3-11-2022

Universidad Regional del Norte

Psicología
Industrial

Docente: María Guadalupe Morales Gonzales

Alumno: Emmanuel Nahúm Galaviz Espino
Conducta grupal, equipos y conflictos
Grupos

Al revisar la literatura sobre dinámica grupal, de inmediato se hace evidente que no existe
un consenso sobre la definición de grupo. Algunos expertos utilizan una definición general
que básicamente considera a un grupo como dos o más personas que se perciben a sí
mismas como grupo e interactúan de cierta manera. Otras definiciones establecen que un
grupo debe incluir cierto grado de estructura y permanencia.

Razones para unirse a un grupo.

Existen varias razones por las cuales surge la necesidad de unirse a un grupo como, por
ejemplo:

Asignación. - La cual es muy común en el trabajo ya que los empleados son asignados
a tales grupos.

Proximidad física. - Ya que las personas tienden a formar grupos con otras personas
que viven o trabajan juntas.

Afiliación. - Esta involucra nuestra necesidad de estar cerca y hablar con otras personas.

Identificación. - Muestra el interés de identificarse con algún grupo o causa.

Apoyo emocional. – Al tener la necesidad de recibir algún tipo de apoyo emocional

Asistencia o ayuda. – Para recibir ayuda con algún problema, por ejemplo, los
estudiantes que tienen problemas con una clase de álgebra podrían formar un grupo de
estudio.

Intereses comunes. – Cuando se comparte un interés en común, por ejemplo, el interés

hacia algún equipo deportivo

Metas comunes. – cuando se busca llegar a la misma meta, por ejemplo, un grupo
político busca la elección del cargo de quien o quienes los representa.

Factores que afectan el desempeño grupal

Así mismo existen factores que afectan el desempeño grupal positiva o negativamente
según sea el caso, o el grado, en que se apliquen. Algunas de ellas son las siguientes:
Cohesión grupal. – Es el grado en el que los miembros de un grupo se agradan y
confían mutuamente, están comprometidos para lograr una meta de equipo y comparten
un sentimiento de orgullo grupal. Entre más cohesivo sea el grupo, mayor será su
productividad, eficiencia, calidad en las decisiones, satisfacción de los miembros,
interacción entre los miembros, cortesía de los empleados. Cuando los empleados se
vuelven muy cohesivos, a menudo se olvidan de las metas organizacionales.

Homogeneidad grupal. - Es el grado en el que sus miembros son similares. Un grupo

homogéneo tiene miembros que son similares de una o varias maneras, mientras que los
integrantes de un grupo heterogéneo poseen más diferencias que similitudes. Ésta es una
cuestión importante que un líder debe considerar al integrar un grupo cuya composición,
ya sea homogénea o heterogénea, conducirá al mejor desempeño grupal.

Estabilidad de grupo. – Cuanto mayor sea la estabilidad del grupo, mayor será su
cohesión. Por lo tanto, los grupos cuyos miembros permanecen largo tiempo son más
cohesivos y se desempeñan mejor que los que tienen alta rotación y los grupos cuyos
miembros han trabajado juntos anteriormente se desempeñan mejor que aquellos con
integrantes que no se conocen.

Aislamiento. –. Los grupos que están aislados o lejos de otros tienden a ser altamente
cohesivos.

Presión externa. – Los grupos que reciben presión de fuerzas externas también tienden
a volverse altamente cohesivos. Hasta cierto punto, esta respuesta a la presión externa se
puede explicar mediante el fenómeno de la resistencia psicológica. Cuando creemos que
alguien trata de influir intencionalmente en nosotros para que realicemos alguna acción, a
menudo reaccionamos haciendo lo opuesto.

Tamaño del grupo. – Los grupos son más cohesivos y se desempeñan mejor cuando el
tamaño del grupo es pequeño. Diversos estudios han demostrado que los grupos grandes
tienen una menor productividad, menos coordinación, menos espíritu, son menos activos,
menos cohesivos y más críticos que los grupos pequeños. Sin embargo, esto no significa
que los grupos pequeños sean mejores siempre. Aunque éstos normalmente aumentan la
cohesión, el alto desempeño se ve sólo con ciertos tipos de tareas.

