ANTOLOGIA

HUMANIDADES IV
Tipos de grupos
El hombre es un ser social que necesita de otros individuos para desarrollarse y
sobrevivir. Los distintos grupos de los que va a formar parte, voluntaria o
involuntariamente, le van a proporcionar un conjunto de estmulos y refuerzos
necesarios para su desarrollo y su supervivencia pero a su vez, de forma implcita
o explcita, el grupo va a requerir de sus integrantes la aceptacin de una serie
de normas.
Conocer algunas de las variables implicadas en la dinmica de los grupos
puede
resultar interesante a nivel personal, dada la frecuencia con la que los grupos
forman parte de la existencia del ser humano. Pero, tambin puede constituir una
herramienta de trabajo muy til que es preciso saber utilizar con destreza para
conseguir de ella el mximo rendimiento.
El grupo parece haberse convertido hoy en uno de los lugares privilegiados para la
reflexin y la accin en el campo formativo, laboral e, incluso, teraputico. Lo que
ha venido poco a poco aclarndose y reforzndose en los ltimos aos es la idea
de que el grupo, y en especial el grupo pequeo, representa un contexto
psicosocial muy rico de estmulos y de posibilidades en orden: al crecimiento, a la
maduracin, al conocimiento, al rendimiento y a la eficacia. De esta forma el
grupo adquiere una significativa valoracin como instrumento flexible y polivalente
para el trabajo con las personas.
Concepto de Grupos
La gran cantidad de marcos tericos diferentes y de campos de aplicacin desde
los que se han estudiado y utilizado los grupos dificulta el establecimiento de una
definicin unvoca del concepto de grupo. Seguidamente se exponen algunas de
las mltiples definiciones existentes (Baron & Byrne, 1998a):
Unidad con un cierto nmero de organismos diferenciados (agentes),
que tienen una percepcin colectiva de su unidad y que poseen
capacidad para actuar y/o que actan, realmente, de un modo unitario
frente a su medio ambiente.
Personas que interactan entre s en una reunin cara a cara, o en una
serie de reuniones, en la que cada miembro recibe una impresin o
percepcin de cada uno de los otros miembros lo suficientemente clara
como para que pueda, en ese momento o al ser preguntado ms tarde,

reaccionar ante cada uno de los dems miembros en tanto que personas
individuales, aunque slo sea recordando que la otra persona se encontraba
presente.
Cierta cantidad de personas que se comunican a menudo entre s, durante
cierto tiempo, y que son lo suficientemente pocas para que cada una de
ellas pueda comunicarse con todos las dems, no en forma indirecta, a
travs de otras personas, sino cara a cara.
Dos o ms personas que comparten normas con respecto a ciertas cosas y
cuyos roles sociales estn estrechamente intervinculados.
Conjunto de organismos en el que la existencia de todos ellos, en sus
determinadas relaciones, es necesaria para la satisfaccin de ciertas
necesidades individuales.
Conjunto de personas en interaccin recproca, y es este proceso de
interaccin lo que distingue a un grupo de un agregado.
Conjunto de individuos cuya existencia como conjunto es gratificadora (o
recompensante) para los individuos.
En general, se puede definir un grupo como un conjunto de individuos (ms de
dos) que se interaccionan entre s, y comparten cierto grado de interdependencia.
Tamao del Grupo
Una variable importante del grupo es el nmero de personas que lo integran. No
resulta sencillo alcanzar un acuerdo acerca del tamao ideal de un grupo, puesto
que ello depende de mltiples variables, tales como el tipo de grupo, las
caractersticas de la tarea, los objetivos y metas grupales los factores situacionales
procedentes del contexto en el que se encuentra ubicado, etc.
Es frecuente encontrar sugerencias acerca del tamao ptimo de distintas
modalidades de grupos. Hay autores que opinan que doce es el nmero ideal
para un equipo de trabajo, mientras otros lo reducen a siete, cinco e incluso
cuatro. Un equipo interdisciplinar contara con un tamao ideal entre cuatro y seis
miembros. Un grupo cuyas tareas consisten en solucionar problemas o tomar
decisiones tiene un tamao ptimo si est compuesto por cinco miembros, nmero
que cuenta con numerosos partidarios para otros tipos de grupos pequeos, sean
o no grupos de tarea. En el caso de un grupo de discusin, como los que se
utilizan en investigacin de mercados, lo ideal sera que estuviera compuesto por
entre seis y ocho miembros.
Pero como indica Alcover (Alcover, 1999) no existe un modo sencillo que nos
permita determinar el tamao ideal de un grupo. En consecuencia, puede resultar
mucho ms fructfero analizar ciertos correlatos del tamao del grupo, es decir,
cmo ste se encuentra relacionado o puede influir sobre variables relevantes de
la dinmica y el rendimiento grupales. Las diversas revisiones sobre este ltimo

aspecto muestran que los grupos grandes y los pequeos difieren

considerablemente de muy diversos modos. La evidencia disponible sugiere que
tales diferencias favorecen en unos casos a los grupos grandes y, en otros, a los
pequeos.
Ventajas y Desventajas de un Grupo Grande

La mayora de los autores coinciden en sealar como primera ventaja de un

nmero elevado de miembros el consiguiente aumento de recursos con que cuenta
el grupo, es decir, aptitudes, conocimientos, habilidades, energas, tiempo, etc.
Como consecuencia de ello, cabe esperar que los grupos grandes obtengan un
rendimiento elevado y resulten mucho ms eficaces, en especial, en ciertos tipos
de tareas, como, por ejemplo, en procesos de toma de decisiones o de solucin
de problemas, ya que se incrementa la capacidad del grupo para adquirir,
procesar, almacenar y utilizar informacin. Esto permitira al grupo fijarse objetivos
mucho ms ambiciosos o ser relativamente ms independiente del medio y de
recursos externos. Sin embargo, esta relacin entre el tamao y el rendimiento o
la productividad grupal no siempre se cumple.
El rendimiento grupal puede aumentar al hacerlo el tamao del grupo cuando la
tarea es aditiva (es decir, el resultado est en funcin de determinada combinacin
de los recursos individuales, como, por ejemplo, en el caso de transportar una
carga muy pesada) o disyuntiva (esto es, el resultado depende de que al menos
un miembro del grupo sea capaz de realizar la tarea, como en el caso de la
persona que cuenta con determinada habilidad o conocimiento). Por el contrario, el
rendimiento parece disminuir a medida que aumenta el tamao del grupo cuando
la tarea es conjuntiva, puesto que en este caso el resultado final est en funcin
de las capacidades de todos los miembros, como ocurrira en una prueba ciclista
contrarreloj por equipos si el tiempo total dependiera de la llegada a la meta de
todos los miembros.
Una segunda ventaja de los grupos grandes es la relacionada con la diversidad
potencial de sus miembros, no slo en cuanto a recursos o capacidades, sino
tambin en relacin con expectativas, valores, experiencias, caractersticas
personales, etc. Al analizar el entorno personal de los grupos y los efectos de la
composicin, conviene sealar aqu algunos beneficios de la diversidad tales como
facilitar la diferenciacin de roles dentro del grupo y el desarrollo de actitudes ms
tolerantes, as como el ofrecer mayores oportunidades para conocer a personas
interesantes con quienes establecer relaciones gratificantes y enriquecedoras (Shaw,
1976) si bien, como veremos ms adelante, la diversidad tambin puede conllevar
ciertos efectos negativos.
Por otro lado, los grupos grandes suelen contar tambin con el valor de ser
percibidos como poseedores de una mayor legitimidad, debido quiz, como apuntan
Morelandet al., (Moreland, Levine, & Wingert, 1996), a que se encuentran
conectados en mayor medida con las redes sociales de su entorno gracias a las
mltiples relaciones de su mayor nmero de miembros.

En cuanto a las desventajas del mayor tamao de un grupo, se puede sealar, en

primer lugar, los problemas de organizacin y coordinacin que pueden surgir entre
sus miembros. Ente los ms habituales se encuentran la confusin o el
solapamiento de los contenidos de las tareas; las prdidas de tiempo y de
recursos debidas a redundancias en los cometidos y actividades de los miembros;
los problemas de comunicacin, ya que si bien puede aumentar la cantidad de
mensajes y de informacin que circula en el grupo tiende a disminuir su calidad y
precisin; la dificultad para compatibilizar horarios, etc. En diversa medida, todos
estos aspectos influyen negativamente sobre el rendimiento del grupo. Adems,
ste puede verse afectado por la mayor probabilidad de que surjan procesos
relacionados con prdidas de motivacin.
Por otra parte, a medida que aumenta el tamao del grupo los niveles de
participacin global de los miembros disminuyen de manera significativa y tienden
a ser ms variables, en el sentido de que unas pocas personas lleguen a
acaparar las intervenciones y el resto mantenga una actitud pasiva e inhibida. Es
evidente que en un grupo grande el tiempo de que dispone cada miembro para
intervenir en una discusin, exponer una idea, manifestar opiniones o expresar
sentimientos es menor que en un grupo reducido. A este hecho objetivo hay que
aadir que, con frecuencia, las personas se sienten ms amenazadas y coartadas
cuando forman parte de un grupo numeroso, lo que tiene como consecuencia una
menor participacin.
Otro inconveniente que presentan los grupos grandes es la tendencia a que en su
seno se formen subgrupos, lo que conlleva un aumento de conflictos potenciales
entre ellos y una disminucin de comportamientos cooperativos y de colaboracin
entre los miembros. Tambin es ms probable que en los grupos numerosos
aparezcan conductas fraudulentas o deshonestas, tales como eludir obligaciones,
responsabilidades o tareas, tienda a disminuir el grado de compromiso, se den
mayores niveles de absentismo, aparezcan con una frecuencia mayor
comportamientos egostas e insolidarios entre los miembros.
La principal consecuencia de todas las desventajas que he enumerado de los
grupos grandes es que, en general, provocan una mayor insatisfaccin a los
miembros que forman parte de ellos. Los resultados de las investigaciones
muestran una gran consistencia al sealar la preferencia de las personas por
pertenecer a grupos pequeos, que suelen resultar ms gratificantes para sus
componentes. No obstante, hay que destacar que, en ciertas circunstancias (ej: en
situaciones de peligro, de confinamiento o de convivencia prolongada), la presencia
de un mayor nmero de personas puede resultar ms beneficiosa en comparacin
con esas mismas experiencias vividas en grupos pequeos.
En suma, no resulta sencillo establecer el tamao ideal de un grupo, puesto que
a las ventajas e inconvenientes que he resumido aqu hay que aadir las
diferencias que proceden del tipo de grupo de que se trate, de las caractersticas
de la tarea que tenga que realizar, de los objetivos que intente alcanzar, de las
caractersticas de sus miembros, entre otros.

La Influencia Social
La entrada en un grupo ya formado plantea al individuo problemas de adaptacin
a un contexto con normas, objetivos y relaciones ya establecidos (Morales &
Huici,1997). La influencia social hace referencia a los procesos a travs de los
cuales las personas influyen de forma directa o indirecta sobre los pensamientos,
los sentimientos y la conducta de los dems. Existen varios mecanismos de
influencia social como: la des individualizacin, la conformidad, la obediencia, la
polarizacin y el pensamiento grupal.

Clasificacin de los Grupos

Sprott clasifica a los grupos en primarios y secundarios. Un grupo primario es
relativamente pequeo, sus miembros tienen contactos cara a cara, existe identificacin
mutua entre sus miembros, conciencia de la presencia de los otros miembros, lazos
afectivos de unin y esto se expresa en el nosotros. En los grupos secundarios, los
miembros estn relacionados indirectamente, y, aunque consideran que pertenecen al
grupo, no conocen a todos los dems miembros y se mantienen unidos por medios
simblicos, el mismo lenguaje y mediante la unidad administrativa. Olmsted define a estos
dos tipos de grupos de la siguiente manera: en el grupo primario hay una unin
emocional, clida, ntima y personal entre los miembros. La solidaridad est basada en los
sentimientos y no en el clculo, el contacto es directo y la conducta est orientada hacia
fines mutuos o comunes, aunque no sean explcitos.
En el grupo secundario, las relaciones entre los miembros son fras, impersonales,
racionales, contractuales y formales. El grupo no es un fin en s mismo, sino un medio
para otros fines. Los secundarios son muy numerosos y los miembros tienen, entre ellos,
slo contactos intermitentes y a menudo indirectos, a travs de medios grficos ms bien
que de medios orales. Sprott distingue tres tipos de grupos pequeos o primarios:
a) Aquellos que se refieren a muchos intereses y actividades. Las actividades entre los
miembros son generales, en el sentido de que no se refieren a ningn aspecto especfico
de la vida, como la familia, el poblado y el vecindario.
b) Aquellos que slo se dedican a un inters o tipo de actividad, pero que tienen cierta
permanencia. Nacen de la necesidad de formar grupos especiales para satisfacer
necesidades sociales particulares, por ejemplo, el club que tiene la finalidad de la
recreacin.
Tambin divide a los primarios en naturales, como por ejemplo los poblados donde se
nace y se vive, y en artificiales, que se forman deliberadamente con un propsito
especfico, como un grupo de discusin. En los grupos secundarios, Sprott: incluye a las
muchedumbres al pblico.
a) La muchedumbre segn Merrill, es una coleccin de individuos, relacionados cara a
cara entre los cuales se estableci rapport, lo que implica que cada miembro del grupo
reaccione inmediata y espontneamente a los sentimientos y actitudes de todos los
dems miembros y esto determina el aumento de la emocionabilidad, la disminucin del

sentido de la responsabilidad y de los poderes de crtica, as como el relajamiento de los

controles normales.
1. Muchedumbre actuante. En la cual, la conducta se dirige hacia un objeto externo, que
es convertido en el foco de la agresin o del afecto.
2. Muchedumbre expresiva. En la cual, la actividad se dirige hacia los mismos miembros,
con la finalidad de liberarlos de las tensiones, inseguridades o frustraciones.
b) Merrill define al pblico o diciendo que en l predomina lo intelectual sobre lo
emocional, y esto lo distingue de la muchedumbre que es movida, bsicamente, por las
emociones. Los miembros, generalmente, no se renen en un mismo lugar al mismo
tiempo y no conocen a todos los otros miembros; su inters principal es la discusin y no
la accin, aunque sta tambin se puede dar. El pblico consiste en todas aquellas
personas que tienen un inters comn, que piensa, hablan y discuten acerca de l, para
lograr cierto consenso. La comunicacin se logra a travs de los medios masivos de
comunicacin.
Primarios
1) Segn su inters
a) Aquellos que se refieren a muchos intereses y actividades.
b) Aquellos que slo se dedican a un solo inters o actividad, con cierta
permanencia.
c) Cara a cara, en situacin particular.
2) Segn su funcin
a) Naturales (familia, vecindad, poblado)
b) Artificiales (laboratorio)
Secundarios
a) muchedumbre
actuante
expresiva
b) pblico
bsqueda de informacin
de entrenamiento
de conversin
Los pblicos se pueden clasificar segn el motivo de enimiento
de conversin
Reunin de la siguiente manera:
1) bsqueda de informacin
2) de entret
Gurvitch distingue tres formas de sociabilidad, que se dan en cada grupo real, pero en
proporciones distintas:

a) la masa
b) la comunidad
c) la comunin
a) La masa es una forma elemental de sociabilidad, es una cierta manera de estar
juntos, en donde los miembros no tienen una clara conciencia de su personalidad, y en
caso de tenerla, se consideran recprocamente como nmeros o como unidades del
conjunto y no como personas.
Gurvitch hace una distincin entre masa y multitud, pues para l, esta ltima es la forma
ms inestable de grupo, pero capaz de unirse momentneamente hasta la comunin.
b) En la comunidad se experimentan sentimientos colectivos, se comparten los mismos
intereses y deseos y, lo ms importante, se asume conscientemente un mismo esfuerzo y
un mismo ideal. Los sujetos tienen conciencia de s mismos y del prjimo, han superado,
por lo menos parcialmente, el egosmo individual y esto se expresa en el nosotros.
c) La comunin se refiere al intercambio interpersonal (amistad, amor) donde el yo y el t
se confunden en una unidad.
La masa es la manifestacin ms superficial del nosotros y la comunin, la forma ms
profunda.
Cartwright y Zander clasifican a los grupos de acuerdo a ciertas propiedades, tales como:
tamao, grado de interaccin fsica entre los miembros, grado de intimidad, nivel de
solidaridad, lugar donde se controlan las actividades del grupo, grado de formalizacin de
las reglas que gobiernan las relaciones entre los miembros, tendencia de los miembros a
reaccionar entre s como personas individuales o como ocupantes de roles o funciones.
De estas propiedades han resultado dicotomas para la clasificacin de los grupos:
Formal-informal, primario-secundario, pequeo-grande, autnomo-dependiente, temporalpermanente, consensual-simbitico.
Los grupos, segn estos autores, tambin se pueden clasificar de acuerdo a sus
objetivos o ambientes sociales, en:
a) de trabajo
b) para resolver problemas
c) de accin social
A) Grupos de formacin deliberada d) de mediador
e) legislativos
f) de clientes
B) Grupos de formacin externa
C) Grupos de formacin espontnea
A) La condicin fundamental para crear deliberadamente un grupo es la de que una o
varias personas juzguen que la reunin de ciertos individuos puede lograr algn propsito
que no es posible de otra manera. Como ejemplo se pueden citar:

a) Grupo de trabajo. Que se forman al elegir y coordinar la conducta y los recursos de un

conjunto de individuos, con el fin de ejecutar alguna tarea, en forma eficaz.
b) Grupos para resolver problemas. La base racional para formar esos grupos, es creer
que al trabajar unidos en el problema se lograr llegar a una solucin con mayor rapidez y
eficiencia. Sin embargo, se ha visto que, en la vida diaria, estos grupos se forman porque
el procedimiento es rutinario o porque ningn individuo desea asumir la responsabilidad.
c) Grupos de accin social. Estos grupos se crean con el deseo de influir sobre el curso
de los acontecimientos sociales, conjuntamente a la idea de que se puede tener una
mayor influencia si se trabaja en grupo.
d) Grupos mediadores. Su propsito es el de coordinar las actividades de otros grupos,
distribuir recursos entre ellos o reconciliar intereses antagnicos.
e) Grupos legislativos. Su propsito es formular legislaciones. Por ejemplo: junta directiva,
juntas gubernamentales legislativas, etctera.
f) Grupos de clientes. Son los grupos que poseen el propsito de mejorar de alguna
forma a sus miembros. Se pueden citar como ejemplos los de ayuda contra el
alcoholismo, la aficin a las drogas, la obesidad, etctera.
B) Grupo de formacin externo. Algunos grupos se forman porque son tratados por otros
de un modo homogneo y no por el deseo de lograr un objetivo o por las necesidades de
quienes se hacen miembros. Ejemplos: viejos, invlidos, pobres, negros, artistas, judos,
etctera.
C) Grupos de formacin espontnea. Se les denomina as a los grupos que surgen
porque la gente espera obtener satisfacciones al asociarse a ellos y no porque alguien los
establezca deliberadamente para lograr un objetivo. Su formacin se basa en elecciones
interpersonales voluntarias y en procesos de consentimiento mutuo que determinan la
composicin del grupo (todo miembro desea un relacin y todo miembro es aceptado o, al
menos, no se le rechaza).
Por lo general, estos grupos son informales, con lmites cambiables y pocas metas o
tareas explicitas; pero pueden desarrollar una estructura estable, aceptar ciertas tareas e,
incluso, adquirir un status legal reconocido. Su formacin espontnea implica que los
individuos tengan suficiente contacto entre s para conocerse y, as, desarrollar
atracciones interpersonales
Sneider y Newcomb, han afirmado que una persona tender a sentirse atrada por otra, si
cree que las actitudes y los valores de la otra son similares a los propios. Sin embargo,
esta atraccin ser ms fuerte cuanto ms importantes sean, para la persona, las
actitudes y los valores.

Trabajo en equipo
Algunas definiciones de trabajo en equipo:
Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un
propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad
mutua compartida.
Katzenbach y K. Smith.
Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar un
resultado.
Fainstein Hctor.

Qu es un Equipo?
Es un conjunto ilimitado de personas con talentos y habilidades complementarias
directamente relacionadas entre s que trabajan para conseguir objetivos determinados y
comunes, con un alto grado de compromiso, un conjunto de metas de desempeo y un
enfoque acordado por lo cual se consideran mutuamente responsables.
Es un mtodo de trabajo colectivo coordinado en el que los participantes intercambian
sus experiencias, respetan sus roles y funciones, para lograr objetivos comunes al realizar
una tarea conjunta que se caracteriza por la identificacin con el logro de los objetivos,
aceptacin de los roles, comunicacin clara y fluida, involucramiento de diversos
componentes afectivos; espontnea colaboracin y ayuda mutua; cohesin, afinidad
e identificacin; conciencia de grupo y buenas relaciones interpersonales. En resumen en
un equipo existe alta productividad y su bajo nivel de conflicto interpersonal.
Etimolgicamente la palabra equipo proviene del escandinavo skip cuyo significado es
barco, y del francs equipage que designa a la tripulacin o conjunto de personas
organizadas para realizar un trabajo de navegacin. As una idea bsica respecto al
equipo es que este realiza una obra en comn, vinculados por un objetivo y una
organizacin determinada. No resulta extrao pedir un esfuerzo preciso a los integrantes
de un equipo, ya que van en el mismo barco.
Un equipo no debe confundirse con un grupo, no son lo mismo. Un grupo es una serie de
personas que forman un conjunto, es decir un grupo es una reunin de personas
que hacen algo juntos, puede ser asistir a un concierto. Un equipo en cambio, adems de
ser un grupo de personas, estn organizadas con un propsito, esto quiere decir, un
objetivo comn.

Grupo Vs Equipo de Trabajo

Grupos.

Un equipo no debe confundirse con un grupo, no son lo mismo. Un grupo es una serie de
personas
que
tienen
una
relacin
de
interdependencia
pero
no
necesariamente comporten una meta u objetivo. Esta definicin incluye tanto a los grupos
formales como a los informales. En los grupos:

Los roles de sus integrantes no estn definidos.

El liderazgo es individualizado.
El trabajo es desorganizado con objetivos individuales.
Los conflictos se resuelven por imposicin.

Equipos.
Cuando se forma un equipo, intervienen fuerzas psicolgicas que van desde la
confraternizacin hasta la lucha abierta entre motivaciones, intereses, actitudes,
conductas e ideas de las distintas personalidades que lo componen.
Dichas
confrontaciones deben promover el cambio y soluciones adecuadas, justamente
porque cada
uno aporta y ejerce la funcin que ms se adecua a su
personalidad, habilidades y conocimientos. En la medida que avanza el trabajo en
equipo se identifican las funciones de cada uno, estas dependen de sus
caractersticas personales, su capacidad de trabajo, sus conocimientos previos, as
como de la forma en que interactan sus miembros. Son caractersticas de los
equipos:
Integrantes interdependientes.
Los miembros funcionan por s mismos
Est enclavado en un sistema social.
Tiene una tarea para desarrollar.
Sus miembros comparten una meta comn.
Diferencias entre Equipo y Grupo.
Un grupo de trabajo se compone de un determinado nmero de personas, que por
lo general se reportan a un superior comn y tienen una interaccin cara a cara,
que tienen cierto grado de interdependencia en el desempeo de las tareas
a fin de alcanzar las metas de la organizacin.
Un equipo se compone de un nmero variable de personas con habilidades
complementarias, que tienen un compromiso con un propsito comn, una
serie de metas de desempeo y un enfoque, de todo lo cual son
mutuamente responsables.
Tienen una identidad definida, y los miembros trabajan juntos de manera
coordinada y con apoyo mutuo, son responsables ante los dems y usan
habilidades complementarias para cumplir con un propsito comn.
Cuando se forma un equipo, intervienen fuerzas psicolgicas que van desde la
confraternizacin hasta la lucha abierta entre motivaciones, intereses, actitudes,

conductas e ideas de las distintas personas que lo componen. Dichas

confrontaciones deben promover el cambio y soluciones adecuadas, justamente porque
cada uno aporta y ejerce la funcin que ms se adecua a su personalidad, habilidades y
conocimientos.
Al momento de formarse, las funciones de los distintos miembros de un equipo suelen ser
confusas. Los individuos se limitan a actuar como observadores mientras averiguan qu
se espera de ellos. En la medida que avanza el trabajo en equipo se identifican
las funciones de cada uno.
Estas dependen de sus caractersticas personales, su
capacidad de trabajo, sus conocimientos previos, as como de la forma en que
interactan sus miembros.

Funcionamiento de los Equipos

La dinmica de los equipos.
Para comprender mejor el funcionamiento de los equipos vamos a ver cmo
se desarrollan; en general el proceso de desarrollo pasa por cinco etapas.
A. Etapa de formacin.
Esta etapa se caracteriza porque en ella se da la transicin de status de individuo
a miembro del equipo, se consideran los roles o la influencia de cada uno dentro del
equipo y se pone a prueba la capacidad de conduccin del lder. Se caracteriza por:

Falta de liderazgo,
Carencia de aceptacin de algunos integrantes,
Confusin de valores y objetivos,
Debern formularse polticas para normar la actuacin.

B. Etapa de tormenta.
Cuando empieza a surgir el conflicto por desacuerdos entre los miembros del equipo. El
trabajo en equipo implica negociar intereses personales, ceder en algunos aspectos
y conciliar en otros, se compite por el liderazgo.
Salen a flote los desacuerdos sobre los procedimientos y los roles de cada uno de
los integrantes. An no existe un trabajo de equipo, se privilegia la experiencia
individual.
El conflicto no es malo por s mismo, ya que a partir del desacuerdo empiezan a surgir los
acuerdos.
Son caractersticas de esta etapa:
Se negocian, valores, reglar y objetivos,
Hay mayor confianza y se exteriorizan opiniones al grupo,
Hay un lder que estimula la comunicacin e interaccin.
C. Etapa de establecimiento de normas.

En esta etapa, los miembros empiezan asentirse parte del equipo con ms fuerza que al
principio, desarrollndose un sentido de unin. Las normas que se establecen son
aquellas relacionadas con la regulacin de la conducta de los miembros del equipo,
el logro de los objetivos y la resolucin de problemas personales.
Sus caractersticas son:

Valores, reglas y objetivos compartidos,

Equipo integrado,
Se aplica un mtodo comn,
Habilidades y talentos de los integrantes para solucin de problemas,
Se llega a la productividad.

D. Etapa del desempeo.

Ocurre cuando se empiezan a lograr los objetivos propuestos. Ya se han
desarrollado relaciones sociales y existe un gran sentido de compromiso hacia el equipo.
Los miembros ya han descubierto las fortalezas y debilidades de los otros, el
equipo tiene la capacidad para prevenir obstculo o trabajar a travs de ellos, los
objetivos se van alcanzando y los integrantes sienten orgullo y satisfaccin. Se
caracteriza por:
Se acta de manera interdependiente, individual pero apoyando y apoyndose en
el equipo.
Los miembros responden automticamente a los problemas.
E. Etapa de suspensin. Es la etapa en la que el equipo reconoce que su tiempo
como unidad ha terminado, festeja sus logros y se disuelve.

Puesta en Marcha de un Equipo de Trabajo.

Reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no significa constituir un equipo de
trabajo. El equipo exige coordinacin, comunicacin entre sus miembros,
complementariedad, lealtad al equipo, etc. La puesta en marcha de un equipo de
trabajo es un proceso complejo que pasa por diferentes fases:
Hay que definir con claridad cules van a ser los objetivos que deber alcanzar.
Hay que determinar su posicin dentro de la organizacin.
Seleccionar a sus integrantes: en funcin de la tarea asignada hay que
buscar a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir las
distintas facetas del trabajo encomendado.
Hay que seleccionar personas
con capacidad para trabajar en equipo.
Entre los integrantes se nombrar un jefe de equipo, en base a su
mayor experiencia, su visin ms completa del trabajo asignado, y
su
capacidad de conducir grupos.
Desde la Psicologa Social se puede analizar la efectividad o no de un grupo para realizar
una tarea, de acuerdo a las fuerzas que actan en su interior.

AFILIACION Y PERTENENCIA: Es el grado de identificacin que los integrantes

del grupo tienen entre s y con la tara. Pasar de la afiliacin a la pertenencia equivale a
dejar de sentirse aislados; tener compromiso hacia el grupo.
COOPERACION: Se refiere al vnculo que se puede establecer entre los miembros de un
grupo.
PERTINENCIA: Es la capacidad del grupo para situarse en direccin al objetivo y no
perder de vista la tarea.
COMUNICACIN: Comunicacin en base a la relacin de los miembros del grupo.
APRENDIZAJE: Integracin del aporte de conocimientos de cada persona.
Para
lograr un cambio cualitativo es necesario que exista un modelo comunicacional
saludable; a mayor comunicacin, mayor aprendizaje grupal.

Consecuencias del Trabajo en Equipo

Ventajas y Desventajas del Trabajo en Equipo
La principal ventaja del trabajo en equipo est en la bsqueda de resultados en conjunto y
en este sentido, podemos observar tres tipos de efectos:
Efecto social: Los seres humanos tendemos a interrelacionarnos,
porque no
podemos satisfacer todas nuestras necesidades solos, necesitamos a los dems para
lograr obtener lo que necesitamos.
Efecto aditivo: Se refiere al enriquecimiento que se tiene tanto en calidad como en
cantidad, de los recursos de que se dispone, gracias a la diversidad que tiene
cada persona.
Todas estas capacidades juntas, se complementan unas a
otras y hay crecimiento para cada una de las partes.
Efecto factorial: Se logra cuando hay sinergia, es decir, cuando la interaccin
entre los diferentes miembros del equipo se hace de forma positiva y el resultado es que
el aporte de todo el equipo supera la simple suma de los aportes individuales.

Ventajas del Trabajo en Equipo:

Los equipos aumentan la productividad y son menos costosos.
Los equipos mejoran la comunicacin, hay mayor interaccin entre
los participantes y se comparte la informacin.
Los equipos realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer, ya que
las metas son trabajadas por personas con diferentes conocimientosy
habilidades, que se integran y se complementan.
Los equipos aprovechan mejor los recursos, ya que se comparten y se
usan de forma ms inteligente.
Los equipos son ms creativos y eficientes para resolver problemas.
Los equipos generan decisiones de alta calidad.
El trabajo resulta menos estresante.

Otras ventajas del trabajo en equipo podran ser:

Conduce a mejores ideas y decisiones.

Produce resultados de mayor calidad.
Hay un involucramiento de todos en el proceso
Aumenta el empoderamiento y el compromiso de los miembros.
Alta probabilidad de implementacin de nuevas ideas.
Se ensancha el crculo de la comunicacin.
La informacin compartida significa mayor aprendizaje.
Aumenta la posibilidad de mostrar las fortalezas individuales.
Habilidad de compensar las debilidades individuales.
Provee un sentido de seguridad.
Desarrolla relaciones interpersonales.
Permite afrontar con mayor xito tareas complejas.
Facilita la direccin, el control y la supervisin del trabajo.
Se mejora el clima laboral.

Cuando las personas se comprometen a actuar de una manera determinada, su

decisin se ve fortalecida por el conocimiento de que los dems estn
comprometidos de una manera similar.
Una de las ms poderosas fuerzas
motivadoras de los individuos, es sentirse respetado y apoyado por los integrantes del
grupo al que consideran importante pertenecer y mantener su posicin de l.

Desventajas del Trabajo en Equipo:

El trabajo en equipo tambin presenta una serie de desventajas que hay que
tener en consideracin. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:
Tomar las decisiones de forma prematura.
Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un lder.
Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones,
retrasando su puesta en marcha.
Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.
Que impere el dominio de pocas personas.
Responsabilidad ambigua. Porque queda diluida en el grupo.
Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no slo las capacidades
intelectuales de sus posibles miembros, sino tambin las caractersticas sociopsicolgicas y de personalidad de cada componente. Ciertos equipos se forman
para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.
Una participacin disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es
entonces necesario un diagnstico ms profundo de la organizacin.
Muchas veces nos preguntamos por qu en algunas organizaciones hay cierto tipo
de resistencia al trabajo en equipo. Para llevar adelante cualquier proyecto,
trabajando en equipo
fluye mucho mejor la creatividad, la ejecucin de
tareas, las relaciones interpersonales y el crecimiento personal. La consistencia de
los equipos, muchas veces virtuales, otras inter-reas, otras veces son equipos de

profesionales de diferentes pases. Con el fcil acceso a las tecnologas, el ahorro de

costos, es ms fcil trabajar, comunicarse y elaborar ideas para llevar a cabo en equipo.
Otras desventajas pueden ser:
Se pueden dar ciertos procesos que inciden negativamente en la calidad de
las decisiones y la solucin de problemas.
Pueden generarse conflictos duraderos entre los miembros ya que habr
muchas diferencias en las formas de pensar y puede llevar a discusiones
que dividan al grupo.
El trabajo en equipo puede consumir ms tiempo.
Entendindose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades,
es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma individual.
La administracin general resalta adems que el trabajo en equipo no es fcil. Los grupos
pasan por una serie de fases antes de convertirse en equipos efectivos, y esta
evolucin exige tiempo; en ocasiones, surgirn tensiones durante las cuales el
equipo parece no avanzar, de todos los peligros que se pueden presentar en la
evolucin de un grupo, tal vez el ms peligroso sea la prisa, sobre todo si sta procede
del lder.
Para que el equipo de personas que se integran a tu proyecto, piense en forma creativa
es importante que sean previamente capacitados o entrenados. En un equipo cuyos
integrantes se conocen y tienen confianza van a surgir muchas ms ideas que en un
grupo de desconocidos. Hay resultados imposibles de generar si no existe verdadero
trabajo en equipo.

