FRAUDE FINANCIERO

CASO BANCO BRITANICO BARING

Maestra en Finanzas Corporativas

Administracin Financiera

Integrantes
Administracin Financiera

FRAUDE FINANCIERO DE BANCOS

BANCO BRITNICO BARING
a) Antecedentes
El Banco Baring se cre en el siglo XVIII por la familia del mismo nombre, empez
dedicndose a los negocios de tejidos, pero alcanz tanta repercusin que lleg a financiar
las guerras contra Napolen y tena como cliente a la Reina de Inglaterra, este banco de
inversin ingls fundado en 1762, era uno de los ms antiguos del mundo; haba financiado
por ejemplo la compra de Louisiana por los norteamericanos y las guerras napolenicas
para la Corona. Se le apodabaEl Banco de la Reina. Su expansin en Asia recin se
produjo en los 80s, e inclua una oficina en Singapur desde 1987, llamada Barings
Securities Singapore Ltd., o BSS.
i. Explique cmo funcionaba el Banco
En Gran Bretaa, El Barings Bank fue la institucin financiera ms antigua y contaba con
una cartera de clientes importantes y prestigiosos como la Reina de Inglaterra. El origen de
la entidad se remonta desde el ao 1762 en Holanda, cuando la institucin se dedic a la
financiacin del negocio de lana, pero al tener gran posicionamiento, la entidad creci por la
sucesin de xitos profesionales y la gran fortuna inmobiliaria que gener. Debido a esto, el
Barings Bank logro diversificarse en otros sectores relacionados con el comercio
internacional.
La estructura con la que trabajaba Barings Bank:

ii. Perspectivas del Banco

La Banca Baring de Londres se interes por las finanzas espaolas a mediados del siglo
XIX, as como la pugna que mantuvo con los Rothschild, los tradicionales banqueros del
Gobierno, por el control del mercurio de Almadn. No faltaron a los Baring las simpatas de
algunos ministros de Hacienda como Mon o Bravo Murillo que procuraron,
infructuosamente, romper el vnculo de dependencia establecido con Rothschild desde
1834- Elaborado utilizando documentacin procedente ae los archivos de ambas bancas en
Londres, proporciona informacin sobre el mundo financiero madrileo de mediados de
siglo, en especial sobre algunas entidades todava poco conocidas como el Banco de
Ultramar o el Banco del Fomento, as como sobre diversos banqueros particulares entre
otros, los Shea, agentes de Baring en Madrid.
iii. Cmo se gestionaba el Banco
MERCADO DE DERIVADOS.
Mercados en los que se realizan contratos de opciones o a plazo sobre distintos productos o
tipos de activos: Comodities, ndices burstiles, divisas, etc. Bsicamente podemos decir
que es un mercado de especulacin. Los contratos de derivados amplan mayormente el
comportamiento de los productos de los cuales derivan, producto del sistema de
apalancamiento (relacin entre los pasivos y el patrimonio)

Cuando operamos sobre futuros de comodities, materias primas o bienes fsicos, la

operatoria consiste simplemente en una operacin de compra venta a un precio y a una
fecha determinada. Una de las partes promete abastecer en esas condiciones determinadas
y la otra se obliga a comprar bajo esas condiciones. Si bien es cierto al momento de
concertarse la operacin corresponde a una operacin eminentemente financiera, hay que
comprar o producir el activo tranzado a un menor precio del que se negocio el futuro para
as obtener rentabilidad. Sin embargo, cuando el negocio de especulacin comenz a
tranzar no bienes fsicos sino intangibles como divisas o ndices burstiles, hizo que los
mercados no tuvieran respaldo fsico de mercancas por lo que el riesgo asumido era propio
de los inversionistas con sus capitales.
Para comprender mejor esta situacin de mercado, hay que entender algunos conceptos
bsicos: Long, Short y Toma de Beneficios
Long: Este concepto corresponde cuando un operador de futuros estima que el precio de
algo (comodities, ndices, etc.) va a aumentar dentro del plazo en que se efectu el contrato
de futuro.
Short. Corresponde cuando el operador estima que el precio de algo (comodities, ndices,
etc.) va a disminuir dentro del plazo en que se efectu el contrato de futuro.
Toma de beneficios: Cambio de una posicin Long a una posicin short en acciones de
empresas, divisas o ndices.
Dentro de los contratos a futuros, podemos decir que estos pueden ser contratos fsicos, es
decir, de productos tangibles (cobre, petrleo, caf, etc.) o intangibles o abstractos (ndices,
tipos de inters, etc.).
En un principio del sistema, los contratos de futuros fsicos y abstractos, fueron utilizados en
forma complementaria para que existiera un arbitraje el cual servira para resguardar o
minimizar los riesgos, lo que permite una suerte de seguros a las operaciones. Con el pasar
del tiempo este sistema de arbitraje (respaldo abstracto a operaciones fsicas) dio paso a
slo operaciones abstractas por lo que la especulacin pura ha sido el motor principal en los

