ANÁLISIS DE PUESTOS

OBJETIVO DEL ANÁLISIS DE PUESTOS

Esta técnica sigue un procedimiento, clasificando las
actividades en grupos homogéneos así como
delimita sus fronteras, calcula y propone
conocimientos, habilidades, responsabilidades, etc.,
que son necesarias para alcanzar el objetivo
operacional del mismo, de tal manera, que si no se
observan esos resultados asignados de la
investigación, será difícil lograr los objetivos
organizacionales.
 ANALISIS DE PUESTOS
• Realizar un correcto análisis de puestos es vital para que una empresa plante
los pilares básicos de su estructura. No solo nos ayudará a aumentar la
eficiencia de las selecciones de personal sino que también nos permitirá
realizar un adecuado reparto de funciones, marcar mejor los objetivos
individuales, programar tramos salariales, confeccionar formularios de
solicitud de empleo y aumentar la motivación de los trabajadores, entre
otros beneficios.
• Definir un puesto se basa en realizar un análisis del mismo para obtener
una descripción pormenorizada de las tareas realizadas así como
determinar la relación con otros. Para hacerlo correctamente tendremos que
estipular las habilidades necesarias para que un trabajador pueda
desempeñarlo con éxito.
• Existen cinco métodos básicos muy utilizados para conseguir esta
descripción. Algunos son relativamente rápidos y otros necesitan de más
tiempo (y por tanto de más recursos) pero que a cambio nos puede dar una
descripción más completa. Si queremos contratar al mejor empleado para un
puesto primeros debemos tener muy claro cómo es el puesto a cubrir.
 OBSERVACIÓN DIRECTA
• Es a priori el método más "sencillo" de aplicar pero en caso de que lo
realice el jefe o responsable puede encontrarse ante empleados
que modifican sus rutinas habituales por su presencia (también puede
pasar con cualquier otra persona). Por ello es bueno que sea realizado
por un analista objetivo e informando a los empleados de los objetivos
del estudio: simplemente definir las tareas realizadas pero nunca
juzgarlas.
• En cualquier casos la observación directa debería extenderse durante
varios díaspara cada puesto (dependiendo de su complejidad) de
manera que se pueda realizar una descripción detallada que no esté
basada en las acciones puntuales que puedan suceder.
• En empresas medianamente grandes los resultados pueden demorarse,
sobretodo si realizamos un método mixto utilizando alguno de las otras
técnicas que vamos a describir.
 EL DIARIO
• Esto supone que ciertos trabajadores claves, concienciados sobre la
importancia del análisis, registren sus actividades diarias en un
documento para obtener un listado de tareas.
• Los problemas pueden surgir cuando estos empleados exageran sus
responsabilidades, se anotan tareas de más u omiten algunas que
pueden ser consideradas como poco idóneas.
• Centrar todo el registro en un único profesional puede darnos datos
insuficientes así que el diario podría ser confeccionando por varios a la
vez para aumentar su fiabilidad. El tiempo de análisis puede ser similar al
de la observación pero no necesita la presencia de una persona en el
papel de analista y por tanto los costes se reducen.
 ENTREVISTAS
• Una de las maneras más habituales para reducir los tiempos
necesarios para hacer un buen análisis de puestos es
realizar entrevistas individuales o grupales en las que
descubrir las destrezas necesarias y las tareas desarrolladas
en cada puesto.
• El análisis combinado de las entrevistas individuales (o una
grupal que es menos recomendable) podrá conformar una
descripción definitiva aunque en este caso pueden quedar
fuera algunas tareas que puedan ser consideradas poco
relevantes o que no quieran admitirse ante la dirección. Su
fiabilidad es por tanto relativaaunque de todas maneras sus
resultados pueden ser de gran ayuda.
 CUESTIONARIO
• Realizar un cuestionario estructurado puede ayudar a los
empleados a informar de las características del puesto sin la
presión de una entrevista ni cortas limitaciones temporales.
Además puede plantearse un sistema de anonimato útil en
ciertas organizaciones.
• Ahora bien ¿nuestro cuestionario es perfecto? ¿se adecua a
cada actividad? Normalmente el cuestionario contiene
un listado de tareas a marcar por el trabajador así que
podemos dejar fuera algunas no contempladas y es que
aunque pongamos un apartado de "otras", el trabajador
puede ignorarlo por el agotamiento mental.
 LO QUE DIGA EL EXPERTO
• Acudir a expertos supone obtener una descripción
genérica del puesto. Es un método rápido,
seguramente menos costoso (si medimos los tiempos,
etc...) pero también menos fiable.
• No obtendremos una respuesta adaptada a la
realidad de nuestra empresa ni será de tanta ayuda a
la hora de realizar una selección de personal. Es el
menos recomendable según mi punto de vista pues
cada empresa es un universo...y cada puesto una
galaxia muy particular.
Estructura del análisis de puestos

