UNIVERSIDAD

INGENIERA

NACIONAL

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE

SISTEMAS
REA DE TECNOLOGA DE LA PRODUCCIN

EMPRESA: CKF.S.A

TTULO: CULTURA ORGANIZACIONAL

CURSO:

GESTIN Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

PROFESORA:

DRA. ING. MARA EGZQUIZA FIGUEROA

ALUMNOS:

GRUPO B

CHAMORRO MENDOZA,OMAR YVAN

FELIX ZELA, MANUEL JESUS
FERNANDEZ MONTERO,VICTOR MILENKO

FECHA DE ENTREGA:

30/06/2016
2016 I

DE

INDICE
INTRODUCCIN..04
RESUMEN.05
CAPITULO I MARCO TERICO
1.1.

CULTURA ORGANIZACIONAL.06
1.1.1. Definicin de Cultura06
1.1.2. Definicin de Cultura Organizacional.07
1.1.3. Los estudios sobre Cultura Organizacional...07
1.1.4. Los elementos bsicos de la Cultura Organizacional..12
1.1.5. Caractersticas de la Cultura Deseada..13
1.1.6. Tipos de Cultura Organizacional13
1.1.7. Funciones de la Cultura Organizacional...14
1.1.8. Teora del Comportamiento Organizacional.15
1.1.9. La Sociabilidad y la Socializacin dentro de la cultura organizacional..21

CAPITULO II: DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA Y ANALISIS FODA

2.1. DIAGNSTICO FUNCIONAL.23
2.1.1. Historia...23
2.1.2. Organizacin.24
2.1.3. Productos..25
2.1.4. Clientes..25
2.1.5. Mercados...25
2.1.6. Mquinas26
2.1.7. La cultura en la empresa..30

2.2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO33

2.2.1. Misin33
2.2.2. Visin33
2.2.3. Valores33
2.2.4. Anlisis FODA34

2.2.5. Matriz FODA.40

2.2.6. Las 5 Fuerzas de Porter.41

CAPITULO III ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

3.1. DETERMINACION DEL PROBLEMA43
3.1.1. Diagrama Ishikawa43

3.2. PLANTEAMIENTO DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIN...45

3.2.1. Elaboracin de un manual de Funciones...45
3.2.2. Elaboracin de programa de evaluacin y control de desempeo.45
3.2.3. Creacin del rea de Talento Humano.45

3.3. EVALUACION DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCION...45

3.3.1. Matriz de Confrontacin45
3.3.2. Matriz de Comparacin.46

3.4. ESTRATEGIAS..46
3.4.1. De Corto Plazo46
3.4.2. De Mediano Plazo..47
3.4.3. De Largo Plazo...47

CAPITULO IV CONCLUSIONES RECOMENDACIONES

4.1. CONCLUSIONES..48
4.2. RECOMENDACIONES.49
BIBLIOGRAFA.50
ANEXOS.51

INTRODUCCION
El presente trabajo trata sobre la aplicacin de la Cultura Organizacional para la
mejora de la calidad en una pequea empresa peruana en este caso CKF S.A.
La Cultura Organizacional es un tema muy difundido en el mbito acadmico pero
poco visible en la prctica; con una vasta informacin en la web, en libros y en
trabajos. En su mayora exponen sobre los diferentes componentes, conceptos y
actividades que se deben desarrollar, pero sin ningn conocimiento profundo, ni
claro, ni mucho menos especifico de la importancia y el accionar de una pequea
empresa frente a esto.
Para analizar esta problemtica es imperativo analizar con la rigurosidad del caso
la problemtica de las causas de una mala cultura organizacional y la falta de
inters de los empresarios en invertir en ella para mejorar la calidad de los
productos, de los servicios, pero sobre todo de las personas. Una de estas
razones es el costo y tiempo que involucra en la mayora de casos formar una
cultura organizacional as como la complejidad del caso para lograr el apoyo de
las personas.
El trabajo se desarroll con el principal objetivo de fomentar la inversin en una
cultura organizacional para aumentar la calidad de toda la organizacin iniciando
en las personas y terminando en los productos y servicios. Como objetivo
secundario podemos mencionar que queremos mostrar que una cultura
organizacional si trae beneficios a la organizacin y sobre todo que si se puede
aplicar a una mediana empresa del pas, como se demuestra a lo largo del trabajo.
Para el desarrollo del trabajo procedimos al anlisis de la empresa CKF S.A.
mediante el anlisis de sus actividades, los cambios que presento a lo largo de
ciclo de vida y toda esta informacin llevada a una matriz FODA; tambin se hizo
un anlisis 180 de los cargos estratgicos para la formacin de una cultura
organizacional propia, acorde a las necesidades que requiere la empresa.
4

RESUMEN
El presente trabajo consiste en la descripcin, anlisis y propuesta de mejora de la
calidad atreves de la cultura organizacional en la empresa CKF S.A
La cultura organizacional es clave para la mejora de la calidad en todas las
organizaciones. El desentendimiento de la gerencia por temas relacionados a
inversiones en cultura organizacional es cada vez ms frecuente en la industria
nacional.
En el estudio de la empresa se obtuvo informacin de diversas fuentes, como
documento internos de la empresa, entrevistas, encuestas, observaciones y una
revisin de la literatura. Se analiza la motivacin, dentro y fuera de sus funciones
para ver su comportamiento intrnseco y extrnseco, la percepcin que tienes los
trabajadores de sus colaboradores, jefes y de la empresa en general y por ltimo
los recursos y compromisos con que cuentan los trabajadores para garantizar que
el producto sea de calidad.
Este trabajo aplico los conceptos bsicos en la gestin de recursos humanos
como anlisis 180, anlisis de evaluacin y desempeo y por ltimo la
categorizacin por animodos del personal para revelar el inters de las personas
por la organizacin as como sus capacidades de mejora y evolucin en el corto
plazo, para que la empresa pueda seguir creciendo asegurando la calidad de sus
productos.
Del anlisis de las entrevistas se puede concluir que existe una gran oportunidad
de mejora de la calidad y crecimiento mediante la implantacin de una cultura
organizacional que va acorde a los objetivos de la empresa segn el anlisis
FODA.

CAPITULO I MARCO TERICO

1.1 CULTURA ORGANIZACIONAL
1.1.1. Definicin de Cultura
Cultura es un trmino que proviene del latn cultus haciendo
referencia al cultivo del espritu humano y significa un conjunto de
ideologas, creencias, valores y comportamiento que definen un
grupo social. Es decir es una especie de tejido social que engloba las
distintas formas y expresiones de una sociedad determinada as
como las costumbres, prcticas, maneras de ser, tipos de vestimenta
y normas de comportamiento.
a) Conceptos bsicos relacionados con cultura

Valores
Los valores son principios que nos permiten orientar
nuestro comportamiento en funcin de realizarnos como
personas, estos funcionan como faros morales y
normativos que orientan las conductas y las decisiones de
las personas en la sociedad.

Ideologa
Conjunto de supuestos implcitos e incluso no conscientes
respecto a la naturaleza de la persona y su lugar en el
mundo que opera en la organizacin y determina aspectos
tan relevantes como el liderazgo, estilos de gestin,
sistemas de recompensa, etc.

Comportamiento
Es la manera de proceder y actuar que tienen las personas
u organismos frente a una situacin, circunstancia o evento
y es definido mediante estmulos propios.

1.1.2. Definicin de Cultura Organizacional

El concepto ha venido tomando fuerza en los ltimos 10 aos y es
que representa una nueva ptica que permite a la gerencia
comprender y mejorar las organizaciones hacindolas ms efectivas.
La cultura organizacional es un conjunto de experiencias, hbitos,
costumbres, creencias y valores que engloban una organizacin, es
uno de los pilares fundamentales en una organizacin ya que si esta
consigue tener una cultura organizacional bien slida se har
competitiva ante el entorno que le rodea. Tambin se podra definir
como la conducta convencional de una sociedad que influye en todas
las acciones de los miembros de esta. Toda organizacin posee una
cultura que la distingue, la identifica, y orienta su accionar y modos
de hacer, rige sus percepciones y la imagen que se tiene de ella.
1.1.3. Los estudios sobre Cultura Organizacional
La cultura organizacional es un tema de inters desde los aos
ochenta, y en su evolucin ha dejado de ser solo un elemento en las
organizaciones para convertirse en un componente de relevante
importancia estratgica y diferenciadora para aquellas empresas que
buscan una ventaja competitiva Diversos estudios ofrecen evidencia
del impacto positivo de la cultura a nivel organizacional, influyendo no
solo en la percepcin de los individuos moral de los empleados, el
compromiso, la productividad, la salud fsica, el bienestar emocional
sino tambin en los resultados financieros.
Para el estudio de la cultura organizacional es necesario medir los
aspectos esenciales, pero no visibles, constituidos por las, valores,
creencias, percepciones bsicas, que se concretan en las
manifestaciones en las organizaciones a travs de procedimientos,
organigramas, tecnologa, informacin, ritos, conductas, hbitos,
comportamientos, forma de expresin oral, gestual, escrita, clima,
7

velocidad, cohesin grupal, motivacin, formas de vestir, edificios,

limpieza, organizacin, etc. Unas son de ms fcil medicin al igual
que el instrumento a utilizar con este fin, no siendo as en aquellas
que estn relacionadas con el aspecto sociosicolgico a nivel
individual y grupal.
En la literatura internacional se encuentran diversos modelos para
diagnosticar, medir y evaluar la cultura. Algunos de ellos la analizan
desde rasgos culturales y otros desde tipologas culturales que
integran dichos rasgos. En el primer grupo sobresalen el Modelo de
Cameron y Quinn (1999) y el modelo de Fey y Denison (2003), en el
segundo grupo el propuesto por OReilly et l., (1991) y Hofstede
(1999).

