Negociación PDF

Bloque III:
Explica las relaciones entre negociacin y conflicto.

Unidad de competencia:
Identifica el proceso de negociacin y los mtodos y los utiliza para el
manejo de conflictos en diferentes situaciones.
Diferencias de comunicacin en las culturas empresariales en el
mundo.
Podemos definir cultura como el conjunto de creencias y valores

tradicionales que son compartidos por una sociedad determinada y que son
transmitidos de generacin en generacin. Es por ello, que podemos decir
que el mundo est lleno de culturas y que en ocasiones, no es necesario
viajar muy lejos para que exista un choque cultural.
El continente europeo nos proporciona un buen ejemplo. Aunque muchas
veces hablamos de cultura europea haciendo referencia a una historia,
unas tradiciones y una forma de actuar y de pensar propia de este
continente, no es menos cierto que dentro de Europa tambin existe una
diversidad muy amplia de culturas y subcultura.
Cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser
de una empresa y se manifiesta en las formas de
actuacin ante los problemas y oportunidades de gestin
y adaptacin a los cambios y requerimientos de orden
exterior e interior, que son interiorizados en forma de
creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se
ensean a los nuevos miembros como una manera de
pensar, vivir y actuar.
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Un ejemplo claro es el valor tiempo: el tiempo es un valor que no tiene el

mismo significado en todas partes. Esto se aprecia en multitud de
situaciones: en la puntualidad a la hora de iniciar y acabar una reunin, en
el cumplimiento de los plazos de entrega de una mercanca, en la lentitud o
rapidez en que se atiende una reclamacin, en la planificacin de las
actividades, etc. En la negociacin internacional, el valor tiempo, suele
ocasionar varios conflictos, entre los que cabe destacar los siguientes:
Para un anglosajn, los retrasos y las prdidas de tiempo pueden ser
percibidos como una falta de inters o una falta de respeto.
El hecho de trabajar sin demasiada planificacin puede ocasionar la
sensacin de que no se trabaja profesionalmente.
Por el contrario, cuando se trabaja planificando todos los detalles y
con horarios rgidos, las personas de cultura mediterrnea pueden
sentir frustracin y desmotivacin.
Una excesiva planificacin y rigidez en el trabajo puede comportar,
en ciertos proyectos, una menor eficiencia.
A medida que la diversidad cultural de

las organizaciones aumenta, se ha
incrementado la posibilidad de que
surjan obstculos culturales para la
comunicacin.
Fuente: http://marmarketing.com.mx/Imgs/ejecutivos04.jpg
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El incremento de las operaciones internacionales de los ltimos aos, ha

originado la necesidad de negociar miles de acuerdos diarios en todo el
mundo. Ejemplo:
Compraventa de mercancas
Contratos de franquicia
Contratos de transferencia de tecnologa
Prestacin de servicios, entre empresas
de distintos pases y culturas, etc.
A principios del siglo XXI podemos afirmar que existen muchsimas

empresas que han basado su crecimiento y en ocasiones su supervivencia,
en las relaciones comerciales con el exterior. Pensemos en empresas
multinacionales de tanto o ms prestigio, que han basado su crecimiento
en la expansin de los mercados internacionales.
Negociar con un interlocutor de otro pas implica tener que tratar con un
entorno que en ocasiones es muy distinto al propio.
Las barreras ms comunes en la
internacionales son los siguientes:
negociacin de
acuerdos
Entorno cultural distinto: en cuanto a idioma, valores, creencias,

protocolos, etc.
Entorno legal distinto: conjunto de leyes y regulaciones, por
ejemplo, contratos, estndares tcnicos o sanitarios, impuestos,
aranceles, etc.
Un entorno geogrfico que se traduce en una distancia fsica que
en muchas ocasiones obliga a realizar largos viajes para negociar un
acuerdo: dificultad de control y seguimiento.
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NEGOCIACIN
La negociacin es un proceso por el cual las partes interesadas resuelven
conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o
colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos.
Se contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa de
conflictos o situaciones que impliquen accin multilateral. "Negociar es
una comunicacin en dos sentidos para llegar a un acuerdo cuando
usted y la otra parte tienen intereses en comn.
Se han dado muchas definiciones de negociacin; por su inters destacan:
La negociacin es un proceso de resolucin de un conflicto entre dos

o ms partes, mediante el cual ambas o todas las partes modifican
sus demandas hasta llegar a un compromiso aceptable para todos.
La negociacin es un proceso de ajuste, hasta un resultado posible,

de las opiniones de ambas partes respecto a lo que constituye el
resultado final.
La negociacin consiste en el acercamiento de dos partes opuestas,

hasta que alcanzan una posicin aceptable para ambas.
La negociacin es un proceso de interaccin comunicativa en que

dos o ms partes intentan resolver un conflicto de inters, utilizando
el dilogo y la discusin, descartando la violencia como mtodo de
actuacin y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante
concesiones mutuas.
Saber negociar es algo crucial para tener xito en casi todos los mbitos de
la vida, en el seno de las organizaciones lo es ms an, si cabe. En efecto,
uno de los tipos de poder ms efectivos con que cuenta quien detenta la
autoridad en una organizacin, sea sta del tipo que sea, es el poder de
negociacin, poder que deriva tanto de su capacidad personal como de la
posicin que ocupa.
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Por qu la negociacin origina tanta atencin?

Los cambios sociales y econmicos recientes hacen que el arte de
negociar sea no slo ms importante, sino tambin ms difcil de dominar.
Estamos en una sociedad en la que se hace imprescindible la negociacin
y en la que, por tanto, las capacidades de negociar exitosamente alcanzan
una prioridad pocas veces antes alcanzada. Todos negocian, pero no todos
lo hacen con xito. El negociador necesita conocer bien las principales
variables que intervienen en toda relacin interpersonal y experiencia.
Su importancia.
Fuente: www.monografias.com/.../negociando2.shtml
Dado que negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solucin

satisfactoria para cada una de las partes afectadas; es confrontar ideas y
sentimientos para evitar que las personas se enfrenten o continen
enfrentadas. La negociacin es importante porque se presenta como una
necesidad ante el surgimiento de un conflicto entre dos partes. Cada parte
tiene el poder tanto de impedir que la otra alcance sus objetivos, como de
ayudarla a obtenerlos. Y estas situaciones nos las encontramos en nuestra
vida diaria a cada momento, explcita o implcitamente.
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El trmino negociacin se utiliza con frecuencia para referirse a situaciones

