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Tecnicas Cualitativas y Cuantitativas de Toma de Decisiones

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UNIVERSIDAD FERMÍN TORO VICE-RECTORADO ACADÉMICO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

Técnicas Cualitativas y Cuantitativas para la Toma de Decisiones

María José Castillo Análisis de Problemas y Toma de Decisiones

Barquisimeto, Enero de 2013

Técnicas Cuantitativas y Cualitativas para la Toma de Decisiones.Es evidente que cada día se asumen mayores retos tanto a nivel personal como en el contexto empresarial y ello exige una constante toma de decisiones acertada, aún cuando se presenten obstáculos, son

precisamente estas situaciones no resueltas que generan molestias,

incomodidades y hasta conflictos, bien sea nivel interpersonal o bien a nivel organizacional. Por tal razón es de vital importancia determinar la naturaleza del problema, identificar sus causas y las posibles consecuencias, para así en virtud de ellas poder generar la mayor cantidad de alternativas posibles. Sin embargo, es necesario precisar que diferentes problemas exigen diferentes tipos de decisión. En tal sentido, los asuntos rutinarios y cotidianos de menor

importancia, como entregas a clientes, devoluciones, pagos, cobranza y otros, estarán previamente establecidos a través de un conjunto de procedimientos denominadas decisiones programadas. Por el contrario aquellas situaciones imprevistas, tales como estrategias organizacionales, lanzamiento de un nuevo producto, requerirán de una solución específica, creada a través de procesos menos estructurados de toma de decisión y de solución de problemas. En el contexto laboral todas las personas que componen la empresa son partícipes, en mayor o menor medida, del rumbo de dicha organización. De allí que sea fundamental analizar la participación en la toma de decisiones, y más concretamente la forma en que se toman esas decisiones. Por ello se distinguen entre la toma individual de decisiones y la toma de decisiones grupal, esto último ciertamente estará sujeto al estilo gerencial o de liderazgo en la organización. Apoyándose por supuesto, en

la utilización de la diversidad de técnicas de las que se disponen para abordar el proceso decisorio; tanto desde la perspectiva cualitativa como cuantitativa. Ahora bien, no importa cuál de éstas sea seleccionada, lo esencial es que propicien la creatividad y el poder de sintetizar las ideas e intereses de todos los miembros de la organización. Para dar definitivamente solución a un problema de cualquier naturaleza. Durante este proceso es indispensable la calidad de la información, es decir, el grado de confiabilidad de ésta pues es el punto de partida para la toma de decisiones. Por lo tanto existen diferentes técnicas para comprobar la veracidad de la información ya que así la incertidumbre y el riesgo son menores. Esta información proviene de los tres (3) niveles de la organización estratégico, táctico y operacional A continuación se mencionarán algunas de éstas herramientas, disponibles para la toma de decisiones. Técnicas Cualitativas • Lluvia de Ideas: Técnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en forma simple y específica. (tormenta o lluvia de ideas) es una herramienta utilizada para posibilitar la generación de un elevado número de ideas, por parte de un grupo, y la presentación ordenada de éstas. El pro blema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean. Una de las ventajas más notorias es que estimula la creatividad y permite la participación de todos. La única regla es no criticar ninguna idea. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos. Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y las otras son eliminadas. Sinéctica: Esta palabra da nombre a un método creativo de resolución de problemas, creado por William J.J. Gordon (1961) y perfeccionado por George M. Prince (1970). Este método es muy similar a la lluvia de ideas.

La sinéctica utiliza una herramienta: la analogía. La analogía es un ejercicio de comparación o relación entre personas, hechos o términos, señalando características basados generales en las y particulares, generando entre

razonamientos

semejanzas

halladas

aquéllos. Se analiza a fondo el problema, el líder soluciona parte clave del problema, un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad. Técnica Delphi: Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinión de un grupo de personas expertas o especialmente interesadas sobre un tema en concreto. Además deben ser personas motivadas, puesto que la duración de la técnica puede oscilar entre los 45 y 70 días. Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie de cuestionarios, De este modo se puede llegar a un consenso sin necesidad de abrir un proceso de discusión y debate, puesto que las personas consultadas no tienen un contacto directo entre ellas. El proceso a seguir consiste en enviar un primer cuestionario y después de recoger y analizar las respuestas, hacer llegar las conclusiones acompañadas de un segundo cuestionario para matizar o

priorizar dichas respuestas. Tras analizar la información de este segundo cuestionario se ha de enviar un tercero donde aparezcan las conclusiones generales y la posibilidad de que se puedan hacer valoraciones sobre las conclusiones. Finalmente se elaborará un informe donde se resuma el objeto de estudio, los pasos seguidos durante el proceso y los resultados obtenidos. Este informe deberá llegar a las personas que han participado durante el proceso, acompañado de una carta de agradecimiento.

