Perfil del negociador excelente

[12.1] Cmo estudiar este tema?

[12.2] Concepto de personalidad
[12.3] Perfil del negociador excelente
[12.4] Seguridad, naturalidad y coherencia: la elocuencia

TEMA

[12.5] DAFO-CAME interno como negociador

TEMA 12 Esquema
Seguridad o flexibilidad
Naturalidad: virtudes y defectos
Coherencia: comunicacin verbal y no verbal
Debilidades y Fortalezas del DAFO
Corregir las Debilidades y Mantener-Mejorar las
Fortalezas del CAME

DAFO-CAME interno como

negociador

Habilidades profesionales
Competencias personales

Seguridad, naturalidad y
coherencia: la elocuencia

Perfil del negociador

excelente

Concepto de personalidad

Temperamento: herencia (20%). Difcil de cambiar

Carcter: ambiente (80%). Cambia a lo largo de la
vida en funcin de cuatro ambientes: familiar, escolar,
laboral y social.

Perfil del negociador excelente

Tcnicas de negociacin

Esquema

Tcnicas de negociacin

Ideas clave
12.1. Cmo estudiar este tema?
Este ltimo tema debe estudiarse como un autoanlisis de nuestro perfil como
negociadores. Comenzamos enfatizando en la frase siguiente: Lo que somos hoy es el
resultado de los ambientes en los que hemos vivido desde que nacimos. Entendemos
que nuestro carcter va cambiando a lo largo de la vida en funcin de los cuatro
ambientes que nos influyen: la familia, las escuelas y universidades donde
estudiamos, los amigos que tenemos y las empresas donde trabajamos.
Luego hacemos un repaso al perfil del negociador excelente, desde dos
perspectivas: por una parte, las habilidades profesionales y, por otra, sus
competencias personales.
Ms tarde, hacemos hincapi en tres de las competencias personales ms
importantes para transmitir una imagen de negociador excelente: la seguridad,
la naturalidad y la coherencia.
Finalizamos con un autoanlisis interno a travs de la herramienta DAFO-CAME.

12.2. Concepto de personalidad

La personalidad es un trmino que alude al conjunto de rasgos que caracterizan
a una persona1. Algunos autores incluyen dentro del trmino todo tipo de rasgos:
intelectuales, temperamentales, motivacionales, etc., mientras que otros solo incluyen
los no cognitivos.
La personalidad est formada por dos elementos: el temperamento y el carcter.

Diccionario de las Ciencias de la Educacin. Volumen II, pg. 1117 y ss.

TEMA 12 Ideas clave

Tcnicas de negociacin

El temperamento2 es la parte de la personalidad que no cambia a lo largo de la

vida, ya que est formada por factores heredados. Est constituido por elementos
emocionales y actitudinales. La teora ms antigua sobre el temperamento se
remonta a Hipcrates y Galeno.
Para saber cules son los rasgos de nuestro temperamento, podemos
preguntarnos: qu rasgos de mi personalidad me acompaan desde que nac? Desde
que venimos al mundo, cada persona es por naturaleza, ordenada o desordenada,
afectiva o todo lo contrario, impulsiva o reflexiva, etc. Estos son rasgos de nuestro
temperamento, rasgos que nos acompaarn durante toda la vida, aunque con el paso
de los aos se pueden ir matizando. Por otra parte, tambin heredamos rasgos fsicos
de nuestros ancestros. Parece ser que de las cinco generaciones anteriores.
Nosotros partimos de la teora ambientalista, que enfatiza en la importancia del
carcter dentro de la personalidad, en detrimento del temperamento.

Personalidad

20% de temperamento
80% de carcter

El segundo elemento de la personalidad es el carcter3, que definimos como el

conjunto de rasgos propios y diferenciadores entre las personas. El carcter
va cambiando a lo largo de nuestra vida en funcin de cuatro ambientes: familiar,
escolar, social y laboral.
El primer ambiente que influye en nuestro carcter es la familia. Nadie tiene la
posibilidad de elegir la familia en la que nace, como tampoco elige si es hijo nico,
primognito o benjamn en una familia de 9 hijos. En cualquier caso, si en nuestra
familia hay matriarcado, patriarcado, liderazgo compartido, es una familia
desestructurada o es una familia tipo Los Serrano, en la que tenemos varios padres,
varias madres y hermanastros, la educacin que recibimos desde nuestro nacimiento
va a influir en nuestro carcter.

