Protocolo de Investigacin de Seminario 1

Anlisis y propuesta para la mejora en la cadena de Suministro y control de

inventarios en la empresa IARCSA
Dr. Gibrn Rivera Gonzlez

Patio Martnez Carlos Ernesto

03 de Enero del 2016

Captulo 1
Contenido
Captulo 1 ................................................................................................................................................................................... 2
Captulo 2 ................................................................................................................................................................................... 3
Introduccin .......................................................................................................................................................................... 4
Planteamiento del problema................................................................................................................................................. 5
Justificacin ...................................................................................................................................................................... 6
Alcances de la investigacin ............................................................................................................................................. 8
Captulo 3 ................................................................................................................................................................................... 8
Relevancia ........................................................................................................................................................................ 8
Pregunta de investigacin ..................................................................................................................................................... 8
Objetivo General ................................................................................................................................................................... 9
Objetivos especficos ........................................................................................................................................................ 9
Captulo 4 ................................................................................................................................................................................... 9
Marco terico ........................................................................................................................................................................ 9
Cadena de suministro ....................................................................................................................................................... 9
Planeacin y produccin de la cadena de suministro ..................................................................................................... 10
ERP ................................................................................................................................................................................. 17
Captulo 5 ................................................................................................................................................................................. 22
Metodologa ........................................................................................................................................................................ 22
Tipo de investigacin ...................................................................................................................................................... 22
Mtodo de recoleccin de datos .................................................................................................................................... 23
Anlisis de datos ............................................................................................................................................................. 23
Captulo 6 ................................................................................................................................................................................. 25
Cronograma del proyecto ................................................................................................................................................... 25
Seccin 7 .................................................................................................................................................................................. 26
Resultados Esperados ......................................................................................................................................................... 26
Posibles limitaciones ...................................................................................................................................................... 26
Captulo 8 ................................................................................................................................................................................. 26
ndice tentativo de la tesis .................................................................................................................................................. 26
..................................................................................................................................................... Error! Marcador no definido.
Captulo 9 ..................................................................................................................................... Error! Marcador no definido.
Referencias .......................................................................................................................................................................... 27

ndice de Figuras y tablas

Ilustracin 1.5
Ilustracin 2.5
Ilustracin 3.6
Ilustracin 4.6
Ilustracin 5.6
Ilustracin 610
Ilustracin 714
Ilustracin 825
Ilustracin 926
Tabla 113
Tabla 214
Tabla 325

Captulo 2
Introduccin
El dinamismo en el mercado actual y un mundo sin fronteras hace que las empresas se
enfrenten a grandes mercados globales, as como la nueva competencia que surge cada
ao. Los procesos de toma de decisiones estn requiriendo diferentes horizontes
temporales y dispersiones geogrficas, como la empresa en cuestin IARCSA, que se
enfrenta a empresas de gran tamao ya que sus clientes son de clases mundial, la cadena
de suministros es uno de los mbitos ms importantes actualmente porque su prctica nos
permite mejorar los procesos internos para satisfacer al mercado y tener un balance tanto
interno y externo con los clientes, esto ayuda a siempre tener una buena competitividad
dentro del mercado automotriz, el cual es uno de los ms competidos y a la vez ms
exigentes en cuanto a calidad y seguridad. En consecuencia, las decisiones requieren
cambios rpidos en relacin con el desarrollo de productos, los flujos de materiales,
planificacin de la produccin y la programacin, que esto est dentro de la misma cadena
de suministros, dentro de la cadena se propone que las empresas deben integrar todas sus
reas o eslabones existentes, o sea no deben de verse como entes independientes. En el
presente trabajo se planea analizar y proponer una solucin para el suministro en la cadena
de suministro en la empresa IARCSA.
La empresa IARCSA se dedica a fabricar diferentes partes automotrices tales como
soportes para motor, mediante diferentes tcnicas de manufactura, como inyeccin, moldeo,
torneado, fresado, y dems prcticas de manufactura convencional. La empresa naci en
1972, fundada por Don Reginio Cruz, inicio con una prensa de compresin y solo fabricando
25 piezas diarias, hoy en da cuenta con 4 plantas, y produce ms de 3 millones de piezas al
ao, teniendo a clientes importantes como American Axle, ZF, Audi, GM, Molten, Dana, para
las piezas originales y adems de piezas de refaccin para tiendas de autoservicio.
Adler (1999) dice que los gerentes deben elegir entre diseos de organizacin adecuadas a
las rutinas, tareas repetitivas y esas que se adapten a lo no rutinario, tareas innovadoras
dentro de la cadena de suministro. Sin embargo, la rivalidad tan competitiva intensifica un
crecimiento de un nmero de empresas que estn tratando de mejorar simultneamente la
eficiencia y dimensiones de flexibilidad relacionados.(Adler, Goldoftas, & Levine, 1999) Esto
se enfoca principalmente ya sea en algoritmos complejo o el diseo de softwares o la
adquisicin de los que ya estn comprobados que funcionan adecuadamente, que es parte
de lo que se sugiere en el presente trabajo, ya que se tiene una mayor certeza ya que est
comprobado que tiene una mayor precisin en cuanto a las funciones de anlisis,
planeacin, pronsticos e implementacin de acciones correctivas. Pero Nelson dice lo
siguiente: las capacidades de organizacin que estn siendo replicadas en proveedores
consisten en una jerarqua de rutinas practicadas que sean coherentes (Nelson, 1991, p.68).
'Rutinas' dentro de la cadena de suministro se refieren en general a la forma de hacer las
cosas en una organizacin, y puede incluir no slo las rutinas tcnicas bien especificados,
sino tambin "las disposiciones relativamente constantes y heursticas estratgicos que
conforman el enfoque de una empresa a los problemas no rutinarios que enfrenta. Habr
que tomar entonces en cuenta diferentes rutinas y algoritmos predeterminados para poder
comparar todos los pros y las contras.
4

El captulo 1 vemos los temas y subtemas principales del protocolo, en el captulo 2 se entra
en el marco contextual, como la parte de introduccin, el planteamiento del problema, la
justificacin, los alcances de la investigacin, en el captulo 3 se muestra la relevancia, la
pregunta de investigacin el objetivo general y los objetivos especficos, en el captulo 4 es
el marco terico consultado, en el captulo 5 la metodologa de la investigacin, en el 6
captulo se presenta un cronograma a lo largo de los dos aos de la maestra, el sptimo
captulo se plantean los resultados esperados y las posibles limitaciones, en el captulo 8 se
muestra un ndice tentativo de la tesis a tercer nivel y en el captulo 9 las referencias y
bibliografa utilizadas.