Roles y Estatus en los

grupos
Cmo se origina la estructura de un grupo? Es cierto que existen profundas diferencias
entre grupos, pero cuando nos preguntamos por lo que les es comn llegamos a tres
conclusiones generales. La primera es que, a menudo, la estructura de un grupo se forjo a
travs de la interaccin de sus miembros. La segunda es que la consecuencia de esa
interaccin es la diferenciacin de roles y estatus. La tercera es que las actividades del
grupo dan lugar a dos tipos generales de accin, con todas las consecuencias que ello
tiene: uno ms relacionado con la tarea y otro que lo est ms con las relaciones.
Los conceptos de status y rol son dos herramientas fundamentales en el anlisis del
comportamiento social que, como vemos, estn ntimamente relacionados entre s. Se
trata de dos caras de una misma moneda. A un status se le asocia siempre un
conjunto de roles y, por su parte, un rol lo es siempre del status del que deriva. El
status se ocupa, los roles se desempean. Esta es la razn por la que algunos
socilogos asocian los status a los aspectos estticos del sistema social, y los roles a
los aspectos dinmicos. As, status se relaciona con la estructura de la sociedad, y roles
con la funcin

Concepto de Rol
Zurcher (i980), en su estudio sobre los roles sociales los has descrito como conducta que
se espera de los individuos que ocupan categoras sociales paniculares. La definicin es
aparentemente clara, pero slo aparentemente, porque tales categoras pueden incluir
posiciones en sistemas sociales formales (por ejemplo, padre de familia o maestro), otros
menos formales (miembro de una audiencia o cliente de un supermercado), estatus que
reflejan los valores culturales de una sociedad (ciudadano responsable, trabajador duro),
y as sucesivamente. Por tanto, es evidente que el trmino rol en las ciencias sociales es
polivalente. Zurcher destaca algo ms: las expectativas se refieren a lo que la persona en
una posicin debera hacer. Como veremos ms adelante, esto significa que los roles
suelen estar vinculados a las normas.
Ahora bien, en los grupos pequeos el significado de rol es ms preciso, entre otras cosas
porque es ms modesto. Probablemente, es Bales (1958) quien mejor ha relacionado
proceso (interaccin) y diferenciacin (estructura) en el contexto de grupos de solucin de
problemas y a l vamos a dedicar las siguientes lneas.

Dentro de una Organizacin de Trabajo, las personas ocupan posiciones laborales

concretas y forman parte de diferentes grupos, a partir de los que se configura un
entramado social, que atribuye distintos requisitos de papeles o roles a las personas.
Estos roles pueden emerger a partir de un ttulo, de la descripcin de puestos de trabajo o
simplemente en base a una consistente conducta de los miembros. Prcticamente la
mayora de los investigadores, coinciden en que el rol es uno de los fenmenos ms
importantes que se dan dentro de los grupos, y por tanto ser el centro de nuestra
atencin, dentro del proceso de construccin de un equipo.
El concepto de rol o papel, ha sido definido como un conjunto de patrones de
comportamiento esperados y atribuido a alguien, que ocupa una posicin determinada en
una unidad social. (Linton, 1945; Yinder, 1965; Aritzeta y Ayestaran, 2003). Esta posicin
o puesto especifico, define a su vez las responsabilidades del individuo a favor del grupo.
Vemos por tanto que el concepto de rol se basa en una expectativa, de comportamiento
del individuo. Desde la perspectiva psicosocial esta expectativa, ha sido analizada como
un constructo cognitivo que prescribe, anticipa y predice el comportamiento (Katz y Khan
1978; Hontangas y Peiro 1996).

Concepto de Estatus
En cuanto a la asignacin de estatus, existen dos enfoques. El primero de ellos (Bottger,
1984; Insko et al., 1982; Weisfeld y Weisfeld, 1984) establece que el estatus se obtiene
como una retribucin. Una retribucin que se recibe a cambio de ayudar al grupo a
conseguir sus metas, como pago a los sacrificios personales en pro del grupo y tambin a
cambio de conformarse a sus normas, ya que a menuda la conformidad con tales normas
es una forma de apoyo. El segundo enfoque pone de manifiesto un hecho paradjico, y es
que en muchas ocasiones los sistemas de estatus se forman en los minutos que siguen a
los primeros encuentros del grupo (Barchas y Fisek, 1984), lo que pone en tela de juicio la
idea de que los miembros son valorados por sus contribuciones a lo largo del proceso que
conduce al grupo a sus metas.
La rpida formacin de los sistemas de estatus ha sido explicada a travs de los estados
de expectativa (Berger et al., 1980), sta seala que inmediatamente que tiene lugar la
reunin de los miembros del grupo comienza un proceso de formacin de expectativas
con respecto a la hipottica contribucin de cada uno de ellos a las metas del grupo. Tales
expectativas se basan en la observacin de caractersticas personales como inteligencia,
conocimiento y preparacin para la realizacin de la tarea. Pero tambin cuentan otras
que tienen una connotacin ms genrica, como la edad, el sexo, y presumiblemente los
atributos de clase social. El resultado de este proceso es la asignacin de ms estatus a
las personas que presentan caractersticas ms valoradas por el grupo.
Ahora bien, las asignaciones iniciales de estatus pueden sufrir modificaciones posteriores,
es decir, una reevaluacin, basada en las contribuciones reales que se producen
conforme el grupo va avanzado hacia la meta. En este proceso de reevaluacin no
siempre se reequilibran las aportaciones de los miembros con los estatus que reciben.
As, por ejemplo, Ridgeway (1982) pone de relieve que aquellas personas que obtienen

un bajo estatus inicial lo arrastran como una rmora y tienen dificultades para demostrar
ms tarde su valor a los miembros del grupo.
El estatus se encuentra jerarquizado, de tal modo que la presin que comportan las
rdenes es tanto mayor conforme se asciende en la jerarqua. En tal sentido, las lneas de
autoridad del pequeo grupo componen una pauta de forma piramidal, similar a la de los
grupos organizados formalmente, como las organizaciones militares o las empresas. Por
otra parte, las diferencias en trminos de responsabilidad llevan aparejadas diferencias en
trminos de privilegios. Como destaca Forsyth, las diferencias de estatus en el grupo
violan la idea de trato igual para todos: en la microsociedad del grupo la desigualdad es
moneda corriente.

Tipos de Estatus
Entre esa multiplicidad de status, algunos tienen un fundamento biolgico. En todas las
culturas, la edad o el sexo determinan alguna de las posiciones que pueden ocuparse.
Pero la mayora de ellos surgen del proceso mismo de la vida colectiva, de sus
actividades econmicas, polticas o religiosas.
Una forma comn de clasificar los status consiste en distinguir entre adscritos y
adquiridos.
Un status adscrito deriva de factores sobre los que el individuo carece de control
y, por tanto, es independiente de su voluntad. El status de hijo o el de heredero a
la corona pertenecen a esta clase.
Por el contrario, el status adquirido depende de acciones positivas y, en ocasiones,
del esfuerzo del propio interesado por alcanzarlo: los status de esposo, profesor, lder
sindical...
En la medida en que la estructura del grupo est formada por el conjunto de status que lo
integran, cada persona ocupa, al menos, tantos status como grupos a los que
pertenece. Sin embargo, existe siempre uno que es el status clave porque identifica al
individuo socialmente y le sita en la estructura social. La determinacin de cul sea
ese status principal depende de la forma en que 4 cada sociedad valore las distintas
actividades institucionales. En una sociedad en la que la mayora de las actividades se
organizan en torno a las relaciones de parentesco, el status familiar ocupa el lugar
preeminente. En la nuestra, en la que se concede una fuerte valoracin al xito
econmico, el status dominante suele ser el profesional. La profesin es, generalmente, el
criterio fundamental en la valoracin de la personalidad social.

Diferencia entre Rol y Estatus

Es preciso distinguir en un rol su funcin y su estatus. La funcin se refiere al para que e
implica objetivos y propsitos, mientras que el estatus alude a su ubicacin relativa en
una estructura, y por tanto alude a relaciones con otros roles. (Schvarstein,1991) Las
personas se unen entre s, en sistemas de estatus o jerarquas de estatus, que definen su
nivel con respecto al de los dems en el grupo.

El estatus ser el rango social de la persona dentro del grupo, y tambin puede suponer
un smbolo de la magnitud del reconocimiento, el respeto y la aceptacin concedidos a la
persona (Keith & Newstrom, 1988) Scott (1967) sugiere que la diferenciacin de estatus (y
los smbolos implcitos de estatus) sirven a cuatro fines en las organizaciones:
Motivacin para el desempeo, cuando asignamos un estatus a las personas
como recompensa por sus logros.
Identificacin de rango.
Dignificacin de los individuos, mediante smbolo o rituales inherentes al estatus,
para significar el respeto que se le debe.
Estabilidad y continuidad: el sistema de asignacin de estatus define los patrones
de autoridad, las relaciones entre roles y las interacciones personales. Como
resultado, se reduce mucho la ambigedad en la situacin de trabajo.
El estatus puede suponer un grave inconveniente para el trabajo eficaz en equipo, pues
es muy posible que a las contribuciones de estos miembros, aun siendo valiosas, se les
preste una atencin desproporcionada. (West, 2003, p.73).

Oposicin entre Status y Rol

E S TAT U S
Posicin social
Se ocupa
Estructura social
Valorativo (valor):
Prestigio.
Dignidad.
Categora.
Esttica social.

ROL
Papeles sociales
Se desempean
Funcin social.
Normativo (deber de):
Pensar.
Decir.
Actuar.
Dinmica social.

Roles de los Miembros de un Equipo.

El conocimiento de las personas que conforman un equipo, posibilita un desarrollo
ms equilibrado y eficaz, no solo desde el punto de vista de su preparacin y
grado de conocimientos, sino adems por la contribucin al equipo desde sus
competencias individuales.
Existen mltiples clasificaciones para las funciones que realizan los miembros de un
equipo. Algunas relacionadas con sus caractersticas personales, intelectuales,
sociales y psicolgicas; por ejemplo: a) Lder, b) Hacedor, c) Pensador y d) Conciliador;
esta clasificacin puede funcionar an en equipos pequeos. En los equipos grandes
generalmente aparece, un coordinador-resolutivo, un impulsor-finalizador, un creativoespecialista y un cohesionador.
Las personas al tener un mayor conocimiento de su rol y el equipo al tener el
conocimiento necesario sobre los distintos roles que se expresan al interior de su

estructura, pueden tener una mayor unin y aceptacin de sus miembros, lo cual
contribuye a un mejor desempeo laboral y a una unin que permitir la obtencin de las
metas organizacionales.
Cada integrante de un equipo, asume un rol dentro del mismo, usualmente lo hace de
acuerdo a su personalidad y patrones de comportamiento. No existe una clasificacin
con la cual todos los tericos estn de acuerdo, as podemos mencionar tambin la
siguiente: moderador, colaborador, creativo, relacionista y evaluador.
El moderador: coordina, orienta, motiva y controla a otros integrantes; dependiendo
de quien asuma ese rol, puede ejercerlo de forma autocrtica, consultiva,
democrtica, anrquica, orientadora o relajada.
El colaborador: secunda, complementa, apoya, sustenta y respalda la labor de todo
el equipo, especialmente de quien asume el rol de moderador.
El creativo: sugiere, innova, crea y propone nuevas cosas y nuevas formas de hacerlas.
El relacionista: cuida todo lo que tiene que ver con la armona tanto entre los
integrantes del equipo, como con las personas ajenas a l.
El evaluador: es el crtico, el que vuelve a centrar al equipo cuando este se dispersa y
evala tanto los resultados como los procedimientos.
El rol de un coordinador, no es el mismo que el de un lder. El lder es aquel que mueve el
grupo hacia la superacin de obstculos.
El portavoz: es el emergente grupal, expresa el acontecer grupal, lo que el resto del
grupo no est en posibilidad de hablar, pero que lo afecta a l ms que a otros
El chivo emisario: es aquel al que se le depositan todos los aspectos
desfavorables, de tensin o conflictos grupales, habitualmente es segregado del grupo.
El saboteador: es aquel que se hace cargo de la resistencia al cambio.

Teora de los Roles de Meredith Belbin.

Los integrantes de un equipo tienen tendencia a presentar uno o dos roles preferidos de
forma habitual, los cuales estn influenciados por factores de la personalidad,
comportamientos aprendidos y capacidades tcnicas; tambin influyen los valores
que tenemos y la experiencia que hemos acumulado a lo largo de nuestro ciclo vital.
Meredith Belbin: Psiclogo ingls (1926), en su teora de los roles plantea que, actuamos
de acuerdo a experiencias y motivaciones. Como resultado de sus investigaciones,
se definen nueve roles de equipo y la presencia de los cuales dentro del mismo no exige
que est compuesto necesariamente por nueve personas, ya que cada
persona puede representar ms de un rol. Compartir roles de equipo provoca un
mayor entendimiento entre las personas, y que las expectativas sean ms reales. Los
equipos y los individuos se benefician del conocimiento de todos, lo cual permite una
mayor adaptacin al medio, ya que el ser humano tiene una particular tendencia a
comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente.

Se plantea que los roles de equipo se desarrollan, maduran e incluso pueden modificarse
con la experiencia y formacin.
Como resultado de sus observaciones distingui tres tipos de equipos de trabajo:
orientados por la accin, por las personas y por el cerebro. Los roles se agrupan en tres
categoras fundamentales:

Roles de accin: Impulsor (IS) Implementador (ID), Finalizador (FI)

Roles sociales: Coordinador (CO), Investigador de Recursos (IR), Cohesionador
(CH)
Roles mentales: Cerebro (CE), Monitor Evaluador (ME), Especialista (ES)

Liderazgo
Liderazgo en la capacidad de transformar la visin en realidad
Warren Bennis.

Concepto de Liderazgo
El concepto de liderazgo es uno de los que ms controversias han generado dentro de la
literatura cientfica y sobre este existen diversas interpretaciones as como diversos
autores han tratado la temtica. As, Fiedler (1961) citado por Kreitner y Kinicki (1997),
considera el liderazgo como un hecho subjetivo que estructura el poder de un grupo.
Esta unidad estructurada se realiza por medio de una constelacin de relaciones entre el
lder y los restantes miembros del grupo.
Este lder debe tener como caractersticas principales la satisfaccin de necesidades de
su grupo, la seguridad y la tendencia a la unidad.
Desde otro punto de vista, el liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que se
logren las metas. La fuente de esta influencia podra ser formal, tal como la proporcionada
por la posesin de un rango general en una organizacin (Robbins, 1999).
El Liderazgo es tambin un proceso altamente interactivo y compartido, en el cual los
miembros de todos los equipos desarrollan habilidades en un mismo proceso; implica
establecer una direccin, visin y estrategias para llegar a una meta, alineando a las
personas y al mismo tiempo motivndolas (French & Bell,1996)
Liderazgo es, adems, la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos.
El liderazgo es considerado como un fenmeno que ocurre exclusivamente en la
interaccin social; debe ser analizado en funcin de la relaciones que existen entre las
personas en una determinada estructura social, y no por el examen de una serie de
caractersticas individuales (Chiavenato,1999).
Liderazgo convierte una visin en realidad. Para influir sobre los seguidores de modo que
muestren disposicin al cambio, los lderes necesitan una serie especfica de aptitudes
que guen sus acciones. Estas aptitudes se pueden concebir como las herramientas

interiores para motivar a los empleados, dirigir los sistemas y procesos, y guiar a la
organizacin hacia metas comunes que le permitan alcanzar su misin.

