Entregar valor a los clientes

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clientes, por lo tanto, es fundamental que nos convirtamos en su mejor opcin Cmo lo haremos? A
travs de entregar mayor valor a los clientes.

Las propuesta de valor se define como el conjunto de beneficios que se le ofrece al cliente para
satisfacer sus necesidades. Y la satisfaccin la define Kotler como "el juicio que una persona se hace del
rendimiento percibido de un producto en relacin con las expectativas". Generar utilidades mediante la
satisfaccin de los clientes debera ser la misin de cualquier empresa. El objetivo debera ser clientes
satisfechos que nos generen utilidades y no el vender productos; si logramos la satisfaccin del cliente, es
muy probable que cada vez que se presente la misma necesidad l busque nuestra marca, si no logramos su
satisfaccin entonces solo nos comprar una vez y posteriormente buscar otro proveedor. Por lo tanto, es
vital que entendamos que el conocer minuciosamente a nuestros consumidores y el adaptar nuestro
producto para satisfaces sus necesidades de manera efectiva, nos genera ventajas ante nuestra
competencia, y entre mayor valor entreguemos a nuestro cliente, nuestra posicin ante l ser privilegiada.

En qu aspectos deberamos considerar entregar mayor

valor?

En Mercadotecnia existe un concepto llamado "La Triada de Valor" que se refiere especficamente a
considerar la calidad, el servicio y el precio.

Calidad: Los consumidores realizan una compra esperando obtener un producto

que satisfaga su necesidad, tienen una expectativa especfica de dicho producto, que
contiene propiedades inherentes que son esperadas por el mismo. Cuando el bien
adquirido no cumple con estos requisitos mnimos entonces se considera un producto de
mala calidad. Las empresas que desean entregar mayor valor, deben asegurarse de que
sus productos no solo contengas estas propiedades inherentes sino que tambin superen
las mismas.

Servicio: Stanton, Etzel y Walker definen los servicios como "actividades

identificables e intangibles que son el objeto principal de una transaccin ideada para
brindar a los clientes satisfaccin de deseos o necesidades". En numerosas ocasiones los
consumidores prefieren una marca por encima de otra porque consideran que la entrega
de valor a travs de los servicios es superior con determinada compaa. No siempre
el servicio es el producto principal para satisfacer una necesidad, pero si genera una
valoracin especial en la mente del consumidor y en muchas ocasiones llega a ser
determinante para realizar una compra. Ejemplos: "tienen servicio a domicilio", "llegan
antes de 30 min. O el producto es gratis", "me llaman cada mes para recordarme mi cita",
"atienden muy rpido", "me llaman por mi nombre", "el ambiente es agradable", etc.

Precio: El precio es un factor importante para realizar una venta, cuando el

producto vale realmente el precio al que se est ofertando los clientes no tienen
inconveniente en adquirirlo. El problema se genera, cuando ante la mente del consumidor el
producto no vale la cantidad que se solicita. Por lo tanto, entregar valor en cuanto al precio
implica de entrada que el producto corresponda a la cantidad monetaria que los
clientes estn pagando. Entre mayores beneficios tenga el producto, el precio estar
justificado y los clientes se encontrarn satisfechos de adquirirlo.
En conclusin, el observar y conocer a los clientes nos da herramientas para satisfacer sus necesidades, lo
cual es sumamente rentable para una compaa, ya que a travs de ello, los consumidores pagan por un
producto o servicio y la empresa cumple su razn de ser.