La Pecera: Consiste en formar un pequeño grupo de representantes con conocimientos especializados en el área del problema, quienes se sentarán en círculo para proponer sus ideas y opiniones al respecto, mientras que el resto del grupo escucha. No está permitido hablar entre sí, se rotarán en la medida en que intervienen. Se cederá el puesto a otra persona y si hay alguien que esté de acuerdo con las sugerencias aportadas, entonces alzará la mano. Las decisiones son aprobadas por mayoría. Pensamiento Lateral.Concepto desarrollado por Edward de Bono, que se opone al “pensamiento vertical” tradicional. Es apropiado para problemas que requieren de una reestructuración de la información disponible, y sigue un camino alejado de lo “lógico”, de lo aprendido y de las bases históricas. Se trata de un “pensamiento divergente”,

centrado en la búsqueda de nuevas ideas, en la creatividad y el ingenio. Ejemplo: • Lo que dijo el reo: En un determinado país donde la ejecución de un condenado a muerte solamente puede hacerse mediante la horca o la silla eléctrica, se da la situación siguiente, que permite a un cierto condenado librarse de ser ejecutado. Llega el momento de la ejecución y sus verdugos le piden que hable, y le manifiestan: "Si dices una verdad, te mataremos en la horca, y si mientes te mataremos en la silla eléctrica". El preso hace entonces una afirmación que deja a los verdugos tan perplejos que no pueden, sin contradecirse, matar al preso ni en la horca, ni en la silla eléctrica. ¿Qué es lo que dijo el reo? El reo dice: "Me vais a matar en la silla eléctrica". Y piensan los verdugos: si es verdad lo que ha dicho, no podemos matarlo en la silla eléctrica,

puesto que esta forma de ejecución habíamos quedado en reservarla para el caso de que mintiera. Pero, por otra parte, si lo matamos en la horca, habrá mentido en su afirmación, así que tampoco podemos matarlo en la horca porque esta forma de matarlo era para el caso de que dijera la verdad. Interacción Didáctica: Esta técnica se usa cuando la decisión final es demasiado compleja y la investigación amplia o las decisiones están divididas. Se procede a seleccionar dos grupos, uno aportará las ventajas del problema y el otro las desventajas, después se intercambian temas para después discutir sobre los resultados. Algunas veces se pueden encontrar aportes en común consenso, que conlleven a tomar una decisión final. Los Seis Sombreros para Pensar.El famoso investigador en temas de creatividad, Edward de Bono, inventó el método de los Seis Sombreros para pensar. Este método es un marco de referencia para el pensamiento, permitiendo su lugar al valioso pensamiento crítico, pero sin que éste domine, como ocurre en el pensamiento ordinario.

Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y se deben considerar como direcciones de pensamiento más que etiquetas para el pensamiento. Esto quiere decir que los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente. Esta técnica fomenta el pensamiento paralelo, el pensamiento en toda amplitud y separa el ego del desempeño. Hay seis sombreros, metafóricamente hablando, y el participante puede ponerse y quitarse estos sombreros para indicar el tipo de pensamiento que está utilizando. La acción de ponerse y quitarse el sombrero es esencial. Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los individuos, aunque su comportamiento parezca inducirnos a hacerlo. Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo. Sombrero Blanco: El blanco es neutro y objetivo. El sombrero blanco se ocupa de hechos objetivos y de cifras Sombrero Rojo: El rojo sugiere ira, (ver rojo), furia y emociones. El sombrero rojo da el punto de vista emocional.

Sombrero Negro: El negro es triste y negativo. El sombrero negro cubre los aspectos negativos — por qué algo no se puede hacer. Sombrero Amarillo: El amarillo es alegre y positivo. El sombrero amarillo es optimista y cubre la esperanza y el pensamiento positivo Sombrero Verde: El verde es césped, vegetación y crecimiento fértil, abundante. El sombrero verde indica creatividad e ideas nuevas. Sombrero Azul: El azul es frío, y es también el color del cielo, que está por encima de todo. El sombrero azul se ocupa del control y la organización del proceso del pensamiento. También del uso de los otros sombreros. Técnicas Cuantitativas.Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que guíe, ayude y automatice las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solución deseada al problema de la mejor forma, mediante la división de problemas en fragmentos menores, lo cual facilita el diagnóstico. Las técnicas cuantitativas facilitan el diagnóstico de problemas pero no permite el análisis de los aspectos cualitativos como los aspectos humanos que no se pueden contar en términos numéricos. La toma de decisiones no es fácil, pues se enfrenta a la incertidumbre y muchas veces los gerentes ven la conducta pasada como un indicador del futuro. Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales son: La matriz de resultados: Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir estrategias en diferentes circunstancias. Cuando una situación está dada en dos dimensiones, puede emplearse una matriz de resultados. En los cuadros de intersección de la matriz se muestra el resultado de una combinación de estados y estrategias. En caso de que las

