problemas reales, del mercado, de los usuarios, de los precios, de los
productos, lo que no podemos es perder tiempo en problemas inventados por gente que quiere llamar la
atencin, justificarse, simular. El futuro nos est llamando, no podemos perder ni un minuto en cosas
que no sean relevantes.
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Los deseos suyos y de su gente, de concretar los negocios, de crecer, de alcanzar la visin de futuro
son importantes, pero no alcanzan para hacer las cosas. Para hacer las cosas se necesita el trabajo, la
accin, el esfuerzo continuo y constante. Sin trabajo, los deseos son slo ilusiones.
La autoridad y la motivacin
Cercirese de que una vez propuesto un camino, un estmulo, un premio, una accin, Ud. es capaz de
mirar a los ojos de cualquiera y seguir manteniendo que es justo y correcto. Si no es as, tenga muy
claro que todos lo dems lo saben y que Ud. no tiene autoridad.
La autoridad nace de la responsabilidad, la preparacin, la sensatez y la justicia. La gente puede no
entender de muchas cosas, pero reconocen en forma inmediata a un conductor que no vale la pena,
que slo piensa en l, que usa a la gente. Pueden hasta seguirlo y explotar las ventajas generadas
formando una banda, pero en el largo plazo, un grupo conducido por alguien que no tiene autoridad se
despedaza.
Haga que su gente sienta que puede hacer lo imposible, para ello necesitar talento, recuerde que el
talento se mide por la suma del talento que tenga en su grupo. Cuanto ms talento tenga en l, ser por
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que Ud. es ms talentoso. Esto quiere decir, elijo a los mejores que pueda, cuanto ms preparada,
eficaz, fuerte y hbil sea su gente, Ud. obtendr mejores resultados y su grupo crecer de forma ms
segura y constante, dle a su gente la posibilidad de competir, para ganar, para ser los mejores, no les
compre muletas, prenda fuego sus polleras.
Valore el tiempo de su gente, recuerde que el verdadero lugar de un distribuidor es, o bien con el
cliente, o bien, entrenando a otro distribuidor de su propia clula, es decir, el verdadero lugar de un
distribuidor es estar haciendo cosas que le permitan ganar dinero, por ello sea avara con las reuniones,
haga las imprescindibles, suplntelas cuanto sea posible por un eficiente sistema de comunicacin, que
su gente tenga todas las herramientas en todo momento, herramientas tiles, que generan crecimiento
y dinero, motvelos para crecer y desarrollar. No les haga perder el tiempo.
Tenga Ud. un modelo al que quiera llegar, un modelo real, de carne y hueso, alguien cuyos resultados
reales le impacten, alguien que sea la encarnacin de su visin de futuro.
h) La delegacin, requisito bsico del crecimiento
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La delegacin es un componente vital de la administracin del tiempo. La principal razn por la cual las
personas delegan es para disminuir su carga de trabajo, en algunos casos como el nuestro, para que
esa carga pueda ser posible. Delegar le permite a las personas concentrarse ms en sus tareas y en la
bsqueda de resultados. Desde el punto de vista del grupo genera satisfacciones, incrementa el
compromiso y aumenta la capacidad de encarar proyectos mayores, permitiendo un mayor crecimiento
personal de los involucrados.
Delegar funciones, cometidos y responsabilidades en los dems es una de las tareas ms difciles que
tiene un conductor o una persona que tiene personal a su cargo. Sin embargo, sta es una prueba muy
clara de su madurez humana y profesional.
La delegacin en nuestro sistema
En el sistema se enfrentan dos tipos de delegacin claramente definidos: Una, es la imprescindible
delegacin de la comunicacin y el entrenamiento inicial en los distribuidores, apenas stos estn en
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condiciones de moverse con fluidez dentro de los esquemas de trabajo y la otra: es la delegacin de
acciones especiales como organizacin de eventos, clases de capacitacin, anlisis de ciertos
fenmenos, que muchas veces el conductor delega en alguno de los ms destacados miembros de su
grupo.
Estos dos tipos de delegacin, si bien tienen muchos puntos en comn son notablemente diferentes,
por lo siguiente:
La delegacin que se realiza en los distribuidores para que ellos entrenen a las personas que ingresan y
a su vez se comuniquen con su red de trabajo, es una delegacin que est en la base misma del
sistema. El inconveniente que se presenta reside en que Ud. no elegir al delegado, ste por el solo
hecho de ser distribuidor deber asumir el compromiso de comunicarse con su gente y entrenar a
aquellos que ingrese. Cualquier cambio en esta premisa, termina en los estrepitosos fracasos que todos
conocemos.
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La funcin del conductor en este tipo de delegacin es hablar muy claro de entrada, formar a la
persona, controlar los resultados y tratar de perfeccionar al mximo las destrezas de su gente en ste
sentido.
En la delegacin que se realiza vinculada con acciones especiales, el conductor es el que elige al
delegado, lo hace en funcin de sus mritos o sus resultados, que esencialmente son lo mismo.
Prepara al delegado dejndolo actuar solo y analizando los resultados sin intervenir mientras la persona
est realizando la tarea delegada.
La funcin del conductor en este tipo de delegacin adems de formar a la persona y controlar los
resultados implica tratar de que la accin enriquezca sus resultados generales, aumente sus
posibilidades de obtener logros ms ambiciosos, enfrentar nuevos retos y crecer en su gestin.
Dos tipos de delegacin, ambos vitales en el desarrollo de nuestros grupos.
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Conceptos bsicos en la delegacin

