u

Mtodos
de valoracin
cuantitativos

.-

,, .,'
I .

l"

,!'j;

j~l~

"'i

,-

i,t;;,'
! {r
':~" "
"

"

ll:

Los mtodos de valoracin cuantitativos consideran el'

puesto de trabajo de acuerdo con las caractersticas
y
requisitos esenciales denominados factores que son valorados por separado, de manera que sumando los puntos
de los distintos factores compensables se obtiene una
puntuaCin del trabajo.

'*

La puntuacin de cada factor determina con qu nt~' vel de IntenSidad se da cada uno de eHos; la suma de
"';'fr-, f~ estas puntuaciones por factor o caracterstica da lugar a
una puntuacin total o valor del puesto que. al relacio,1:' narlo con los valores de los dems puestos permite una
~:' ordenacin. de acuerdo con los factores o caractersticas
~ esenCiales y comunes que los constituyen.
~
Entre los diversos mtodos cuantitativos se destacan:

"

!r,

.:j:;

~:l
-jI':'
i

"

Mtodo de
Metodo de
Mtodo de
~ltodo de
Mtodo de

puntos p~r factor

comparacin de factores
perf1les y escalas guas de Hay
puntos de Hay
porcentaje de Turner

I valoracin cuantitativos
Los mtodos de

c:msu:leran el puesto de
trabajo en faclores Que
son valorados por

separado. de manera
Que sumndolos se

obtiene la pUfltuac
totaJ del puesto.

~'~I

i j'l

I il
"~.

iH
.;,
i ;!fE

!I't~!
I j,!!
~' "1

ji

I~
'fi..
I

I:~l
'1: , ~
j

.l
1;, l
1,

..

I "
',

'

fj~'
'"
,

If

94

Mtodos de valoradn ruantitativos

SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones

Al igual que en los sistemas

tativos. el proceso Implica:

El mtodo se fundamenta en los siguientes conceptos:

cuaJttaUvos o no cuanu-

Todo puesto de trabajo se compone de factores que

determinan su contenido y eXigencias: habitualmente tales componentes son comunes al mismo sector
organizacional .

Nombrar un comit de evaluacin o valoracin

Reallzar las entrevistas
ReVisar y analizar los documentos
Identificar los problemas que puedan InCidir en la
evaluacin
peterminar el tipo de trabajo a valorar

MTODO DE PUNTOS POR FACTOR

(PO/NT RAT/NG)

acuerdo con la
importancia de los
diferentes componentes
o factores del mismo
mllejada en una escala

de puntaie.

Este sistema ideado por Merril R. Lott' en el ao 1925. es

el primer mtodo de carcter analtico y el mas popular.
A pesar de su antigedad.
contina vigente. Es
considerado
uno de -los mtodos ms. precisos y
completos. al medir el contenido de los puestos de acuerdo
con la importancia de los diferentes componentes o,
factores del mismo. reflejada en una escala de puntaje.:'
Es un mtodo que proporCiona una mnima subjetiv1dad.:
y alta coherencia en las decisiones emitidas respecto a!; 11.'
nivel de complejidad de los cargos.
I
"~
~.

.1

El mtodo de puntos por factor permite la valoracin~

del puesto mediante'la acumulacin de las puntuaCio-:;j
nes de cada uno de sus factores principales' o com~~
nentes. y segn el nivel de intensidad o la presencia d!l
cada uno de tales factores en el puesto. El punto es un,
valor de relacin. comparacin y cuantificacin como l~
es el metro. el peso o el litro.
c'lt

""

:t

'~

En los anteriores
trminos.
y de acuerdo co~.
M1Ikovlch'. factor de co~pensacln,:s
un alr1~uto di~.

"
Wages Sea/es en Job Evalu8tion.

Merril R. Lott.

New York. 1926.

George T."''''''"''' . .101 W.Boudaw. ~yad'''';''aoilo'de1

humanos. ErtorialAddison.Wasley lbaroamericana, USA, , 994.

'i[

;1

95

puesto relaCionado con el trabajo que proporcIona una

base para comparar el valor relativo. Los factores comunes incluyen las habUidades. el esfuerzo. las responsabilidades y la creatividad y autonoma.

De los mtodos aniba mencionados. en este llbro se

desarrollarn el mtodo de puntos por factor, el mtodo
de comparacin de factores y el mtodo de perfiles y
escalas guas de Hay.

Mtodo de puntos por

factor; mide el contenido
de los puestos de

-~.

~-

El valor relativo de un puesto de trabajo frente a otro

est determinado por la mayor o menor Intensidad
con la que se presenta cada factor;. esta intensidad
por factor se describe en escalas o grados: a cada uno
de los grados se le asigna un puntaje diferente que lo
pondera adecuadamente en cada nivel. Cada escala
de puntos tiene sus propios valores para cada factor
que cuantifican todos los posibles niveles de estimacin.

El metodo se
fundamenta en los
siguientes conceptos:
Todo puesto se
compone de
factores.
El valor relativo ce
un puesto lo
determina la
inlensidad con la
oue se presentan
los factores.
El valor relativo
expresa la erarQua
de un puesto frente
a los dems.

El adjudicar a cada puesto de trabajo el puntaje correspondiente a la intensidad con la que se presentan
cada uno de los diversos factores permite expresar en
forma adecuada la Jerarqua de valores de un puesto
frente a los dems.

En la aplicacin del mtodo intervienen diferentes perSonas. ya que es muy dificil que una sola tenga el suficiente juicio. conocimiento y perspectiva que asegure un
'. Criterio preciso en el proceso de valoracin: es Indispensable que en cada fase intervengan colegiadamente val. rias personas seleccionadas con sumo cuidado:
;;
La alta gerencia
impulsa y apoya el proceso.
fundamentada en la claridad que tiene respecto a los
benefiCIOSque ste reportar: lo adopta como poltica
~
y asegura que el dJseo est acorde con la misIn y
visin de la empresa.

th

Ii
I;

i~
Con el f.1J'lde obtener
suficiente juicio.
conocimiento y
perspectiva., es
indispensable Que en el
proceso de valoracin
intl!rvengan
colegiadamente varias
personas
cuidadosamente
seleccionadas.

'I1,~

I~
Ji
I[

i,_

!p

l .
lo'
I!

'.
: 'l'
.,

.~:r

d
J;i

j ~

"'tth
1"
"o

El nivel ejecutivo o de supervisin participante en el

comit de valoracIn deber asumir responsabUldades
de evaluacin.

il,

.1'

96

--

"i

I
~1todos de valoracin cuantitativos

SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensadones

Las dems
sin o de
relaciones
formacin

personas del nivel ejecutivo o de supervj.

jefatura contribuyen
a determinar
las
de sueldos de su unidad y suministran inde su rea de cobertura.

Factor A
Grado 5

fuado 4
Grado 3

Como secretario, sin derecho a voto, actuar una persona con amplios conOCimientos en el mtodo de valoracin, la cual debe asegurar la imparcialidad e Inde.
pendencia de juicio; debe ser gua tcnica del comit y
depositaria de los registros. En caso de no haber expertos dentro de la empresa. es necesario contratar
un consultor externo. quien adems se debe encargar
de capacitar a alguien de la organizacin para que apoye
. permanentemente el manterumiento del sistema, tanto en la revaluacin de puestos. como en los registros.

Pesodel
factor

-.~.:

P~:~~rel

~:;~~H~.
1
I;t~.

Factor

~~'_iL
"f

---

._-_ ...

r
-

:
,

'\~

constituyen el
Manwl que sirve da

base para la valOl7lcin.

Ir

"'f~ j;

;~~

ASIGNACiN OEl PUNTAJE A LOS PUESTOS DE TRABAJO

correspondientes grados
descritos y puntuados

Grado 3

,#

Figura 5.1 Flujograma del mtodo de puntos por tactor.

'.

i.'.

as1gnarle puntos al conjunto de factores compensables

definidos; los grados descritos y puntuados constituyen
un manual que sirVe de base para la evaluacin.

:1:

ELABORACiN DEL MANUAL DE VALORACiN

!:1-

Determinacin

de los puestos

de trabajo

ir

a valorar

La cquldad Interna es una de las polticas que debe guiar

extender. bajo el mismo mtodo. a todos los puestos de

la empresa. de manera que. en prtnclplo. toda aplicacIn
'"
parctal o por categora suele ser negativa.
~

<11'"

El mtodo de puntos por factor consIdera el trabaJo.

como un compuesto de factores compensables que tienen':'
un peso determInado; estos factores a su vez se pueden.J
d1v1dlr en grados para determInar su intensidad y poder.{

11

'11

1,

elaboracin de cualquier sistema salarial: en este

i.-lasentido.
la valoracin de los sueldos bsicos se deberla

,i

)
!

-'r
.,.

~~

~It~
definicin y sus

VALOR RELATIVO
DEL PUESTO

,\

f;

.,-;

Los factores
compensables con su

..... -

Figura 5.2 Concepto general del mtodo de puntos por factor:

1Il_.81
.

/
~

F::~~rel~:~~~___~

.._--

Intensidad de presencia del factor

en el puesto

Grado 4
c:=J...Qrado
3

"f

.::-

97

EP~~~;'---~

.
.....-,,,,,..

!L..-,;....;_.....
-.:--
'.

Qr:~do~________
Grado 1

ELABORACiN OEL MANUAL OE VALORACiN

...:

FACTORES OEL
CONJUNTO OE PUESTOS

'

St bien un solo manual permite superar el sistema

tradicional de categoras laborales. se puede presentar

Bajo el concepto da
equidad interna. la
valoracin de sueldas
bsicos se debe
extender a todos los
puestos de la empresa.

I
11'
\1"

Ir

98

SALAI

-'JI'

Estra!ega, sistema salarial o de compensaciones

1~~7
Eiecutivo

la dificultad al elegir factores que aunque se adapten a

un tipo de tarea, resultarn insuficientes o inadecuados
para valorar las restantes. De eXistir una alta heteTog~.
neidad en los puestos. se puede elaborar un manual
distinto por sector, por ejemplO, uno para el taller y airo
para la administracin y direccin.
Seleccin

los puestos son

elegibles como "clave"
cuando su remuneracin

de puestos

son representativos de
la complejidad del grupo
y lienen funciones

Que sean representativos,

de manera que se asimilen
en complejidad a los que representan y-que permitan
entrar en juego todos los niveles de Intfnsldad de los
diferentes factores.

Que sean estables en cuanto a sus fundones

factores o requisitos.

de los "puestos

Muestra de puestos representativos.

Se deben elegir puestos
.c1ave~ o -tIPo" de cada
nivel ocupacional de los
. diferentes sectores de la
organizacin.

Tener a la Vista los factores utiltzados en estudios

de empresas
Partir de la
Incluir los
nmero de
No escoger
azar.

similares.
desclipcin de puestos .
puestos que cuenten
con un gran
empleados,
un puesto clave por procedimientoS al

Seleccin y definicin

y dems

clave" puede ayudar:

Administracin

caniidad de puestos seleccionados

depende de su
heterogeneidad: cuanto ms alta sea sta. mayor ser
el nmero de puestos clave. Para la seleccin de stos
strve como gua lo sfgulente:

Que no tengan discusin o controversia en cuanto a

sueldos. es decir. que sus salarios sean estimados justos.

Para la seleccin

Tcnico
Auxiliar

Figura 5.3

Que estn dotados de una definiCin clara y precisa.

de manera que no sean objeto de falsa interpretacin.
incoherencia o error.

estables.

Profesional

rea de pmduccin

Una vez resuelto el interrogante de tino o varls manuales

de valoracin, se identifican los puestos de trabajo que lo
componen. SI el nmero es igual o Inferior a 15 se pueden
estudiar en su totalidad. pero si la cifra es mayor se deben
seleccionar los puestos representativos del conjunto, los
cuales establecen un marco de trabajo dentro del cual se
evaluarn los dems. permitiendo con ello reducir costos
y tiempo en la elaboracin del manual, Los puestos de
referencia. que se denominarn "puestos clave" o puestos
tipo. deben ser seleccionados
de manera cuidadosa
tomando en cuenta las Siguientes caractersticas:

Coordinador

clave

bsica es estimada
eQuitativ3. estn
claramente definidos,

-Mtodosd. "a1o,"on cuantitativosl

El estratlJlcar la poblacin de puestos en grupos de

slronar complejidad utilizando las siguientes variables:
nIvel jenirqutco.
categora ocupacional
y I o rea ~
funcional. por ejemplo as:
'1
De cada uno de los niveles o categorias y reas se {
toma la muestra de. puestos representativos.
La '.

de factores

compensables

La naturaleza de la empresa. su funcin o servicio. elsec[or de la organizacin donde estn ubicados los puestos
de trabajo a valorar. son los elementos a tomar en constderacIn para determinar los factores que permitirn la
asIgnaCin del puntaje y su valor relativo. Mientras en el
rea de produccin de una fbrica se pueden requerir conocimientos calificados. esfuerzo fisiCOy destreza manual.
en una institucin del sector financiero sern el nivel educativo. la capacitacin o experiencia requerida. el nivel de
esfuerzo mental y el grado de responsabilidad
sobre lrormacin y valores. los prinCipales elementos a considerar.
Los factores 50n determinantes
cte.l contenido de los
puestos; son las unidades de medida que deben Indicar
en forma precisa y diferencladora las caractersticas
fundamentales y comunes al conjunto de los puestos de trabajo objeto de la valoracin,

La seleccin de los.
factores compensables
y su importancia
relativa dependen
de la naturaleza de
la-empresa. su funcin
o servicio, el sector de
la organizacin donde
estn ubicados los
puestos a valornr,

Los factores deben ser

comunes al conjunto de
puestos. stos son
determinantes de su
contenido y son sus
unidades de medida.

----------1

""~~"~
..~.,"...",",.,,.-u r
_-

_,

queseaelegible
un faclor debe estar
presente en la mayora
. depuestos.peroeon
IntenSIdad '/artable; por
ejemplo su imoortallcia.

Los criterIos para seleCCionar los factores Son

resultados del conocimiento de los puestos. el sentido
comn y la experiencia satisfactoria
con factores
semeiantes
en
organizaciones
y
puestos
similares.
:J

representar un
campanerote distinto del

Para que un factor sea elegible es necesario que cumpla c~n los stguiet:1tes req1.!lsi.tos o carac;teristtcas:

~ra
!

contenido del conjunfo

:.Atodos de valoradn cuantitativos 101

el Upo Yeategoria de puestos, suelen utilIzarse entre

y quince factores; es factible ayudarse de ejemplOS
correspondientes a puestos tpiCOS.

COIl

()('ho

A continuacin se presenta un men de factores

(oni,unes lncluIdos habitualmente en los manuales de
y:J.!oracin,

de puestos, ser
aeeotado por los
integrantes de la

emores.:! y que tome en

cuenta los requisitos
mnimos exigibles para

el puesto.

Que est presente

puestos a evaluar.

Algunos factores

en todos o la gran mayora de

de evaluacin

Grupo de requisitos
Que sea significativo o Importante
la complejidad del puesto.

para poder definir

Que se presente con diferente intensidad en los

diversos puestos de trabajo y que cada Intensidad se
pueda describir de manera precisa.

Cada factor debe representar un componente distinto

del contenido del conjunto de puestos sin que haya
superposicin entre ellos: el significado y aspectos que
comprende cada factor no se deben yuxtaponer con
el de otros factores. ni tocar total o parcialmente un
mismo aspecto. De darse tal superposicin.
los
puestos que lo tuvieran en mayor Inte'nsidad
resultaran sobrevalorados por cuanto se puntuatia
dos veces el mismo aspecto.

1. Escolaridad: Preparacin acadmica bsica o profesional mnima exigida para cumplir con las funciones
del puesto.
2. Experiencia: CantJdad de tiempo mnimo de desempeo efcaz de tareas que permite inferir el dominio
del puesto de trabajo (tcnicas, procesos de produc.
clon, funciones y cometidos del puesto, herramientas,
materiales y equipos).
3. Capacidad: Estos factores son menos tangibles que
los anteriores y se relacionan desde el punto de vis.ta
1 ~

~_ '..

Que las partes interesadas. gerenCia Y.empleados. lo;

l'::

acepten; esta caracterstica hace par\C del princIpio}'

de equidad que se busca y es un soporte de confianza :
para todo el proceso.
';

.; ~;.