condiciones sean aleatorias, a cada estado puede asignársele una probabilidad que sea decisiva para determinar la posibilidad de cierto resultado. Árboles de Decisión: Este método ha sido empleado desde los años 50 por los administradores de organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones básicas, en especial en las áreas de investigación y desarrollo, en el análisis del presupuesto de inversión y en la investigación de mercados. Consiste en asignar probabilidades a eventos en condiciones de riesgos o incertidumbre mediante la representación gráfica que ilustra cada estrategia o alternativa a través de una ramificación, parecidas a las ramas de un árbol. Los vértices o nodos representan los eventos de decisión utilizando para esto un cuadro. Los efectos derivados de la decisión se denominan acontecimientos y se representan por medio de un círculo en la siguiente forma:

La técnica permite seleccionar la mejor alternativa mediante la comparación de los beneficios económicos de cada rama a partir de:
o o

Los costos condicionales de cada decisión El cálculo o estimación de probabilidad designada a cada alternativa originada en cada decisión

o

El valor esperado de cada rama.

El Sistema de Inventarios: Estos ayudan a controlar los costos totales de inventarios y también pueden reducir el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y quedarse sin él. Lo que pretende básicamente el sistema de inventarios es ayudar a quien toma las decisiones a buscar el nivel óptimo al ordenar o almacenar inventarios, pues es uno de los mayores problemas que enfrentan los directivos. La Simulación: Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema. La simulación es una de las técnicas cuantitativas más usadas hoy en día. El Análisis de Markov: Una cadena de Markov es una serie de eventos, en la cual la probabilidad de que ocurra un evento depende del evento inmediato anterior. Las cadenas de este tipo tienen memoria. "Recuerdan" el último evento y esto condiciona las futuras probabilidades. En los negocios, las cadenas de Markov se han utilizado para analizar los patrones de compra de los deudores morosos, para planear las necesidades de personal y para analizar el reemplazo de equipo. Ejemplo: El movimiento de personal a otras clasificaciones puede considerarse como una cadena de Markov. Se supone que hay tres clasificaciones; el grado 1 es la más baja. Además, os descensos se consideran raros y se omiten. El estado "salen" es absorbente, el cual incluye renuncias, ceses, despidos y muertes. Por supuesto, todos los empleados finalmente alcanzan este estado. Las transiciones del grado 1 al grado 2 y del grado 2 al grado 3 representan promociones. Estas estarán sujetas a un análisis y unas condiciones. Como se trata sólo de un ciclo, se usa el análisis de transición. El análisis comienza con el grado más alto. No se hacen promociones pero el 10 %, o sea, 3,

sale. Todos ellos deben de reemplazarse por promociones del grado 2. En el nivel de clasificación, el 20 % sale y se deben promover 3, con una pérdida de 21. Esto se debe compensar por promoción del grado 1. Al pasar al grado 1, el 30 % sale y 21 deben promoverse, lo cual una pérdida total de 111. Por tanto, el siguiente año se deben contratar 111 empleados del nivel 1. A continuación se presentará un ejemplo que se manejan técnicas en el contexto cualitativo y cuantitativo.

Toma de decisiones.Estudio de Casos.- “Manejo de las emociones por parte de Director de área en el Instituto La Prueba.” Situación Problemática.Se trata de una persona de sexo femenino, de profesión ingeniero, que se encuentra ubicada en el nivel gerencial de la organización, ocupando el cargo especifico de “Dirección de Escuela”; quien tiene bajo su cargo una planta de docentes, estudiantes y personal administrativo. Sin embargo, durante el ejercicio de sus funciones, se han generado diversos conflictos entre las partes; motivado a que en las actitudes de la ingeniero constantemente se manifiestan rasgos de agresividad que se evidencian en su tono de voz alto (gritos), ira, enojo,