Planteamiento del problema

Se identific en la empresa IARCSA, el siguiente problema: no se tiene una planeacin
adecuada, tanto de materiales como de la demanda, se derivan 3 situaciones en particular:
no hay una adecuada identificacin de los materiales, por ejemplo algunos tubos y lminas
no estn correctamente identificados, muchas veces se confunden y se trabajan con otros
materiales, as mismo en el almacn se han tenido problemas por la confusin de algunas
piezas que parecen iguales y se han mandado errneamente algunos productos finales al
cliente, demasiados atrasos en la entrega del producto final con el cliente, ya que ha habido
muchos reclamos e incluso PRRs (multas) de gran costos para la empresa, en los ltimos 3
meses se han presentado cargos bastante altos y lo ms grave su planeacin de la
demanda y de materiales es muy deficiente, no se tiene un programa de produccin
adecuado, por lo que no se sabe cundo pedir materiales y se atrasa toda la produccin, a
veces se ha tenido que pedir prorrogas de tiempo y trabajar tiempo extra para terminar de
producir, pero es por el retraso de materiales. Estas situaciones se presentan en especial a
la parte ms vendida, que es el 0452-0 para ellos y que es un soporte de motor
Otro factor que hace an ms difcil poder tener un manejo adecuado de la cadena de
suministro, es que son 5 plantas pero no se encuentran centralizadas, aunque todas estn
en la misma delegacin, estn separadas, y se tienen que realizar varios viajes interplantas.
Como se ve en el mapa aqu estn las diferentes plantas:
Canela #350 esta la primera:

Ilustracin
1
La segunda

se encuentra en canela 375 (imagen2):

La otra que es la planta de hules est en Canela 379:

Ilustracin 3

Y por ltimo, la planta de herrajes, troquelados, soldadura esta en cafetal 189:

Ilustracin 4

Todas las plantas estn en Iztacalco, en la colonia Granjas Mxico

Justificacin
Debido a la gran competencia en la rama automotriz y la reduccin de ventas en los ltimos
aos, se tiene que mejorar la calidad en los servicios del cliente, entregando en tiempo y
forma los productos con mejor calidad, e internamente para aumentar las ventas y los
ingresos econmicos, para sustentar esta afirmacin, hay algunos casos como el de
Firestone la cual tuvo muchos problemas con los clientes en especial con Ford, debido a la
reduccin de la calidad de los neumticos que la empresa produca, debido a su vez a la
disminucin del tiempo dedicado a la manufactura de cada llanta. Esta aceleracin de la
produccin ocasion los defectos en los neumticos (Monteagudo, 2011), el caso de
Bachoco que por una mala planificacin, y sobre produccin, tuvieron
ventas muy bajas no calculaban con anterioridad la demanda (ITMEX,
2004)

6
Ilustracin 5

El control debe estar en todos los almacenes, este incluye el de materia prima, si no hay
una buena organizacin, se tendr un desperdicio de materiales, podra pasar como explica
el ingeniero Estvez en su trabajo practico del 2011 y su Problema fue: en una empresa de
plstico en Toluca, se cuestion acerca de la manera en que se administra la materia prima
y se encontr que la empresa no lleva ningn control, la forma en que organizan el almacn
de materia prima es por pedidos provocando que si se tiene alguna cancelacin y la materia
prima ha sido comprada esta se almacena indefinidamente y no se tiene conocimiento
preciso de las cantidades invertidas y prdidas.
Esto se debi a un mal manejo de almacn y de Materia prima, un completo desorden
(imagen 5), no hay identificacin de materiales. (Esteves Alcazar, 2011)
Una parte muy importante en el manejo de la cadena de suministro es el de la seguridad e
higiene, ya que sin ellas no hay un trabajo digno, no hay motivacin y lo ms importante no
hay una seguridad para el trabajador, se pierden certificaciones, los clientes se van, y hay
un atraso considerable en la produccin, por no tener orden, el Ingeniero Daz realiz una
investigacin similar y su Problema lo describe exactamente como la forma de pensar de su
servidor: La investigacin fue en la empresa de metales la Marquesa en el estado de
Mxico. No se tienen delimitadas las reas, no hay flujo de materiales, no puede ser buena
la produccin si no hay un orden por cada familia de materiales que se tiene. (Daz, 2001).
En IARCSA AL recorrer las reas se observ que no hay pasillos delimitados y que existen
lugares en las que no es posible pasar y debido a que no estn organizados los materiales
obstruyen las salidas de emergencia, las zonas destinadas a instalaciones elctricas, zonas
de prevencin y seguridad como son las zonas de los extintores y por tanto esto provoca
que en caso de una emergencia como un incendio el material no permitir que los
trabajadores de esta rea salgan de manera rpida y segura o que no se apague el fuego
con los extintores que estn obstruidos por los jumbos o costales de materia prima.
Uno de los motivos de que una empresa no pueda tener un buen flujo de materiales es por
no tener identificados cada uno de los elementos que se tienen, precisamente, uno de los
objetivos de la administracin de la cadena de suministro es el de la planeacin,
identificacin de todas las partes involucradas, tanto de materiales como de documentos y
de infraestructura, algo similar sucedi en la empresa GUARDIAN, este es uno de los
jugadores ms importantes en la industria del vidrio a nivel mundial. En 2004 construye una
nueva planta productora de vidrio plano en Quertaro, en la zona industrial El Marqus.
GUARDIAN requera del servicio de un Operador Logstico, que se hiciera cargo de su
proceso de embarques de producto terminado a nivel nacional. Con una demanda variable y
altos picos espordicos se requera de una solucin que fuera flexible, segura y de costo
rentable. La situacin aqu fue que hubo una mala planeacin de embarques, sin
documentacin y sin Identificacin de las reas, poca delimitacin de las reas de
produccin. (ITMEX, 2004), y este es precisamente lo que puede suceder en IARCSA, las
empresas que no controlan su planeacin, estn destinadas al fracaso.
Lo que se tiene que buscar siempre es la calidad, siempre hacer las cosas en tiempo y
forma, si no se tiene una buena planeacin y control de la calidad, se perdern muchos
clientes, un ejemplo es de la empresa Platform como parte del corporativo Platform Corp.
7

Frecuentemente durante el 2006 hubo conflictos con los clientes en cuanto a devoluciones
de calidad, existencias de inventario, incumplimiento en las fechas de entrega, entrega por
parcialidades y paros de mquina. (Leon Corte, 2009). Ya que no se puede trabajar sin
calidad en la cadena de suministro.
Alcances de la investigacin
Se pretende analizar y proponer una solucin, para mejorar la cadena de suministro dentro
de la empresa IARCSA, mediante el estudio de los diferentes factores que afectan la
cadena, tales como la planeacin, los pedidos, los inventarios entre otros.

Captulo 3
Relevancia
El problema indica que no hay un buen flujo de materiales, se puede ver tanto en la entrega
de los clientes como en el atraso de la produccin, esto es desde los proveedores, no se
entrega a tiempo el material, adems se ha encontrado que no hay una buena planeacin
de materiales, y por ende casi la mayor parte de los materiales no se entrega a tiempo, esto
representa un grave atraso en la produccin, esto conlleva a no tener las entregas con el
cliente en tiempo y forma, pero lo ms grave es que esto se traduce en multas y un
desprestigio con el mismo cliente. Se ha venido observando que se fuerza mucho a la
produccin, tratan de producir ms rpido y sin una medida, esto ocasiona que el producto
no salga como se espera o no pasen ciertos estndares de calidad que se tienen
establecidos, y en resumen estos seran rechazos por parte del cliente, y es precisamente
aqu es donde entra la administracin de la cadena de suministro, Beamon, (1998) dice lo
siguiente: Una cadena de suministro puede definirse como un proceso integrado en el que
un nmero de diversas entidades empresariales, proveedores, fabricantes, distribuidores y
minoristas de trabajar juntos en un esfuerzo para: adquirir materias primas, convertir estas
materias primas en productos finales especificados, y entregar estos definitiva productos a
los minoristas. Esta cadena se ha caracterizado tradicionalmente por un flujo hacia adelante
de los materiales y un flujo hacia atrs de la informacin. Que es lo que se busca, conformar
un todo dentro de la empresa, unir todo lo que esta aparte, Hooper et al. (2001) seal al
Lean manufacturing como una evolucin del proceso de flexibilidad organizativa con un
enfoque en el cliente y en el producto, que se origina la Compaa Agile. La agilidad es la
capacidad del sistema para adaptarse fcilmente a la produccin de diferentes productos y /
o diferentes cantidades de un mismo producto. Esto implica el cambio rpido a un costo
reducido. Un sistema con total agilidad significa un cambio instantneo, sin costo. Un
sistema con agilidad total podra producir productos de personalizacin en masa.(Alves,
Dinis Carvalho, & Sousa, 2012).