diversas. Hablar de negociacin suele ser sinnimo de resolucin de
problemas de forma dialogante y pacfica. La negociacin se produce
porque hay conflictos que se desean resolver. En toda negociacin, cada
parte puede oponerse a la propuesta de la otra, por ello interesa hacer
proposiciones que sean aceptables para ambas con el fin de evitar que se
retiren los acuerdos negociados son voluntarios. Si no fuera as, una de las
partes no necesitara establecer tratos.
Si nos detenemos un instante a pensarlo, nos daremos cuenta que buena
parte de nuestra vida, y no slo en el terreno profesional, nos la pasamos
negociando. Qu haremos con las vacaciones, a qu cine vamos a ir o qu
programa de televisin veremos, con la familia. Dnde vamos, en qu
podemos distraernos o hacia dnde se encaminar nuestra prxima
excursin, con los amigos. Y as en un sinfn de situaciones que se
producen sin darnos cuenta y prcticamente a diario.
Generalmente siempre buscamos un punto de acuerdo que, de algn
modo, pueda satisfacer nuestros deseos y contente lo mejor posible a la
otra parte, aunque tambin es verdad que en algunas circunstancias esto
no se cumple: En ocasiones imponemos (o nos imponen), desde una
posicin de fuerza, criterios que unas veces no queda ms remedio que
aceptar y en otras no llega a materializarse en ningn tipo de solucin o de
acuerdo.
Y esto no se produce slo en la edad adulta. Ya de nios negocibamos el
intercambio de cromos o chucheras con nuestros amigos y compaeros y,
seguramente con nuestros padres, de forma clara o velada, la obtencin de
premios segn nuestro comportamiento o notas obtenidas.
Y as desde nuestra ms tierna infancia, cuando sustituamos el llanto o la
pataleta por una sonrisa a cambio de que nos llevaran en brazos (el nio,
ya desde beb, es capaz de detectar con enorme facilidad cules son sus
posiciones de fuerza sobre los padres). Podramos decir, sin lugar a dudas,
que la Negociacin es algo consustancial con el ser humano y una de sus
manifestaciones ms tempranas.
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Entonces, si todos nacemos negociadores por qu luego, en la vida

profesional, esta capacidad se manifiesta con niveles de eficacia tan
distintos entre unos y otros? Antes de responder a esta pregunta, tenemos
que hacer un pequeo gesto de humildad y reconocer que el negociador no
slo nace, sino que, adems, se hace (se forma).
Negociar con eficacia implica aprender, desarrollar, asumir y

poner en prctica una serie de habilidades, tcnicas y
capacidades.
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PROCESO DE NEGOCIACIN
LOS SEIS PASOS DE LA
NEGOCIACIN
EJEMPLO DE CMO
NEGOCIAR
Paso 1: Conocerse
Paso 1: Conocerse
Negociar
es
como
cualquier otra situacin
social
con
propsitos
comerciales.
Funciona
mejor cuando las partes
se dan tiempo para
conocerse. Resulta til
evaluar a las personas
que participan en las
negociaciones antes que
stas comiencen. Los
antecedentes individuales
nos
dan
una
gua
excelente sobre el nivel
de importancia que tiene
cada cosa para cada uno,
y el nivel de experiencia
en el tema. Conforme se
inicie el proceso, usted
deber
observar,
escuchar y aprender. Una
regla de oro es que el
inicio sea amistoso y
tranquilo,
pero
que
conserve
su
carcter
comercial.
Alicia est interesada

en
comprar
un
refrigerador nuevo. Ha
revisado los anuncios
de los peridicos y
seleccionado
una
tienda de aparatos
electrodomsticos que
parece ofrecer buenos
precios. Como ya ha
trabajado en casas de
crdito,
sabe
exactamente lo que
quiere y tiene una clara
idea de lo que ha de
pagar. Al entrar en la
tienda, se presenta un
vendedor, aprende su
nombre y le dice que le
gustara que alguna
persona que conociera
los refrigeradores le
ensee
algunos
modelos.
REPASO
Paso
Conocerse
1:
Planeo conocer a la
parte con la que
negociar. Mi
objetivo ser tener
una interaccin
inicial amistosa,
tranquila y en
trminos
comerciales.
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Paso 2: Expresar Metas Paso

2:
Expresar Paso 2: Expresar
y Objetivos:
Metas y Objetivos:
Metas y Objetivos:
La negociacin surge
despus
de
una
declaracin general de las
metas y objetivos de las
partes interesadas. Tal
vez en este momento no
surjan temas especficos
porque
las
partes
interesadas solo estn
empezando a explorar las
necesidades de la otra. La
persona
que
habla
primero de los asuntos a
tratar.
La persona que hace la
declaracin inicial debe
entonces esperar que la
otra parte le de un
feedback para enterarse
de si tienen metas y
objetivos similares. Si hay
diferencias, este es el
momento de enterarse de
su existencia.
Por lo general, es buena
idea que las afirmaciones
iniciales sean positivas y
agradables. No es el
momento para ser hostiles
o estar a la defensiva.
Necesita una atmsfera
de
cooperacin
y
confianza mutua.
Mientras el vendedor
se
ofrece
para
mostrarle
los
refrigeradores a Alicia,
ella comenta: "Espero
poder encontrar un
modelo que me guste a
un buen precio. Me
atrajo
esta
tienda
porque ustedes parece
que pueden obtener
ganancias
que,
al
mismo tiempo, le dan al
cliente
un
buen
producto.
Considero
que ambas cosas son
importantes.
Espero compartir
mis metas y
objetivos con la
otra parte. Al
mismo tiempo,
espero enterarme
de las metas y
objetivos de la otra
parte. Si es posible,
que la atmsfera
durante este paso
sea de cooperacin
y confianza mutua
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Paso 3: Inicio del Paso 3: Inicio del

Proceso de Negociacin Proceso de
Negociacin
Algunas
negociaciones
son complejas y tienen El
vendedor
le
muchos
asuntos responde
a
Alicia
vinculados. Otras tal vez preguntndole qu es
solo
tengan
algunos. lo que espera de un
Asimismo, la complejidad refrigerador: tamao,
de los temas individuales accesorios y eficiencia
para discutir puede variar de operacin. Tambin
mucho.
Nadie
puede le pregunta entre que
predecir la direccin que precios deber estar.
tomaran
las Alicia
expone
sus
negociaciones a menos necesidades
y
el
que ambas partes hayan vendedor le hace saber
expuesto estos puntos. que casi todos los
Puede haber necesidades fabricantes
que
ocultas que no haya representa
las
expuesto ninguna de las satisfacen.
Sin
partes,
pero
estas embargo, le dice que
surgirn
conforme ha elegido algunas
transcurran
las opciones que se hallan
negociaciones.
por encima de los
Un
negociador
hbil precios que propuso.
estudiar cuidadosamente Alicia responde: no veo
los temas antes que porque
debera
empiecen
las suceder eso.
negociaciones
para
determinar dnde hay
ventajas en lo que se
refiere a deslindar o
combinar los puntos a
discutir.
Una
vez
que
los
negociadores
han
revisado los puntos a
discutir, deben empezar a
tratarlos uno por uno, las
Paso 3: Inicio del