En general, el análisis de puestos se refiere a

4 áreas presentes en cualquier tipo o nivel de
puesto:
Requisitos intelectuales
Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los
requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para
desempeñar el cargo de manera adecuada. Incluyen los siguientes
factores de especificaciones:

· Instrucción básica
· Experiencia básica
· Adaptabilidad al cargo
· Iniciativa necesaria
· Aptitudes necesarias
Requisitos físicos
Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de
energía y de esfuerzos físico y mental requeridos,
y la fatiga provocada, así como con la constitución
física que necesita el empleado para desempeñar
el cargo adecuadamente. Incluyen:
· Esfuerzo físico necesario
· Capacidad visual
· Destreza o habilidad
· Constitución física necesaria
Responsabilidades
Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante
del puesto (adicional al trabajo normal y sus funciones)
por la supervisión del trabajo de sus subordinados, por
el material, las herramientas o equipo que utiliza,
dinero, documentos, información confidencial, etc. Sus
responsabilidades incluyen:
· Supervisión de personal
· Material, herramientas o equipo
· Dinero, títulos valores o documentos
· Contactos internos o externos
· Información confidencial
Condiciones de trabajo
Se refieren a las condiciones ambientales del lugar
donde se desarrolla el trabajo, y sus alrededores,
que pueden hacerlo desagradable, molesto o
sujeto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del
puesto se adapte para mantener su productividad
y rendimiento en sus funciones. Incluye las
siguientes especificaciones:
· Ambiente de trabajo
· Riesgos
Análisis de puestos
Diseño de puestos
Diseñar un puesto significa establecer cuatro
condiciones fundamentales:
a) Conjunto de tareas o atribuciones que el
ocupante deberá cumplir (contenido)
b) Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas
(métodos y procesos)
c) A quien deberá reportar el ocupante del cargo
(responsabilidad)
d) A quien deberá supervisar o dirigir (autoridad)
VALUACIÓN DE PUESTOS
Valuación de puestos
La valuación de puestos, requiere antes que cualquier
otra cosa, aceptar la suposición de que existe suficiente
regularidad, en la manera en que el trabajo se realiza
para hacer comparaciones entre grupos del valor de los
puestos. Las diferencias entre las personas y las
consecuencias, en cuanto a la forma en que se hace el
trabajo, pueden no ser significativas. A grandes rasgos la
valuación de puestos trata de determinar la posición
relativa de cada puesto con los demás. Es la actividad
preeliminar al establecimiento de grados y de niveles
asociados de sueldos y salarios.
Objetivos:
1. Proporcionar bases técnicas para lograr una eficaz
administración de sueldos y salarios.
2. Implantar datos precisos para alcanzar una correcta
planeación y control sobre costos de recursos humanos.
3. Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el
sindicato o con otras autoridades.
4. Reducir la rotación de personal.
5. Motivar al personal en la relación de sus objetivos.
6. Mejorar la imagen externa de la organización.
Métodos de valuación de puestos

El valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparándolo

con otros en la organización o con una escala. Además, cada método de
comparación puede hacerse sobre la base de los puestos en conjunto o
sobre la base de factores, que comprenden los puestos.