Antes que nada recuerde que slo podr delegar aquello que Ud. conoce perfectamente, no se puede
delegar o realizar el control posterior, de tareas que no se conocen. Por ello, conozca la tarea, los
posibles inconvenientes, las dificultades, las resistencias.
Sepa por qu es importante esa tarea, por qu ser importante para el que la llevar a cabo, para los
que estarn involucrados, para el grupo todo, para Ud. Sepa estos por qu y est segura de que puede
explicarlos a los dems con claridad y precisin, de tal forma que la entiendan.
Cuando delegamos cedemos una parte de la autoridad, pero continuamos siendo responsables por los
resultados de las tareas. La responsabilidad no se delega.
Si nosotros delegamos la transmisin de informacin importante desde nosotros hacia todo el grupo, as
como la recepcin de informacin (cantidades de venta e ingresos, inconvenientes, requerimientos y
necesidades), desde el ltimo Dealer hasta nosotros, si esto no se logra eficientemente nuestro grupo
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se deteriora, es decir, se deterioran nuestros resultados. Aqu se percibe con toda claridad que al
delegar cedemos una parte de la autoridad, pero la responsabilidad sigue siendo nuestra.
La tarea delegada debe estar perfectamente definida, si es posible por escrito, de tal forma que tanto
Ud. como la persona en quin ha delegado tengan absolutamente claros los pasos que hay que seguir,
las acciones que hay que encarar, los resultados que se deben esperar, el sistema de vinculacin que
unir las partes y el sistema de control que se utilizar.
Al definir la tarea, ser importante considerar los posibles problemas que se podrn presentar dentro del
desarrollo de la misma y definir los caminos alternativos a seguir, as como, las vas de comunicacin
de emergencia que se utilizarn si se presenta un problema mayor.
Finalmente, recuerde que mucha gente puede hacer las cosas igual que Ud. y muchos tambin las
pueden hacer mejor. Lo importante es actuar inteligentemente, aceptar que hay varios caminos para
llegar al mismo lado. Que no todo lo que uno hace es perfecto. Que la gente puede hacer casi cualquier
tarea, si se la prepara, motiva y entrena adecuadamente. se es su trabajo.
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Cuando la delegacin falla

Si Ud. delega y no se arriba al objetivo buscado, Ud. debe revisar su forma de comunicarse, motivar,
entrenar y fundamentalmente, su inters en crecer con los dems.
Recuerde que las tareas del conductor crecen en dos dimensiones, la de la cantidad de gente
conducida y en el nivel de complejidad que el aumento de tamao del grupo y de los negocios van
generando en los sistemas de conduccin. Donde las pequeas desviaciones originales, suelen tomar
dimensiones catastrficas al irse ampliando y al aumentar su entropa y complejidad.
Es una realidad que cada uno de nosotros en casi todos los campos en que enfocamos nuestro inters,
logra desarrollar una serie de destrezas que permiten realizar tareas, gestiones y trabajos en una forma
apropiada y eficiente.

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El problema es que a medida que crecemos, tanto en lo referente a nuestro grupo, como en nuestro
desarrollo personal, empresario, humano, vamos agregando ms y ms actividades hasta que llega un
momento en que el tiempo, que no es elstico, comienza a no alcanzar. Es ah donde comenzamos a
perder eficiencia, capacidad de desarrollo y salud.
Querer hacer todo junto, y lo que es peor, intentar hacerlo todo Ud. solo, es una apuesta que
seguramente va a perder. Puede ser que gane un da, quizs dos o tres... pero esa racha de suerte no
dura siempre. Mientras tanto, su gente, sus distribuidores, incluso sus allegados, se encuentran
frustrados por su falta de confianza, Ud. quiere estar en todo y los confunde, los anula, los
desaprovecha.
Conducir es dirigir, dirigir es delegar y delegar es:
a) Definir qu es delegable y qu no
b) Prepararse para delegar
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c) Comunicar adecuadamente lo delegado y sus lmites