Proceso de
Negociacin
Para iniciar el
proceso surgirn
temas especficos a
tratar. Planeo
estudiarlos todos
antes que las
negociaciones
empiecen a
determinar si me
sera ventajoso
delimitarlos o
combinarlos. Una
vez hecho esto,
puedo tratarlos uno
por uno.
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opiniones varan respecto

de si se debe empezar
por
un
tema
muy
importante o por uno de
menor
importancia.
Algunos piensan que se
debe iniciar la negociacin
con
un
tema
sin
importancia que tenga el
potencial de una fcil
solucin, ya que esto
establecer un ambiente
favorable
para
otros
acuerdos.
Otros
consideran que empezar
por un tema importante es
lo mejor porque si no se le
resuelve
en
forma
satisfactoria, los otros
perdern importancia.
Paso 4: Expresiones de
Desacuerdo y Conflicto
Una vez definidos los
temas a discutir, es
probable
que
haya
desacuerdo y conflicto.
Esto es natural y se debe
espera.
Los
buenos
negociadores
nunca
tratan de evitar esta fase
porque se dan cuenta de
que en este proceso de
dar y recibir es donde se
hacen los buenos tratos.
El desacuerdo y el
Paso 4: Expresiones
de
Desacuerdo
y
Conflicto
Alicia determina el
modelo que desea y
pregunta el precio. El
vendedor
dice
$30,000.00. Alicia est
sorprendida
porque,
segn lo que ella
entiende
de
los
anuncios, no debera
costar
ms
de
$25.000.00
y as lo
expresa. El vendedor
Paso
4:
Expresiones
de
Desacuerdo
y
Conflicto
Una vez definidos
los temas a tratar,
es esencial
expresar las reas
de desacuerdo o
conflicto.
Solamente cuando
se haya hecho esto
ser posible
resolver las
diferencias de tal
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conflicto, manejados en
forma adecuada, reunirn
con el tiempo a los
negociadores. Si se les
maneja
en
forma
inadecuada, aumentarn
las diferencias. El conflicto
denota diferentes puntos
de vista y saca a relucir
los verdaderos deseos y
necesidades
de
los
negociadores.
Al presentar los asuntos,
la mayor parte de los
negociadores explicar lo
que
quiere.
Le
corresponde
al
otro
negociador saber lo que el
quiere, o con que se
conformar.
Pocos
negociadores obtendrn
todo lo que quieren,
incluso
en
una
negociacin con xito. Los
buenos negociadores se
esforzarn por obtener
tanto
como
puedan,
aunque entendern que
tal vez sea necesario
ceder y modificar las
metas.
Este
enfrentamiento
puede producir tensin.
Por lo tanto, resulta
importante recordar que la
solucin de los conflictos
en estas circunstancias no
es una prueba de poder
sino una oportunidad de
seala que este modelo manera que resulte

en particular tiene dos aceptable para
caractersticas
no ambas partes.
incluidas
en
los
modelos
en
oferta.
Alicia se da cuenta de
esto
pero
sigue
cuestionando el costo.
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revelar lo que la gente

necesita. Si se le entiende
bien, esto debe conducir
hacia posibles reas de
acuerdo o reas dnde
ceder.
Paso 5: Reevaluacin y
Concesin
Por lo general, en cierto
momento de la
negociacin una de las
partes se desplazar
hacia las concesiones.
Las oraciones que pueden
reflejar esto muchas
veces empiezan de la
siguiente manera:
Supongamos que?,
cuando empiezan
oraciones como esta, el
otro negociador debe
escuchar con mucha
atencin para detectar si
se est ofreciendo un
intento de concesin. Se
deber responder con
igual cuidado. Un intento
demasiado precipitado de
lograr algo podra hacer
que la otra parte se
retirara porque el
ambiente tal vez no
parezca propicio para dar
y recibir.
Paso 5: Reevaluacin
y Concesin
Despus de hablarlo un
poco, Alicia dice:
"Sencillamente no
puedo pagarle tanto.
Buscar en otro lugar.
El vendedor sugiere un
modelo ms barato
pero Alicia se mantiene
firme. Entonces el
vendedor dice: podra
pagar $27,500.00? y el
vendedor aade
incluyendo transporte e
instalacin, Alicia
responde: no puedo
pasarme de
$25,000.00.
Paso 5:
Reevaluacin y
Concesin
La clave del xito
en cualquier
negociacin es el
momento en que
ambas partes
evalan de nuevo
sus posiciones y
determinan el nivel
de concesin que
les resulta
aceptable. Durante
este paso planeo
recordar el principio
de dar y recibir.
Paso 6: Acuerdo de Paso 6: Acuerdo de Paso 6: Acuerdo

Principio o Arreglo
Principio o Arreglo
de Principio o
Cuando se llegue a un El vendedor responde a Arreglo
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acuerdo, ser necesario

confirmarlo. Es necesario
decidir como se lograr el
arreglo
final,
especialmente
si
se
necesita una aprobacin
adicional. Casi siempre
esto significa poner por
escrito
los
trminos
acordados. Si es posible,
se debe hacer esto
mientras las partes estn
juntas, de manera que
puedan estar de acuerdo
con el lenguaje que
usarn. Esto reducir mas
adelante el peligro de un
malentendido.
Como el acuerdo es el
objetivo
ltimo
de
cualquier negociacin, es
importante determinar el
nivel de autoridad de la
parte con la que est
negociando al principio.
la oferta de
$ 25,000.00 que hace
Alicia diciendo: no
podra hacer eso pero
se lo dejar en
$26,000.00. As Alicia
responde: de acuerdo,
si eso incluye envo e
instalacin puede
hacerme mi nota.
El paso final se da
cuando ambas
partes confirman
cualquier convenio
que hayan tenido.
Planeo asegurarme
de que no haya
despus
malentendidos
poniendo por
escrito los
acuerdos y
compartindolos
con la otra parte.
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Mtodos de negociacin.
l mtodo de la negociacin define la manera en que cada parte trata de