Cuando el enfoque est en el cliente, el producto se vende solo

Bibliografa
Para elaborar estos artculos se realizaron estudios, consultas y lecturas en publicaciones de distintos autores
y organizaciones como:

Direccin de Marketing de Kotler Keller 14 Edicin

Marketing versin para Latinoamerica Kotler y Armstrong 11 Edicin
Marketing Scoop
Wikipedia
Web Taller
Negocio Global Multinivel
Real Academia Espaola
El Rincon del Vago
Promonegocios
Kotler y Armstrong "Fundamentos de Marketing 8 Edicin"
IMPI

Marketing Modelo Conceptual Entrega de Valor y

Equidad del Cliente.
11 de ene. de 2015

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Modelo conceptual de la Entrega de Valor a los clientes

La literatura ofrece varios modelos de entrega de valor a los clientes. Tales modelos caen en
la categora de conceptos de marketing orientadas a los procesos, que por lo general toman
forma de una secuencia de acciones que permitan la creacin y entrega de valor a clientes.
Szymura-Tyc informa de que la gestin de la creacin de valor y el valor del proceso en la
entrega fue por primera vez identificado en el marketing por Drucker, quien crea que la
preocupacin y responsabilidad por el marketing deba si o si impregnar todas las reas de
la empresa (Baker, 2003; Szymura-Tyc, 2005). En el modelo de la entrega valor a los
clientes presentan, todas las fases sucesivas que impregnan y organizan el trabajo de todas
las reas de una empresa determinada. Se cree que la nocin de valor del sistema de entrega
fue acuado por primera vez por Lanning y Michaels, quien, en un trabajo titulado Un
negocio es un sistema de valores de entrega, se propone un modelo de tres etapas de tal
proceso (Michael, 1988). El modelo descrito por Szymura-Tyc (2005) se compone de
cuatro niveles:
Definicin
En el primer nivel, la definicin de valor al cliente se lleva a cabo. Esta etapa consiste en
determinar en particular las propuestas de valor y los grupos destinatarios, a los que la
propuesta de valor ser entregado.
Limar
La creacin de valor para los clientes es la siguiente etapa del proceso, Su objetivo
principal es optimizar y coordinar las acciones de la compaa con el objeto de aumentar
valor ofrecido o disminucin de los costos incurridos por los clientes. En esta etapa la
empresa toma las decisiones con respecto a su marca, imagen, relaciones con los clientes,
los clientes papel en el proceso de co-creacin de valor, etc.
Comunicar
La etapa de creacin de valor a los clientes es seguida por la etapa de comunicar valor a los
clientes. La comunicacin implica informar a los clientes sobre el valor que ofrece la
empresa, dando forma a las expectativas de los clientes y la creacin de nuevos necesita. El
principal objetivo de la comunicacin es influir adecuadamente la percepcin de los
clientes del valor ofrecido por la empresa, ganando su confianza y alentar la compra.
Entrega de Valor
La etapa final, la entrega de valor al cliente, incluye la distribucin, la venta, y servicio al
cliente. La capacidad de entrega de valor adecuado de la empresa depende en gran medida
sobre la eficacia de los canales de comercializacin que desempean un papel importante
en el proceso entero.
Modelo conceptual de Gestin de Equidad Cliente
El modelo elaborado por Blattberg et al. (2011) se introdujo en la monografa titulado
Customer Equity: Construccin y gestin de relaciones como activos valiosos.

El punto principal del modelo es el llamado cliente equidad una nocin similar a la
rentabilidad del cliente. Los autores introducen un patrn complejo en el que los clientes
equidad se asocian con las reas clave de la relacin con el cliente, incluyendo los costos de
adquisicin de clientes y la tasa de retencin de clientes. Tal representacin permite incluir
el elemento estratgico de las acciones, es decir la compaa y la equidad del cliente en sus
acciones operativas.
Los autores del modelo creen que las empresas pueden influir en el valor del cliente por tres
tipos de acciones orientadas al cliente:
1. Captacin de clientes.
2. Retencin de clientes.
3. Servicios de Valor Agregado o complemento de Venta.