d) Acotar o asignar tareas posibles y realizables a otros miembros del grupo
e) Controlar que las tareas delegadas se lleven a cabo en tiempo y forma
f) Corregir las desviaciones
g) Educar, capacitar y entrenar a los delegados hasta que adquieran la destreza y a su vez
la logren aplicar con su gente.
Resumiendo, delegar es hacer que otros hagan y que lo hagan bien.
Cundo se debe delegar?
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La delegacin en nuestros grupos se utiliza en prcticamente todas las tareas que hacen al accionar
del mismo, dependiendo bsicamente del tamao del equipo, de su ndice de crecimiento y del tipo de
vinculacin de los integrantes.
Pero en donde la delegacin asume un verdadero papel fundamental en este tipo de organizaciones, es
en la comunicacin con la red de trabajo y en el seguimiento y el control de resultados, puesto que sin
verdadera delegacin no hay red de trabajo eficiente, ni seguimiento de las tareas, ni control de los
resultados. Sin tener perfectamente ajustados estos puntos, no hay forma de que las cosas ocurran.
La delegacin no implica hacer que otro haga lo que a mi no me agrada hacer, sino que otro haga
cosas necesarias, dejndome tiempo disponible para que yo haga otras, dentro de un universo que
tanto l como yo estemos trabajando en pos de un objetivo comn que est vinculado con la concrecin
de la visin compartida del grupo.

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Slo retenga las tareas que sabe que nadie ms las puede hacer en este momento tal como Ud. las
est realizando, y esto en el supuesto de que Ud. considere que son imprescindibles para el desarrollo
del grupo y para obtener mejores resultados.
h) Resolviendo problemas
En todo grupo se presentan problemas en forma cotidiana. Por ello, en muchos aspectos una de las
bases de la conduccin estar vinculada con su capacidad para resolverlos. Segn los especialistas en
todo proceso de resolucin de problemas se reconocen cinco etapas bsicas:
Atencin
Escuche a quien presenta el problema y trate de entenderlo desde la perspectiva
del otro
Exploracin
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Ambos exploran juntos el problema, establecen su real naturaleza y definen qu

habra que modificar para llegar a la solucin.
Fijacin de objetivos
Acuerden entre ambos los objetivos, concretos, reales que se puedan medir y que
sean apropiados para lograr el cambio
Apuntalamiento
Es el apoyo que Ud. brindar para que se logre cumplir el objetivo, reuniones,
entrenamiento, capacitacin, escucha, ejemplos etc.
Seguimiento
Monitoreo para ver si los objetivos se estn cumpliendo, resolver inconvenientes
sobre la marcha, rectificar el rumbo y lograr el xito
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Estas etapas constituyen lo que se denomina un modelo de accin, es decir un conjunto de reglas que
nos van indicando el camino para llegar a una solucin razonada y razonable del problema que nos es
planteado o que percibimos que se presenta en el grupo.
Un modelo de resolucin
En este caso, como en la mayora, el modelo es una especie de mapa a seguir. Pero antes de
abocarnos al anlisis del mismo, conviene hacer algunas reflexiones tiles a la hora de actuar:
a) Diferencie con toda claridad EL PROBLEMA, de los problemas. Muchas veces aparece una
constelacin de problemas rodeando, a veces ocultando el problema real. Diferencie unos de
los otros.

