Revista-Escuela de Administracin de Negocios

Escuela de Administracin de Negocios Institucin Universitaria

investigaciones@ean.edu.co

ISSN (Versin impresa): 0120-8160

COLOMBIA

2005
John Orlando Crissien Castillo
GERENCIA DEL SIGLO XXI
Revista-Escuela de Administracin de Negocios, mayo-agosto, nmero 054
Escuela de Administracin de Negocios Institucin Universitaria
Bogta, Colombia
pp. 59-83

Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina y el Caribe, Espaa y Portugal

Universidad Autnoma del Estado de Mxico
http://redalyc.uaemex.mx

esumen

Gerencia

El
cambio
es
ms
rpido que
nunca, la tecnologa
genera
nuevos
modelos
gerenciales,
los mer- cados se
abren, el paradigma de
la competitividad y la
producti- vidad. Los
gerentes
modernos
estamos expuestos a
muchas
presiones
generadoras de estrs;
hecho que, segn la
OMS (Or- ganizacin
Mundial de la Salud),
John Orlando Crissien Castillo1
est entre las tres
enfermedades
que Introduccin
Muchos autores, cientos de definiciones, recetas mgicas
cobran ms muertes
y, cantidad de estilos de liderazgo han sido definidos
en el mundo.
mediante la aplicacin de instru- mentos que encasillan a
EL campo de juego
unos y otros dentro de los mitos del liderazgo.
gerencial ha cambiado:
por ende la ge- rencia
del siglo XXI requiere
Hoy ms que nunca se presenta una realidad que no
un
perfil
de
se puede tapar ni esconder. Se necesita un tipo de
administrador-geren- te
lder diferente. Un lder que direcciona su propia vida y
diferente. Este nuevo
la de las empresas que dirige de una manera distinta.
geren- te se debe
tornar lder y admiLa investigacin de autores orientales, europeos,
nistrador. Las cosas se
norteamericanos y latinoamericanos presentan un
admi- nistran, la gente
acercamiento a las caractersticas, tipos y estilos de
se lidera, se gerencia.
liderazgo orientados a saber la definicin del mismo. Muy
Por esto el gerente
pocos de estos autores se enfocan en la forma de hacerlo
lder del siglo XXI se
y ms an, en el desarrollo de competencias necesarias
debe
formar,
para pasar de ser simplecapacitar, entrenar en
aquellas
habilidades1
competencias
Administrador de Empresas de La EAN, Escuela de Administracin
de Negocios, Especializacin en Administracin de E-Empresas,
requeridas por este
CEPADE, Universidad Politcnica de Madrid, Espaa, MBA Master of
nuevo entorno. Por tal
Business Administration, USA y MAD Master en Alta Direccin,
Mxico. Experiencia Gerencial como Gerente General International
razn debe generar dos
System para Colombia, Gerente General KOE Corporation, Mxico,
sets de com- petencias:
Director del Instituto para el Desarrollo de la Gerencia IDG,

del Siglo XXI

Liderazgo basado en el
desarrollo de

competencias

Actualmente Director de las Especializaciones en Gerencia de

Revista EAN No. 54 mayo - agosto de 2005
p. 59 - 83.

Revista
EAN

59

Mercadeo y Gerencia de Negocios internacionales en la EAN.

Gerente de Cri100 Training Co. Conferencista y Docente de la EAN,
Bogot, UIS y UNAB de Bucaramanga, Autnoma del Caribe,
Barranquilla, Universidad del Meta, Villavicencio, FENALCO, Bogot,
Ibagu, Cali, Huila, Certificado en E-Commerce, E Marketing
University of California, Comunicaciones, Finanzas Corporativas y
liderazgo, Colegio de Graduados en Alta Direccin Mxico. Trainner
en PNL.
Este artculo fue entregado el 27 de febrero de 2005 y su publicacin aprobada por el Comit Editorial el
11 de abril de 2005.

60

Revista
EAN

Gerencia del Siglo XXI. Liderazgo basado en el

desarrollo de competencias

mente jefe, a esa persona a quienes los colaboradores

toman como modelo de vida; esa persona, que convierte
gente ordinaria en gente extraordinaria, mediante el
ejemplo y, por ende, torna empresas sim- plemente
buenas en empresas exitosas.
Estas competencias son intrnsecas en el ser humano.
Es decir, una persona puede ejercer liderazgo de una
manera diferente a la tradicio- nal, direccionada lograr
que las personas no hagan las cosas porque toca y
se constituya en un lder que enamore y realmente
d indi- vidualidad y potencialice a sus seguidores con
el fin de hacer las cosas mediante las herramientas
que se les brindan por la va de la capacita- cin; y,
por otra parte, lograr que los seguidores tengan
motivos pro- pios para querer hacer las cosas,
mediante un proceso cientfico se puede ensear con
el propsito de entrenar a otras personas para que
tambin lo puedan alcanzar (Seymour; OConnor).
Hoy ya se ha roto el paradigma de saber si el lder nace o
se hace. El lder se hace! De otra manera, no existiran
las escuelas de lderes ni este artculo. Lograr ese lder
transformador, es decir, una persona a imitar por las
competencias y la fortaleza de conocimiento, as como
tener el caris- ma necesario para enamorar: esa es la
meta de esta investigacin. El modelo para tornar un
gerente tradicional en un lder innovador, que no slo se
transforme l sino tambin sus seguidores en seres
excelentes, extraordinarios y, por ende, empresas
ordinarias en empresas exitosas, se logra mediante el
conocimiento primero que todo de las competencias
necesarias. Como segunda medida, se basa en el
conocimiento y anlisis del campo de juego donde se
encuentra este nuevo tipo de lder; es decir, el entorno
gerencial y administrativo moderno, los tipos de enfo- que
referentes a la gerencia y las caractersticas de los
mercados en los cuales las empresas compiten hoy en
da.
Las competencias personales de estos lderes y su
desarrollo se logran mediante la utilizacin de la
tecnologa cerebral. Esta tecnologa es simplemente una

bstract

Change is happening
faster
than ever.
Techonology has
generated new
management models.
Broader Markets,
Competitiveness and
produc tivity as the
new paradigm. All
these situations
generate stress
among us new
managers or
managers of the new
millenium. Stress
acco ding to the
(WHO) World health
Organization is one of
the tree main causes
of death in the world.
Now these days, a
new
kind
of
entrepreneurial
leaders is needed.
What is needed in
this new context is a
manager but also a
leader. Processes are
to
be
managed.
People are to be
lead.
For
this
reason leaders are
supposed
to
develop a new set
of habilities and com
petencies. These are
grouped
into
two
categories:

nueva tcnica de utilizar el maravilloso rgano del

cuerpo humano llamado cerebro.
Los ltimos diez aos han sido los aos del cerebro en
trminos de inves- tigacin cientfica. Hoy sabemos ms
de lo que se alcanz a saber en los pasados doscientos
aos referente a su funcionamiento y, por ende, cmo
potencializarlo para cualquier rea de desarrollo y
actividad humana. Co- nocimientos acerca de qu hace,
cmo funciona, y las tcnicas para su mejor uso son la
clave del modelo de liderazgo del siglo XXI.

Bases del liderazgo

Desarrollo de la gerencia
La gerencia, segn plantea Carlos
Ramrez en su libro Fundamentos
de administra- cin, surge como
resultado del arte, cien- cia y
tcnica administrativa que es
inhe- rente al hombre. Desde el
inicio de los tiempos, el ser
humano ha manejado los recursos
con que cuenta. Asimismo, cuando administra, tambin lo hace
con seres humanos y este arte, lo
denominamos ge- rencia: arte de
maximizar
el
desarrollo
del
recurso humano, adems de los
otros re- cursos con
que
se
cuenta.

desarrollar para el gerente-lder del siglo

XXI.
La gerencia ha evolucionado como el
hombre mismo, con cambios histricos
de forma y de fondo, a partir de tres
tipos y diferencias estructurales, dentro
de las

Steven Covey plantea en sus

disertaciones orales: las cosas se
administran, la gente se lidera. Esa
es la tendencia moderna en administracin.
Diferenciar
claramente entre administracin de
los recursos y la gestin de la
gente. El gerente, entonces, debe
com- prender como primera medida
el campo de juego donde se est
desarrollando como pro- tagonista.
Para esto es importante analizar y
conocer de dnde venimos como
gerentes y hacia dnde vamos, en
el futuro, con las caractersticas del
entorno moderno. Las ten- dencias
histricas y la evolucin misma de
la gerencia son entonces el punto
de partida para comprender las
competencias
que
se
deben
John Orlando Crissien
Castillo

Revista
EAN

6
1

Las empresas nacen de ideas de

personas con el suficiente espritu
emprendedor para hacer realidad
ese sueo. De acuer- do a las
competencias del fundador la misma empresa y el estilo gerencial
que de- sarrolla. Empresariosgerentes de los cua- les naci la
empresa por su conocimiento
especfico de un arte u oficio o
por el manejo de un producto o
servicio hace que esta empresa
surja con un enfoque parcial
(Crissien, 2002).