-. ~.

~~~n:1?~~:'f.l
.':!f!l1f-a,t::::-.~~.,.:-'
:~~
f.v;~~~r:'~:;;;!,r-l~
:. ALGUNOS fACIORESDE EVALUACIN.-.:~~ ".,;~-'!,

:~~ .

'-'

.~ '1'

J~

-3. Cpacidad(i)tentaly fsica)

" c':r

:.

;~!::~
.
;~l,l

.' ,._Grupo deresp~nsabllidad (por)'''''''''l'h:,;J-,,'

.'1';'.)

..

... ~.:
't.

'1 .

'l ~~

4 .t, S upelVlslOnpersona.
,....
I ._'-_~. ..::.
". -'
e

':.'

.,;1'""
-:?+-"

;:'!i_Pi5.1JEquipo~rriteri.lesy herramientas.J.fI~~h~

'J 'jo'

':f\6!:,~lfo-miacI6irConfidencafl~;;';~)'~!3j;~';t~1~

,<:- M"'j,.u'

~: .

':.t~-'::~~l~

~.'.'.:::

a:.~,.--:

':~'-::ft''''

1 Esolridad",ll':-.".:'.
'-:-' , _.,~ 1m
2~': EXpenElc"ia\~.::~~l;'I
rr; :.':;';: :!f'~~

1!

{~

-~.

Grupode',equisii;;s''~bllidad.s."";;

t, :. ~:~

Para la determinacin de los factores se debe parttr '~

de las deSCripciones de los puestos. y de lo genrlco a lo
especfico.
,~

~ r;"

los requisitos de t
educaCin y e:<penencia mnima para el desempeo del . /i' ~
~.
puesto. no con lo que cuenten los titulares del m1smo<:.t .,tt
~~;;. ":.'

Que se tomen en consideracin

'~':7Y:Contactq'on~lpbIlCO'O-COn
los cJi.nt.s~.

UJ,'8. ;.Galidad.del producto o servicio "t ;'_l:~<ll~.;~

'fJiO,:".l--9. '.Manejo";(jedlrie.roo-valores'
,'S?!.I;\'.1 ;~i,

~:' '..1.

Un gran nmero de factores da la Impresin de una .':.- :{ ~"

.,," ,.\"!,).!l10,'~Sgliridad'de:tiS'
personas .~f!!"id;"-'f
evaluacin ms precisa. pero existe el peligro de super. ~
.v~ , ,:..:.. ,~._:.~'.,~,.:~.';~,!~oJ.;;-";~:'-i"":L~.:<!':J::1;.--:>i':"'~'
..
,,.'
Grupode
".H'''~'<',
.,..... :posiciones de conceptos; una redUCida cantidad conlleva .~ l~.
_
,,".,,'
.,.~
. u. ...
_ .. ~. estuerzo.";3,~"'."I~'
,' ~ ,,'..-v-!~r,'!. Y1>."',
,~",
. ""~~V
'-' tt .. '-'_"
"~11."flsico,,
")~~~, o""<'w
';A,;'~;;""i'
el peligro de insuficiencia de informaCIn que refieje la
, .. -.~~
.'1"
...,u .
"":. ..~_,.,.~,._.~"
. '
o-;.n.""~""~~~.l
!
" ,,~~.~;
j ~.ill~.I;"
...
~,;.
.,.~--\'~/.t;:;-nt4f.;..J,.
totalidad de caracterlstlcas
Importantes del conjunto de .~
puestos: por tanto. debe buscarse el equilibrlo. De acuerdo:
Fisura 5.4 Factores compensables.

,>~

:4

r.~~m~~.~
..

~~.
Metodos de va]oradn cuantitativos
102 SALARIOS.

103

Estrateg1a, sistema salarial o de compensadones

mental con el talento para aprender nuevos conceptos

y habilidades. lo cual faclllta la f1exJbilldad y el cambio Indispensables hoy en mercados competitivos. La
gestin moderna lnvolucra aspectos tales como capa.
cidad de liderazgo y facilidad para IntegracIn a equIpos de trabajo. Dichos aspectos se relacionan con:

Requisitos Inherentes: Como Inteltgencia, raCiocinio.

imaginacin. capacidad de trato. facilidad de expresIn
verbal. iniciativa. etc.

La aptitud fislca, que bIen se puede referir a

habilidad o destreza manual determinada por
variables como coordinacin, velocidad y precisin:
o capacidad fislca relacionada con factores como
edad. peso, agudeza visual. etc.

Conocimientos espeCializados:
lngenteria. contabilidad.

Por ejemplo qumica.

Los requisitos fsicos tambin se han clasificado en:

Inherentes: Como coordinacin muscular. resistencia
fsica. fuerza. etc.
Adquiridos: Resultado de la ejecucin del trabajo. por
ejemplo mecanografia.

La capaCIdad de intcgracin a equIpos de trabajo,

liderazgo. etc.
Mientras en los puestos para empleados se hace:
nfasis en el aspecto mental. en los operarios se valora 1
con mayor intensidad el aspecto Oslco.
.~

'11

El conjunto de factores presentados a continuacin

aprecia el nivel de cuidado. atencin y eXigenCia requerida
al ejecutar las funciones del puesto de trabajo. estimado
en proporcin a las consecuencias
o efectos para las
personas o la empresa.

:i
!I

v1stO"I"~:

:.
'i\
La habilidad para comunicarse o persuadir. partlcu' '
larmente definido para puestos en los cuales tienen
Importancia elementos como. negociar o convencer.f

1:"
1

En ocasiones los roqulsttos mentales se han clasificado en:

Responsabilidad
por superviSIn.
liderazgo o
conduccin del personal: Incluye capacidad
y
esfuerzo para organizar. integrar. entrenar. dirigir y
controlar la accin de subordinados.
Se mide
tomando en consideracin variables como c;anUdad
de personas. su nivel de calificacin profesIonal.
complejIdad de las funcIones a realizar por este
personal. supervisin de tipo directo o indirecto.
general o detallada.
Responsabilidad por equIpos. materIales y herramientas: Determinada por variables como costo. complejIdad tecnolgica y riesgo de danos en aspectos
como uttllzacln. conservacin o mantenimiento.

La planeacln
de activIdades y la solucIn de
problemas. en las cuales se valora la previsin. Est,
factor trata de determinar el nivel de iniciativa e
involucra
variables como creatividad.
ingenlot
habtltdad analtica y capaCidad de programacin.

L, ,

Grupo de responsabilidad

.
t
Algunos f~ctoreshabitual o tpicamente usados para ""
puestos de supeTVIsln o jefatura. tambin se han apll- :
cado a otros puestos de trabajo. los cualesse han
"em1quecidos'" es decir, se les ha dado una variedad de 1'" :~
i
funciones y autonoma. en los dems niveles de la orga'
~\~
nizaci6n.
. ."'"
..

RequisitOSadqulr1dos: InstruccIn general. gramtica.

aritmttca. cultura. etc.

El grado de aptitud mental o Intelectual referida a

iniciativa. anlisis. agilidad mental. sntesis. crea- .
tlv1dad. comprensin mecnica y JuicIo Independiente.

Entre estos factores se tienen:

6.

.,

Responsabilidad por informacin confidencial: Determina el ruvel de exigencia respecto a discreciona~

Itdad y reserva de datos e Informes y la significacin
de tal Informacin. TambIn exJste la responsabilidad por informacin as sta no sea confidencial: es
el caso de registros. ficheros. archivos o reportes.

,1

1
I

i.'

ii,"
:1'

i~,'l
:
ill;O.

t'r

.,,:11

'H'
dI'
;~
.

F'
\,
i"!

11';


Mtodos de valoracin cuantitativos

104 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

7.

Responsabilidad por contactos con el pblico o Con

los clientes: Toma en cuenta el nivel de compromiso
para mantener buenas relaCiones con los clientes o
pblico en general; la canUdad y calidad de personas
con Jos que se acta y la intensidad o periodicidad
de dichos contactos.

8.

ResponsabIlidad por la calidad del producto o serv!o

eio: Apreciada en trminos de sus efectos en el nivel
de prdidas o utilidades, satisfaccin o descontento
de los cUentes y. en general. resultados dentro del
rea de inters. o Impacto en resultados finales y de
magnItud.

9.

12. Sl esfuerzo mental est sealado por la intensidad

de atencin o concentracin y la frecuencia de la
exigencia: (espordico, intermitente o permanente):
tambin por el grado de monotona de las tareas
ejecutadas. En ocasiones se incluye en este concepto
el nivel de aplicacin de los sentidos: por ejemplO.
agudeza visual.
Para la valoracin se incluye el clsico grupo de
facwres denominado condiciones de trabajo y nesgas?
En este aspecto nos adherimos plenamente a lo expresado
por Rafael Martin del Campo. en su libro Valuacin y
compensacin objetivas de sueldos3:

Responsabilidad
por manejo de dinero o valores:
Implica el nesgo por prdIda de dinero o valores que
estn bajo custodia.

Omitir tal factor, no por considerarlo Innecesarto. sino ms bien por la conveniencia que representa manejarlO en forma independiente a la valuacin del pues[O; el asignar a un puesto un peso o ponderaCin por
las condiciones laborales insalubres hace que un de
terminado trabajo obtenga una alta paga que compense el deterioro organico o funcional del trabajador.
Dlcho en otras palabras. en lugar de ganar el doble de
salaria con relacin a otro obrero de su misma
capacidad que tenga un ambiente inocuO, estaria mejor
si recibiera un salario similar. e II1verUr el excedente
en medldas de seguridad IndustriaL una jornada
reducida o mas nmero de das de descanso a fin de
desintoxicar el organismo. pues. de qu le serviria
ganar un salano muy atractivo a cambiO de descender
en pocos aos a la tumba en un atad forrado de seda?

10. Responsabllldad por la segundad de otras personas;

MedIda de acuerdo con los peligros que pueden
significar
las desatenciones
u omisiones en el
cumplimiento de las tareas.

Cuando se trata de caigas administrativos o del sector

servicios,
el nfaSis se har en factores como la
responsabllIdad por supervisin. por calidad del servicio ..
por las relaciones con 105 clientes o pblico y por la :
informacin confidencial.' ..

:En el sector manufacturero es tmportarHe el grado de "

responsabtltdad por el empleo y uttltzactn.' conservacin
y mantenimiento de los medios. instrumentos y materiales
de trabajo;' la calidad de la prodUCCin y la seguridad de
los dems.

"

G~ooo~fu~o

.
Expresa los Upos y niveles de Intensidad y'cOntlnuidad
.
de actiVidad fsica o mental.

~
-il
11. El esfuerzo fsico incluye la energa fsica o despliegue .~.
muscular exigido por actividades como camlnar ..
levantar (vanable de peso l. transportar y sujetar y
su continuidad (ocasional o spordlco. intermItente i
o permanente). lo cual onglna un determinado nivel!
de cansancio.
."
.,.

Otro aspecto complementario es que al efectuar la valoracin incluyendo el factor "condIciones ambientales y
riesgos" es facllble que las condiciones negallvas desaparezcan quedando entonces sobrevalorado el cargo. Adicionalmente. en organizaciones grandes tambin es posible
que hoy el empleado se encuentre en una rea de riesgo
y maana sea trasladado con el mismo puesto de trabajo
a otro lugar: en ese caso quedara tambin sobrevalorado frente a los nueVOS compaeros en puestos iguales.

1
t

En muchas ocasiones, el riesgo o las condiciones

ambientales negativas no desaparecen del todo. Tal remanente podra ser remunerado en forma independiente

Rafael Martfn del Campo. Valuacin

Editorial Trinas. Mxico, 1991.

y compensacin obetivas de sueldoS.

105

------~

..._ ..

,.

~ltodo5 de valoracin cuantitativos

;"f'r
\ .

!..

.L

107

106 SALARIOS. Estrategia, sistema salarlal o de compensadones

de la valoracin del puesto medIante primas especialeS.

por ejemplo una bonificacin por riesgo; este elemento
har que la empresa tenga presente el costo que ese r1es:~
go le Implica y contine en la bsqueda de las medidas

correctivas.
Definicin

El comit de valoracin
I deheradefinir en fOrma
I Claray precisa cada uno
de los laclares a fin de
unificar su significado y
describir los elementos o
variables Que lo integran y
Que faciliten su
cuanlincacin,

..
y_descripcin

de factores

Seleccionados los factores. el comit de valoracin deber

definlr en forma clara y precisa cada uno de ellos a fin de
unificar su significado y describir los elementos o variableS
que lo Integran y que facUiten su cuantificacin. Se pued,
uttl1zar la misma definicin registrada en la descripciri .
del puesto de trabajo; por ejemplo. la escolaridad se deflnF.
ra como la preparacin acadmica mnima bstca y loes.'
pecfica necesaria para ejecutar las funciones del puesto."

abla que muestra las

una
:Ia del factor_ Es posible
diferentes pOSibilidades de preseno
que el rovel de exigencia de un f: ~tor se d con la misma
jempLo. cuatro puestos
frecuencia en varios cargos: por
llos requisitos mnimos
de trabajo diferentes que exigen e
deescolaridad ..terminacin de e ucacin media" tendrn
factor. Posteriormente.
el mismo grado o nivel dentro de
,ferente a los distintos
se tabula toda la Informacin
ompleta de alternativas
factores. hasta obtener la gama
en que queden tncluidos todos )s cargos.

13 gradaCin Y se elabora

La descripcIn se puede hac r de manera cuantttati\.a o cualitativa. Como su nomb 'e lo seala. los factores
cuantitativos son aquellos cuya d [versa intensidad se puede definir con variables como n mero de aos o meses o
cantidad de personas a cargo. v;3.lores monetarios, etc.

La preCisin al definir por consenso entre los miembros

del comit el factor. permite que todos sus Integrantes l.'
comprendan de manera igual con todas sus variables ;
elementos constitutivos, lo cual a su vez faciHtar el paso!
Siguiente que es el desanoollo de la escala de grados por~.
factor y las posteriores valoraciones para nuevos puestos.~"
de trabajo.
,_.,
';~

I
1I
111

:~

Desarrollo
1

La escala de grados por

factor mide la inlensidad
con la Que se puede

presentar cada lactor en

los diferentes puestos de
trabajo.

de la escala de grados

por factor

IV

~l

r!
...
,.
l."

li.,
"

Unmes

Tres meses

\'.1

!. !

DESCRIPCiN

::,

..

lar,::.~
:

'.'

Seis meses

.~j

Unao

j.:,

. \

0,

GRADO

.
t.;

;'r

EjemplO: Factor experiencia

..,~,(

Tambin los factores cuant tativos se pueden

mediante intervalos o estratos.

gradar

Tal como se ~anirest anteriormente, los faftares. si bie~l t.~

es cierto se deben presentar en tada~ o la 'gran mayari~~. ~.'"
Ejemplo: Factor responsabl lldad por valores
de los puestos. no se presentan con la misma tntensfJi: ~
dad: esta diversidad se describe a travs de grados qu.~~ ::
PCINDELGRADO
permitan medir con precisin por medJo de una esc~aJ
.''; GRADOI
DESCRIPe
desde los ms simples hasta los ms complejos. segn
nivel de importancia y de presencia necesaria de cadal
~~.
I
\ Notiene a su cargoman iode dinero o valores
factor en cada tareao
r
.
11
Tienea su cargo manejo promediomensual en dineroy
'o
.'
';'~
valores entre $1 $100.0 JO
La cantidad de grados vara de un faclor a otro segn'
111
I
Tienea su cargo manejopromediomensual en dineroy
la frecuencia o intensidad con que se presenta en la tota-,
~~
valores entre$100.001 - $1'000.000
lldad de puestos o en los denominados .clave" (benchmarK.
~~
IV
I
Tienea su cargo manejopromediomensual en dineroy
job), de manera que cada escala por factor puede teneI.
valores entre $1'000.001 y $30'000.000.
un dlferente nme~o de grados. entre 3 y 9.
.

1"~.;l.

~I
~;
~\!

#~ i(
,

:1

Partiendo de la descripcin de puestos; ya sea de los .clave" o de la totalidad. se detenntna el factor objeto de3

Otros aspectos a tomar en consideracin

deSCripCIn de los grados:

para la

I
I
"

i
~

,.108 SAlARIOS.

.~
~?:~)
.~.~
Estrat~gia. sistema salariaJ o de compensaciones

't

Mtodos de valoracin cuantitativos 109

En el factor educacin o instruccin. considere el Uern:Q

de educacin formal oficial eldglda_ Es posible que la sm,;
pie def1J1Jcin"titulo universitario" o "titulo en educaCin
superior" sea insuficiente pues existen ttulos universitarios con exigenCia acadmJca de 6 aos. 5 aos o 4
anos. De inclUir cursos complementarios. hay que de.
terminar como medlda desclipuva la intensidad horaria

Respecto a "responsabll1dad por supervisin" intervienen variables como el.nivel de orientacin o instruccin a 105 subalternos.
el nivel ocupacIonal de los
puestos supervisados.
el nmero de personas supervisadas y si se trata de una supervisin d1recta o
indirecta.
-.

E!1 el factor. experIencia d~termine el tiempo mnlrn~

'.-'exigldo tanto de expertencia
especfJca
como
relacionada.
En cuanto a responsabilidad
por contactos con el
pblico, se deben discrimInar la combinacin
de
vaJiables como frecuencia y cantidad de contactos:.
sus efectos en la operacin de la empresa. importanCIa
delllpo de pblico y de las matelias tratadas. Se toma
e! siguiente ejemplo de Roig lbez'.
,.

En el factor "responsab1l1dad por errores", entre las

var1ables a considerar tenemos: la probabll1dad de
cometer errores y las consecuencias
de stos.

En cuanto a los factores cual1taUvos. los grados se

Identifican segn la Intensidad del atributo considerado
o la diversidad y simultaneidad de variables o rasgos para
el mismo atributo. intensIdad y frecuencia Con la que se
presentan. Por ejemplO. el concepto -destreza manual"
puede implicar las siguientes
variables:
preciSin.
n=locidad. coordinacin. frecuencia e intensidad.

Los grados deben constituir "una escala de intervalos

o de razn" y no ordinal (poco. mucho. menor. etc.). De
su descripcin
precisa depender
la facilidad para
diferenciar y valorar los puestos.
de manera que se
delimite con exactitud y objetividad el nivel de presencia.
de cada factor en cada tarea. La deSCripCin de cada grado
puede contener ejemplos. cuadros en los que se Incluyan
diversas medidas de las var1ables. cuantificando lmites
dentro de los estratos. Por ejemplo. permanece de pie
'; mas de 60% del l1empo, levanta carga de 10 a 20
1.. kilogramos.

I
I

ji

J',1

i
ji
l'

r'f

k;'

.~~;::'.-.:

El ordenamiento
-A a menor o viceversa.
i~ 10,8 niveles y grados
',." nltida y suficiente
valoracin.

de la escala se puede hacer de mayor

Lo fundamental es que cada uno de
quede descrtto de manera preCisa,
de modo que faclllte la labor de

1
I ;

:~

,); Ponderacin y puntuacin de los factores y grados

,\;:..
4

Jos Roig lbez. a estudio de los puestos de trabajo, Ediciones oraz de

Santos SA, Madrid. 1996.

", Tentendo en cuenta que cada factor tiene

.~ peso en la determinacin del contenido de
dicho de otra manera. que no todos influyen
intenSidad y frecuencia en las tareas. se

una fuerza o
los puestos o.
con la misma

debe entrar a

El peso o fuerza con

que cada factor influye
en la determinacin def
contenido del conjunto
de puestos se puede
expresar en trminos
porcentuales
(ponderacin).

I~
,~
~i

1'121:1
';;

:"',
1l.:

ir.!1
1; ~!

~~~~

._-------------~

l.

~~.

1'<.

~,,,::

1;;:

~ftodos de valoracin euantibativos 111

~'!

110 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de C'ompensadones

,:4: j
'id

d~

PROCESO PARA PONDERAR FACTORES

considerar porcentualmente el peso de cadaJactor en
coryunto de puestos objeto de valoracin. En este sentidO-- 12':'.
surgen algunas preguntas tales como: De qu modo'.
fcidami'em~r:del'~~~t~~r~~~:::~~:'
;;~~~i;n~d:~~~11';~~7~;~~~
puede el comtt de valoracin determinar la ponderaclQ'
'--::~:""''-'":;'''''''''''r""~,,,,,,,,,'d-'',',,,,.,
adecuada? Cmo cuantificar de forma objetiva el grado?
Qu tipo de progresin se debe adoptar?

L...

~
.

No existe frmula alguna para la ponderacin o

asignacin de peso porcentual a cada factor, lo cual
constituye el aspecto ms controvertido del mtodo. El
procedimiento es relativamente sencillo cuando se trata.
de pocos puestos y 10 facilita el conocimiento adecuado ~
de stos por parte de los miembros del comit.
"1

r.

,~

Habitualmente
figura 5.51:

se procede de la siguiente

.."

.... -,,",,' ~'.

,':;,' .;.;~

.. _.", .., >.':.

' 'r'

....~ ,..

,,~:;"

'.IT;

. ".. ~ ... :C:.u.: '.,'~ .',.,

....

')~~x'.-;,

.-

"
.~
l

1.

'w m

2. Tom~do comoreferenciael ordenamiento anteri;~l

cada miembro del comtt pondera o asigna p~}
porcentual a cada uno de los grupos de factores, de~
manera que la suma de porcentajes sea Igual a lOO'

f ....,'-,,~
..,_._.

\
,.

:.~'.

7.

'.' CadamiembrodelcomitponderacadaJactar
.' . ~~"'.','.\
......__...- . _.,r.' ..'~'~~~'on

;"

..

,'

"

.' ,,-.

r~"''''''''''''''-'~''''''~~~1:
1

'v:: ,.-~

.. P~rc<jns~nsoo.~ro~edlo,'elco~it'~p~~~~~:~~~'
::::::::
-",,,~----=-=::.o:......,.......,..._.~",,,-,,,.",,~

__ , _.z...:.'-",-- ~""-"""_="""",--,"-_.

Grupo
Grupo
Posteriormente.
promedio. asigna

de responsabilidad
= 40%
de esfuerzo
= 10%
el comit. tambin por consenso o
una ponderacin deflnltlva.

'

3. Se determina el peso porcentual de cada uno de los

factores que se consideran importantes para valorar
.. el grupo de puestos de trabajo objeto de anliSIS.

~.F"

~
......

.~.:':~
..
,."~,.,,,
..._,
.....

'~,t

puestos.

.,!.....

.iKM.
,;o,
.:'\.~ Figura 5.5 Proceso de ponderacin de factores.
::tt ::
:.F
1. Cada uno de los miembros del comit asigna un ori~. ",'
Ejemplo: Grupo de requisitOS
= 50%
den de importancia a los diferentes grupos de fact~i'
res. Posteriormente. por consenso o por prome~~
de ubicacin en el ordenamiento. se establece la 1D1;i:
portancia total definitiva de los grupos de factores]
aSignada segn las caracterstlcas
del conjunto ~

;t;~'

~~"'''r':l:-:'.
Porconsenso o promedio.el comitponderael grupo de factores.
'~fJ'.~.':-'\'.'-!
I"~r'.:

f
...

1'_ "',"
h~._.
1'2"

manera (".;;

,
1
.'

Cadamiembrodel comit ponderacadauno de los grupos defactores

La ponderacin se debe efectuar con base en d

conjunto de puestos objeto de valoracin, ya sea la tJ,", :.\ _"',
taUdad de puestos de la empresa o los puestos claY)' ..
elegidos..
.
%'
;'
,J.;;

de los factores

";~d~~~c.
_.. :.J

-'

tr . ,

Cualquiera que sea la valoracin o ponderacin que

exija el procese. sta puede ser llevada a cabo de fo~.
conjunta y simultnea por los componentes de la coml~:
516n. o cada miembro puede por separado formular suS':
propias caUflcaclones. pasando luego a la discusin con.
Junta.
~

Ponderacin

I
I,

Por consenso, todo el comitordenalos grupos de lactores

!'.

Por ejemplo. del grupo de requisttos

cuyo peso
asignado result ser de 45%, se puede dJslrtburrdando

~I--_---~

e,

lU

SALARlOS.

----~~_I

~"""F:'."
t' ,,';

Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

;~
. '.:'..

Mtodos de valoracin cuantitativos

113

J~.>
peso a cada factor de manera que su sumatOria
Igual a 100:

sea..~.

i~
...
3. Se convierte

',c . };:,

.J~.'

Conocimientos
Experiencia
Esfuerzo fsico
Esiuerzo mental

Escolaridad: 60%
Experiencia: 20%
Capacidad: (para fines didcticos se toma solament,
la.capacidad menta!): 20%,

en un sistema 100%:

100
85
70
65

+ 320
+ 320
+
+

320
320

=
=
=
=

32
26,56
21.87
20,31

= 32%
= 26%
= 22%
= 20%
-----

i
["o

'100%

".
..1 .

2n caso de no exist1r consenso respecto al peso porcentuai o ponderacin de los factores. existen apoyos es~
ladsliCos que permiten tomar decisiones respecto a la
ponderacin. entre los cuales se cuenta la -media armnlca~.

Al aplicar el porcentaje del factor por el porcentaje delgrupo de factores se tendr la ponderacin

final por factor.;~

f
Ejemplo:

50% (ponderacin del grupo requIsitos) X 60%f

(ponderacin del factor escolarIdad) = 30%"

peso final del factor.

"
50% (ponderaCIn del grupo requIsitos) X 20% ...
(ponderacin del factor experienCIa) = 10%":
peso final del factor,,:

Empricamente. es decir. por experiencia de los miembrosdel comit. se asigna un peso especfico a cada factor
porconsideraciones de diferente ndole. En ocaslones se
pueden presentar ponderaCiones extremas o fuera del
contexto general: para solucionar tal inconveniente se
utiliza la media armnica. "

La sumatoria de los pesos porcentuales de la totalidad'.:

de los factores debe ser Igual a lOO,
,:

Ejemplo: SI se escogen
.l;
Esta metodologa permite una aproximaCin de lot.~
compensables:
.,
general a lo especfico; con eUo se decantan adecuada.,.:,. ~.
mente los critertos de ponderacin.
fi ~. - Conocimientos
..tf;.
- Experiencia
Otra manera de abordar la asignacin de porcentaje .}:"' .~
Esfuerzo fsico
es la siguiente:
r
- Esfuerzo mental

los Siguientes

factores
,

\! i

"
.~ ~~

iI

f~ "t.

FACTOR COMPENSABLE:

''''::!'i

ConOCimientos:

100%

ExperiencIa

85%

Esfuerzo fisteD

70%

Esfuerzo mental

65%

2, Se suma el porcentaje total:

100 + 85 + 70 + 65 = 320

i
.tI
i
~
,Ji"

!I

1I

1. Se da un valor de 100% al factor compensable msi: :'.jr~no existe consenso en el factor conocimientos; tal como
destacado. Suponga que sea conocimientos. Se aS1g.:..~ ~ lo muestra la tabla 5.1. se present.an dos ponderaciones
na un valor al factor que le sigue como un pOTcentaje.~ ;~ extremas: 40% y 15%.
de su tmportancia en re~aci6ncon el ms destacado:.!
por ejemplo:
'~'"
ilJ~

I
,

1I

j'l

,
1,'

CONOCIMIENTOS

,.1

Miembro

'1

r Ponderacin

30%

20%

40%

15%

20%

30%

30%

30%

I.'!
!

1';

",
Calificaciones

de los miembros del comit.

'

Se halla la media armnica de las estimaciones hechas

del comit,

po, los miembros

!:

114 SALARIOS.

";~' 1;.,.:;:.

:.:~.~.r~.
':;1'

{~~.

Estrategia,

sistema salarial o de compensaciones

de valoracin cuantitativos

Mtodos

115

PROCESODEASIGNACiN
DEPUNTAJEALOSGRAOOS
n

L11

a
H_

.~
.

;;'~.,
.

.~,!\.
~

'.

., .'"",",::~g';
.". )?~'~td~:;~tf{~i%ilit~'~:~::~~.I,~flr,;tf
. l . . ..
- ..

C~).C~)+C~)+(~)+C~)+C~)+C~)+C~)~~
.'."

.H _ -~---------

0.0333 + 0.05 + 0.025 + 0.0666 + 0.05

-1-

0,0333

-1-

0,0333 + 0.0333

0.3248

Aplicarla "basepuntual" al~::;o;~crc~~;~{~dafaCtor(~~~II~;-:::-~

se determina el mximo'pilOtajeaplicable a cada factor)
;.. ..:

'T ,

C.: ,",

, ' . '

H_---

::>

0,3248

r' '.

24,63% 0,2463

i.

r'
,.

H . 0,25

Asignacin

de puntaje a los grados

El sIguiente
Despus de la
ponderaCIn de los
factores compensables
el siguiente paso es la
~signacin de puntos, es
decir, establecer una
base puntual a la Que se
apliCar.!.el peso
porcentual del factor.

