LA TRAMA DE LA ESCUELA SECUNDARIA: INSTITUCIN, RELACIONES Y SABERES.

Etelvina Sandoval Flores En el tejido de relaciones existentes en la escuela sec

undaria que impacta en la definicin de trabajo escolar, su organizacin y orientacin
, los directores desempean un papel importante. Las concepciones y contenidos que
parten en juego en la gestin de su escuela, influyen en muchos de los procesos e
scolares que dan perfil a cada plantel. El director ejerce un el liderazgo en un
mbito no exento de conflictos y para ello requiere del apoyo de aquellos a quien
es dirige. Los directivos aparen como personajes importantes en la definicin de l
a organizacin, las relaciones y las actividades escolares. As encontramos el anlisi
s de os procesos de negociacin que generan entre padres y director para lograr el
mantenimiento de la escuela y los saberes e intereses que ambos ponen en juego;
el papel de los directivos en la definicin del trabajo de los maestros y en las
exigencias social y material de la escuela o la influencia en la vida sindical y
laboral de los maestros. Los directivos son sujetos investigados de autoridad q
ue ejercen a travs del tamiz de su experiencia, concepciones y estilos personales
. Es decir, en el desempeo de la direccin hay componentes de autoridad, control y
dominio, junta con el convencimiento, la negacin y el cultivo de relaciones. Este
personaje tiene en la gestin y organizacin de la escuela, los
saberes de los que hace uso para ello y la influencia de estos saberes en la tom
a de decisiones para el funcionamiento de cada plantel.
a) Gestin escolar o gestin pedaggica?

El concepto de gestin, (derivado de

la organizacin empresarial, cuyos
contenidos centrales son la cooperacin, el trabajo en equipo, la realizacin person
al mediante la satisfaccin profesional y la autnoma para tomar decisiones) aparece
hoy en da en las polticas educativas como una alternativa organizativa para ser a
plicada en las escuelas. La gestin forma parte de la preparacin de los planeadores
de la educacin y de los investigadores educativos, aunque en los distintos lengu
ajes propios de cada uno, la misma palabra presenta distinta connotacin. La gestin
pedaggica de los planteles escolares es el enclave fundamental de los procesos d
e trasformacin. Constituye el principal espacio que se debe trasformar pues es el
locus de la interaccin con los alumnos; para que esto tenga lugar deben producirse
las necesarias trasformaciones sistemtica de la gestin poltica y pedaggica para reu
bicar en este contexto la capacidad de iniciativa de cada establecimiento. Esta
incorpora en esta visin desde aspectos polticos y estructurales hasta la cultura c
olectiva de escuela y su accionar cotidiano que incluye lo administrativo, lo pe
daggico y lo particular de los sujetos que en ella intervienen. La tendencia es p
lantear una forma de organizacin escolar donde exista una redefinicin de papeles.
En ella el de los directivos est vinculado al liderazgo pedaggico y la consolidacin
del equipo escolar, reconociendo que existe una rubricacin entre los aspectos ad
ministrativos sobre la que se debe trabajar de manera paralela, pues ambos se ap
oyan. Esta es una perspectiva innovadora que reconoce el valor de las actividade
s que cada sujeto desarrolla en la escuela, en su articulacin o un fin comn: mejor
ar la calidad de la educacin que se imparte en cada escuela. Entre ambas posturas
las autoridades educativas han privilegiado la primera poner nfasis en la trasfo
rmacin de los directivos, considerando que ello traer en cascada los cambios neces
arios en el resto de participantes de la escuela. B) QUINES SON LOS DIRECTIVOS DE
LA ESCUELA SECUNDARIA? En secundaria los cargos de direccin son:

Supervisor (poca presencia en la escuela secundaria, su contacto permanente es c

on los directores, para transmitirles diferentes disposiciones); Director (autor
idad mxima en la escuela, figura comprensiva o evasiva); Subdirector (figura enrgi
ca que enfrenta los problemas que surgen con maestros, alumnos y padres); Jefes
de enseanza o coordinadores de materia.
Los directores tienen una formacin normalista, con un promedio de 18 aos en servic
io antes de llegar al cargo, plaza base de 25 horas, el cargo se obtiene por dic
tamen escalafonario, prevaleciendo los criterios burocrticos (la antigedad), y/o c
lientelares (perfil profesional y requisitos acadmicos, adems del apoyo sindical o
institucional. Aos de servicio, experiencia como maestro de secundaria, ascenso
a subdirector, primero comisionado y despus dictaminado, relaciones sindicales pa
ra promoverse y formacin normalista, constituyen en perfil actual de los directiv
os de la escuela secundaria. C) EL PRESTIGIO DE LA ESCUELA Y SU VNCULO CON EL DIR
ECTOR. Por prestigio de la escuela hablamos de una categora social construida tan
to por los maestros como por los usuarios, se privilegia fundamentalmente la dis
ciplina, la asistencia del personal, el cumplimiento de los alumnos de acuerdo a
las normas de la escuela, el porcentaje de aprobacin y el grado de compromiso qu
e los padres asumen con la escuela. Abarca cuestiones materiales como instalacio
nes, equipo didctico y mantenimiento del plantel. Desde el punto de vista de los
maestros la demanda, es decir, el nmero de alumnos que la solicitan o por el cont
rario cubrirla matricula con alumnos rechazados de otras escuelas. El que una es
cuela sea muy solicitada o no, contribuye tambin a la creacin de su bueno o mal pr
estigio. Para la escuela secundaria es posible afirmar que cada plantel tiene en
su historia una influencia de un director o de varios que se refleja en su perf
il, prioridades, tradiciones y formas especficas de organizacin que contribuyen al
prestigio. Prestigio es producto de la historia de la escuela y la historia de
cada una est estrechamente vinculada a sus directivos, esta parece ser la tnica qu
e marca la diferencia entre las consideradas buenas o malas escuelas secundarias.

El director se convierte as en el articulador de los diferentes sectores de la es

cuela y en gran tomador de decisiones, que ante la ausencia de un colectivo gene
ralmente no se discuten. El sentido de propiedad de la escuela, deriva de que ha
sta muy recientemente el director diriga los dos turnos del plantel, tena a su car
go ms de 100 personas, dos subdirectores, conoca perfectamente las necesidades y p
roblemas de su escuela, era determinante en el rumbo que esta tomaba. Recientement
e se matiz nombrarse un director por turno, algunos sealan que fue una conquista s
indical, otros dicen que esto les permiti tener ahora un turno libre que pueden d
edicar la atencin de cuestiones administrativas La escuela A, considerada como buena e
scuela, conserva la importancia de su director fundador al que los maestros recue
rdan como un ejemplo, la historia que resean los fundadores gira en torno al trabaj
o del director. El director pensaba que la escuela deba contar son las condicione
s y el material necesario que permitieran a maestros y alumnos trabajar bien. El c
arcter del director permite definir reglas estrictas de trabajo, las funciones a
desempear por prefectos, intendentes, alumnos, as como tambin la puntualidad, el ma
ntenimiento, el control de asistencia, cumplimiento acadmico. El director constru
y un sentido de colectividad en torso a su proyecto de escuela y con acciones con
cretas logro interesar a los dems, entre otras destacan las mejores materiales y
la informacin y comunicacin permanente a los maestros y padres de familia de los p
royectos que el director que se tienen para la escuela favoreciendo una actitud
de trabajo comn y consolidacin de buen prestigio del plantel. La escuela considera
da como mala a diferencia de la buena escuela cuenta con: instalaciones fsicas deteri
oradas, la falta frecuente de maestros, el ndice de reprobacin y la existencia de
bandas de alumnos, se puede hablar de problemas de drogadiccin y alcoholismo. EL
DIRECTOR COMO MEDIO PARA CONSEGUIR INFRA ESTRUCTURA
Mejorar las condiciones de la escuela constituye un aspecto importante en el tra
bajo de un director que trata de prestigiar su centro de trabajo. La SEP se en c
arga de la construccin y dota de los materiales de trabajo bsicos a cada escuela ni
camente cuando se funda. Las autoridades educativas sientan las bases para que c
ada plantel funcione en sus inicios y posteriormente, su apoyo se limita al pago
del personal y a proporcionar algunos materiales indispensables. La