Las
competencias
personales de
estos lderes y su
desarrollo se
logran mediante la
utilizacin de la
tecnologa
cerebral. Esta
tecnologa es
simplemente
una nueva
tcnica de
utilizar
el maravilloso
rgano del cuerpo
humano llamado
cerebro.

Enfoque parcial desde el punto de

vista del gerente y de la
importancia que se le da a su
fortaleza como gerente hacia el
desa- rrollo de la misma idea de
negocio. As pues, si el gerente en
sus inicios saba ple- namente el
oficio de hacer pan, la em- presa
se desarrolla parcialmente basada
en la parte tcnico-productiva.

cuales estn: segn el

enfoque, la orienta- cin y,
finalmente,
segn
los
mercados.
Diferencias
enfoque

6
2

Revista
EAN

segn

el

Desde otra percepcin, si el

gerente es una persona formada
con un nfasis fun-

Gerencia del Siglo XXI. Liderazgo basado en el

desarrollo de competencias

cional, es decir, con un rea

especfica dentro de la gama de
funciones empresa- riales que
existen, asimismo se crea y desarrolla esta empresa por la va
del geren- te funcional.
Si el gerente es un hombre de
produccin, en donde su experticia
mayor es de los con- ceptos
productivos de la empresa, es una
empresa direccionada y enfocada
principal- mente al rea funcional
de la produccin que, deja, muchas
veces, las dems reas como las
finanzas, mercadeo, informacin o
recur- sos humanos desatendidas o
con una aten- cin menor. Este tipo
de
enfoque se denomina
funcional. Asimismo, si el gerente
es de una formacin financiera,
nada ser ms importante que esta
rea funcional, aspecto que crea
debilidades en las empresas y, por
ende, en el estilo gerencial. Otro
ejemplo, puede ser el gerente que
surge como exce- lente vendedor y
de manera parcial se con- centra
nicamente en las ventas y deja de
lado las dems reas funcionales
de la em- presa.
Estos dos tipos de enfoque
generan sen- dos tipos de gerente
que no potencializa
al mximo
las empresas ni los recursos que
se les han asignado para generar
riqueza. Estos tipos de gestin
simplemente respon- den a las
competencias y recursos perso-

nales
con
que
cuentan
personalmente
dichos
gerentes. En otras palabras,
como dijo algn filosofo de la
antigedad, nadie puede dar
de lo que no tiene. Esta frase
tiene mucho peso en trminos
gerenciales y de la tecnologa
cerebral.

Los actores inmersos en el

proceso empresarial se
combinan
para generar valor a toda
medida: los proveedores,
la empresa como ente
transformador
de recursos en bienes y
servicios para la satisfaccin
de los clientes finales y la
sociedad en general.

Al decir que nadie puede dar de lo

que no tiene, simplemente esta
planteando que en el cerebro de dicha
persona no existen alternativas de
decisin y de es- trategia, es decir,
que sus acciones y las decisiones las
toma con los recursos cere- brales con
que cuenta. Desde este punto de vista
el gerente con un enfoque parcial o
funcional no es el ms eficaz, aun

cuan- do pueda tener xito hasta

cierto momento como gerente de
empresa.
Finalmente,
se
presenta
el
enfoque
moderno
de
la
gerencia. Un enfoque sistmico
en donde todos los actores
inmersos
en
el
proceso
empresarial se combinan para
generar valor a toda me- dida: los
proveedores, la empresa como
ente transformador de recursos en
bienes
y
servicios
para
la
satisfaccin de los clien- tes
finales y la sociedad en general.
Todos estos participantes, como un
sistema vivo, aporta a la gerencia
y en al gerente un enfoque
sistmico que lo constituya en el
mejor
jugador.
(El
trmino
moderno de los stake holders
entonces aparenta una ten- dencia
administrativa
a
tener
en
cuenta).

Es el mejor jugador porque

entiende que cada parte de esta
cadena
de
valor
integra
ntimamente el sistema; adems,
que la productividad surge de la
sensibilidad
de
todos
estos
factores; de la integracin
y la
interaccin de cada uno de los elementos de este ser vivo que es la
empre- sa, como motor de la
sociedad y de la eco- noma
moderna.
Diferencias
segn
la
orientacin
De manera complementaria, los
gerentes en su evolucin y de
acuerdo
al
enfoque
parcial,
funcional o sistmico, tambin tienen
diferencias
segn
la
orientacin
que le den a las
empresas, segn su estilo de
gestin, segn su mapa mental,
es decir, segn la forma en como
es para ellos es la realidad. Estas
diferencias incluyen entre otras:
orientacin a la produccin, a las
ventas y al mercadeo, definiciones
clara- mente
difundidas
por
Phillip Kotler.
La gerencia, orientada a la
produccin, se centra en la
premisa de que su producto es
tan bueno y nico que los clientes
ven- drn a demandarlo de esta
empresa. His- tricamente, este
hecho se genero den- tro de un
mercado de pocas posibilidades
para el cliente. El modelo T, uno
de los primeros sino el primer

automvil comercializable, dur toda una

generacin
sin
cambios,
es
decir,
aproximadamente 25, aos sin cambios en
el diseo ni de forma ni de fondo. La
empresa, por ende, se centr totalmente
en el rea de pro- duccin (inventores de
la lnea de produc- cin,
la
banda
continua de ensamblaje,

tecnologa que hoy es un

estndar en ges- tin y
administracin).
Si los clientes deseaban
tener un autom- vil,
tendran que querer un
modelo
T,
con
las
caractersticas
que
la
empresa desde el punto
de vista de produccin les
ofreca. Hasta el punto de
recordar la famosa frase
del Sr. Ford cuando le
respondi a un empleado
cuando le pregunt que si
po- dan pintar los carros
de
otro
color;
l
respondi que claro, que
podan pintar los Modelos
T de cualquier color desde
que fuera negro.
Asmismo, como ejemplo
de gestin orien- tada a la
produccin
estn
los
televisores. En la edad

temprana de nacimiento de los

tele- visores. Cuntos modelos de
televisores haba? Seguramente
slo uno;
la
empresa se
especializ durante mucho tiempo
en producir de la mejor y ms
econmica
forma
dichos
televisores, con mnimas alternativas de decisin y escogencia a los
clientes. Si un cliente quera y tena
la capacidad de demanda de un
televisor, comprara simple- mente
uno, ofreciendo por las pocas empresas
productoras
en
ese
momento.
De all que en este momento
histrico el perfil gerencial de los
lderes
empresariales
se
constitua en el de un excelente
hombre de produccin. Es claro
entender el por qu. Por esta
razn,
las
competencias
necesarias para la eficaz gestin
en esta etapa de la evolucin
gerencial fue la produccin. El
mismo desarrollo y conoci- miento
hacen que las cosas cambien.

Si el factor de competitividad de
las em- presas se concentra en
hacer ms y mejo- res productos
con
pocas
caractersticas
diferenciadoras de estos entre s,
el nivel de calidad en la
produccin llega a un tope en el
cual esta deja de ser el factor
clave de xito, tal como prev
Porter. Esto fue lo que pas segn
la orientacin de la ges- tin. Las
empresas se tornaron buenas produciendo, de tal manera que sus
lneas
de
produccin
se
empezaron a saturar en tr- minos
de su capacidad, es decir, producan al mximo: el nmero de
carros posi- bles de en un periodo
de tiempo deter- minado, el
nmero de televisores por hora.
Visto desde nuestros das, genera
un
exceso
de
inventario:
productos termina- dos en los
almacenes esperando a ser comprados por un cliente ya cansado
de ms de lo mismo.
Por esta razn evolutiva se
cambia de orientacin en la
gerencia y naturalmente surge la
orientacin haca las ventas. Esta
orientacin parte de la premisa de
que los clientes no van a
demandar el producto a menos
que yo, como empresa, vaya a
ellos, los motive y los convenza de
que mi pro- ducto o servicio es el
mejor y el que ms responde a la
satisfaccin de su necesidad.

Es as, como empiezan a

crearse
empresas
direccionadas a las ventas.
Empresas con la capacidad de
acceder al mayor n- mero de
clientes
potenciales,
va
vendedores,
para
convencerlos de los beneficios
individuales del producto de
una empre- sa determinada.