2
3

Ibd.: Pg. 1355-1356

Ibd.: pg. 218

TEMA 12 Ideas clave

Tcnicas de negociacin

Lo que somos hoy es el resultado de los ambientes en que hemos vivido

desde que nacimos.
Si no elegimos la familia en la que nacemos, tampoco elegimos el primer colegio al que
nos llevan, normalmente, elegido por nuestros padres. Hay nios que van a la
escuela infantil en cuanto comienzan a andar, mientras que otros estn en casa hasta
que tienen edad para empezar en preescolar. Esta decisin la toman nuestros padres
y, sea cual fuere, influye en nuestro carcter y si, como hemos dicho, el carcter es el
80% de nuestra personalidad, tambin influir en ella.
En funcin de la escala de valores de nuestros padres, nos pueden llevar interno a
un colegio religioso o nos pueden llevar al colegio de nuestro barrio o pueblo. Cada
persona tiene una historia distinta en este tema y cada uno cuenta su historia
conforme le ha ido. No podemos ni debemos generalizar.
El tercer ambiente que influye en nuestro carcter es el social. Aqu ya tomamos
nuestras propias decisiones, porque empezamos a elegir a nuestros amigos en el
colegio: con quin no queremos estar y con quin queremos compartir nuestras
inquietudes y nuestro tiempo. Las compaas son muy importantes, ya que pueden
cambiar nuestro carcter por completo. Sobre todo, entre los 14 y los 20 aos,
poca en que los padres pasan de ser dioses a ser unas personas a los que se les
cuestiona casi todo. Los hijos se dan cuenta durante estos aos que sus padres no eran
tan perfectos como pensaban.
Por ltimo, el cuarto ambiente que modela nuestro carcter es el laboral. Casi nadie
elige la empresa en la que trabaja (solo en caso de que pertenezca a la familia), por el
contrario, es la empresa quien elige a sus trabajadores.
De los cuatro ambientes que conforman el carcter durante toda nuestra vida,
solamente el escolar (o acadmico, cuando llegamos a la universidad) deja de
influir en nuestra personalidad. Los otros tres siguen influyendo a lo largo de la vida:
familia, amigos y empresas para las que trabajamos son muy importantes a la hora de
modelar nuestro carcter.

TEMA 12 Ideas clave

Tcnicas de negociacin

12.3. Perfil del negociador excelente

Como dicen Dixit y Nalebuff4, Pensar estratgicamente consiste en superar a
nuestro interlocutor, siendo consciente de que est intentando hacer lo mismo con
nosotros.

Al pensar estratgicamente tambin estamos intentando:

Encontrar modos de coope rar, incluso cuando nuestros interlocutore s
actan movidos por e l e gosmo.
Conve nce r y persuadir a nue stros interlocutores de que hagan lo que
le s estamos pidiendo.
Inte rpre tar y transmitir la informacin adecuada en cada momento y a
travs de los me dios ms precisos.
Ponernos e n el lugar de nue stros inte rlocutore s con el fin de predecir
lo que harn y de actuar en conse cuencia.

John

S.

Hammond,

de

la

Universidad

de

Harvard,

(http://hbr.org/authors/hammond) propuso una serie de cualidades para distinguir

a los negociadores excelentes.
Basndonos en estas cualidades, hemos realizado una clasificacin referida a dos
aspectos: por un lado, sus habilidades profesionales y, por otro, sus
competencias personales. Todas ellas nos servirn para realizar un DAFO-CAME
interno (Debilidades y Fortalezas) en el ltimo apartado del tema.
Habilidades profesionales

Habilidades profesionales:
Tener experiencia negociadora
Ser consciente de las necesidades presentes y futuras
Identificar nuestras palancas de poder y las de la otra parte
Capacidad para negociar en situacin de incertidumbre y
ambigedad
Habilidad para coordinar y dirigir a los miembros del equipo