'"r)! i,l'.

puntual '"

!
~

Hasta 10

Hasta 7

800

Oe11a20

De8al0

1.000

De 21 a 40

De 11 a 13

2,DDD

:,I!-

Ms de 40 ",

Ms de 13

3.000."

'-

Factores

nJvel.'.j

es que se eviten los puntos decimales

Puntuacin

Puntaje
del factor

!. ,
I
1

Grado mximo

1;

iH
l'

Al multiplicar el peso
porcentual del factor por
la base puntual
se obtiene el mximo
punlaje posible para las
exigencias del factor.

l'~
1;

\-'

" ,'t

H
.."
~:r]
;'(1

J
~".I,l
! 1
!l

.f;

Educacin

30%

E.xpertencia

10%

Esfuerzofsico

10%
30%

240
80
80
240

20%
I100%

HaO

Responsabilidad

240
8D
80
240

~.!

. .

,,
,.
.1

;~

160

Hq

. _ Tabla 5.2 Valores puntuales de los factores compensables.

'".,11

por supervisin

,.' :-.~

Lo Importante

I Ponderacin
expresada

Es1uerzomental

",;.~.-

Proceso de asignacin de puntaje a lo. grados "'.-:'.;

Figura5.6 Proceso para asignar puntaje a los grados.

,:~t

de trabajo a valorar

,. ,._.'

". " '. :t,~;..~~~~::;::.:~~.J~.~~~~tld:'f,~':.:!~t:v.Jbs!!:&'-:..~~'}-~~'.;t,~C_:i~:~.;'::':

.:b;

paso despus de la ponderacIn

de lo~
Una vez definida la "base puntual"'. sta se multipUca
factores compensables
es la asignacin de puntaje
porel peso porcentual asignado a cada factor. Por ejemplo,
(valores] a los diversos grados de cada factor; el proceso '
laimportancia porcenrual estimada en el conjunto de cargos
se inleta sealando el nmero total de puntos para el
para el factor educacin es de 30%; al multiplicarla por
plano base puntual que se apltcar al peso porcentual ~ o. una base puntual de 800 se tendr un total de 240 puntos ..
del factor; tal base puntual se aplica tomando cn,
consIderacIn la cantidad de puestos y factores a evaluar.
El resultado de la anter10r operacin nos seala el
Esta base osctia entre 800 y 3.000 puntos. A continuaCin';; ~:~mximo posible para las exigencias del factor (que han
se presenta una tabla de gua de referencia.al respecto:l
~ sido gradadas con base e,n la informacin contentda en
!? la descripcin de los puestos de trabajo); obviamente. al
~1~
sumar las mX1mas puntuaciones de todos los factores.
~sta ser igual a la base puntual escogida,
Factores
Nmero de puestos
Base

I'l

."....
I

, . ,

.. -;:. . ":'J.?' ...~...-~'::-t'l~-:::,:"~"""~;'" ~ ~;:v"~i~"~:'!..""'~"~."::""

t~
Distribuirlos puntajes en losdems grados dentro de cada factor,ya sea por ... ';. ;
proporcionalidaden los factor,s :uanttativcis.~'.o.'poi.'progresiones
aritmtiCas:'o'por i..{
cociente,o geomtrica; o:a razn constante! o irregular.en los factbres.':cualitativos'~~i.

. ,'"

r~:.
"

~
.. ~

Y
."";:

160

~-----

1'-

"ter'"_'.'--''''''''-"""",

El grado mnimo de la escala corresponder

a la menor intensidad del factor detectado dentro de la totalidad
la menor;nlensidad del
de las descripctones, ya sea d los puestos clave o de la'
lactar detectada de la
totalidad de las
totaUdad de los mismos: por ella es importante que los
descripciones de los
puestos clave representen
todas las diferentes tntensl_
puestos, dades de los diversos factores en la totalidad de puestos.

lE:ttlfadC'Aflinimo

:- GRADO

de la

,:scara-c'orresllondera

1I

,
,

Los puntales
de los

lacto res se obtienen

mediante una
"regla de tres",

i,

Cuando el factor es cuantitativo. tos puntajes ln-.

termedlos se obtienen slo con una "regla de tres", por
ejemplo:

11

111

IV

Un mes de experiencia

Tres meses de
experiencia

Seis meses de
experiencia

Un ao de experiencia

MTODO DE CLCULO
80 (mximo puntaje)112 (meses:
mxima intensidad exigida) X 1
(mes: intensidad del grado)
80 (mximo puntaje) /12 (meses:
mxima intensidad exigida) X 3 '
(meses: intensidad del factor)
80 (mximo puntaje) /12 (mes!>s
mxima intensidad exigida) X 6
(meses: intensidad del grado)

I Mximo posible

111

Ms de tres y

I hasta seis meses

I
I

Peso ponderado del factor "expenencia": 10% por base'

puntual: 800 = puntaje mximo del factor = 80; ste
apl1car para grado IV, Los dems puntajes sern:
,. ,',

DESCRIPCiN

Un mes

!
!,

Ms de seis meses y
menos de un ao

IV

GRADO

DESCRIPCiN

~..

.. intermedIOs

I Ms
de un mes y
hasta tres meses

El sIguIente paso es decIdir Si la amplitud dellntervaJo

entre los grados debe ser constante o variable.

-, \,r',
~

Mtodos de valoracin cuantitativos

PUNTOS

Un ao o ms

MTODO DE CLCULO

PUNTOS

80 mximo puntaje/12 meses mxima intensidad exigida X 1 (mes)

Punto intermedio del estrato es 2

[(1 + 3) /21; por tanto, el puntaje
asignable es: 80 mximo,
puntaje/12 meses X 2 (meses)

13

Punto intermedio del eslrato es

4,5 [(3 + 6) /21; por tanto, el
puntaje asignable es: 80 mximo
puntaje/12 meses mxima
intensidad exigida X 4.5 (meses)

30

El punto intermedio del estrato es

g; por tanto, el puntaj_ asignable
es: 80 mximo puntaje/12 meses
X g (meses)

60

Mximo posible

80

Cuando el factor es de carcter cualitativo

proceder con una serie de progresiones.

117

se puede

.~~~@~~~:~~i
.i>-',

: l"

20

-'.,

"t

~A~~~~~l~~l=~;
,',--"'7,"""','"" ""';-""1
:,;'p'-'
or.COClente:.~-~.~-"';::,
,'Y.(~

..

40 . 'e

,>

"

:'G;~~ri~~13,ilWlq
~T':y;,~~J

" .
..-_ ........
_.~~~'"'--,.OOI

LO~

:}

80 ':

.1tffif},,;

TIPOS OE PAOGRESIN:T.':
DE LOS GRADOS EN" li,:"

',.' '

.IJi

",""::-.". :,:(:"-~",,,,,,""

Los puntos del ~actor se d~ben s;alar con nme~~

enteros; en caso de que en el resultado de la operaci~"
se obtengan decimales. las cifras se deben aproxlmar,~

s~'

Es factible que dentro de los factores cuanl1tal1vOS

encuentren algunos en los cuales sea necesaI10 de~E"
estratos para que en ellos Ingrese toda la poblacin d~
puestos
actuales
y los que van:"a ser creados
rediseados, A contlnuadn se muestra una presentacl~
diferente. por estratos., del mismo factor de "expenenela:,

TI'-

".>:,.~'rw-_ .......
~r~~ ..
,l;' -..'~t

l.:..D,iill~~T-:~!~.~~::~~t~
~d.J

~
r~~

"' Figura 5,7

1}.

Tipos de progresin,

-~~oi3.t~~~~~_:;t:im

o/

r:t.. "

,~

E;lpuntaje mnimo"se astgna tomando en consideraun porcentaje del peso supenor ya determinado.
~segn las caractersticas
del grado inferior frente al
; nIa.'<1mo.

f cln

.~
.Ol
1:,."

ry:

rE

lt"~I$i:!Z~'"t;:~,~

'J,

Por ejemplo, el comU de valoracIn ha decidido representar en una matriz el factor "esfuerzo mental", con
sus dos variables tntensldad y frecuencia o permanencia.

,
118 SALARIOS.

.,.
~;1<,~:~f.
~.

'''.}t

,~.

',,'

.~,!.):." '"
.i<

Estrategia, sistema salarial o de compensadones

';.:~

Mtodos de valoracin cuantitativos

il

el

-4J

ESFUERZO MENTAL
INTENSIOAOIFRECUENCIA:

Espordica
trr. d.I"'J

(11I'"= dtl

Tareas que exigen poca

concentracin mental

Intermitenle
(trt.ll.,t16S%1

Tareas que exigen un mediano nivel

de atenCIn, anlisis y sintesis

11

Tareas que requieren alta caneen.

fracin. interpretacin y reflexin

,.'

..

...

11

111

11I.'

IV

df.)

1 "o'
,

---... ..

.'

, IV

Nmero de grados del factor -1

Exigencias .~.; 'l.

~EQuivalent~~....

,
;

80-8
72
C4f
, -, , lB",
5- ~
4
.

:'1

Ji:

Razn de la progresin =
- aritmtica

111

Al observar los diferentes grados. se padria sealar

que entre ellos guardan una misma proporcin, de'
manera que es posible utJllzar una progresin aritmtica.F
En otras palabras. la diferencia de intensidad entre l~'
grados es constante. Suponga que el factor esfuerzo.'
mental ha sido ponderado con 10%, la base puntual es'
800, por tanto, el mximo vaJorapl1cable es 80. El puntaj:; .~
mnimo se decldJ que fuese 10% o sea 8 puntos. (Est~~'
puntaje mnJmo se apl1ca Comoun porcentaje del mximo.:1_
teniendo en cuenta las caractersticas
del factor). El"
puntaJe asignable a los restantes grados ser resultado]
de la aplicacin de una constante, "razn", calculadal
segn la siguiente frmula:
~
Punlaje mximo - Puntaje mnimo

GRADD

i .I

. 11I

'

11 .~

Permanente
(IlI~Sd,I55"""1

PUNTOS

Tareas Que exigen poca concentracin mental permanente; o Que

requieren mediano nivel de atencin, anlisis y sntesis, de manera
intermitente; o cuya exigencia es de alta concentracin .
inlerpretacin, reflexin, pero de manera espordica.

44

Tareas que requieren mediano nivel de atencin; anlisis.y sintesis,

de manera permanente; o cuya exigencia es de alta concentracin,
interpretacin, reflexin. de manera intermitente.

62

Tareas Que requieren permanentemente

interpretacin y reflexin.

BO

alla concentracin,

Otra progresin fija es la que se establece por medio

del mtodo del cociente, que consiste en diVidir el puntaje
mximo en el nmero de grados y aplicar el resultado a
cada uno de ellos.
EJemplO:Puntaje

Cci,nte

120, nmero de grados preVistos

=4

=...!1Q. = 3D
4

Configuracin de los plmtajes:

Puntale mnimo
Puntaje para el 20, grado
Puntaje para el 3er. grado
Puntaje mximo

~'r

,,
i
I

II
1
i

GRADO
I
I1

del manual ser la stgulent"e:

DESCRIPCiN
Tareas que exigen poca concentracin mental, espordica.
Tareas Queexigen poca concentracin mental, Intermitente; o Que
exigen mediano nivel de atencin, anlisis y slntesls,
espordicamente.

119

DESCRIPCiN

"

"
~'l~\:
l
II

i'
30
6D
9D
12D

La razn de la progresin aritmUcd se agrega arlo '::tl

puntaje mnimo para que d el valor del puntaje del gradO ~>
11y as sucesivamente: Grado 1= 8 puntos, Grado 11= 2~ ~AqU la diflcullad radIca en hacer que el puntaje para el
puntos, Grado 11I= 44 puntos, Grado rv = 62 puntos ~ grado mnimo coincida con la apreCiacin del comit de
Grado V = 80 puntos,:.
:: t{l' valoracin sobre la importancia porcentual de ste.
La pres;ntacln

-,

::

;.~

E:

i
i

,,~ SI la diferencia de intensidad entre los grados es

~ creCiente. se pueden utilizar las siguientes progresiones:

PUNTOS
B

~;

..
r

,;

26

"

(COOdOOsll

il:t

La progresi~ geomtrica. en la cual se aplica-la

siguiente frmula:

~:t

R,

,
'-1 IPuntaje mximo

11

,.

V Puntaje mlnimo

n, nmero de grados del factor

1,
"

---

._--------

_~,

~..

&++~

S.

~.:iJP~~
.

'1f;""

120 SALARlOS.

'"t:j

~~~~f'
'i;t"~"

Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

..?~.~,;;

Mtodos de valoracin cuantitativos

l_'~

121

~~',"~;'

A manera de ejemplo. se tiene un factor determlna~ _~:~,. Otro tipo de progresin variable se obtIene aplicando
con puntaje mximo de 120 puntos. El comit ha definfdQ.I;.~t1na razn de incremento constante. Se utiliza cuando se
como puotaje mnimo 20 puntos. y 6 grados, ca: . ~~rtqulere obtener un aumento progresivo de clases
aplicacIn de progresin geomtIica:
~
.'loratiVas con intervalo lncremental en una proporcin
~~ ~::-l\"
fija determInada; en este caso se sigue el siguiente
ri20
'c' procedimiento:
R : 11:
= 1.430969081
.~ ~:
, .
_.
1 20
~
l. Se determina la razon de la progreslon: ejemplo: 1,2

2 ~~

l'

V6

1"

J .

En este caso. la razn de la progresin geomtJica

2. ~e \'ertfi~a la cantidad de grados o niveles de cada
multiplIca por el valor mnimo para el segundo puntaJ~' ,_
lactar: ejemplo: 6
y as sucesivamente:
i~+3. Se establecen los niveles mximo y mnimo: para el
caso 120 el mximo y 20 el mnimo
1.43096908
20
= 28,6193816
.~.,
1.43096908
28,6193816
= 40,9534502
Se aplica esta frmula para el grado 11

;i.

'~
~

'ft

1.43096908
1,43096908
1.43096908

40,9534502
58,6031209
83,8592542

= 58,6031209
= 83,8592542
= 120

~.

'~'

"1.
~.
;~.

,f
~t'fo

Puntaje
Puntaje
Puntaje
Puntaje
Puntaje
Puntaje

mnimo
para el 20. grado
para el 3er, grado
para el 40, grado
para el 50. grado
mxJmo
.

20
29
41
59
84
120

:.;ii .

::

:'J,
.-,ji
,

.::.~,

.
,1

estrato

20

100
20 = -=
1 + 1,2 + 1,44 + 1.728 + 2,0736
7,4416

+
20 = ----------+

13,43797+ 20 = 33,437979 puntalecorrespondienteal segundo grado.

30

- 41

3er. estrato

42

59

40,

estrato

60

84

50.

estrato

85, -

120

.i
;.t

,'1

;!

.~
A

Los dems puntajes sern:

".,
:1

P3 = 1,2 13,4379703
P4 = 1,2 16,1255644
P5 = 1,2 19,3506773
limrtemximoP7 = 1,2

+
+

33,4379703 : 49,5635347
49,5635347 :' 68,9141212
+ 68,9141212 = 92,1350247
23,2208127+ 92,1350247 : 120

Como se observa. las diferencias entre los puntajes

trecen a razn constante de 1.2 quedando finalmente as:

29

estrato

20.

.-

100

120 - 20

,,~

La progresin geomtrica se aplica tJmbin cu~~'

se desea formar estratos crecientes geomtr1Cameri~~
Para el efecto. suponga que se quiere formar estratos ~
el factor responsabilidad por valores: se podran descrt~,
los siguientes estratos (tomando los mismos valore~~
ejemplo anterior).
.
-,' ;

ler.

5, Se tiene entonces:

1+ (1,2)+ (1,2)' + (1,2)' + (1,2)'

.1Ji'
i

Valores en miles de $

n. nmerode grados

.jt f~'

.'

+ Puntaje mnimo

1+ (razn)+ (razn)' + (razn)'+ (razn)'"

,::~

Los puntajes a aplicar seran:

Puntajemximo - Punlajemnimo

Puntaje
Puntaje
Puntaje
Puntaje
Puntaje
PuntaJe

mnimo
para el 20,
para el 3er.
para el 40,
para el 50,
mxJmo

20
grado
grado
grado
grado

33
49
69
92
120

,j
,I

rt

'.1

I;~

!.I

l. ~

~.

l~
,
1

01

;!~

122 SALARlOS.

-----....;:;;a~~----~~~~
.~;.

Estrategia, sistema salarial

"

de compensaciones

;:f~

.. (~,

Se aplica una frmula similar cuando se qUieren

formar estratos. En tal caso se determina la cantidad de"

;::;;;V:..
r':~::.

::

~':".consecuenclas de tales.erro res~.-;.~

..l\~~~~i',:~o.I,
'~:-:':;.':'.'
-::;i-:,. '/~ ,e;; :;::';:0':9'';''')?7'.-tf..Tji.t;:~~rf,";:~'.-:;::
i,-!', , ',"

.Los. ~rrores. ~o~ ,d~~ectad~s~~:~~.:;9.~~9

;!~9i1!~~~;1~ry1~rjf!~~!~!1:

'1----;;0

de progresin a
utilizar est relacionado
directamente con la

manera como se
presentan las
descripciones o
inlensidades da los
grados en cada factor.

20.

34

estrato

r;f'.'. - ',. ~~~i~;\f~i.~f~,~,~~~~~!?,~~~;~l~tEi~~0~~~

50

3er. estrato

51 -

69

40.

estrato

70 -

92

50.

estrato

93 - 120

El manual de valoracin
de puestos debe

~: '
..~.

E"haj~~g~~e'rifi~i;p~Yo~p~rsi1fe~~g~'n:1J'SibiijdW~~~b'ffi~i~t:{
~t;~

:. '.

' .... errores y,puede?ocasioiiai:pqijs:'idjdas~aeitiemp!!J~>~~-ii-35if.#

1 .;

~'"'

~:

~'" ::

dEi p'odiiaoS',~!.1J~S:f~P~L9::t*
..~'!\"i;;~~]:-t~\~'*'~'~';:.;~

...
materfales'.y:'

""", <0.. , ., ..,,~
~r~,.:.:;ir;.;:.,;~'::to~.!~.~
..
;t.fJ'r;;;{ot!~~":' ~.~,}/,-';l-.
... : '.- ~.:',:;,).
..:~i.:
..
'/;:;.
..
.;;"'".<:,,<:~;.i4:~;:-r>~'.,
..~.; :-:>7:.;<~:,"i.~.I:f.;~"V ~,"'l,~"'~'':':
3' .. " Puestos
quelievan
<:c'~""'],""c
., . ,..~"'
"", consfgo,ia:poslbilidatltle'cometererroresque
'~".' ~".. "
\ ....
~...
,..;:
.u'. /., >

tienen consecuenCias modradas' detalguria'impbrtancla;"qe" dan. ~.;}~:;.,.<~.\

..

.t.'
,.:.

' .. ,

como resultado'prdidasecriiilic'talescomod'aosa equipos,: ).;60'~,~:

materiales' prdida'.da'piridieto{l'prdida".deie'mj;-o;;.gas.!S,
~~'!f;"TG:,';
';'ad'ICI"on'ales"--etc".-".:.(n'
....."l.~':;~Y":'.';:;~'ffi.".~ ...:j.:'l,:,-n'ro.~\f.;:"~~~:~~;;WZ
}~:l.('1~:2'S,.

.,..Y.o;;';;] '.}' ..)I'I,.$"lC'~......,'.,'.-.h\ ""'1.' 'f,.:~",_~)".",,~,,~,'$:;'

.h. \
_'.1:
, " '.1,'

, ....

~.~l . h .<,!;.:

.-'~,'-'.l,..

::..

' '"

__
'-!

_~"'<'~'......
' ..r :~,

\I~~.- ..'-".'"

Yo~,.'.'::t;." ..' '~-,:, r."" ..

>.'

~j..~
~
...
;{-~
,.;p\;igS'q.~.'6J~~.~~.ri~1l~~r.'il;~~~d1:~~~e.(~\i~.'$.~r.:.~.~~i~
~~!."';'~i'~tiene(co~~ue.n~as.~e\G~n~i1e~~I"lfJm..P~~tJ~~~~,~~~~fI]9J.~~J
V!r:' ';':'! resulla.dop.rfd~~eClln!Jlf~'!S'~.O,!'1P;d~n.~,,~
~qu.'pgp..[Iljterales,t'fjt..
~~

El tipo de progresin a utilIzar est relacionadof

directamente con la manera como se presentan las'!

descripciones

o intenstdades de los grados en cada factor.j '. Il:'.', -.(":'e " o prdidasde.tiempo'gastos.adlclonaiestetc\e~l~~~~
,jjftl...,!\?...
.." .,'( '.H.',) E'i"c:1JI.~:':.l:(J;fiL
1/. "'t''''.; tI ~";I.Hr.'dq'b.~~~tl".:.I.,.'IJrfti;;~'-;:t1]l"".~'i~.I';~~~
~;~:
de manera que si las diferencias que se ~prec1an entre~. .ic~. 'lH'.~
t". ,..
I
traoalo,;e;ven ca;eno ro'pues O.V: e I o a'esta Ve,,,,eac, n., as ..:'I.:W, ,._,.

ellos son constantes.

,.,;,,-!~

la progresin ser ariltmtlca o por

...~';".>':r,j.e~l.'

cociente; si los intervalos aument~ es posible apl1ca.t:tprogreSiones geomtricas o a razn constante; incluso

los puntos de

~j

"d"d .l-('l''~tl'!

HH'r-'''

"1/11'

r.:".' .... "<'jJ.i)'.~q,:1..~"~><;".",,"'~

~..-;;;r.~>.:r-,o,.

;.,.7Y

.,: ;;p.r.
I.~~.
g~~
~~;~~.C~e~~~!~.~.parGI~~
~.~me.~~U"l~'1:a:
'. ~~'~'"
.....
_~ ._._.'"'.~.'
""_,~
~:;.,.;"f ~~
...-<O'._r'_.'.'--,..-." ..,.o... "., ...
,.~.

'. \::~~
..~

seI l ~'4:...:5

manera irreguiar.

'....

:'P{;g~Qtt~~~&n;\SoiWo1i6rmr~~ti~u~gico~~'ffi~~
$J.~
il
que:ausa1;~rdiilas"ecrmlcis'nsiderble~.tal~"tm;;dajos'~""'.~;;,
;~ ~f~.
:i~',(~.~
..
~
imPQrtn
....
t
~a:~~iJino!::~mieHaI~~braiH~s'de\
r(jduaosf9rnnd~'
~a'\~s.
."'-...
.~rt...
~('I~f.';"';e.P
"' ..L.-:~l~:~P,'il;'
~r erditas-:detIempo us novueoen[recu erarsi!facllmente~,. a ue
.~ Et~t,l;~fle'i
J'rt
~1:'l'O:"1"d'."'."
- .qt N'I"'~~-=t:
:--d.Q.~
'1 ~::c'.C"M1j '.e;com.p lea o ue ec ar ~s..,rrgres.a:tiempqpara ~.~~d,.~}""Wd7
ucrr1P'! '. a~1l:
"'.yc.

~ f~;. '~;',.:"

~.~'.to{",

El manual de ~aloracln de puestos se debe present.:r1

segn el siguiente mOdelo:

contener. la
denominacin del factor

1
'."tf

'1 su descripcin, los

grados, la descripcin de
cada uno de estos y SlJ

respectivo punaie.

~''":

pueden distribuir

.---

rt ..2

33

~r~~9J~~t,

~:J:" .",~~~~:~?~~~?;:teCr~~~~t~H6\~~~~~{~:~r:~rt1~~~~t!tt;
:

20 -

q~~,~":"'.~~
'~1'; i~~'
;.~"
..
;"f.~ .
~r'to)!~,~?"
"'/;;~;'.,!"~'}';';"iii:,~':

L ..

~~RADO""c;i:~~~~~~i:;9j~~~~~~
':r~~\:'0~<:;:~~

+ Puntaje mnimo'

conformados as:

1 ero estrato

""',', ::"~.:.',,,,~!::,,,,,.=,~,"'.~~:::
'ff

_ : ',.

~);... 1
Los estratos quedaran

:I~;~~~\:8{1;.~'1it.i~~~.:~&,.5"~~;;;"i"
..r~~.,;"
..~~r,.::t.'~~@

'::~",i...

La frmula para el punto final del primer estrato ser: ~;,

1 + (razn) + (razn)' + (razn)' + (razn)'-'

Mtodos de valoracin cuantitativos 123

; RESP.ONS~~I~IQA~,~,~.E~~.0.~.ES:.~~~~),1~i:e!Ji~sgqY;[~~i~~~i1!~,aq:p'g[I~(~.ft!.~~j
~.9ue pueda comete.'y Jos.dap'!S.~~~dlda~,gY~'p~~d~",.~~~~~P3'01~;.e[1'P!~'~tom~'e~~
~~;Fp.flSl~~r~,~I?~
}a~-p'~.s!91,1,1;~?~';
de;~g~~~~~Ft~~~~~g~~~~~~~~~~~?4

stos. para el ejemplo: 5.

Puntajemximo- Puntajeminimo

.---

DENOMINACiNDELFACTOR:DESCRIPCiNDELFACTOR
GRADO I

DescripCindel grado

I"

PUNTAJEI
:-

."~lt:".,.,.:>t';"'!",r;.,,.,....

'"N.

.,
"j,

;j.