Este tipo de orientacin conlleva a

tener poder competitivo, no basado
ya en la calidad y exclusividad de los
productos como en un mercado casi
monoplico, como el que se describi
en la orienta- cin a la produccin,
sino
que
cambia
el
panorama
gerencial a mantener un exce- lente
grupo de vendedores, enfocados a
convencer clientes potenciales sin
impor- tar que el producto fuera de la
mejor cali- dad. Las empresas, con
este tipo de orien- tacin, persiguen
los clientes, los presio- nan, los
convencen de cualquier forma para
cerrar la venta. De esta forma, los almacenes de las empresas que estaban
lle- nos empiezan a vaciarse.
En esta
ofertantes
servicios,
capacidad

etapa, existen ya varios

de los mismos productos o
clien- tes con mayor
para decidir en- tre una u

otra empresa. De esta manera, el

estilo de gerencia debe enfocarse
en hacer todos los esfuerzos
posibles para lle- gar al mayor
nmero de clientes y ven- derles
la idea de una u otra empresa y
pro- ducto. En este aspecto se
empieza a dar mayor poder a los
clientes de decisin. La gestin
orientada a las ventas no piensa
en el largo plazo; lo importante es
el cie- rre inmediato de la venta
sin importar la plena satisfaccin
del cliente. Es en este tipo de
orientacin donde las empresas se
vuelven expertas en tcnicas de
ventas.
En este momento
histrico, la teora de las ventas
empieza a tener mayor fortaleza
que cualquier otra tendencia. La
aparicin de Gurs vendedores,
como maestros, se torna ms y
ms comn.

En este tipo de orientacin es el

gerente- vendedor el que tiene el
mayor potencial de xito. El
hombre de ventas como ge- rente
es la respuesta ganadora para el
campo
de
juego,
las
competencias
ganadoras
del
gerente claramente se dejan
percibir,
en
este
tipo
de
orientacin. El gerente-l- der debe
ser un excelente vendedor: una
persona que sepa vender y, por
esta mis- ma va, tener la
competencia
y
habilidad
comunicativa y de escucha de los
grandes vendedores del mundo.
La misma evolucin que oblig a
la em- presa a cambiar de un
enfoque de pro- duccin a un
enfoque de ventas tambin la
est llevando a evolucionar
hacia un enfoque de mercadeo.
Mercadeo, porque parte de la base
como primera medida, de que este
es un proceso mediante el cual se
identifican necesidades de un
cliente-meta. Una vez conocida
esta necesidad y las competencias
de la empre- sa, se crean productos
y servicios para satis- facerlo al
cien por ciento adems de dar un
valor agregado extra a dicha
transaccin que creen relaciones de
largo plazo con dicho cliente
(Crissien, 2003).
A diferencia de los anteriores
enfoques en el moderno del

mercadeo, el cliente es la razn de ser de

la empresa: las necesida- des de dicho
cliente
hacen
nacer,
crecer y
desarrollar la empresa. La misma
competitividad y rivalidad creada en el
enfoque de ventas impulsa a las empresas
a
cambiar,
a
generar
un
valor
agregado

El liderazgo basado
en el desarrollo de
competencias se
simplifica en cmo
utilizar
el cerebro de una
manera ms eficaz
y por este medio
desarrollar las
competencias que
son necesarias
para tornarse en
lder transformador.

para el cliente. Ya los

vendedores
nos
se
concentran en cerrar la
venta
por
una
vez;
tambin
escuchan
y
conocen a sus clien- tes y
la manera de satisfacerlos,
con un objetivo sencillo:
generar en el cliente el
impulso
automtico
pensar
en
nuestra
compaa, y nicamente

en nuestra com- paa la prxima

vez que necesite satisfa- cer su
demanda.
El enfoque de mercadeo logra
generar fide- lidad en el cliente y
facilita el proceso de la venta.
Imagine al vendedor de libros o
de
aspiradoras
que
golpea
cientos de puertas para que una
la escuche y, finalmente, logra
vender una aspiradora. Compare
este
vendedor
con
un
funcionario de Coca-Cola.
La
segunda
empresa
ha
realizado un es- fuerzo previo
para facilitar a su funciona- rio la
venta. De hecho ya no necesita
ven- der; solo escucha al cliente,
cada vez que este necesita y lo
satisface. Una y otra vez, crea
una relacin de largo plazo.
El gerente ganador de esta
orientacin
moderna,
debe
acoger los procesos y

orientaciones anteriores; es decir,

es ms integral y, por esta razn,
sus competen- cias como gerentelder incluyen conocer de su
producto y servicio, la produccin
del mismo. Adems ser un
excelente ven- dedor, alguien que
conoce la tcnica de la venta y
directamente por esto, ser un
excelente
comunicador
y,
finalmente en el mercadeo ser un
investigador de la es- pecie
humana.
Alguien
que
sabe
escuchar a ese cliente que quiere
satisfacer.
Diferencias
segn
los
mercados
Para hacer aun ms complicado el
inven- tario de competencias
necesarias para ser el lder
ganador del siglo XXI, se incluye el
cliente que se quiere atender. La
evolu- cin del gerente se
enmarca en un mer- cado, es
decir, en un lugar de encuentro
de este con su potencial cliente.
Las ca- ractersticas de ese cliente
van
cambian- do gracias a la
comunicacin. Entre
ma- yor
poder de comunicacin existe,
mayor es el poder del cliente a
tener informa- cin referente a un
producto especifico y
a los
potenciales ofertantes de ste.
En un inicio, cuando las empresas
se en- focaban a la produccin, no
haba
mucha
posibilidad
de
escoger; es ms, an hoy en

algunos
mercados
monoplicos, los mercados se
constituyen
en
mercados
homogneos. Estos mercados
no son muy exigentes; dan
poder a la empresa y no le
exigen muchas competencias
al lder.
Sencillamente se hace lo
que yo digo, como empresa
y como gerente. Si no les

La evolucin del gerente se

enmarca en un mercado, es
decir, en un lugar de
encuentro de este con su
potencial cliente.
Las caractersticas de ese
cliente van cambiando
gracias
a la comunicacin.

gusta lo que les ofrezco vayan a otro

lu- gar. El problema es que no hay
ms luga- res; as que si existe la
necesidad, el clien- te se someter a
las exigencias del empre- sario. Hay
empresas con este tipo de mercados que se dan el lujo de definir si
se vende o no se vende a un cliente.
Gracias
a
la
competitividad
empresarial y la tecnologa no quedan

muchos de estos mercados. La

siguiente diferencia referen- te a
los mercados es el paso lgico
cuando
existen
varios
competidores. Los merca- dos se
tornan
heterogneos
de
tal
manera que las empresas y, por
ende, los gerentes deben tener
competencias ms flexibles para
poder
satisfacer
clientes
diferentes en varios
tipos
de
mercado.
Por ejemplo, de continuidad con
los auto- mviles y televisores, los
mercados moder- nos son muy
diferentes. De dnde surgi la
idea de crear un televisor con una
pul- gada ms de ancho en su
pantalla?
Carros
especficamente diseados para
j- venes aunque sobradamente
preparados JASPs
(Crissien,
2003)? o Carros para

mujeres con dos hijos(as)

divorciadas?, entre otros.

El cliente hoy manda. Por esta

razn, las empresas cambian, as
como a los gerentes lderes del
tercer milenio. Aquellos que no se
flexibilicen y entiendan las reglas
del
juego
modernas,
simplemente sucumbirn.
Los
mercados
heterogneos
cada vez son ms exigentes. As
pues, las empresas de- ben
concentrarse
en
nichos
especializa- dos de clientes.
Clientes que, aun cuan- do son
diferentes, pueden tener ciertas
similitudes que permiten a las
empresas disear productos y
servicios ms cerca- nos a sus
necesidades especficas. Cada
vez gracias a la tecnologa y la
informacin los mercados se
hacen ms individualizados.
El paso lgico de los mercados
de nichos, es el individuo.
Llegar
a
una
oferta
individualizada
para
cada
cliente, sin de- jar de pensar
siempre en la relacin de largo
plazo es el camino a seguir. El
caso de Amazon. Como Levis
empresas que han entendido
que la individualizacin de los
productos y servicios son la
clave del xito empresarial y, por
ende,
una
tendencia
administrativa y gerencial del

nuevo milenio. Para este nuevo mundo

individual, se hace necesario ese lder
integral, un l- der transformador con
competencias sen- cillas pero lgicas.
Evolucin
de
las
teoras
empresariales As como el gerente ha
evolucionado por la va de los mercados
y por el enfoque y