derivados, en un mercado cada vez ms globalizado, como consecuencia del

apalancamiento.
iv. Determine conflictos de intereses entre los que tomaban las decisiones

Los controles internos: Parece cierto que la direccin londinense del Barings estaba
informada de lo que estaba ocurriendo, porque transfiri fuertes sumas durante los
dos meses anteriores a la cada de su banco (400 millones de libras prestados por
cerca de veinte bancos japoneses). Quiz Nick Leeson minti sobre las verdaderas
razones por las que peda estas transferencias, sin embargo parece extraa la falta
de curiosidad de los dirigentes de Londres en cuanto al destino de importantes
sumas de dinero.

Los controles externos: Son de dos tipos: El primero es el depsito de garanta,

(deposit) que es de un 5 a un 10% y que tiene efectos perversos (apalancamiento).
El segundo es el llamamiento de margen (margin call) que exige que cada banco al
final del da deba comprobar sus cuentas. Eso significa que si el balance del da es
negativo, ha perdido dinero en sus diferentes operaciones y debe arreglar el
importe de sus prdidas al organismo de control. As las prdidas no pueden
acumularse y se limitan a las prdidas de un solo da. Pero las autoridades de
Singapur no prestaron suficiente atencin y aceptaron las falsas declaraciones de
Leeson, el cual se estaba controlando a s mismo. En Londres la letana de
organismos de control creados despus del crash de 1987, fueron incapaces de
coordinarse entre s para compartir la informacin y reaccionar rpidamente.

El informe que ha redactado el Banco de Inglaterra sobre el caso Barings echa la culpa
tanto a Nick Leeson como a la direccin del banco por la falta de controles internos. No
obstante, parece que el propio Banco de Inglaterra se olvid de los culpables. Por ejemplo,
nadie haba pensado que era necesario hacer un interrogatorio, siquiera a distancia, a la
persona que tena la mayor responsabilidad, Nick Leeson. Otro ejemplo: por qu y cmo
un alto funcionario del Banco de Inglaterra, Christopher Thompson, fue capaz de hacer una
excepcin a Barings durante un ao, permitindole utilizar ms del 25% del capital para
algunas operaciones? Por qu este mismo funcionario nunca fue a visitar el Banco Barings
cuya sede se encontraba a unas manzanas de su oficina? El informe del Banco de
Inglaterra se limita a sealar pdicamente un "error de apreciacin" de su parte, como lo
dice el Wall

Street Journal del 27 de setiembre de 1995 "Muchos analistas se muestran escpticos