Dixit-Nalebuff: pg. 12

TEMA 12 Ideas clave

Tcnicas de negociacin

Tener experiencia negociadora: las situaciones a las que nos enfrentamos como
negociadores son tan diversas, que las afrontaremos mejor conociendo sus
principios generales y adaptndolos a cada situacin. Las empresas tienen que
utilizar estrategias competitivas para encontrar nuevas oportunidades de
negocio, al mismo tiempo que aprovechan al mximo las actuales. Los polticos
deben idear campaas para salir elegidos y poner en prctica su visin. Los
entrenadores planifican estrategias para que sus jugadores las pongan en prctica
cuando se enfrentan al otro equipo. Los padres deben ser estrategas aficionados (los
nios son autnticos profesionales) para conseguir que los hijos coman lo que
deben, estudien, se porten bien, vuelvan a casa a la hora, etc.
Ser consciente de las necesidades presentes y futuras tanto de nuestra
empresa como de la organizacin con la que estamos negociando. De esta forma,
usted ser capaz de establecer la estrategia ms adecuada al momento. Los
principios para que un negociador excelente aplique su estrategia son los
siguientes:5
o Estudiar las diferencias con la otra parte. A veces, nos empeamos en
buscar similitudes y deberamos buscar diferencias. La piel y el zumo de una
naranja pueden ser aprovechadas por dos personas que persigan distintos
objetivos. Una quiere un zumo y la otra quiere hacer una tarta. La primera solo
necesita la pulpa de la naranja, mientras que la segunda solo necesita la piel. Si
negocian mostrando sus objetivos con claridad y la conservamos entera, ambas
ganan. Cmo actuar? Primero, dejamos la naranja en manos de la persona que
quiere el zumo. Cuando termine, entregar las dos mitades sin pulpa (pero con la
piel) a la segunda persona que proceder a hacer la tarta.
o En todas las negociaciones hay objetivos convergentes y divergentes. Es
importante identificar ambos tipos de objetivos. Con los divergentes, no suele
haber problemas ya que cada parte tiene objetivos distintos y es ms fcil hacer
intercambios. Las cosas se complican cuando ambas partes persiguen los mismos
objetivos, casi siempre de ndole econmica: lo que gana una parte, lo pierde la
otra.
o En todas las negociaciones que participamos, ganamos en algunos aspectos y
perdemos en otros.
o Debe estar atento para conceder ventajas inmateriales a la otra parte:
prestigio, ampliacin del perodo de garanta, reconocimiento, etc. A veces, a este
tipo de ventajas se le concede ms importancia que al dinero.

Godefroy: pg. 120-122

TEMA 12 Ideas clave

Tcnicas de negociacin

o El poder (negociacin competitiva), por s solo, no suele lograr los mismos

resultados que la negociacin cooperativa. El poder logra resultados a corto
plazo, la negociacin a medio y largo.
o El resultado de la negociacin depende, en menor o mayor medida, de las
relaciones interpersonales de los negociadores.
o Las

negociaciones

empresariales

son

el

resultado

de

propuestas

contrapropuestas. En una situacin ideal, deberan darse una serie de mutuas

concesiones y compromisos hasta que ambas partes queden satisfechas y lleguen
a un acuerdo.
Identificar las palancas de poder nuestras y de la otra parte para utilizarlas
de forma adecuada en funcin de las circunstancias y de nuestros objetivos.
Capacidad para negociar en situacin de incertidumbre y ambigedad
Si negociamos en equipo, habilidad para dirigir y coordinar a sus componentes.
Competencias personales
Flexibilidad: la negociacin es un proceso vivo, por lo que esta cualidad es
fundamental para negociar de forma excelente en cualquier situacin y con
cualquier interlocutor.
Seguridad en s mismo
Perseverancia
Asertividad para comunicar de forma adecuada en funcin de las circunstancias e
interlocutores.
Tolerancia hacia los puntos de vista ajenos
Autocontrol emocional
Espritu competitivo, pero teniendo en cuenta que durante el proceso negociador
siempre debemos facilitar a la contraparte una salida digna, porque cuando no
tenemos nada que perder, solo nos queda ganar.
Rapidez mental para analizar las situaciones y tomar decisiones adecuadas tanto
en tiempo como en forma.
Naturalidad y entusiasmo a la hora de negociar
Coherencia entre lo que dice y lo que hace
Dominio de la comunicacin no verbal: gestos, silencios, distancias, tonos de
voz,
Sentido comn (es la ms difcil de adquirir: o se tiene o no se tiene)
Ser buen actor o actriz. A veces, es conveniente que nos tomen el pelo cuando el
coste es bajo. Cuando esto sucede, la otra parte suele bajar la guardia.