Principios de Liderazgo.
Caractersticas del Lder.
No existe un lder tpico, cada uno tiene su tipo y estilo nico.
lderes poseen caractersticas en comn:

Sin embargo, los

Visin orientadora: Tienen una idea clara de lo que desean hacer, tanto en su
vida profesional como personal.
Tienen la fortaleza para ejecutar esa visin, a
pesar de los inconvenientes que se puedan presentar en su camino.
Pasin: adoran lo que hacen, y comunican su pasin en formas que inspiran a los dems.
Integridad: se expresa mediante:
Conocerse a s mismo. Los seres humanos comienzan a ser lderes en el
momento que deciden por s mismos cmo quieren ser, dejando atrs lo que
opinen familiares, amigos, sociedad, etc. Esto requiere de mucha determinacin y
coraje, ya que la persona debe distinguir entre quien es y quien quiere llegar a ser.
Conocer el entorno. Los verdaderos lderes estn obsesionados con conocer el mundo
tanto como se conocen a s mismos. Este conocimiento proviene de viajes, una
vida privada satisfactoria, contactos claves con grupos y mentores, y una amplia y
continua educacin.
Hacer caso a los instintos. Con el objetivo de simplificar sus vidas, los seres
humanos tercamente se empean en reducir los riesgos que se puedan presentar
en su camino. Quienes promueven la simplicidad, ven la realidad como mecnica,
segmentada y racional, cuando en realidad es orgnica, completa y ambigua.
Permtase sugerir. Una vez que domine las habilidades de liderazgo
mencionadas anteriormente, debe expresarse como un lder.
Para ello: Reflexione:
adems de ser una de las cuatro lecciones para el auto-conocimiento, la reflexin es
tambin el medio por el que usted aprende de sus experiencias pasadas.
Surcando el caos. Los lderes operan en ambientes caticos e impredecibles, en
donde lo nico que es constante es el cambio. Deben aceptar que aprendern a
medida que actan. Deben aprender a reconocer cules son los retos, qu tareas
no estn programadas, y qu trabajos se estn realizando por primera vez.
Poner a la gente de su lado. El carisma no es una cualidad esencial para el liderazgo.
Muchos lderes sin carisma logran inspirar la confianza y lealtad de los dems.
Muchos lderes que carecen de empata logran el xito. Sin embargo, quienes la
poseen, logran reunir ms apoyo por parte de su gente.
Los lderes controlan el maana. Convertirse en un lder, es una aventura y
un descubrimiento que dura toda la vida. Para llegar a ser un lder genuino hay que

dominar el contexto del ambiente de liderazgo, aprender y emplear los ingredientes

de liderazgo bsicos, conocer su verdadero Ser, reflexionar y resolver.
Los lderes no surgen de la nada. Deben ser desarrollados: educados de tal manera que
adquieran las cualidades del liderazgo.
Warren Bennis

Las cualidades, caractersticas y habilidades requeridas en un lder, estn determinadas

en gran medida por las exigencias de la situacin en la que ha de ejercer su liderazgo.
Las aptitudes de liderazgo incluyen:
Habilidades de liderazgo: Los lderes poseen atributos (creencias, valores, tica,
carcter, conocimiento, valenta y destrezas) que hacen que la gente se sienta
orgullosa de seguirlos. Proporcionan un sentimiento de confianza y pueden reunir
a las tropas y levantar la moral cuando hay dificultades.
Visin: los lderes tienen la capacidad de incrementar la productividad en las reas
ms necesitadas de mejoras. Crean y establecen metas y pueden claramente
presentar una visin que los subordinados y colegas se sientan motivados de
lograr.
Desarrollo de equipos: los lderes desarrollan equipos de alto rendimiento que se
unen para colaborar en una misin o meta comn, en lugar de dejar simplemente
que los objetivos queden sin asignar.
Resolucin de conflicto con ganancia por ambas partes: Los lderes pueden
efectivamente resolver desacuerdos y conflictos. Resuelven disputas al enfocarse
en solucionar problemas sin ofender el ego de las personas. Proporcionan apoyo y
experiencia a otros lderes y evalan la idoneidad de mecanismos alternativos de
resolucin de disputas. Un buen lder es firme en los asuntos y flexible con las
personas.
Evaluacin exacta y rpida de la situacin: Los lderes asumen la responsabilidad
cuando la situacin lo demanda y hacen que las cosas correctas se hagan a
tiempo.
Capacitacin/preparacin: Los lderes saben que hasta los errores pueden ser
oportunidades de aprendizaje. Proporcionan un anlisis sobre el rendimiento,
preparacin y asistencia para el desarrollo profesional de las personas en una
manera que aumenta el xito individual y organizativo.
Compromiso de participacin del empleado: Los lderes promueven el sentido de
pertenencia al involucrar a los empleados en el proceso de toma de decisiones y
planificacin. Dan ms poder de decisin a los empleados al otorgarles la
autoridad de hacer que las cosas se cumplan de la manera ms eficiente y
oportuna.

Teoras de Liderazgo
HERSEY Y BLANCHARD: Teora del Liderazgo Situacional.

Esta teora seala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un lder deben
basarse en el nivel de disposicin del personal. El comportamiento directivo ocurre
cuando un lder usa la comunicacin unidireccional con sus colaboradores. El
comportamiento de apoyo se da cuando el lder utiliza la comunicacin bidireccional para
escuchar, alentar e involucrar a sus colaboradores en la toma de decisiones. Los autores
trataron de definir exactamente el tipo de comportamiento que exhibe un lder, y a
travs de sus investigaciones encontraron dos dimensiones independientes
llamadas: La conducta de la tarea (grado en que el lder explica lo que deben
hacer, cundo, dnde y cmo realizar la tarea); y la conducta de relacin (grado en el que
el lder proporciona apoyo emocional.
La teora del liderazgo situacional est basada en la interaccin entre:
La cantidad de direccin (conducta de tarea) que ofrece un lder,
La cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que proporciona, y
El nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea, funcin u
objetivo especfico que el lder intenta realizar a travs de un grupo.
El lder alto en estructura de iniciacin que asigna tareas a los miembros, har
nfasis en la necesidad de superara la competencia, les dejara saber a los
miembros que se espera de cada uno, y cosas por el estilo.
El lder alto en consideracin, por otro lado, encontrara tiempo para conversar con los
miembros del grupo, ser amable y accesible, ayudarle al subordinado con sus
problemas personales, defenderlos, etc.
Hersey y Blanchard, rechazan la idea de que existe un estilo de liderazgo ideal,
porque todas investigaciones realizadas, demuestran que, un grupo productivo y
satisfecho se puede encontrar bajo casi cualquier tipo de liderazgo.
Los autores definen 4 estilos bsicos de liderazgo:
1. Informativo (comportamiento alto en tarea y bajo en relacin)
2. Persuasivo: (comportamiento alto en tarea y alto en relacin)
3. Participativo: (comportamiento bajo en tarea y alto en relacin)
4. Delegatorio: (comportamiento bajo en tarea y bajo en relacin)
Introducen otra variable, el concepto de madurez que es la capacidad para fijar
objetivos altos pero alcanzables, la disposicin y habilidad para asumir responsabilidades
y la educacin y/o experiencia de un individuo en un grupo.
Esta definicin hace nfasis en la motivacin y en la competencia y se refiere no solo a la
madurez laboral sino tambin a la psicolgica. La teora bsica se puede formular ahora
en los siguientes trminos:
1. Si la madurez del colaboradores baja, el lder debiera ser alto en tarea y bajo en
relacin, La comunicacin es unilateral descendente.
2. A medida que el grado de madurez de los colaboradores aumenta, el lder
debiera empezar a rebajar en tarea, y aumentar en relacin, para ayudarlos a ser
ms competentes. Comunicacin bilateral.

3. A medida que ese grado de madurez sigue aumentando, el lder debiera

empezar a reducir su comportamiento de tarea y relacin, pues el grupo va
ganando confianza y habilidad para trabajar por si solos.
4. A medida que el grupo alcanza la madurez, el lder puede continuar reduciendo el
comportamiento de tarea y relacin.
Un problema importante de esta teora es que no existe todava una medida
sistemtica que permita medir la "madurez" real de los subordinados.
En su libro From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the
Vision, Bernard Bass expone tres maneras bsicas que convierten a las personas en
lderes:
Teora del Atributo: algunas veces los atributos de la personalidad pueden llevar a las
personas de una manera natural a funciones de liderazgo, aunque esto no es comn.
Tambin se le conoce como la teora del lder que nace o lder natural. Hemos conocido
algunas personas as, como el entrenador de la escuela secundaria, el lder del grupo
explorador, el profesor o un buen jefe. Algunas personas tienen el talento natural para
dirigir a otras.
Teora de Grandes Acontecimientos: una crisis o un acontecimiento importante puede
generar cualidades extraordinarias de liderazgo en una persona ordinaria.
Teora del Liderazgo Transformador: las personas pueden decidir convertirse en lderes
aprendiendo destrezas de liderazgo.
Cuando las personas le estn decidiendo que lo respetan como lder, no estn pensando
en sus atributos. Estn observando sus acciones para saber quin es usted realmente, si
es respetable, si se debe confiar en usted o si usted puede hacer un mal uso de autoridad
por inters personal.
Los buenos lderes tienen una personalidad honorable, son flexibles en su estilo personal
y de liderazgo, y han puesto la misin de la organizacin por encima de su propio inters
y reconocimiento personal. Los lderes respetados se concentran en lo que son, lo que
saben y lo que hacen.

Clasificacin de Liderazgo
Existen diversas clasificaciones de liderazgo: el fuerte, el negociador,
el hroe
visionario y el superlder. Otra clasificacin es el opresor, constructo del poder,
con y sin delegacin de autoridad.
El lder creativo: Desafa procesos, inspira una visin compartida, faculta a otros,
modela con el ejemplo y despertar pasin y entusiasmo en el trabajo.
El lder diseador: La esencia del diseo consiste en ver como las partes se
articular para desempearse como un todo. La tarea crucial para los lderes de
organizaciones inteligentes se relaciona con la integracin de la visin, del
aprendizaje en equipo, el dominio personal, los modelos mentales y el pensamiento
sistemtico o sea la integracin de todas las disciplinas del aprendizaje.

Liderazgo transformador: Es el formulador de valores y creador de significados,

creador de finalidad institucional, capaz de imbuir valores.
Posee una fuerte
dosis de credibilidad (conocimientos y experiencia) y entusiasmo (creer en lo
imposible). Es adems un experto en la promocin y proteccin de valores: ser los
mejores, excelencia acadmica, servicio al cliente, etc., es un arquitecto social.
Cada uno de estos atributos involucran al lder en una serie de actividades que desarrolla
en la vida cotidiana de la organizacin, de tal manera que logra fortalecer en sus
colaboradores una serie de conductas y actitudes propias para la creatividad.
Desafiar los procesos implica buscar continuamente oportunidades para crecer, cambiar,
innovar y mejorar; ser capaz de experimentar, tomar riesgos y aprender de los
errores. El lder creativo construye con la colaboracin de los miembros de su
equipo una visin comn de un futuro promisorio, apelando a sus valores, intereses,
deseos y sueos. Establece las condiciones para que todos tengan la voluntad de
invertir sus talentos y esfuerzo para lograr dicha visin ya que les resulta atractiva,
retadora y les demanda su aportacin creativa.
La capacidad para facultar a otros es un atributo importante que el lder creativo pone en
prctica a travs de promover metas cooperativas y construyendo sobre una base
de confianza. Facultar implica no solo delegar, sino liberar el potencial de cada uno de
los colaboradores; facultar implica fortalecer a los individuos, compartiendo informacin
y ampliando su poder de decisin y su visibilidad.
Modela con el ejemplo, comportndose de manera consistente con sus valores
expresados. Acta de acuerdo con lo dicho, es capaz de establecer una conexin
entre su interior y el ambiente externo. Como parte de sus actividades el lder planea y
establece las condiciones para que se den pequeas victorias que promuevan un
progreso consistente. Despierta pasin y entusiasmo en el trabajo, reconociendo las
contribuciones individuales para el xito de cada proyecto y celebrando los logros del
equipo en forma permanente.
El lder tiene entre otros los siguientes retos.
Promover la innovacin en las tareas,
Desencadenar los talentos potenciales de cada uno de los colaboradores,
Administrar el cambio en lugar de solo reaccionar ante l,
Generar condiciones para retener a los individuos con los mejores talentos.
Favorecer una fuerza de trabajo, cargada de energa y comprometida.
Alinear el desarrollo personal de cada individuo, sus talentos y capacidades con un
desempeo altamente competitivo.
Generar un sentido de urgencia para facilitar actitudes positivas hacia el cambio.
Mejorar la calidad.

El lder creativo es alguien capaz de hacer que las cosas sucedan en su vida personal o
profesional, y tiene la habilidad de influir en otros para que quieran actuar en
direccin a una visin que les resulte deseable u alcanzable con base a sus talentos y
el compromiso de todos.
John P. Kotter, sugiere que los lderes deben poder comunicar su visin para
implementar el cambio en cinco minutos y obtener entendimiento e inters.

La mejor visin en el mundo no tiene valor si es un gran secreto; los lderes

deben comunicar su visin a travs de acciones.
John Kotter, quien fuera profesor de la U. de Harvard comenta que actualmente las
empresas se encuentran administradas en exceso y carentes de liderazgo. Menciona
que la administracin es la respuesta a la complejidad de las grandes organizaciones;
mientras que el Liderazgo se relaciona con la capacidad para enfrentar cambios.
Siendo la funcin del liderazgo la de producir cambios, fijar la direccin de los
mismos, as como crear visin y estrategias, son tareas fundamentales de un buen lder.

Cmo Convertirse en Lder?

La mayora de las empresas sufre de exceso de gerencia y falta de liderazgo.
(Bennis en su libro On Becoming a Leader), comunica acerca del liderazgo y las
caractersticas que distinguen a un lder.
El proceso mediante el cual un gerente se transforma en lder no es fcil, pero es ms
sencillo de lo que muchos creen. Para transitar el camino hacia el liderazgo efectivo, es
necesario:
Conocerse profundamente; se logra escuchando su voz interior, aceptando
cmo somos, intentando aprender y reflexionando sobre las experiencias vividas.
Conocer el entorno tan bien como a s mismo. Esto se logra a partir de
sus experiencias, viajes, educacin continua y relaciones con mentores y
diversos grupos.
Aprender a trabajar con el cambio: el cambio es la nica constante en la
vida.
Aprender a trabajar en un contexto en constante evolucin y adaptacin es
fundamental.
Ganarse la confianza de sus seguidores: los lderes son tan exitosos como
sus subordinados. En consecuencia, es necesario demostrar constancia en
sus propsitos, ser confiable y transmitir integridad.
De tal forma que todos podemos ser lderes, aunque muy pocos lleguen a serlo, debido a
que la mayora de las personas son prisioneras de su propia inercia, que les
impide cambiar y desarrollar su potencial. Si usted se lo propone y est dispuesto a dejar
de lado la inercia, puede transformarse y conseguirlo. Los lderes son importantes
porque:
El xito o fracaso de toda organizacin descansa en la calidad que se
percibe de sus lderes.
El cambio y agitacin de los aos recientes han hecho desaparecer los
caminos claros y definidos. Entonces necesitamos de visionarios que nos guen.
Las Dos Claves Ms Importantes de Liderazgo
La confianza depositada en un liderazgo solido es un indicador confiable de la satisfaccin
de los empleados y los asociados en una organizacin. La comunicacin efectiva por

parte del liderazgo en tres reas cruciales es importante para ganar la confianza de la
organizacin y de los asociados:
Ayudar a los empleados y miembros a entender la estrategia global de la
organizacin.
Ayudar a los empleados y miembros a entender cmo pueden contribuir para
lograr objetivos claves.
Compartir informacin con los empleados y miembros sobre la situacin de la
organizacin y la manera en que la funcin del empleado o del miembro est
relacionada con los objetivos estratgicos de la organizacin.
Un lder debe ser confiable y estar dispuesto a comunicar una visin sobre la direccin
futura de la organizacin.