Pregunta de investigacin
Qu solucin se puede proponer para mejorar la cadena de suministro dentro de la
empresa IARCSA?

Objetivo General
Diagnosticar y proponer un diseo para la mejora de la cadena de suministro en la empresa
IARCSA: cadena de suministro sincronizada mediante diferentes metodologas de cadena
de suministro.
Objetivos especficos
Diagnosticar la situacin actual de la cadena de suministro.
Determinar cules son los factores que deben mejorarse para mejorar la eficiencia, la
eficacia y la efectividad.
Determinar cules son los indicadores que permitirn medir la efectividad de la propuesta
planteada.
Planificar las estrategias de mitigacin basndose en los datos histricos, tales como
ventas, entregas de proveedores, cumplimiento con programa de produccin, las bases de
datos que se tienen en produccin, compras y ventas.
Recopilar la informacin en un punto centralizado, donde los dems puedan consultarla
fcilmente. Estos datos permitirn encontrar formas de reducir los riesgos a los que se
enfrenta cuando se produce un retraso, se empezara por el almacn e inventarios: donde se
analizara la capacidad mxima en el almacn y las reservas de inventario.
Proponer un sistema de inventarios de seguridad, si bien muchas empresas reciben
suministros justo a tiempo para la produccin, tipo de gestin de la cadena de suministro
es ptimo para reducir los gastos generales, es vital disponer de suministros adicionales
para casos de emergencia.

Captulo 4
Marco terico
Cadena de suministro
La cadena de suministro es el punto clave para la integracin en el proceso de negocios,
desde los proveedores hasta que el producto llegue a manos del consumidor, final, el
proveedor de productos, servicios e informacin agregan valor a los consumidores (Stock y
Lambert, 2001)
Aunque es muy corta esta definicin, nos explica que es esencialmente la SPM, y es en
realidad lo que queremos cumplir, que el producto llegue en tiempo y forma al cliente, por
otra parte y la definicin que es un poco ms terica y puede que est un poco mejor
explicada es la de Richard Chase(2009), ya que la define como la ciencia que se dedica al
diseo, la operacin y la mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y los
servicios primarios de una empresa. La SCM, al igual que el marketing y las finanzas, es un
campo funcional de la empresa que tiene una clara lnea de responsabilidades
administrativas.(Chase, 2009). Pero aqu hay algo que no menciona y creo que es muy
9

importante, que se tienen que ver el conjunto de un todo para que funcione mejor, todas las
actividades deben de tener el mismo peso y trabajar en conjunto, Ballou lo describe de la
siguiente manera y es a que yo considero mejor, ya que dice lo siguiente: La administracin
de la cadena de suministros se define como la coordinacin sistemtica y estratgica de las
funciones tradicionales del negocio y de las tcticas a travs de estas funciones
empresariales dentro de una compaa en particular, y a travs de las empresas que
participan en la cadena de suministros con el fin de mejorar el desempeo a largo plazo de
las empresas individuales y de la cadena de suministros como un todo.(Ballou, 2004), y
tambin lo plasma en un modelo grafico (imagen 1) que lo explica de mejor manera:

Planeacin y produccin de la cadena de suministro

Planeacin y pronsticos
La planeacin es de suma importancia para la organizacin, ya que nos permite generar un
panorama a futuro, para saber qu es lo que debemos de producir y cuanto, Ballou dice que
debe ser muy preciso, ya que dependemos mucho de esta para llevar a cabo una correcta
satisfaccin de los objetivos Internos. La planeacin y el control de las actividades de
logstica y de la cadena de suministros requieren estimados precisos de los volmenes de
producto y de servicio que sern manejados por la cadena de suministros. Estos estimados
de ordinario se presentan en la forma de pronsticos y predicciones.(Ballou, 2004)
El sistema de planeacin de recursos de una empresa (ERP), cuando se implementa en la
forma correcta, conecta a todas las reas del negocio. Manufactura se entera de los nuevos
pedidos tan pronto como se registran en el sistema. Ventas conoce la situacin exacta del
perdido de un cliente. Compras sabe al minuto lo que necesita manufactura y el sistema
contable se actualiza a medida que ocurren todas las operaciones pertinentes. Los
beneficios potenciales son considerables. Tan slo los ahorros en el envo redundante de la
informacin le pueden ahorrar a una compaa millones de dlares al ao. Sin embargo, el
valor real se encuentra en las nuevas formas en que una compaa puede hacer negocios.
Simplemente se pueden eliminar muchos trabajos redundantes. El tiempo requerido para
10

desempear los trabajos restantes se puede reducir considerablemente debido a la rpida

disponibilidad de la informacin. Con un sistema ERP bien diseado, son posibles nuevas
formas de dirigir el negocio. Por supuesto, eso no se logra sin un costo. Los sistemas ERP
son complejos y pueden requerir cambios importantes en los procesos. (Chase, 2009)
La definicin de pronsticos con la que concuerdo ms es la de Chase (2009), ya que como
l lo plantea al igual que yo es que para m es la prediccin de lo que suceder con las
ventas existentes de los productos en una empresa utilizando un enfoque multifuncional,
incluyendo tanto factores externos como internos. Chase nos da un panorama ms amplio,
ya que l lo clasifica de la siguiente manera: El pronstico se puede clasificar en cuatro tipos
bsicos: cualitativo, anlisis de series de tiempo, relaciones causales y simulacin. Las
tcnicas cualitativas son subjetivas y se basan en estimados y opiniones.
El anlisis de series de tiempo se basa en la idea de que es posible utilizar informacin
relacionada con la demanda pasada para predecir la demanda futura. La informacin
anterior puede incluir varios componentes, como influencias de tendencias, estacionales o
cclicas, y se describe en la seccin siguiente. El pronstico causal, que se analiza utilizando
la tcnica de la regresin lineal, supone que la demanda se relaciona con algn factor
subyacente en el ambiente. Los modelos de simulacin permiten al encargado del
pronstico manejar varias suposiciones acerca de la condicin del pronstico. El pronstico
de los niveles de demanda es vital para la firma como un todo, ya que proporciona los datos
de entrada para la planeacin y control de todas las reas funcionales, incluyendo logstica,
marketing, produccin y finanzas. Los niveles de demanda y su programacin afectan en
gran medida los niveles de capacidad, las necesidades financieras y la estructura general
del negocio. La compaa USAID, dice que Cada rea funcional tiene sus propios
problemas especiales de pronstico. Los pronsticos en logstica se relacionan con la
naturaleza espacial as como temporal de la demanda, el grado de variabilidad y su
aleatoriedad.(Usaid, 2011).
Creo que la eleccin de algn mtodo o modelo para pronosticar o planear, no se tiene que
tomar a la ligera, ya que es una de las reas ms importantes, las caractersticas ms
importantes a la hora de elegir un mtodo, que a mi parecer son ms sensatas son las que
enuncio Richard B. Chase l dice que el modelo de pronstico que una empresa debe
utilizar depende de:
1. El horizonte de tiempo que se va a pronosticar.
2. La disponibilidad de los datos.
3. La precisin requerida.
4. El tamao del presupuesto de pronstico.
5. La disponibilidad de personal calificado.(Chase, 2009)
Planeacin de requerimiento de materiales
Todos los sistemas de produccin tienen capacidad y recursos limitados. Esto plantea un
trabajo difcil para el programador. Aunque el plan total proporciona un marco general
11

operativo, el programador tiene que especificar exactamente qu se va a producir. Primero