TEMA 12 Ideas clave

Tcnicas de negociacin

Comprensin intuitiva (empata), pero con matices. Recuerde que cuando nos
ponemos en el lugar de los dems, tenemos que tomarlos tal como son, no pensar
directamente que son iguales a nosotros.
No hagas siempre a los dems lo que te gustara que te hicieran a ti: sus
gustos pueden ser diferentes George Bernard Shaw.
Todas las habilidades profesionales y las competencias personales anteriores
deben manifestarse cuando se negocia desde una posicin dbil. Es decir, la otra
parte tiene el poder en el proceso negociador.
Por muy grande que sea una empresa, probablemente tendr que negociar algn
da con otra organizacin ms grande, enfrentarse a circunstancias desfavorables
y superar situaciones complicadas.
A continuacin, vamos a explicar algunas tcticas que podemos utilizar cuando se den
estas circunstancias adversas.
Cuando nos encontramos en una situacin de debilidad, es conveniente poner
mis cartas boca arriba y confiar en la honestidad de la otra parte? No es aconsejable,
incluso si las personas con las que negociamos transmiten una actitud positiva.
Aunque sospechen que no tenemos poder, no debemos ser nosotros quien se lo
confirme.
Es conveniente que las sesiones de negociacin se realicen en nuestro
terreno, donde aplicar una serie de tcticas encaminadas a impresionar a la otra
parte e influir en sus decisiones.
Se debe prestar mucha atencin a los detalles: la calidad de la presentacin, la
imagen personal, todo lo que incremente el prestigio personal es importante.
No intentar engaar a la otra parte, hacindole creer que estamos muy
ocupados trabajando en acuerdos ms importantes. Si se descubre la tctica, la
imagen (en la que tanto hemos invertido) sufrir un importante revs.
Debemos hacer todo lo posible por evitar el conflicto directo con una empresa
ms fuerte que nuestra. Estas son, precisamente, las circunstancias ms propicias
para buscar una negociacin cooperativa.

TEMA 12 Ideas clave

Tcnicas de negociacin

Si partimos de una posicin de debilidad respecto a la contraparte, intentaremos

transmitir una actitud relajada y crear un ambiente informal y amistoso.
Enfatizaremos los aspectos personales de su relacin. Es menos probable que
intenten aplastarle si le han cogido cario.
Repetiremos cuantas veces sea necesario nuestros objetivos. Debemos
mostrarnos amistosos, pero firmes (asertivos). No hay que preocuparse por ser
demasiado persistente a riesgo de cansar a la otra parte. Puede ser una ventaja y
puede que esta actitud haga que aumente el respeto por nosotros.
Por ltimo, para incrementar el poder, es recomendable preparar la estrategia
cuidadosamente. Cuanto ms en desventaja nos encontremos, mejor debemos preparar
cada sesin negociadora.

Cuando estemos preparando la estrategia, debemos seguir estas normas :

Concretar con claridad los objetivos
Diferenciar entre deseos y necesidades
Distinguir entre necesidades primarias y secundarias
Evaluar los objetivos de la otra parte, separando tambin los deseos de las necesidades.
Satisfacer antes las necesidades que los deseos
Preparar tcticas que hagan concesiones en lo relativo a nuestros deseos
Mantenerse firme cuando negociamos sobre necesidades, sobre todo, las primarias.
No renunciar nunca a una de nuestras necesidades a cambio de uno de los deseos de la
parte contraria.

Si lo hemos intentando por todos los medios, ya no puede hacer ms desde nuestra
posicin de desventaja respecto al poder de la contraparte. Debemos pensar que en este
tipo de situaciones es cuando ms se aprende a negociar y ms satisfacciones
proporcionan.

12.4. Seguridad, naturalidad y coherencia: la elocuencia

La elocuencia es el arte de persuadir a nuestros interlocutores para que acten en la
direccin que ms nos convenga y nos ayuden, con su comportamiento (dirigido por
nosotros) a la consecucin de nuestros objetivos.
Para ser elocuente, debemos transmitir seguridad, naturalidad y coherencia,
tres adjetivos que definen al negociador excelente.