la
orientacin
empresarial
es,
la
manera en como se
compite por un pedazo
de
mercado
ha
evolucionado.
Histricamen- te desde
los aos 50, los gerentes
han dado importancia
cabal a ciertos aspectos
que, en su momento,
fueron el factor clave
para el xito empresarial
y gerencial.
En los aos cincuenta, la
concentracin
empresarial como factor
clave de xito fue la
organizacin: la empresa
en su interior y su
funcionamiento; es all,
donde algu- nos de los
grandes pensadores de la
administracin
empezaron a darse a
conocer con sus teoras.
(Taylor
y
Fayol)
La

manera en como se organiza el

trabajo y la opera- cin cotidiana
de la empresa se constitu- ye en
el modelo ganador. No es raro
en- tender ahora como surge la
orientacin a la produccin. Si la
empresa slo se con- centra en
su interior hace, lo mejor y produce cantidad y calidad.
En las dcadas de los 60 y 70, la
tendencia histrica da paso a la
estrategia: la manera mediante la
cual los mercados son conquistados. Las empresas a su interior
son pro- ductivas en la cadena de
transformacin de los recursos en
productos terminados. Ahora el
modelo ganador se concentra en
cmo acceder a los potenciales
clientes. El pensamiento a largo
plazo y la planeacin estratgica
se tornan en la mejor habilidad del
gerente ganador. Por ende, hasta
hoy, esta competencia de pensamiento conceptual y estratgico
se cons- tituye en una necesidad
intrnseca del l- der del siglo XXI.

Cclicamente se observa cmo

los cambios empresariales se
concentran hacia aden- tro y
hacia fuera de la organizacin.
En los aos 80 la concentracin
gerencial vuel- ve a cambiar de
una manera abrupta. La cultura
organizacional va hacia adentro.
Ya
no
son
los
sistemas
productivos, las mqui- nas
quienes
mandan
en
la
productividad; los Japoneses nos
dieron un gran ejemplo de
cambio.
La clave es la calidad. La calidad en
todo sen- tido: en los productos, en
los procesos, en la gente, en la
gerencia y el liderazgo. Es aqu
cuando empezamos a observar un
gerente con liderazgo basado en lo
que sabe hacer y en cmo sirve a
sus colaboradores.
La cultura de la calidad se torna
en el mo- delo ganador. De esta
forma, las compe- tencias del lder
se complican an mas su- mando
en l la necesidad de conocer de
procesos de
calidad
tcnica,
humanstica y conceptual. El
hacer partcipe de las de- cisiones
y del futuro empresarial a los colaboradores da paso entonces,
aunado a la calidad y cultura de
calidad dentro de la organizacin
como factor clave de xito, al
empoderamiento
y
la
competitividad empresarial en los
aos 90.

Los aos 90 se concentran

entonces en aspectos internos
y externos de las empre- sas.
La competitividad a nivel
externo y el papel que juega la
empresa
en
mercados
globales y las armas con que
cuenta para ganar la fidelidad
del ms importante ac- tor en
el mundo empresarial: el
cliente.

La clave es la calidad.
La calidad en todo sentido:
en los productos, en los
procesos, en la gente, en la
gerencia
y el liderazgo.

El cmo enfrentar con estrategia,

calidad
y productividad a los
competidores mun- diales. Este es el
primer indicio de las ca- ractersticas
de
los
lderes
del
Siglo
XXI.
Pensadores mundiales, ciudadanos
del mundo.
Por otra parte, en esta dcada el
empoderamiento de los colaboradores

del lder se torna en factor

ganador: lo que puede y quieren
hacer los miembros
de una
empresa. Con la cultura de la
calidad, implantada en las mentes
de los emplea- dos, se puede dar
capacidad para tomar decisiones.
La gente empieza a retomar su
lugar productivo en la empresas y
el gerente lder asume como
motivador y capacitador de ellos.
Los noventa nos preparan el
camino para
lo que estamos
viviendo; la competitividad y el
empoderamiento de la gente, son
la base para el tercer milenio.
El nuevo siglo, trae Internet,
tecnologa,
retorno
a
lo
espiritual, tiempo para dar,
servicio, calidad, individualidad.
Esta rea-

lidad que se presenta cambia de

nuevo
las
competencias
requeridas por el lder del tercer
milenio. La facilidad que da
Internet para que todos los
habitantes
del
globo
se
comuniquen cambia totalmente
la manera como se hacen los
negocios y, por ende, de liderar el
recurso humano para alcanzar el
objetivo mximo de las empresas:
satisfacer los clientes metas y
generar
relaciones
de
largo
plazo.
Internet da nacimiento al ecommerce, es decir, comercio en
el
mercado
virtual.
Ya
los
mercados no necesariamente son
un lugar fsico. La red de redes da
la
posibilidad
de
que,
literalmente,
todo
ofertante
mundial pueda ser analizado por
los de- mandantes mundiales en la
red. La tran- saccin se puede
hacer virtualmente as que e
genera algo que nunca tuvimos
los seres humanos: el comercio
electrnico.
Por
esta
misma
evolucin en comunica- cin y
tecnologa, los negocios pueden
incluir en su cadena de valor a los
dife- rentes actores de manera
digital; de ma- nera virtual.
Toda empresa que tiene la
posibilidad de integrar a su
sistema productivo otro ac- tor,
llmese este proveedor o cliente
de
manera
computarizada,
empieza a crear un e-business o

un negocio electrnico. ste es el factor

clave de xito del nuevo milenio. Los
negocios que generan valor al utilizar la
red de redes para ser ms com- petitivos,
productivos y rentables. Esto sin olvidar al
cliente como esencia del mundo
empresarial. Las necesidades y su satis-

faccin por el intercambio

de
valor
entre
el
ofertante
y
el
demandante.
EL papel del gerente
lder Anteriormente se
han planteado las diferentes instancias y
eventos histricos de la
gerencia. El
cuestionamiento referente
a estas tendencias y
evolucin es quin ha
generado esto?
Bien o mal, los gerentes
lideran. Lideran, puesto
que tienen el poder
circunstancial del mando,
es decir, por alguna razn
tienen el cargo de jefe
que los inviste de poder
para hacer que la gente
haga cosas. Puede que
estas cosas que ordena
hacer este lder no sean
las mejores ni tampoco

que los segui- dores las hagan

por buena voluntad, pero en
definitiva, el gerente que tiene el
cargo
de
hecho
posee
la
obligacin de liderar a un grupo
de personas al cumplimiento de
una misin organizacional.
El desarrollo del liderazgo basado
en com- petencias busca hacerlo
ms eficaz. El he- cho de tener el
poder circunstancial de ser jefe
da una ventaja a aquel lder que
desarrolla
competencias
para
llegar a ser el enamorador de
hombres, para el lo- gro de una
misin por voluntad y compromiso individual de cada uno de los
miem- bros de una empresa.
El
gerente
entonces
se
constituye en el cerebro de la
organizacin; es su cabeza. En
sus diferentes niveles, ya sea
estratgi- co, tctico u operativo
el gerente se torna en el cerebro.
De acuerdo a su nivel
je-

rrquico, este gerente tiene

mayor respon- sabilidad, pero
siempre tendr responsa- bilidad
total de lo que pase o deje de
pa- sar en la organizacin.
(Crissien, 1998).

estrategia se define como el

que hacer en el da a da
empre- sarial y en la forma
especfica para alcan- zar los
objetivos
clave
del
cumplimiento de la Misin.

Por ser el cerebro, si la cabeza

est mal, todo el cuerpo tambin
lo estar. Ese es el reto del nuevo
milenio:
entregar
plena
responsabilidad al gerente lder de
la em- presa. Este lder tiene como
parmetro inicial de operacin
tres puntos clave del espritu
empresarial.

Organizacin. El gerente
lder define el quien
y
cuando de la organizacin.