conducir la misma, con el fin de alcanzar sus objetivos.
PerderPerder
Es cuando interactan dos individuos resueltos, obstinados,

egostas; ambos perdern: el resultado ser Pierdo/pierdes.
Perder-perder es lo que generalmente sucede cuando se
renen dos personas Ganar-perder. Lo que quieren es ganar a
toda costa y ambos terminan perdiendo.
Cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa del
oponente. Se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el
mximo beneficio sin preocuparle la situacin en la que queda
el otro.
GanarPerder
Gano-pierdes slo se debera aplicar en una negociacin

aislada ya que el deterioro que sufre la relacin personal hace
difcil que la parte perdedora quiera volver a negociar.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede
salir victorioso a base de presionar al oponente, ste,
convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir
su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.
PerderGanar
GanarGanar
Pierdo / ganas es peor que gano / pierdes porque no tiene

ninguna norma, ningn requerimiento ninguna expectativa,
ninguna visin.
Los individuos con una actitud Perder-Ganar tienen bajas
expectativas, y ceden fcilmente a la presin; l pierde y la otra
parte gana.
Significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente
benficos, mutuamente satisfactorios, para ambas partes.
Busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.
Se defienden los intereses propios pero tambin se tienen en
cuenta los del oponente; es fundamental en aquellos casos en
los que se desea mantener una relacin duradera,
contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales.
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Ganar-ganar o "para la satisfaccin mutua" consiste bsicamente en que

los negociadores alcancen un acuerdo ventajoso para ambos y una victoria
total o muy importante, de uno sobre el otro. Los dos deben sentir que han
ganado algo y que el resultado de la negociacin debe otorgar beneficios
aceptables para ambas partes.
Ganar-ganar negociando implica lograr que las partes de una negociacin
inviertan todas sus habilidades y medios para poder obtener en conjunto
beneficios que no alcanzaran por s solos. No se percibe a la otra parte
como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que
trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solucin satisfactoria
para todos.
Este tipo de negociacin genera un clima de confianza. Ambas partes
asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar
en sus posiciones. Probablemente ninguna de las partes obtenga un
resultado ptimo pero s un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes
se sentirn satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada
una trate de cumplir su parte del acuerdo.
Existen tres objetivos que deben tenerse en cuenta para lograr una
negociacin cooperativa:
Lograr confianza mutua;
Lograr el compromiso de la contraparte: hacerla sentir que estn en el
mismo barco y que es responsabilidad mutua llegar a buen puerto;
Controlar al adversario: es importante tener bajo un adecuado control al
oponente, para tomar rpido conocimiento cuando ste decide modificar su
estrategia cooperativa por otra competitiva posterior.
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CONFLICTO
Un conflicto no es algo bueno o malo, simplemente es algo natural. Si nos
ponemos a pensar en un da comn de nuestras vidas, nos encontramos
con muchos conflictos. Lo importante es la manera como encaramos el
conflicto y que hacemos para resolverlo. Claro que no todos los conflictos
tienen solucin, pero cuando estamos ante algn conflicto que podemos
arreglar, lo mejor ser saber como hacerlo. La parte positiva del conflicto
es la que ayuda a que cambiemos, buscando la solidaridad y la
cooperacin para resolverlo. La idea es poder crecer y aprender con un
conflicto.
Un conflicto se presenta
cuando surgen, al mismo
tiempo, dos o ms motivos
incompatibles. Con frecuencia,
ste va acompaado de
tensin y frustracin.
.
Fuente:
Concepto
Oposicin surgida de los desacuerdos con metas, ideas o emociones
entre individuos, equipos, departamentos u organizaciones.
En la mayora de los casos el conflicto no se forma por lo que pas sino
por el significado que le dan las personas a lo ocurrido, y todos estos
significados estn relacionados con nuestra cultura, creencias, costumbres,
experiencias de vida, etc.
A continuacin se presentan los diferentes tipos y concepciones del
conflicto en las organizaciones.
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Tipos de conflictos
Don Hellriegel y John W. Slocum en su libro Administracin mencionan
tres tipos de conflictos:
El conflicto de metas surge de la incompatibilidad entre los
resultados o el predominio de la preferencia en el logro de
objetivos.
El conflicto cognoscitivo ocurre cuando ciertas ideas o
pensamientos se perciben como incompatibles.
El conflicto afectivo implica emociones o sentimientos