TEMA 12 Ideas clave

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La seguridad en s mismo debe estar ligada con la flexibilidad. Flexibilidad para

adaptar nuestro nivel de autoestima al nivel de nuestro interlocutor. En caso
contrario, podremos parecer prepotentes (en el caso de que nuestro interlocutor
tenga un nivel de autoestima 3 y nosotros 7) o inseguros, faltos de confianza en
nosotros mismos, en nuestros productos o servicios (en el caso de que nuestro
interlocutor tenga un nivel de autoestima 9 y que el nuestro sea 6).
Por el contrario, la timidez transmite inseguridad. Un negociador inseguro y
tmido es aquel que tiene deseos de agradar y miedo a no conseguirlo. A no ser que
sea una estrategia estudiada para que la otra parte se confe y baje la guardia, no
debemos transmitir inseguridad y timidez como negociadores.
Nuestra autoconfianza como negociadores debe ser flexible como un junco, que se
deja llevar por la corriente del agua, pero est bien sujeto al fondo.
La naturalidad en el negociador tambin es importante. Cundo una persona
transmite naturalidad? Transmitimos naturalidad cuando nos comportamos conforme
somos, con nuestras virtudes y defectos. Somos personas, no superhroes de comic y,
por tanto, tenemos fortalezas y debilidades como personas y como negociadores.
Los negociadores excelentes se diferencian de los discretos en que los primeros
conocen, perfectamente, cules son sus virtudes y sus defectos y los utilizan
durante el proceso negociador conforme les convenga.
Durante el proceso negociador, los negociadores inteligentes pueden
convertir sus defectos en virtudes.
La coherencia la tratamos en el apartado 11.4, cuando hablamos de la negociacin en
equipo. Nos referamos, en ese caso, a la coherencia interna, la que debe sostener el
trabajo en equipo a travs de sus dos pilares: la confianza y la comunicacin.
En esta ocasin, nos referimos a la coherencia externa, la que transmitimos a la otra
parte. Piensa que antes de ornos, nuestros interlocutores nos ven. Nuestra forma de
andar, el tono de voz o los gestos faciales, transmiten muchas cosas, pero solo si se
saben interpretar. Si no es as, nos estn mirando, pero no viendo.

TEMA 12 Ideas clave

Tcnicas de negociacin

De la misma forma que nuestros interlocutores nos miran o nos ven, nosotros hacemos
lo propio con ellos. Nuestra comunicacin no verbal y la verbal deben ser
coherentes y, al mismo tiempo, interpretar la coherencia que nos transmiten las
personas con las que estamos negociando.
La elocuencia es una competencia fundamental durante todo el proceso negociador,
aunque se hace ms necesaria a la hora de cerrar un acuerdo.

Se han identificado una serie de indicadores que nos dirn si se acerca un

acuerdo favorable:
Las objeciones son dbiles y cada vez ms espordicas. Tiene la impresin de que la otra
parte solo se est asegurando que no ha olvidado ningn pequeo fleco.
La diferencia entre su posicin y la de la otra parte es cada vez menor.
La otra parte comienza a pedirle detalles concretos: fecha de entrega, plazo de garanta,
muestras, etc.
Le hacen una invitacin personal (a una cena, a una fiesta,). Recuerde que en los
pases orientales, antes de empezar la negociacin, deber asistir a comidas o cenas y, en
ocasiones, a fiestas. Siempre debe aceptar y quedar bien con sus anfitriones. En caso
contrario, no negociarn con usted.
Le sugieren redactar un contrato que refleje los acuerdos alcanzados

Si durante todo el proceso negociador has sido elocuente, no lo estropees con un

esfuerzo innecesario para cerrar un trato. Incluso puede resultar contraproducente
intentar convencer o persuadir a la otra parte ms de lo que lo has hecho. Ahora debes
concentrarte en acelerar progresivamente la firma del acuerdo. No presiones
demasiado, pero tampoco dejes que se demore en exceso.
En ocasiones podemos encontrarnos con la "demanda de ltima hora. Debes estar
preparado para declinarla cortsmente: No, lo siento, pero no es posible. La otra
parte puede poner en peligro el cierre del acuerdo con esta demanda de ltima hora.
Cuenta con que la empresa que representas, han invertido muchos recursos de todo
tipo en llegar a este punto y aceptar sin rechistar una demanda final, sobre todo, si se
encuentra en una posicin dbil.
La decisin final depende de cmo se haya desarrollado cada negociacin.