respecto a la capacidad de estos rogue traders de acumular prdidas tan enormes sin que
nadie se entere. Sospechan que stos son los chivos expiatorios que se sacrifican para
salvar a los responsables de una supervisin insuficiente y fallos de gestin"
b) Evolucin del precio de la accin en el mercado burstil
i. Hecho de importancia que expliquen la evolucin del precio de la accin antes de la crisis
En una de estas operaciones, Nick perdi mucho dinero, pues sobrevino el Gran Terremoto
de Kobe, destruyendo gran parte de las infraestructuras de Japn y hundiendo el Nikkei, el
Yen y gran parte de la economa japonesa. El Nikkei cay ms de 1.000 puntos en una
maana.
Como en toda catstrofe natural, una personal normal se siente asustada y triste. Pero Nick
Leeson no era normal, lo que Nick Leeson vi fue la mayor oportunidad al ver el gran
negocio que se les ofreca: prstamos, reconstrucciones, contratas, grandes
infraestructuras...
Nick Leeson se apalanc "a lo bestia" en derivados de divisas y futuros del Nikkei,
vendiendo millones de Puts para financiar an mas futuros. Apostando en el SIMEX a que el
Nikkei se mantendra estable tras el terremoto, a travs de short straddles. Nick Leeson
lleg a tener el cincuenta por ciento del mercado de futuros sobre el Nikkei en su bolsillo.
Sin embargo, algo sali mal para Nick Leeson. Poco tiempo despus, el Banco de Japn
(BOJ) decidi que nadie hara negocio con su ruina, y que toda la reconstruccin sera
financiada con bonos del estado. Rpidamente el Nikkei se hundi, y Nick Leeson perdi
ochocientos millones de libras.
c) Inicio de la crisis
i. Situacin econmica y financiera
En realidad, como muchos traders que gustan de la especulacin, Leeson empez a tomar
posiciones no autorizadas propias con derivados ligados no slo al Nikkei 225, sino
igualmente a los bonos soberanos japoneses. Recurdese que para entonces, los
mercados japoneses ya no eran un asunto tranquilo, al haberse desinflado la burbuja

inmobiliaria y burstil desde 1989-1990 y ya haba una crisis bancaria desde 1992. Muchos
crean errneamente como Leeson, que las cosas mejoraran despus y apostaban por el
alza de los mercados japoneses.
Estas posiciones fueron perdedoras rpidamente, y para esconderlas, Leeson cre una
cuenta de errores de back office, con el nmero 88888. Mientras las prdidas en esa
cuenta se acumulaban, Leeson reportaba utilidades muy altas para el tipo de operaciones
que estaba autorizado a hacer que le valan bonos a l, a sus subordinados y sus
superiores, y mejores resultados para el banco.
Pero las prdidas eran reales y daban lugar a pagos de garanta (margin calls) en la bolsa
de Singapur. Para pagarlas, Leeson aprovech su amplia experiencia en back office para
obtener dinero de otras filiales del grupo, creando operaciones falsas, diciendo que eran
pagos relacionados a posiciones de clientes; fue ms all: en un momento dado tom
posiciones ultra-apalancadas, con las que temporalmente le fue bien, vendiendo montos
enormes de opciones y cobrando las primas. Leeson lograba esquivar preguntas incmodas
de las reas de finanzas y de los auditores gracias a un arte consumado de la mentira y a
que se haba vuelto un trader estrella, que se prefera no cuestionar.
Durante ese tiempo una reorganizacin del grupo en 1993 que incluy una fusin de BSL,
que era antes que todo un broker, con la filial de banca, distrajo mucho la atencin de la alta
direccin del banco y multiplic las lneas de reporte. El grupo fue creando reas de riesgos
independientes en varias filiales en 1994, pero no en Singapur.
A fines de 1992, las prdidas en la cuenta 88888 eran de slo 2 millones de libras
esterlinas (GBP), al fin de 1993, 23 millones, al fin de 1994 208 millones.
ii. Clasificacin de Riesgo del Banco antes de la crisis
Muchos especialistas financieros y comentaristas de medios de prensa sealaron que las
prdidas en gran escala causantes de derrumbes como el de Barings ya se avizoraban.
Dada la volatilidad de los mercados de futuros, los riesgos inherentes de las transacciones y
la falta o imposibilidad de regulacin, era previsible que muchas compaas o instituciones
perderan grandes sumas de dinero.
En tal caso, por qu, entonces, se permiti al sistema funcionar como lo hizo? Y adems,
no poda hacerse algo para impedir situaciones similares en el futuro?