~~~S1

';tf;J."II\I'C'~~~?.~:~.

''''''''''~f,''1t>~r
.
~, ",,,,,.:,~

..!'P, ..~,.
''' ..W.:irtln",Ntm ~.lNd'~6/"eb"~.~
~~""""
!'t<l~
..,."-""",
,. "."P~~~1it'~,!,,""""''''~''('1=;'~'''~,,'\..M,m;t-.-~
.. "

il
!\
,.

l7l:.::~~
~e~~~~~~Q~I~:~9~g~.;~~J~egp~sag~~~?~.m~.!1lhaJJ.~1
eva

1"'~:::~~
" """'.'~"" ...tiJ''!i"Ier:ailfaf~~!3r!,~li3Y!p~!bIIJ.~a((j!we
y. im~[.9,..~",Es.
t.opuesto;U !)lfIJ1P!fC
."
.......
;. ~"P.P:fb!.h.da~,'.
.~
.l.

.~ <1.K:fpli~
...,,:: arf.pj;s(l~~1Pue~en.tlefecThr's 1i.'vi\(q~.ti
..
." " .. !lerm!nauo"'''

.""~-?~"
,.'I!;'
.. ~:. '.
.

J.ko..<:.:!'''-

.. -.,"-.~.'"

_o.

-~

Figura 5.8 Ejemplo de descripcin de un lector manual de valoracin de puestos .

:1

I,

continuacin

se presenta

un ejemplo:

"'l

Fuettte: Jos AoIg Iblez. El estudio de puestos de trabajo. Ediciones Dlaz de' Santos S. A.. Madrid, 1996.

:~$;:P

';-'~H1

..

.,,'

'ft?

.,

:24 SALARlOS. Estrategia. sistema salarial o de compensaciones

Correccin

'."

del manual

Mtodos de valoradn cuantitativos 125

1 i~
F"
".",,',
1

"~;ctore;

;');~~~~:~~~n"y~

;:

7~~~;~:,:

:~n~~i~~~~"~~;~~;~'~iIIda~1

Una vez seleCCiona.dos y obtenidos los factores. y diVi.dld~'~ ',,"

..
compensables .::-< (j, conocim!~~t~~. ~~,-.mental
'.1,," ;. ,;~TI~:!1-.i'
_ (~,,'
por material t'.~
en grados. se reunen en un manual que permIta la " :.
,,' 4 'd '." .'4 G . .. '4 Grados
4 Grados .,,'
I
1" di'e os cargos exIstentes y los que se vana .. l,;.~~..
.
Gra os...
raoos"-: ..~.;,.-",
.. '
.,~~
vaoracon
.
,..:":;.
.. ",\,.t)(:<',
.
"""';'

crear en el futuro.

..

F.,.

Para verificar si el compendio de factores compensables y sus diversos grados (manual de valoracin) eS'.
realmente consistente. es necesario realizar una preCia:'
sificac16n de algunos cargos tpicos de la empresa Y.
posteriormente utilizar la estadstica deSCriptiva a fin de'
verificar qu tan vlidas son las apreciaciones con res~.'
pecto a estos factores compensables.

r
;

'.

El pl1mer paso para corregtr el manual ser. entonces,:.

escoger los "puestos tpicos o clave" de referencia. Como!
se vio anteriormente, para esta seleccin se deben tomaf~:
en cuenta aquellos cargos:
.~~.'

Cargosclave ."

~!

.'....Grados ,:;: r:. Grados- '""; -Grados

'.'

f'
I

.,',
.....
'-'.,f'
.
1
~"M,cangrafa' .. ,'0, ,",.2(8),., ... ;".1 ,>. 'ti''Cce ,C;)
"1
>~"
.
~S<mtariaauxiliar
"',, "; ..3 (C) n' '_;;', ,.2 ."
. 7.1
....
~Diseador
3 (C)
3
2.
2
;.,.
~supeNisordesegUridad.. ",,4(0).; "'. "'1",3" .:" ,:;].".3...
".,' 2
tfJefedePersonal-.:.c.~7."! :..::; ~(E)'tj,.~~t_,:_.4,-)_~:: ~~~,~}jt
'.:'..:
.4 -: ~
~Auxliardeaseo.",.', ,....~~:. .,c 2.(~)~;')"7,1.') ,,: 1 ".",~ .l3:~it,2
~:~~,; ;~.;'. ,.~. '.~
(Auxiliar de importa~in~,:~.).i.-14 (D)AJ;u ctt~
..1.""",.J;~'''"; .!;mJ~..!:.!d":.",-:, ~.:v.!::'-~ '1' - j:~
t?~crela~abiling~
~",;:'.I. :.y. ?J~).:;~n?)
)~'_;';'?j~)<: ..;isibr;tlt~;, ';.-""L. :"~./_:'
r,~ . _ .... _'"'._..::l..~, .."::..t..;"~~_"h_ '"'w . ".j,'-"_J~'. _.::.......',\,~ .. H_'\ !'..~-' ... "'~

Figura5.9 Modelode formulariode doble entrada para preciasificar.

risUcas (cantidad. varIabilidad e intensidad) de ios factores compensables. como en el ejemplo demostrado, se
pasa a una segunda etapa del anlisis estadstico: se busQue sean Importantes o clave dentro de una empr~~
cara
la correlactn en tre los factores compensables. es
Que tengan funciones perfectamente definidas y
dt:cir.determinar
o describir el grado hasta el cual stos
limitadas.
.:t
,.; _ . se relacionan linealmente. o sea. qu tanto estn asociaQue sean estables, es decir, que no cambian nor~ L~dos. de tal manera que no estn yuxtapuestos o colncimalmente de funciones.
;;ti' demes y. lgicamente, si son coincidentes se deber ve,.-'"",
Que tengan salarlo IndIscutible. es decir. q\le no ha~1 t,.l~r1ncar que no estn caI1ficando el mismo concepto; de
~ su as. uno de los dos tendr que suprtmtrse.
prejulCjo sobre lo que estn devengando lrs dem1

;~

Grados

de;.:

3~

,:~,;~
.

En segundo lugar se deben calificar los trabajos cJa~~ ;,:.~:. A manera de ejemplo veamos la correlaCin que se
J:ti!presenta entre el factor compensable
Uinstruccin y
;.~ ~tonocimiento" y el factor compensable "esfuerzo mental",
En el ejemplo de la figura 5.91a intensidad o =igen~;1~~,
de los grados se presenta en orden numrico asceD~
.tI
Instrucciny conocimiento(X)
Esfuerzomental(Y)
~
te. 'v. gr.. en expertencla es ms eJdgente la requerida
~
el jefe de personal, que se encuentra encasillado en . ~f':'.
2
1
3
2
nivel 4 del manual. que la de todos los dems.
3
3
.
.
~
4
3
Esta figura presenta el modelo de formularto de
"
4
4
entrada para preclaslficar. La preclastf1cacln se
"
2
1
"d.
hacer numrtca y literalmente; en la tabla es equtvaJ
4
1
mecangrafa "2" con mecangrafa "B-.
...., '.
t
2
2
Preclaslficados los "puestos clave, tipo de referenda:i
El pnmer paso para determinar si existe relacin entre
para efecto de observar. descubrtr y analizar las ,
los factores, es realizar el dIagrama de disperSin de los

1""

ij';

P-'.

.1,

,,

.:

---

'e

.-nF

._:':~
Ili-"~1 -'

SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones

Mtodos de valoracin cuantitativos U7

~'

factores compensables. tomados Como ejemplos para.

apUcar el coeficiente de correlacin. Una vez elaborado el
diagrama tambin se puede como resultado trazar. '
"ajustar" una lnea recta a travs del mismo diagrama'
para representar la relacin que pueda existir entre los
factores. Es como Intentar trazar una lnea de tal forma
que la sumatoria de las distancias de los puntos por
encima de sta sea igual a la sumatorta de las distancias
de los puntos por debajo de la mIsma.
.

:'(

Trazada la lnea de tendenCia, es necesario utilizartcnicas estadsticas entre las cuales estn el coefiCiente
de Spearman o de Correlacin de Rangos de Kendall, que
se utilizaron anteriormente, y el Coeficiente de Pearsan o
AnlIsis de Correlacin. que se utilizar en esta parte
para determinar la yuxtaposiCin de estos factores y
establecer su permanencia en el manual defin1uvo. Si se
observa que eXiste un coeficiente mayor de 0.85. esto.
indica de una alta correlacin. lo cual Obliga a vertficar_~que efectivamente no se trata de los mismos conceptos-.
de valoracin (factores compensables) Identificados de ....
manera distinta. A continuacin se presenta el anliSis de correlacin de Pearson.
'),
Anlisis de correlacin

de Pearson

-'~1

. .r,1t
El prtnclpal objetlvo de este anlIsIs es determinar la !n,~
tensidad de la relacin entre dos factores compensablesi;.
cuya medida es el coeficiente de correlacin.
_~

Y,

.,

t,

",

""-

oo,

y~ .:~:.

1'"
I

".

"

I
?~rrecrament!

YI/"
L

. Nin~lJno

.1~~alivo

Negativo
(ol.Uol

-i.0

!
-<J.8

--0,6

..().4

-0.2

Valor del coeficiente

0.2

0.4

0.6

da correlacin

Grfico 5.1 Interpretacin del coeficiente de correlacin.

51 no existe relacin
entre los dos factores
conformados que se van a analizar. el coeficiente de
Pearson ser cero. Un coeficiente de correlacin cercano
a cero (por ejemplo 0.11 IndIca que la relacIn es poco
Intensa o dbil y. por tanto. no existir posibllldad de
sobrecallficacln del cargo .

...1

Dado que un coeficiente de correlacin de -LOO o dei ...

El diagrama de disperSin puede indicar visualmente

si los dos factores compensables estn relacionados y
compensables estn perfectamente correlacIonados. y que-,'"
qu tlpo de linea de ecuacin de estimacin desclibe esta
utilizar los dos en el manual podra dar lugar a sobre'-:;l
relacIn. Para comenzar se transfiere la informaCin de
clasificar el cargo. lo mejor sera volverlos a estudiar dl.~
los factores que se toman como ejemplo a un grfico
manera que si ex1stiere yuxtaposicin. uno de los dos~:
[grfico 5.2); en el eje y se coloca el esfuerzo mental. y en
debera ser eI1m.tnado del manual. Un valor caJculado de'; ~ el eje x el factor de instruccin ylo conocimiento.
+ 1 indIcarla que los factores estn perfectamente rela ;
clonados en un sentido ltneal POSItivo.Un valor de -1.00
A plimera vista se aprecIa que el patrn de punto.
revela que los factores estn perfectamente relacionados .i
resultado de cada pareja de la calificacIn de los factores
en forma lineal negativa. (Ver grllco 5.1 J.
.
del ejemplO. se ha tomado como un punto. Cuando se

'1

Parleetament!
positivo

,
(A~ol

;(Mod~rado~

La fuerza de correlacin no depende de la direccin

{yasea - o + J: de esta forma un coeficiente de -0.7 y uno
de +0.7 tienen igual fuerza: ambos indican una correlacin
,
.. ,
.~
1
Intensa entre los dos factores. Se concluye, por eJemplo,
El coeficIente de CorrelacIn planteado
por el~
que la correlacin entre los factores compensables y los
InveStlgador Karl Pcarson a comIenzos del siglo XX puedi
tomar cualquier valor de -1.00 a +1.00 Inclusive.
.
l.! salarios caiculados deben ser Intensos o muy fuertes.

+ 1.00 indIca correlacIn perfecta. es decir. que los factores~

o.,

10

~~~~~

!ea.

"--~1-W.::

~~i,~~'
':.~.'
..
-'Nr

'~~

~
~

..... _.....f ..-

t t, ..; :
:

......... .,.

--iJ'.

+ .

:;
"r.

ji

,~;;
,

donde

).._ ..

."%

".

Lnea de tendencia y = a + ~},

y

"
e=
E
o

~
=
~

<;;
w

l.

.~?~

,,':~ r

Instruccin y/o conocimiento

ny2

!,.

bx

aLY

I,y'

Factor instruccin
ylo conocimiento

o;~~

I{
,~ftl

n(~)8

,~~
.;l

, :ii

;~II,
'11,1,

x
2

Cargos

,.11~

:]EEt

ji

I#.i

nx"y

. x

:tt.l
ajl(I",,'

'F'
I~

- ni
- ny2

bI,XJI

.-er.... -.;;"

(2)

2
3

3
3'

4
5
6
7
8

4
4
2
4
2

D'= 24
~

;;:
Grfico 5.3 Linea de relacin de los puntos de los factores
. compensables;,

II!!'
1'" .

. ; ".;.
t,\

:~

;~d
8

-J"

>,

j'.I'I!

l'~

.,-=------:;:--.-

:1

i'

(2) x (3)

(2)'

(3)'

4
1
1
2

2
6
9
12
16
2
4
4

1
4
9
9
16
1
1
4

:Ey=17

:Exy= 55

xy

(3)
1
2

3
3

,,17
y.-;,
8

t15

--

Tabla 5.3

Factor
esfuerzo mental

Clculo de entradas de la ecuacin.

~I

!'.!'~.'."

Luego se hacen los respectivos clculos:

:Z:
,.;lt

-.-.-L -----L._._.~_._._

\1Jf, '

bx

y = Los valores tomados por el factor esfuerzo mental

x = Los valores tomados por el factor instruccin o
conocimiento
X ; La media arttml1ca del factor compensable
instruccin YI o conocimiento
y = La media aritmtica del factor esfuerzo mental
r = Coeficiente de correlacin
a = La interseccin de la lnea de tendencia con eje y
b ; La pendiente de la recta

't

....._._..f _._.)

l',!);'

, ';r
l\.".I.-'
,,",

LXJI '-'

= Vi =

.~t

o
\iy~;l\l'

i.,.~~
:;!Jrj!..

tal

observan estos puntos juntos es posible visualizar

relacin que existe entre los dos factores. En este caso; i
la lnea trazada del punto de calificacin de factor.
representa una tendencia.

--+ _ )

Grfico 5.2 Diagrama de dispersin.

L.-- ..

,', ~'1ro;

.~

Instruccin y/o conocimiento

:~;~~,
1,~1~

bx

"~,

,~

..........

~'.

;J

[
2

:~~
!~:)l:~

:'~~.Il'laremticamente:

~ :
3"""""L.";',,,,.,,.,,,,,,,,
2 1"'-''''''

.'-f,l:a

: :
~,.:, l,.,"""!'"

.2

.~11
;\~i'.\'$

El siguiente paso para llevar a cabo el coeficiente de

rorrelacin es calcular la lnea de regresin. usando una
ecuacin que relacione los factores compensables

';1~.

Mtodos de valoradn cuantitativos 129

":%!. "/,

;stemas~larialo de compensaciones

3
~

9
4
16
16
4
16
4
:Ex' = 78

:EI=45

I[(jI')
)".,

if'

$'

,*'

'<1'' '

~_ -r.

130 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensadones

Desarrollada

Mtodos de va)oraon cuantitativos 131

~f

campO comn ni siquiera en parte: en consecuencia,

ambos deben mantenerse en el manual mientras no
exi5wn razones de otra ndole. Conocimiento y esfuerzo
I1siCO.iniciativa ti ingento y esfuerzo fsico. exigencias
mentales y exigencias fsicas son factores que pueden
dar correlacin negativa.

la tabla, se hacen tos clculos:

7' ..

LXY -

nxy

I:x2

nx

55 - 8(3)(2,125)
b

LA VALORACiN FINAL DE LOS PUESTOS

78 - 8(3)'

55 - 51

=-78 - 72

="6

Consiste en determinar el nivel de complejidad de los

puestos. sean clave o no. en funcin de la suma total de
puntos conseguidos segn los grados de intensidad con
que se presentan en aqullos cada uno de las factores. A
cada miembro del comit se le entregan los siguientes
documentos:

0,6667

Y - bx

= 2,125 - 0,6667(3)

;'

~.t

=2,125-2

aLY

La relacin de puestos a valorar agrupados por niveles

jerrquicos
o categoras
ocupacionales.
cargos
similares o por unidades organizacionales

= 0,125

+ bIxy -

'.

n;'

('

Ly'-n;'
(0,125)(17)

+ 0,6667(55)

45 - 8(2,125)'

= (2,125)

+ 36,67 - 36,13
45-36,13.

2,6667
8,875
= 0.30046

-fO,30046

Consiste en determinar
al nivel de complejidad
de los puestos, sean
clave o no, en funcin de
la suma folal de puntos
conseguidos segn los
grados de intensidad con
que se presentan en
aqullos cada uno de los

lactores.

Las descripciOnes completas de cada puesto

- 8(2,125)'

..

El manual de valoracin de puestos

.;.

.,
..';.

';.

~:.7: (,
'Jit

"=!:

Hojas de valoracin por puesto

(ver

tabla 5.4).

t.

Con las anteriores herramientas se ln1cia la asignacin

_
....
_
!;~:
de puntaJe a la totalIdad de los puestos. comparando las
descripciones del grado de los factores. las cuales .estn
Ji ,; contemdas en el manual de valoracin. con la descnpcin
.1it: ,~ de puestos. Es conveniente iniciar con las valoraciones

','-ji '~t

Individuales bien sea en forma horizontal asignando

~: valoraciones factor por factor. para cada uno de los
= 0,5482 Coeficiente de correlacin
~ i.' .. puestos del subgrupo. o de forma vertical asignando
~~> valoraciones para un mismo factor pero correspondiente
Como se puede observar. el coeficiente de correlacl6q~'}' ? .. a cada puesto la sumatorla de los puntos obtenidos por
es bastante
bajo, lo cual Indica que los factores['
'1 puesto de trabajo en cada uno de lo. factores de la
compensables
estn realizando diferente medicl"!
.' valoracin final. Recogidas las valoraciones se inlcla una
Aunque no existe una norma, en lo posible no debe ex1s!:!5~'; discusin conjunta. con la ayuda de un cuadro resumen
~ingn coeficiente
de correlac~n. entre factor~I.~"......'. de carcter comparativo. En todos los casos se debe llegar
compensables superior a 0.85; en cas,? de darse de~: ~ ~: a un consenso.
ser nuevamente examinados los factores.
';f.f;
~.
Una vez adjudicadas las puntuaciones totales por puesCuando el valor de r es negativo. es decir cuando
to de trabajo se debe constatar si tal clasificacin annohay relacin directa sino Inversa, no se est mldlendO\l.
nlza con la Idea preVia y general que se tiene dei contexto
. 'I'{. ;;'.

~. -",,!, '.

<

0ll-

La asignacin de puntaje
a los puestos se nida
comparando las
descripciones del grado
de los factores con las
descripciones de los

puestos.

"

::':1
'"I
,
{;,
~~ 1
!: j

..

1,'1

l.
,...:
,

,
!

!'. ,

.,'.,'6.

,~'C:&",~.

--..-.----------------.--'"'=.

;~.'~.;t-

132 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensadones

f'

r:,

Mtodos de valoraan cuantitativos

133

!l

---------H-O-J-A-O-E

'e ~.

-VA-L-OR-A-C-l-N-P-OR-P-U-E-ST-O-------T

,.

I!'

Fecha:'
Puesto de trabajo:
Dependencias o unidades donde se ubica:

Tolal puntos:

Diferencias importantes de valoracin. producto de

la influencia de las condiciones en que se realizan
tales trabajos o por el nivel de consideracin que se
les otorga en relacin con las dems.

PrejuicIos: Predisposiciones
afectivas positivas o
negativas respecto al puesto de trabajo a valorar. por
ejemplO cuando se ponderan cargos ms altos conmayor carga tecnolgica o ms afines con la profesin
del evaluador.

---------
r

Factor

Grado
(Segnmanual
devaloracin)

I
i

Punlos

Descripcin de exigencias

MTODO DE COMPARACiN

AlIgual que el mtodo de puntos por factor, el mtodo de

comparacin de factores es una tcnica analtica. ya que
considera al trabajo descompuesto en atributos o detalles.
Fue desarrollado por Eugene J. Benge. S. H. lo Burk y E.
N. Hay en 1926.

DE FACTORES

ri

Este mtodo construye una escala monetaria para

c:lda uno de los factores compensables.
Es menos
difundido que el de puntos por factor; en este mtodo los
puestos de trabajo
se clasifican
mediante
un~
comparacin analtica de cada uno de ellos con otros"
i
~" puestos clave, segn el grado de importancia de cada
"!1- uno de los factores de anlisis en que stos han sido
TOTALOEPUNTOS
$
preliminarmente
descompuestos.
La importancia
i '"
<.
.::3.atr1buida a cada factor se formula por medio de valores
'abla 5.4 Modelo de hoja de valoracin por puesto.
'c',j!
;;"i: .~ de remuneracin o "tarifa salario~. estimados de un
porcentaje del total del sueldo bsico correspondIente
a
de los puestos valorados. Es jJcrtinente contar con apre; l
cada puesto clave.
clactones globales de especiallstas. a travs de eSlimaci'" 1: ~;g
"r::..
.~#
nes analticas, a fin de observar la correlacin entre los
~
Las caractersticas del mtodo de comparacin son:
puntajes y la Idea del contexto de los puestos valoradOS.~

i ..
l.'

:2

.!-.
~i.~.

E~ est~ procesosuelen ~resentarse err~res ortgtna~;l

en lo stguiente:.
.
'.
"'
. ".
'~9 ~.
El efecto de halo causado por el tmpacto muy favor~bl~t'" .~
o desfavorable de un solo aspecto. .
.
.' ".:tt.'. ' :'""

El errar de tendencia central, es decir. CallftcaCion~.~

con puntuaciones situadas en el centro de la escala,'1.
o en otros casos la sobrevaloracin o infravalorac.i?~f
permanenie.
. .. :~
c~,

'i
.~

"'!
1
~

Se fundamenta en la remuneracin de los puestos de

trabajo denominados "puestos clave".

Como en todos tos mtodos cuantitativos. la valoracin

de cada puesto se efecta basndose en la tmportancia
y relevancia de cada uno de sus factores con respecto
a cada uno de los factores en los que se han
descompuesto los puestos clave.
Los factores en que se descomponen los puestos clave
Son esenciales y comunes a todos ellos.

El melado de
comparacin de factores
construye una escala
monetaria para cada .
factor compensable: en
este mtodo los puestos
de trabajo se Clasifican
con una comparacin
lrente a los puestos

clave.

:\

;.j

8 mtodo de
comparacin de faclores
tiene las sigUientes
caracteristicas:
Se basa en la
importancia de los
lactares Que
componen el puesto.
Se loma como
referencia la
importancia de los
factores en unos
~puestos clave".
los factores son
esenciales y
comunes a todos los
puestos.
El repartir la
remuneracin de los
puestos clave entre
los lactores Que lo
componen. permite
una escala monetaria
por factor para todos
los puestos.

:1

.,
I

1\

;~
j':;j.,f
"

r
i.

.,

:.

~.,

-,t$

134 SALARlOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

Mtodos de valoracin cuantitativos

.,~

135

'::"

~::i.~!.~.-,-;;-;1:'~~:'?Mc-,,%~,:;)t:~~:t$'OOivwft;l;'~~~rG.,
..70A.1{":~hHmt~';~:-'~~rifr""l
'
,-aloracin. Estos factores deben estar defmidos con c1at,,,y".,:' '~'.,;-:' . :.t::<"~'T r', :t<'t: .:; . ';'.~~~.:r'~',:f,':".),.,:).'.Hp~""'_r"~~~:;}/'t~(),-,'1ii~t:t.:?1
1.'(1"~ '/'.A"; '-~>"*'~,_
rtdad de manera que puedan ser perfectamente
entendi'1.: :}',~;':'.:';AD~te
rrninac/6n.y,defihci6hd.e)a,cJ9.rescQ[11
pehsables_utili~ado~'
.:',,\1ff;,!!i; .
doSsus Significados. ser importantes o significativos. estar
"~;;,~;.,:\~~presentes en la mayora de los puestos; adicionalmente.
deben haber sido aceptados por los lntegrantes de la em-'~"'~"'-~"""-~.,-.._--~,-""-~~nr'=-~'""-"=~"'~:ffi
':~*~'-"l~.~J.~':'~:~';~";!1_~~'!~~~~ti'''':';'~~~~1;~H~'\~!!}.~~tJ;l-':;:t~;:~f~~;..:v..r~!~j.,~~:;.,.~1~i.,~~,~
.
y;~
presa y estar referidos a los requisitos mnimos del pu.esto
r no a las calidades que puedan poseer los Utulares de
-'''- ~.'_.. M_'~',_"""'1, , ~.,,~:g~W!>."""""Q~~J;)""",.I!
.
*,

L;~0~~f:~1~:~~~~~~,
_~
"''''~~<_

los factores deben

permitir apreciar con
exactitud el conjunto
de caracteristicas y
reQuisitos esenciales y
comunes Que conforman
los p1Jestos de trabajo
objeto de valoracin.

-~~4~f:.~~~~~t;.~.'~~?tf"f.~!~~'lf;~~~e,~~?~.~~J~~~~Q.~;!~:i~~~:1:1~~7~.~f~~~!!
_.[05

mismo~.

[I~~~~8.~:~~~ri!!M~~~!~~~JtIf
~
,
1

Los factores utilizados ms frecuentemente

son los
~nunclados en el mtodo de puntos por factor y se pueden
agrupar en:

I~~;;a{;j~~2igt%~ir~!~}~~~t~~i[fil!i~Jt~ft~~~'f!W!N!~,1~1
I
----ilft"'ok:;'){m."'f-""'';+''''''~'1k''''
',-,' --- --,-,- '-W-.'
'::~z3:1..'!:i:~W'~~{'i~~':'''
.J.~~'~'tlP~-tM~~M.~:::;

;,';~"r'"--,-"
--".
_o,
; ~ . .j

_,_

Requisitos o habilidades: Incluye educacin o escolar1dad. experiencia y otros requisitos o habtlldades como liderazgo. capacidad mental o fisica. etc.

,
.~
; ,j

Responsabilidades:
Ya sea por supervisin de perso'2~~;~2~;;;.
~c~7;;1~~MJ;~~_~ni~~~~;I;~~~~.;~~
.
nal. equipos. materiales. herramientas.
por informa:~~;'~~:'ir~~;"~~"b.:'"R'i1W"'-~:"_;;-'~i.;I'
t

;f~#!';U;.r.:7Z~tt,:~~~'f'pani-teat.ltescal~:coinparan~de'
puestos~i>'Jtl1~~ ,"

~~iii;.a:aJ,'~~1l:1~i';'";j.7;jc""}hi.~:;;'f.'Wt~~~;";:"';'~~~t;,~.;.;i!.tlO"!",,~,'_.".
~

\'<fl~~:;:~F;,+,:'it:!!1UI:,:,:'L'iL,,!!I?lf ";m\i1li")fl"T::'t~r{~~,,:ilii~d
~

~;sr'~:;~;;j'~nieci61~d;ia~es.ilid;~~IO;;Jj'pOr.
;cioi~s!iF';';IiI':tfr:"i -, ....1'

cin confidencial. por contacto con el pblico. por

manejo de valores. por la segundad de otros. por la
calidad o resultado final del producto o servicio. por
errores. etc.

~.'~~.~~~.=.'
:~:.;!.::;-.'~.~~.~.~----.~-~.
'-'~:~.---'._-~~----_
.. '~i
.1

8i~~~'. ,,' ~r"

~W;~f;fPIi~~'
d~v~~~niIJ2!"f?ctoea:1 s:'~e'-' p esfo',~
~-""~~~:M~"!' '~"'.'