negativos, como la ira.
Estilo de manejo de conflictos

Los cinco estilos de manejo de conflictos interpersonales representan las
diversas combinaciones de la atencin que una persona puede conceder a
s misma y a las dems en una situacin de conflicto.
1.- Estilo evasivo
Supone alejarse de situaciones conflictivas o permanecer en una posicin
neutral; el individuo renuncia enfrentar el conflicto, poniendo como
excusas:
No he tenido tiempo para estudiar el problema a fondo.
Necesito ms informacin para emitir un juicio, etc.
El estilo evasivo produce resultados negativos para la organizacin cuando
los conflictos no resueltos afectan el cumplimiento de las metas.
Sin embargo, puede resultar efectivo, en las siguientes situaciones.
El individuo carece de informacin suficiente para enfrentar
eficazmente el conflicto en un momento dado.
Otras personas pueden resolver el conflicto con mayor eficacia etc.
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2.-Estilo conciliador
Es la actitud que busca la reduccin o eliminacin de diferencias reales o
percibidas para considerar las opiniones de los dems acerca de una
situacin.
Con este estilo las personas suelen mencionar:
Si esto satisface a los dems, no refutar sus opiniones.
No me gusta herir los sentimientos de los dems al discutir
problemas.
Este estilo alienta a los individuos a encubrir o disfrazar sus sentimientos y
es ineficaz cuando se le emplea como estilo dominante. Sin embargo,
suele ser eficaz cuando:
Los individuos se hallan atrapados en un conflicto emocional
potencialmente explosivo y la conciliacin es lo ms indicado para
desvanecer la situacin.
El conflicto se basa fundamentalmente en la personalidad de los
involucrados y por tanto su resolucin es difcil.
3.- Estilo de forzamiento
Se caracteriza por una actitud basada en usar las diferentes formas de
poder, como el coercitivo, a fin de dominar a una persona o grupo, y en
ejercer presin sobre los dems para que acepten las opiniones propias
acerca de una situacin. Cuando alguien se muestra en desacuerdo con
ellos, por lo general toman represalias para garantizar la prevalencia de
sus opiniones. Los individuos que poseen este estilo suelen decir:
Si no te gusta cmo se hacen las cosas aqu, puedes irte.
Si no puedes aprender a cooperar, seguramente podremos contratar
a alguien que pueda hacerlo.
Quienes se ven sometidos a con este estilo, suele asociarse con elevados
niveles de tensin personal; sin embargo, para algunas situaciones quiz
sea necesario el estilo de forzamiento, como son:
Urgencias que requieren de acciones inmediatas.
Para impedir que otros obtengan ventaja de la situacin, etc.
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4.-Estilo comprometido
Este estilo implica la disposicin de todas las partes a ceder en algunas de
sus opiniones y considerar las ajenas a fin de llegar a un acuerdo. La
actitud de los individuos inclinados al compromiso, puede expresarse as:
Intento conseguir una justa relacin costo-beneficio para nosotros
dos.
Pretendo hallar una posicin entre la suya y la ma.
Este estilo permite alcanzar cierto equilibrio entre opiniones diferentes;
hacer concesiones y aceptar otros puntos ve vista es una forma positiva de
cooperacin.
5.- Estilo colaborativo
Supone la voluntad para identificar las causas de fondo de los conflictos,
para compartir informacin abiertamente y considerar los intereses propios
y ajenos, en la bsqueda de soluciones de beneficio mutuo. Por ejemplo:
Si no llegamos a un acuerdo, deberemos detenernos a pensar por
qu y buscar despus la mejor alternativa en la que podamos
convenir.
Es mi intencin que se expongan todos los puntos de vista y todos
los problemas.
Este estilo implica el reconocimiento abierto de los conflictos y su
evaluacin por todos los involucrados.
Aplicacin de los estilos para el manejo de conflictos
Cada estilo es til es condiciones especficas: el proceso tradicional de
negociacin consista en la adopcin del estilo de forzamiento por cada una
de las partes y en el uso del estilo comprometido como ltimo recurso; pero
lo cierto es que el colaborativo es uno de los ingredientes bsicos de las
negociaciones ms exitosas, suele ser considerado el mejor en trminos
generales.
El uso colaborativo para el manejo de conflictos es especialmente
adecuando cuando:
Las partes involucradas tienen en comn una o ms metas y su
desacuerdo se funda principalmente en los mejores medios para
alcanzarlas.
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titular del derecho
Se precisa del consenso para poner en prctica la mejor solucin

general al conflicto.
Es necesario tomar decisiones de alta calidad, con base en juicios
razonados y la mejor informacin disponible.
Las partes deben resolver los sentimientos negativos y desconfianza
que interfieren con sus relaciones de trabajo.
Sin embargo, no es inusual que en el proceso de negociacin se empleen
diversas combinaciones de estilos de manejo de conflictos,
especialmente cuando las negociaciones implican varias cuestiones
importantes y complejas, como ocurre en las cuestiones laborales y entre
clientes y proveedores. La clave del xito en las negociaciones es la
combinacin de estilos y supuestos correlativos que dominan el proceso. Si
en las negociaciones predominan los estilos colaborativo y
comprometido, lo comn es que las partes consigan soluciones positivas
y eficaces. Tambin es probable que en las negociaciones eficaces se
haga cierto uso del estilo conciliador; la adopcin del estilo conciliador
como gesto de buena voluntad mediante la cesin de terreno en ciertos
asuntos de considerable importancia para la otra parte pero no decisivos
para la propia y relativamente no hace dao.
En contraste, en las negociaciones menos eficaces suelen predominar los
estilos de forzamiento y comprometido. Cuando ninguna de las partes
tiene poder suficiente para imponer a la otra las soluciones de su
preferencia, se recurre al estilo comprometido. Tambin el estilo evasivo
puede, en cierto grado, entrar en juego en este caso y puede presentarse
cuando las partes evitan abordar temas sin solucin aparente en un
momento dado. Esos temas se postergan para su posible consideracin en
negociaciones futuras. Estos contrastantes patrones de estilos para el
manejo de conflictos y sus diferentes supuestos estn presentes en una
amplia variedad de relaciones de negociacin: entre compaeros de trabajo,
administradores y subordinados, clientes y proveedores, departamentos,
organizaciones e incluso pases.
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titular del derecho
RELACIN DE LOS ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTO CON LOS MTODOS DE NEGOCIACIN
1.- Estilo Evasivo

Caractersticas:
Se aleja de situaciones
conflictivas o permanece
en una posicin neutral.
Intenta ignorar en forma
pasiva el conflicto ms
que resolverlo.
Evita asumir una postura
o escapar del conflicto al
retirarse mentalmente y
fsicamente.
Algunos gerentes
permiten a los
empleados violar las
reglas in confrontarlos.
Mtodo de Negociacin
Se crea una situacin
Perder-Perder porque el
conflicto no se resuelve.
Ejemplo: si habla con
alguien que hace una
declaracin con la que
usted est en
desacuerdo, para evitar el
conflicto, puede no
replicar nada, cambiar el
tema o interrumpir la
conversacin.
Ventajas y desventajas
Uso apropiado del

estilo evasivo.
Es adecuado utilizar
Ventaja: se pueden
mantener las relaciones que este estilo cuando:
1) El conflicto es trivial.
seran daadas mediante la
2) El inters en el tema
solucin del conflicto.
no es considerable.
Desventaja: Los conflictos
3) La confrontacin
no se resuelven. Su uso
daar una relacin
excesivo de este estilo
conduce a un conflicto dentro importante.
4) No hay tiempo para
del individuo.
El problema no desaparece, resolver el conflicto.
5) los nimos estn
empeora.
exaltados.
Entre mas se espere para
confrontar a los dems, por
lo general es ms ardua la
confrontacin. Al evitar
evadir en forma repetida la
confrontacin har que se
est ms molesto y termine
por gritar a la otra persona.
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Prohibida su reproduccin total o parcial en cualquier medio sin autorizacin expresa del titular del derecho
2.- Estilo conciliador o complaciente

Caractersticas:
Considera las
opiniones de los
dems.
Intenta resolver el
problema al ceder de
manera pasiva a la
otra parte.
Al intentar satisfacer
a la otra parte se
descuida sus propias
necesidades al
permitir que los
dems se salgan con
la suya.
Uso apropiado del estilo

conciliador o complaciente.
Mtodo de Negociacin
Ventajas y desventajas

Perder-Ganar cuando
trata de condescender con
todos.
Las diferencias entre el
estilo evasivo y
complaciente se basa en
el comportamiento. Con el
primero, usted no tiene
que hacer nada que
realmente no quiera llevar
a cabo; con el segundo s.
Ejemplo: si tiene que
montar una exhibicin con
alguien que dice
Hagamos la exhibicin de
esta manera. Si no quiere
hacerlo al modo de la otra
persona, pero no comenta
nada y lo hace segn la
otra persona; habr
realizado algo que no
quera hacer.
Ventaja: las relaciones