a) Modelo Cultural de Cameron y Quinn

Cameron y Quinn (1999) proponen una metodologa para el
estudio de la cultura organizacional basada en el modelo
Competing Values Framework (CVF).

 Cultura de clan: da importancia a la flexibilidad y la

orientacin interna y, por ello, enfatiza el desarrollo
humano, el trabajo en equipo, la participacin de los
trabajadores y el compromiso de todos con la
organizacin, a la que se considera como una gran
familia. Adems, en ellas el papel del lder, como tutor y
protector de todos, es fundamental.
Cultura adhocrtica: valora ms la flexibilidad que la
estabilidad, pero su orientacin no es interna sino
externa. Es propia de empresas que buscan ser lderes
en el mercado y que operan en una situacin de cambio
permanente. En consonancia, la iniciativa, la creatividad
y la asuncin de riesgos son valores importantes en
esta cultura.
Cultura de mercado: pone el nfasis en lo externo,
pero requiere estabilidad y control para lograr mejoras
en su productividad y competitividad. Potencia
principalmente la consecucin de objetivos ambiciosos
y la competitividad tanto externa como interna.
Cultura jerrquica: tiene una orientacin interna, como
la cultura de clan, pero al contrario de esta ltima,
busca la estabilidad y el control. Sus valores ms
importantes son la eficiencia, el cumplimiento de las
normas y la formalizacin de los procesos as como la
estabilidad en el empleo.
b) Modelo cultural de Denison
Denison busca identificar la cultura organizacional a partir de
cuatro de caractersticas dominantes: involucramiento,
adaptabilidad, consistencia y misin. Estos tipos de cultura
provienen de las mismas dos dimensiones del modelo de
Cameron y Quinn. De acuerdo con Denison existen 3
dimensiones para cada tipo de cultura, teniendo as un total de
12 dimensiones en total para el modelo.

Involucramiento: Definido como el empoderamiento de la

gente, la construccin personal alrededor de los
equipos y el desarrollo de la capacidad humana en
todos los mbitos de la organizacin.
Consistencia: Considera que el comportamiento de las
personas se fundamenta en un conjunto de valores
centrales.
Adaptabilidad: Permite a la organizacin responder a
los cambios de entorno y a las nuevas exigencias de
los clientes.
Misin: Se refiere al sentido claro de propsito o
direccin que define las metas organizacionales y los
objetivos estratgicos.
c) Modelo cultural de Hofstede
Fue concebido originalmente para estudiar las culturas
regionales y nacionales, ms que las organizacionales. No
obstante, diversos autores lo han utilizado para analizar la
cultura al interior de las empresas. Hofstede a travs de su
modelo demuestra que hay agrupamientos culturales a nivel
regional y nacional que afectan el comportamiento de las
sociedades y organizaciones y que son muy persistentes en el
tiempo. Este autor desarroll el llamado Modelo de las Cinco
Dimensiones para identificar los patrones culturales de cada
grupo, detallados a continuacin:

10

 Distancia al poder: un alto ndice de distancia al poder

se
encuentra
aparejado
con
la
inequidad,
centralizacin, autoritarismo y divisin de clases; un
bajo ndice de distancia al poder, por el contrario,
implica la bsqueda de la equidad, la descentralizacin
y la participacin de las personas.
Masculinidad feminidad: un alto ndice de
masculinidad se encuentra asociado con segregacin
ocupacional, presencia de estereotipos de gnero y
diferencias en el estatus entre el hombre y la mujer; en
contraposicin, un alto ndice de feminidad se asocia
con la integracin profesional entre los sexos, ausencia
de estereotipos de gnero, trato equitativo hacia
hombres y mujeres.
Tolerancia a la incertidumbre: un bajo ndice de
tolerancia a la incertidumbre es expresado mediante
actitudes negativas hacia la diversidad y la falta de
respeto por los derechos humanos. Por el contrario, un
alto ndice de tolerancia a la incertidumbre se expresa
mediante actitudes positivas hacia la diversidad, la
integracin de minoras y el respeto por las personas.
Colectivismo individualismo: los altos ndices de
colectivismo se encuentran asociados con la cohesin
social, la valoracin de las relaciones interpersonales, el
establecimiento de relaciones morales entre los
miembros de un colectivo y alta sensibilidad hacia la
equidad. Por el contrario, un alto ndice de
individualismo se caracteriza por la valoracin de la
independencia, el desempeo, los logros individuales y
la ausencia de sensibilidad hacia la equidad.
Orientacin corto plazo largo plazo: la orientacin
hacia el corto plazo se encuentra aparejada con el
nfasis en el estatus y la espera de resultados
inmediatos; por el contrario, la orientacin de largo
plazo est asociada con la perseverancia, la espera de
resultados a medio y largo plazo y la adaptabilidad a las
condiciones del entorno.
11

d) Modelo cultural de OReilly

El modelo de OReilly tampoco define tipologas culturales
sino valores culturales. El OCP ha sido desarrollado y utilizado
para medir el ajuste entre los valores del individuo y los
valores de la organizacin. El modelo se desarroll siguiendo
los aportes de Caldwell y OReilly (1990). El OCP contiene 54
declaraciones de valor que genricamente puede capturar
valores individuales (31) y valores organizacionales (23).
Estos ltimos se agregan en siete dimensiones de valor, as:

Atencin al detalle
Innovacin
Orientacin a resultados
Agresividad
Orientacin al equipo
Estabilidad
Orientacin a la gente

1.1.4. Los elementos bsicos de la Cultura Organizacional

a) Etnohistoria
Rama de la historia y de la antropologa que estudia a las
comunidades originarias de una determinada regin del
mundo y su convivencia con otros grupos de humanos, en
otras palabras es la encargada de la reconstruccin histricocultural de los diferentes pueblos tnicos del mundo a travs
de diferentes fuentes.
b) Creencias
Es el estado de la mente en el que una persona supone
verdadero el conocimiento o la experiencia que tiene cierto
suceso o cosa.
c) Valores
Son cualidades provenientes de un sujeto permiten orientar el
comportamiento definiendo lo que es bueno o malo para uno.
d) La Comunicacin

12

Es la actividad consciente de compartir informacin entre dos

o ms participantes con el fin de transmitir y hacer llegar la
comunicacin.

1.1.5. Caractersticas de la Cultura Deseada

Estas caractersticas bsicas identificadas por Robbins , Stephen (2008)
son :
Innovacin y correr riesgos. Grado en que se orienta a los
trabajadores para que sean innovadores y puedan correr riesgos.
Minuciosidad. Grado en que se espera que los trabajadores
muestren exactitud, capacidad de anlisis y atencin en los detalles.
Orientacin en los resultados. Grado en que la gerencia se centra,
mas en los resultados que en las tcnicas y procedimientos para
conseguirlo.
Orientacin a las personal. Grado en que las decisiones de gerencia
toman efectos de los resultados
de los integrantes de la
organizacin.
Orientacin a los equipos. Grado en que las actividades laborales se
organizan en equipos ms que individualmente.
Agresividad. Grado en que las personas son osadas y competitivas
antes que despreocupadas.
Estabilidad. Grado en las actividades de la organizacin mantiene el
estado de las cosas, en lugar de crecer.
De acuerdo a los objetivos del trabajo resulta importante considerar las
nociones del liderazgo asociada a cada tipo de cultura.
1.1.6. Tipos de Cultura Organizacional
Aunque existen tantos modelos de cultura como autores,
desarrollamos el definido por Roger Harrison (Harvard Business
Review), que define cuatro tipos de orientaciones culturales en
funcin de los objetivos perseguidos por la empresa y los valores
asociados a cada uno de ellos, que darn lugar a unas pautas
culturales concretas. En este modelo se definen cuatro perfiles de
organizaciones en funcin de su cultura:
a) Organizaciones orientadas al poder.