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b) No siempre lo que se plantea, es la causa real de un problema. Muchas veces al igual que le
iceberg, lo visible o conocido es insignificante en relacin con la causa real, que permanece
sumergida, por los temores, la ignorancia, los prejuicios etc.
c) La solucin de los problemas es una tarea mutua, del conductor y de quien tiene el problema,
pero recuerde que en general, el que resuelve el problema debe ser el que lo tiene, con ayuda,
apoyo y apuntalamiento, pero debe ser l. De otra forma se corre un serio riesgo de que el
problema reaparezca en otro momento. Nadie escarmienta en cabeza ajena.
d) Sepa motivar, es fundamental, evite las polticas de pinchazos y zanahorias, dura poco y la
gente pretende algo ms de Ud.
e) Evite la manipulacin, la accin de tentar y forzar alternativamente, para lograr que el otro
juegue su juego no sirve, porque no dura en el tiempo.
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f) Evite las manifestaciones omnipotentes. Los yo s, los yo puedo, los para m esto no es
problema. Evitando estas frases podr llegar ms fcilmente a soluciones reales y evitar la
risa escondida de su gente. Cuando la omnipotencia no da risa, da lstima, pero nunca da
resultados.
g) No piense que los otros no pueden hacer las cosas bien. Adems de que seguramente no ser
cierto, los otros lo advertirn y puede que se desalienten y dejen de molestarse, se sentirn
frustrados y a la larga se volvern incapaces de hacer un buen trabajo. Ud. necesita que todos
hagan su trabajo, no Ud. hacer el trabajo de varios, por bien que lo haga y an en el caso de
que esto fuera cierto.
j) La identidad del grupo
Toda organizacin ms all de su tamao se nutre de tres grandes vertientes: En primer lugar los
valores, conceptos, ideales, intereses, paradigmas y normas de aquellos que dieron origen al grupo u
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organizacin; en segundo lugar los valores, normas y leyes de la sociedad en la que le toca
desenvolverse y en tercer lugar, los valores, conceptos, ideales e intereses, de las personas que se van
incorporando con el paso del tiempo.
Estas tres vertientes que estn constantemente, actuando entre s, forman el concepto que se ha dado
en llamar la cultura de la organizacin, sea sta una empresa, una religin, un sistema de niveles
mltiples o una estructura celular.
Podemos decir que la cultura de la organizacin, vendra siendo lo que es la personalidad a un ser
humano, por ello, hablamos de ella al hablar de identidad del grupo. Hay culturas ms abiertas y ms
cerradas, las hay muy orientadas al crecimiento, al desarrollo, al futuro y las hay muy conservadoras,
tratando de no innovar y mantenerse apegadas a las tradiciones.

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Si Ud. cambia la palabra organizacin por las palabras clula o grupo, (de hecho una clula o un grupo,
son modelos de organizacin), le ser fcil percibir que Ud. conoce grupos ms formales, tradicionales,
serios y tambin conoce grupos ms joviales, ms comunicativos, ms abiertos.
Esos puntos en comn y diferencias, tienen que ver con la cultura organizacional de cada uno de ellos,
en una palabra, Ud. conoce grupos con diferentes culturas, posiblemente algunos le resulten ms
agradables que otros, a su gente le pasa lo mismo. Recuerde, que cuando en una estructura celular
ellos lo ven a Ud., esperan encontrarse reflejados ellos, por aquello de que nos unimos a nuestros
parecidos.
Este tema del que tantas veces hablamos, cuando mencionbamos la segmentacin y decamos que
nuestros iguales se nos pegan, hoy dando un paso ms, sabemos que esto ocurre porque la cultura del
grupo al que pertenecemos es ms afn, o atrae ms a un tipo de gente que a otra, en una palabra
nosotros significamos cosas diferentes para diferentes individuos y grupos de gente.
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Esto es muy importante si pensamos en tener un grupo importante y con resultados.

La calidad se forja
Defina quines somos nosotros, desde el primer momento. Plantee a su invitado, a su nuevo
distribuidor a sus contactos, cuales son los valores que sustentan el grupo, cules son las ventajas
diferenciales del mismo en comparacin con otras actividades, cules son las diferencias y puntos en
comn con los otros grupos colegas. Muchas veces, es conveniente explicitar qu es lo que no somos
nosotros, recuerde que el trmino nosotros sirve para definir qu somos y qu no somos. Esto no es
un detalle menor.
El sistema es como dijimos muchas veces, una especie de Aldea Imaginaria donde conviven miles de
personas. Nos sentimos orgullosos del tipo de gente que lo compone, del estilo, la educacin la
seguridad que impera en el mismo. Incentive en su gente el saber apreciar estos valores, que son
verdaderas ventajas diferenciales. Incentive el sentimiento de nosotros en su grupo, para ello, primero
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que nada sepa qu es lo que Ud. busca, qu es lo que Ud. est dispuesto a aportar, qu espera de
ellos.
Cuando Ud. fija su visin de futuro, define una parte importante de lo que ser el modelo de identidad
de su grupo, cuando define y disea los caminos para acceder a esa visin, nuevamente est
definiendo una parte de la cultura de su grupo, cuando comunica su visin a su gente completa esta
escala de definiciones, que le habr de acompaar por muchos aos en su desarrollo dentro del
sistema.
De esto surge que hay tres puntos muy importantes en toda cultura de la organizacin:
a) La definicin de la visin compartida de futuro
b) El diseo de los caminos para lograr concretar dicha visin compartida de futuro.
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c) La comunicacin que circula en su grupo.