El proceso de valuación de puestos, muestra las diferencias esenciales

entre los puestos, y tiene como punto de partida la obtención de la
información respecto a los puestos concernientes mediante la
descripción y el análisis comparativo de ellos, para establecer criterios
definitivos. La valuación de puestos enfatiza en la naturaleza y el
contenido de los puestos y no en las características de las personas que
los ocupen. Existen 4 métodos de valuación de puestos:
1. Método de graduación
Este método consiste en la comparación de los
puestos, según su importancia, ya sea en orden
ascendente o descendente, de acuerdo al tamaño
de la organización será el número de grados que
formen la estructura, aunque generalmente esta
varía entre 5 y 7 grados. Al elaborar la escala, los
valuadores tomarán en cuenta políticas salariales,
proyectos a corto plazo, realizaciones sindicales,
etc. Su procedimiento es el siguiente:
a) Integrar un comité valuador, en él participan
personas cuyas características demuestran que se
puede llegar a ciertos acuerdos.
b) El inicio del comité, será el conocimiento del número
de niveles o categorías que integran la estructura total
de la organización.
c) Unificar criterios en la determinación de los grados,
elaborando definiciones para cada nivel.
d) Acomodar cada puesto con base en un listado
general de todos los puestos, y utilizando las
definiciones para cada nivel.
2. Método de alineamiento
Es una valuación sencilla, por medio de la cual se
arreglan los puestos, sobre la base de su valor relativo,
utilizando la técnica numérica de promedio. Es decir,
para graduar los puestos, los clasificadores disponen de
tarjetas que contienen las especificaciones para cada
puesto, en orden de importancia de los puestos que las
tarjetas representan. Las diferencias en las gradaciones
hechas por los que califican, pueden entonces
conciliarse en una sola clasificación. Su procedimiento
es el siguiente:
a) Integración de un comité. Cada miembro debe asignar a cada uno de los puestos
un número de orden, el cual se promediará. Este comité se forma por 1 o 2
representantes de la organización, de los trabajadores y del departamento de
personal.

b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Es necesario que cada

puesto tenga una definición clara de sus funciones y responsabilidades totales.

c) Alineamiento de los puestos tipo. Para graduar los puestos, se usan tarjetas que
deben llenar de datos los miembros del comité; cada miembro usará tantas tarjetas
como puestos tipo tenga que ordenar y de esta manera, anotará en cada tarjeta el
nombre del puesto y el número de orden que según él, debe ocupar ese puesto de
acuerdo a su importancia. El coordinador del comité se encargará de recoger los
datos de las tarjetas y registrarlos en una forma, donde aparezcan las columnas
necesarias para cada miembro del comité, el puesto, la suma de puntos y el
promedio correspondiente. Posteriormente, los promedios individuales se registran
en otra forma, que facilite ordenarlos según promedio y así asignar los sueldos y
salarios correspondientes.
3. Método de puntos
Este método consiste en asignar cierto
número de unidades de valor, llamadas
“puntos”, a cada uno de los factores o
subfactores que forman el punto y de esta
manera se llegó a establecer un
ordenamiento de los mismos. Su
procedimiento es el siguiente:
1. Establecimiento de un comité de valuación, representativo con
responsabilidad para valuar los puestos, dentro de los lineamientos
anteriormente citados.
2. Análisis de una significativa muestra de puestos, preparación de las
descripciones y especificaciones de los mismos, o aun de la ficha de
información sobre los cargos.
3. Selección y definición de los factores considerados como más
representativos.
4. Ponderación de factores, de acuerdo con su importancia relativa, ya que
estos son idénticos, en su contribución al desempeño de los puestos.
5. Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre los
puestos; fijando los grados a cada subfactor, los puntos a cada grado.
6. Realizar el prorrateo de los porcentajes en subfactores y grados; habrá
casos en que ciertos puestos, los mismo subfactores no tendrán el mismo
grado de importancia.
4. Método de comparación de factores
Es un método que reúne los principios de la clasificación por
puntos, con el principio del escalamiento. Es analítico, por que
los puntos son divididos en factores. Utiliza pocos factores, en
comparación con el método de puntos, para proporcionar
rapidez y sencillez.