13

Cuyo objetivo es la competitividad en las que los valores

asociados a esta orientacin sern todos aquellos que
refuercen las posiciones de poder en su seno, los que
favorezcan la toma de decisiones centralizada y el control
sobre las personas.
b) Organizaciones orientadas a la Norma.
Cuyo objetivo es la seguridad y la estabilidad. Cumplir la
norma estrictamente, asegurar responsabilidades y observar
el orden estricto en los procedimientos, sern los valores
asociados a este tipo de orientacin.
c) Organizaciones orientadas a Resultados.
Identificadas con los objetivos de eficacia y optimizacin de
recursos. La estructura de la empresa, las funciones y
actividades se valoran todas en trminos de su contribucin al
objetivo.
d) Organizaciones orientadas a las Personas.
Su objetivo es el desarrollo y satisfaccin de sus miembros.
Se asociar, por lo tanto con valores relativos a la realizacin
personal.

1.1.7

Elementos muy importantes que condicionan la cultura de una

organizacin son el nivel de competitividad en el sector, grado de
complejidad tcnica de los productos, niveles de saturacin del
mercado, pautas de consumo, el perfil de competidores, la cobertura
geogrfica, etc.
La identificacin de la organizacin en funcin de estos elementos es
clave tanto para el diagnstico de la misma como para el desarrollo
de planes de accin o gestin de conflictos en funcin del tipo de
cultura.
Pero ms all de los distintos modelos que pueden servir para el
diagnstico de la cultura, es muy importante definir en funcin de qu
parmetros se puede valorar la idoneidad de una cultura para una
organizacin concreta.
Funciones de la Cultura Organizacional
Integra la sociedad
Motiva o limita las prcticas de como la gerencia interna sobre el
desarrollo de las polticas de una organizacin.
Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.
Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de
garantizar utilidades para la empresa.
Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una
empresa.
14

Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en

los funcionarios pblicos, de lo que es y ha de ser el buen gobierno
y la administracin apropiada.
Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el
moldeamiento de sus organizaciones pblicas.
Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de
los lmites de la accin administrativa de las organizaciones
Permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor
desempeo de las organizaciones.
Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en
las organizaciones.
Ensear a los nuevos miembros de la organizacin el modo correcto
de percibir, pensar y sentir Los problemas relevantes a la
organizacin.
Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en
la organizacin o al entrar en relacin con esta.
Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y
otra.
Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la
organizacin.23
Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de
los objetivos generales, respecto a los objetivos compartimntales e
individuales en la organizacin.24
Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.25
De acuerdo a Stephen P. Robbins la cultura desempea numerosas
funciones dentro de la organizacin. Primero, tiene un papel de
definicin de fronteras; esto es, crea distinciones entre una
organizacin y las dems. Segundo, transmite un sentido de
identidad a los miembros de la organizacin. Tercero, la cultura
facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el
inters personal de un individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad
del sistema social.

1.1.8. Teoras de Cultura Organizacional.

a) Teora Clsica.
Los primeros trabajos sobre Administracin se desarrollan a
principios del siglo XX, a consecuencia de los problemas
socio-econmicos que siguieron a la Revolucin Industrial.
sta aceler el crecimiento desorganizado de empresas ms
complejas, cuyas dimensiones exigan una planificacin a
largo plazo, para reducir la improvisacin, y por otro lado,
plante la necesidad de obtener el mayor rendimiento posible

15

de los recursos productivos, para aumentar la eficiencia de

las organizaciones y hacer frente a la creciente competencia.
En el ltimo cuarto del siglo XX los pases centrales
experimentaron una de las mayores crisis del mundo
capitalista. El estancamiento econmico estuvo acompaado
de una gran conflictividad social que cristaliz en la
formacin de los primeros partidos de masas socialistas y
socialdemcratas, y en la organizacin de los trabajadores
bajo un nuevo tipo de organizacin sindical.
En EE.UU. la crisis tuvo sus propias caractersticas debidas,
principalmente, a la ausencia de sindicatos fuertes y a la
ingente recepcin de flujos migratorios. Las medidas haban
de ser drsticas y apuntaban, bien a la expansin de los
mercados y la apertura de nuevos territorios, bien a la
intensificacin de la explotacin de fuerza de trabajo
industrial en los propios pases; la primera fue adoptada por
las potencias europeas y la segunda por EE.UU.
La reorganizacin de la gestin exiga acabar con las formas
existentes de control que variaban segn los distintos
contextos y sectores. Junto al control tradicional del
empresario directo, con fuerte peso en las relaciones
primarias, exista el control impuesto por el sistema de
subcontratacin interna, en torno al cual giraban buena parte
de las relaciones laborales. Estos sistemas eran jerrquicos,
pero no burocrticos, porque no se basaban en un control
centralizado que, en definitiva, era el ncleo del problema a
resolver para racionalizar la produccin a gran escala.
En esta poca el ocio es muy comn entre los trabajadores
industriales; stos creen que un aumento de su rendimiento
acarreara el despido de muchos compaeros, de modo que
la ociosidad era su sistema de proteccin de intereses y, por
ende, un desperdicio importante de esfuerzo y tiempo que se
reflejaba en la situacin empresarial. A este mal se una otro
no menos propio de la poca, cual fue, el desconocimiento
por parte de la gerencia en cuanto a la forma de realizar las
actividades y el tiempo necesario para hacerlo, as como, la
falta de uniformidad en los mtodos de trabajo.

16

Un contexto como ste adolece de elementos suficientes

para poder plantear y desarrollar una ciencia de la
Administracin; as, los autores clsicos persiguen instaurar
unos principios cuya aplicacin resolviera los problemas
organizativos y sustituyera la improvisacin.

b) Teora de la Administracin Cientfica

Desde un principio, el ingeniero americano F. W. Taylor se
preocupa por encontrar formas de hacer las cosas con las
que evitar el despilfarro no slo de materiales sino tambin
de tiempo y de capacidad humana. El desempeo ms
comn de los trabajadores en pases como EE.UU. e
Inglaterra se lleva a cabo bajo el principio de trabajar menos
de lo posible; es decir, trabajar lentamente a propsito, de
manera que no se llegue a hacer el trabajo correspondiente a
una jornada.
En 1903 publica su libro Shop Management, achacando
esta actitud al poco rendimiento natural del ser humano,
unido al bajo rendimiento sistemtico de los trabajadores, los
cuales, persiguen mantener a la gerencia en la ignorancia
sobre la velocidad con la que realmente podra ejecutarse el
trabajo. Las causas explicativas apuntan a unos defectuosos
sistemas de administracin, a unos mtodos de trabajo
ineficientes y a la falacia de que todo aumento de
rendimiento en el trabajo implica el desempleo de un gran
nmero de gente.
La publicacin se su obra The Principles of Scientific
Management en 1911, da identidad administrativa sus ideas,
enfocndolo hacia la visin de la organizacin como un todo.
Para Taylor (1986:21) la prosperidad social depende de la
organizacin. Sus ineficiencias son las que afectan al
bienestar tanto del empresario como del trabajador ya que la
mxima prosperidad slo puede existir como resultado de la
ms alta productividad posible de los hombres y de las
mquinas de la empresa. Es decir, cuando cada hombre y
cada mquina alcanzan la produccin ms elevada de que
son capaces.
17

Los objetivos del autor se cifran en la eliminacin de todo

desperdicio de esfuerzo humano; la adaptacin de los
operarios a la propia tarea; la creciente especializacin en las
actividades y el establecimiento de normas bien detalladas
de comportamiento en el trabajo. Su principal inters es
elevar la productividad, mejorando la eficiencia y elevando
los salarios de los trabajadores, por lo que lleva a cabo un
estudio de descomposicin analtica del trabajo para el logro
de un mayor rendimiento y de un menor esfuerzo. A partir de
ste, idea una nueva forma de organizar tanto el trabajo
como la produccin: la denominada Organizacin Cientfica
del Trabajo o Direccin Cientfica, fruto de la divisin del
trabajo en tareas muy simples y perfectamente
cronometradas para ser ejecutadas por los operarios en el
tiempo justo.
c)

Teora de la Burocracia Ideal

El estudio de las organizaciones modernas, tanto pblicas
como privadas incluye el concepto de burocracia. Este
trmino fue utilizado por Max Weber para caracterizar el tipo
de dominacin que se ejerce por un funcionario desde un
despacho bureau. Las burocracias presentan las siguientes
caractersticas:

En toda organizacin burocrtica la actividad necesaria

para alcanzar un objetivo se descompone en tareas
parciales, que a su vez implica la asignacin de tareas y
responsabilidades a cada una de las personas
involucradas.
La organizacin burocrtica se asienta en el principio de
la jerarqua que implica que todo funcionario inferior est
sujeto a la supervisin y control de uno superior.
La regulacin de la organizacin se hace por medio de un
sistema consecutivo de reglas y normas abstractas que
sealan las responsabilidades y deberes de cada
actividad individual.
El dirigente debe actuar con un espritu de indiferencia
formalista, es decir debe ceirse a lo que los reglamentos
digan haciendo a un lado sus juicios particulares.
El empleo en las organizaciones burocrticas se asienta
en la correspondencia entre las exigencias tcnicas del
cargo y las capacidades probadas del funcionario.
18

La forma burocrtica que dice Weber est en condiciones

de resolver de manera ptima la eficacia de la
organizacin.