Este estilo es apropiado
se conservan al hacer
cuado:
cosas a la manera de la
1) La persona disfruta de
otra persona
ser un seguidor.
Desventaja: Ceder puede
2) La conservacin de la
ser contraproducente. La
relacin supera todas las
persona complaciente
dems consideraciones.
puede tener una mejor
Los cambios acordados
solucin o un mejor modo
no son importantes para
para disponer la exhibicin.
el complaciente, pero lo
Un uso excesivo de este
son para la contraparte
estilo tiende a llevar a las
3) El tiempo para resolver el
personas a aprovecharse
conflicto es limitado.
de la condescendiente y el
4) Se adopta con un
tipo de relacin que sta
gerente autocrtico quien
intenta mantener, por lo
utiliza el estilo impositivo.
general, se pierde.
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3.- Estilo de forzamiento o impositivo

Caractersticas:
Domina y ejerce
presin.
Intenta resolver el
conflicto al utilizar un
comportamiento
agresivo para salirse
con la suya.
No coopera y es
agresivo, hace lo
necesario para
satisfacer sus
propias
necesidades a
costa de los dems.
Ejerce la autoridad,
amenaza, intimida y
convoca a una
decisin de la
mayora cuando sabe
que ganar.
Mtodo de Negociacin
Intenta hacer que
los dems cambien sin
estar dispuesto a
hacerlo l mismo y se
crea as una situacin
de

Ventajas y
desventajas
Ventaja: se toman
las mejores
Es apropiado cuando:
decisiones
1) Se debe emprender una
organizacionales,
accin impopular acerca
cuando el impositivo
de temas trascendentes.
est en lo correcto,
2) El compromiso de los
en lugar de
dems con una accin
decisiones de
propuesta no es crucial
compromiso menos
para su implementacin.
eficaces.
3) Mantener las relaciones
Desventaja: el uso
no es primordial.
excesivo de este estilo 4) La solucin del
ocasiona hostilidad y
conflicto es urgente.
resentimiento hacia
quien lo ostenta.
Los impositivos
tienden a tener malas
relaciones humanas.
Copyright
4.- Estilo comprometido o negociador.

Caractersticas:
Cede y consideras
las opiniones ajenas.
Intenta resolver el
conflicto mediante
concesiones asertivas
de dar y recibir.
Cuando utiliza el
enfoque de
compromiso, es
moderado en
asertividad y
cooperacin. e
Mtodo de Negociacin
de yo gano algo usted
tambin, por medio del
compromiso.
Las habilidades de
negociacin son
importantes tanto en la
vida personal como
profesional.
Ventajas y
desventajas
Ventajas: el conflicto
se resuelve de forma
relativamente rpida y
se mantienen las
relaciones de trabajo.
Desventajas: el
compromiso con
frecuencia lleva a
resultados
contraproducentes,
como decisiones por
debajo de la ptima.

Su uso excesivo
conduce a las personas a
participar en prcticas
como pedir el doble de lo
que en realidad necesitan
con el fin de obtener lo
que desean (es el estilo
que adoptan los sindicatos
ante la empresa).
Se utiliza de manera
comn durante las
negociaciones colectivas
entre la gerencia y los
trabajadores.
1) Los temas son complejos y
cruciales y no se contempla
una solucin simple y clara.
2) Las partes tienen poder
equiparable y estn
interesados en diferentes
soluciones.
3) Una solucin temporal y
tiempo escaso.
Copyright
5.- Estilo colaborativo o solucionador de problemas

Caractersticas:
Comparte
informacin y
considera intereses
propios y ajenos.
Intenta de manera
asertiva resolver en
forma conjunta el
conflicto con la mejor
solucin que sea
aceptable para todas
las partes.
Es estilo asertivo y
cooperador.
A diferencia del
impositivo el
colaborador est
dispuesto a cambiar
si se presenta una
mejor solucin.
Mtodo de Negociacin
Aunque la
negociacin con
frecuencia est basada
en informacin secreta,
la colaboracin est
cimentada en una
comunicacin abierta y
honesta.
Este es el estilo que crea
una verdadera situacin
de ganar-ganar.
El estilo colaborativo
ofrece el mayor beneficio
para el individuo, el grupo
y la organizacin.

Ventajas y desventajas conciliador o
complaciente.
Ventaja: tiende a
llevar la mejor solucin
1) Es un tema importante
del conflicto, por medio
que se requiere de una
de un comportamiento
solucin ptima.
asertivo.
2) Las personas
Desventaja: la
estn dispuestas a
capacidad del esfuerzo y
colocar por delante la
el tiempo que toma
meta del grupo que el
resolver el conflicto, por
inters personal y
lo general, son mucho
adems los miembros
mayores que los dems
realmente
estilos.
colaborarn.
Existen situaciones que 3) Mantener las relaciones
se presentan con la
es importante.
etiqueta estilo
4) Se cuenta con tiempo
negociado cuando la
suficiente.
colaboracin es
5) Es un conflicto entre
complicada y cuando un
compaeros.
impositivo evita su uso.
Copyright
RELACIN CON EL LIDERAZGO:

Estilo de Liderazgo
Estilo de manejo de
conflicto
Mtodo de
Negociacin
1.1 Estilo de mando

empobrecido.
Evasivo
Escaso inters por las
necesidades de los dems
y las propias.
1.9 Estilo Club

campestre
Conciliador o
complaciente.
Gran inters por las
necesidades de los
dems.
PERDER/GANAR
9.1 Estilo de mando

autoridad obediencia
(Tarea)
Forzamiento o impositivo
Gran inters por las
necesidades propias.
GANAR/PERDER
5.5 Intermedio
(Hombre-Organizacin)
Comprometido o
negociador.
Es el equilibrio.
9.9 Trabajo en equipo
Colaborativo
Gran inters por las
necesidades de los dems
y las propias.
PERDER/PERDER
Usted gana algo, yo

gano algo
GANAR/GANAR
Copyright
Prohibida su reproduccin total o parcial en cualquier medio sin autorizacin expresa del titular
del derecho
Cierre del negocio