resentimiento que se traduce en mal trato y en otros casos de apatía frente a situaciones que demandan su atención oportuna, mostrando entonces además de agresividad en la comunicación, pasividad y por otro lado falta de autocontrol, en las que se pone de manifiesto la ausencia de dominio de la ira; generando toda clase de conflictos a nivel interpersonal (discusiones y fricciones entre docentes y entre docentes y directora) además a nivel organizacional (descontento,

insatisfacción laboral, bajo rendimiento, apatía) que influencian, determinan el comportamiento y funcionamiento de las actividades en la escuela a todos los niveles, docentes, estudiantes y personal administrativo, lo cual incide en el clima organizacional. La mayor dificultad que se ha presentado para poder resolver esta situación conflictiva en la organización, ha sido la incapacidad para comunicarse,

por parte de la Directora de Escuela, a quien es imposible llegar o sostener una conversación en forma serena (Egocentrismos, orgullo, baja autoestima).

Indicadores:  Conflictos (interpersonales entre docentes, entre docentes y estudiantes, entre docente y directora). (depresión, ansiedad, resentimiento, envidia, temor, tristeza). Egocentrismo (orgullo, baja autoestima). Comunicación agresiva y pasividad (Gritos, gestos, ira, apatía) Fuga de talento humano. (renuncias, descontento por parte personal Docente y en algunos casos el personal administrativo). Clima organizacional. (desmotivación, descontento, disminución del desempeño, insatisfacción laboral. (relación entre profesores y personal directivo, Docentes, Docentes y estudiantes. Comportamiento organizacional.(chismes, rumores, apatía) Fortalezas: Trabajo en equipo (Docentes). Personal Capacitado (Docentes). Empatía entre los equipos de trabajo (Docente, Docentes y participantes). Alegría en el ambiente de trabajo (Personal Docente, Administrativo, Obrero, Directivo, Estudiantes). Solución: La técnica que se abordará estará fundamentada en la teoría de la Inteligencia Emocional de Daniel Goleman (1995, 1996 y 2005), Zarai (1996), Uzcategui (1998), Torrabadella (1998), Alexis Codina (2006); edward de Bono (año), apoyado en otros autores, quienes hacen énfasis en el manejo efectivo de la emociones por cuanto, el componente emocional determina la forma como se van a resolver situaciones problemáticas o de conflicto a la hora de tomar decisiones; bien sea en forma individual o grupal. En este caso en concreto, será necesario abordar diversas técnicas; motivado a que el conflicto ha trascendido a varios niveles de la organización y afectado directamente el desempeño individual y organizacional.

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Técnica

1. Iniciar un Programa de Coaching Individual y grupal orientado al fortalecimiento de la inteligencia emocional, de quienes ocupan el nivel estratégico de la organización. 2. Programas de trabajo de desarrollo personal por ejemplo los programas de Autoestima o de Reprogramación Mental, de Ansiedad, de Manejo de Estrés, entre otros. Este tipo de programas contienen su propia información particular para cada tema y técnicas y ejercicios específicos. Estos programas funcionan como una forma de terapia integral, que ayudan a desarrollar todos los aspectos de la

Participantes (personas Involucradas) Orientada a atender al Cuerpo directivo de Personal directivo de la la organización. Institución, para fortalecer (Nivel Estratégico). la comunicación. Focalizado en el manejo adecuado de las emociones negativas y el autoconocimiento. Según Goleman, D (1995), (1996), (2005).

Actividad

Orientado atender al Directivos Personal Directivo, Docentes. Docente y Administrativo de la organización. Focalizado en hacer crecer la autoestima, y cómo manejar la sensación de autoestima para manejar las respuestas emocionales. Además la reprogramación, basados en procesos de manejo de la atención (como visualizaciones, relajación y meditación) y cambios cognitivos de creencias e ideas que generan emociones. De acuerdo a Zarai (1996), Uzcategui (1998), Torrabadella (1998).

y

personalidad. Potenciando habilidades para manejar las emociones, trayendo bienestar en todos los aspectos de la vida. 3. Fase II. Talleres Motivación, Liderazgo y Relaciones Humanas. Orientado atender al Directivos, docentes Personal Directivo, y personal Docente y Administrativo administrativo. de la organización. Focalizado en la Automotivación (motivación) a fin de canalizar hacia un objetivo las emociones permitiendo centrarse en las metas y no en los obstáculos. Habilidades sociales: las relaciones interpersonales son muy importantes para el bienestar, ya que siempre de una u otra manera se depende de los demás. Tolerancia, capacidad de comunicación, saber persuadir, negociar, tranquilizar y armonizar, son algunas de ellas. Nota: al trasferir todas estas herramientas al personal, estas incidirán de forma directa en la mejora de las relaciones con los estudiantes. De acuerdo a los referentes señalados anteriormente y Robbins (2004). 4.Encuentros o Se aplicará lo siguiente: Reuniones Grupales. Por - Actuar Directivos. Directivos

y

niveles en la organización. Centrada en atender las necesidades individuales y colectivas del personal que forma la organización.