Once Principios de Liderazgo

Cuando se refiere a la responsabilidad compartida, los buenos lderes saben el concepto
de ser, hacer, conocer, inherente en estos once principios:
Conzcase a s mismo y trate de mejorar. Fortalezca sus habilidades de liderazgo
leyendo, estudiando, tomando clases apropiadas, etc.
Sea tcnicamente capaz. Como lder, debe conocer su trabajo y tener un
conocimiento slido del trabajo de sus empleados.
Busque y asuma la responsabilidad por sus acciones. Busque maneras de
conducir a su organizacin hacia nuevos horizontes. Y cuando las cosas vayan
mal, no culpe a los dems. Analice la situacin, tome la accin correcta y avance
hacia el prximo reto.
Tome decisiones firmes y oportunas. Utilice herramientas apropiadas para la
resolucin de problemas, toma de decisiones y planificacin.
Mantenga informada a las personas. Sepa cmo comunicarse con los empleados,
directivos y otras personas claves dentro de la organizacin.
Desarrolle un sentido de responsabilidad en los dems. Promueva buenos
atributos de personalidad entre las personas para que les permitan llevar a cabo
sus responsabilidades profesionales.
Asegrese que las tareas se entiendan, se supervisen y se cumplan. La
comunicacin es clave para esta responsabilidad.
Prepare a sus empleados como un equipo. Aunque muchos lderes llaman
equipo a su departamento, seccin, etc., se trata en realidad de un grupo de
personas que hacen su trabajo. Los buenos lderes forman equipos slidos.
Use toda la capacidad de su organizacin. Al desarrollar un espritu de equipo,
podr hacer que su organizacin, departamento, seccin, etc. utilice toda su
capacidad.
Predique con el ejemplo. Sea un modelo para sus empleados. Ellos no slo deben
escuchar lo que usted espera que hagan, sino tambin ver que usted lo hace.
Conozca a sus empleados y vele por su bienestar. Entienda la importancia de
interesarse sinceramente en sus trabajadores.

Comunicacin.
No es posible el desarrollo humano individual si permanecemos mental, social o
fsicamente aislados, adems es indispensable para lograr la necesaria coordinacin
de esfuerzos a fin de alcanzar, los objetivos perseguidos por una organizacin.
Uno de los conceptos de Comunicacin nos dice que es un proceso continuo y dinmico
formado por una serie de acontecimientos variados y continuamente en interaccin.
La esencia de una comunicacin eficaz es la respuesta comprensiva a esta serie de
variables. La comunicacin no es solo una transferencia de informaciones de un
individuo a otro, resaltando claro esta; que los diferentes significados de los
mensajes humanos no pueden ser transmitidos tal cual de un individuo a otro, sino
que estos deben ser clarificados y negociados por ambos, dado que pueden estar
influenciados por numerosas variables.
Factores que influyen en la comunicacin:
a) La percepcin
b) Los valores
c) Las creencias: racionales, ciegas, irracionales.
d) Aspectos sociales y culturales.
e) Aspectos familiares. (Autoestima, poder, intimidad, autonoma, confianza)
Gracias a la comunicacin es posible transmitir las experiencias de una generacin a otra
para que puedan ser asimiladas y continuadas. Sin esta posibilidad (de comunicacin), el
avance no hubiera sido posible en ningn sentido. Estamos hablando de un proceso de
enseanza y aprendizaje.

El Valor de la Comunicacin Interna.

La comunicacin es fundamental para el trabajo en equipo.
Para poder
comunicarse efectivamente, es necesario aprender a escuchar a los dems desde la
realidad de ellos y no desde la nuestra.
Para ello requerimos desarrollar el
pensamiento crtico que se convertir en la herramienta para poder comprender el
mensaje que desean trasmitir los dems, teniendo en cuenta quienes son ellos y as
poder analizar y evaluar lo dicho con una perspectiva ms amplia.
Dialogar es la accin de conversar con los otros con el fin de intercambiar ideas
que produzcan beneficios de diversa ndole. El dilogo implica discusin, porque a travs
de la exposicin de ideas se argumenta de manera slida el porqu de las mismas. Se
debate con el propsito de entender la postura de los otros y la de uno mismo a
travs de escuchar con el fin de ampliar la visin mediante la escucha de los mensajes de
otros.
Los procesos de comunicacin, desde una perspectiva sistmica, permiten a la
organizacin mantener la coordinacin entre sus distintas partes y alcanzar
as su caracterstica esencial: la de ser un sistema (Katz y Kahn, 1986). La
accin coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin

interaccin cooperativa y coordinada, contribuirn a lograr los objetivos

estratgicos.
La comunicacin es, adems, un instrumento de cambio. El pensamiento
estratgico lleva implcito un mensaje de cambio: la necesidad de
adaptacin al entorno cambiante en el que vive la organizacin. En este
contexto, la comunicacin interna permite la introduccin, difusin, aceptacin
e interiorizacin de los nuevos valores y pautas de gestin que acompaan
el desarrollo organizacional. La comunicacin se convierte en un factor de
integracin, motivacin y desarrollo personal. Y es parte fundamental en la
bsqueda de la Calidad Total.
Existen diferentes y tipos de comunicacin, nos vamos a centrar en dos que son
importantes en el funcionamiento de los equipos:
Comunicacin ascendente: permite conocer el clima social de la organizacin, contribuye
a estimular la creatividad de los trabajadores, favorece su enriquecimiento y
desarrollo personal, hace que el trabajo y la direccin sean ms cooperativos
desapareciendo todo elemento de tensin y conflicto en las relaciones interpersonales,
aumenta el compromiso con la organizacin y mejora la calidad de las decisiones. (Katz y
Kahn, 1986)
Comunicacin descendente: da prioridad a los intereses de la organizacin y
descuida el nivel socio-integrativo. Como problemas aparecen la ambigedad, la
imprecisin y la vaguedad.

Axiomas de la comunicacin.
Paul Watzlawick, (1921-2007 filsofo, psiclogo, socilogo) y uno de los pilares de la
Teora de la Comunicacin, formul cinco axiomas:
Es imposible no comunicarse.
Toda comunicacin tiene un nivel de contenido y un nivel de relacin.
La naturaleza de una relacin de pende de la puntuacin de las
secuencias comunicacionales entre personas.
La comunicacin humana implica dos modalidades: la digital (lo que se dice) y la
analgica (cmo se dice).
Los intercambios comunicacionales
pueden ser tanto
simtricos como
complementarios.
Segn Watzlawick, la realidad de cada ser humano es una interpretacin construida por y
a travs de la comunicacin; construimos el mundo segn pensamos que lo
percibimos. Estos axiomas son esenciales para la interrelacin entre dos sujetos, y
capaces de hacer fracasar la comunicacin si alguno de ellos no funciona.

Sugerencias.

La experiencia dicta que utilizar bien el lenguaje ayuda a evitar muchos conflictos
verbales, a deshacer malentendidos y facilita bien-entendidos.
Seamos educados: Entendiendo por educacin:
Tratar a todos con el mismo respeto y cortesa: Todos los trabajos son necesarios:
Qu pasa cuando hay una huelga de limpieza o de recogida de la basura o hay un
incendio?
De qu sirven entonces mdicos, directores o abogados? para molestar por
incompetencia o, lo que es lo mismo, inexperiencia.
Qu es ms importante, el ttulo o un trabajo bien hecho, sea el que sea?
Valoremos el tiempo y el esfuerzo invertido en una accin: abre puertas y deja
buen recuerdo:
Utilicemos por favor, para pedir una accin.
Digamos, gracias, una vez se ha realizado.
Respetemos nuestro tiempo y el de los dems: ante una situacin de
conflicto, centrmonos en la solucin: Todos cometemos y hemos cometido
errores. Normalmente stos se dan por inexperiencia, ignorancia de impactos o
desconocimiento de variables a tener en cuenta. El reto no es, no cometerlos, el
reto es aprender de ellos y convertirlos en experiencia para una siguiente ocasin.
Comentan que Paul Ghetty, deca: hemos de aprender a divorciarnos de los
errores y, cuanto antes, mejor. Utilicemos la lgica, al final lo vamos a tener que
solucionar?
Ante los problemas:
1. Analicmoslo y secuencimoslo.
2. Estudiemos los impactos (a medio y largo plazo) y coste de los impactos:
3. Investiguemos la solucin o soluciones alternativas
4. Al presentarlo, respetemos el tiempo de esa persona o profesional.
5. Presentmoslo describiendo la situacin y su anlisis.
6. Valoremos los peros como perspectivas diferentes que nos pueden ayudar a mejorar
la solucin y convirtmoslos en accin.
7. Al despedirnos, el mnimo a agradecer es el tiempo.
En resumen:
Las normas de cortesa nos facilitan las aperturas y los cierres de conversaciones.
Es de mala educacin empearnos en querer tener razn, por la prdida
de tiempo (y recursos) que conlleva.
Es de buena educacin encontrar soluciones:
Ahorra tiempo.
Evita conflictos posteriores
Ayuda a la mejora de la calidad del producto o servicio y del buen ambiente.

Presentemos las situaciones de forma razonada y educada (trabajada) para evitar

prdidas de tiempo. Con ello facilitamos el aprendizaje, la comprensin y el plan de
accin a llevar a cabo.

Desterremos las Frases en Negativo y Usemos las Afirmativas:

El peso de la frase se encuentra en la accin (el verbo), por lo que si queremos
focalizarnos en la solucin es ms fcil que sepamos qu hacer si noslo dicen o lo
indicamos. Qu queda ms claro?:
NO (queremos,)
Queremos una ley bien hecha
La primera frase es equvoca. Puede relacionarse con muchas cuestiones, entre otras,
que tambin puede significar no queremos esa ni ninguna otra, con lo cual personas,
que a priori podran estar de acuerdo con nosotros, pueden malentender el mensaje.
La segunda frase es clara y directa. Dice qu queremos: una ley que sea buena
y nos satisfaga a todas las partes involucradas.
En resumen: evite utilizar el NO, construya frases con verbos en afirmativo y diga lo que
desea de forma clara, directa y sencilla.
Impactos:
Facilitar su entendimiento y comprensin con las personas que tiene alrededor
(ejemplo anterior).
Mejorar su eficiencia (entendiendo eficiencia cmo hacer un buen trabajo en un
tiempo y con (un costo ptimos): qu le facilita ms su eficiencia?
No lo hagas as.
Hazlo as.
En resumen: si ponemos en prctica estas reglas:
Se ahorrar tiempo.
Se evitar o prevendr conflictos.
Se ayudar a incrementar la calidad de su servicio.
Todo ello facilitar la creacin de un ambiente de trabajo motivado y profesional.

Motivacin
La motivacin es el arte de conseguir que los dems hagan
lo que usted quiere que hagan porque ellos quieren hacerlo.
Dwight Eisenhower
Concepto de Motivacin
La motivacin es un aspecto de enorme relevancia en las diversas reas de la vida,
entre ellas la educativa y la laboral, por cuanto orienta las acciones y se conforma
as en un elemento central que conduce lo que la persona realiza y hacia qu
objetivos se dirige. De acuerdo con Santrock (2002), la motivacin es el conjunto de
razones por las que las personas se comportan de las formas en que lo hacen. El
comportamiento motivado es vigoroso, dirigido y sostenido (p. 432).
Ajello (2003) seala que la motivacin debe ser entendida como la trama que sostiene
el desarrollo de aquellas actividades que son significativas para la persona y en las que
esta toma parte. En el plano educativo, la motivacin debe ser considerada como
la disposicin positiva para aprender y continuar hacindolo de una forma autnoma.
Trechera
(2005)
explica
que, etimolgicamente, el trmino motivacin procede
del latn motus, que se relaciona con aquello que moviliza a la persona para ejecutar
una actividad. De esta manera, se puede definir la motivacin como el proceso por
el cual el sujeto se plantea un objetivo, utiliza los recursos adecuados y mantiene

una determinada conducta, con el propsito de lograr una meta. Segn Bisquerra
(2000):
Motivacin significa en la psicologa, la etologa y otras ciencias humanas,
condicin del cuerpo que influye en direccin hacia una meta: el comportamiento.
En otras palabras, es el impulso interior que lleva a la accin. As que la cuestin
principal de la psicologa de la motivacin es: Por qu el individuo se comporta como lo
hace? (Rudolph, 2003).
"El estudio de la motivacin implica la bsqueda de principios en general, que nos ayudan
a entender por qu los seres humanos y los animales en situaciones especficas eligen,
iniciar y mantener ciertas acciones" (Mook, 1996, citado despus de Rudolph, 2003).
Motivacin, es una fuerza interior que cambia a cada momento durante toda la vida, que
dirige y refuerza los objetivos de un individuo.
El nivel de motivacin est influenciado por varios factores como la personalidad,
las percepciones individuales del
medio ambiente, las interacciones humanas
y las emociones.

Clasificacin de las Motivaciones

Existen diversas clasificaciones de las motivaciones
I.- En principio, vamos a continuar con la clasificacin de Maslow aplicada a las
motivaciones. A primera vista, la jerarqua es igual a la de las necesidades, ya que la
motivaciones responden a la existencia de necesidades, sin embargo, el concepto es
diferente.
a) Motivaciones fisiolgicas: Corresponden a las primeras necesidades que aparecen en
el ser humano, cuya satisfaccin es fundamental para la vida del individuo.
Motivacin de movimiento. La satisfaccin de esta necesidad ha dado lugar al
desarrollo del sector deportivo en sus mltiples facetas, o de la industria del baile
(industria discogrfica, discotecas,...).
Motivacin de aire puro. En torno a esta motivacin se ha desarrollado el mercado
de las botellas de oxgeno para los hospitales, o para su uso en la calle, como ha
sucedido en Japn; tambin es una motivacin para la compra de un chalet en la
sierra, alejado de la contaminacin de la ciudad.
A pesar de que no tiene gran importancia a efectos de marketing, en cuanto a que
no existen muchos productos que vayan dirigidos a esta necesidad, cada vez va
cobrando mayor importancia en su vinculacin con el medio ambiente.
Motivacin de alimentacin. Es la que tiene ms importancia a nivel comercial.
Sobre esta motivacin descansan las actividades agrcolas, ganaderas,
pesqueras, de las industrias de transformacin, as como de los bares,
restaurantes, o comercios de alimentacin.
Motivacin de evacuacin. Aunque no lo parezca, tambin tiene importancia
comercial. Mueve la industria de productos de higiene corporal, de saneamientos,
saunas, etc..

 Motivacin de temperatura adecuada. Son ejemplos la ropa, la calefaccin o la

refrigeracin.
Motivacin de descanso. La bsqueda de la satisfaccin de esta necesidad nos
lleva desde el uso de camas, ventanas aislantes, o actividades de descanso,
donde puede incluirse el ocio y el turismo, hasta la compra de camisas de algodn
que no se arrugan. Pierre Clarence, una marca de camisas del grupo francs
Rousseau encontr la solucin para que todo el tiempo que se destina a planchar
el algodn se transforme en tiempo libre lanzando al mercado camisas de algodn
con todas las propiedades del nylon y que, adems, no se arrugan. Y es que,
partiendo de una media de cinco camisas por hogar y de doce minutos de
planchado semanal por unidad, situacin que se repite en 18.611.000 hogares
franceses, slo en Francia se llegan a perder un billn de horas.
Motivacin de sexo. La satisfaccin de esta motivacin participan las discotecas,
empresas de anticonceptivos, perfumes o regalos, por poner algn ejemplo.
b) Motivaciones de seguridad: Estas motivaciones no se centran tanto en su satisfaccin
presente, sino que se orientan al futuro. Garantizar la seguridad en el futuro nos lleva a
referirnos a los aspectos fsicos y econmicos. En nuestra sociedad, estas necesidades
se traducen como trabajo consolidado y protegido, el deseo de una cuenta de ahorros o
un patrimonio, o de seguros de diversa ndole, adems de la posesin de una vivienda.
c) Motivaciones de pertenencia y amor: Puesto que la idea subyacente es la vida en
sociedad, este tipo de motivaciones pueden dar como salida posible tanto la moda, como
las actividades de ocio. Es el caso de los restaurantes y discotecas que han instalado
telfonos en las mesas para relacionarse con un mayor nmero de gente.
d) Motivacin de estima: La tendencia del individuo a destacar sobre los dems, o de ser
reconocido por un cierto estatus puede encontrar salida en los servicios especiales que
ofrecen muchas empresas, las firmas de moda, y un largo etctera.
e) Motivacin de autorrealizacin: La forma en que se puede responder a las necesidades
de autorrealizacin pueden ser muy variadas, ya que afectan a los deseos de superacin
del individuo stos nos pueden conducir a diversos campos, desde el desarrollo del arte,
hasta los deportes de riesgo.