TEMA 12 Ideas clave

Tcnicas de negociacin

12.5. DAFO-CAME interno como negociador

Una vez que hemos estudiado el perfil del negociador excelente, podemos
autoanalizarnos para ver cules son nuestras principales fortalezas y
debilidades (anlisis interno del DAFO).
Una vez que lo hayamos hecho, debemos acometer el CAME, plan de accin que nos
permitir Corregir nuestras Debilidades (una vez que las hayamos priorizado) y
Mantener o Mejorar nuestras Fortalezas (tambin priorizadas).
Es importante priorizar tanto nuestras Fortalezas como las Debilidades para que el
plan de accin se centre en la debilidad ms importante y que, por tanto, debamos
corregir inmediatamente.
Respecto a las Fortalezas, debemos Mantener la nmero uno y Mejorar la
ltima que hayamos escrito en nuestro autoanlisis.
Tanto DAFO como CAME son acrnimos que se deben abordar comenzando siempre
por el anlisis interno, ya que el externo (mercado, entorno) es ms complejo de
controlar.

Debilidades (Internas)

Corregir la ms importante

Amenazas (exte rnas)

Afrontar la ms importante a corto plazo

Fortalezas (internas)

Mantener la primera y mejorar la ltima

Oportunidades (externas)

Explorar la ms importante a corto plazo

TEMA 12 Ideas clave

Tcnicas de negociacin

Lo + recomendado
No dejes de ver
Algunos hombres buenos
Ao: 1992
Director: Rob Reiner
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Puedes encontrar una referencia a la pelcula en el aula virtual y en la siguiente
direccin web:
http://www.filmaffinity.com/es/film671631.html

TEMA 12 Lo + recomendado

Tcnicas de negociacin

+ Informacin
Webgrafa
Negociar con la vida
Blog de Jos Rafael Rich, abogado y mediador.

http://www.negociarconlavida.com/

Bibliografa
DIXIT, Avinash NELEBUFF, Barry (2010): El arte de la estrategia. Antoni Bosch
editores.
ISBN 978-84-95348-52-4
Harvard Bussines School Press (2005): Negociaciones ganadoras para conservar las
relaciones.
ISBN: 978-84-964-2660-3
MAYER, Robert (2010): Cmo negociar con xito. Robinbook ed.
ISBN: 978-84-991-7071-8

TEMA 12 + Informacin

Tcnicas de negociacin

Test
1. La personalidad est formada por dos elementos:
A. Asertividad y empata.
B. Empata y carcter.
C. Temperamento y carcter.
D. Asertividad y temperamento.
2. El carcter influye en nuestra personalidad a travs de varios ambientes. Cules?
A. Familiar, escolar y profesional.
B. Familiar, escolar, social y laboral.
C. Familiar, social y laboral.
D. Familiar, escolar, personal y laboral.
3. Un negociador excelente tiene:
A. Habilidades profesionales y competencias personales.
B. Muchas virtudes y pocos defectos.
C. Mucha experiencia.
D. Mucho carisma.
4. Los objetivos convergentes son ms difciles de negociar que los divergentes.
A. Verdadero.
B. Falso.
5. La elocuencia es la suma de varias competencias personales. Cules?
A. Naturalidad, asertividad y coherencia.
B. Confianza, naturalidad y coherencia.
C. Empata, confianza y coherencia.
D. Naturalidad, empata y confianza.
6. La flexibilidad est directamente relacionada con:
A. La coherencia.
B. La confianza.
C. La seguridad en s mismo.
D. La asertividad.

TEMA 12 Test

Tcnicas de negociacin

7. Cuando un negociador quiere agradar y tiene miedo de no conseguirlo, transmite:

A. Inseguridad, timidez.
B. Pasividad.
C. Resiliencia.
D. Empata.
8. Cuando un negociador se muestra natural, debe:
A. Transmitir mucha asertividad.
B. Parecer intransigente.
C. Mostrar sus defectos y virtudes.
D. Parecer elocuente.
9. El anlisis DAFO-CAME debe comenzarse con:
A. Los factores internos.
B. Los factores externos.
C. Un factor interno y otro externo.
D. Todos los factores a la vez.
10. Cuando hacemos el CAME, debemos Mejorar:
A. La Fortaleza ms importante.
B. La Fortaleza que hayamos priorizado en ltimo lugar.
C. La Debilidad ms importante.
D. La Debilidad menos importante.

TEMA 12 Test