El mercado de derivados es proclive a altos riesgos a distintos niveles y de formas

diferentes. En primer lugar, por su naturaleza misma, el comercio de derivados es riesgoso
ya que negocia con apuestas a un futuro desconocido de "sombras" y no de "sustancia" -se
trate de tasas de inters, monedas o valores del mercado accionario de futuros. Dentro del
sistema se crea un alto grado de especulacin.
En segundo lugar, como seala James Glassman en el International Herald Tribune, los
derivados generalmente implican un enorme efecto de palanca. Un pequeo desembolso
puede dar ganancias proporcionamente enormes -o prdidas. Lo que comenzara como una
pequea inversin en trminos del efectivo asignado a la transaccin, puede finalmente
llevar a una compaa a tener que desprenderse de una suma enorme que podra significar
la prdida de las ganancias acumuladas durante varios aos o (como lo demuestra el caso
de Barings) incluso el capital de los accionistas.
iii. Qu problemas de gestin originan la crisis
Desde el punto de vista del control interno de cualquier empresa y, por sobre todo de un
banco, resulta impresentable que la casa central en Londres haya transferido ms de 400
millones de Libras en los meses anteriores a la quiebra del banco, considerando que estos
fondos fueron a su vez prestados por ms de veinte bancos japoneses. As mismo, no es
posible que una persona, Nick Leeson, fuera el responsable del Front office, del Back office y
del Middle Office, es decir, responsable de las operaciones como operadores de SIMEX, de
las contabilizaciones diarias as como de las evaluaciones sobre el nivel de riesgo adquirido
en cada una de ellas.
El considerar que por ser el operador un gestor importante del nivel de las aparentes
ganancias, no es excusa para no realizar una supervisin interna eficiente. A esto se suma
un exceso de confianza por la administracin agravado adems por un dficit de
conocimientos tcnicos y marcos regulatorios.
El control externo, conjugando una extraa convergencia de errores con los antes
mencionados, no fue tambin eficiente, pues las autoridades asiticas no fueron lo
suficientemente acuciosas en el registro y conciliacin de los mrgenes operacionales en las
operaciones de Nick Leeson y por ende del Barings. As, el objetivo de no acumular prdidas
para das posteriores a las operaciones, no fue llevado a cabo tambin por los falsos
informes emitidos por el operador y controlador. Adems el Banco de Inglaterra no fue capaz

de pedir explicaciones por el sobre endeudamiento sobre el capital propio del Barings, que
en algunas operaciones llegaron a ser de ms de un 25%
Cabe entonces preguntarse, Quin es el verdadero culpable por la quiebra del Barings?
Leeson, los administradores o los supervisores?
"Muchos analistas se muestran escpticos respecto a la capacidad de estos rogue traders
de acumular prdidas tan enormes sin que nadie se entere. Sospechan que stos son los
chivos expiatorios que se sacrifican para salvar a los responsables de una supervisin
insuficiente y fallos de gestin"
Muchos de los puestos claves en la administracin de los ingleses, as como de los
responsables por la supervisin efectiva del sistema, pertenecan a clases aristcratas, entre
los que existan estrechos vnculos de amistad y familiaridad, lo que se tradujo en malas
prcticas y bajo nivel de supervisin. La instauracin de este sistema de ocupar cargos por
ttulos ms que por competencias profesionales, resulta decisivo al enfrentar el agresivo
mundo de los mercados financieros.
"Los vnculos entre Peter Baring y la gente de arriba en el Banco de Inglaterra era muy
estrecha, una llamada a los directivos poda desalentar a cualquier funcionario del banco
central con demasiado afn investigado. Carecen de los conocimientos fundamentales del
negocio que supuestamente estn controlando. El Banco de Inglaterra manej mal la
situacin. Implcitamente, anunci a todo el mundo que iba a producirse una gran orden de
venta. Fue el responsable de que aquel lunes el mercado bajara entre 1000 y 1200 puntos".
Los controles externos: Son de dos tipos: El primero es el depsito de garanta, (deposit) que
es de un 5 a un 10% y que tiene efectos perversos (apalancamiento). El segundo es el
llamamiento de margen (margin call) que exige que cada banco al final del da deba
comprobar sus cuentas. Eso significa que, si el balance del da es negativo, ha perdido
dinero en sus diferentes operaciones y debe arreglar el importe de sus prdidas al
organismo de control. As las prdidas no pueden acumularse y se limitan a las prdidas de
un solo da.
d) Fin de la crisis