El ejercicio de la actividad de los funcionarios dentro de las

organizaciones presenta tambin ciertos rasgos comunes
como son:
El funcionario goza de cierto reconocimiento social.
El nombramiento para ocupar cualquier cargo dentro de las
organizaciones burocrticas se hace por concurso,
mediante la aplicacin de cierto tipo de pruebas
psicotcnicas.
El funcionario goza de estabilidad en el cargo, es decir est
protegido contra despidos arbitrarios.
El funcionario recibe una remuneracin que est en
correspondencia con la importancia del cargo que ocupa.
El funcionario puede hacer carrera dentro de la
organizacin es decir que se puede ascender desde los
escalones inferiores a los superiores siempre y cuando
pruebe sus capacidades y pase las pruebas.
Los expedientes y documentos escritos son la base para el
ejercicio de las tareas en este tipo de organizaciones.
El concepto de la organizacin burocrtica ideal ha sido
criticado precisamente por tratarse de ideal es decir,
excesivamente formal, y principalmente por ignorar que en
las organizaciones reales no solamente se expresan los
vnculos preestablecidos entre los individuos que la integran,
sino relaciones informales que son propias de la naturaleza
humana y adems que las personas no responden de
manera mecnica como Weber supone.
d) Teora de los Sistemas
En la dcada de los cuarenta se desarrolla la denominada
Teora General de Sistemas, como resultado de
investigaciones abordadas en el campo de las ciencias
naturales. Esta teora surge con la pretensin de lograr una
metodologa integradora en el tratamiento de los problemas
cientficos: el objetivo es la formulacin de principios vlidos
para sistemas en general, sea cual fuere la naturaleza de

19

sus elementos componentes y las relaciones o fuerzas

reinantes entre ellos (Bertalanffy, 1968: 37).
El nuevo enfoque facilita la unificacin de muchos campos
del conocimiento, empleando como instrumento modelos
utilizables y transferibles entre varias disciplinas cientficas.
Segn L. V. Bertalanffy (1976: 204, 205) toda ciencia social
(incluyendo la sociologa, la economa, ciencia poltica,
psicologa social, antropologa cultural, lingstica, historia y
humanidades) es la ciencia de los sistemas sociales y tendr
que usar el enfoque de la ciencia general de sistemas ya
que, finalmente, es el sistema ms amplio y extenso
desarrollado en la historia humana. Ante todo, la teora de
sistemas demuestra que se puede aplicar a la sociologa;
incluso ha sido adaptada por Parsons, Merton y muchos
otros.
La Teora General de Sistemas responde a la necesidad de
estudiar la complejidad organizada. La ciencia clsica
alcanza su mxima operatividad explicando fenmenos
descomponibles en unidades cada vez menores, y aislando
lneas causales separadas; sin embargo, su estrategia
presenta limitaciones para explicar el comportamiento de los
sistemas abiertos, como son los individuos o la sociedad. La
idea de sistema remite a un conjunto de unidades
recprocamente relacionadas con un propsito, las cuales
constituyen un todo organizado y complejo.
El concepto de sistema resulta til como herramienta
conceptual y de anlisis dado que permite considerar un
todo heterogneo, ordenado y en interaccin. As, la Teora
General de Sistemas afirma que los sistemas no pueden ser
descritos en funcin de sus partes sino desde una
concepcin global o total. Sus premisas fundamentales
afirman que:
1. Los sistemas existen dentro de otros sistemas;
2. Son abiertos: cada uno recibe y descarga algo,
generalmente en los contiguos;
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
En relacin con la naturaleza y propiedades de stos, la
presente teora introduce una semntica cientfica
universal basada en los siguientes conceptos.
20

1.

2.
3.
4.

5.
6.
7.

La aplicacin del anlisis sistmico a la teora de la

organizacin supone un salto cualitativo que implica:
La visualizacin de la organizacin como un sistema
formado por cinco partes: entrada, salida, proceso,
retroalimentacin y ambiente;
El dinamismo como proceso de interaccin;
La multidisciplinariedad como sntesis integradora de
partes relevantes de todos los campos del conocimiento;
La multivariabilidad como posibilidad de que un evento
sea causado por varios factores interrelacionados e
interdependientes;
La adaptabilidad como necesidad para sobrevivir a los
cambios del entorno;
La probabilidad frente al determinismo;
La multidimensionalidad y la multinivelacin. El anlisis
de la organizacin puede enfocarse a nivel de sistema,
subsistema o suprasistema.

1.1.9. La Sociabilidad y la Socializacin de la Cultura Organizacional

Para cada una de las tipologas determinadas, se pueden establecer
niveles de sociabilidad. La sociabilidad (o socializacin) va estar
dirigida a transmitir constantemente a los empleados los rasgos
esenciales de la cultura de la organizacin.
Por ejemplo, para Gareth y Goffee (2001), los lderes mercenarios
pueden asegurar que la cultura mercenaria tenga algn grado de
sociabilidad para mitigar los costos de personal de sentir un vaco en
el trabajo que constituye una excusa frecuente de quienes egresan de
organizaciones mercenarias. Su imagen pblica, es la de un ganador,
son gente de accin que consiguen sus objetivos el mejor vendedor,
el mejor negociador, el ms agudo abogado reforzando el valor ms
importante de su cultura.
Se observa tambin que en una cultura agresiva la socializacin no
resulta tan importante por lo que se caracteriza por una baja
sociabilidad. Si esto es aplicado de la forma correcta en una empresa,
la misma puede llegar a ser altamente competitiva porque los
empleados se enfocan a los objetivos del cargo que desempean en
la organizacin como prioridad en sus carreras profesionales y no a
establecer amistades.

21

Tambin es importante sealar que, siempre las organizaciones

desean crear de manera consciente su cultura, y el momento del
ingreso de los empleados es el ms apropiado. Las personas en
general, estn ms dispuestas a adaptarse a una cultura durante los
primeros meses de labor, porque quieren adaptarse al ambiente de
trabajo, aprender las reglas del juego y familiarizarse con las normas
para ser aceptados.
Desde el punto de vista de la cultura organizacional, la socializacin
es imprimir en los empleados los rasgos distintivos de la organizacin
en cada uno de ellos. Desde el punto de vista de los empleados, es el
proceso esencial de aprender las normativas bajos las cuales se regir
sus actividades en el trabajo y que les permiten sobrevivir y prosperar
en la empresa.
Entonces, la cultura de una organizacin va a estar vinculada a la
sociabilidad. El hecho de que exista un alto o bajo grado de
sociabilidad determinar tambin el tipo de cultura que exista. Como
se ha dicho a lo largo de esta investigacin, no existen culturas
buenas o malas. Todo depender en que medida la cultura que desee
adoptar una empresa u organizacin tolere la sociabilidad y, que no
incida en los objetivos empresariales que se proponen; por tanto, lo
que interesa es que siempre se encuentre acorde al entorno
empresarial que la organizacin requiere y modificarlo si as tambin
lo desea.
El nivel de sociabilidad en una compaa es lo primero que suele
percibir un nuevo empleado. Significa, por ejemplo, que las personas
se relacionan de una manera amable y amistosa entre ella. Cuando
llega el cumpleaos de un colega, se celebra. Cuando un compaero
de trabajo tiene que ingresar en un hospital, recibe visitas de otros
empleados.

22

23

CAPITULO II: DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA Y ANALISIS FODA

2.1. DIAGNSTICO FUNCIONAL
2.1.1. Historia
CKF Industrial S.A es una de las empresas del Grupo Ferrand fundada en
el ao 1988 por los seores Chavatti, Kurila y Ferrand. Es una empresa
dedicada a la elaboracin de algodn hidrfilo no estril (medicinal). A partir
del ao 2000 la empresa pas a ser considerada como un laboratorio por la
Nueva Ley General del Salud, en la cual se consider al algodn hidrfilo
como un producto galnico.
Razn Social

C.K.F. INDUSTRIAL S.A.