para no tener problemas desde la raz, se tiene que trabajar con los proveedores, mi
pensamiento es que desde un principio se debe de trabajar una buena relacin con ellos, en
el estudio de Sako (2004), la cual l nos dice como Toyota empez a trabajar con sus
proveedores.
La filosofa de compras de Toyota Motor Corporation est consagrado en las normas que se
establecen de compras: "una vez nominado como proveedores de Toyota, que deben ser
tratados como parte de Toyota (como plantas de rama). Aqu nos explica detalladamente:
Al igual que el OMCD, el Departamento de Compras se bas tambin en los modos
bilaterales y multilaterales de desarrollo de proveedores. En el modo multilateral, el
Departamento ha estado a cargo de la asociacin de proveedores, Kyohokai, que, a pesar
de su membresa en constante expansin, sigue siendo un foro para comunicar y compartir
informacin en la comunidad de proveedores. Llevan a cabo seminarios regulares,
reuniones de grupos de estudio, cursos de formacin, exposiciones y presentaciones de los
logros de los miembros en diversos asuntos, incluyendo el costo, calidad, entrega y
desarrollo.(Sako, 2004)
Comparado con esto en otro estudio igual en Toyota Dyer y Noeboka nos dicen que se tiene
que trabajar desde el capital humano y con firmeza, lo cual es tambin muy importante. El
sistema de Produccin Toyota se centra en la eliminacin de residuos, y se le atribuye la
creacin de un conjunto de herramientas y procedimientos, como Kanban, el cambio de
matriz rpida y automatizacin. La asistencia individual es buena siempre estamos
buscando resultados rpidos. Cuando los beneficios de un proveedor se han desplomado de
repente, o cuando un proveedor no est al da con el lanzamiento de un nuevo modelo,
enviamos en nuestros expertos capacitados y decirle a todo el mundo para ver en silencio.
Pero esto a corto plazo, pero profunda, la intervencin requiere una enorme cantidad de
recursos de nuestra parte. Lo ms probable es que no, los proveedores sienten que han
mejorado, haciendo lo que se les dice, pero no entiendo por qu, y las cosas llegan a su fin
cuando los expertos se van a casa. Por el contrario, Jishuken es bueno para el desarrollo y
la formacin de las personas, tanto a los proveedores y al Toyota. La fortaleza del sistema
de produccin de Toyota se encuentra en la creacin de la mayor cantidad de personas que
pueden aplicar y poner en prctica el TPS por su cuenta como sea posible. Jishuken es lo
que le llaman ellos al mejoramiento de sus propios proveedores, y para mi es algo en cuenta
a considerar, si no hay algo de presin por parte de la empresa no podremos tener nuestros
materiales en tiempo y forma. (Dyer & Nobeoka, 2000)
Tcnicas cualitativas de pronstico
Son tcnicas que no se guan a travs de nmeros, por lo que no parecera tener tanta
relevancia en este trabajo, pero aun as es importante saber que no se pueden descartar, ya
que son un gran apoyo tambin para saber qu tan buena ser su venta tendr un nuevo
producto, el impacto de las nuevas tecnologas e incluso el cambio en algunas reglas o
polticas gubernamentales, Ballou (2004) nos dice que los mtodos cualitativos utilizan el
juicio, la intuicin, las encuestas o tcnicas comparativas para generar estimados
cuantitativos acerca del futuro. La naturaleza no cientfica de los mtodos los hace difciles
12

de estandarizar y de validar su precisin. Por lo que obviamente no son muy confiables.

(Ballou, 2004)
Richard Chase nos dice que son muy subjetivas de juicio, que solo estn basadas en
estimados y opiniones, por lo que en corto plazo no es muy conveniente, sin embargo para
lanzar nuevos productos o innovacin se tienen que utilizar. Estoy de acuerdo con ambos
autores, en el siguiente cuadro (Tabla1) podremos apreciar las ms tiles y las ms
utilizadas:
Acumulativas

Deriva un pronstico a travs de la compilacin de las entradas de aquellos que se encuentran al final de la jerarqua
y que tratan con lo que se pronostica. Por ejemplo, un pronstico general de las ventas se puede derivar combinando
las entradas de cada uno de los vendedores que estn ms cerca de su territorio.

Investigacin de
mercado

Se utiliza para recopilar datos de varias formas (encuestas, entrevistas, etc.) con el fin de comprobar hiptesis acerca
del mercado. Por lo general, se usa para pronosticar ventas a largo plazo y de nuevos productos.

Grupos de consenso

Intercambio libre en las juntas. La idea es que la discusin en grupo produzca mejores pronsticos que cualquier
individuo. Los participantes pueden ser ejecutivos, vendedores o clientes.

Analoga histrica

Relaciona lo pronosticado con un artculo similar. Es importante al planear nuevos productos en los que las
proyecciones se pueden derivar mediante el uso del historial de un producto similar

Mtodo de Delfos

Un grupo de expertos responde un cuestionario. Un moderador recopila los resultados y formula un cuestionario
nuevo que se presenta al grupo. Por lo tanto, existe un proceso de aprendizaje para el grupo mientras recibe
informacin nueva y no existe ninguna influencia por la presin del grupo o individuos dominantes.

Delphi

Un panel de expertos es interrogado mediante una secuencia de cuestionarios en los que las respuestas a un
cuestionario se utilizan para producir el segundo cuestionario. De esta forma, cualquier informacin disponible para
unos expertos y no para otros, es transmitida a estos ltimos, lo que permite que todos los expertos tengan acceso a
toda la informacin para el pronstico. Esta tcnica elimina el efecto de tendencia moderna de la opinin mayoritaria.

Pronostico visionario

Profeca en que se utilizan perspectivas personales, juicios y, en la medida de lo posible, hechos acerca de distintos
escenarios futuros. Se caracteriza por conjeturas subjetivas e imaginacin; en general, los mtodos utilizados no son
cientficos.

Tcnicas de series de tiempos

Los modelos de pronsticos de series de tiempo tratan de predecir el futuro con base en la
informacin pasada, o sea con los datos reales que se tienen en la empresa,
Cuando se dispone de una cantidad razonable de informacin histrica y las variaciones de
tendencia y estacionales en las series de tiempo son estables y bien definidas, la proyeccin
de esta informacin al futuro puede ser una forma efectiva de pronstico para el corto plazo.
La premisa bsica es que el patrn del tiempo futuro ser una rplica del pasado, al menos
en gran parte.(Ballou, 2004)
Chase clasifica los mejores modelos y cuando es mejor ocuparlos (imagen2):

13

Ilustracin 7

Imagen 2 (Chase, 2009)

El ms recomendado por los autores es el de Regresin lineal, as como el anlisis de
regresin mltiple y la suavizacin exponencial con tendencia, Ya que los datos no son
estacionarios, y se pueden aadir ms variables como temporadas y tendencias. Estoy de
acuerdo, ya que con datos estacionarios no se puede calcular una buena demanda.

Tcnicas causales
Aqu se podra explicar que el servicio "causa" las ventas. Ronald Ballou la define como la
premisa bsica sobre la que se construyen los mtodos causales para pronsticos es que el
nivel de la variable pronosticada se deriva del nivel de otras variables relacionadas. Trata de
entender el sistema subyacente y que rodea al elemento que se va a pronosticar, En la tabla
2 se muestran las principales tcnicas causales
Anlisis de regresin

Similar al mtodo de los mnimos cuadrados en las series de tiempo, pero puede
contener diversas variables. La base es que el pronstico se desarrolla por la
ocurrencia de otros eventos.

Modelos economtricos

Intentos por describir algn sector de la economa mediante una serie de ecuaciones
interdependientes.

Modelos de entrada/salida

Se enfoca en las ventas de cada industria a otros gobiernos y empresas. Indica los
cambios en las ventas que una industria productora puede esperar debido a los
cambios en las compras por parte de otra industria.