Primero que todo el lder

organizacional debe buscar a
toda costa el logro de la misin y
visin de la empresa. De hecho
para
esto
fue
contratado.
Cualquier lder empresarial tiene
como objetivo funda- mental el
alcance de estas premisas, de
otra manera no estar siendo
congruente
con
su
propio
compromiso de gerente-l- der. Ya
en la operatividad, el objetivo
prin- cipal del lder que se
empodera a s mis- mo y crea
compromiso con el logro de la
misin y visin empresarial es
especfi- camente lograr:
Estrategia. El lder en su
pensamiento y actuar debe definir
clara y oportunamen- te la
estrategia para el logro de los
objeti- vos empresariales. La
John Orlando Crissien
Castillo

Revista
EAN

71

Especficamente, debe clarificar y

asignar tareas a cada uno de sus
colaboradores para ejecutar de manera
eficaz la estrategia que se ha
planteado. La eficaz organizacin de
los recursos garantiza y facilita el logro
de los objetivos corporativos.
Finalmente, de hecho lo ms
importante que debe generar el
lder, es la creacin de una cultura
organizacional.
Cultura. Se entiende como una
cierta ma- nera de pensar y actuar
de un grupo so- cial, que en este
caso denominamos la empresa. El
lder debe hacer todo lo posi- ble
para generar una cultura particular
en la empresa y para esto, se
necesitan un grupo de competencias
claves. La cultura se genera entre
otros aspectos con el ca- risma y
compromiso del lder quien con su
ejemplo, contagia a sus seguidores

70

Revista
EAN

del logro de la misin. Para esta

generacin
de
cultura
organizacional, aunado a la estrategia y organizacin, el lder
se torna en el maximizador del
recurso humano.
Cmo se
humano?

maximiza

el

recurso

Cmo
lograr
que
los
colaboradores
den el cien por
cien? Que se tornen en per- sonas
extraordinarias? Para llegar a esto,
el lder crea una cultura de
capacitacin,
pertenencia
y
participacin con el objeti- vo de
que la gente pueda hacer las
cosas. Adems para que tengan
las habilidades necesarias y as
poder
ejecutar
las
tareas
especificadas
previamente.
Asimismo, lo ms importante que
debe generar el lder en sus
colaboradores es dar motivos a
la

Gerencia del Siglo XXI. Liderazgo basado en el

desarrollo de competencias

gente para que quiera hacer las

cosas, es decir, que los intereses
propios del lder se vuelvan de
cada uno de los colabora- dores
para realmente tener las ganas,
la ilusin de realizar los objetivos
para llegar
a
una
misin
organizacional compartida.
En la actualidad muchas empresas
desperdician
cantidades
alarmantes
de
dinero
en
capacitacin del recurso humano.
Y se desperdician, puesto que este
tipo de en- trenamientos se
concentran en dar herra- mientas
para hacer las cosas. El personal
esta perfectamente capacitado,
por ejem- plo, en tcnicas de
servicio al cliente, pero no se
concentra la empresa y ms
directa- mente el gerente-lder en
analizar y moti- var a los
colaboradores para querer dar un
buen servicio al cliente.
Se pueden tener las mejores
estrategias,
la
mejor
organizacin y riqueza de recursos de toda ndole, pero si no se
tiene un

talento humano para alcanzar que

estas es- trategias sean realidad,
la empresa no lo- grara sus
objetivos a mediano ni largo plazo.
El gerente como cerebro de la
organiza- cin debe ser el alma
que motiva a los empleados de
la
misma
a
compartir
un
proyecto de vida congruente. Un
proyec- to de vida es un plan
estratgico de las personas. Los
empleados, los gerentes, de
hecho todo ser humano debe
tener un proyecto de vida, un
plan de futuro. Este proyecto de
vida de los empleados debe ser
congruente
con
el
plan
estratgico de la organizacin.
Es aqu donde el lder juega su rol
impor- tante de creador de
cultura. Cmo la com- paa en la
que trabajo logra ayudarme a mi
proyecto de vida? Cada uno de los
fun- cionarios de una empresa se
constituyen
en
clulas
del
organismo empresarial. Y si

cada una de estas clulas

participa por ini- ciativa propia
en su mini-misin, la misin
general del cuerpo se efecta. El
gerente lder, cerebro direcciona
todos los esfuer- zos para
canalizar las energas de cada
ele- mento del sistema para el
bien individual y, por ende, el
bien comn.
Cuando
el
cerebro
de
la
organizacin mediante el uso de la
tecnologa cerebral logra generar
una
cultura,
una
filosofa
empresarial,
un
sistema
de
creencias di- ferente lograra los
objetivos
base
de
toda
organizacin de negocios en la
actualidad.
Supervivencia,
Crecimien- to.

Rentabilidad

la competencia en el manejo
del automvil.
De la misma manera, se han
investigado
los
modelos
mentales de lderes empresariales para llegar a definir las
competen- cias requeridas
para ser un lder ms efi- caz.
Las competencias se pueden
desarrollar
de
manera
consiente para que despus
de la repeticin se genere
la facilidad de

Competencias del gerente

lder Competencias en la
modernidad es un trmino que
se puede utilizar para el desarrollo de una serie de
habilidades: ca- pacidad de
hacer alguna actividad de una
manera fcil y descomplicada,
es decir, con la programacin
mental para realizar- lo de una
forma casi automtica. Imagine
conducir un automvil. En la
actualidad tenemos la habilidad
de hacerlo, de una manera
avanzada y se genera entonces
7
2

Revista
EAN

Gerencia del Siglo XXI. Liderazgo basado en el

desarrollo de competencias

El lder debe capacitar...

para que la gente pueda
hacer
las cosas...
Y motivar... para que quiera
hacer las cosas...

hacerlo de manera automtica. A eso

lle- garemos prontamente en este
artculo. Teniendo en cuenta la misin
del cerebro de la organizacin, el lder
debe contar
con dos principales
competencias
gerenciales:
la
integralidad y la capacidad directiva.
Gerente integral
El requerimiento moderno es un lder
con un pensamiento diferente, un lder

John Orlando Crissien

Castillo

con competencias claves para el

desarrollo efi- caz de su misin. Un
lder que sencilla- mente de
manera consiente ejecuta un ser
de habilidades en tres mbitos
espaciales
especficos
para
tornarse en un ser ms eficaz que
otro en trminos no solo de
gerencia sino tambin en los
diferentes roles. Para el logro de
este objetivo, el l- der del siglo
XXI debe desarrollar los siguientes
grupos
de
competencias:
Competencias conceptuales
Al describir este grupo
de
competencias se determina la
habilidad del lder para ver mas
all de lo que un ser tradicional
puede
percibir.
Las
competencias conceptua-

Revista
EAN

7
3

les tornan al lder en un estratega,

una persona que puede visualizar
el futuro de la manera mas clara
que los dems. Puede ver el
bosque y no simplemente el rbol
que tiene enfrente.
El
lder
con
competencias
conceptuales ve la empresa como
un sistema, las reas fun- cionales
se vuelven rganos de ese cuerpo empresarial: cada unidad de
negocio, cada rea como el
mercadeo
las
finanzas
son
rganos que deben ser cuidados
de manera individual para lograr
el buen fun- cionamiento
del
cuerpo.
El lder estratega se torna en un
visionario que crea el futuro
antes que esperar en- cararlo.
Analiza y maneja todos sus
recur- sos como un estratega
militar. Todos sus recursos son
sus armas para la batalla empresarial, su objetivo final es la
satisfaccin
del
cliente
y
relacionarse con l en el lar- go
plazo.
Con
esto
logra
la
productividad, la supervivencia,
rentabilidad y crecimien- to
empresarial.
El lder conceptual se toma el
tiempo para pensar en el futuro,
para crearlo mediante la
anticipacin a problemas que an
no han sucedido. Tiene una
programacin mental diferente,

ve en las crisis una opor- tunidad de

crecimiento, puesto que los problemas son
su materia prima.
Competencias tcnicas
Para ser un lder eficaz, el gerente debe
ser un administrador de recursos. Recursos de toda ndole: financieros, fsicos,

humanos y tecnolgicos,
entre otros. To- dos estos
insumos los administra
y maximiza mediante el
conocimiento
profundo
del proceso administrativo.
Para es- tas competencias
tiene claro que la administracin tiene de ciencia, de
arte y de tcni- ca. Las
estrategias y tecnologas
administrati- vas modernas
se
vuelven
sus
herramientas tecnolgicas
de operacin. Asimismo
desa- rrolla habilidades de
negociador, puesto que
sabe que el 90% de su
tiempo est nego- ciando
con quienes lo rodean,
sean estos
empleados,
proveedores, gobierno o
poten- ciales clientes; la
negociacin se convierte
en su forma de vida.
Tiene en su sistema de
pensamiento

direccionado al cliente como

principio y final de toda accin.
Por ende, posee una visin
mercadolgica de la empresa.
Uti- liza el hemisferio derecho de
su cerebro de tal manera que es
ms creativo.
El Gerente administrador es un ser
con- gruente con lo que hace
piensa y dice. En este punto, su
materia
prima
principal
es
conocimiento tcnico de la ciencia
admi- nistrativa.
Competencias humansticas
Estas competencias tornan al
gerente-jefe en un lder. En un ser
que vuelve personas ordinarias
personas extraordinarias, simplemente con direccionarlas a
dar el ex- tra. Sus colaboradores
empiezan a pare- cerse a l en su
hablar, vestir y ms impor- tante,
en su actuar. Es aqu donde se
desa- rrolla la cultura por la va del
ejemplo.