SEP nos proporciona materiales bsicos; papel, escobas, recogedores, jergas, lpices
y plumas pero de igual manera pide un informe de cuales son nuestra necesidades
y despus nos exige un informe de lo que hicimos nosotros para resolver esas neces
idades. La SEP induce en los hechos a que cada escuela busque la manera de atend
er sus necesidades con sus propias estrategias. El director tiene como tarea man
tener y mejorar la escuela y es la que consume buena parte del tiempo de los dir
ectores que sean que su plantel mejore, entre las estrategias que utilizan son r
ifas, quermes, cuotas o trabajos especiales y algunos donativos en especie. En p
rimer lugar los directores se apoyan con la asociacin de padres de familia, rgano
cuya funcin principal es impulsar, pero tambin es indispensable la ayuda de los ma
estros para obtener el apoyo del resto de la comunidad e incluso para aportar el
trabajo y tiempo. TEJIENDO LAS REDES DE LAS RELACIONES EN LA ESCUELA Ball seala
que las responsabilidades legales del director lo sitan en una posicin nica admitid
a. Pues generalmente existe en ellos la intencin de formar equipos cercano, para
la echa mano de diversas responsabilidades: en primer lugar esta el subdirector
(a) personaje ms cercano investido de autoridad y que al mismo tiempo es subordin
ado. A pesar de que el director tendra responsabilidades de ser autocrtico, trata
de mantener un equilibrio entre los diversos intereses que se expresan en torno
a la escuela. Los directivos suelen vincularse a los lderes de estas agrupaciones
para a travs de ellos obtener el apoyo del colectivo a sus proyectos y evitar po
tenciales conflictos. Es comn que mantenga una continua comunicacin con el secreta
rio general de la delegacin sindical, con los jefes de materia, con el coordinado
r de los prefectos, con el servicio de orientacin y con el presidente de la asoci
acin de padres de familia. Por lo general su principal apoyo para el trato con el
resto de los maestros es el (la) subdirector (a) y son los referidos a la disci
plina de los alumnos, la asistencia y cumplimiento de los maestros, la exigencia
de la documentacin y los requirentes de los padres de familia. El director inter
viene en los casos ms difciles y/o importantes y sobre todo participa en la consol
idacin o construccin de relaciones hacia el exterior. El subdirector es, en todo c
aso un elemento indispensable para la direccin, colaborador en el tejido de las r
elaciones necesarias para el funcionamiento de la escuela, aunque los mismos mae
stros reconocen que ser subdirector es mucho ms trabajo y que acapara la atencin es
el director EL MANEJO DE LAS RELACIONES CON EL PERSONAL DOCENTE