Modelos de entrada/salida econmicos

Los modelos economtricos y modelos de entrada-salida en ocasiones se combinan

para el pronstico. El modelo de entrada-salida se utiliza para proporcionar
tendencias a largo plazo para el modelo economtrico. Tambin estabiliza el modelo
economtrico.

Principales indicadores

Estadsticas que se mueven en la misma direccin que la serie a pronosticar, pero

antes que sta, como un incremento- to en el precio de la gasolina que indica una

14

baja futura en la venta de autos grandes.

Anlisis especial

El mtodo intenta descomponer una serie de tiempo en sus componentes

fundamentales, denominados espectro. Estos componentes son representados
mediante curvas geomtricas seno-coseno. Al volver a reunir estos componentes se
genera una expresin matemtica que puede utilizarse para pronsticos.

Tcnicas de simulacin
Estos modelos a mi parecer son los ms confiables, tienen la ventaja de la tecnologa y son
los ms rpidos, pero son los ms caros y se necesita capacitacin en toda la empresa por
lo cual se hacen ms costosos, Chase (2009) dice que son modelos dinmicos, casi siempre
por computadora, que permiten al encargado de las proyecciones hacer suposiciones
acerca de las variables internas y el ambiente externo en el modelo. Dependiendo de las
variables en el modelo, el encargado de los pronsticos puede hacer preguntas como: Qu
sucedera con mi pronstico si el precio aumentara 10%? Qu efecto tendra una recesin
nacional leve sobre mi pronstico? Aunque este podra ser el ptimo, habr que ser
estudiado para ver si se puede implementar. Los ms famosos son SAP, ORACLE, SAS,
EPICORE, entre otros.
Tcnica cuantitativa, modelo a dos niveles
El siguiente modelo, es usado por varios autores, en caso de no implementar un software se
recomienda. Considere la posibilidad de una cadena de suministro de un producto con n
minoristas que se encuentran en las proximidades. Esta proximidad geogrfica permite a los
minoristas para ser reabastecido por un solo proveedor (que puede ser el centro de
distribucin de un distribuidor o un mayorista o un almacn de mercado de un fabricante) en
un solo viaje sola entrega. Esta proximidad tambin nos permite asumir que los tiempos de
trnsito inter minorista son insignificantes. Suponemos que el tiempo de espera de
transporte desde el proveedor al distribuidor, L, es una constante. El proveedor se repone de
una fuente exgena con amplia oferta, sujeta a un plazo de ejecucin determinista, L0.
Suponemos que cada envo desde el proveedor hasta el minorista (s) tiene que ser artculos
Q. Se impone la restriccin, ya que es mucho ms costoso para los proveedores para
manejar rdenes de menos unidades. La demanda que enfrenta minorista i, i = 1, 2,..., n, es
de Poisson con media i. Demandas incumplidas estn atrasadas. En minorista i, cada
unidad de pedido pendiente y el inventario disponible costar qi y hi, respectivamente, por
unidad de tiempo. Ms Definimos:
= 1 ++ n.
Di (T) = Demanda enfrentada por el minorista i durante un perodo de unidades de tiempo T,
y
D (T) = D1 (T) ++Dn (T).
El proveedor sigue a una revisin continua (Q0, R0) poltica de inventario, donde tanto Q0 y
R0 son mltiplos enteros de Q, y donde R0 se establece para lograr algn objetivo
determinado servicio , se define como la probabilidad de ningn pedido pendiente.
15

Modelo 1: Conjunto / Coordinado Sistemas Reposicin

Se sugiere la siguiente poltica de reposicin conjunta: Una posicin de inventario objetivo
se establece para cada uno de los minoristas. Deje Si ser el nuevo pedido de hasta al
posicin de inventario minorista i. Como las demandas llegan a los minoristas, las
posiciones de inventario en los minoristas caen por debajo de sus respectivos objetivos.
Cuando las demandas acumuladas ms de todos los minoristas alcanzan el tamao camin
Q, entonces una orden se emiti al proveedor para reponer los minoristas y restaurarlos a
sus respectivos niveles objetivo. Sea IPi (t) sea la posicin de inventario (a la mano, ms de
orden inventario menos pedidos pendientes) del distribuidor i en el tiempo t, y IPR (t) = IP1 (t)
+.+ IPn (t). Adems, dejaremos a SR = S1 + + Sn. Nuestra poltica de reposicin a
continuacin que, cuando IPR (t) cae a SR-Q, una orden de reabastecimiento y reposicin se
expide a recaudar IPi (t) a Si, i = 1,2,, n.
Esto tambin implica que IPR (t) se restaura a SR.
Bajo del proveedor (Q0,R0) la poltica, siempre que las demandas totales de los minoristas
han acumulado hasta unidades Q0, un orden correspondiente de unidades Q0 se emitira al
proveedor externo, y la posicin de inventario con el proveedor sera restaurado de nuevo a
Q0 + R0. Por lo tanto, aunque el proveedor est operando bajo un (Q0, R0) Poltica
instalacin acciones, el flujo de material de la cadena de suministro es idntica a aquella en
la que el proveedor est operando bajo un (Q0, S) Poltica escaln acciones, donde S = SR +
Q0 + R0 representa el orden de puesta al apuntar para el stock escaln del proveedor.
Dejar que IP (t) sea la posicin de inventario escaln en el nivel del proveedor en el
momento t. Claramente, IP (t) = IPR (t) + IP0 (t). Deje IP sea la variable aleatoria con una
distribucin dada por la distribucin en estado estacionario de IP (t). Es fcil ver que IP se
distribuye uniformemente en [S - Q0 + 1,...., S]. Definir IL a ser el nivel de estado
estacionario inventario escaln del proveedor, es decir, el inventario con el proveedor y los
minoristas ms inventario en trnsito hacia los minoristas, menos pedidos pendientes en los
minoristas, y EIPR sea la posicin de inventario escaln ms eficaz en los minoristas 'nivel,
es decir, el inventario hacia y en trnsito hacia los minoristas, menos pedidos pendientes en
los minoristas. EIPI se define como la posicin del inventario efectiva correspondiente al
minorista i. Continuando tenemos entonces:
IL = IP D (L0), y EIPR = IL si IL SR Q,
= IL mQ de otra manera,
Donde m es el nmero entero ms grande de tal manera que IL mQ > SR - Q. Deje UR (t) =
SR - EIPR es el escaln ms efectivo de las posiciones previstas de rodaje para los
minoristas en el tiempo t, y dejar Ui (t) dejar a los minoristas ser is efectivo bajo la posicin
del inventario undershoot eficaz i de donde Ui (t) = Si -EIPi (t). Por lo tanto, UR (t) = U1 (t) +
+ Un (t). Debido a las demandas de los minoristas son Poisson y los pedidos consolidados
enviados al proveedor se basan en las realizaciones de la demanda en los minoristas con un
primer llegado, primer servido criterio, Ui se puede obtener desagregacin al azar, i.e.,