Las competencias humansticas

permiten al gerente volverse lder.
Lder querido y seguido por su
gente. El lder humanista ve en la
gente verdaderamente su principal activo y lo dice lo piensa y lo
acta. Verdaderamente analiza
bien a las perso- nas y en ellas ve,
siente y escucha la posi- bilidad
de crecimiento personal y empresarial.
Una vez que el
gerente
tradicional
sabe de estas
competencias requeridas para el
siglo XXI, ha dado el primer paso
para el desarrollo de estas
habilidades. Mediante el uso
cerebral y la tecnologa que
vamos a describir en este libro,
el gerente tradi- cional da un paso
cuntico, un paso a ser un
gerente integral.
As como el gerente lder integral
ve la vida de una manera
diferente, por ende tiene en su
forma de pensar una estrategia
dife- rente de enfrentar las cosas.
Genera lo que Miguel Angel
Cornejo llama el pensa- miento
fundamental del lder. Este set
de creencias especiales del lder
transfor- mador incluye pensar
que las crisis son una oportunidad,
el lder transformador est llamado a solucionar problemas de
toda n- dole, por tal razn se a
vecina uno lo aco- ge como la
materia prima de su liderazgo. Es
responsable de lo que pasa y deja

de pasar en su mundo.
Cuando no existe na- die mas
para solucionar los problemas
uno mismo los resuelve,
utilizando los recur- sos con
que
cuenta,
sin
olvidar
siempre
que
tiene
colaboradores y seguidores
ca- pacitados para hacer las
cosas y motivados

para querer hacerlas, por lo cual la

delega- cin responsable es clave en su
gestin. El lder transformador tiene
tambin como mi- sin satisfacer
necesidades,
propias,
de
sus
colaboradores y tambin de sus
clientes que son la esencia misma de la
empresa.
El lder transformador es el gerentelder del tercer milenio, es lo que
estamos lla- mados a ser y lo que el
mundo reclama.
Capacidad directiva
No slo es necesario saber hacer las
co- sas: hay que hacerlas de manera
eficaz. La capacidad directiva es un
grupo de competencias clave que en
la realidad hacen que la misin del
lder se cumpla fcil y efectivamente.
La capacidad direc- tiva es en lo
primero que se debe con- centrar un
lder tradicional para ser un l- der del

tercer milenio. Las actividades que

debe tener en cuenta el lder para
generar estas competencias
son:
Crear una visin compartida
Desarrollar
una
Agudeza
Factorial
Dominar
el
Proceso
Administrativo
Desarrollar las competencias
bsicas, conceptuales,
humansticas y tcnicas
Crear armona integral
Visin compartida
Mucho se ha escrito sobre el tema,
de hecho de esta competencia
surge el he- cho de definir una
visin
empresarial.
Crear,
entonces, una visin compartida
es lo complicado desde el punto
de vista tra- dicional. Si se utiliza
la tecnologa cere-

bral, podemos concluir que crear

visin compartida se basa en el
conocer al ser humano en su ser,
el por qu hace lo que hace y
como se hace.
Para lograr una visin compartida,
lo pri- mero que define el lder es
saber para donde va; definir de
manera clara cul es la meta. De
igual manera el sueo que se
espera alcanzar. La visin es un
sueo; es
la realidad que se
quiere hacer; es crear,
en
definitiva, ese futuro desde el
presen- te. Una vez que se tiene
claridad referen- te hacia a donde
se quiere llegar, es im- portante
tener plena seguridad de que
todo el mundo en la organizacin
lo co- noce. En la actualidad, en la
mayora de
las empresas una
cosa es la visin en el papel por
cumplir tal vez con un requisito y
otra que cualquier desprevenido
cola- borador conozca lo referente
a la visin de la empresa.
En
mi
experiencia,
he
corroborado que aun cuando la
tienen escrita en las em- presas,
la gente no la conoce y si la
cono- ce no la sabe y no la repite
en su cotidianidad. No slo por el
hecho de re- petirla sino por el
hecho de contar con motivos
propios para vivirla.
Vivir la misin es crear una cultura
dado que en donde esta visin

genera sencilla- mente una misin de vida

empresarial. De la misma manera, la
misin empresarial se ha convertido en
una frase sin fondo. La misin del gerente,
lder para desarrollar una capacidad
directiva consiste en hacer

Vivir la misin es
crear
una cultura dado
que en donde esta
visin genera
sencil
lamente
una
misin
de vida
empresarial.

lo necesario para que esta

misin sea rea- lidad as
lograr su sueo.
De otra parte, tambin a
cerca de la com- petencia
directiva, el lder debe
definir
objetivos
con
cabalidad. Este es una
falen- cia muy grave en la

mayora de los geren- tes y

profesionales actuales: no se
definen objetivos con claridad.
Para definirlos, es importante
tener en cuenta que los obje- tivos
de calidad deben contar con las siguientes caractersticas:
Ser realistas. Aun cuando la
realidad la crea cada persona, los
objetivos deben ser alcanzables,
lgicamente, con un alto gra- do
de compromiso y trabajo. Como
segun- da medida los objetivos
deben tener una fecha lmite; es
decir, alcanzar en un parmetro
de tiempo el objetivo: Un objetivo es un sueo con fecha
lmite. Ter- cero, los objetivos
deben ser y represen- tar un reto.
SI estos son fciles de conse- guir,
nuestro cerebro de manera inconsciente los tomara como engao:
hay que recordar el refrn que
dice lo que no cuesta hagmoslo
fiesta. Lo que es reta-

dor y difcil de conseguir

aprecia ms,
de ah que
objetivos deben representrabajo y entrega. Finalmente,
objetivos
deben
cuantificables.

se
los
tar
los
ser

La capacidad del lder de definir

de ma- nera eficaz la divisin del
trabajo con una estrategia, unos
objetivos cabalmente de- finidos
para el logro de la misin y de la
visin empresarial, complementa
la capa- cidad directiva. La
habilidad para identifi- car las
potencialidades
de
sus
colaborado- res, por el sincero
conocimiento de los mismos y de
su potencial, genera confian- za
en ellos. Esta divisin de tareas y
res- ponsabilidades conlleva una
base funda- mental para la
creacin de equipos de alto
desempeo,
una
de
las
competencias a desarrollar en los
gerentes-lderes.
Igualmente la posibilidad de hacer
equi- po; en esencia esa es la
funcin
de
la
capacidad
directiva. Inspirar a cada individuo de la organizacin para que
quiera ejecutar las cosas de
manera
voluntaria
y
comprometida. El carisma lo
tenemos to- dos, simplemente hay
que desarrollar la habilidad y
sacarla a flote. Cuando se hace lo
que se quiere, lo que da gusto, se
em- pieza a ver la vida y el

trabajo
de
una
manera
diferente, cuando se establece
el trabajo como gusto diario y
adems se re- munera, se deja
de trabajar y se empie- za a
lograr la misin personal de
vida.
Este
compromiso
enamora, este compromiso da
ejemplo a los seguidores que
rpida- mente empiezan a
desarrollar
el
llamado
mimetismo del lder.

Para lograr una visin

compartida, lo primero que
define el lder
es saber para donde va;
definir de manera clara
cul es la meta.
De igual manera el
sueo que se espera
alcanzar.