II.- Los motivos tambin pueden clasificarse de acuerdo con distintos criterios
contrapuestos o complementarios, como los que se indican a continuacin.
a) Fisiolgicos o psicolgicos: Los motivos fisiolgicos se orientan a la satisfaccin de
necesidades biolgicas o corporales, tales como el hambre o la sed. Los
psicolgicos se centran en la satisfaccin de necesidades anmicas, como el
saber, la amistad, etc.
b) Racionales o emocionales: Los motivos racionales se asocian generalmente a
caractersticas observables u objetivas del producto, tal como el tamao, consumo,
la duracin, el precio, etc. Las emocionales se relacionan con sensaciones
subjetivas, como el placer o el prestigio que se espera que se deriven del bien o
servicio adquirido. As, por ejemplo, la compra de un automvil se define tanto en

criterios objetivos (precio, potencia, etc.) como subjetivos (comodidad,

modernidad, etc.).
c) Primarios o selectivos: Los motivos primarios dirigen el comportamiento de compra
hacia productos genricos, tales como un televisor, una comida, etc. Los
selectivos, contemplan a los anteriores y guan la eleccin entre marcas y modelos
de los productos genricos o entre establecimientos en los que se venden.
d) Conscientes e inconscientes: Los motivos conscientes son los que el consumidor
percibe que influyen en su decisin de compra, mientras que los inconscientes son
los que influyen en la decisin sin que el comprador se de cuenta de ello. El
comprador puede no ser consciente de algunos motivos porque no quiere
enfrentarse a la verdadera razn de su compra. As, por ejemplo el comprador de
un automvil Mercedes o BMW puede que no admita que lo ha adquirido
realmente por motivos de prestigio y alegue que lo ha hecho porque quiere un
coche potente y rpido. En otros casos puede que no sea realmente consciente de
los verdaderos motivos de la compra. As, por ejemplo, puede que no se pueda
explicar por qu se prefieren ciertos colores a otros.
e) Positivos o negativos: Los motivos positivos llevan al consumidor a la consecucin
de los objetivos deseados, mientras que los negativos lo apartan de las
consecuencias no deseadas. Los motivos positivos ejercen un predominio en las
decisiones de compra, pero en algunos casos, los motivos negativos son los que
ms influyen. Un ejemplo de fuerza negativa es el temor, que tiene un papel
decisivo en la adquisicin de ciertos productos, como los seguros, para prevenir
las consecuencias de incendios, robos, o la prdida de la propia vida.

El Ciclo Motivacional
Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que
se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
A. Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en
estado de equilibrio.
B. Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
C. Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.
D. Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un
comportamiento o accin.
E. Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha
necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
F. Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de
equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente
una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.
Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una
necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas
reacciones como las siguientes:
1. Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin
aparente).

2. Agresividad (fsica, verbal, etc.)

3. Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones
como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)
4. Alineacin, apata y desinters
Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que
conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente se rinden.
La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman
venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la
maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la
frustracin.

Aprendizaje de la Motivacin
Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va
moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo
orgnico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando
nuestras necesidades. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologas y la
religin, influyen tambin sobre la conducta humana y esas influencias quedan
expresadas de distintas maneras. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales
externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se
integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones
especiales, tambin puede causar la desintegracin.
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra
persona podra considerarlo como intil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente
sera ms motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un
desierto con mucho calor, que para alguien que tom tres bebidas fras en el mismo
desierto. E inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no es
garanta de que los vaya a motivar. La razn es que la recompensa en s no motivar a la
persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevar a obtener esa
recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades
para tener xito en diferentes trabajos. Por ello se podr ver que una tarea que una
persona podra considerar que le producir recompensas, quiz sea vista por otra como
imposible. El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de
una determinada manera, se da de la siguiente manera:
1) El estmulo se activa.
2) La persona responde ante el estmulo.
3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarqua (padre,
jefe, sacerdote, etc.), trata de ensear, juzga el comportamiento y decide si
ste es adecuado o no.
4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se
juzga inadecuado, proporciona una sancin (castigo).
5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estmulos
semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede
ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la

ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se

dice que ha habido aprendizaje.
6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita
ese comportamiento ante estmulos semejantes.
7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o
potenciales de conducta. Este esquema no slo es vlido para ensear
normas sociales sino, adems, cualquier tipo de materia. Una vez que se
ha aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio
conductual
La motivacin es un factor que debe interesar a todo administrador que deber estar
consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su pas y,
al hacer esto, deber tomar en cuenta que la motivacin es un factor determinante en el
establecimiento de dichos sistemas.
Las empresas generalmente estn empeadas en producir ms y mejor en un mundo
competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos
los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios estn referidos
a: planeamiento estratgico, aumento de capital, tecnologa de punta, logstica apropiada,
polticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se constituyen
como el factor ms importante que permitir coadyuvar al logro de los objetivos
empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores.
Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:

Capacitacin
Remuneraciones
Condiciones de trabajo
Motivacin
Clima organizacional
Relaciones humanas
Polticas de contratacin
Seguridad
Liderazgo
Sistemas de recompensa, etc.

En dicho contexto, la motivacin del personal se constituye en un medio importante

para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la
productividad en la empresa.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar
adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que
permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo
eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y
al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.

Motivacin Intrnseca VS Motivacin Extrnseca

La psicologa, dependiendo del origen de la chispa, diferencia dos tipos principales de

motivacin: Intrnseca y extrnseca.
La motivacin intrnseca es aquella que tiene su origen en nuestro interior. Por
ejemplo, uno desea realizar una tarea porque le interesa, le divierte, le supone un
reto que le estimula, siente curiosidad, etc.
La motivacin extrnseca es aquella en la que la fuente de nuestra motivacin
proviene de fuera. No hablamos aqu nica y exclusivamente de recompensas en
forma de dinero, un ascenso o status social sino tambin de reconocimiento,
presin o incluso del miedo a ser despedidos.
La motivacin intrnseca representara el camino (la motivacin surge de la satisfaccin
personal que nos produce la tarea en s), mientras que la extrnseca sera el destino (la
motivacin es causada por las consecuencias de llevar a cabo dicha tarea, de la
recompensa o beneficio que obtendremos). As es como las describi Mahoney junto a
dos compaeros de investigacin.
Sin embargo, segn Dan Pink, el mundo empresarial se ha volcado en tratar de encender
esa chispa a base de recompensas, promesas o castigos. Es decir, ha pretendido que esa
chispa interior arda a base de lea cortada de manera extrnseca. Tratan de presentar una
serie de estmulos casi siempre de naturaleza material que nos resulten tan atractivos,
que estemos dispuestos a adoptar la conducta o perseguir los objetivos que ellos desean.
Sin embargo, puede ocurrir que una tarea que no nos gustaba inicialmente se transforme,
con el tiempo, en una actividad que nos motive de manera intrnseca: supongamos que un
empleado con unos estudios determinados acaba, por las razones que sean, en un
departamento que, a priori, poco o nada tiene que ver con lo que ha estudiado o le
interesaba en un principio. En un primer momento, esa persona se ver desplazada y
apartada de su sueo, preguntndose cada da qu demonios hace ah. Cada maana
acude a su puesto motivado, nica y exclusivamente, por razones puramente extrnsecas
(un sueldo, un posterior ascenso, etc.). Sin embargo y aqu entran en juego otros
factores como la propia naturaleza del empleado, del puesto, de sus superiores, etc. esa
persona, a medida que se va adentrando en ese nuevo mundo, progresando, sintindose
cada vez ms familiarizado y cmodo con lo que hace, puede ir incrementando, paso a
paso, su motivacin intrnseca. Si se dan las condiciones adecuadas para que se sienta
identificado con su tarea, si el ambiente laboral es el apropiado, si sus superiores saben
allanarle el camino y activar las medidas necesarias para ello, ese trabajador puede
transformar la motivacin extrnseca en intrnseca. Como mnimo, las posibilidades de que
esto suceda sern muchsimo mayores.
No podemos olvidar que es la persona la que, por distintas razones, acaba o no por
disfrutar de su trabajo. Muchos directivos se olvidan de impulsar medidas que alimenten
esa motivacin intrnseca del trabajador y siguen apostando por el caballo equivocado,
por recompensas que, como ya vimos y seguiremos viendo , se centran en el intento
de satisfacer necesidades puramente materiales. Hay que saber utilizarlos de manera
inteligente, en el momento adecuado y, sobre todo, tratando de que su efecto no sea
efmero o, incluso, contraproducente.

Motivacin en los Equipos de Trabajo.

La elevada competencia existente entre las empresas ha producido una
modificacin en los objetivos clsicos para motivar en el trabajo. La motivacin debe
dirigirse a conseguir que los empleados alcancen un grado de excelencia en su
trabajo. Para ello, los empleados deben:
Disfrutar realizando su trabajo (satisfaccin).
Buscar formas de hacerlo cada vez mejor (aprendizaje).
Adquirir continuamente nuevos conocimientos sobre las actividades
ms importantes que realizan en su puesto.
Centrarse en la calidad del trabajo y no en la relacin empleado-empresa y jefes.
Partiendo de la idea de que la motivacin es el motor de la conducta y como
afecta al individuo dentro de un grupo de trabajo y en el entorno organizacional
que supone la empresa.
Se define a la motivacin como el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar metas de
la organizacin, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad
individual (S.P. Robbins, 1997). Si bien, la motivacin general se refiere al esfuerzo
por conseguir cualquier meta, nos centraremos en las metas organizacional esa fin de
reflejar el inters primordial por el comportamiento relacionado con el trabajo y, ms
concretamente con el equipo.
Los tres elementos que aparecen en la definicin son: esfuerzo, metas organizacionales y
necesidades. Debemos tomar en cuenta la calidad del esfuerzo y la intensidad. El
esfuerzo dirigido hacia las metas de la empresa y compatible con ellas; la
motivacin como un proceso satisfactorio de necesidades. Los humanistas como Carl
Rogers y Abraham Maslow hacen hincapi en las fuentes internas de la motivacin,
como las necesidades de "autorrealizacin.

TEORIA DE LA MOTIVACION DE MASLOW.

Segn Maslow, las necesidades orientan la conducta, y existe una jerarqua de
necesidades en el individuo, de modo que ste realiza un esfuerzo para satisfacerlas. A
medida que las consigue, la persona se marca unas nuevas, las del siguiente nivel.
Pirmide de Necesidades de Maslow.

Fundamentos Prcticos de la Teora de Maslow.

NIVEL INDIVIDUAL
Ejemplos:
1. Establecer las relaciones contractuales con los empleados a largo plazo tras la
consecucin de objetivos definidos por la empresa.
2. Trabajar las percepciones identificacin con la empresa.
3. Creacin de sistemas de comunicacin dinmica.
4. Feed-back contnuo sobre el desempeo laboral.
5. Planes de carrera.
NIVEL DE EQUIPO
1. El trabajo de equipo otorga seguridad de pertenencia y satisface las necesidades
de afiliacin.
2. Feed-back sobre objetivos conseguidos.
3. Formacin de equipos de trabajo autnomos TEORIA DE LAS TRES NECESIDADES:
DAVID MCLELAN. David McClelland, (1917-1998, Filosof y Psiclogo de la
Universidad de Yale), conocido por sus trabajo sobre la motivacin del logro.
Planteaba que: entender la motivacin de las personas, pasa por conocer las
necesidades que los mueven a comportarse o actuar de un determinado modo. Basa
su teora en el hecho de que, una vez cubiertas sus necesidades bsicas, la
conducta del individuo estar dominada por tres tipos de necesidades.
A. Logro: Impulso de sobresalir, hacer mejor las cosas, luchar por el xito. Su inters
es desarrollarse, destacarse aceptando responsabilidades personales, se
distinguen adems por intentar hacer bien las cosas, tener xito incluso por

encima de los premios.

Buscan el enfrentamiento con problemas para
retroalimentarse al saber sus resultados.
B. Poder: Necesidad de ejercer influencia y controlar a las personas. Su principal
rasgo es buscar tener influencia y control, se afanan por ello. Prefieren la lucha y
la competencia, se preocupan por su prestigio y por influir en las dems personas.
C. Afiliacin: deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y estrechas.
Busca ser solicitado y aceptado por otros, persiguen la amistad y la cooperacin en lugar
de la lucha, buscan comprensin y buenas relaciones.
Las necesidades anteriores pueden definirse como caractersticas de personalidad y
tienen influencia en el desempeo laboral, laboral debido al hecho de que al unir
las metas organizacionales con las individuales favorecen la optimizacin del
esfuerzo en la direccin deseada por la empres
a. TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE FREDERICK HERZBERG.
Psiclogo norteamericano autor del libro La Motivacin en el trabajo. Y de uno de los
artculos ms citas en el Harvard Business Review: Una vez ms, cmo motivar en el
trabajo.
Orientado al ambiente laboral, Herzberg distingue dos formas de motivar a
los trabajadores: una que consiste en proporcionar factores higinicos, tales como
mejor ambiente laboral, los beneficios salariales y lo que llam necesidades de
menor nivel (calidad de la supervisin, seguridad, estatus condiciones de trabajo); la
otra forma de satisfacer las aspiraciones de ms alto nivel mediante la entrega de
factores motivadores como sera la realizacin de un trabajo interesante, planes de
desarrollo laboral, disminucin de controles y asignacin de tareas especiales
(empowerment). Los
factores
higinicos
en
general, producen
trabajadores
satisfechos, pero no trabajadores motivados.
En muchas ocasiones las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados, lo que SI
pueden hacer es generar un ambiente de trabajo donde aflore la automotivacin.
La motivacin se da cuando los objetivos de la organizacin y los objetivos
individuales estn alineados y se satisfacen mutuamente.
Los equipos de trabajo no estn aislados, forman parte de una organizacin mayor
por lo cual estn sujetos a condiciones externas que se le imponen; condiciones que
deben ser utilizadas para crear un ambiente incentivador, como nica herramienta
sobre la cual las organizaciones y los lideres pueden actuar de tal manera de
alcanzar la automotivacin del equipo. Dentro de estas condiciones estn:
La estrategia de la organizacin:
-Define las metas de la organizacin y los medios para alcanzarlas.
-Clarifica al equipo los recursos que la organizacin est dispuesta a asignarles para la
realizacin de sus actividades.
El desarrollo de empleados trae grandes dividendos tanto para ellos como para la
organizacin.

Muchas empresas han instituido programas de capacitacin amplios para que sus
empleados tengan la oportunidad de perfeccionar sus destrezas laborales y para
prepararlos para avanzar en la organizacin. Mientras que algunos programas son
altamente estructurados, otros permiten que los empleados identifiquen sus propias
oportunidades de capacitacin.
-Las estructuras de autoridad:
Define quien depende de quin: quien toma las decisiones y qu facultad tienen las
personas y los grupos para tomar decisiones.
Afecta la capacidad del equipo de tomar decisiones y su compromiso con los resultados.
Si bien los empleados suelen estar dispuestos a asumir muchas de las funciones que
normalmente corresponden a la gerencia, necesitan una seal clara de sus
empleadores para efectuar la transicin a la autodireccin.
Las organizaciones que promueven la independencia y la autonoma de sus empleados
encuentran que sta es una excelente forma de motivarlos y de mejorar sus propios
resultados.
-Los reglamentos formales:
-Definen que se puede hacer y cmo hacerlo.
-En caso de ser demasiado rgidos, pueden impedir el libre desarrollo de la tarea a
realizar, y afectar la interrelacin del equipo con el resto de la organizacin.
Muchas compaas estn descubriendo actualmente una manera fcil de
motivar a sus empleados: simplemente desechan los volmenes de polticas y
procedimientos que constrien los esfuerzos de los empleados dinmicos, y los
reemplazan con versiones ms sencillas y menos restrictivas. Las organizaciones
inteligentes saben que pueden confiar en que los empleados harn lo correcto siempre
que se les permita asumirla responsabilidad de sus acciones.
-Los recursos de la organizacin:
-Dinero, tiempo, materias primas, equipos, etc.
El no conocer estas limitantes por parte del equipo, puede llevarlo a recorrer caminos
imposibles que los llevara a la desmotivacin.
Las instalaciones y el ambiente general de una organizacin pueden influir
grandemente en la actitud y energa de los empleados. Est conformada la
organizacin de tal manera que anime a los empleados a trabajar juntos, o crea
divisiones que desalientan y mina la cooperacin y la colaboracin? La mayora de
los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su vida en el trabajo. El lugar
de trabajo debe ser un sitio cmodo, acogedor, donde las personas deseen pasar tiempo
en vez de huir.Los procesos de seleccin de personal:
Criterios que aplica la organizacin para el proceso de seleccin.