16

teniendo en cuenta UR, Ui es binomial con parmetros UR y i/. El nivel de inventario en

estado estacionario en el minorista i est dado por lo tanto por:
ILi = EIPi Di(L) = Si Ui Di(L).
Por ltimo, el costo promedio por unidad de tiempo para el minorista i es:
TCi = hiE (ILi+) + qiE(ILi-),
Donde (x)+ y (x)- representan max(x, 0) y max (-x, 0), respectivamente.
Modelo 2: Sistemas de Reposicin conjuntas/coordinadas con stock re balanceado
Este modelo combina el uso de la coordinacin del envo como un medio para cambiar el
orden del proveedor con el mecanismo en acciones de reequilibrio. Debido a la complejidad
de este modelo, slo se pudieron derivar lmites inferior y superior del costo esperado
cuando se supone que el proveedor mantiene una amplia cantidad de acciones y de que
todos los minoristas son idnticos. Para derivar el lmite inferior, supongamos que, cuando
llega un envo, el proveedor puede reasignar libremente las unidades en el orden, as como
todo el inventario disponible entre los minoristas. En ese caso, el proveedor tratara de
reequilibrar los inventarios a la mano de todos los minoristas. Por lo tanto, si la suma del
inventario total en mano en los minoristas (justo antes de la llegada del envo) y las unidades
de reabastecimiento Q es divisible por n, entonces los niveles de inventario de los minoristas
inmediatamente despus de la reasignacin de la llegada del envo todos deben ser
idnticos. Si esa suma no es divisible por n, entonces algunos minoristas elegidos al azar
tendrn una unidad ms de inventario disponible de los restantes. Esto conduce a una cota
inferior. Para derivar una cota superior, se utiliza el siguiente enfoque. Supongamos que hay
stock reequilibrio que jams se haya realizado con anterioridad a t0, es decir, se conceden
unidades de reposicin a los minoristas segn la misma regla del Modelo 1, pero de stock
reequilibrio siempre se realizan en y despus de t0. Esto significa que antes del tiempo t + L
cuando se evala el costo del minorista, no ha habido una sola vez de una cantidad ilimitada
de oportunidades de reequilibrio dentro de intervalo de tiempo [0, t0].
Intuitivamente, en su conjunto, los minoristas podran estar peor. El costo esperado
resultante en el tiempo t es, pues, una cota superior del coste real.(Cheung & Lee, 2002)
(Corbett, 2001)(Kleywegt, Nori, & Savelsbergh, 2002)

ERP
El sistema de planeacin de recursos de una empresa (ERP), cuando se implementa en la
forma correcta, conecta a todas las reas del negocio. Manufactura se entera de los nuevos
pedidos tan pronto como se registran en el sistema. Ventas conoce la situacin exacta del
perdido de un cliente. Compras sabe al minuto lo que necesita manufactura y el sistema
contable se actualiza a medida que ocurren todas las operaciones pertinentes. Los
beneficios potenciales son considerables. Tan slo los ahorros en el envo redundante de la
informacin le pueden ahorrar a una compaa millones de dlares al ao. Sin embargo, el
valor real se encuentra en las nuevas formas en que una compaa puede hacer negocios.
17

Simplemente se pueden eliminar muchos trabajos redundantes. El tiempo requerido para

desempear los trabajos restantes se puede reducir considerablemente debido a la rpida
disponibilidad de la informacin. Con un sistema ERP bien diseado, son posibles nuevas
formas de dirigir el negocio. Por supuesto, eso no se logra sin un costo. Los sistemas ERP
son complejos y pueden requerir cambios importantes en los procesos..
Los sistemas ERP deben de tener la flexibilidad para proporcionar tecnologa de la
informacin (TI), independientemente de la lnea de negocio y la estrategia de la
organizacin utiliza para competir en el mercado. Adicionalmente, el sistema ERP debe ser
compatible con la estrategia de cada una de las reas funcionales en base a la estrategia de
negocio y tiene que ser sensible a tanto externos (clientes, competencia) e interno (gestin
de fuerza de trabajo), entornos. Por ejemplo, el sistema ERP que ofrece SAP utiliza los
ltimos avances en tecnologa de la informacin. (Blecker & Kersten, 2014).
Implementacin de un ERP
Los modelos de implementacin de los ERP suelen incluir varias fases anlogas por
ejemplo, la adopcin, la seleccin, la ejecucin, la entrada en funcionamiento, uso y
mantenimiento y evolucin. Algunos investigadores ampliaron estos modelos para incluir
una fase de jubilacin. La fase de jubilacin es el punto en un sistema ERP es reemplazado
por otro ERP o cualquier otro sistema de informacin. (Elragal & Haddara, 2012).
La implementacin de un sistema ERP es generalmente un desafo formidable, con una
implementacin tpica de este tipo tomar en cualquier lugar de uno a cinco aos. La historia
del xito de los sistemas ERP en el logro de los objetivos declarados es mixta. Algunas
empresas han tenido implementaciones de gran xito, mientras que otros han
luchado.(Sarkis, 2003). Las implementaciones exitosas requieren un fuerte liderazgo, el
compromiso y la participacin de la alta direccin. Desde la entrada de nivel ejecutivo es
crtico al analizar y repensar los procesos de negocio existentes, el proyecto de
implementacin debe tener un comit de planificacin de la gestin ejecutiva que est
comprometida con la integracin, la compaa entiende el ERP, apoya plenamente los
costos, las demandas de amortizacin, y los campeones del proyecto. Tambin se requiere
que la organizacin se dedica a la excelente gestin de proyectos. Esto incluye una
definicin clara de los objetivos, el desarrollo tanto de un plan de trabajo y un plan de
recursos, y cuidadoso seguimiento del progreso del proyecto. Y el plan del proyecto que se
debe establecer debe ser agresivo, pero alcanzable, horarios que inculcan y mantener un
sentido de urgencia. (Su & Yang, 2010)
Fallos o limitaciones a la hora de implementar un ERP
Las organizaciones que implementan sistemas ERP quieren asegurar su inversin
empujando, o centrarse nicamente en el de entrada en funcionamiento; Nmero uno
objetivo. Los vendedores lo que quieren hacer es crecer sus ventas, por lo que harn lo que
sea necesario para cumplir con ese objetivo. A la luz de esto, se piensa que dada la
situacin actual parece que estamos en una carrera en dos motivos diferentes. No es raro
que siempre haya alguna situacin que los vendedores oculten a los clientes con respecto a
los softwares. Algunos investigadores se han centrado en los factores de xito de
implementacin, y otros se han centrado en los factores de fracaso es el caso de
18

Umble(2003). Varios estudios han indicado que las fallas de implementacin de ERP son
considerablemente ms altas, lo que en algunos casos han llevado a las empresas a la
quiebra. Varios estudios afirman que las fallas ocurren debido a los plazos de los proyectos
poco realistas y las estimaciones presupuestarias. (Umble, Haft, & Umble, 2003)
La implantacin de esos sistemas no siempre da resultado. Una encuesta realizada por la
Harvard Business School revel que un considerable porcentaje de ejecutivos mostraban
sentimientos negativos hacia el software ERP.1 En particular, crean que 1) la tecnologa
ERP no poda respaldar sus negocios, 2) sus organizaciones no podan hacer los cambios
necesarios para obtener beneficios de los nuevos sistemas, y 3) la implantacin de ERP en
realidad podra daar sus negocios. La misma encuesta indic que muchas compaas que
implantaron ERP se excedieron del costo y de las metas de programacin y no haban
logrado los beneficios que buscaban.(Chase, 2009), esto es importante de considerar, aqu
estos autores nos dicen que tanto puede ser excelente, as como puede que no funcione.
Se puede resumir los 10 principales barreras para la coordinacin de comprador-proveedor
en el estudio hecho por Kelle y Abtulu (2005):
Sistemas de informacin inadecuados
Pobre medicin / conflictos
Objetivos operativos Inconsistente
Cultura y estructura organizacional
La resistencia al cambio, la falta de confianza
Las malas prcticas de gestin de la alianza
La falta de cadena de suministro visin / comprensin
La falta de compromiso de gestin
Recursos limitados
No hay pasin en empleado / empoderamiento.