As pues, los seguidores del lder

empie- zan a parecerse a l: hablan,
visten y si- guen una actitud similar
ante el trabajo: de esta manera, se
genera
el
verdadero
liderazgo
transformador.
Agudeza factorial
Esta competencia se refiere a lograr
un sexto sentido, la capacidad del

gerente l- der de crear un futuro

desde el punto de vista del
mtodo cientfico; es decir, que
mediante el desarrollo de la
capacidad cerebral a un mayor
porcentaje,
se
pueden
desarrollar,
en
la
mente,
conexiones neurales que crean
intuiciones
y
asociaciones
mayores a las que una persona regular pueda acceder.
Se dice que las mujeres tienen un
sexto sentido. De hecho segn
investigaciones recientes se sabe
que las mujeres desa- rrollan el
hemisferio derecho de una manera mayor que los hombres: por
esta ra- zn, tienen la facilidad de
asociar en el cerebro mayor
nmero de datos, recuer- dos,
imgenes, sonidos y emociones,
de tal manera que les da la
capacidad de crear

el futuro. De igual forma, los

hombres po- demos desarrollar
dicha habilidad median- te
la
tecnologa cerebral.
La clave para desarrollar la
agudeza factorial esta en la
informacin y el conocimiento. Si
no se tiene informacin no se
puede alimentar nuestro cerebro
de nuevos da- tos. Por esta
razn, la frmula para gene- rar
esta competencia se centra en
mante- ner los ojos y odos
alerta a la informacin referente
al ambiente externo de la organizacin. Los aspectos sociales,
culturales, polticos, econmicos,
ecolgicos, tecno- lgicos, entre
otros factores externos, asimismo generan posibilidades
cerebrales para asociar.
Los factores internos como la
gente,
los
procesos,
las
habilidades de las personas y los
factores claves de xito en la
organizacin, tambin
dan
conocimiento y gene- ran la
posibilidad de unir las oportunidades y amenazas del medio externo
con las fortalezas y debilidades
internas de la or- ganizacin.
Se ha desarrollado toda la teora
de la planeacin estratgica
basada en el desa- rrollo de
anlisis de oportunidades y amenazas del medio externo. As
como las debilidades y fortalezas

de la organizacin internamente. Esta

posibilidad la puede y debe desarrollar el
gerente del tercer milenio para dar la
posibilidad de crear futuro; de pensar en
problemas que an no han ocurrido. De
ver oportunidades de mercado en donde
otros perciben crisis.

La agudeza factorial es
sencilla; como to- das las
habilidades
y
competencias
que
se
requieren, como primera
medida, lo que hay que
establecer es la conciencia
de
que
estn
all
presentes
y
que
de
manera con- siente se van
a desarrollar da a da
hasta que se
tornen
automticas. Muchas gentes y personas no saben
de sus capacida- des para
hacer esto; pensar en
futuro es tener intuicin.
La intuicin no es ms que
modelos cerebrales de
asociacin.
Dominio
del
proceso
administrativo
El proceso administrativo
amerita todo un estudio
profundo y cientfico. De
all
que
sea
una
competencia clave del
gerente del nuevo milenio.

Es necesario desarrollar la tcnica

administrativa como habilidad.
Conocer
especficamente
los
procesos
de
Planeacin,
Organizacin, Direccin, Control
y Evaluacin de todas y cada una
de las actividades empresariales
es el ob- jetivo de esta habilidad.
El gerente del nuevo milenio es un
admi- nistrador integral y para
esto hay que co- nocer, manejar y
desarrollar
los
conceptos
cientficos
del
proceso
de
administracin.
Dentro de este proceso, la
competencia mercadolgica del
lder del tercer milenio es el
esquema
de
pensamiento
principal.
Como
se
anot
anteriormente,
la
visin
mercadolgica es la competencia
inicial del perfil ganador del siglo
XXI. Si se ob- servan las
tendencias
gerenciales
direccionadas
a
la
individualizacin de las ofertas a
los clientes, de la generacin de

relaciones de largo plazo y del

valor agre- gado hay que entender
de primera mano que el mercadeo
como ciencia y proceso social
tiene la respuesta ganadora ante
el nuevo juego de los negocios.
El ser humano es en esencia un
ser de ne- cesidades, el mercadeo
se encarga cient- ficamente de
identificar las de necesida- des de
desarrollar productos y servicios
que las satisfagan y crear
relaciones de largo plazo. A partir
de esta premisa, nace este libro:
las herramientas personales para
que el lder empiece a gerenciar
su propia vida, mediante el
liderazgo
transformador
que
potencialice a sus colaboradores y
como segunda medida a conocer
de manera practica las tcnicas y
estrategias para ha- cer que sus
clientes sean fieles y crezcan con
la empresa. Este logro se alcanza
me- diante el desarrollo del
pensamiento mercadologico, la
visin mercadolgica del gerente
lder. Esta competencia se desarrolla con el conocimiento del
manejo del cerebro.
Finalmente, para alcanzar las
competencias
del
proceso
administrativo el gerente debe ser
ms creativo. Es decir, hacer de
los sueos realidades, comparar,
mezclar, diferenciar los conceptos
del ambiente. De hecho, esta
competencia se logra ejerci- tando

de
manera
regular
hemisferio
derecho
nuestro cerebro.

el
de

El
proceso
administrativo
El Proceso administrativo es
una herra- mienta que no
slo se debe ejecutar en

la empresa, sino que tambin debe

rea- lizarse en la vida personal. Parece
tan sencillo y tan obvio que por eso no
se realiza. Puede sintetizarse de la
siguiente manera:
Saber para donde se va.
Definir y tomar acciones en
diferentes aspectos con tiempo
determinado.
Asumir
los
resultados
de
las
acciones.
Evaluar los logros o fracasos de los
re- sultados.
Una vez evaluados los resultados
ini- ciar el ciclo nuevamente y
definir otra vez para donde se va.
Ejecutar este ciclo bajo un marco de
valores, es decir, fijar las reglas del
jue- go.
Desarrollar
las
competencias
bsicas,
conceptuales,
humansticas y tcnicas.

Se observa en el desarrollo de las

compe- tencias cmo el gerente
lder debe hacer
y querer
muchas cosas.
Especficamente
su autoconocimiento y ejercicio
se direccionan a ser un lder, un
estratega y un administrador de
recursos.
Estas
son
las
competencias
gerenciales
bsicas. Una vez se establecen los
conocimientos tc- nicos en el
rea administrativa, el gerente
tiene la posibilidad mediante
ejercicios
prcticos,
que
se
describen a continuacin de
empezar
a
desarrollar
las
competencias
conceptuales
direccionadas a la evolucin del
pensamiento estratgico as como
las habilidades carismticas de
liderazgo,
basados
en
el
autoconocimiento y definicin de
proyecto de vida.

Crear armona integral

El gerente lder es un director de
orques- ta, es el catalizador de los
problemas. Se constituye en el
responsable de lo que pasa o deja
de pasar. EL Dr. Edward Demming
padre de la calidad total, plantea
en su modelo gerencial que el
85% de los erro- res de un equipo
son generados por el l- der. En
esta investigacin se propone hacer ms responsable al lder. Este
es res- ponsable del 100% de lo
que pasa o deja de pasar en su
equipo, en su organizacin. De ah
que la necesidad de conocer y
direccionar a su gente al extra,
al xito, es su responsabilidad. Un
ser
excelente,
diferente,
comprometido por el logro del
objetivo comn, por hacer lo que
se debe hacer desde la primera
vez, un ser que ve en las personas
la verdadera materia pri- ma del
xito y en su motivacin el combustible para hacer y querer, es la
compe- tencia que convierte al
gerente lder del tercer milenio en
un ser irreemplazable dentro de
las empresas exitosas de la aldea
global
y
del
mundo
digitalizado.
Cuando se habla de esa armona
integral, esta termina con la
generacin de equi- pos de alto
rendimiento, los grupos de trabajo productivos y la creacin de
equipo.
Qu diferencia hay entre un
grupo de trabajo y un equipo,

realmente en la prc- tica? La metas;

eso genera Visin Com- partida para
poder empezar a conformar un equipo,
un grupo comprometido que tenga una
homogeneidad en trminos de objetivos
de su visin empieza a diferen- ciar al
grupo del equipo.

Imagine que bajo su

mando se encuen- tran
dos personas que no se
pueden ver pero pueden
trabajar en equipo, dado
que existe una visin
compartida. Otra manera de crear esa armona
va
una
visin
compartida es: primero que
todo saber a dn- de
vamos,
y
que
le
corresponde a cada uno
dentro de esa empresa u
organiza- cin. Definicin
de objetivos. Las caractersticas bsicas de un
buen objetivo ya
se
plantearon. Adems, los
objetivos de- ben ser
ecolgicos. Pero qu se
entien- de por ecologa?
Ecologa quiere decir que
las
personas
interrelacionadas en todo
ese objetivo ten- gan la

posibilidad de ganar, ganar, es

decir, que no sean afectadas
negativamen- te, porque entonces
se va a complicar el cumplimiento.
De otra parte, hay momentos, en
que quien define el objetivo, por
ejemplo no esta directamente en
el rea de ventas. Por no estar
directamente en esta rea, el
objetivo
ser
difcilmente
cumplible para quien esta en el
rea de inventarios. Por tal razn,
los objetivos deben tener un alto
porcentaje en el cual la persona
influya en el cumplimiento del
mismo.
Como elemento adicional, para
crear ar- mona total, el gerente
debe poseer una Comunicacin
Eficaz. Es necesario que conozca
los canales de percepcin de
cada uno de los miembros del
equipo, de la compaa para
empezar a identifi- car a cada
miembro de una manera di-

ferente; hay gente que ve el

mundo, que siente y otra que lo
oye. En un capitulo posterior,
trataremos especficamente el
tema.
Como conclusin, se afirma que la
capa- cidad directiva del gerente
del nuevo milenio lo hace un ser
integral y transfor- mador: debe
inspirar, enamorar a la gen- te,
hacer equipos en lo referente a la
vi- sin compartida para hacer la
metfora y que nuestro cerebro
entienda
ms
fcilmente.
Imagine a Jess de Nazareth de
gerente.
Aparte
de
la
espiritualidad y res- peto intrnseco
del ser catlico, simplemen- te
concntrece en la aplicacin de lo
plan- teado en esta investigacin.
Jess hombre, apartmonos desde
el punto de vista espi- ritual o
catlico y veamos a Jess de Gerente.