El modelo por Blattberg, Getz, y Thomas puede ser contrastados con los enfoques ms
comnmente descritos en la literatura, en que la capacidad de la empresa para generar
beneficios depende nicamente de un tipo de accin.
En las Reglas de Fidelidad monografa, Reichheld (2001) percibe cliente lealtad como la
nica fuente de ganancias y no se extender a otras actividades desde el rea de relaciones
con los clientes ni en acciones que influyen en los ratios financieros (tales como la
adquisicin de clientes). Blattberg, Getz, y Thomas sealan que la dedicacin a una sola
accin puede conducir a la disminucin de valor del cliente. Por lo tanto, la adecuada
gestin de patrimonios de clientes se basa en la asignacin ptima de los recursos entre la
Captacin de clientes, Retencin de Clientes y venta de SVA.
La importancia del modelo no es consecuencia de esta observacin en s, pero se encuentra
en su base terica. Los autores incluyen en el modelo las variables de inters asociadas con
las acciones bsicas tomada por la empresa en el mbito de las relaciones con clientes y
muestra como afecta el valor del cliente a largo plazo. En la prctica, el uso del modelo
propuesto permite una asignacin ptima de recursos entre la adquisicin de clientes,
retencin de clientes, y complemento en la venta, siempre que la empresa cuenta con los
datos necesarios. Adems, el modelo incorpora el concepto de ciclo de vida del cliente y
atribuye su posterior etapas con procedimientos particulares. Finalmente, el modelo se
caracteriza por una considerable simplicidad de su base terica y la flexibilidad analtica, lo
que significa que se puede ajustar para la organizacin de cualquier empresa.

Valor para el Cliente

La American Marketing Association define al marketing como la funcin
organizacional y un conjunto de procesos para generar, comunicar y entregar valor a
los consumidores, de modo que la organizacin y sus accionistas obtengan un
beneficio. Para alcanzar tal propsito es necesario: 1) Identificar un segmento de

valor. 2) Desarrollar una propuesta de valor (producto, marca, precio, etc.) para los
consumidores y clientes, 3) Disear un sistema de entrega de valor (modelo de
ventas y distribucin) que permita implementar y ejecutar dicha propuesta de valor,
y 4) realizar la Comunicacin de valor al mercado objetivo.
Definimos como Valor para el Cliente a la relacin entre el Beneficio funcional y
emocional percibido por el cliente y el Costo monetario y no monetario (tiempo,
energa, psquico, etc) percibido por el cliente.
Michael Porter define el valor para el cliente a travs de dos componentes, el Valor
de Uso y la Seal de Valor. El Valor de Uso se desarrolla a travs del aumento del
desempeo del producto o servicio para el cliente, o reduciendo el costo para este.
La Seal de Valor se obtiene por medio de influir a travs de la comunicacin en la
percepcin del cliente.
El criterio de sealamiento es importante debido a que se puede dar el caso en que
un producto o servicio con mayor valor objetivo a otro, tenga menor valor percibido
a este, debido a su mala o deficiente Seal de Valor.
Decimos que existe Satisfaccin cuando el Valor Percibido supera las Expectativas.
No siempre un alto valor percibido genera satisfaccin. Puede darse el caso de
clientes o consumidores con altas expectativas generadas por la propia
comunicacin, que superan el buen valor percibido en el producto o servicio, y
producen insatisfaccin.
Por consiguiente no solo hay que gestionar el valor percibido de un producto o
servicio por medio del valor de uso (beneficios y costos) y la seal de valor, sino
tambin gestionar las expectativas de los clientes y consumidores.
Aunque la satisfaccin del cliente es el camino hacia la lealtad del cliente, esto no
es siempre lineal. Puede darse el caso de clientes satisfecho con el producto actual,
pero debido a las mltiples ofertas de la competencia, no se tan leal. Por el otro
lado, en mercados donde no existen muchas opciones competitivas o estas no
ofrecen una opcin superlativa, puede haber clientes que no estn tan satisfechos
con el producto, pero se mantienen leales. Si tuvieran alternativas de productos ms
atractivas, dejaran de ser clientes.

Control de operaciones y medicin del desempeo

Introduccin
Control, es un sistema adecuado que nos llevara de la mano al xito por hecho
de eliminar la incertidumbre y trabajar con base a hechos controlables, donde
cada elemento sabe dnde, cundo y que debe hacer siempre. La funcin de
administracin de control es:
La medicin
Correccin
Esta funcin da resultados eficaces de acuerdo al liderazgo de cada
administrador de todo las jerarquas, sin importar rangos ni niveles =
Resultados alcanzados.