Problematizacin:
a) Usted piensa pintar su casa de verde, un amigo le recomienda un pintor,
Qu aspectos considera necesario negociar en el cierre?
Precio
Marca de pintura
Tono de verde
Calidad de pintura
Cunto habra de raspar y resanar
Condiciones imprevistas (si empieza a llover)
b) Qu es un buen acuerdo?
Es un acuerdo justo bajo cualquier circunstancia en el momento del trato.
Qu es justo y qu no es justo es algo muy subjetivo. Las partes deben
decidir segn sus propios criterios y dar su consentimiento.
c) Qu es un mal acuerdo?
Cuando el acuerdo no es justo bajo todas las circunstancias. Permite que
incidentes que pueden ser previsibles generen dificultades en las relaciones
despus que se ha logrado el acuerdo.
Ejemplo:
Ciertos aspectos del acuerdo pueden parecer excelentes en el papel
pero son impracticables en el mundo real, por razones que hubieran
podio preverse durante la negociacin.
Concepto de cierre.
Cierre del negocio
Un trato se cierra cuando las partes estn de acuerdo con las
condiciones que pueden finalizar el negocio.
El trato se considera cerrado cuando las partes llegan a un acuerdo
sobre los puntos en negociacin.
Recuerde:
Cuando est a punto de concluir un trato cuide sus intereses,
asegrese de que ha llegado a la solucin gane-gane.
Copyright
del derecho
Si existe confianza o una trayectoria de trabajo conjunto, los detalles

pueden permanecer implcitos. De lo contrario, es necesario aclarar;
cualquier trato tiene mayores posibilidades de perdurar si todo queda
por escrito.
El contrato debe contener cuatro elementos:
Lo que obtiene
Lo que paga por lo que obtiene
Duracin del contrato
Quines son las partes en el contrato.
Cierre alrededor del mundo.
El ingls es el idioma comercial
comn alrededor del mundo y
frecuentemente se contempla el
uso de dos idiomas en la
negociacin.
Sin embargo, es
necesario tomar en cuenta que la
traduccin con frecuencia es tan
diferente
que
pueden
surgir
disputas sobre el significado de las
dos versiones.
Cierre alrededor del mundo

Pas
Estados
Unidos
Caractersticas:
El cierre es una ocasin muy formal; un apretn de
manos o cualquier otra ceremonia pone fin a la
dilucin y despus vienen los contratos.
Se redactan largos contratos para anticipar todas las
contingencias posibles.
Los ciudadanos y sus abogados escriben largos y
detallados contratos.
Hay reglas muy estrictas para cambiar un arreglo
una vez que se ha firmado el contrato; los contratos
Copyright
del derecho
Oriente
Medio
Japn
son definitivos tal como estn redactados en el

momento del cierre.
Es
comn
entablar
una
demanda
por
incumplimiento.
La palabra y el apretn de manos son tradiciones.
Se conviene en principio un trato; los cambios de
circunstancias permiten ms negociaciones.
Cualquier cambio de circunstancias justifica
repensar el acuerdo.
La negociacin es sobre el ajuste.
Acostumbrar negociar contratos escritos que
incluyen las condiciones bsicas, pero sus contratos
no son tan detallados como en Estados Unidos.
Existe un margen en la relacin entre las partes que
permite hacer ajustes segn los cambios de
circunstancias.
Al considerar los ajustes que pueden surgir despus
de que se firma un contrato; por lo cual, es importante
para ellos conocer a la persona antes de hacer
negocios juntos.
Negociador. Este trmino se aplica a la persona que negocia o trata un

asunto para llegar a un acuerdo o solucin; en ciertos conflictos es necesario
un buen negociador.
Diez rasgos de personalidad de los mejores negociadores.
1.- Empata
Es la capacidad de participar de los sentimientos o ideas de otra persona, de
ponerse en el lugar del otro. Es el fundamento de las negociaciones ganegane.
2.- Respeto
Es un prerrequisito de los mejores negociadores para sentirse motivado, ya
que necesita logros para su propia satisfaccin. Quienes poseen esta
cualidad escuchan con atencin a la gente, mirndola directamente a los
ojos
Copyright
del derecho
3.- Integridad personal

Honestidad y confiabilidad se consideran necesarias para que los dems
depositen la confianza en el negociador, recordando la frase de: si no
miente, no tiene que recordar lo que dijo.
4.- Justicia
Es otro rasgo cuya base es la empata; pues los mejores negociadores creen
que las necesidades y los deseos de las otras personas deben ser
considerados, al igual que los suyos
5.- Paciencia
Es la capacidad que permite a los mejores negociadores tolerar la frustracin
y la adversidad en el camino hacia el logro de sus objetivos, sin rendirse.
6.-Responsabilidad
Significa aceptar las consecuencias de nuestros actos; implica corregir
cuando nos damos cuenta de nuestros errores.
7.- Flexibilidad
Es esencial para el cierre de un trato; es la capacidad que tienen los mejores
negociadores de manejar con suficiencia y prontitud situaciones y dificultades
inesperadas; les permite percibir los problemas de la vida y de la negociacin
como retos por superar.
8.-Sentido del humor
El buen humor permite en la adversidad seguir persiguiendo la solucin.
9.-Autodisciplina
Es la cualidad de los grandes negociadores; la fuerza interna que lo impulsa
en direccin a sus objetivos, elaborando un plan y siguindolo.
10.- Resistencia
Es la capacidad de los grandes negociadores para seguir adelante cuando
los dems se han quedado a mitad del camino.
Copyright
del derecho
Diez consejos para una negociacin efectiva.

A continuacin se presentan consejos que le ayudarn a convertirse en un
negociador de xito. Suponga que B es la persona o empresa con la que
negociamos.
1.- Fundamente sus posiciones con pocos argumentos: los ms slidos.
Generalmente, pensamos que mientras ms argumentos tengamos somos
ms convincentes. Las experiencias dicen lo contrario, cuando usted utiliza
muchos argumentos, todos no tienen el mismo valor, entonces, B puede
refutar su presentacin, objetando los que sean ms dbiles. Por eso, los
negociadores exitosos presentan pocos argumentos, pero slidos.
2.- Haga muchas preguntas a B para conocer sus necesidades e
intereses. Con esto, puede verificar las percepciones que usted tena y
ajustar su estrategia, si resulta conveniente.
Los negociadores exitosos hacen el doble de preguntas de las que hacen los
negociadores promedio. La pregunta es una herramienta til en las
relaciones, trasmite la idea a su interlocutor de que a usted le interesa y
valora lo que diga. Al mismo tiempo, le ofrece a usted la oportunidad de
obtener ms informacin.
3- Controle sus emociones y sea paciente.
Cuando usted no controla sus emociones puede llegar a las peores
conclusiones y comportamientos. Su pensamiento pierde capacidad de
anlisis y la exposicin de sus ideas resulta incongruente. Las emociones
juegan un papel muy poderoso (y peligroso) en las negociaciones. Si usted
no puede controlarlas, estar en desventaja.
4.- Declare sus sentimientos, cuando se presenten situaciones que no
debe aceptar
La mejor forma de expresar algo que no podemos aceptar es revelando los
sentimientos que nos provoca. Ejemplo: Sr. Fernndez, siento que no
estamos recibiendo un trato justo, que no hay balance entre nuestras
propuestas y las suyas, que ustedes no estn siendo sinceros.
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del derecho
5.- Separe las personas de los problemas.