lo que no quiera que le

hagan a usted y l empez a
tomar una serie de acciones.
Estrategias, dijo, yo ten- go
ya un objetivo claro, lo que
debo
tener
es
una
comunicacin
eficaz.
Entonces se fue a donde los
Pastores y les dijo: Yo soy el
Pastor del rebao, ustedes
son las ove-

Tena de manera dada el cargo

de geren- te, tena una visin. l
deca voy a poner el reino de
Dios en la tierra, esa es mi
misin, salvar al mundo: colocar
una filial de la empresa de mi
padre en otra regin. Entonces
tuvo una misin, defini una
misin clara y objetiva: vamos a
cambiar
a
los
hombres,
dicindoles que hay que poner la
otra mejilla, que hay que amar,
ame a su prjimo como a s
mismo, no le haga a su vecino
80

Revista
EAN

Gerencia del Siglo XXI. Liderazgo basado en el

desarrollo de competencias

Especficamente
su autoconocimiento y
ejercicio se direccionan a
ser un lder, un estratega y
un administrador de
recursos.
Estas son las competencias
gerenciales bsicas.

jas y predic el mensaje de su visin

y su misin e inspir a unos cuantos
de esos Pastores, los atrajo.
Enseguida, fue donde los pescadores y
les dijo: Yo soy el pescador de
hombres y les voy a ensear a partir
de ahora, que uste- des pesquen
conmigo (como identifica- cin de
canales de percepcin, note el lector
que este gerente hablaba perfecta-

John Orlando Crissien

Castillo

mente haca su pblico. A los

pastores en su propio lenguaje, a
los
pescadores,
de
manera
idntica, utilizando metforas y
sus propios trminos); los capt,
los enamor.
Cuando ya tena sus doce
Gerentes dijo: Seores, la misin
es esta, la visin, la es- trategia,
contamos cuentos, salvamos
gente,
nos
inspiramos,
los
ponemos a que reflexionen y,
sobre todo eso, les vamos a
empezar a extender nuestra visin
y nues- tra misin. Esa va a ser la
tarea de ustedes; ya estn
capacitados, tienen misin, visin,
objetivos, saben como hablarle a
la gente, poseen esta clase de
caractersticas de comunicacin,
manejan su cerebro; en- tonces,
aquello que para la gente del co-

Revista
EAN

81

mn es magia, para ustedes va a

conver- tirse en la cotidianidad y
podrn curar, sal- var gente.
Yo me retiro, ustedes vayan, abran
su filial y hacen exactamente para
lo que estn capacitados. Yo ya los
enamore de la religin, as es
que emprendan lo que sa- ben.
Recuerden todas las enseanzas;
entonces vengan vamos a hacer
la re- unin (o sea la misa, un rito
que
genera
compromiso
y
recordacin de la
cultura del
equipo).
Qu se hace en la misa?, se lee en
la pala- bra las enseanzas de ste
lder y una serie de ritos que nos
hacen equipo y dan sentido de
pertenencia, miren este pan es mi
cuer- po, y este vino es mi sangre y
cada vez que ustedes lo hagan, se
acordarn de m, dense la mano, y
dense el abrazo (eso es generar
Credibilidad), pero recuerden, cada
sema- na de hacer esa reunin.
La creacin de ritos y mitos es
muy
importante
como
estrategia para el desarro- llo de
equipos
y
de
personas
comprometi- das; esta es la
forma de crear una cultura
organizacional.
Todas y cada una de las religiones
tienen ritos. Cada departamento
de las organiza- ciones tienen
ritos, cuntas de las com- paas

de la actualidad cuentan con him- no y

cuntas veces lo cantan diario, sema- nal,
mensual?, cuntas tienen bandera, o
escudo, valores, smbolos, oraciones? Todo
ese tipo de cosas, son ritos.

En el descubrimiento y
generacin de es- tos ritos
de manera consciente es
donde est la habilidad,
antes lo hacan los Gerentes.
La
velocidad
tecnolgica nos ha hecho
olvidar todo eso, as que
hay que retomarlo. Dentro
de la experiencia se ha
observado que si funciona
en la religin, funciona en
las
empresas.
Cmo
puedo hacer que eso sea
viable en la
Empresa?,
en los Grupos de Trabajo?
Como estrategia, entonces,
para
generar
la
competencia
hay
que
tener un himno. El gerente
que
conoce
estas
estrategias lo adop- ta. Es
comn escuchar hablar de
ponerse
la
camiseta,
hay
que
sudar
la
camiseta de la compaa,
pngase la camiseta.

Cul es la razn de esto? Por

qu esta- mos haciendo la
analoga de los equipos de ftbol,
grupos de personas comprometidas con un objetivo y misin
clara den- tro del campo de juego?
Unos colores del uniforme y una
bandera. Definitivamente crear
una identidad propia de grupo.
Cmo se puede hacer tangible la
cami- seta para la gente que se
lidera?, el escu- do, el smbolo? El
lder tiene que desarro- llar la
competencia
para
hacerlo,
median- te sencillas estrategias
que funcionan en otros mbitos.
El gerente que logra crear estos
ritos y sm- bolos en la empresa
moderna, facilita la crea- cin de un
sentido de pertenencia en la gente. Un sentido de pertenencia
directamen- te enfocado
a la
generacin de una cultura

organizacional diferente, en donde

estos sm- bolos satisfacen la
necesidad del ser huma- no de
pertenecer a un grupo social.

una visin compartida

pertenencia.

En las tendencias de gestin del

talento humano, se especifica la
necesidad de generar sentido de
pertenencia. Para lle- var a cabo,
entonces, esta tangibilidad de la
camiseta, de los escudos, los
smbolos, se crean estrategias
como las siguientes.
En
una
gran
compaa
multinacional de ali- mentos de
consumo, con operaciones en 90
pases del mundo y ms de
18.000 pro- ductos, el Presidente
de la compaa, para generar
equipo con sus Vicepresidentes
se rene una vez a la semana a
jugar golf (slo los miembros de
este equipo lo ha- cen; creando
as un sentido de exclusivi- dad
para el resto y un sentido de
perte- nencia para quienes son los
elegidos).
Los palos tienen el logotipo que
diferen- cia a la empresa en su
cabeza. Las bolas con que juegan
tienen tambin impreso el logo
de la compaa. Todos los miembros de este equipo gerencial
cuentan con relojes de la mejor
marca del mundo con el logotipo
de la empresa impreso. Este tipo
de pequeos detalles generan

82

Revista
EAN

Gerencia del Siglo XXI. Liderazgo basado en el

desarrollo de competencias

con

En las pginas anteriores se han

detallado las competencias claves de
cmo ser lder transformador, de esa
receta mgica que debe cumplir el
lder exitoso del tercer milenio. Las
tendencias
gerenciales
estn
cambiando. Tan rpido como la
tecnologa
que
genera
requerimientos de aque- llos llamados
a gerenciar y administrar empresas.
La reflexin que presento es sencilla:
las empresas nacen por una necesidad de un grupo de personas, se
crean productos-servicios para su
satisfaccin pero quien da soporte a
esa relacin ini- ciada de manera
tangible es la gente, los seres
humanos, los tan nombrados talentos humanos. Las cosas y recursos se
ad- ministran las personas, base de

John Orlando Crissien

Castillo

toda em- presa e interrelacin, se

gerencian; y la gerencia de
personas se llama liderazgo. La
tendencia gerencial del nuevo
milenio
es
el
liderazgo
transformador: un ser humano
digno,
integral,
con
competencias de ser, ms que de tener
o ha- cer. De tal manera que
motive y capacite personas
para que quieran y puedan hacer.
Asimismo, (y comience por l
mismo) que transforme seres
humanos
ordinarios
en
extraordinarios.
Por
consiguiente, si esta es la materia
prima, las empresas ordinarias
se
convertirn
en
extraordinarias.

Revista
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83

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