(Kelle & Akbulut, 2005)

Problemas con la integracin de sistemas.
Los sistemas ERP se venden como "paquetes integrados", lo que implica que tienen todo lo
que uno necesita y que la configuracin del software ERP (adems de la adaptacin) es la
principal actividad de la fase del proyecto. Sin embargo, hay una serie de aspectos en los
que esto no es as.
En primer lugar, un sistema ERP debe integrarse con la plataforma de computacin en el
que se ejecutar. Se ha encontrado que las empresas tenan grandes dificultades para la
integracin de su software empresarial con un paquete de hardware, sistemas operativos,
19

bases de datos de software de sistemas de gestin y sistemas de telecomunicaciones

adecuados a su especial tamao de la organizacin, la estructura y la dispersin geogrfica.
Informaron que tienen dificultades para encontrar expertos que podran asesorar sobre los
requisitos de funcionamiento precisos de su configuracin ERP. Describieron haber hecho
mejoras no previstas de los procesadores y la memoria para apoyar sus sistemas. Una
compaa report haciendo varios cambios de sistema de gestin de base de datos antes de
encontrar uno que 'trabaj'.
En segundo lugar, para todos los que los sistemas ERP se dice que son paquetes
completos que cubren todas las funciones de la organizacin, la mayora de las empresas
con las que estudiaron (grandes y pequeos) inform necesidad de retener a algunos
sistemas heredados que realizan funciones especializadas no disponibles en paquetes ERP.
(Alternativamente, adquirieron software especializado de terceros). Estos sistemas
necesarios para ser conectados con los sistemas ERP con un proceso, que es a la vez
desafiante y muy caro.
(3) Un rea particular en la que muchas organizaciones encontraron deficientes sistemas
ERP fue el de la presentacin de datos. Los sistemas ERP son esencialmente sistemas de
procesamiento de transacciones que no lo hacen (sin caros complementos) resuelven
necesidades de las empresas de apoyo a las decisiones. Para obtener una descripcin de
las medidas de las empresas a menudo deben tomar para resolver sus problemas de
presentacin de datos relacionados con la ERP, vase los casos de Microsoft (Bashein et
al., 1997) y MSC Software (Bashein y Markus, 2000).
Agite por problemas de fase
Como se mencion anteriormente, muchas de las empresas experimentaron resultados
negativos durante la fase de shakedown. Entre los resultados experimentados de la
investigacin de varios autores fueron los siguientes.
(1) problemas de rendimiento con el sistema ERP (e infraestructura de TI subyacente).
(2) una desaceleracin en los procesos de negocio.
(3) errores cometidos por los usuarios introducir datos en el sistema.
(4) El aumento de la dotacin de personal necesario para hacer frente a ralentizaciones y
errores.
(5) Una cada en los indicadores clave de rendimiento de la empresa.
(6) Los impactos negativos sobre los clientes y proveedores de una incapacidad para
responder a sus consultas y desde retardados envos y pagos.
(7) La necesidad de procedimientos manuales para hacer frente a la falta de funcionalidad
en el software ERP.
(8) los problemas de calidad de datos.
(9) la presentacin de informes de gestin inadecuada.
20

Esta lista es una mezcla incmoda de sntomas de problemas de sobra (por ejemplo,
problemas de rendimiento con el sistema y reducir la velocidad de los procesos), intenta
resolver problemas (por ejemplo, los procesos manuales, soluciones alternativas y el
aumento) que crean nuevos problemas en su turno y verdadero resultados - consecuencias
de los problemas (por ejemplo, los impactos negativos sobre los clientes). Estos elementos
son difciles de separar analticamente. Estos problemas son los ms comunes y son los
ms importantes a considerar, ya que son los que pasan cuando el ERP ya est
implementado, entonces creo que tendran que tomarse muy en cuenta.(Markus, Axline,
Petrie, & Tanis, 2000)
xito en la implementacin
Aunque todos los vendedores y programadores, nos presentan a los ERPs como la
solucin a todos los problemas de la empresa la implementacin de un sistema ERP no es
una garanta que est libre de bajo costo o riesgo. De hecho, el 65% de los ejecutivos segn
Mabert (2009) creen que los sistemas ERP tienen al menos una posibilidad moderada de
dao a sus negocios debido a la posibilidad de que los problemas de aplicacin.(Mabert,
Soni, & Venkataramanan, 2003)
Las organizaciones gastan una gran cantidad de dinero en las adopciones ERP, mientras
que la bsqueda de rentabilidades futuras. Los proveedores de ERP han prometido entregar
beneficios a las organizaciones que adoptan. Estos beneficios se suelen realizar en el largo
plazo y varan de una empresa a otra. En general, las organizaciones esperan que sus
esfuerzos BPR deban mejorar y mejorar los procesos de negocio, que deben controlar y
reducir los costes. Por otra parte y es lo que estoy de acuerdo con Yazgan y Boran (2009),
las organizaciones tendran un ahorro de costes sustanciales mediante el corte de la gran
cantidad de papeleo, los costos laborales, y las horas importantes de trabajo.(Yazgan,
Boran, & Goztepe, 2009), Lo que es un hecho es que podemos utilizar las nuevas
tecnologas, tal es el caso de la nube. Varios proveedores de nube ERP argumentan que las
organizaciones evitaran costos ocultos y sustancialmente disminuir sus costos totales de
propiedad (TOC), si utilizan sus productos. Por ejemplo, Consona afirma que la organizacin
podra ahorrar hasta un 80% de su TOC cuando adopten su sistema Compiere ERP basada
en nube de cdigo abierto.(Yen & Sheu, 2004).
Las soluciones de hoy que el ERP ofrece son an ms beneficiosas. Muchos vendedores
han comenzado a mejorar sus ofertas con aplicaciones de cadena de suministro, en un
esfuerzo para crear un flujo de informacin integrado sin fisuras, de proveedores a travs de
la fabricacin y distribucin. Hsu et al. (2009) proporcionan apoyo emprico para el impacto
de las operaciones en las capacidades prcticas de SCM. Los sistemas ERP son creados
mediante la centralizacin de la base de datos y la creacin de capacidades de anlisis de
datos. Estas acciones proporcionan beneficios de informacin para procesar y gestin de los
recursos. Cuando se implementa un sistema ERP, la ventaja de las habilidades de control
de procesos de negocio se demuestra a travs de una comprensin de cmo funciona el
negocio y por la capacidad de predecir el impacto de una determinada decisin o accin en
el resto de la empresa.(Sarkis, 2003)

21

Los beneficios mejor resumidos y concretos, son los que dicen Gupta y Kohli (2006), y son
los siguientes:
Apoyo directivo senior y funcional
El intercambio de informacin abierto y honesto
Medidas precisas y completas
Basadas en la confianza, alianzas sinrgicas
Alineacin de la cadena de suministro y racionalizacin
Gerentes con experiencia
La documentacin y la propiedad de procesos
La educacin y la formacin de la cadena de suministro
El uso de los consejos consultivos de cadena de suministro
El uso eficaz de proyectos piloto. (Gupta & Kohli, 2006)

Captulo 5
Metodologa
Objetivo: generar una propuesta metodolgica para eficientar la planeacin del inventario, el
proceso de suministro y el tiempo de almacenaje en la tienda de conveniencia, por medio de
un modelo de inventarios.
Tipo de investigacin
De acuerdo con el libro de Pacheco y Estrada (2010) se clasifica como un estudio de
campo, ya que la investigacin ser presencial, y mediante observaciones en el proceso
dentro de la empresa y como documental, ya que se necesitan los datos histricos, tales
como el cumplimiento de la demanda, el cumplimiento de entregas y cumplimiento con el
programa de produccin, adems de los inventarios, como material terminado, muy antiguo,
en proceso y rechazado.(Pacheco Espejel & Cruz Estrada, 2010)
Tipo de estudio
Es un estudio mixto por el lado de investigacin cuantitativa se necesitan analizar y medir
demasiadas cifras y datos de diferentes fuentes como histricos y bases de datos de las
ventas, demanda real, capacidad de produccin de las maquinas, das y turnos trabajados,
cumplimiento de la demanda, entre otros, en parte tambin es cualitativa, ya que la tambin
se basa en la observacin y el anlisis basado en conocimientos y literatura seleccionada.
(Pacheco Espejel & Cruz Estrada, 2010)