En la actualidad las grandes organizaciones han obtenido el xito en base a un

control absoluto de sus diseos de operaciones, encontrar el punto exacto para
esto depende de la creatividad. Mantener este xito y lograr el equilibrio por
dcadas es resultado de un buen control. Segn. (Bgm1977).
Desarrollo
Control de operaciones
La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo
a fin de garantizar el cumplimiento de los objetivo de la empresa y de los
planes ideados para alcanzarlos. Es una funcin de todo administrador, desde
el presidente hasta los supervisores de una compaa.
Las tcnicas y sistemas de control son bsicamente los mismos del que sea
objeto de control. Donde quiera que se le encuentre y sea cual sea el objeto de
control, el proceso bsico de control implica tres pasos de importancia:
Establecimiento de normas

Medidas de desempeo con base a esas normas

Correccin de las variaciones de normas y planes.
Lo cual existen varias normas, aunque de todas ellas deben de sealarse las
desviaciones en puntos crticos tales como: normas fsicas, norma de costos,
norma de capital, norma de ingresos, norma de programas, normas intangibles,
metas con normas y los planes estratgicos con puntos de control estratgico.

El mtodo de establecimiento de metas y medidas de productividad con base

en las prcticas de la industria llamado as benchmarking en el pas de los
estados unidos.
Existen tres tipos de benchmarking estratgico, operativo y administrativo.
El control administrativo suele ser percibido como un sistema de
retroalimentacin simple pero complejo. Sin embargo sin importar que tan
rpido se disponga de informacin sobre lo que ocurra e incluso la informacin
en tiempo real, existen las demoras inevitables en el anlisis de desviaciones,
desarrollo de planes para la puesta en prcticas de acciones correctivas e
instrumentacin de estos programas. Para combatir estos rezagos en el control,
se ha propuesto que los administradores empleen un mtodo de control con
correccin anticipante y no dependan exclusivamente de la retroalimentacin
simple.

Medicin del desempeo

El control con correccin anticipante requiere el diseo de un modelo de un

proceso o sistema y la vigilancia de insumos con la operacin de detectar
futuras desviaciones en los resultados con respecto de normas y planes. Para
que de esta manera los administradores dispongan de tiempo para emprender
acciones correctivas.
Los requisitos de un sistema funcional control con correccin anticipante son:
1.Realizacin de un exhaustivo y cuidado anlisis del sistema de planeacin y
control, e identificando de las variables de insumos importantes
2.Elaboracin de un modelo de sistema

3.Actualizacin permanente del modelo; en otras palabras, el modelo debe

revisarse regularmente para comprobar si las variables de insumos
identificados y sus interrelaciones siguen siendo representativas de la realidad.
4.Recoleccin regular de datos sobre las variables de insumos, e integracin
de datos al sistema.
5.Evaluacin regular de las variaciones en los datos de los insumos reales
respecto de los insumos planeados, as como evaluacin del impacto en el
resultado final deseado.
6.Realizacin de acciones. Como ocurre en cualquier tcnica de planeacin y
control, todo lo que el sistema puede hacer es indicar problemas; obviamente,
corresponde a los individuos emprender acciones para resolverlos.

Para que los controles sean funcionales, deben ajustarse especialmente a:

Planes y puestos
Administradores en los individual
Las necesidades de eficiencia y eficacia
Para ser eficaces, los controles deben de disearse as mismo para sealar
excepciones en puntos crticos, ser objetivos, ser flexibles, adecuarse a la
cultura organizacional, ser econmico e indicar acciones correctivas
Descripcin de acuerdo a niveles
El control se ejerce en todos los niveles de las organizaciones; desde los niveles
superiores o jerrquicos, hasta los niveles inferiores u operativos.
El control en las organizaciones modernas: en el paradigma de las tecnologas
de la informacin, donde las organizaciones deben ser capaces de adaptarse
rpidamente a los cambios en el entorno, han surgido organizaciones que son
distintas de las clsicas organizaciones jerrquicas y rgidas. En las
organizaciones con estructuras orgnicas o en aquellas que tienen menos
reglas formales, el control se sigue ejerciendo, aunque usualmente se ejerce de
un modo menos rgido o formal. Algunas causas de este fenmeno es el
impacto negativo que puede tener un estricto control en el desempeo del
personal de este tipo de organizaciones y la imposibilidad de controlar ciertas
actividades debido a su naturaleza cambiante o a que su desempeo no se
puede medir objetivamente, por ejemplo porque no pueden ser estandarizadas.
Es importante elegir correctamente caracterstica que se va a medir o censar,
teniendo en cuenta no solo el costo y la posibilidad de medir la misma, sino

tambin su importancia para los objetivos y la posibilidad de tomar medidas

correctivas. Luego de que se haya obtenido una medida de las caractersticas o
condiciones elegidas, se deben comparar con algn estndar o norma.
Usualmente estos estndares o normas fueron fijados previamente en el
proceso de planificacin. Si existe una diferencia entre el estndar o la norma
(rendimiento esperado) y la medicin (rendimiento observado), puede ser
necesaria la toma de medidas correctivas.
El Control como tal es una funcin clave para asegurar el logro de los objetivos
a travs del plan sugerido, constituye pues una herramienta que busca
asegurar que las cosas funcionen acorde con el plan propuesto implementando
las acciones preventivas y correctivas que sean necesarias. De esta manera, la
planeacin y el control de operaciones de la empresa son determinantes en el
futuro de las organizaciones de hoy ya que determinan las pautas a seguir para
que la empresa pueda operar en situaciones cambiantes a travs de una
planeacin estratgica y a su vez pueda controlar el no desviarse de la visin
hacia la cual quiere dirigirse.

Ventajas

Las herramientas de control facilitan la gestin organizacional, indican cuando

el plan no est siendo cumplido, e incluso determinan las razones por las
cuales no se est logrando el objetivo.
As como se plantean los objetivos para cada uno de los procesos internos,
estrategias y dems aspectos, es importante establecer cmo va a ser el
control de todas las operaciones de la compaa de tal manera que se
aseguren su cumplimiento.
Esto origina las diferentes formas de control que utiliza la organizacin. Por
ejemplo en la actividad financiera, la forma ms conocida para controlar la
gestin es el presupuesto ya que su objetivo es programar cuanto va a ingresar
a la compaa durante un periodo y producto de que operaciones se va a
lograr. De la misma manera, indica cuanto es necesario invertir para lograr los
objetivos deseados.
Este debe ser detallado y especfico, teniendo en cuenta por supuesto las
posibles variaciones segn el entorno econmico, poltico, social en que se
mueva la empresa.

Para las operaciones relacionadas con la gestin comercial de la compaa, se

utiliza el control basado los resultados logrados durante el proceso, en sta
forma de control no se evala tanto la gestin, como los resultados que se
logr a partir de la implementacin de la estrategia, identificando sus causas y
efectos.
Conclusin

Estos tipos de control son muy normales dentro de la empresa y se basa en los
logros, pero para poder establecerlo, se debe tener en cuenta la importancia
de plantear compromisos entre la compaa y el empleado y viceversa de tal
forma que este vea la relacin costo beneficio que le rodea. Esta misma
herramienta se puede utilizar para evaluar el desempeo de la totalidad de los
empleados en la empresa, as estos realicen otras operaciones diferentes.
Establecer compromisos teniendo en cuenta que se proporcionen las
herramientas necesarias para lograr los objetivos y que adems su logro
beneficiar claramente al empleado y a la compaa, es vital en una relacin
de intercambio. En las operaciones de produccin puede entreverse otra
modalidad de control, la cual tiene en cuenta no slo el resultado, el
desempeo, sino tambin los recursos utilizados y los gastos generados
durante el proceso.

Bibliografa
http://www.zonaeconomica.com/control