Determina el tipo de personas que formaran los equipos de trabajo.

Los nuevos miembros pueden ser seleccionados en base
habilidades y motivacin a trabajar en un ambiente de equipo.

a sus capacidades,

Muchas organizaciones han descubierto que una buena seleccin es la parte ms

crtica y a menudo irreversible proceso de crecimiento.
En el caso de equipos ya existentes a menudo los miembros participan en el proceso de
seleccin del nuevo integrante
-La evaluacin del rendimiento y el sistema de recompensas:
-Conjunto de sistemas que aplica la organizacin para medir el rendimiento y definir las
recompensas e incentivos.
-Si se evala y recompensa el desempeo individual exclusivamente, es imposible
obtener beneficios del trabajo en equipo.
-La cultura organizacional:
-Est constituida por la serie de conductas y valores que son aceptadas o
rechazadas dentro de la organizacin.
-El trabajo en equipo sino est incluido dentro de las conductas y valores aceptados en la
organizacin es imposible de llevar a cabo, no alcanza con el apoyo de una gerencia o un
sector de la organizacin.

Asertividad y manejo de
conflictos
Conflicto al Interior del Equipo.
Educar en y para el conflicto.

El conflicto es consustancial al ser humano, pero puede ser muy positivo si lo

sabemos manejar.
Hay una idea muy extendida: ver el conflicto como algo negativo y por lo tanto, tratar de
eludirlo. Probablemente esta idea est basada en diversos motivos: cuando pensamos en
un conflicto lo relacionamos con la forma en que habitualmente se suele enfrentar o
resolver, ya que la mayora no hemos sido educados para enfrentar los conflictos de una
manera positiva.
No obstante, el conflicto es consustancial al ser humano como ser sociable
que interacciona con otras personas con las que va a discrepar y con las que va tener
intereses y necesidades contrapuestas. El conflicto es ineludible, y por ms que
tratemos de evitarlo, l contina su dinmica.
Visualizar el conflicto como algo positivo, nos permite considerar dos situaciones:
La diversidad y la diferencia como un valor. Vivimos en un mundo plural y
en el que la diversidad desde la cooperacin y la solidaridad, es una
fuente de crecimiento y enriquecimiento mutuo, de respetar la diversidad de
opiniones y percepciones.
Solo a travs de entrar en conflicto con estructuras injustas y/o las
personas que las mantienen, la sociedad puede
avanzar hacia modelos
mejores, a la bsqueda de soluciones satisfactorias e innovadoras.
El reto que se nos plantea ser, aprender a enfrentar y resolver los conflictos de
una manera constructiva no violenta, esto con lleva a comprender qu es el conflicto y
conocer sus componentes, as como a desarrollar actitudes y estrategias para resolverlo.
Algunos equipos pareciera que en lugar de lograr metas y resolver problemas, se dedican
a crear ms problemas de los que pueden resolver. Algunos conflictos nacen de
la incompatibilidad de caracteres y rara vez pueden terminar en algo benfico.
Otros conflictos vienen de las diferentes metas y diferentes percepciones que tiene
cada miembro del equipo, tanto para s como para el equipo.
En todos los
equipos se dan ambos tipos de conflicto. Generalmente el conflicto se da en la etapa
inicial, el conflicto cognitivo se da cuando el equipo est encaminado a la consecucin de
su objetivo.
Cada equipo tiene diferentes estilos de solucionar conflictos:
La evasin, consiste en negar las diferencias y dejarlas pasar.
La imposicin, cuando uno o varios de los miembros son obligados a cambiar.
El acuerdo, donde se requiere que quienes tienen conflicto hagan concesiones.
La negociacin, que busca encontrar una solucin en la cual todos ganen.

1. El conflicto estimula las emociones en vez de la razn. El flujo de informacin

se reduce a medida que las partes en conflicto acaparen informacin.
Las
decisiones se basan en informacin incompleta.
2. El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los procesos de la organizacin.
Crea caos y desorden es ineficiente.
3. La atencin se aleja de los objetivos organizacionales a favor de metas personales.
4. Reacciones humanas tpicas frente al conflicto limitan el funcionamiento de la
organizacin. (fustracin, la lucha interna, el ausentismos y la rotacin de personal).

Negociacin
Para ser un excelente negociador, usted debe comprender las motivaciones de quienes
estn negociando

Tipos de Negociacin
Lidiando con las diferencias
La negociacin es el proceso mediante el cual las personas enfrentan sus diferencias. Ya
sea que stas involucren la compra de un automvil, un conflicto laboral, las condiciones
de una compraventa o una alianza compleja entre empresas, es habitual que se busque
resolver las diferencias mediante negociaciones. Negociar consiste en buscar un acuerdo
mutuo a travs del dialogo.
Estas negociaciones pueden ser reuniones formales en una mesa de negociaciones, en la
que se habla sobre precios o trminos del contrato. Pueden ser tambin intercambios
informales entre usted y sus empleados, cuya colaboracin es necesaria para realizar el
trabajo.
Existen dos tipos de negociaciones: la negociacin distributiva y la negociacin
integrativa. La mayora de las negociaciones combina elementos de ambos tipos, pero
para efectos de comprensin es importante examinar cada tipo en su forma pura.

Negociacin distributiva
En una negociacin distributiva las partes compiten por distribuir una cantidad fija de
valor. La pregunta clave en una negociacin de este tipo es: Quin obtendr ms
valor?. La ganancia de una parte se obtiene a expensas de la otra. Esto tambin se
conoce como la negociacin de suma cero.
Entre los ejemplos de negociaciones distributivas se encuentran la venta de un automvil
o las negociaciones salariales.


En la venta de un automvil, no existe una relacin entre el comprador y el
vendedor y lo nico que importa es el precio. Cada parte intenta lograr el acuerdo ms
conveniente y la ganancia de uno representa la prdida del otro.

En las negociaciones salariales entre los dueos de una empresa y el sindicato,

los dueos saben que cualquier monto concedido al sindicato saldr de su bolsa, y
viceversa.
Con frecuencia en una negociacin distributiva hay un solo tema que importa: el dinero.
La meta del vendedor es negociar un precio tan alto como sea posible, y la del comprador
es negociar un precio tan bajo como sea posible. . Un dlar o euro ms para una parte es
un dlar o euro menos para la otra. De esta manera, el vendedor y el comprador compiten
para reivindicar el mejor acuerdo para s mismos y la venta define lo que es posible.
En una negociacin distributiva es imposible hacer concesiones mutuas sobre la base de
preferencias diferentes. Dado que slo hay un tema en juego, no se puede intercambiar
ms que aquello que es muy valorado por una de las partes por un tem o aspecto
diferente que es muy valorado por la otra parte. As, el trato est limitado: no hay
oportunidades de creatividad o de ampliar el alcance de la negociacin.
De manera similar, las relaciones y la reputacin son irrelevantes, los negociadores no
estn dispuestos a intercambiar valor en el trato por valor en su relacin con el otro
negociador.

Negociacin integrativa
La segunda clase de negociacin es la negociacin integrativa. En este caso, las partes
cooperan para lograr los mximos beneficios, integrando sus intereses en un acuerdo.
Esto tambin se conoce como una negociacin ganar-ganar.
Probablemente puede que hayas conducido algunas negociaciones integrativas con tus
amigos o vecinos.
Por ejemplo, puedes negociar con un vecino sobre los lmites entre sus propiedades.
En una negociacin integrativa existen muchos aspectos y temas por negociar, y la meta
de cada parte es crear tanto valor como sea posible, tanto para s mismo como para la
otra parte.
Cada parte hace concesiones para obtener lo que valora ms, renunciando a otros
factores menos esenciales.
Algunas veces sus intereses no son iguales a los de su contraparte.
Esto quiere decir que la propia habilidad para reivindicar lo que se desea del trato no
necesariamente se resta de la habilidad de la otra parte para reivindicar lo que ella desea.
Para encontrar oportunidades de beneficio mutuo hay que cooperar y revelar informacin.
Cada una de las partes necesita comprender tanto sus propios intereses esenciales como
los intereses esenciales de la otra parte.

As, las oportunidades para la creatividad abundan y las relaciones entre t y tu

contraparte son altamente valoradas.
En los negocios, las negociaciones integrativas tienden a efectuarse:

Primero, durante la formacin de sociedades u otras alianzas complejas de largo

plazo.

Segundo, cuando los aspectos financieros (o de competencia) del trato han sido
establecidos.

Tercero, entre colegas profesionales o entre superiores y subordinados directos,

cuyos intereses de largo plazo se benefician de la satisfaccin del otro.

CUATRO CONCEPTOS CLAVE EN LA NEGOCIACIN

Marco de la negociacin
Cuando las personas no tienen el poder para forzar un resultado o comportamiento,
negocian pero slo cuando creen que es para su propio bien. Una solucin negociada
es ventajosa slo cuando no existe una mejor opcin.
Por lo tanto, cualquier negociacin exitosa debe tener un marco fundamental basado en el
conocimiento de tres aspectos:

La mejor alternativa a una negociacin

El umbral mnimo para un acuerdo negociado

Cun dispuesta est una parte a ser flexible y qu concesiones est dispuesta a
hacer.
Hay cuatro conceptos que son de especial importancia en el establecimiento de este
marco:

BATNA (la mejor alternativa a un acuerdo negociado best alternative to a

negociated agreement) Tu BATNA son tus opciones, si no logras alcanzar un acuerdo
durante la negociacin.

El segundo es el umbral mnimo. Es el punto menos favorable en el que todava

aceptars un trato negociado, tambin llamado precio de ruptura.

El tercero es ZOPA (la zona de posible acuerdo zone of possible agreement): Tu

ZOPA es el rango dentro del cual se puede realizar un posible trato y que est definido por
la superposicin entre los umbrales mnimos de las partes involucradas.

Y el cuarto es la creacin de valor a travs de intercambios. Esto ocurre cuando

las transacciones de bienes o servicios tienen slo un valor moderado para sus dueos,
pero un valor excepcional para la otra parte.

EL UMBRAL MNIMO

Tu umbral mnimo, tambin llamado precio de ruptura (walk-away price), es el punto

menos favorable en el que an ests dispuesto a aceptar un acuerdo. Tu umbral mnimo
se tiene que derivar de tu BATNA, aunque no es necesariamente lo mismo. Ambos sern
similares si el trato slo involucra dinero y si tu BATNA corresponde a una oferta
monetaria factible.
Por ejemplo, al prepararse para negociar con un propietario un contrato de arrendamiento
de espacio de oficina, considerando que ahora estas pagando US$ 45 por metro
cuadrado. Esta cifra es tu BATNA. Tambin ten en cuenta que la nueva ubicacin estara
ms cercana a los clientes y te brindara un espacio de trabajo ms atrayente, razones
por las que estaras dispuesto a pagar US$ 70 por metro cuadrado. Ese es tu umbral
mnimo. Si te piden ms de US$ 70 por metro cuadrado, te retirars e intentars arrendar
un espacio en otro edificio. Durante la negociacin el propietario insiste en US$ 80 por
metro cuadrado y no acepta bajarse, indicando con ello que su umbral mnimo es de US$
80 por metro cuadrado.

ZONA DE UN POSIBLE ACUERDO

La ZOPA es el rango dentro del cual se puede cerrar un trato. El umbral mnimo de cada
parte determina uno de los lmites de la ZOPA. En caso de existir, la ZOPA se produce en
la superposicin entre estos lmites, superior e inferior, es decir, entre los umbrales
mnimos de las partes.
Considere este ejemplo. Un comprador fij un umbral mnimo de US$ 275.000 por la
compra de una bodega comercial y desea pagar lo menos posible. Por su parte, el
vendedor fij un umbral mnimo de US$ 250.000 y desea obtener lo mximo posible. La
ZOPA, por lo tanto, es el rango entre US$ 250.000 y US$ 275.000.
Si se invierten las cifras, es decir, si el comprador fija un umbral mnimo de US$ 250.000 y
el vendedor fija el suyo en US$ 275.000 no se produce una ZOPA, ya que no existe una
superposicin de rangos que permitan que ambas partes lleguen a un acuerdo. En este
escenario no hay trato que sea posible, por ms diestros que sean los negociadores, a
menos que existan otros elementos a considerar o que cambie el umbral mnimo de una o
de ambas partes.

ESCUCHA, PREGUNTA Y COMPROMTETE.

Escuchar es una habilidad vital en el mundo de los negocios, porque le permite entender
lo que alguien realmente est diciendo, est sintiendo y lo que quiere. Si escucha con
atencin, muchas veces va a descubrir algo que no saba, y esto es muy importante.
Cuando usted est escuchando a alguien y realmente se involucra con l, puede detectar
algunas seales en su lenguaje corporal para saber lo que realmente est pensando.
Haga preguntas para llegar ms a fondo.

CREACIN DE VALOR A TRAVS DE INTERCAMBIOS.

Otro concepto clave de la negociacin es la creacin de valor a travs de intercambios: es

la idea de que las partes negociadoras pueden mejorar su posicin intercambiando los
valores de los que disponen. La creacin de valor mediante intercambios se produce en el
contexto de las negociaciones integradoras. Por lo general, cada parte obtiene algo que
desea a cambio de algo que valora menos.
Por ejemplo, supongamos que Helen y John, dos coleccionistas de libros antiguos,
comienzan una negociacin. Helen est interesada en comprarle a John la primera
edicin de una novela de Hemingway para completar su coleccin. Durante su
negociacin, John menciona que est buscando un libro especfico de William Prescott, y
da la casualidad que Helen lo tiene y que est dispuesta a desprenderse de l. Al final,
John le vende a Helen el libro de Heminway, lo que le permite a ella completar su
coleccin, a cambio de US$ 100 ms el ejemplar del libro de Prescott que ella posee.
Ambas partes estn satisfechas. Los bienes intercambiados tienen un valor moderado
para sus dueos originales, pero un valor excepcional para sus nuevos dueos.

EL DILEMA DEL NEGOCIADOR

Nunca negociemos por temor, pero nunca temamos negociar. John F. Kennedy
En el mundo de los negocios, prcticamente no existen negociaciones que sean
exclusivamente de carcter distributivo o integrador. Los elementos competitivos y
cooperativos se suelen entrelazar. La tensin resultante, conocida como el dilema del
negociador, requiere tomar decisiones estratgicas difciles. Los negociadores deben
equilibrar las estrategias competitivas, que dificultan la cooperacin y la creacin eficaz de
valor, con las estrategias cooperativas, que dificultan la competencia y la reivindicacin
eficaz de valor. La esencia del arte de la negociacin est en saber si competir cuando los
intereses entran en conflicto o crear valor al intercambiar informacin que lleva a opciones
de beneficio mutuo.

Negociaciones multifase
Las transacciones multifase son negociaciones que se implementan en el tiempo en
diferentes fases. A medida que las partes avanzan de una fase a otra y cada una
mantiene sus respectivas promesas, se siguen logrando acuerdos a futuro. El contexto de
las negociaciones multifase permite a las partes negociar sobre la base del seguimiento y
de la comunicacin permanente.
Algunos ejemplos de negociaciones multifase son:

La compra de una empresa donde los inventarios son clave. Las partes fijan un
precio y luego acuerdan modificarlo en funcin del valor del inventario en una fecha
especfica.

Un contrato de diseo arquitectnico en el que el arquitecto y el cliente acuerdan

un precio para la fase de diseo de un proyecto y luego usan el diseo para acordar un
precio para la finalizacin de los planos de construccin.

Estrategias para las negociaciones multifase

Hay ciertas cosas que se pueden hacer durante las fases tempranas y finales de una
negociacin multifase y que le ayudarn a tener xito.
Durante las fases tempranas, recuerde estos consejos:

Familiarcese con el estilo de comunicacin y negociacin de la otra parte. Este

conocimiento le ayudar a ser ms eficaz en las fases posteriores que son ms crticas.

Construya confianza. Lleve a cabo todos los acuerdos y promesas de manera que
la otra parte vea que usted es una persona confiable y cooperadora.

Observe de cerca a la otra parte para cerciorarse de que lleve a cabo hasta el final
los acuerdos y promesas. El incumplimiento de una promesa en una fase temprana es
una seal de alerta que lo debe llevar a crear mecanismos para asegurarse el
cumplimiento o sanciones en caso de futuros incumplimientos.