22

Diseo de investigacin
Observacin participante del tipo artificial, ya que la investigacin ser presencial, se ajusta
por lo que menciona Sabino (1992) La observacin participante, en cambio, se denomina
artificial cuando la integracin del observador al grupo se hace con el objeto deliberado de
desarrollar un trabajo de investigacin. Cuando la distancia social entre observador y
observado es poca. Adems de que menciona que no es necesario que el observador
realice las mismas actividades que los dems miembros del grupo, ms bien el buscar algn
papel que sea aceptable dentro de la comunidad, como un practicante o becario que es
como se est manejando. (Sabino, 1992)
Mtodo de recoleccin de datos
Como es una investigacin en su mayor parte cuantitativa, se tomara la informacin de sus
bases de datos e histricos, cumplimiento de entregas al cliente, existencias en inventarios,
cumplimiento del programa de produccin y analizar el programa maestro de produccin,
que son los pronsticos, de los ltimos 18 meses, adems la caracterstica que sean
recientes, por la parte cualitativa se tiene contemplado aplicar entrevista a los 5 supervisores
y 3 jefes de rea, cada entrevista tiene que ver con su cargo y que impacto tiene dentro de
la cadena de suministro. Tambin se tiene planeada toma de tiempos en entrega y en la
misma produccin, si hay un tiempo estndar, compararlo y analizarlo.
Anlisis de datos
Para evaluar en qu condiciones se encuentra el sistema de cadena de suministro, es
necesario tomar datos, ya que para saber si en los inventarios se est trabajando
adecuadamente se tienen que estudiar las existencias de los productos terminados, y su
antigedad, el cumplimiento de las entregas, como van en fechas y son ordenados, son
datos de tipo radio, ya que nos interesa que sean PEPS.
Primero, se tomaran los datos de los pedidos cumplidos, fecha para el cliente, fecha de
entrega y si se cumplieron los pedidos.
Despus se seleccionaran los datos de reabastecimiento de almacn y existencias en los
inventarios, ya que despus de analizar las entregas para los clientes, se tienen que analizar
los almacenes.
En seguida se tomaran los datos de produccin, para saber si se est cumpliendo con las
rdenes y si las materias primas llegan a tiempo y son las requeridas para producir.
Estadstica Descriptiva: para saber la situacin de los problemas, se tendr que acomodar
los datos y realizar los diagramas de dispersin y las grficas de control son herramientas
fundamentales virtualmente en cada proyecto de mejoramiento continuo. El anlisis de
Pareto se aplica a la administracin del inventario bajo el encabezado de anlisis ABC. Ese
anlisis ABC todava es el punto de partida estndar para los consultores de control de
produccin cuando examinan los problemas de administracin del inventario.
Para analizar los datos primero se tiene que analizar el tipo de distribucin, se pose un
software que nos permite calcular que tipo es, se llama Easyfit, en caso de tener un gran
nmero de datos y no ser normal, se aplicara la tcnica de bondad de ajuste Q-Q para
23

ajustarla a tipo normal, para eso se tendr que sacar los cuantiles que Los cuartiles son los
tres valores de la variable que dividen a un conjunto de datos ordenados en cuatro partes
iguales. Q1, Q2 y Q3 determinan los valores correspondientes al 25%, al 50% y al 75% de
los datos. (Gutierrez gonzalez & Vladimirovna Panteleeva, 2014)
Despus se tendr que sacar el tamao de la muestra, y para poder tener un buen muestreo
hay que tener un nivel de confianza alto, por ejemplo de .92,de manera que la confianza sea
grande, y se tendr que utilizar la siguiente formula:

2
(1 )1
2

El muestreo del trabajo implica observaciones de muestras aleatorias de las actividades de

trabajo, diseadas para proporcionar una perspectiva estadsticamente vlida de cmo pasa
el tiempo un trabajador o de la utilizacin de un equipo. Los estudios diarios son otra forma
de recopilar datos de la actividad.
Despus de la muestra tomada, se tendr que sacar el promedio, desviacin estndar,
varianza, mediana, moda para los siguientes datos.
Despus de sacar los datos se saca una grfica para ver si se cumple con la normalidad.
Para poder saber que tan bien est dentro de la media del cumplimiento, se tendrn que
analizar los datos tambin por teorema central del lmite, y ver si en verdad se encuentran
dentro de los lmites o exceden. Entonces tambin se tendrn que calcular los intervalos de
confianza, para saber cul es el mayor y el menor respectivamente para que el proceso sea
optimo, utilizamos la formula siguiente:
- 2 (0) << + 2 (0)
1
1
1 2
< < 1 2

,1

1 ,1
2

(Gutierrez gonzalez & Vladimirovna Panteleeva, 2014)

El anlisis de correlacin y el anlisis de regresin son capacidades esperadas para la
consultora en la cadena de suministro dice Chase, ya que nos permite tener una mayor
visin de nuestro sistema. Otras dos herramientas ampliamente utilizadas que recurren al
anlisis estadstico son la teora de las filas y el pronstico. Los consultores con frecuencia
utilizan la teora de las filas para investigar cuntos canales de servicio son necesarios para
atender a los clientes en persona o por telfono(Chase, 2009)
Por parte de teora fundamentada, se tienen ms de 5 libros consultados al respecto,
adems de los artculos buscados en web of science y scopus.
Esto por la parte cuantitativa. Aunque tambin tendr algo de cualitativo, ya que planeo
hacer cuestionarios estructurados, para poder saber en qu falla, segn supervisores y jefes
24

de reas, ya que es muy importante saber sus puntos de vista y la experiencia es importante
para poder atacar el problema. A continuacin se plantea a quien se le har las entrevistas:
Puesto

Nombre

Tipo de datos

Supervisor Canela 350 1er turno

Julio Patio

Acerca de produccin, y flujo de materiales

Supervisor Cafetal 189

Hern Tejeda

Movilidad del herraje y clasificacin de materia prima

Supervisor Canela 375

ngel Garca

Almacn y produccin

Supervisor Canela 379

Gregorio Lpez

Produccin

Jefe de ingeniera

Alberto Aguilar

Logstica, fallos en cadena de suministro

Jefe de ventas y almacn de

Producto Terminado

Javier Cruz

Quejas de los clientes, entregas, flujo de material terminado.

Jefe de produccin

Crispn Morales

Toda la produccin en general, problemas, desventajas con

logstica, atrasos en el flujo de materiales

Identificar el lugar donde se har la investigacin:

La investigacin tomara lugar en la Empresa IARCSA en Canela #350, Colonia granjas
Mxico, donde est la planta ms grande y la principal, donde hay almacn de M.P.
Almacn de producto terminado, embarques y produccin.

Captulo 6
Cronograma del proyecto

Ilustracin 8

25

Seccin 7
Resultados Esperados
Se espera tener un anlisis de la cadena de suministros necesaria para poder identificar los
principales problemas y en base a estos, presentar una propuesta de solucin dentro de
IARCSA.
Posibles limitaciones
La investigacin solo se limitara a la proposicin de algn mtodo o modelo para mejorar la
cadena de suministro.
Tiempo: Ya que solo es por proyecto el trabajo, ser una limitante, ya que diario no me
podrn recibir.
Monetario: La propuesta no debe ser de alto costo, lo que se busca es optimizar lo mximo
posible con los recursos de la empresa.

Captulo 8
ndice tentativo de la tesis

26
Ilustracin 9

Referencias
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