Nombre
Comercial

C.K.F. INDUSTRIAL S.A.

R.U.C.

20107945793

Estado

ACTIVO

Fecha
Inscripcin

de

21/04/1993

Tipo de persona

SOCIEDAD ANONIMA

Ubicacin

LIMA - LIMA - MIRAFLORES

Direccin

CAL. ENRIQUE PALACIOS NRO. 335

DPTO. 4 P

Planta
Produccin

de

Chincha Alta, Ica, Per

24

2.1.2. Organizacin
La empresa desarrolla sus funciones productivas en Chincha y sus oficinas
administrativas en Lima.
La planta en Chincha cuenta con un total de 55 trabajadores entre obreros y
empleados, est dirigido por el Jefe de Produccin y tiene la colaboracin
del Jefe de Mantenimiento, el Jefe de Almacenes, el Asistente de
Produccin y un Qumico Farmacutico.
En las oficinas de Lima se encuentra la Gerencia General y las reas
administrativas. Se encuentra bajo la direccin de la empresa OBST Per
S.A la cual brinda asesoramiento para las empresas de todo el grupo,
teniendo un personal exclusivo para la empresa CKF, en el rea Contable,
Logstica, Ventas, Legal y de Sistemas.

2.1.3. Productos

25

Algodn en zig zag en presentaciones de: 10, 25, 50, 100, 200

gramos
Producto directo para la venta al consumidor, como por ejemplo en

farmacias o boticas.
Algodn en rollos de: 250, 500 y 1000 gramos
Productos solicitados para que a partir de ellos se realicen apsitos

para uso galnico.

Cotton Pads
Producto estrella de la empresa, para uso cosmtico, ideal para
aplicar y remover maquillaje, cremas, lociones o astrigentes.

2.1.4. Clientes

La empresa tiene clientes tanto en el mbito local como tambin en

el exterior.
Siendo las empresas locales ms importantes y que concentran la

mayor de su produccin son:

Centros de distribucin Dilayne(centro) y Alvis(sur)
Laboratorios L&M
Lanesa: distribuye a hospitales de Essalud
Boticas Arcngel, Inkafarma y Totus para la venta directa en sus
establecimientos. Ellos solicitan a la empresa el producto pero con
sus bolsas propias.

2.1.5. Mercados
Laboratorio IMEC (Chile)
Laboratorio Estrella del Sur (Chile)
Tambin realizan exportaciones a Colombia, Ecuador y Bolivia
pero no las mismas cantidades en comparacin con Chile.
Las exportaciones se dan aproximadamente 1 vez al mes.

GERENTE GENERAL: FERNANDO FERRAN MALATESTA

La empresa recalca que su principal mercado se encuentra en el

local, ya que es ah donde genera las mayores ganancias, es por ello
que es muy importante mantener la satisfaccin en ellos. Las
exportaciones van ms dirigidas por un tema de prestigio, ya que le

26

da un roce internacional a la empresa, pero no hay muchas

. Administrativo: RODRIGO OSVOLDURTO

ganancias en la venta del producto.

2.1.6. Mquinas

Laboratorio de anlisis microbiolgico

En el ltimo ao, CKF Industrial ha implementado un laboratorio de

anlisis microbiolgico donde se realizan procedimientos para
J. Almacn: EDUARDO QUISPE

determinar

la

presencia,

identificacin,

cantidad

de

microorganismos patgenos e indicadores de contaminacin. Se

realiza este anlisis al final del proceso productivo para garantizar la
calidad del algodn, siendo el ltimo punto de prueba del lote que
ser despachado. Estos anlisis se realizan en un periodo de 5 das.

Detector de metales

J Produccin: JOSE MORAN

Hay varios puntos del proceso productivo donde se utilizan

detectores

de

metales

para

discernir

elementos

metlicos

contaminadores que pueden encontrarse accidentalmente en el

algodn a niveles de sensibilidad, inmunidad a interferencias
externas y velocidades de respuesta excediendo los estndares ms
GERENTE: FERNANDO FERRAN

estrictos del control

DEL BUSTO

de la calidad. Los
puntos en los que se
encuentran
luego

son:

de

la

operacin de secado
al

pasar

los

cuartos de secado y
al pasar de los cuartos de secado a la operacin de cardado ya que
daar

las

mquinas

contaminar

el

producto.

Olla Autoclave

27
mino

zmila Avalos

keting: Roxana Mendoza

pueden

Asistente. Mario

Asistente. Felipe Castillo

J.

J. Ventas.

Se hace uso de ollas autoclave para el

proceso qumico en el cual se produce el
blanqueo, eliminacin de grasas y suavizado
del algodn, por medio de soda custica,
perxido

de

hidrgeno

suavizantes

respectivamente.

Centrifuga

Esta mquina es utilizada para extraer los lquidos como producto del
proceso qumico, a este algodn en canastillas parcialmente seco se
le denomina torta.

Secadora

En la secadora, a ciertas condiciones de temperatura y presin, se

elimina casi por completo el agua y la humedad que tiene el algodn.

Puente gra

Se utiliza un puente gra para

transportar las tortas de algodn
centrifugadas al rea de secado,
debido

que

las

reas

de

centrifugado y secado se encuentran

en distintos niveles.
Cardas

28

Son

mquinas

que

peinan con fuerza las

fibras de algodn, que
provienen de los cuartos
de

secado,

generalmente

con

un

cepillo

metlico

formando velos de algodn muy finos.

Buda

Con ayuda de esta mquina se puede dar la forma de zigzag al

algodn en forma de velo proveniente de las cardas
para el algodn que se vende a farmacias y boticas
en presentaciones desde 10 a 200 gramos.

Las mquinas M

Estas mquinas tambin se

alimentan de los velos de
algodn proveniente de las
cardas, dndole forma de
frazadas al algodn.

Inyectora CNC
29

Una vez que el algodn que provienen de las maquinas buda pasa
por unas inyectoras las cuales cuentan con un control numrico
computarizado el cual les permite inyectar cierta cantidad en gramos
de algodn a los empaques.

Troqueladora

Esta mquina sirve para realizar agujeros en las planchas de

algodn. Perforan de manera rpida y precisa formando el producto
Cotton pads.

2.1.7. La cultura en la empresa

CONTEXTO DE FUNDACION

ASPECTOS INTERNOS
La empresa al pertenecer al grupo FERRAN debe adoptar las polticas
impuestas por el grupo as como las disposiciones por las cabezas de la
familia; lo cual se traduce en procedimientos distantes de la realidad y
necesidades de la empresa al contar con poca especificacin en tales
procedimientos entorpeciendo el crecimiento de la empresa CKF.
Debido a la existencia de 2 nicas empresas en este rubro la
especializacin de la mano de obra como de la maquinaria es un
30

problema constante atreves del tiempo, que se ha ido soslayando con

capacitacin del personal (generando un costo continuo y aumentando
el costo de despido como de contratacin) y auto diseo de la
maquinaria (generando aumento en el costo de mantenimiento como en
los repuestos).
El cambio en el gerente de la empresa en el 2009 cambio radicalmente
la cultura organizacional de la empresa, dinamizando la cooperacin
entre los trabajadores aumentando el compromiso por el logro de los
objetivos fijados y el amor a la empresa.

ASPECTOS EXTERNOS
En el pasado la cultura del mercado nacional se mostraba reacio al uso
de algodn para fines mdicos y estticos, por lo cual se vio en la
necesidad de iniciar una campaa nacional para remediar el problema;
lo que se hizo en trminos sencillos fue diversificar el contenido y la
presentacin de los productos as crear nuevos productos con fines
cosmticos abriendo as en mercado para buscar nuevos nichos, en la
poblacin ms joven.
En la coyuntura econmica del pas, debido al crecimiento del poder
adquisitivo de las personas la curva de demanda de elevo tanto en el
requerimiento de cantidad como de calidad, lo que genero la necesidad
del aumento de la produccin, el aumento en la calidad del productos
partiendo para tal fin en el aumento de la calidad de los insumos,
traducindose todo esto en la mayor especializacin de la cadena de
suministros para elevar la oferta acorde a las necesidades del cliente.
Con el mejoramiento de la calidad de los productos y el surgimiento de
nuevos la idea de exportar se hizo realidad volvindose Chile el principal
cliente con pedidos anuales que superar las 12 toneladas contando las
diferentes presentaciones

CONTEXTO ACTUAL DE CKF

ASPECTOS INTERNOS

31

 Debido a la creciente demanda en los ltimos 10 aos por el crecimiento

econmico y cambio de cultura respecto al uso de algodn la empresa para
que su oferta valla acorde a este crecimiento manteniendo los costos bajos
en el 20013 planea la implementacin del software O7 de ORACLE un ERP
para medianas empresas manufactureras, el cual inicio a funcionar a fines
del 2014 brindando resultados satisfactorios tanto en la parte de
contabilidad, de produccin, de almacenes, como en la distribucin. Todo
este proceso se llev a cabo de manera conjunta en todo el grupo
FERRAN.
Para eliminar cuellos de botella se realiz un anlisis de estos en la
empresa a inicios del 2014 dando como resultado que el proceso critico es
el secado, el cual se solucion con la compra de una secadora nueva a
fines del ao pasado eliminado este cuello, pero en contra parte aparece
uno nuevo: El proceso de enrollado resultando este mucho mas complejo
por el fallecimiento del diseador de la maquina original y la perdida de los
planos, por consiguiente se pretende seguir impulsando la venta de
productos donde el enrollado no intervenga para disminuir la carga en esta
rea mientras se busca una solucin anexa a este problema.
La falta de espacio se ha ido atenuando en el transcurso del tiempo por la
creciente demanda con lo cual la expansin del terreno o la bsqueda de
otra planta de mayor tamao se vuelve vital con el paso del tiempo.