~~~~~.~:

{;" ..~~" .. "';".'.r-

',o

.'

,-

;;.~

I:~

SELECCiN DE LOS PUESTOS CLAVE

.~,~

El repartir la remuneracin de los puestos clave entre_~

_ ios factores que los componen. segn su importancla.~i-_;
permite una escala monetaria por factor para todos-i'
los puestos de trabajo_
.
~-_
. .
..

'.~..,.:

Los factores deben perm1lir ~preciar con exactitud el~o'~,

junto de caractersticas y requiSitos esenciales bsicos y
comunes que conforman los puestos de trabajo objeto de

Es la parte ms importante del proceso. ya que con base

la escala de valoracin para todos
los puestos restantes. Los criteriOS para seleCCin de los
puestos clave son los mismos expresados para el mtodo
de puntaje por factor, Es de gran importancIa el que estos puestos de trabajo tengan una remuneracin
bsica
eStimada como equitativa, sean estables en cuanto a funCiones, estn definidos claramente. sean representativos
de todos los niveles ocupaCionales o JerrquicoS. con salarios competitivos en el mercado.

. en ellos se construye

....
~
si

.__
~

DETERMINACiN Y DEFINICiN '.

DE LOS FACTORES A UTILIZAR

,1

Como se coment al tniciar el captulo.

en esta
..','
clasificacin no se incluyen los factores condiciones
.~1l.rot'~~ .~{~ ambientales y riesgos por las razones arriba expuestas.

Figura 5.10 Flujograma de aplicacin del mtodo de comparacin de factores_

Grupo esfuerzo: Sea fistco o mental.

.I.~

La seleccin de los
puestos clave es la

parte bsica del

proceso ya (Iue
fUndamentados en ellos
se construye la escala

de valoracin.

': ~(..
.'"

136 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensaciones

~[todosde valoradn cuantitativos 137

CLASIFICACiN DE LOS PUESTOS CLAVE

POR FACTOR
En este punto se pide a los miembros del comit de
evaluacin que clasifiquen los puestos clave Con base en
el nivel de exigencia de los factores compensables.
Este
procedimiento
se sustenta en las descripCiones de los
puestos. En general. los miembros del comit hacen su
clasificacin
individualmente
y en reunin postt~rtor
desarrollan un consenso sobre cada puesto. El resultado
de este proceso es una tabla.

Cargos

Estuerzos

mentales
(faclor 1)

Mecangrafa
Diseador
Auxiliarde
importaciones
Supervisorde
seguridad
Jefe de personal

Tabla 5.5

Habilidad
(Educaciny
experiencia)
(faclor2)

Esfuerzos
fsicos

Responsabilidad

(Iactor 3)

(faclor41

5
4

2
3

5
4

2
1

4
5

2
1

segun el nivel de
imo(Jrtancia de cada uno
de stos dentro de cada

trabajo clave.

De manera adicional se entrega a cada miembro del

comit un formato en el que figura en la columna las
denominaciones de los puestos clave a ordenar y en la
f1alos factores a considerar. El ordenamiento
se debe
efectuar seleCCionando el factor, por ejemplO "esfuerzo
mental", y jerarquizando.
de acuerdo con el contenido de
la descripcin del puesto, con el nmero 1 y el puesto
..clave que ms requicra de ese factor, en el ejemplo: "Jefe
de personal", luego con el nmero 2 el puesto clave que
siga en importancia
respecto al requerimiento
de ese
mismo factor. en el ejemplo: usupervisor de seguridad". y
:Is sucesivamente
por todos los puestos y luego para los
dems factores en todos los puestos.
Posteriormente.
cn reunin conjunta de todos los
miembros. se cotejarn las clasificaciones individuales a
fin de determinar el nIvel de disparIdad que exlsta entre
ellos. Aclarados los motivos de las divergencias, se procede
a una clasificacin por consenso: de no llegarse a ste se
repite la jerarquizacin o clasificaCin separadamente
por
cada uno de los miembros. Es conveniente que tales
clasificaciones se puedan llevar a cabo con intervalos de
tiempo que permitan a los miembros del comit hacer
verificaciones
en el terreno, con el fin de acercar
conceptos. En el evento de no llegar a un acuerdo. se'
promedIan los resultados
obtenidos por los distintos
caHficadores. De cualquier manera se debe llegar a una
c1aslftcacin nica.

Aquf 1 es

,Ita
exigencia.
S es baia
exigencia
En otros

casos
puede ser
a fa inversa.

Clasilicacin de los puestos ctave por tactor.

los puestos clave se

ordenan factor por faclor

.."

._~~.~~

En conclusin. en los puestos clave se or~enan factor

por factor segn el nivel de importancta de cada uno de ;
stos dentro de cada trabajo clave. de modo que un mismo ,puesto de trabaja podr ocupar distintas posiCIones d ,"
orden. de nIvel jerrquico o de graduactn por cada uno i
de los factores.
"
....~
~~;
Para llevar a cabo la clasificacin por factor se .
proporciona a los miembros del comit las deSCripciones ";
de los puestos clave y de los factores que ha de considerar. ~

con el objeto de cada miembro, aut6nomamente, proceda ~

a ordenar los puestos clave a partir del" nivel. de .

importancia o de exigencia de cada uno de los factores'~
en dicha tarea clave. En la clasificacin se toma de manera ':
independiente
cada factor para todos los puestos.
,.

l!'

DISTRIBUCiN DE LOS SUELDOS DE LOS PUESTOS

CLAVE POR FACTORES
En este paso. los miembros del comit deben dIvidir el
salano actual que se paga a cada uno de los puestos
clave distribuyndolo
entre los factores compensables.
Esta operacin se hace de acuerdo con las apreciaciones
sobre la importancia que tiene cada factor para el puesto.
Uno de los requisitos de los puestos clave es que
tengan un sueldo equitativo en el mercado. S1 se tienen
Varios sueldos para el mismo puesto clave se proceder a
de termInar
la media o promedIo
ponderado
de
re[Tibuciones normales por puesto clave. eliminndose

En la distribucin de los
puestos clave por
factores, los miembros
del comit deben dividir
el valor del salario actual
de cada puesto dave
distribuyndolo entre los
Iactores compensables
segun la importancia
estimada de stos en el
.puesto

..

-"~

~f..'i"
f;'.

138 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial

Cargos

de compensaciones

Sueldo

Faclor 1

Factor 2

Factor J

Faclor 4

Mecangrafa

170

45

40

40

45

Diseador

275

95

100

30

50

Auxiliar de importaciones

310

80

150

400

100

200

50
20 ...

30

Supervisor de seguridad
Jete de personal

600

200

250

10

Mtodos de valoracin cuantitativos

Es de suponer. que cuando se elige un puesto como

.c1a\'e~.una de sus caractersticas es la de tener una. re~uneracln bsica calificada de equitativa: los sueldos
bsicos de los cargos no deben tener variaciones slgnific,ivas.
.
-_.
_.

BO
140

El objerivo nnal en esta fase es tratar de responder a

la siguiente pregunta: De la remuneracin bsica directa
del puesto de trabajo. con cunto se retribuye cada factor
que lo compone? Al fmallzar la operacin para cada puesto
clavese obtiene una clasificaCin definitiva de los factores.
ordenados segn sus correspondientes remuneraciones.
La labor consiste en repartir, a juicio de los miembros
del comit de valoraCin. la remuneracin de cada puesto
clave. entre sus factores. de acuerdo con el peso o
importancia que cada factor tiene dentro de cada puesto
clave en comparacin con la importanc1a relativa de cada
uno de los dems factores restantes.

Distribucinde sueldos por factores.

Al tenerse varios sueldos

I
I

para el mismo puesto

clave se procedera a
determinar un sueldo
representativo que ser
el promedio ponderado
de las retribuciones o
sueldos bsicos.

139

12.400
Sueldobsico representativo --= 1.555
8

En miles de pesos.

Tabla 5.6

aquellas retribuciones que tienen que ver exclusivamente

con la persona que ocupa el puesto ya sea por mritos o'
situacin profeslonal. por ejemplO,antigedad. incentivos:
etc .. y aquellas retlibuctones relacionadas con trabajo
suplementario u horas extras, trabajo en dominical o
fes Uva, Cuando
existan puestos
de trabajo con
Vinculacin en jornadas parciales. todos los puestos se
deben llevar a un factor COffiun como lo es la tarifa hora..

Tal como se muestra en los cuadros de ayuda se podria

decir que la clasificacin por factor es una jerarquizactn
Cuando existan varios cargos correspondientes a iJ~) ~ vertical mientras que la distribucin de sueldo por factores
solo puesto de trabajo. y los sueldos bsicos de los cargo" . es una jerarqutzacln horizontal.
sean diferentes. se hace indispensable refer~nciar un solo.: .'
sajara representativo; ste se determina J;I1ultlpllcando.r .,!~
Como se mencion anteriormente para la clasificacin
1
t~
t'
cada sueldo bsico por el nmero de personas que 10:"
de puestos clave por factor. cada miembro del cornl e
devengan, por-ejemplo:
.,J). ~ asigna de forma autnoma cada cuota de la remuneracin
;:'{ entre los factores seleccionados: posteriormente todo el
~ ~ comit Intentar llegar a un consenso, de modo que el
No. de empleados
Sueldo bsico
Total
i vaJor absoluto de cada cuota asignada por factor debe
5
$1.500
7.500.'
~. cOlncldir con el rango o postcln atrlbuidos a dicho factor
2
1.600
3,200 ,~. ~ dentro de la ordenacin de puestos clave. De no lograr
1
1.700 .
1.700 '";
:~ tal consenso se procede a promedtar las evaluaclones. El
12.400 .
resultado final debe ser una escala nica de distrlbucln
de
cuotas salariales por factor. en la que coincidan la
.
~.:. . cantidad de cuota de remuneracin
asignada por factor
Luego se efecta la sumatorla de valores parciales y este:-: ~ en cada puesto clave con la importancia o posicin relativa
resultado se divide ent:e el nmero total de observaclonesil'
~ que ocupa cada factor; en consecuencia. 51una tarea es
en este caso. el numero total de empleados
que:tJ
Superior a otra se deber otorgar una parte de cuota
desempean el mlsmo puesto de trabajo:
.. , l.f
salarial mayor para dicho factor,

'.

El objetivo final en esta

fase de distribucin de
. los sueldos de los
puestos clave por
factores es tratar de
responder a la siguiente
pregunta: De la
remuneracin bsica
dircta del puesto. con
cunto se retribuye cada
lactar Que lo compone?

Se podra decir que la

clasificacin por factor
es una jerarquizacin
vertical. mientras que la
distribucin del sueldo
por lactores es una
jerarquizadn horizontal.

'r.

..
_'"

t .i

.,

~i.,

. 'j
I

1
.:

-"t>~

J,
J
B valor absoluto de cada
cuota asignada por
factor debe coincidir con
el rango o posicin
atribuidos a dicho factor
dentro de la
jerarquizaciOn de
puestos clave.

,f
'h

.1

,
140 SALARlOS.

,.

'-7'-;;-"-,-~-~-,,.~

~\,.~;,;,,{.
:'F '~~.~:

'1'

Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

Mtodos de valoracin cuantitativos

'"'4:

Hl

..f

'9:'~;.
:

I
i

Esfuerzo mental

Habill~a~

Esfuerzo fsico

Responsabiljda~

FACTOR 1

FACTOR 2

FACTOR 3

FACTOR 4

CARGOS

I
!

Mecangrafa

5
($45)

5
(540)

2
($40)

4
(S45)

3
($95)

4
($100)

3
($30)

3
($50)

Auxiliar de
importaciones

4
($80)

3
($150)

Supervisor

2
($100)

2
($200)

Diseador

de seguridad
Jefe de personal

(5200)
;antidades

'abla 5.7

5
(530)

4
($20)

2
($80)

5
($10)

($50)

(5250)

en miles de S)

~ .ronsegu Irla coincidencia en la c1asiftcacin. En este caso

. se Jieyan a cabo los siguientes ajustes:
FACTOR 1
CARGOS

j ~.lacangrafa
\

._ 5
($50)

5
($45)

2
($45)

B
5
(530)

Diseador

3
($95)

4
($110)

3
(535)

4
($35)

AuxiHar de
mportaciones

4
($80)

3
(5140)

1
(550)

3
($40)

Supervisor de

2
($100)

2
($200)

4
($20)

2
($80)

1
($200)

1
($250)

5
($10)

,--

seguridad

($140)

Jefe de personal

,; ~
.;;

FACTOR 4

FACTOR 3

}}

Comparacin de los grupos de clasificaciones.

FACTOR 2

1
($140)

(Cantidades en miles de pesos).

COMPARACiN DE LOS SEIS GRUPOS DE

CLASIFICACIONES; CREACiN DE LA ESCALA
DE COMPARACiN DE PUESTOS

..
.

:~

'."i

"'.i

Si las discrepancias continan. el comit podr prescIndir del puesto como clave; el error se puede ocasionar
en el hecho de haber seleccionado un trabajo poco repre- .
;. sentativo. especialmente en el aspecto salarial, o por dislribucin inadecuada de cuotas de sueldo globales entre
los diferentes factores. o por no contar con especificaCiOnes preCisas y claras.

-;.;,
Se debe elaborar una tabla nica comparando la tabla~
~
de clastflcacin de los puestos clave por factor y la de .."
diStribucin de los sueldos de los puestos cJive por fac-' .
",""il
tares para c0,!1statar si COincidela importancia de las can~:*
Udades de cuotas de remuneracin asignadas por facto(~ 1:;.'
en cada tarea clave. con el puesto que ocupa dicho factor.:!f, \1.
dentro de la jerarqulzacln de puestos clave. En la tabla',l.~:
5.7, la columna A representa la clasificacin de los pi.tes:j~
tos clave por factor y la columna B, la dIstribucin de las .":;;,
cuotas salanales por factor.
'....:,~

~)1'
I

En caso de producirse di~cTepanCias (ver fa~tor

entre las graduaciones ordinales de cada factor. entre
los diferentes puestos de trabajo y el orden de lmportancla:;
de las cuotas salariales, los miembros de1 comit deben' g
proceder a una nueva redistribuc1n de tarifas salariales' ji
globales por puesto clave, slo para aquellos factores en :;.
:ji>
los que se hayan producido diferencias o desajustes, hasta ~
.

i
'1

I,.,d
,1
! ,

ji

ELABORACiN DE LA ESCALA DE VALORACiN

POR FACTORES
El siguiente paso es elaborar la escala de valoracin. la
cual servir para ubicar los dems puestos de trabajo en
relacin con cada puesto clave. para cada factor en el
orden que le corresponde por tarifa salarial.
Esta es una escala comn a todos los factores. que
Contiene en las columnas los factores y en las filas las
tarifas salariales ordenadas de 5 en 5 10 en 10, etc ..
segn convenga. a fm de poder ubicar todos los puestos
clave y. posteriormente. todos los dems puestos de la
empresa.

La escala de valoracin
servir para ubicar los
dems puestos de

1
~

lrabaio en relacin con

cada puesto clave.