Este método consiste en ordenar los cargos de una

organización, en función de sus principales factores
comparados con los de puestos clave o tipo. Un aspecto
importante en este método, es el que se trabaja con 2 grupos
de puntos: uno de puestos clave y el otro de puestos no clave.
Su procedimiento es el siguiente:
1. Integrar un comité valuador
2. Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo
clave
3. Determinar los factores específicos o críticos, dándole a
cada uno su definición
4. Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores
críticos de los puestos tipo clave
5. Elaborar una gráfica de distribución de salarios, donde
aparezcan por el momento, los puestos tipo únicamente
6. Ubicar los puestos no clave en la escala, mediante el “peso”
o importancia que tengan esos factores críticos en estos dichos
puestos y de esta manera formar los índices salariales de esos
que no son clave.
ESCALA LABORAL
Un pago por grado o escala salarial por
grados es un formato de estructura de pagos
en el que los nuevos empleados se sitúan en
un nivel de pago con base en su nivel
educativo y experiencia de trabajo relativos a
su puesto. Cada trabajo dentro de la
organización se sitúa en un grado de pago
específico en un esfuerzo por alcanzar tanto
la equidad interna como la externa.
Propósito
La importancia de los tablas de grado de pago se ha
incrementado en los inicios del siglo 21. El gobierno federal
tiene un sistema establecido para todos los empleos federales
al cual se conoce como Escala General. Muchos empleadores
del sector privado lo usan también. En general, los
profesionales de los recursos humanos optan por estructuras
de tablas de pago en oposición a los pagos basados en el
mercado con el fin de mantener la equidad y reducir el
potencial de procesos legales por discriminación que pudieran
provenir por el empleo del formato más subjetivo basado en el
mercado.
Cuestiones básicas
Una estructura básica de grado de pago tiene diferentes
niveles de grado de pago y un rango de escalones o lugares en
cada nivel. Una estructura más sencilla podría tener un lugar
mínimo, moderado o alto dentro de cada grado de pago. Esto
permite un pago más alto para un empleo dado para alguien
que tenga más experiencia. Una compañía puede tener de 10 a
12 niveles de grado y de tres a cinco escalones en cada nivel.
Normalmente los trabajos que requieren más educación y
antecedentes de trabajo están en un sitio más alto.
Escala general
La Escala General del gobierno federal es un notable sistema de grado
de pago. A muchos empleados federales a todos los niveles se les paga
con base en este programa, llamado para abreviar GS (por sus siglas en
inglés). Tiene 15 niveles de grado de pago y 10 escalones en cada nivel
que permiten variaciones en los niveles de pago para algunos empleos.
En general los empleos manuales y de oficina que no requieren una
educación formal o sólo un diploma de educación media superior son
los niveles más bajos. GS-5 es el punto común donde se requieren
títulos de grado para los empleos. A medida que te muevas hacia arriba,
se vuelven más necesarios los grados avanzados de estudios. Los lugares
en los niveles más altos son para puestos que requieren grados en
investigación o en leyes.
Equidad
Otorgar compensaciones justas y equitativas es el propósito
fundamental de las tablas de grado de pago. Equidad interna
quiere decir pagar a los empleados dentro de la organización
de manera justa y equitativa, lo cual provee protección en
contra de la discriminación real o percibida. El pago debería
estar en linea con los antecedentes. El lograr la equidad
externa tiene que ver con la comparación de la escala de pagos
de una compañía con la de otras compañías en la misma
industria. Una compañía necesita una escala de pagos
competitiva que atraiga a los mejores talentos y evite una
rotación frecuente del personal.