ASPECTOS EXTERNOS
El estado peruano est emitiendo normas que fomentan la exportacin
volviendo asi cada vez ms atractiva la exportacin por las facilidades al
reducir los costos aumentando el porcentaje de ganancias, pero sobre todo
reduciendo los tiempos aumentando de esta manera la calidad del servicio
de distribucin de la cadena logstica.
La apreciacin por los algodones est aumentando el precio de nuestra
principal materia prima aumentando nuestros costos, pero en contraparte
esta apreciacin est aumentando la calidad del mismo que genera un
producto de mayor calidad para nuestros clientes.

32

 Las polticas de la Superintendencia de Banca y Seguros est reduciendo el

inters aumentando la accesibilidad al crdito de las pequeas y medianas
empresas, lo cual nos ayuda a pensar en grande acerca de nuevos
proyectos de gran envergadura como la nueva planta.

2.2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

2.2.1. Misin
Ser la empresa lder en algodn hidrfilo, satisfaciendo las
necesidades y requerimientos de nuestros clientes, brindndoles un
producto de calidad, al mejor precio y con el mejor servicio.
2.2.2. Visin
Ser el mayor productor de algodn hidrfilo en Sub-Amrica para el
2020.
2.2.3. Valores

Trabajo en equipo
Proveemos y apoyamos a un equipo que siendo diverso est siempre
unido. Trabajamos juntos para alcanzar objetivos comunes.

Respeto
Respetamos los derechos y creencias de nuestros asociados, clientes,
33

accionistas, proveedores y comunidad, tratando a todos con el ms alto

grado de dignidad, igualdad y confianza.

Responsabilidad
Aceptamos nuestras responsabilidades individuales y de equipo.
Cumplimos con nuestros compromisos, asumiendo la responsabilidad
por nuestro desempeo en lo que respecta a todas nuestras acciones y
decisiones.

Integridad
Empleamos los estndares ticos ms altos, con honestidad y justicia en
cada accin tomada.

2.2.4. Anlisis FODA

a) Anlisis Interno
Administracin

o Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica? SI

o Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables y
debidamente comunicados? SI
o Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la
jerarqua? NO
o Delegan los gerentes correctamente su autoridad? NO
o Es la estructura de la organizacin apropiada? NO
o Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del
trabajo? NO
o Es alto el nimo de los empleados? SI
o Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo? SI
o Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la
organizacin? NO
Mercadotecnia
34

o Estn los mercados eficazmente segmentados? SI

o Est en buen posicionamiento la organizacin frene a sus
competidores? SI
o Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la
empresa? SI
o Son confiables los canales presentes de distribucin y tienen costos
efectivos? SI
o Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas? SI
o Realiza la empresa investigaciones de mercado? NO
o Son buenos la calidad del producto y el servicio al cliente? SI
o Tienen los productos y los servicios precios justos? NO
o Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y
publicidad? NO
o Son efectivas la planificacin y la presupuestacin de marketing?
NO
o Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la
capacidad adecuadas? SI
Finanzas

o En qu puntos indican los anlisis de las razones financieras que la

empresa es fuerte o dbil en trminos financieros? En la liquidez
para solventar sus deudas y en el crecimiento de sus instalaciones.
o Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo? SI
o Puede la empresa reunir, por medio de pasivo / capital contable, el
capital que necesita a largo plazo? SI
o Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente? SI
o Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital? SI
o Son razonables las polticas para pagar dividendos? SI
o Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y
accionistas? SI
o Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y estn
bien preparados? SI
Produccin

o Son confiables y razonables los proveedores de materias primas,

piezas y suben samblajes? NO
o Estn en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la
maquinaria y las oficinas? NO
35

o Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control del

inventario? SI
o Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de
calidad? SI
o Estn estratgicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y
los mercados? SI
o Cuenta la empresa con competencias tecnolgicas? SI
Investigacin y Desarrollo

o Cuenta la empresa con instalaciones para I yD?Son adecuadas?

NO
o Si se usan empresas externas de I y D, tienen stas costos
efectivos? NO
o Est bien preparado el personal de I y D de la organizacin? NO
o Estn bien asignados los recursos para I y D? NO
o Son adecuados los sistemas de cmputo y de administracin de
informacin? NO
o Es eficaz la comunicacin entre I y D y otras unidades de la
organizacin? NO
o Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes? SI
Sistemas de informacin por Computadora

o Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin

para tomar decisiones? SI
o Existe en la empresa el puesto de gerente de informacin o director
de sistemas de informacin? NO
o Se actualizan con regularidad los datos del sistema de informacin?
SI
o Contribuyen todos los gerentes de las reas funcionales de le
empresa con aportaciones para el sistema de informacin? NO
o Existen claves eficaces para entrar en el sistema de informacin de
la empresa? SI
o Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin
de empresas rivales? SI
o Es fcil usar el sistema de informacin? SI
o Entienden todos los usuarios del sistema de informacin las
ventajas competitivas que la informacin puede ofrecer a las
empresas? NO
o Se ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios del
sistema de informacin? NO
36

o Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del

sistema de informacin de la empresa? NO
Identificacin de FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Del anterior cuestionario podemos identificar las fortalezas y debilidades de

la empresa.

FORTALEZAS.
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

En la empresa se entiende la planeacin estratgica.

Los objetivos son debidamente comunicados.
La segmentacin del mercado es buena.
Son confiables los canales de distribucin.
Es buena la calidad del producto as como el servicio al cliente.
Tiene liquidez para solventar sus deudas.
Tiene un capital de trabajo suficiente.
Tiene buena infraestructura.
Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes.
Existe un buen sistema de informacin para tomar decisiones.
Es alto el nimo de los empleados.
Es baja el nivel de rotacin de los empleados.

DEBILIDADES
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Los gerentes no planifican con eficacia

No se delega correctamente el trabajo.
No son buenos los incentivos y las recompensa de la organizacin.
No se tiene un eficaz estrategia de promociones y publicidad
No es buena la presupuestacin de marketing.
No son eficientes las polticas de control de inventarios.
No es eficaz la comunicacin entre I y D entre otras reas.
No se actualizan con regularidad los sistemas de informacin.
No existen talleres de capacitacin de computo a los usuarios.

37

b) Anlisis Externo
POLITICO-LEGALES
La empresa al comercializar algodn hidrfilo est considerada dentro
de productos medicinales por lo que el control es riguroso. DIGESA es
la que controla los insumos qumicos, siendo estos nuestro taln de
Aquiles debido a la dificultad en su adquisicin y almacenamiento por
la complejidad de la normativa vigente, adems debemos considerar
que constantemente DIGESA

cambia las bases para el uso,

comercializacin y consumo de los insumos qumicos necesarias para

la fabricacin, es por ello que al no contar con Estabilidad Normativa
existen monopolios en los insumos qumicos quitando poder de
negociacin.
Un aspecto favorable en esta rea es la facilidad de la exportacin de
nuestros productos, aprovechando as las economas a escala para
reducir costos unitarios y aumentar nuestra competitividad.
Otro factor importante es la poltica impositiva por tratarse de un
producto considerado de lujo el Cotton pack por su aparente carcter
elitista, lo cual aumenta el precio de venta del producto pero
manteniendo constante la utilidad, disminuyendo el atractivo del
producto en el mercado nacional, debido al sobre impuesto por parte
del estado.
DESCRIPCION ECONOMICA
El aumento constante del PBI en el sector de casi 5% en los ltimos
10 aos con una cada en el presente ao a 3.6% aumenta la
predisposicin de las personal en gastar ms en productos para la
salud aumentando as las ventas. Otro aspecto importante es la mayor
competencia de precios referente a nuestra materia prima (algodn)
lo cual nos permite tener mayor accesibilidad y poder de negociacin
en el mercado, obteniendo mejores precios y aumentando el margen
de contribucin.
Debido a la localizacin de la planta contamos con mano de obra
barata y abundante por tratarse de procesos sencillos que no