1I

1 :\

I~

I!

i,

._---.--'-------

4j:1'1i=-----=-!""'!'!!!!!!~~.,
--"'Mtodos de valoracin cuantitativos

142 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensadones

Por ejemplo, por el factor esfuerzo mental se astgnar; .

e
'hIeres en,
: Slmiles) !

A la mecangrafa 45 (valor equivalente en miles l. POr'

habrsele atribuido una cuota salarial de $45.000.

Esfuena
mental

Habilidad
(Educacin V

143

Responsabilidad

Esfueno
fsico

experiencia)

.-,

Tcnico en
mantenimiento

150

Al jefe de personal. 200. por haberle correspondIdo'

una cuota dc $200.000.
De esta forma se podr "contar con escalas de
valoracin. para cada uno de los factores. que quedarn
completas con los puestos clave y con los dems puestos
de trabajo.
una vez stos hayan Sido ubicados
adecuadamente en sus correspondientes postciones por
factor, como se muestra en la tabla 5.8.
I

Valores enj
S (miles) l.

Estuarzo
menlal

I
5
10
15
20
25
30
35
41J
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
110
120

experiencia)

Factor 1

Habilidad
(Educacin y
Factor 2

,!

Responsabilidad

Factor 3

Faclor 4

Jefe de personal
Supervisor de seguridad

I
i

i,

Esfuerzo
fsico

Mecangrafa '
Mecangrafa

Mecangrafa
Auxiliar de importaciones

Mecangrafa

I
1 Auxiliar

de importaciones
Tcnico en mantenimiento

Dlsel'Iador
J Tcnico mantenimiento
1 SupelVisor seguridad

..

OIse\ador
..

Auxil1ar de Import.

l .

Jefe de
personal

2~O

APLICACiN DE LA ESCALA
POR FACTORES

f.

~. ::.~. A partir de la descripcin de cada puesto de trabajo.

:J' '." se analizar el contenido a fin de determinar el grado de
con la
Tec. en mantenimiento i 'o:, eXigencias. factor por factor. en comparacin
importancia e intensidad del puesto clave con el que se
..: t .'~
~; ,~coteja; lo anteIior permite determinar la posicin del
."..
:;!
puesto valorado en la escala y con ello la asignacin de la
}
~
!arifa salarial por factor. Dos o ms puestos de trabajo
SupelVisor
podrn quedar en el rnlsmo nivel para el mismo factor. Al
de seguridad
~ :: sumar los valores parciales otorgados a cada uno de sus
.~ '; factores se tendr el monto salarial deflnltlvo del puesto.
, ., .' segun su nivel de complejidad relativa (en relaCin con
'J! ..... los dems puestos).

.ii ~::

:.'~
.

Jefe de personal _
(Con~

..'*.['
"1

,. ~~. Como ejemplo se va a valorar el puesto de tCniCOen

1.
Illantentmlento de equipos que no se encontraba dentro
~
de los puestos clave. su sueldo sera:
..

DE VALORACiN

1 ~

Escala de comparacin por factores.

llna vez elaborada la escala de valoracin por factores se

procede a clasificar todos los puestos restantes: se toma
~
comoreferencia los puestos clave de acuerdo con el nivel
~: '. de exigencia de cada factor en comparacin
con el
~.~ correspondiente factor en los puestos clave. a fin de
determinar en qu lugar o posicin puede ubicarse en
. ~ cada una de las escalas parCiales .

Mecangrafa
Diseador
Auxiliar dI! importo

. Diseilador

SupefVlsor de
'Se1Juridad

I
!

Jele de
~rsonal

Tabla5.8

:
140

!.
I

,00

Finalmente se procede a
claSIficar todos los
puestos restantes de
acuerdo con el nivel de
exigencia de cada factor
en los puestos clave.

---1-

--~~

',

;'f~.~

,J
I

144 SALARIOS. Estrategia, sistema saJarial o de compensaciones

95 Esfuerzo mental
150 Habilidad (educacin - experienclal
90 Esfuerzo fsico
60 Responsabilidad
L = 395 Total
MTODO DE PERFILESY
GUAS DE HAY

.Metados de valoracin OJantitativos

Esre mtodo evala los puestos, teniendo en cuenta

tres actores que son comunes a todos los puestos:
_ ' ,-vmpetencia. solucin de problemas y responsablfdad.
-~ ... tstoS a su vez se,aclaran por una lista de ocho elementos
o511bfactoresque en principio son de carcter ~nIVerSaI.

I
';t

; 11

ESCALAS

FACTORES Y ~UBFACTORES

DE EVALUACION

Factor habilidad

Este mtodo est basado en el mtodo de comparaCin:.

Es la suma de todas las habU1dades o aptltudes necesarias
de factores de Edward. Hay fue creado en la dcada d,' '. p.1raejecutar la labor en forma aceptable (ver tabla 5.9)
1950-1960. Se presenta como una adaptacin cOmbinada.:
sea cual sea su forma de adquisicin.
de la graduacIn por punto y el mtodo de comparacin
de factores; se uttlJza principalmente para los puest~'
Este factor se puede descomponer en tres subfactores:
administrativos y tcnicos.

:~.

Como lo expresa Milton L. Rocks, los inventores det

mtodo de perfiles y escalas guas hicieron cuatr
observaciones criUcas de intereso

.~~

Habilidad tcnica: Comprende los conocimientos tefico.prctlcos necesarios en materia de procedimien.

lOS, mtodos. sistemas y/o especialidades
tcnicas o
Cienttlcas. Tiene ocho perfiles que comprenden:

l. SI bien hay muchos factores que podran considerari:

.-\. B'sica
-se. los ms Importantes pueden agruparse como re~:'B. Oncio o especialidad elemental
presentattvos del conocimiento requerido para hacer:
C. Oficio o especialidad
un trabajo. el tipo de pensamiento necesario para
O, OfiCioo especiaUdad avanzada
.< ,.
solver. los problemas comunes y las responsabllld~~ ' ~.f E. Especializacin o tcnica
des asignadas..
.
"'~ . '.
F. Especial1zacin o tcnica madurada
.
i~"
G. La ms alta especializacin o tcnIca
2. Los puestos pueden c1aslflcarse no s<jlopor el ord:li '
H. Maestra profesional
de importancla en las estructuras de fa organizacioru " _~
i
sino que tambin pueden determinarse las d1stanc~
'
Habilidad gerencial o administrativa: Se defme Como
entre categorlas o posicIones.
.
la capactdad o la habtltdad necesaria para tntegrar o
';"
.
'9.
armonizar las diferentes funciones dentro de la
3. Los factores se presentan en ciertos Upos de patn?I?-~~1<
empresa; supone la necesidad de planear. organizar.
que parecen caractersticos
de algunas clases d!1!'
dirigir, controlar, evaluar resultados y se compone de
't",
.
puestos..
.,
.
Cuatro perCHes:

r~D-\,:."

.4t

.~::~m

4. El centro del procedlmtento de evaluacIn de puest~.

debe estar en la naturaleza y requisitos del puest~~'
s. y no en las habl1ldades. antecedentes.
c"';a~l,
terlsticas o sueldo del titular del puesto.
.

,,:,1.

.
S

Erti~"-'..
-.q -

Mifton L. Rock. Manual da sdminisfracin

McGraw-HiN. Mxico, 1989."

"

de sueldos y 5sI8OO$.

':,t!. _.,

':'!"
","

1. Mnima
2. Homognea
;,; 3. Heterognea
4. Total
;'1

i!

"'.' Habtlldad en relaciones humanas: Comprende

los
Conocimientos
y habilidades
necesarias
para

145

_ AMPLlTUD
1,MNIMA

Elecuculll o

SllIlm'slI)lI

lW liria

o nrias
aclividad.s
muv
e.p.cihcas
." 1I1.o1.I,u V
conl.nlllo COIlcllnocimieulo
aprop~odo.

- f{ElACIONES HUMANAS

DE HAIlILlDAD

2. UOMOG~HEA

~
~

GERENC-IAL

3. HmROG~NEA

4. rOlAL

Illl11l'ilciM o C(!Qnliuci,j" do
InlelJl.JCidQ C~lll"w:iol"
\lI$lilII.lS1""lullA, 51.15 l/. lUIICall'" Li ~~s In
UIIl celalj"amlllll hOllloU'" olllelivos
nta5 en Ililll1lal.li y (I~iU!lYllli

50
57
66

, 57
66
76

66
76
87

66
76
87

76
87
100

87
100
115

87

lOO
115

115
132

115

132

115
132
152

132

lOO

66
76
87

76
87
100

87
115

87
100
115

100
115
132

115
132
152

115
132
152

'32
152
175

152
175
200

87
100
115

100
115
132

115
132
152

115
132
152

132
152
175

152
175
200

152
175
200

175
200
230

O. OFICIO O ESPECIALIDAD AVANZADA

AJouna eSlleclaUzacln (destreza llenClralmllfl1e no
I~Cnlca), adquirida en o JUMiI del pueslo, que dt
mayor amplItud o profundidad a una funclll nica.

115
132
152

132
152
175

152
175
200

152
175
200

175
200
230

200
230
284

200
230
284

230

E. ESPECI"L1ZACtON O TCNICA
Sullc/4nte en una aclI~idad e$pltClallzada o tcnica
qu. InvoluCra comprensin
da sus prcllcas 11
prccodantes o una lDOrla CientUlca y sus principios.

152
175
200

175
200
230

200
230
264

200
230
284

230
264
304

264
304
350

F, ESPECIALlZACION O rtCNICA MADURADA

Compelencia en una actividad espedalizada ol6cnica
combN'W\do una vasta compr/lnsln dll sus prcticas
y :uecedenllls 1Iuna leorta clerllifica y sus prindp/Qs.
amplia e~pl:l1enCia en asto campo.

200
230
284

230
26'
304

264
304
350

284
304
350

304
350
400

350
400
460

G. LA ~S ALTA ESPECrAUy.CION O n:CNlCA

Mustda en tcnicas, prcticos y leorlas adquiridas
por vUla uperJencia '110 dasalfollo especial,

284
304
350

304
350
400

350
400
.:160.

350
400
460

400
460
520

460
520

.
~H. MAESTRIA PROFESIONAL
~..~).
350
.:100 .:I60J]j60
.
Comp.uncla nt'~onll
y mU.'Ul (nlea "n UIl 400..:160
520
520
.aJlit"OIftIItOPIOI"IaMlo.,"
.~~JJf.
_ 1: hA ~'
20'J;,
"":,,

1520
600

A. BSICA
Educacin elemonlal b.\sica, equivalenle a una
Inslrutl;JOIl
secundalla
mis conocimlentus
cstnciales de Inlroduccin al puosto 112-1 ano.
B. OFICIO O ESPECIALIDAD ELEMENTAl
Fadlaridad
con lrabajo rullnarlo, nomlallzalIo
uso d~ equipo o maquillilrla undlla.

'110

C. OFICIO O ESPECIALIDAD
Ptf1da an proudlmlenlO
o slslemas, quCl pUCIdCln
IncluIr dUlreza Clflel uso dCl4ljuJpo espedalizado.
e
e

~
~

;
w

lOO

::

;
e
:

."

...-_M ~

~..,.,."..,..
__ ,..,.

..

.~~~-~;:,;.
~~!'V:>--n(J)

o.::tOt1l
=' =='
;;l.J3Qo
:l) ctI

~g.oO

!l~o.

0-"",
::30.0
:>

en

:>

-a;
;;

"

;;

:>

::!~if~ ~
~~~~~

"

--

0-''''

o.~
fJl
p,: ~
.-t- B.
(fO,C'1l(tl::.
e :::1 :J (') Po
(t~Q.~(1;)

--~
C/J'

!!.gfi

:>~"'16
Ul 't;I

2~O~ib
('b ('b e. '<
()

..,

('b

C/l

;:J

;:3

8'

5l '"

(J)

'"1

('b

'" e
"0='(')..,
C/l

'"

o ~ o t:1'

""3:>'"
:;-_~'"1
3 '"
:> e~ '"
"
~S:J5J
0..0

"O

(")

!!.ca~
n C'1lO" p,:
~Q,ti'!l
o
a
p,: :l)

Cb.
o.

OQ('b30.

t .
__

Q:>-nt'l(J):U:U

CbaSi~Cb~g.
E"O
'"1 jl) 3

,~. :=

jl)

~"30'2""
2:? El t1l ~ _
9(t1g5"
el g ('b fU ~
(;' o. Cb o
'" 2'
g-~B.

[ai50.0

:J

='.
(ti

~
::J.
(')

a~~38
~ :J.
(ti

(ti.

o S ('1)
fl'~a.J
Q.

~?~~
"""';.
o
(ti
5 :J. g~ Q
;:l
"O

(11

(ti

('b

:J
r1I
P
...
0..'

.oP)-(fl

e :> 3
Cb '"
..,
(11."<

'< .., o
(D

~(fo,

(l)

:::::>

(') E. '<
o. ~
3:>0o .....
'0

(1)

p,:

P)

~..,
<n
()jl)5"ri

-.o.

o~('){(o,

3
;
'"
.., :i
o. ~.
o .en

rtI~<n't:l
~ 0..0 ..,

0.3c~

'"

C/l

"'"o.

(1)

iS-S

rtl

o-,~ . :;'

2'l

f,;'
@

,3.

RELACIONES

~.

HUMANAS

,.2C

~
Q.

~
il
o.
O

'"

l"d;',~.;

en

n-o

":;CilP);J3
" " o" "

0-

n ,O

l"'O

_.

"o~

~.g~

8~~
-~5~
"-~
e o. (') ..... "O

'"1

~.

(1)

"O

"O

(1)30.0:.
(/l

(l)

!:!.

o.

"

(1)

~
'":>
o
en
o.

fU

'":>en

;:1

(1)

~op,:~

.;r:~~

~~~(')

:"
>
"

o.

~I~ :;;,.~.
",".
~,",,:
"'. fl~',;~~ij~

."~

en

"'"

1 ~"

::!...g ~ ;;
_".o
;:
c_
c:
o
a. 2"
::t
!!.::l~g
't:l
o. P)
:: IU _. (')

~
~

_\3

_ro~o
~::to.~

- g- '"~

(D

!Jl(')::;5"
... o
.
o:>
"
':-""O~~
"en_

3g.,<
-

< "

~.

'":>~.o
'"

!'!

en
o o
~ '"
.o
"" '"
:; ;j
-

-",

'"
o 3P) '"c::
" en ~
"
OQ.
,,'<o

"";
3

"

en

"

~>,J

~"

g"

'"

-o -o

.'

;j o n

~'"O
C/lOOC/l@
ti)

::t () ::t
a.

~ (') e
;-.<

IU (1)

n-3r:b=-'

El

~."'d
(JJ
;j IU (h o

::t'

IU
Cft (1l
IU .,

(1)

~.

;,<:
o.

'<jl)

rT

r.n
o

..... ~ ~ ..,

(,Il ::1

e " "
.., n
IU
~:l!!.::

't;I't:l::lC/l
"'1

~ o P) o

,<rin.5f
r.n C/l o
,,'
o

(JI

o :;

..,

:>
D:

='

(D

3g':>_

'1J .,

(D IU

o a. _
(1) ::3 jl)
jl) .,
(1) o.(fQ

o.
q'"

rb

'"'t
()

o o o
(JI.
::s
'< IU

(D
(hOIUCft

;;
""

fJl

;J .....
o"o

Q.

"-"<

S
;

Q.

g.
2

".

;
o.

:;:
~
-_. __ ._.._-- '-'.

~"-"'-

No/a: lo enmarcado
corresponde a la valoracin
del puesto da secrelaria
:
Que se lIar.i como cielllplll.

"0.., ......:,.- M
(ti
Po>
s
~
.,..0::1. "'t
(ti

:>

acelllable,
InrJepcnuiunleuU!llte l/o
cmo Sd hayan adquirido.

1. B~lca: requiera trato

al1labltl y corts hada
los dl!/1Is que permita
el intercambio
de
comunIcacin
especifica
2. Importante: requiere
comprender
a los
dems, influir ylo servir
a los olros
3. Critico: ExfJe tener
habUidades
aislu;las O
combinadas
para
comprender,
desarrullar
Y molivar a las
personas

.l I,~",
..
~.

.,

i;:

lorma plenamente

284
304

P:-"lj:"'1~0p:;t?>

:JC'1lc,Q.

['<!~ ~
"O1::t~E!
(ti

-,

Se wlicre al conjunto de

conocimhJnlos,
h~lJiJitJatJes y eXIJoriorlcias
requeridas por el J.llwsl0
para ser desempui\ado CII

DEFINICIN: HABILIDAD

vo

~
~

t.:Uf,ll'I.I:.JIUI\U Ut t-'J:i'SAftlllJffU

1. SENCillO
2. CON MODELOS
Eleccin sencilla
Eleccin de
do cosas
cosas
aprendidas en

3. INTERPOLACiN O 4. AOAPTACIN

aprendidas,
en situaciones
qUll 56 ajuslan a

situaciones
simples.

patrones
o modos

claralnento

10%

AazonamieOlo limitado por reglas detalladas

o Instrucciones especificas.

B. RUTINA
Razonamiento

'"
~

w
w

'"

w
Q

E. CLARAMENTE DEfINIOO
Razonamiento denlro de polticas
'1 principios claramente definidos.

19%

f. AMPLIAMENTE DEFINIDO
Razonamiento dentro de politicas generales
y obletivos finales.

22%

29%

25%

':i Razonamiento

25%

o. o

..,

(11

~ang~3
t:' c::

rtI'..o"2

"C

(;"~;J~Cn

8.

fU "

Ul "C ;:::.> Ul (j)

~~::I~rtI

='o.e:..c.R'
a"~:s.,,,
cno-So.l o. n"
'"
~ '" o.
o.n_~n
~ c: l

ti)

_~(1Io.3
Pl

::3

en

(1l

--

..,n"C~

cto. -

;;

"'1

PlnUlUQ.o;

e
o~

!" o i3

~agO~fU
n

nno.
. :;

1'11 ,;.

g-"9"'~'"
. '" ",-"
.-J-;-"

(;'~~oo
::J'"

O'Q.

1'11

o ~

(D
Ul

!?O'Q o.
,.. ':'1 (D

o-Pl

(Jl~g.~S"

::J

~~~

C'>;;;:"O;;::
e:
.., (D

!~_O~S
Ul
O

-.oIt~

"do"rw-nhA.rn :

~
..

.;,
.;.,

"

..,

"'''\mJ;@f~~W~I~.~'~'~MUtMift:
-

(D

"-~

"
0.,.Q
o.~nl'd

'<

(D ::1 ::Iln

Pl~.g

"'O

<Q(D~fi

"

Cb-riC~

:':'S-Ul(De:
~~~P.-

::1

e:

..,

rtI (j)

m ji) l'll
~ ..,
'"
(JO.
::1 "O 't:l
'"
m ::::>
'"
o
(D
.., .., :1
..,

l'll O
Pl

CIl (\l

;:o.~~

(D;:I .....
_

:::::'0

"C~g.CI'J

~_0.3
(D

(D

m
S 'O-"
....-J 'Oi3 (D
~
(\l

..,

g ~

o
,;.

<5

o
CI'J
o
<

{/l

Ul

ntll.:<g.
O' n p> e,
(Jl

... 't:l

lb (D

~riS-~
(t

;:1 ~

:10.1'110

..
-UlO"

ag-g;;

O~r'100OJ~
000:;0

!!.l'll(JO...o(Q

fA
>-

o -;:..

(D.o

'",

:<

;,"

'!'l.

;;'
;,3

.-,.

~
!'C

"-

ro

8
3

'"aro

"O.

~
"

El marco de
relerencla

la cOlllplejidad del'
pellsatlljenlo

~,
'.'

~:,~.o ~~I."QUI.~t*"'vQIofar:-iH '.atar

"tj

Ih'

' 1,:.:'/
.~;...
_ __
m.1810n
d.... 1..l

.'..,

Se refiere al
pensamiento ori{Jinal
rOllueritfo ullel puesto
pi:lra (1) identificar, (2)
definir, (3) reSOlver un
problt3IMI.

dentro de pol{ticas amplias.:

!,'
. /,'
m.. p..". sa ,!.,.,,,'.,~ '~":""
';""'1 '....
.'1'... l

SOLUCiN DE
PROBLEMAS

SOlucin da problemas
liene dos diulensiones:

22%

G. GENRICAMENTE DEFINIDO
' .i..,. '.l

DEFINICiN:

Por tan la, valuamos la

solucin de plOblemas
como
un porcelltaje
de la utilizacin
de la habilidad.

22%

19%

:&'"

25%
25%

22%

'"

:>r-

la mateda prima del

pensamiento es el
conocimiento de
nochos. principios y
significados; las nuevas
ideas se conslruyon de
algo que previamenle
ya exista tln nosolros.

129%

19'%
19%

16%

Razonamiento denlro de procedimientos

sustancialmente diversHicados
y estndares especializados.

22%

16%

D. ESTANDARIZAOO

125%
22%

16%

14%

flazonamiento dentro de procedimiento y precedentes bien del/nidos. algo diversificados.

situaciones
variables.

19%

14%

presenten malerial
nuevo, poro Queen

16%

12%

; C. SEMI-RUTINA

Pensamiemos
an31rticos
interprelativu,
valllativo y/o
constructivo en

patrones
establecidos.

14%

12%

dentro tJe lnslfucclones

eslablecldas.

INTERPAETACIrJ
Eleccin de cosas
aprendidas,
pertiuenlos al caso
en situaciones Que

general 59 ajustl! a

establecidos.

A. RUTINA ESTRICTA

'"

;::3
fA

:J.--(D(JJO'

(D

;:1

rig

('t]

:1. C6, ;:;; :J

(!:S: fU =:J ::;-

6)_.0.30.0
no-o(DP>P:)S
_.::1
=,::1. o.

0,00.

='

(1)

... NO
~
:u

'"

o o

"
~

tII

(J:P
fh

...

:=.

rJ~

go2~2"
.....- f:.l"

t':

8'gg~

~.

~ p.

fA :1 (D rD Q

-'r""To.c.a
uo."(Dg
E'S?P>_E

o. o.

'""

rDO':.,oo

'\!

'""
g,

a 2"g,:::
..,

rJI ;,

o :='<oc: CO
~-g-::1C
2 (D o (D
(D
o..,
Ul
(b 3 ('J
:u ::1 ~
o;

'O

(J)

(i'(;Ul;
Ul

<oc: ~

'00.::1(D
~ ~
::;- :u
0.-0..-

n B:o.g
~ '....
" :3::
....o Pl
~ '1j

c:: .,
~

(Il

fA.o

:"" -, e:
3
'"O

(1)

(J,

c:

f'II

....
o o _
o.
;:;

"_0."
""

..,

(JJ

:=-..,

.. "e:. 3
_.
'" o.