Privilegie una fluida comunicacin en su grupo, la comunicacin es el aglutinante que une a los
individuos, les da identidad, los ampara en las dificultades y le da fuerza en las acciones.
Reflexin final
La conduccin no es un trabajo, es una vocacin. Por ello, demanda del conductor un esfuerzo singular
y depara un tipo de gratificacin nica, que trasciende en mucho los resultados materiales.
La importancia del conductor se refleja con toda claridad en el siguiente prrafo de La tierra permanece
de George F. Stewart que dice: Entre el sueo y la realidad se interpone el azar. Un sncope detiene el
corazn, un cuchillo hiere, un caballo tropieza
Entonces sentados alrededor del fuego, a la entrada de la caverna, los sobrevivientes se preguntan
qu vamos a hacer?, quin nos aconsejar? Ya no est aqu para guiarnos.
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Todo a lo largo de la historia esta misma queja: Si el joven rey no hubiera enfermado, si el prncipe
viviese, si el general no hubiera sido tan temerario. Entre los sueos y la realidad, la frgil barrera de
una vida humana, de un conductor.
S, la importancia de un conductor es bsica y fundamental en el destino del grupo. Y un conductor se
hace, se forja, con tesn, con orgullo, con preparacin, vocacin.
Si Ud. analiza la historia ver que en la vida de los conductores verdaderamente grandes, el dinero fue
slo un accidente econmico. Sin embargo, en un negocio como el nuestro, partiendo de la base que
justamente se trata de un negocio, los resultados econmicos son la forma concreta de medir los
resultados. Por ello, una de sus preocupaciones fundacionales ser lograr que su gente, su clula, su
grupo y Ud. obtengan los resultados econmicos que se plantearon en su visin original. No hay
conduccin real y efectiva dentro de nuestro sistema, si no se obtienen resultados econmicos reales.
Ayude a su gente a planificar su carrera, no los obstaculice. El crecimiento de ellos ser el suyo. Piense
en trminos de grupo, piense a mediano plazo, abandone el individualismo, abandone el corto plazo.
Sintase orgulloso de su gente, que ellos se sientan orgullosos de Ud. Que ellos en todo momento,
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sientan que estn respaldados por el mejor conductor, en el mejor grupo y que por ello, tendrn el mejor
futuro. Que se sientan conducidos, protegidos y amparados por un verdadero lder.

A continuacin incluimos un conjunto de ejercicios que le permitirn reflexionar, sobre los temas que
hemos discutido en este trabajo. Al finalizar los mismos podr calibrar los conceptos que ha
incorporado, haciendo visibles, con ms claridad las dudas y las falencias que podr evacuar
comunicndose con el disertante en la siguiente direccin de e-mail, loboerc@yahoo.com.
01) En qu consiste un grupo de trabajo?

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02) Todos los grupos cuentan con un conductor?

03) Qu significa un grupo sin resultados?

04) Qu importancia asumen los valores?

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05) Qu es lo primero que deber conocer para conducir a otros?

06) Por qu sugerimos que no trabaje con cualquiera?

07) Cul es la importancia del entrenamiento sobre el terreno?

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08) Qu es un plan de trabajo?

09)Por qu son imprescindibles los objetivos y las metas?

10) Qu diferencia hay entre capacitacin y entrenamiento? Por qu?

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11) Cul es la importancia de una buena comunicacin?

12) Qu significa conducir gente motivada?

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13) Por qu resaltamos el tema de lograr autoridad?

14) La delegacin es difcil? por qu?

15) La resolucin de problemas es la tarea del conductor?

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AYDENOS A PERFECCIONARNOS MS
No necesita identificarse, pero puede hacerlo si lo desea.
Entiende Ud., que el tema abordado, es importante para el mejoramiento de sus resultados?

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Los materiales utilizados, han sido facilitadotes de la comprensin de los temas que tratamos?

Qu fue lo que hoy hicimos bien?

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Cules fueron los errores sta vez?
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Qu deberamos cambiar, para la prxima?

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Qu deberamos modificar, en estas reuniones, para ayudarlo de una forma mejor y ms efectiva?
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El disertante, desde el punto de vista del posible aporte a sus resultados, le pareci:

El aspecto testimonial, le pareci:

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Qu agregara Ud. a estas reuniones, o qu modificara de las mismas?

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UD. PUEDE RECIBIR ESTE TIPO DE DOSSIER SOBRE LOS TRABAJOS REALIZADOS EN
PATOS NEGROS CON SLO SOLICTARLO A: loboerc@yahoo.com
SI DESEA AMPLIAR SUS COMETARIOS UTILICE EL DORSO DE LA HOJA.

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