Implica ponerse en el lugar del otro (empata), para entender mejor lo que
plantea, ser fuerte con el problema y suave con las personas, tratar de crear
una relacin de trabajo con B, escuchar ms que hablar, involucrarlo en la
bsqueda de soluciones de ganar-ganar.
6.- Separe las posiciones de los intereses.
La discusin sobre posiciones genera acuerdos insensatos, es ineficiente y
pone en peligro una relacin. Un ejemplo es la discusin de dos hermanas
por una naranja. La mayor reclama su derecho por ser la primera; la menor
por considerar que sus necesidades son ms vitales. No llegan a un acuerdo,
deciden partir la naranja a la mitad. La mayor exprime se toma el jugo y bota
el hollejo; la menor bota el jugo y come el hollejo. Si en vez de discutir sus
posiciones, se hubieran preguntado, para qu cada una quera la naranja?,
ambas hubieran quedado satisfechas y, por lo tanto, hubieran logrado una
solucin de ganar-ganar.
7. Identifique las trampas que le ponen, los objetivos que persiguen y
sepa manejarlas adecuadamente.
Los especialistas han identificado tres tipos de trampas el engao
deliberado, cuyo objetivo es distorsionar la realidad; la guerra psicolgica,
pretende incomodar para que pierda el control de sus emociones y; las
presiones, cuyo objetivo es obtener concesiones a cambio de nada. Algunas
de estas tcticas son: manejar informacin falsa, el juego del bueno y el
malo, amenazas, exigencias exageradas, demoras premeditadas, entre
otras.
La forma ms efectiva de enfrentarlas es revelarlas, con los sentimientos que
nos provocan,. Estimados amigos, no somos nuevos en estas cosas, no
queremos sentimos manipulados, con estos planteamientos, por favor
avancemos en nuestros objetivos comunes.
8.- Perciba el momento en que resulta necesario producir (o amenazar
con) una ruptura.
Hay momentos en que es necesario transmitir a B nuestra disposicin a no
continuar negociando, o detener el proceso. En ocasiones, esto nos permite
disminuir tensiones, buscar ms elementos, contener las pretensiones de B.
Es preferible no llegar a un acuerdo, que adoptar una decisin de la que
usted tenga que lamentarse despus.
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Al concluir la negociacin:
9.- Analice las experiencias y resultados obtenidos. Qu hizo usted
bien o mal? Qu hizo B? Qu resultados se lograron?
Cada negociacin puede proporcionar enseanzas y experiencias tiles para
procesos posteriores. No pierda la oportunidad de aprender de todo lo que
haya pasado, incluyendo sus errores.
10.- Dle seguimiento a los acuerdos y ocpese de cultivar las
relaciones con B.
Muchas veces, el negociador no es el responsable de cumplir muchas de las
cosas que se acordaron, pero fue el que dio la cara. Los incumplimientos
que se produzcan pueden afectar negociaciones posteriores. Adems, debe
cultivar buenas relaciones con B, ya que tambin puede ser un informante
valioso para otros B con los que usted tenga que negociar, y por lo tanto,
debe interesarle que su prestigio no se vea afectado.
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Bloque III:

Explica las relaciones entre negociacin y conflicto.

Podemos definir cultura como el conjunto de creencias y valores

Un ejemplo claro es el valor tiempo: el tiempo es un valor que no tiene el

A medida que la diversidad cultural de

El incremento de las operaciones internacionales de los ltimos aos, ha

A principios del siglo XXI podemos afirmar que existen muchsimas

Entorno cultural distinto: en cuanto a idioma, valores, creencias,

La negociacin es un proceso de resolucin de un conflicto entre dos

La negociacin es un proceso de ajuste, hasta un resultado posible,

La negociacin consiste en el acercamiento de dos partes opuestas,

La negociacin es un proceso de interaccin comunicativa en que

Por qu la negociacin origina tanta atencin?

Dado que negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solucin

El trmino negociacin se utiliza con frecuencia para referirse a situaciones

Entonces, si todos nacemos negociadores por qu luego, en la vida

Negociar con eficacia implica aprender, desarrollar, asumir y

Alicia est interesada

Paso 2: Expresar Metas Paso

Paso 3: Inicio del Paso 3: Inicio del

Paso 3: Inicio del

opiniones varan respecto

seala que este modelo manera que resulte

revelar lo que la gente

Paso 6: Acuerdo de Paso 6: Acuerdo de Paso 6: Acuerdo

acuerdo, ser necesario

l mtodo de la negociacin define la manera en que cada parte trata de

Es cuando interactan dos individuos resueltos, obstinados,

Gano-pierdes slo se debera aplicar en una negociacin

Pierdo / ganas es peor que gano / pierdes porque no tiene

Ganar-ganar o "para la satisfaccin mutua" consiste bsicamente en que

El conflicto afectivo implica emociones o sentimientos

Estilo de manejo de conflictos

Se precisa del consenso para poner en prctica la mejor solucin

RELACIN DE LOS ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTO CON LOS MTODOS DE NEGOCIACIN

1.- Estilo Evasivo

Uso apropiado del

2.- Estilo conciliador o complaciente

Uso apropiado del estilo

Se crea una situacin

Ventaja: las relaciones

3.- Estilo de forzamiento o impositivo

Uso apropiado del estilo

4.- Estilo comprometido o negociador.

Uso apropiado del estilo

5.- Estilo colaborativo o solucionador de problemas

Uso apropiado del estilo

RELACIN CON EL LIDERAZGO:

1.1 Estilo de mando

1.9 Estilo Club

9.1 Estilo de mando

9.9 Trabajo en equipo

Usted gana algo, yo

Cierre del negocio

Si existe confianza o una trayectoria de trabajo conjunto, los detalles

Cierre alrededor del mundo

son definitivos tal como estn redactados en el

Negociador. Este trmino se aplica a la persona que negocia o trata un

3.- Integridad personal

Diez consejos para una negociacin efectiva.

5.- Separe las personas de los problemas.

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