(1lnln(D;..t.
Ul
fA~

~:].~.
~'

Cll~"'1jp

,"

::;:
(D

!Jl
..,

~Cfr!.<,D

m '"

0.",

'"
;-'"

o (i':

~"
"'"" o
2. ..o
N

S.

~
('J

"'''',~';" o',

~
o

o~
;;
m

'O

::J

"
g
o:
o".

!-',

3 ~

00. (JO: 'O

(",l

(D

"

"

-"o
m

e
-,,"
g'
8"

3 o o
o._.S

Ul

!!.g:sUQ
onlUS,
:: (JO.

O'
<..::..

O" -

~:1;~

'< 3 ,.; 'd

0(t<C:
o

.
(J)",

'"'""

~~

::1 :::

;:1 o (1)
.. (D ;:1
;:1 (Jl

o'"

~~~g

UI

'"
o.~
'~
" "~
o "
.aag

"

"')'.Al:;.-

!!.5'g~

o' ::::

" "'"

~ ,.\<

;:l

o,;.

(D

o
("Q

i1.

(io~(f:i
;~c"C
o :: Sl>
~PlS?::J
_om

'"
~

rl

" 3"g
nl

~ m

_0._

o '" o

;s:
o.
oc..
g

"o

D.

o.

"2

~
:r.
O;

:r.

:;:
~

~! f!y,:;g;:i;~;i'!!t!!1~;;=;;;;;;:a~~i:;;~f@;;;':-.c:::~:;;;:;:;:-;::::.~,::

JI

~
~

."19>
."~
G

'O

.0

~
o

~
>

"o

-1

(;
1:

'~

ro

en
Z<
'0'-::J
U"
<en
2<
-1-1
0.<
<U

:;:

'"~
u
~
c::

'"

'"
Si

-O

<en

'"
'"Si

"
<l

-IW

<>lren
<w
0.-1

o
1: o

.5

Si
o
E
v

'ti"

',"

00:

'"

<l
~
ro

I-W

o
.a t
ro 1:
1:
ro
O~

"

en;;:

zo.
!!!w

E E
o o .;
U U o..

::;;0
00

0 ui o:

DI-

c::

,!:!

"

':;;

ro~
ro

~
Ql

wo
UO

e.
o

""~
""
n.

.'"
n.
'"

cc'W
n.:S

JI

..,.,, '" ,., '.""" '"

epCUIPJoqns
QISO r.IIIIJl!dUlO'

DE'

PC/lII!qc~uoIlSOJ
-elpuap 'S~t!U1J
SOPI'I10S&J SOl u; ol'~Ja

""OH

1&nIOJlU~ :ollcUlPd 'd

SI!PlPOIU II!IUO
IW,ld U~!'CI!U1!GjO
ap pCPlun 111OD 1!J&1l1
o OJIU&P '(U10!Jildns
o sOPCU!pJOQM soldoJd

00'

OH

LO

ap

O!"N~S :oIJCnlllJluo:: '0

OIlll!Uodl1J!

leun opellOS;J
l/':lflll! 110::1 UQ!:ICIlIJ
V:I Sl!lIoSJod sello Oll
oso iJcll SOClnlfIPU1 o
OllS!(j1J ap 'uO~ClllJOIU!
l'Il SIl!::I!h.lilS :01011191:1

"
"
"
" "
"" t," " ""
"

ti

OJ:)l;fdv-l1
OnUNDW'iOl:J'ddWI
Wnl:J\I

VUV,t OV.lU3EJIl

;t:I:JlIt:vodllJ1
~[l UOIlW Pltl~mOIS 1; Un

saUO!$UaIUIPle) saJl 911"!!

'satul! SO[ll!W1S;J so u;

olsand IOIl Oj::loou,! P s3

!)OOVllnS3l:1
o
'o

""
"
9l
"
"
"
" "
"
"
" " ""
" "
" "
"" "" 61""
001

o fIJOS;S!!

'UOPCIIIJ(lJolll!

HOd (JV0I1IR"IfSNO<lS3~
:m;:":lINI.;1(]

'"

"1
O"

00'

DE' 911
00'

OH
'91

lJO) o~)
SOllO uro
Jfl1!:l!11I~1I:OP!IJ-rduro:) 'S
UP1P;W
gp ulpe:lllllc el U9
sruOSJ~ Sr.Jl0op oso
l!Jl:(J epnA!!

'"

'" '"
'" ,DE'
,.,
OH

30NVUD '~

.0<

'"
'"
O"
00'

"
"
""
""
9l

"
d

'dN'dI03W'
OOllNDVW

OH
'"
'"
'" "" "1'"
'" 001
O"
001
'" 9l" " 001
"
" " " "
"" "" "" ""
" " " "
" " " "
" " " "
" " " "
" " 91
"" 61" "" "S,"
O
'd~3n03d

.,

"ll

'H

'"
'"
OH
'"
'" '"
'"911 001
"

001

9l
'"
,.,
'" " "
"
" ""
9l
"
" " "
/,
" " ""
"" " "
" " "
"" " 61"
"
61
"" " "
01
"
6<
LO

TI!J;U&OU91~11nf.101. Sr-lIlIlOd
Il!UllLlJ!',195 SOIDjoSU':IS9 $Olien!! SOIS:!
NOI~lN3IijO '9
"leJ9U&O 1J9P'laJ!P 'Sl!lllur 1.iil!Uop,KIJ
st:lflllOd :0 olDfns 'IUllurepEOlOtl JlSl
U9ISUilUIIPo UIlJ!Jnt'U ns lOO olsend tlS3
l\II:l3N39 NQm:mllC "

'It!J9U;1lU91:mJIP J. $r,)fI!:IOdn
lI!:I!lllod,( SelU;~IJd
Jod SOpl'P1tllslJ
SOlUaIUIlPT.101dJ. S!!ldW! $~ld
t
SOII!ns ~Ise UQfSUQtIl!P
o n~nrf!'u Il$ lOd
OOtDlI:lIO

LO

" ,
O

'd~3n03d A.nV(

.,

.,

'liJeuaO U9I'IJ\Jtdns
J. s~m~td$t J.ntu Sr.mJlOd o Sllu;po::llld
UDSopl!PlcduJ SOIUO!Wlpo:10JdJ. n:l!1'fJd
1VH3N~ N3OOVIN3W\fl931:l '0
"OMAt! 111JQOS U9/Sto\J9dns
J. o!eqeJI op 'OICJ;U;O r;IlUOI:l:mJ1stll
'SOpt!2Pt!PUt!IS9$OIU'tWIP9:l()l1lJ. S'C:l!I'fJd
" :l! SOl'!lllIlIJts'3
00yznrvOtNlS3
":l

'er;! f8 Jod It!JtutlllJ9!S!lUldns 11Im

DWO~Ise 'S'l!J)PaQt!ISIO!I!Q~IIP UlIllnJ "
nuop:lnJISUI ;e SOlofns UflSa sOlSlnd SOl13
OQ'oIlOl:llNOO 'S
I

'OIO! P Jod tl!J;lIQfIU9!$~odns PUn t! own::l JR

'septurop J. SrJIIl SlI1ropmJ1SUI SMpJO
:t! SOlllJns lJflSIsOlsond sOls3
01lU:lSll:ld 'V
Ql::lVdWI- (O~lflll 10U'lI$\!$;roUl't SI!I;P
S"l!:l!I$llapt!l~ Sl'l ul)~ 'Sf!'l'eltUOt.lIsop
-q'!llln ap SEJIUt'!l::lUI r.I!I!It!/lSOo .U1J9pIS)

----,

~em::

;;=;ZG_Zi~~

.t'J
,

152 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensaciones

Promocin

~,'

-1

del programa

ASIGNACIONES

DE PUNTO Y MANEJO

Mtodo, de v,ioracin euontit,tivo, 153

DE TABLAS

Una vez seleccionado el comit. realizadas las entrevistas

. PARA VALORAR LOS FACTORES
Y analizado el ambiente donde se va a desarrotlar la
aplicacin. es necesario promocionar el programa a fin'
?:Ira efectos de la asignacIn de puntos. vamos a tomar
de que toda la organizacin conozca el qu. el cmo va'
('1JIOO ejemplo la deSCripCin de la secretaria ejecutiva.
quines se ya_a.aplicar el mtodo con el objetivo de log~aiun consenso aprobatoria.
'1

..
"

DESCRIPCiNPARCIALDELPUESTOOESECRETARIA

Valoracin de los puestos:

:,'

Se seleccionan los puestos de los diferentes niveles,'

funciones y unidades de la empresa.
-.1

Se preparan las descripciones de puestos y se aceptan

para su evaluacin, una vez han sido aprobados por
el titular
del puesto y por un nivel de autor1dad

Nombredel puesto:

,.,

Prestarapoyoa su(s) superior(es) y al equipo de trabaio en labores de procesode textos y

cuadros,correspondencia.atencin al pblico y ayuda logstica, queincluye el ejercicio de
juiCioindependientepara elaborar documentos.cuadros y labias,

".
'.
K.

Recibir, clasificar, radicar, archivar o distribur los documentos, informes y

correspondencia .
Tomardictadosy procesarlos en el computador.
Preparar resmenes ejecutivos.
Eiaborartablas y cuadros esladisticos.
Atenderal pblico personal o telefnicamente.
Prever y soicitar el apoyo ogstico rutinario para la undad (papeleria,transporte,
mantenimiento, materiales, instrumentos) .

Los integrantes del comit deben dar sus

dentro del contexto de toda laorganlzacln.
propia o~r~~
o departament~. . .

OPinlon~l'I':;'
no ~~ ~;U'."'.\.,
.

... ~,..

:>~-f. ~~

Funciones especficas

REGLAS DE JUEGO PARA EL COMIT

DE VALORACiN

Cdigo 9201028

Objetivodel pueslo

superto~o

Secretaria

:;';.~.' ,:

Se debe evaluar la deSCripcin

como ~st,no peI1IlJ:"..i ~{,
tiendo el "efecto halo" que pueda darse por el dese~i.. ~
o peo de la persona que ocupa el ,cargo.
.
p.:.~o
Hablidadesadminlstrallvas

. I

, L',.'1.~

Se debe lograr entendimiento

Planea,asigna.corrige y aplica mecanismosde control para proveer oportunamente

apoyologstico.
Administrasu tiempo e iniciativa en el desarrolode mtodos.

Ningn p~~sto se evala definitiva;"ente.

hasta ~'I
no se hayan ev'aluado todos; es decir. CUalq':1~ij:~:I
Habilidadestcnicas
evaluacin puede cambIar mientras el comit apre~a"....
,
y se convierte en un equipo coherente.
'_.
La secretaradebe ser experta en manejo de paquetes informticos, de procesadoresde
::l~c,:'
texto y hojas de clculo, y en la utilizacin de procedimientos y sistemas de trabajo y
El comit termina su trabajo
cuando todos s
conocimientosque involucren la comprensinde las actividades rutinarias de la unidad.
,

i ~'~':i'ii

comn.

0"0

miembros estn de acuerdo.

Todas las evaluaciones deben sufrir un proce~-~.revisin de un nivel ms alto. de autoridad o

revtslones individuales con los Jefes de departameu'-'
o diVisiones.

medJn1l:

Habilidades en relaciones humanas

Se requiere habilidad para comprender, informar. expresar y/o servir a otros aspectos
particularesa travsde la orientacin-motivacin.
(Contina)

,
i

~b
Mtodos de valoradn cuantitativos

154 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones

Habilidad 'gerencial

155

o administrativa

Marco de referencia
Buscando en el manual de definicin de factores vemos
que la secretarl: prev y solicita .. , por tanto se ubica en
el subfactor o perfll: mnimo (1) (ver perfil de factores),
que implica la habilldad para ejecutar y/ o supervisar una
o .~arias actiVidades. ..

El cargo requiere desarrollar la suficiente iniciativa para entendery aplicar los procedimientos
y estndares definidos.
libertad de actuacin
La persona debe tener .capacidad para emprender acciones derivadas de prcticas.
procedimientos estandarizados generales e instruccionales.

Habilidad tcnica

o especializada'

Magnitud
La secretaria debe ser experta en manejo .... conocimiento

Muy pequea.

especlailzado que se ajusta al perfil ofiCIOo especlaildad

(CI.

Impacto
La persona presta servicio de informacin, registro o archivo para ser usado por otros.

Habilidad en relaciones

humanas

Complejidad
Debe comprender.
Importante (2).

Capacidad para asociar situaciones, hechos y resultados de e'periencia dentro de los patrones
establecidos.

Entonces, la cailficacln del factor habtlldad

I. Mnimo (habilidad gerencial)
2. Importante (relaciones humanas)
C, Oflclo o especialidad .

,,
~.
."

USO DE r:AS TABLAS PARA LA ASIGNACiN

DE PUNTOS

~:

71:

Para la valoracin, el mtodo de perfiles y escalas gU~

...
utiliza tres tablas:
.
..
. '...tz:J.- .

:';"

informar. que se ajustan

),

.~
.l.

~\

al perfil:

es:

100
115

Para valorar el factor habUldad

''i
132
Para valorar el factor solucin de probtemastt: ...
Para valorar el factor re.sponsabilidad
.:J .;~~; ,,~
Entonces el comit fiJa cualquiera de los tres valores:
"
en
este
caso escogemos 115 que ser par tanto el puntaje
':~.;,.~.
del factor competencia, conocimiento o habilidad.
Uso de la labia 1 .,

Tabla 1:
Tabla 2:
Tabla 3:

~I'.

Como ejemplOse utilizar la descripcin parc1al del pu~~~.

de secretaria.

...:.,.. ;..,~

Relaciones humanas
o

1. Bsica ,.
2. Importante
3. Critico

'1'".

'?lJ

:.rf

l.

'Uso de la labIa 2
" El factor solucin de problemas tiene dos dimensiones:

marco de referencia y complejidad del pensamJento y est

;:~. ..l', dado
en porcentaje (%).
'3.~~:

,.

o.

Harco de referencia.

,t .

.,. 'og;,
La secretaria requiere aplicar razonamiento
dentro de
Las tablas Son una espeCie de matriz en d~~d.~
,.precedentes bien definidos. algo dlverslftcados. lo que la
convergen los tres subfactores que nos dan la caltflcaci~.. .
"
',ubica en el perfll seml-rutlna (C).
o puntaje resultanle. Verel ejemplo:
"

,=-=a
, ..
~?W

156 SALARlOS. Estrategia, sistema salaria.l o de compensadones

Mtodos de valoradn cuantitativos

Complejidad de pensamiento

calificacin

Capacidad para asociar situaciones ... y resultados dentro

de patrones establecidos.
lo que la ublea en el perfU
interpretacin (2).
Al ubicaren

del factor

:'I[agnttud

Impacto
Libertad para. actuar

responsabilidad

Muy pequea
Remoto
Estanctar1zado

Al ubicar esta calificacin en la tabla, encontramos:

la tabla el pertll "semi-ruUna", en su cruce

con wmodelos":

25
29
33

19%

22%

Para "erecto de la callficac1n escogemos

De acuerdo como estime el comit si este factor es
alto o bajo escoge el 19% o eI22%. Para efecto del ejemplo
escogimos 22%.
Puntaje del factor

33.

Puntaje del pueslo de secretaria

Habilidad
Solucin problemas
Responsabilidad

solucin de problemas

115.00 puntos
25.30 puntos
33,00 puntos
173,00 punios

Valor del factor habilidad

mulllpllcado
por el valor
escogido. tabla 2. Por tanto. el valor en puntos del factor
solucIn de problemas es: 115 X 0.22 = 25.30.

ANOTACIONES

Uso de la tabla 3
El factor responsabUldad
de actuac1n, magnitud

tiene tres dimensIones:

e impacto.

L El desarrollo de este mtodo y su aplicacin bsicamente se Sintetizaron con base en los documentos
elaborados por Consulgei. Consultores Gerenciales Integrados. representantes de Hay Group. No est de
ms decir que la inclusin de algunos textos son con
fines nicamente acadncos.

libertad'
.,~.
;~.,

Magnitud

'
Muy pequea:

segn deScripcin del trabajo:

Impacto

AL MTODO DE PERFILES

Y GUAS DE HAY

" 2. Es el mtodo ms sencillo. debido a que no hay que

elaborar manuales. n1 desarrollar grados. ni ponderar
,~~~. ~~ puntos. ya que los perfiles y guas estn elaborados.

-;;;,,,,, 1:-

Vemos que la secretaria "presta servicIo de lnformacl6n~

., MTODO TOTALVALUE*
registro o archivo para
ser
usado
por
otros"
lo
que
l.;;
..
{,
.
~,.~', }!' Cortesia CONSULGEI (Consultores Gerenciales
u bl ca en e I per f11 remoto (R).
':;~'_ ~.

Libertad de actuacin

'~.

Integrados).

,. INTRODUCCiN

"4 ~.

';l" . Una nueva

La secretaria "debe emprender acciones derivadas de

Instrucciones
generales"
prcticas y' procedlmientoJF;'
estandarizados
lo que la ubica en el perfll eSlandarizad,fi
(C).
.'
~:. ,1

.:irl ~~

forma d~ visualizar
para medir el trabalO

la organizacin

Medir el trabajo implica ante todo entender la orgaruzacln

Por esta razn. la efectividad de un sistema de valoracin

157

rn~
"

158 SALARIOS.

~,'",""-

Estrategia, sistema salarial o de compensadones

~Itodosde valoracin cuantitativos

Ou

PROPSITOS

PROPSITOS

".,!\""~

~~

~ ~
-~
~
~.

'

CAPACIDADES COMPETENCIAS

J,

'%.

CAPACIDADES ~

IOENTlDAO
Figura 5.11 Interaccin de dominios en la organizacin.

159

Aprendizaje
Desarrollo

>' COMPETENCIAS

Figura5.12 Procesos de articulacinde dominios.

del trabajo radica en tener en cuenta la Identidad de l.

organizacin donde se adelanta un proceso de valoraCIn
de cargos o roles.

procesos de desarrollo personal

",zaclona!. (Ver figura 5.12J.

,.

y aprendizaje

orga-

El entendimiento
de la organizacin
y su
funcionamiento:
primer reto para la adecuada
medicin del trabajo

La identidad de la organizacin se establece cuando .-.se interrelaCionan sus tres dominios bsicos; los prop-;;
sitos (el qu), las capacidades (el cmo) y las compelen;'
clas (el quin). (Ver figura 5.11),
"

,~
Otra forma de aproximacin es Visualizar los tres comEl dominio de los propsitos es el que da legitimidad
ponentes que inciden en el acuerdo O contrato entre el
a la organizacin y considera la satisfaccin de sus grupoS;
'! ljjdividuo y la organizacin. pues all es donde confluyen
de inters (accionJstas, clientes, comunidad. ernpleadosl.~" .~ los elementos determinantes de la concepcin y ejecti.
y el que define cul es el valor qu~debe .crear la organl1 ~~ cln del trabajo.
zacin para cumplir en forma sostenible su razn de ser:x '.1\

,,

:.

'..:}
El componente de las expectativas del cargo (o. ms
El dominio de las capacidades se orlena a la bsque'J
ampliamente. del rol) es la concrecin del sentido adapda de la efectivIdad en el logro de los propsitos. e in'~k
tativo que tiene la organizacin para responder a travs
cluye los recursos. los procesos de operacin. la cultura
" de su definicin estratgica, a los cambios del entorno
y la habll1dad adaptativa de la organizacin, y el domInl0'
donde opera.
de las competencias est orientado a la dlSPO,nibllldad .~,
las personas comprometidas y capaces de p<?nere~PEi~i~'~
__
La definicin de propsitos del proceso conlleva la
tlca la estrategia del negocio.'
, _
'r.:~ aSignaCin de misiones. responsabilidades
y todo tipo de
preCisiones que la organizacin hace para asegurar que
, Adems, entender la Interaccin de los dominimi'd'~::
haya un entendimiento del valor agregado que espera de
la organizacin aporta claridad sobre temas que deb_e~(
cada cargo. y de los factores que baya deflnldo como
tenerse presentes en el proceso de medicin del trabaJd,,'
critlcos en el logro de sus planes de negocio .
:~
La unin de los propsitos (qu) con las capacldad~
(cmo) ubica los procesos de mejoramJento y producU
En el segundo componente, contexto organizacional.
dad. La unin del qu y el quin permite identificar lOs'
es donde se materializan las decisiones de la organizacin
procesos de creacin del comprornlso y def!nJcin de rolJ,
referentes a cmo se lograrn las expectativas segn la
y relaciones, y la unin del cmo y el quin establece loS:
formulacin de su estrategia de funcionamiento.

,,3;!.

<

,
:jO SALARIOS.

Estrategia,

_=",,""~.A
f;'~{)~;,~;
~
sistema

}'.~"j(
~ -

saJarial o de compensaciones

i~,

Contiene definiciones de origen filosfico tales como t

la participacin; de carcter estratgico como la crcaclnl
de la cultura para generar valor: de tipo tecnolgiCo co.~~
mo el uso del enfoque de procesos y de visin del hornbre'~
en la empresa y su motivacin como el diseo del trabaJo':t

El tercer componente, la persona. comprende tanto el :

concepto de conocimIentos tcnicos, habilidades y expe-~
rencla como el de motivaciones y caracteristlcas de las!
personas. Sera la visin ms integral y completa del ",
hombre en el trabajo. que sin duda es la requerida en el j
mundo actual.
.~

. ",
Al preguntarse quin ser el que logre crear ese valor ,~
para la empresa dentro de las circunstancias previstas.
es necesario ver al hombre no nicamente en sus habilida- .;
:.,;t,
des y conocimientos sino entenderlo en sus motivaciones ~
ms profundas. como origen de las conductas que podr l
desarrollar en la organizacin para tener el desempeo ~
exitoso que tanto l como la empresa esperan.
'
.~~

.,
Con esta visin amplia del hombre. podremos IncIulr<.;t
efectivamente nuevos requerimientos como liderazgo P3.7~,t
la innovacin. la participacin. la influencIa en clfentes:,:j,
el compromiso con valores institucionales, la flex1bilid3:4!t
para el manejo de situaciones
cambiantes
y otras,ll
caractersticas
que las organizaciones Identifican hoy"
como aportes altamente determinantes de umradecua~~i
ejecucin de la estrategIa que han formulado. pero q~i~.c,
no se estn incluyendo en forma efectiva en los sistemas _
Y procesos de recunfbs humanos.
. '~_
,,,,1

,:t...-

NECESIDAD DE UNA NUEVA OPCiN DE ANLISIS

:1~

..-n
TradIcionalmente el anlisis del trabajo se ha real1zad~
para la valoracin de los cargOs y con un fin casi nic:;o~l;
de encontrar solucin a los problemas de equidad y comj~
petltlvtdad salariales. Es Importante preguntarse si: . :,~
.;ti'
l. Se requil"e un anI1sls simple de la realizacin del
trabajo o un anlisis de la concepcin y funclonarnJen
lo de la organiZacin?
.-~,
J

~J

Mtodos de valoran

;,
.,

:'

2. Es importante transmitir
ms precisa:

cu<lntitativos

..~.

'"'1.
..,

161

;!
,

a la organizacin en forma

La visin estratgica y el valor agregado de las

funciones y los cargos?

Las necesidades de mejoramiento. y la iniClativa y

la innovacin esperadas?

.,
~~

Las formas de interaccin y competencias acordes

con la cultura organizacional identificada como
clave para el xito?
3. Es necesario que las acciones de seleccin. desarrollo
y compensacin estn alineadas y apoyen en forma
efectiva el xito del negocIo?

,
--

1:+
l~P

que los presupuestos

de salarios y
capacitacin tengan un sentido ms estratgico y
redunden en mayor beneficio para la organizacin?

.t Se requiere

Sin duda la respuesta a estos interrogantes

est
mostrando que hay una necesidad de tener un esquema
de anlisis ampliado. que d una clara visin de la
organizacin y de los factores criticos en el funcionamiento'
-requisitos para la formulacin de una estrategia de
recursos humanos- que verdaderamente apoyen el Xito
del negocio.
CARACTERSTICAS DEL ENFOQUE
Y APLICACIONES

1,1:

ih

1'.'

,;~

1"
1;1

.''i'

"

.
;'j

.,,;:

l,Jm

,!,!~
'.,

.~tiJ'l
, (,111.
i;I~I
: . U1:

ik~
f~,.mi
.,

.'1.

Este modelo de anlisIS y medicin del trabajo contribuye

a hacer ms evidentes los valores y comportamientos
requeridos por la organizacin y a ortentar e impulsar a
los lndlvtduos a crear el valor agregado esperado por la
organizacin.
Actualmente los procesos de valoracin de cargos
., ponderan la jerarqua, el esta tus, la no delegacin, que
~ hoy pueden ser antlvalores para muchas orga.n1Zaciones.
Por esta razn, los factores deben permitir la transmisin
clara de los valores de la organizacin que facilite el logro Ii)~ O
de los propsitos. La aplicacin debe estar diseada para':-

M
,_.l!

:1'

~~
,.

..~~
.;!n
"1

~,
:~;
~}-

Y{'

162 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compert'iaoones

;..ftodos de valoradn ruantitati\"QS

163

T l-

ser efiCiente y no tan costosa, fcil de explicar y de

entender por las personas no tcnicas en la materia. por.;; su concepcin y aplicacin en cualquier organizacin. /'

contribuciones esperadas). los del cmo (la ejecucin del

trabajo segn el contexto previsto con la identificacin
de las situaciones que ayudan o impiden el desempeo
~~ en la organizacin) y los del quin (el anllsls de las compe.
El proceso debe poner de presente que la valoracin ..
tencias que tiene'la persona y el uso y aprovechamiento
de los cargos no es una ciencia exacta sIno Una;::
de ellas).
herramienta
gerencial de gran importancia organl- ~
zacianal, y de gran valor para el manejo Integrado de los )"
Factores y grados
principales' procesos de recursos humanos y tan par-:~
tlcipatlvo Como lo requiera la organizacin. El computador ~~
f,
;"If~~~/;;'f;
OU
y las aplicaciones basadas en l. apoyarn los procesos l'
aunque no remplazarn los anlisis hechos por las :~_.
personas y las decisiones tomadas por ellas.
~"
.,,;
'..: A. Complementaria
:'c, : A:' Procedimientos:
.;;,' ,':: ...!c: ,.'.A.'j'
Auxiliar.:
. '.,.;';'
/; ~';';':~:."~
Aplicaciones y beneficios
.'" i.:r - l.'-"
,,.
-M.'! Pf P,'U;
- '1 ... '
...~._
..
'1'.-... . -~'.l":"% .._..,..

'C'MO:?::"':'" ;:r:,~;r:; o7 ".- ..

'e

:~Cidencia
delrol.:;~;!;';~:;:.~mj"dj'~e:.~;!:i~~f}~0!~~t;t,~~~f:e~.:ias,:~;~i~1.;~:~\

"

_'o

.. B. Colaboracin':',' : -:-B.' Parmetros ',i:.;,:;,~.

:~B~,Tcnico::":~::~/~k:~"':,-~.~,:--:
..
~.~C, Con~ejo.
:~~)j~~
P?I,ti~~J~~t;i:',V~t;n;~_.~,
" o: Parcial .... " . .>!- "D.' O"ectrices .!t.:,J"l.,.,~~'f
"'D~Profeslonal."';"Jl.:,~~;('t."
E, Compartida --':.)- ':'~8(Gujis':,,~':;:..~);li~f!:d.f.!:~~
::,~E::JMastra ":;:~rf~~'~'-t~~f~'t~
E Directa
E . Orientaciones .. :. ::;"};, .. F.f~lla~sPeCal!iii~*'>{.

.
~
El primer replanteamiento ocurre desde la misma docu- .~

d~~:Z;?:

mentacfn del cargo (o rol) donde se deben hacer ms!

explc1tos los componentes del qu y el cmo. Esta ac.:0"
ctn en s misma aportar claridad en todos los aspectos ::1
que se analicen y definan. y facilitar un mejor entendl- ':,~.
miento entre la persona y la organizacin.
i:;

- ,~'r ' ..' ....__

".~

o"

~,;,;

:~:

'Z;GrE.~peci~iista.~:~~y_:::~:~~;::

~~ ~ ..~".~'..
~ .~.
_
....
, -

."','0':"

--~'.

Alcancedela

:;~.

,~;
~.

Los procesos de seleccin se harn ms efectivos pue~.:i

la visin integral del hombre y no slo con el nfasis -u~$r,
tanto esttico-- de los requisitos del cargo. redUndarnl . .'
en hombres seleccIonados con afinidad ms Integral a l~
organizacin de tal forma que puedan jugar el papel..;
relevante y cambiante que se espera de ellos.
,~~: ,,' _

,1

...

;t Ir

fo~'m;:I";'
1i
'z.~

Con el anlisis organlzaclonal h~cho .en la

propuesta. se podrn identificar las competencias clave': .
requeridas y ste ser el mejor marco para orientar el ,..
desan-ollo con opciones ms realistas de cambio personal.~~;
y con resultados ms productivos de esta inversin .. ,t.!:i"
, .-:\l".
Los procesos de medicin del trabajo darn la base
para el uso de varios enfoques. aun en fonna simultnea.l
que se requieran ante opcIones como el pago porJ
competencia. pago con un enfoque de. procesos o. el
tradicional enfoque de cargos.
i :,
Los procesos de eualuw::ln del des;,mpeo po~'.m.
manejarse diferenciando los problemas del qu .(1as,'

J
:
. Qu se espera del cargo o rol?
Para determinar y medir un cargo o rol se utilizan tres
ConSideraciones.

El alcance se refiere al Im1te de la responsabU!dad o

expectativa que se ha asignado. Se puede ver por la ampUtud del involucramiento (y no por la intensidad de l)
o. en distintos tipos de procesos. operacIones y I o funclo-

7,t

I
1,
i

.,-

i.j@J4!i!\!.f&i

3 ,.dtid:

i\'J;}'"
.

..

Mtodos de valoraan cuantitativos

SALARlOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

nes de la organlzac1n. Tiene relacin con la dimensin 1

de las asignaciones geogrficas o responsabU1dad por vo- ~;
lmenes o montos de productos o serviclos..~

El nivel de toma de decisiones es tambin claramente

relacionable con el sistema normativo de la organizacin
dependiendo del grado de precisin y especificidad de la
forma en que define la actuacIn y la autonoma.

La valoracin estratgica busca ponderar las contJ1~~.

buciones de los cargos (o roles) por aquellos factores que
la organizacin ha .Identlfl!=ado como criticas para su X1-to (se pueden Incluir: la rentabilidad, la satisfaccin de ~
los clientes y la Incidencia en los resultados del largo}
plazo). Este factor es muy significativo 51estos aportes se .~
IdentifIcan por el valor agregado, por el rol y/o por la ~
creacin de valor para la organizacin. asignable a l. ~':.

La ucUi7.actndel pensamiento: Est referida al esfuerzo

de pensamiento para resolver los problemas y situaciones
que se enfrentan en el cargo.
Este ajuste conceptual est en relacin con las
referencias o guas que proporciona la organizacin para
solucionar los problemas ubicando hechos conocidos.
identificando elementos relevantes en una situacin .
integrando y relacionando elementos o usando la intuicin
para anticipar o innovar alternativas.

.\

La incidencia del rol mide la intensidad o impacto

que ,;.~
.
J,
tiene el cargo (o rol), medIante el tipo de acciones. para ;',~
producir los resultados.
Es Importante entender la,~
posibilidad de afectacin del resultado de acuerdo con el ';
tlpo de responsabilidades aSignadas,
'
Cmo se logran las expectativas?

i ..

Quin se requiere para desempear

"1,

-1,!

*.

1';,."

Las competencias personales: O caracterist1cas individuales. son aquenos requisitos que se deberan tener
para cumplir las expectativas dentro de las circunstancias previstas por la organizacin, Hay tres tipos:

La iniciativa y mejoramiento:
tas y sugerencias que se espere que (el rolo cargo) d e~
i.
[uncin de los retos. desafios y oportunIdades que le re?"J
presentan y las expectatlvas y responsablllda<es que s~ 't"
le aSignan. Estn en relacin inversa. a las guas. Yi;;~,,11::
or1entaclones que se reciben de la organizacin, y son ~ t.l
relaclonables con la cantidad de pensamIento que deb~:fi>'
ser autogenerado para el cumpI!mlento del roL,~

i, ~"

. La toma de decisiones:. Describe la puesta en' mar~h~.1 ".{

de acciones o toma de riesgo en forma autnoma. sin": :i"
necesidad
de consulta' y en proporcin al nlvel;<!S,
l
autonoma defInida por la organizacin,
..,.~
.

..

;;:;'1_

Se debe tener en cuenta el menor o mayor nlveU:~1'

intervencin del superior Inmediato o de autoridades
funcionales, y los, sistemas y per10dlcldad de control~.
estableCIdos, Tambin hay que considerar, la exlstencl
de comits y su papel en ellos, la autor1dad que se les hac
aSignado y la toma colegiada' de las deCisiones,
'

la deter-

" f_

;:.h
1,"\

Las cIrcunstanCIas o reglas de juego previstas se pueden ~:

medir medIante el anlisis de:

.'\4~
Se refiere a las propues:'~

el rol?

La identificacin y medicin se logra mediante

minacin de:

f,
.1

165

1.
:,z'
1
1

Los requerimientos personales: Estn referidos a caractersticas y capacidades (flexibilidad, proactlvldad,

Iniciativa) necesarias para enfrentar las neceSidades
y retos del rol.
La actuacin en la organizacin: Se relaciona con los
hhitos y conductas necesarias para desempear su
rol. y las relaciones con las personas para entenderse
y tener las interacciones en procura de la satisfaccin
de las expectativas del rol (orientacin al cliente y a
los resultados, negoclaclnl.
Las de manejo y liderazgo: Para cumplir con las responsabilidades de direccin, control y desarrollo de
personas que estn bajo su dependencia. y las de
liderazgo para Jugar el papel requer1do en el funcionamiento de los equipos a que pertenece. o en el1fderazgo de su grupo, cuando fuese requer1do (trabajar
en equipo. delegar. crear compromiSO).

1'"
,'::

j~Ji
::l"!'; ji
'.1

'~,

'.t

"",l:! '
t' .-

:~.
J

UP'1

:,~'

'Ijl"

lfl' 1:
;.

.'

{,

"'f t';
1-1

11~:

:lmRi

!llIW

--,

_ ..-

,.

,~,;:::;,.,
:,,[?r

-----------------------

.,.~A-.
.
j~~

166 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones

Mtodos de valoracin cuantitativos

'.

..."

JI ' ~;,"'r:

Las competencias tcruca.s: Son el requisito de cono-cimIentos y expenencia que demanda el rol. el cual pue~'::\.. ~', !
de haber sido obtenido por la educacin formal, por d"~:;C' I
.;.
,. I
ejerCiCio profesional dentro de su campo especializado o.:"

por la combinacin de estas dos opciones.

_>!;-.' . i

t- H:

y expeTienct.a.: Es la prctica o ejercicio

La trayectoria

PROPSITOS ESTRATGICOS

. "

.1'

..

por seNlClO

.';'

-"

En forma complementaria a las tres matrices bSicas qu..":". la, ~

cmo y quin el sistema prev la utilIzacin de matrices ;.
especficas
para la medicin de las competenCla.s'~~
personales requeridas y para el valor estratgico aportado. ~,".~
l. Construccin de la matriz de competencias: Se funda.;'::~'
...
menta en la utilizacIn de la secuencia de definlcln~?
que existe entre los propsitos estratgiCOS. las capacidades organizacionales y los comportamientos
y ~"'.:,,; _
capacidades
de la gente. En la figura de la pgna~~.:t:~
siguiente se ilustran ejemplos de estos tres niveles. "-:;:?,'j

i{,.,

"~t"!
.

2. Construccin de la matriz de val?, estratgico: Ex1sten.i3i

.{tf~~

,~.'Z~t~iP"'XJ"<1'

<1, ,

Las fuentes de generacin de valor y ventaJa~~;~i

competitiva: Tienen relacin con la identlflCacta~
y ponderacin que da la organizacin a opCIOn~~j
que le son l1les en estos dos propsitos.
por~:
ejemplo. y dependiendo de la estrategia. podrian,:-'
incorporarse elementos tales como 1nformaci
lecnologla. imagen. marca(s), creacin devaJ""1
econinico. servicio al cliente. etc:'
.
1~

ImportanCia de la contribucin: Permlle dlscrilJi:

nar y ponderar la consideracin de ampUtud '"

',o..

MATRIZ DE VALDR ESTRATGICO

Importancia de la contribucin

que son utlles para definir las",~:

dimen~~on~s de la ~atnz:

Proactividad
Desarrollar
soluciones
ganar-ganar

t1empo en que se genera la ventaja competitiva.

En esta dimensin de la matriZ se pueden medir
el alcance de los procesos y tambin la trascendencia que se tendra en el tiempo. En el siguiente
grfico se muestran ejemplOS de los pasos relativos que tendran diferentes tipos de cargos.

:~~~~~~

dos consideraciones

;.
Admn.
del cambio :.
Orientacin
a resultados!

~.
,,,,;;;:;;;:;;;:;;;:::;;

E .:::..-...;.
.~.~~::..~t':.

La matriz; entonces, se construye con las compe::iS;:}n

tencias definidas y los grados de requerimientos.
pa-:g.;
ra cal1ftcar en ella las extgencias en ca.i:J.acargo.'
'.,~'~'.:~
,,'t;..:,.

costos y de
adaptacin
tecnolgica

Crear
;. Orientacin ; Creatividad
y flexibilidad:
visin,
: al cliente y
i. T.eQuipo i.
compromisoj
sus
Influencia
necesidades

'/'1',:

~
il

H
Cultura
~. Espritu
empresarial !
internacional!
y alianzas ! y toma de
estratgicasi decisiones

Culiurade '.

COMPETENCIAS

:.~,

1
1
,1

CAPACIOAOES ORGANlZACIONALES

\. Desarrollo de j Entrega
eficiente de
relaciones
hacia un
los productos
duraderas coni
propsito
y servicios
los
clientes
compartido

.b~i',.I";

DEL SISTEMA

Crecimiento global
del negocio

.
~.~.~.~
..c~
_~.-==.~.
_
;_~=r._~._~_~.==~.::"-::::-~.

-,'

,\"',

Ventajas de costo
y tecnolgicas

Puntos y servicios
informativos

OiferenClaClon

del conocimiento-y se refiere a-Ios requerimientos

para ,':
ejercer roles ms simples y en forma individual o roles :1., ~.~ 1
de gran exigencia por involucrar el manejo de recursos r ", '; ~ !
llderazgo
procesos organ1Zacionales ms amplios y complejos,
,~i
PERSONALlZACIN

167

-F."

~-".;''~~

'" .

~~ji.~.i~~~~,~~~'~~'ry

-g ~:;Ai7xiiii~~Y:ndedor:;-J?~~&'i-~C'.~1;;
'i.~',l(.t:.. ~
~ :'"1'SeV!to'ai i!itteQ.j~'D.;1crfs.~r':ri...~~t.~
i
_
,
~,..
.,
r
...,,<-,.l:.~,~~.")
8
:~~.:'lo
_ Jefe Produccin'1'1J'i . '~Q.
.;,: ,:'
'"

~t .....
,
:."",',
.~'v
'ff
~.< . .-'~~A
....
_.,tec"!!lg!ca " ~tJ~.:;.~:.
t~ -

! ~4~:~r~~,!2;'
",!.;.~:i-~
:
"~'
" .:
r-~

"r.;,

"=

_._.:,..,.

j:

".':1

_.'

','

,:

,':1. .Gerente.,,!.
----...1.<-