i. Consecuencias para los directivos, gerentes, personal, clientes, ahorristas y acreedores

financieros.
Se puede afirmar que hubo un cambio de papeles, pues de ser el banco ms slido,
confiable, pas a ser el banco con ms deudas. Cuando el organismo supervisor del
sistema financiero dio a conocer la noticia para el pblico, se cre un pnico no solo entre
los clientes del banco sino entre los accionistas y los trabajadores de ste porque no saban
que es lo que iba a pasar con sus trabajos; de un momento a otro de ser el banco ms
slido paso a bancarrota. Los directivos al explotar la crisis, optaron por responsabilizar de
todo a Nick Leeson, ste a su vez los responsabilizo a los propios directivos mencionando
que eran personas que adems de no usar adecuadamente la supervisin interna en el
banco no conocan del mercado de futuros. Al final, como conocemos quien termin siendo
el responsable absoluto de la quiebra de Barings Bank fue Nick Leeson, en s, los directivos
cumplieron con devolver parte de sus ahorros solo a alguno de sus clientes. La forma en
cmo enfrentaron los directivos las consecuencias de las malas inversiones de Nick Leeson
fue la de denunciarlo, colaborar con la justicia entregando informacin relevante, pero no se
pudo devolver el ahorro a los clientes dado que el banco haba quebrado y se termin
vendindolo a una libra esterlina.
ii. De qu forma se pudo evitar la crisis
Estructuras de las reas de negocios de las instituciones financieras.
Podemos identificar tres grandes reas en la estructura de negocios en las instituciones
financieras. Front Office, Back Office, Middle Office.
Front Office: Es el rea o departamento de una empresa financiera encargada de la
negociacin, gestin del portafolio, investigacin, creacin de nuevos productos o ventas.
Las rdenes se inician aqu para luego ser procesadas por el back office.
Back Office: Es el rea o departamento de una empresa financiera, encargado del
procesamiento de los aspectos operativos vinculados a una operacin (desde el registro del
cliente hasta la liquidacin de las transacciones, monitoreo de cobros y pagos, relaciones
de custodia, reconciliaciones, contabilidad, generacin de reportes, seguimientos de
transacciones fallidas).
Middle Office: Es el rea o grupo de trabajadores en una compaa de servicios financieros
que gestiona o evala el riesgo, calcula los beneficios, prdidas y (generalmente) est a

cargo de los servicios de informacin administrativa o de gestin, anlisis de portafolios,

administracin de activos y pasivos, establecimiento de relaciones con contrapartes e
investigacin de mercado.
Si analizamos las distintas estructuras en el caso Barings podemos determinar que, en
absolutamente todos los niveles, existan errores crticos en la aplicacin de medidas de
control.
FRONT OFFICE
rea de riesgo: CASH MANAGEMENT
RIESGO CLAVE
1. Ineficiente uso del capital asignado.

ACTIVIDAD DE CONTROL
Claras polticas y procedimientos para la

2. Transacciones no autorizadas. Riesgo

administracin del efectivo.

Operadores y productos autorizados.

de fraude.
3. Exposiciones

no

Control de lmites por tipo de productos,

provisionadas.
-4. Inadecuada asignacin de recursos.
5. Mal uso de fondos, falta de

empresas, sectores, inversionistas, etc.

Transacciones permitidas y prohibidas.
Mecanismos auditables para el control y

planificacin

registro de ingresos y egresos.

prdidas

control

de

fondos

asignados.
6. Estrategia de implementacin de

Poltica

productos

productos. Perfil de competencias del

financieros

deficientes.

de

desarrollo

de

nuevos

Desfase con el mercado en movimiento.

equipo negociador, operadores o trader.

FRONT OFFICE
rea de riesgo: GESTIN
RIESGO CLAVE
1. Ingresos irreales, fraudes

y/o

ACTIVIDAD DE CONTROL
Comparacin de niveles de productividad

exposiciones desconocidas
2. Anlisis de operaciones o negocios

por ejecutivo anlisis de variaciones.