38

necesitan personal calificado, con ello la MO est garantizada para los

prximos aos.
DESCRIPCION SOCIO-CULTURALES
Debido al estado consumista en el uso del algodn la empresa presenta
grandes problemas, debido a la exclusividad de los sectores A y B en el
uso de nuestros productos de zig-zig y Cotton pack; en los ltimos 10
aos los esfuerzos por cambiar la mentalidad y estilo de vida de las
personas de los dems sectores atreves de inversiones en marketing va
rindiendo resultado al aumentar considerablemente, en casi 25% el
consumo de algodn medicinal por persona pasando de 1.1 Kg/ persona
a casi 1.4 Kg.. Todo esto se ve fortalecido por el aumento del nivel
educativo de las personal aumentando as su preocupacin por la salud
personal.
DESCRIPCIN DE LA TECNOLOGA
Debido a la falta de preocupacin del estado por este sector, la tecnologa es
obsoleta en la gran mayora de operaciones con leves esfuerzos por salir
adelante, trayendo como resultado:
La auto fabricacin de la mayora de la maquinaria
La falta de estandarizacin de las operacin al tener maquinas auto

fabricadas de acuerdo a las necesidades del contexto de fundacin.

El mal mantenimiento de las maquinas por contar nicamente con las
recomendaciones del fabricante y no tener protocoles ni personal
especializado en la maquinaria.

Descripcin de la tecnologa usada en la informacin dentro de CKF S.A

Software O7/Solution

Es un ERP (Enterprise Resource Planning) de soluciones de negocios

preparado para responder a las necesidades actuales y futuras de la
empresa, con una arquitectura slida, flexible y orientada a procesos de
39

negocios. Se ha implementado en el ltimo ao en la planta de Chincha en

el mdulo de produccin y almacn; mientras que en las oficinas
administrativas ubicadas en Lima se usa los mdulos de compras y
comercial.

OPORTUNIDADES

Crecimiento constante de la industria del algodn.

Buenas relaciones con nuestros clientes.

Participar en la produccin de nuevos productos.

Innovacin en nuestros productos.

Aumentar el volumen de produccin de cotton pack.

Llegar a exportar a nuevos pases, con mayor consumo de algodn

per cpita

AMENAZAS

Cada de PBI

Aumento de compaas extranjeras Chile y Argentina.

Perdida de clientes, por volmenes de produccin.

Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad de produccin.

40

Baja de nivel de servicio.

Competidores con precios ms econmicos.

Aumento de calidad de productos sustitutos.

2.2.5. Matriz FODA

FACTORES DE
LA
MATRIZ FODA

FORTALEZAS.
En la empresa se entiende la
planeacin estratgica.
Es buena la calidad del
producto as como el servicio
al cliente.
Existe un buen sistema de
informacin para tomar
decisiones.
Es alto el nimo de los
empleados.
Es baja el nivel de rotacin
de los empleados.

OPORTUNIDADES
Crecimiento constante de
la industria del algodn.
Participar en la produccin
de nuevos productos.
Innovacin en nuestros
productos.
Aumentar el volumen de
produccin de cotton pack.

DEBILIDADES
Los gerentes no planifican
con eficacia
No es buena la
presupuestacin de
marketing.
No es eficaz la
comunicacin entre I y D
entre otras reas.
No son buenos los
incentivos y las
recompensa de la
organizacin.

Invertir en nueva tecnologa

Penetracin de nuevos
mercados
Crear la regla 80-20 entre 2
proveedores

Aplicar animodos y
empowerment

Crear el area de I y D

AMENAZAS
Cada de PBI
Aumento de compaas
extranjeras Chile y
Argentina.
Perdida de clientes, por
volmenes de produccin.
Desarrollo de tecnologas
con una mayor capacidad
de produccin.

Utilizar Bechmarketing con

empresas extranjeras
Implementar una cultura
organizacional

41

Tercearizar actividades de
marketing

Competidores con precios

ms econmicos.
2.2.6. Las 5 Fuerzas de Porter
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS
En la industria del algodn medicinal existen 2 empresas: CKF Industrial con un
60% del mercado y Algotec con el 40%. La empresa ha sabido posicionarse muy
bien en el mercado debido a la calidad de su producto, cumpliendo a la perfeccin
las caractersticas adecuadas de un buen algodn hidrfilo: que sea suave,
blanco, absorbente y no se deshaga tan fcilmente al contacto.
La competencia cuneta con mayor posicionamiento internacional por pertenecer a
una cadena mundial, pero debido a la fidelizacin de los clientes no pasa lo mismo
en el mercado nacional. Para aumentar su competitividad ofrece precios inferiores
a los nuestros, promociones y descuentos por volumen.
ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES
Debido a las barreras propias del negocio resulta difcil entrar para una empresa
mediana debido a las grandes exigencias en la normativa, control y bsqueda de
proveedores. Pero resulta todo lo contraria para una gran compaa debido a la
que la mayor tecnologa resulta clave en este sector debido a las actividades
precarias y rudimentarias en este sector por falta de inversin.
EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Debido a

alianzas estratgicas los trminos de negociacin

ya

estn

preestablecidos con pequeos ajusten segn contexto, en la mayora de productos

se tiene un solo proveedores y para el caso de insumos qumicos se importa del
extranjero y por pequeos volmenes el proveedor en este caso tiene el poder y
solo nos queda pagar el precio impuesto.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES

42

Como nosotros no vendemos de forma directa a nuestros ltimos clientes,

debemos considerar en este caso nuestro cliente directo que es ALBIS S. A que
nos realiza compras en gran volumen, lo redistribuye en este caso debido a los
aos trabajando juntos y la confianza ganada por estos el precio y el volumen se
toman en mutuo acuerdo y con el mayor beneficio

mutuo considerando las

limitaciones de ambos.
DESARROLLO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Actualmente el algodn hidrfilo o medicinal no tiene sustitutos cercanos, los que
podran acercarse serian: La gaza y las vendas, pero debido al mayor desarrollo
tecnolgico de otros pases en mtodos curativos el uso de algodn ya no sera
necesario, por lo cual desaparecera nuestro producto del mercado con la
aparicin de instant healing gel o cellular tissue regenerator

43

Procedimientos

Personal
Trabajo mayor a las 50 H-S

El jefe decide que hacer y cuando hacer

Desconocimiento
de susDE
labores
CAPITULO
III ALTERNATIVAS
SOLUCIN
No existe un MOF
No existe
capacitacin

3.1. DETERMINACION DEL PROBLEMA

Deficiente cultura cultura organizacional que afecta la ca

Instrumentos
3.1.1.precarios
Diagrama Ishikawa

Maquinaria propia

Mantenimiento correctivo

esconocimientos de mtodos estadsticos

Instrumentos de control

44
Falta de parametrizacin
Maquinaria

Personal

a)

Trabajo mayor a las 50 H-S: Quiere decir que todos los

trabajadores superan la jornada laboral de 8 horas diarias e
incluso algunos trabajan tambin domingo lo que origina
estrs y cansancio mayor a tolerable.

45

Desconocimiento de sus labores: Todos los operarios a

excepcin de 3 llegan a la empresa si sabes que van hacer,
debido a que no existe un plan de produccin, ni mucho
menos una especificacin de puestos; por lo cual cada da los
operarios operan la mquina que el jefe de produccin del
dice, o en su defecto otra actividad tambin designada por el
jefe de produccin.
No existe capacitacin: Como el personal es rotativo y todos
tienes ms de 10 aos en la empresa; se considera que la
capacitacin es un desperdicio de dinero.

b)
Procedimientos
El jefe decide que hacer, como hacer y cuando hacer: El jefe
de produccin al contar con toda la confianza del dueo,
distribuye las labores segn su perspectiva de rendimiento de
cada persona pero sin ningn estudio confiable de tiempos y
eficiencia del rea.
No existe un MOF: Por este motivo la mayora de operarios
conoce como operar las diferentes maquinas, pero casi
ninguno es especialista en ninguna, lo que origina que casi
cualquier puesto sea suplantado por otro en caso de descanso
u ausencia, pero no permite la especializacin.

c)

Instrumentos de Control

Instrumentos precarios: nicamente cuentan con balanzas

digitales y los parmetros de las mquinas para asegurar la
confiabilidad del proceso, que hace 8 aos se revis y se
plante una nueva revisin al cabo de 4 aos pero an no se
da.
Falta de mtodos estadsticos: nicamente se basan de la
calidad de la materia prima y del anlisis qumico del proceso
en la etapa de coccin para garantizar las propiedades
hidrfilas e higienices as como la fibrocidad del algodn.
d)

Maquinaria

Maquinaria propia: Todas las maquinas fueron elaboradas por

un tcnico de la empresa, segn las necesidades de ese
entonces (2001), pero actualmente la capacidad es
insuficiente.
Mantenimiento Correctivo: Debido a la falta de un plan de
mantenimiento este se realiza por emergencia deteniendo la
produccin ocasionando costos por incumplimientos, o mano
de obra parada.
46

Falta de parametrizacin: Debido a los aos de las mquinas

estn se desajustan frecuentemente, y se reajusta
frecuentemente debido al conocimiento emprico del jefe de
produccin, pero teniendo un margen de error.