~~~\~
alclienlB

:.: Gere.nte .
Negocios

Mairizde valor estratgico.

Presidente

;.

Delegacin
Generar
autocontrol

.~~,

-.

Wt~'

168 SALARlOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones

CUANTIFICACiN

,. ,.'t-"
i':,

Y PUESTA EN PRCTICA

:l

c.

~
Mtodos de valoradn cuantitativos 169

seguridad

_.

Los grados de los factores ti,enen representacin nUmrtca?;: -:'1 {~~MedIante este mdulo se definen las autorizaciones
en matrices que interrelaCIOnadas generan un puntaje Q"
~.'
I uso del sistema de los diferentes usuarios.
valor del cargo.

para

,.

Estas matrices tIenen unos valores universales o . ,: Funciones de soporte

podran tener ponderaciones diferentes si se qUisleran~.
enfatizar algunos de los conceptos para dar mayor realct~~:' J Este mdulo permite entre otros. importar 'f exportar
en funcin de los valores y estrategias de la organizacin:
, '..Informacin en formato excel. hacer copias de segundad
objeto del proceso de valoracin.
~o bach:up, restaurar archivos.
El sistema de valoracin TotalValue cuenta Con una ':f:: '~
herramienta de software que permite agilizar y Optimiza,',(' " PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO
la valoracin de cargos. El software es muy amigable con';
el usuario. diseado bajo un esquema de pantallas o:~.
Cul es la caracterstica
bsica de los mtodos de
ventanas. en las cuales se uUI1Zanbotones muy puntual~ ~
valoracin cuantitativos?
para reaHzar ciertos procesos. Adems. en cada pantalla'~~
se presenta un botn de ayuda donde se enCuentra 1
En cules conceptos se fundamenta
el mtodo de
Informacin sobre el proceso realizado por cada opcIn;
puntos por factor?

'"

,')

Los prlnclpales
TotalValue son:

mdulos

o funCiones

del softwart

Describa los pasos del proceso para valorar puestos

mediante el mtodo de puntos por factor.

" ~
j~

Descripcin

-~ e7;;" ,-=. ,';1; , ';'.

de cargos

'._.~.'

Cul es la funcJn de los puestos

de valoracin?

"clave" en el proceso

Mediante este mdulo se permite el registro y consulta'!1-,~'";~~

j
,~.Qu caractersticas se deben tomar en conSideracin
de las descripctones de los cargos que confonnan la base.;:;'. ,~
para seleccionar un puesto clave?
de datos de la organizacin.
., ',:1\

r:

;:'P

Anlisis

y valoracin

,i

de cargos

"",;r.. ' Qu requisitos debe cumplir

seleccionado como tal?

'B: ' ~

f.

un factor

para ser

Es el objetivo prinCipal del sistema.

Se tienen tre~:'
Relacione algunos de los factores habitualmente
posibilidades de valorar los cargos. detallada. slmpl!f1cada~':
utilizados.
y rpida. Dependiendo de las necesidades y agt1ldad para!I~'

valorar es posible seleccionar el mejor mtodo de ValOraCl,IL!".'~

Qu argumentos se exponen en el libro para no incluir
los factores condiciones ambientales y riesgos en el
Una vez se tengan valorados los cargos. se puedeproceso de valoracin?
realizar un anlisis de consistencia para determinar 51}
las valoraCiones son adecuadas.
. '\;~
Qu mide la escala de grados por factor en el mtodo
de puntos por factor?
InformesJIistados
d
;,;
Cmo determinar los puntajes de los grados de los
Mediante este mdulo se obtienen lbs diferentes listadoS,
factores en el mtodo de puntos por factor?
o reportes del slstema"ya sea de las valoraciones y/o de:,
En qu consiste y qu representa la ponderacin de
las desCrlpclones de cargos.
'.los factores en el mtodo de puntos por factor?

"".D.

o
.

i:I
j

1
rI

,i

,.~",,'

L;~~

Fi
,'

,
L
i .
:I

lj

--.

~--------~
ft-~/~
.
I

170 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensadones

_.~:- :~

,~' .

Qu debe contener el manual

puestos?

En qu consiste el mtodo de comparacIn

::~o:::?consl~te la clasificacin d: puestos clave
factor en el mtodo de comparacton de factores?

'::'MIS6~fvISiorVALORE~,;

de valoracin d<.'.':?tPLA.
";'
:"::"

NESESJRATG.IC.OS\:Z~
';,.
OBJETIVOSCORPO~:rIVpS,.",_
~i>,iG.'. ~ .:.::;,;" .,;";.',;:.:;..;..;Q.i;S' ...."''''~ ..~~

_1
+

d'~'"
PO:: _
''t.''

lo'

Cmo se efecta la distribucin de los sueldos de loS-'

puestos clave por factores?
,.
","t
Cmo crear la escala de valoracin de puestos en el _
mtodo de comparacin de factores?
.;,.:.

ESTRATEGIAY SISTEMA SALARIAL

OECOMPENSACIONES
- -

INOIRECTAS
O BENEfiCIOS

';,;,
.\!;.
.

-.,

[~

:.~,
..;,~.
~.

~.

,.)
~;:

d"~':
,.ff/: . ~

2'>

1;'
I

1>

,,,'l,)i'. -~

.:~'!"~'

-C-,;

j!;~

1
l'

I
Anlisis y descripcinl
del puesto de trabajo
SUBSISTEMAS BASAOOS
EN EL PUESTO

1
1

SUBSISTEMA BASADO EN LAS

CONTRIBUCIONESOEL EMPLEAOO

- CONSISTENCIAO EQUIDAD INTERNA

COMPETITIVIDAD EXTERNA