Monitoreo de las contrapartidas

deficientes.

rebajadas por parte de las agencias o

Anlisis

de

prdidas

potenciales.

sucursales. Anlisis de las cuentas de

3. Deficiente segregacin de funciones.

errores (88888)
Adecuada estructura jerrquica y de

4. Accesos no autorizados a sistemas

reportes.
Adecuado acceso a reas especficas y

contables e indicadores de desarrollo

aplicaciones de Sistemas de Informacin

comercial.

de Gestin.

BACK OFFICE
rea de riesgo: OPERACIONES
RIESGO CLAVE
1. Omisiones, errores (voluntarios o

ACTIVIDAD DE CONTROL
Separacin de las funciones en el rea

involuntarios) y fraudes.
2. Transacciones fallidas,

registro

de operaciones.
Call Back o confirmacin y conciliacin.

incorrecto de transacciones.
3. Transacciones no autorizadas o fuera

Validacin y control de lmites, segn

de lmites.
4. Falta o inexactitud de informacin.
5. No disponibilidad del pricing de un

polticas internas
Procedimiento para contingencias.
Custodios confirmados y reconciliados.

ttulo o contrato. (pricing : disciplina que

combina tcnicas y herramientas de
diversas ciencias para o determinar el
PRECIO de un bien o servicio)
MIDDLE OFFICE
rea de riesgo: GESTIN DE RIESGO
RIESGO CLAVE
1. Administracin de riesgo del portafolio

ACTIVIDAD DE CONTROL
Evaluacin permanente del

de inversin.
2. Reportes de desempeo.

asociado a las distintas operaciones

Revisin permanente de ejecutivos y

3. Administracin de activos y pasivos.

variaciones en sus estadsticas

Control de variaciones significativas en

riesgo

las cuentas de control.

e) Lecciones para la gestin de riesgo
La importancia de la segregacin de funciones: Leeson controlaba tanto el front como el
back, lo que le permita manipular cuentas como le daba la gana;
Esto fue empeorado por el hecho de dejarlo ser trader l mismo, cuando su funcin terica
era de direccin de la filial solamente (una aberracin de graves consecuencias: de otra
manera le hubiera sido necesario encontrar a otro trader subordinado dispuesto a hacerlo
y cubrirlo)
La importancia de la funcin de middle office, como un primer filtro de gestin de riesgos
(aunque ya se sabe, por la crisis actual, que puede ser ampliamente insuficiente)

La importancia an mayor de reas de riesgos totalmente independientes de las reas de

negocios, que no les reporten, y que conozcan bien las tcnicas usadas por el front, el
middle y el back office.
Para la alta direccin: nunca dejar demasiada libertad a alguna filial y/o su gerente, y hacer
el esfuerzo de entender sus operaciones (lo primero va a menudo junto con la flojera de
tratar de entender lo que parece complicado; aqu fue un factor clave)
La importancia de obligar a un reporting financiero muy completo, que obligue a
descomponer al detalle fuentes de ingresos, ganancias y prdidas; esto vuelve ms difcil
falsificar cuentas y resultados; a Leeson le fue fcil hacerlo por el poco grado de exigencia
al respecto
La importancia de la fijacin de lmites estrictos a las operaciones de trading; algo que aqu
falt; aunque ya se sabe que si un trader quiere volrselos, lo logra, sobre todo si sus
superiores se hacen los que no ven, por los mayores bonos para ellos si todo va bien
Si un trader o rea est ganando mucho dinero respecto de lo que permite normalmente lo
que le est autorizado, es una alerta seria de que hay algo ms: imperativo no ignorarla,
aunque algunos pueden tener incentivos para ignorarla
Nunca darle a nadie un estatus de facto de cuasi impunidad, bajo la forma de no le hago
muchas preguntas, no profundizo en investigar lo que me parece raro, so pretexto que esa
persona tiene muy buenos resultados; un error tan recurrente que ya es aburrido, y que, a
juzgar por los casos ms recientes, se sigue cometiendo con frecuencia
La importancia de reas de auditora interna verdaderamente independientes y muy
formadas tcnicamente; cuando las hay, no hay estatus estelar que valga y es muy difcil
contar historias
La importancia, cualquiera que sea la estructura, de tener en la organizacin a gente de
cultura cuestionadora, que se hace preguntas y quiere entender bien.