Los directores saben por experiencia que los maestros son especialmente sensible
s frente a algunas de sus facultades que estn vinculadas con su situacin laboral,
tales como la distribucin de horarios, la asignacin de horas de servicio y los rep
ortes por inasistencia o retardo.
Las horas de servicio, al no estar formalmente
reglamentadas y funciona bajo la discrecional orientacin de otorgarse de acuerdo
a las necesidades de la escuela, se prestan para que los maestros hablen de favori
tismos en su asignacin y tambin suelen constituirse en motivo de conflictos. Alguna
s maestras son las consentidas del director y que por ese motivo las favoreca. Debi
do a la cantidad de horas libres a algunos maestros se les asignan muchas comisi
ones: asesores de grupo, peridico mural, ser enlace en la sociedad de padres de f
amilia y la sociedad de alumnos, encargado de computacin, de uniformes y de un pr
ograma de farmacodependencia. La inclinacin por favorecer a ciertos maestros lleg
a a darse, por regla general los directores intentan distribuir las horas de ser
vicio equitativamente, o asignar comisiones en ese tiempo para justificarlo. En
general tienden, a evitar conflictos derivados de su facultad de distribuir el t
iempo de su personal, aunque no en todos los casos lo logren. La intencionalidad
de lograr un buen funcionamiento influye para que traten de evitar suspicacias
sobre favoritismos o manejos de los criterios que guan sus acciones es importante
. Los directores se interesan en que su plantel se construyan buenas relaciones,
tratan en la medida de lo posible de mostrar que no tienen injerencia en el man
ejo de la cooperativa. Los reportes (por retardos o inasistencias) constituye po
r lo general un evento conflictivo, pues afectan el salario de los docentes o su
calificacin para carrera magisterial. Las estrategias de los directivos ante tal
eventualidad es hacer llamadas al cumplimiento o incluso negociar con los repre
sentantes de los maestros en los casos recurrentes o colectivos que se presentan
. Las concepciones del director en cuanto a la manera de construir las relacione
s en la escuela. En primer lugar la idea de que las responsabilidades en el plan
tel son compartidas, busca que los maestros se involucren en ellas y no duda par
a delegar responsabilidades. En las articulaciones con el personal docente, el d
irector construye su imagen al mismo tiempo qe marca la tendencia de las relacio
nes en la escuela. La ms comn es buscar la unidad y evitar conflictos.

Por su capacidad de decisiones en aspectos laborales importantes para los docent

es, el director se convierte en una referencia necesaria en la conformacin de gru
pos que a veces s se muestran antagnicos. En la escuela siempre se encuentra el g
rupo de los cercanos a los directivos, su gente de ms confianza en los que puede
delegar algunas responsabilidades y otorgar ciertas facilidades y tambin los que
se oponen a lo que consideran un trato desigual. Tambin influye la posicin sindica
l en el mayor o menor acercamiento con los directivos, aspectos que permite a lo
s maestros conseguir o no algunas concesiones que facilitan la vida laboral. Los
problemas de relacin en las escuelas derivados de posturas sindicales diferentes
se agudizaron sobre todo a raz del movimiento magisterial de 1989, primero en la
historia del sindicato, en que los maestros de secundaria del DF participaron y
del cual uno de sus resultados fue el tener una representacin sindical democrtica. m
aestro del ao incentivo creado en el marco del modernizacin educativa, con el objet
ivo de premiar el trabajo de los mejores maestros durante un ao escolar dndoles co
mo reconocimiento una medalla y un diploma.
EL DIRECTOR Y LA RELACIN CON OTROS SECTORES. Las funciones de esta son centralmen
te obtener recursos econmicos y hacer gestiones para el mejoramiento de la escuel
a. Quien se encarga de recabar la cuota voluntaria anual entre los alumnos, organi
zar eventos para allegarse recursos, hacer gestiones para obtener diversos apoyo
s, realizar trabajos de mantenimiento en la escuela. Las concepciones de los dir
ectivos estn vinculadas a su experiencia donde se mesclan sus vivencias de docent
es, de sindicalistas y de diversas tradiciones magisteriales y escolares. Prctica
s especificas expresadas en cada escuela en su organizacin, normas disciplinaria
para alumnos y personal, dinmicas de trabajo escolar y la manera particular de ar
mar las relaciones con los diversos sujetos de la escuela. Permite comprender la
resistencia, la negociacin, la apropiacin a las adaptacin es de estos sujetos a la
s normas establecidas y analizar los significados que sus acciones tienen, la di
nmica cultural nos permite ver una escuela es constante movimiento y construccin.