Aljese de las negociaciones desconcertantes. Si la otra parte intencionalmente no

lleva a cabo los acuerdos o promesas, ponga fin a las negociaciones mientras pueda.
Durante las fases finales, recuerde estas directrices:

Cercirese de que la fase final no sea ni la ms importante en trminos de dinero o

de impacto, ni la ms difcil. Esta prctica le ayudar a protegerse cuando los incentivos
para el incumplimiento sean mayores. La mayora de los negociadores no arriesgar su
reputacin incumpliendo un tem insignificante.

Ponga atencin a las seales tempranas. Genere mecanismos de refuerzo contra

el mal desempeo u otras violaciones a la confianza en caso de que la contraparte no
haya cumplido sus promesas.
NUEVE PASOS PARA LLEGAR A UN ACUERDO
Prepare la negociacin
Como en todo cometido, tambin la negociacin se beneficia de una buena preparacin.
Las personas que saben lo que quieren, que saben con qu estn dispuestas a
conformarse y que saben qu pretende la otra parte, tienen ms probabilidades de
negociar un acuerdo que les favorezca. Tienes ms probabilidades de ser un negociador
eficaz si sigues estos nueve pasos preparatorios

Paso 1: Determine los resultados satisfactorios

El xito de una negociacin se evala por su resultado. Por esta razn, es mejor tener
claro qu constituye un buen resultado para usted y para la contraparte antes de que
comiencen las conversaciones. Los resultados satisfactorios suelen referirse a los
intereses de cada parte: sus motivaciones, inquietudes y necesidades subyacentes.
Determinar los intereses de la otra parte, sin embargo, puede ser difcil, en especial en las
negociaciones distributivas, en las que los negociadores tienden a ocultar sus intereses.

Intente descubrir los intereses formulando preguntas que le puedan ayudar a determinar
las prioridades, inquietudes y la perspectiva de la otra parte

Paso 2: Identifique las oportunidades para crear valor

Una vez que comprenda cul sera un buen resultado para usted y la contraparte, puede
identificar las reas de intereses comunes, dnde hacer concesiones y las oportunidades
para realizar intercambios beneficiosos.
Considere el ejemplo de Diana, una empleada muy apreciada que solicita un prolongado
permiso sin goce de sueldo a fin de disponer de ms tiempo para estar con su hijo. Su
supervisor est preocupado porque el trabajo en la unidad donde trabaja no se podr
completar durante su ausencia. Despus de descubrir los intereses y los resultados
deseados, logran negociar una solucin satisfactoria para ambos. En lugar de tomar un
permiso prolongado, Diana acepta trabajar por un horario reducido desde su casa. El
supervisor est dispuesto a intercambiar el permiso prolongado que ella solicita por un
horario laboral reducido.

Paso 3: Identifique su BATNA y su umbral mnimo

Paso 4: Mejore su BATNA

Paso 5: Determine quin tiene autoridad

Paso 6: Estudie a la contraparte

Paso 7: Preprese para ser flexible en el proceso

Paso 8: Rena criterios objetivos para establecer lo que es justo

Paso 9: Modifique el proceso en su favor

Pensamiento estratgico
Gestin del cambio
Fuentes de cambio
Fuerzas externas (una desaceleracin econmica o la introduccin de nuevas
leyes) pueden hacer que una empresa cambie, la mayora de los cambios que ocurren
dentro de una organizacin son normalmente generados desde dentro. Los ejecutivos
de todos los niveles en una organizacin pueden iniciar cambios, y lo hacen. Se
puede implementar una nueva tecnologa, crear un plan para reducir costos, o
hasta fusionar la compaa con otra organizacin. El cambio es casi siempre
disruptivo y, a veces, traumtico, por eso es que muchos tratan de evitarlo. Sin
embargo, el cambio es parte de la vida organizacional y es esencial para el progreso. El
aceptar que el cambio es necesario e inevitable permite que los ejecutivos vean los
momentos de transicin como oportunidades de reinventar sus compaas y a ellos
mismos. Los ejecutivos que afrontan los cambios con una mente abierta, y centrndose

en sus elementos positivos, encuentran formas de motivar a otros y aprovechar el

entusiasmo para seguir progresando.
Caractersticas de los ejecutivos eficaces en impulsar el cambio
Ya sea que a los ejecutivos se les pida llevar a cabo un programa de cambio iniciado por
la alta direccin, o que l inicie un programa de cambio en su unidad o grupo, los
ejecutivos exitosos responsables por el cambio comparten estas caractersticas comunes:
Son percibidos por los dems como confiables y competentes
Tienen una perspectiva general, entienden la estrategia a largo plazo de su
organizacin y de su unidad
Tienen una visin clara y convincente del cambio que quieren
Pueden articular cul es el cambio, por qu es necesario y cmo beneficiar tanto
a la organizacin como a los empleados
Pueden identificar a las personas que pueden hacer realidad el cambio y
determinan la manera de obtener su ayuda y cooperacin
Son capaces de alinear e involucrar tanto a los miembros del equipo como
a otros stakeholders (personas interesadas en el proyecto)
Son capaces de motivar a otros para realizar la visin del cambio
Son capaces de ver oportunidades y diagnosticar problemas a partir de las
perspectivas de su audiencia
Son capaces de eliminar las barreras que interfieran con la iniciativa de cambio
Los ejecutivos que saben cmo anticipar, catalizar, y manejar el cambio, encontrarn su
carrera y su participacin en su empresa ms exitosas y satisfactorias.
Cmo superar las resistencias al cambio
Las personas frecuentemente se resisten al cambio y a las rdenes que vienen desde
arriba si no comprenden la necesidad cumplirlas. Sin embargo, pueden aprender a vivir
con el cambio si ven una razn vlida para ello, por lo que involucrarlos en la
planificacin e implementacin del cambio les ayudar a aceptar la idea de que es
importante y que ayudar a mejorar sus vidas.
Estar listo para el cambio
La organizacin lista para cambiar
Para que una organizacin implemente exitosamente el cambio, debe estar lista para ello;
esto quiere decir que el personal y la estructura de la organizacin deben estar
preparados y ser capaces de cambiar. Cmo puede saber que la organizacin est lista
para cambiar? Generalmente se necesitan tres condiciones:
Primero, en todos los niveles de la organizacin se cuenta con un liderazgo eficaz.
Los lderes ineptos inhiben el desempeo organizacional y la capacidad de cambiar.
Segundo, los empleados estn personalmente motivados con el cambio. El
cambio sucede cuando las personas estn insatisfechas con su situacin actual y
estn dispuestas a hacer el esfuerzo y aceptar los riesgos involucrados en hacer algo
nuevo.
Tercero, la organizacin est acostumbrada a trabajar de forma colaborativa. El
cambio real requiere de la colaboracin entre actores dispuestos y motivados.

Prepare a su grupo para el cambio

Si usted dirige una unidad de negocio o un grupo, hay algunos pasos que puede
seguir para hacer que su organizacin est lista para el cambio:
1. Aliente el trabajo participativo en su unidad. Desarrolle enfoques ms participativos en
el manejo de las situaciones del da a da. Especficamente:
Promueva la toma de decisiones en los niveles ms bajos posibles. Al permitir que
otros tomen decisiones bien fundamentadas, en lugar de imponer las propias,
aumente la percepcin del grupo de su propia eficacia, y de la de usted.
Comparta libremente la informacin. Durante perodos de cambio, tener y difundir
informacin es crucial para operar de manera eficaz, rpida y flexible.
Haga que la comunicacin sea un proceso de dos vas: hablar, pero
tambin escuchar, especialmente a las personas que se resisten al cambio.
Vaya a las trincheras con los empleados de primera lnea para entender
mejor las situaciones que enfrentan en el da a da.
Ayude a que las personas practiquen el trabajo colaborativo entre departamentos,
abordando los problemas y asignando proyectos a equipos interdisciplinarios.
Ayude a las personas a ver el porqu del cambio.
2. D a sus empleados el derecho a voz. Los empleados que pueden expresar
libremente sus ideas se sentirn ms competentes al actuar. Aliente a las personas
a hablar abiertamente de sus ideas y sentimientos sobre el programa de cambio. Trabaje
para entender la resistencia analizando sus preocupaciones y tomando en serio sus
sentimientos.
3. Expulse los temores de su grupo. Una cultura organizacional dominada por el miedo es
incapaz de realizar cambios importantes. El miedo empuja a las personas a evitar los
riesgos, a enfocarse en ellos mismos y a dejar de comunicarse. Adems, el miedo
le cuesta dinero a las organizaciones al incrementar el ausentismo, reducir la
productividad y disminuir la calidad de los productos y servicios. Una vez que la
organizacin est preparada para la transicin, se podr lanzar la iniciativa de
cambio.
Gestin del cambio
Revisin del proceso
Lanzar un programa de cambio no es simple, ya que abundan los obstculos para
el cambio: un liderazgo deficiente, la falta de colaboracin y de trabajo en equipo, las
polticas paralizantes de las empresas y el temor a lo desconocido son slo algunos
ejemplos. Para superar estas barreras, y ejecutar una estrategia de cambio exitosa, los
ejecutivos suelen seguir estos seis pasos:
1. Primero, movilizan la energa y el compromiso al identificar los problemas de su
empresa y plantear soluciones.
2. Despus desarrollan y comunican una visin compartida del programa de cambio.
3. Luego identifican a los lderes.
4. Despus plantean metas de corto plazo basadas en resultados, no en actividades.
5. Enseguida, institucionalizan el xito a travs de procesos, sistemas y estructuras.
6. Finalmente, monitorean y ajustan las estrategias en respuesta a los problemas del
proceso de cambio.
Movilizan la energa
Movilice la energa y el compromiso al identificar los problemas de la empresa y
sus soluciones. El punto de partida de cualquier cambio es la definicin clara del

problema de la empresa, esto responde a la pregunta ms importante que se hacen

los empleados: Por qu debemos pasar por un cambio?
En la respuesta est el fundamento para motivar a los empleados de la organizacin,
ste debe ser convincente. Informar a la gente de por qu debe ocurrir el cambio es
indispensable, no slo por su potencial motivacional, sino por el sentido de
urgencia que crea, el cambio no ocurrir sin un sentido de urgencia. Despus de definir
el problema de la empresa, el siguiente paso es desarrollar una solucin. Un
grupo de alternativas deben ser generadas y evaluadas respecto de los objetivos de la
iniciativa de cambio. La motivacin y el compromiso con el cambio son mayores cuando
los empleados sobre todo los ms afectados por la iniciativa de cambio estn
involucrados en identificar el problema y planificar su solucin. Si no se involucra
a los empleados clave en estos procesos, se cometen dos errores: el problema no est
bien definido y la solucin est insuficientemente delineada.
Desarrollan una visin compartida
No es suficiente identificar el problema y estar de acuerdo en la forma de proceder.
Tiene que lograr que las personas se entusiasmen y se involucren. Las personas
a cargo del cambio deben desarrollar una visin clara de hacia dnde debe llegar
la organizacin o unidad de negocio. Deben ser capaces de comunicar esta visin a
los dems, de tal manera que queden claros los beneficios del esfuerzo de cambio. Al
comunicar esta visin, deben ser muy especficos sobre:
Cmo el cambio mejorar el negocio
Cmo estas mejoras van a beneficiar a los empleados

Accountability
La palabra accountability es comnmente traducida al espaol como responsabilidad.
Ser accountable significa mucho ms que cumplir con tu puesto o para lo que fuiste
contratado. Incluye la obligacin de hacer las cosas cada da mejor, buscar la excelencia y
hacer todo cuanto sea necesario para contribuir a los resultados de la organizacin a la
que perteneces. Implica compromiso, proactividad, un enfoque constante en la
productividad y el agregar valor.
Si bien la responsabilidad y la rendicin de cuentas son elementos de una conducta que
refleja madurez y profesionalismo; hay que reconocer que existen enormes oportunidades
de que esta conducta sea un hbito en las organizaciones de hoy en da.
Las razones de la falta de accountability son muy variadas, pero en general se podra
resumir en una sla: es ms fcil echarle la culpa al otro que asumir la parte de
responsabilidad que nos corresponde.
Qu tan accountable eres?
A continuacin un sencillo listado de conductas que reflejan la capacidad de una persona
para asumir la responsabilidad y rendir cuentas de manera profesional.
En una escala del 1 al 10, siendo 1 como nunca y 10 siempre, califica tu nivel de
accountability. Tu calificacin aplica tanto para el trabajo como para tu vida personal.

1. Me comunico con regularidad y de manera objetiva.

2. Si no entiendo algo, procuro obtener ms informacin.
3. Soy dueo de mis problemas y circunstancias.
4. Cuando cometo un error, lo admito.
5. Soy proactivo, me gusta tomar la iniciativa.
6. Pregunto todo lo que necesito para hacer mi trabajo.
7. Analizo mis actividades y me pregunto Cmo contribuye esto a los objetivos de la
organizacin?
8. Analizo mis actividades y me pregunto qu ms puedo hacer?
9. Me doy el tiempo y me concentro cuando es hora reportar lo que he hecho.
10. Me gusta la retroalimentacin.
Si tienes una posicin de autoridad:
11. Desarrollo y promuevo la responsabilidad y la rendicin de cuentas en la gente que
est a mi cargo.
12. Confronto la falta de responsabilidad y rendicin de cuentas de otros.
Obviamente, mientras ms alto sea tu puntaje, es mejor. Revisa aquellos aspectos en que
tu calificacin es baja y piensa qu puedes hacer para mejorar.
Si fuiste honesto contigo (hay otra opcin?), entonces tendrs los elementos para
sobresalir y desarrollarte en cualquiera que se la actividad que realices, ya que de seguro
tu organizacin valorar las contribuciones que realizas, ms all de lo que marca tu
descripcin de puesto.
Por ltimo, un ejemplo clsico de la responsabilidad y rendicin profesional de cuentas
contra la conducta tradicional de aquel que se limita a hacer la chamba.
Juan trabajaba en una empresa desde hace dos aos, siempre fue muy serio, dedicado
y cumplidor de sus obligaciones, llegaba puntual y estaba orgulloso de que en dos aos
nunca recibi una amonestacin.
Cierto da busc al gerente para hacerle un reclamo:
Seor, trabajo en la empresa hace dos aos con bastante esmero y estoy a gusto con
mi puesto, pero siento que he sido postergado. Mire, Rogelio ingreso a un puesto igual
que al mo hace slo 6 meses y ya est siendo promovido a Supervisor.
Uhmmmm mostrando preocupacin el gerente le dice: -Mientras resolvemos esto,
quisiera me ayudes a resolver un problema. Quiero dar fruta al personal para la
sobremesa del almuerzo de hoy. En la bodega de la esquina venden fruta. Por favor,
averigua si tienen naranjas.
Juan se esmer en cumplir con el encargo y en 5 minutos estaba de vuelta.
Bueno Juan, qu averiguaste?
Seor, tienen naranjas para la venta.
Y cunto cuestan?
Ah No pregunte por eso.
Ok, pero viste si tienen suficientes naranjas para todo el personal?
Tampoco pregunt por eso seor.
Hay alguna fruta que pueda sustituir la naranja?
No s seor, pero creo

Bueno, sintate un momento. El gerente tom el telfono y mand llamar a Rogelio.

Cuando ste se present, le dio las mismas instrucciones que le diera a Juan
anteriormente, y en 10 minutos estaba de vuelta. Cuando Rogelio retorn el gerente
pregunta:
Y bien Rogelio qu noticias me tienes?
Seor, tienen naranjas, lo suficiente, para atender a todo el personal y si prefiere tambin
tiene pltano, papaya meln y mango. La naranja est a $7.50 pesos el kilo. El pltano a
$5.20, el mango a $9.00 el kilo, la papaya y el meln a $5.80 pesos el kilo. Me dice que si
le compra una buena cantidad nos dar un descuento del 8 %. He dejado separada la
naranja, pero si usted escoge otra fruta debo regresar para confirmar el pedido.
Muchas gracias Rogelio, pero espera un momento
Se dirige a Juan, que an segua esperando estupefacto y le dice:
Juan, qu me decas?
Nada seor, eso es todo con su permiso
MORALEJA: Es importante hacer nuestro mejor esfuerzo aun con las tareas ms
sencillas, ya que de otra forma nadie nos confiar tareas de mayor importancia. Todas las
veces que empleamos correctamente la informacin, tenemos la oportunidad de imprimir
nuestra marca personal.

Seminotti, N. (2001). Primero la semejanza y luego las

Anlisis Grupal, 23(1), 79-90.

diferencias.

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