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directamente sobre docentes. el problema, Directivos y personal nombrando un administrativo. director o mediador del debate, quien llevara el tiempo y la secuencia de las intervenciones. Escuchar ambas partes en el conflicto Directora de la Escuela de Diseño de Obras y Docentes. Confrontar a los involucrados, a fin de limar asperezas. Encontrar puntos de coincidencia a nivel individual y colectivo. Promover compromisos individuales para el logro de los objetivos organizacionales. Confrontar los sentimientos negativos, disminuir el resentimiento y evitar que se agudice el conflicto. Ser positivos, cambiar las creencias, costumbres, hábitos, actitudes. Nota: en este sentido es importante que los directivos crean, transmitan, ese modelo a fin de que el resto pueda

modelar esa conducta o comportamiento. Según, Alexis Codina (2006); 5. Taller Comunicación Asertiva Encuentro entre Director y Docentes en un espacio de reflexión a fin de llegar acuerdos. Tomando como referencia a la Dra. Virginia satir. La relación entre todos los involucrados es muy importante, se hace énfasis en actividades recreacionales y otras para mejorar las relaciones humanas. Generar actividades de cooperación mutua (yo ganotu ganas). Encuentros, convivencias, dinámicas grupales. Se nombrará un mediador para negociar en el conflicto uno por parte del cuerpo directivo y otro por parte del personal docente. Enfocado en la mejora del clima organizacional. (Falta referente teórico, buscar uno q hable de negociación) Esta técnica se aplicara con el propósito de mejorar el servicio que presta la dirección de la escuela y los procesos administrativos y académicos de la misma. Servicio a mejorar prioritario: Atención a clientes internos y externos. Procesos a mejorar: Comunicación formal. Director, docentes, mediadores.

6. Manejo de Conflictos Negociación entre las partes.

Mediadores (Directivos, docentes), directora, docentes, personal administrativo.

7. Fomentar la creatividad en el equipo de trabajo, para ello se deberá emplear la lista de atributos.

Directivos, docentes, administrativos.

Entrega y recepción de documentos. Tiempo de respuesta de solicitudes de clientes internos y externos. Sociales: Describir Responsabilidades en cada rol directores, docentes, administrativos. Describir políticas de la organización. Identificar ventajas y desventajas. De su aplicación. Mejorar, modificar, crear o eliminar las ya existentes de ser necesario. Focalizado en mejorar el comportamiento organizacional. (busca un referente teórico para lista de atributos, técnica individual de la toma decisiones para fomentar la creatividad). 8. Técnica de los seis sombreros a través de un taller, dinámicas grupales. Y de ser necesario aplicar otra técnica grupal se aplicaría para éste caso especifico la técnica de grupo nominal. (Opcionales) Orientado a fomentar el pensamiento creativo y la flexibilidad, el pensamiento crítico además de hacer de esto una práctica constante que con el tiempo forme parte de la cultura organizacional. Los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente. El sistema de los seis sombreros fomenta el desempeño más que la defensa del ego, las personas podrán contribuir bajo cualquier sombrero. Esta técnica aportará algunos valores al equipo de trabajo. Fundamentales para minimizar el conflicto. Todo el personal Directivos, docentes y personal administrativo. Directivos, docentes y personal administrativo. Se seleccionarán un grupo de personas conformada por diez (10).

1.- Representar un papel. 2.- dirigir la atención a seis aspectos. 3.- posibilitará la sana convivencia. 4. Base en química cerebral. 5.- establecer las reglas del juego. De acuerdo a De Bono, Edward (Año). La técnica de grupo nominal, se hará focalizada en diez (10) personas claves y criticas en éste conflicto.(Referente teórico de técnica de grupo nominal).

Material Compilado: Dra. Zarraga Fuente: Lcda. Marbella Marcano R (2012).

Referencias Bibliográficas www.Monografias.com Problemas y Decisiones. Mc Graw Hill Dirección Estratégica. Mc Graw Hill Trabajo Análisis de Problemas y la toma de decisión. Biblioteca Upel. Ipb.

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