3.2. PLANTEAMIENTO DE LAS ALTERNATIVAS DE

SOLUCIN

3.2.1. Elaboracin de un manual de Funciones

Debido a la ausencia de un MOF y a un plan de produccin, as

como al nmero de horas de trabajo de los operarios; se plantea como
primera alternativa que se elabore uno para as distribuir mejor el trabajo y
permitir la capacitacin constante y la orientacin al aseguramiento de la
calidad con una mano de obra de calidad.

3.2.2. Elaboracin de un programa de evaluacin y control de

desempeo

Este programa debe ir acompaado del liderazgo del jefe de

produccin para as motivar a los colaboradores, y establecer las 8 horas de
trabajo de cada persona. Con tiempo se lograra la identificacin de cada
colaborador con la empresa y el sentimiento de pertenencia trabajando por
el logro de objetivos no como una meta sino como una filosofa de
crecimiento.

3.2.3. Creacin del rea de Talento Humano

Esta rea estar encargada de desarrollar las potencialidades de

cada trabajador, en beneficio de la organizacin vindolos como un todo y
no de manera individual, para lograr el cumplimiento de objetivos.

3.3. EVALUACION DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCION

3.3.1. Matriz de Confrontacin

47

Se realiz la matriz de confrontacin para hallar los pesos

respectivos de cada factor de evaluacin, para reducir la
subjetividad en la toma de decisiones. La confrontacin se
realiz en base a la informacin adquirida en la empresa.

3.3.2. Matriz de Comparacin

Con el valor ponderado de cada factor se procedi a asignar la

importancia de cada factor para cada alternativa con un valor
de 1-4, para luego multiplicar por la ponderacin del factor y
hallar la importancia relativa de cada alternativa. Por ltimo se
procedi a hallar la diferencia entre estos valores relativos y
nos sali 16% con este valor es mayor al 5% se asume la
alternativa N3 como la mejor entre las 3.
3.4. ESTRATEGIAS
Estrategia viene a ser la forma como la Organizacin logra sus
objetivos. Para ello hemos identificado como Objetivo Principal
el Mejorar la gestin de los recursos humanos, toda vez
que a travs de ellos se buscar alcanzar la Visin y guiar el
proceso de desarrollo de la empresa. Es as que se plantean
las siguientes estrategias.
48


3.4.1 De Corto Plazo

Revisin de los Instrumentos de Gestin, culminacin del

Manual de procedimientos Desarrollo de Actividades
orientadas a la mejora en las condiciones laborales tanto de
los trabajadores obreros como administrativos.
La primera tarea del rea de Talento Humano ser aplicar el
test de animodos as como la primera evaluacin del jefe de
produccin de cada operario para catalogarlos e iniciar la
distribucin de tareas segn actitudes y habilidades.
La segunda tarea es realizar una evaluacin y desarrollo de
perfiles de puesto para cada mquina y para las dems
actividades para establecer sueldos y bonos fijos y disminuir la
subjetividad del bono de produccin.
Debemos aclarar que un cambio de cultura es un proceso muy
largo, algunos expertos hablan alrededor de 10 aos.

3.4.2. De Mediano Plazo

Mejora de las capacidades del personal identificando sus

fortalezas y desarrollando programas de capacitacin y
adiestramiento en funcin a las necesidades de la
Organizacin.
Ya en el media plazo refirindonos al tiempo comprendido
entre 1 a 3 aos el rea de Talento Humano deber realizar
las capacitaciones asi como los talleres de entrenamiento para
los operarios para fortalecer sus virtudes y realizar un
programa de couching para los puestos administrativos de la
organizacin.
Despus esta rea junto con los encargados de cada rea
deber volver hacer la segunda evaluacin de habilidad y
competencias de cada colaborar para estandarizar actividades
de couching-capacitacin y entrenamiento segn sea el caso
cada 6 meses.
Todo esto debe ir acompaado de actividades de integracin
como:

Comunicacin entre los diferentes niveles.

49

Almuerzo de todos los cargos en reas comunes

Actividades recreacionales.
Conversaciones grupales de cada rea una vez al mes.
Autocontrol de planta y rea administrativa con visitas semanales a cada
lugar por un representante del otro.

3.4.3. De Largo Plazo

Evaluacin global de los valores de la empresa as como del

objetivo, siendo participes los trabajadores de la organizacin,
en la toma de decisiones.
Reconocimiento de
legal de trabajadores ante el
Ministerio de Trabajo y realizacin de beachmarketing con
empresas extranjeras del rubro para medir y establecer
nuevos estndares.
Establecer crculos de calidad para la evaluacin de nuevas
opciones de mejora, as como para medir el desempeo y el
impacto en la calidad.

50

 CAPITULO IV CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES

4.1. CONCLUSIONES
En lo referente a este tema contamos con bibliografa
abundante, con diferentes puntos de vista; por ello la
necesidad de ubicarnos concretamente en la realidad en la
que nos encontramos. Es as que la empresa CKF S.A se
encuentra dentro de la cultura organizacional orientada a
resultados, por su bsqueda constante de mejorar los
indicadores, y en la teora de los sistemas por la integracin
de las reas, su confluencia y participacin constante en otras
reas, forma parte de su poltica y es una muestra clara.
Del diagnstico estratgico podemos concluir que la empresa
tiene grandes oportunidades de crecer, pero sus empleados
piensas que esto aumentara su trabajo por lo cual existe una
resistencia, por ello debemos explicarles los beneficios que les
traer aplicar una estrategia de penetracin de mercados,
invirtiendo en mayor tecnologa, esto reducir su esfuerzo
fsico y su jornada laboral y aumentara su salario debido a la
capacitacin y por ende mayor conocimiento que tendrn.
Esto se justifica debido al aumento de la demanda tanto en
nmero de personas, como volumen de compra individual. A
esto le podemos agregar que el mercado chileno compra 4.17
veces ms algodn cada persona que un peruano, por tanto
aumentar nuestra participacin de 8% en este mercado, debe
estar en el plan estratgico.
Debido a la dificultad para cambiar una cultura organizacional
por la cantidad de aos que demora; hemos planteado un
periodo de 10 aos pero ninguno de estos esfuerzos valdr la
51

pena si gerencia no est comprometida y convencida del costo

y del beneficio que involucra este proceso de 10 aos.

52

4.2. RECOMENDACIONES
Se recomienda realizar varias visitas a la empresa y conversar
con las diferentes personas, si es posible a solas para
entender su verdadera percepcin de la empresa y de sus
compaeros; ya que en muchos casos, la mayora de
personas no dice lo que siente, si no, lo que cree que es
mejor, para no afectar su trabajo.
Hacer un anlisis beneficio-costo para los operarios y para la
gerencia para que ambos grupos puedan entender la
importancia de una cultura organizacional acorde a sus
necesidades y a lo estipulado en la visin.

Se recomienda la asesora de personal calificado en el tema

para poder llevar a cabo el plan de cambio cultural debido a la
complejidad del caso.

53

54

BIBLIOGRAFIA

ROBBINS, Stephen P. COMPORTAMIENTO

Edicin. Editorial Prentice Hall. Mxico, 1999.

INSTITUTO
NACIONAL
DE
COOPERACIN
EDUCATIVA. ADMINISTRACIN DE PERSONAL. Caracas, 2000.

http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAR7656.pdf
http://www.gestiopolis.com/tipos-cultura-organizacional/

55

ORGANIZACIONAL. 8


ANEXOS
DIAGRAMAS DE OPERACIONES

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59

60

 DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO

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62

63

DIAGRAMA DE RECORRIDO

64

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66

DIAGRAMA MULTIPRODUCTO

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68

Visita a planta Chincha: rea de cardado

69

Visita a planta Chincha: rea de enrollado

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