Estatus grupal. – Cuanto mayor sea el estatus del grupo, mayor será su cohesión. Un
grupo puede volverse más cohesivo aumentando el estatus grupal.
Capacidad y confianza grupales. – Los grupos que constan de miembros con alta
capacidad funcionan mejor que aquellos que tienen miembros con poca capacidad.
Además, los grupos cuyos miembros creen que su equipo puede tener éxito tanto en una
tarea específica, como en tareas generales, funcionan mejor que los grupos cuyos
miembros no tienen confianza en su probabilidad de éxito.

Personalidad de los miembros de grupo. – Los grupos cuyos integrantes tienen

experiencia en las tareas relacionadas y calificaciones altas en las dimensiones de
personalidad de apertura a la experiencia y estabilidad emocional, tendrán un mejor
desempeño que los grupos cuyos miembros no tienen estas características. Además, los
grupos que realizan tareas intelectuales funcionarán mejor si sus miembros son muy
inteligentes, y los grupos que realizan tareas físicas se desempeñarán mejor si quienes
los componen tienen altas calificaciones en las dimensiones de personalidad
correspondientes a conciencia, extraversión y agradabilidad.

Estructura de comunicación. – Es esencial la buena comunicación entre sus miembros.

Los grupos pequeños pueden utilizar una variedad de redes de comunicación, y los
grupos grandes pueden utilizar redes más complejas. Cada red tiene sus ventajas y
desventajas, pero las mejores redes dependen de la situación y las metas de sus grupos.

Roles grupales. – Los roles orientados a la tarea incluyen conductas como ofrecer
nuevas ideas, coordinar actividades y buscar nueva información. Los roles orientados a lo
social implican promover la cohesión y la participación. El rol individual incluye bloquear
las actividades grupales, llamar la atención hacia uno mismo y evitar la interacción grupal.
Los roles individuales rara vez dan como resultado una alta productividad grupal. Los
miembros de un grupo a menudo asumirán de manera natural estos roles con base en su
personalidad y experiencia individual.

Dominancia individual. – Si el líder o algún miembro del grupo tiene una solución
precisa para un problema que el grupo está tratando de resolver, es probable que el grupo
se desempeñe a un alto nivel. Pero si aquél no tiene una solución precisa, guiará mal al
grupo y éste tendrá un mal desempeño

Desempeño individual versus desempeño grupal.

Cuando varias personas trabajan individualmente en un problema, pero no interactúan, se

les llama grupo nominal. Cuando varios individuos interactúan para resolver un problema,
se les llama grupo interactivo. Una decisión importante que debe tomar un líder es cuándo
debe asignar tareas a individuos, grupos nominales o grupos interactivos. Después de
décadas de investigación estudiando la eficacia de los grupos, el consenso parece ser
que los grupos interactivos normalmente superarán a los individuos, pero no a los grupos
nominales.

Si la tarea requiere ideas creativas, se debe pedir a los individuos que las generen de
manera independiente y que luego formen un grupo. Aunque la lluvia de ideas es una
técnica muy utilizada, no es eficaz. En la lluvia de ideas, los miembros del grupo deben
decir en voz alta todas y cada una de las ideas que les lleguen a la mente y sólo pueden
hacer comentarios sobre ellas hasta que se hayan dicho todas. Cuando las
investigaciones comparan la creatividad de los grupos de lluvia de ideas con la de un solo
individuo, el grupo de lluvia de ideas casi siempre será más creativo. Sin embargo, al
comparar la cantidad y la calidad de las ideas generadas por grupos nominales con las de
los grupos interactivos en una sesión de lluvia de ideas, las de los grupos nominales son
más creativas y de mayor calidad que las de los grupos interactivos. La diferencia puede
deberse en parte a que estos últimos establecen metas más bajas que los individuos.

Equipos

Como con cualquier tipo de intervención organizacional, los equipos pueden mejorar el
desempeño en algunas organizaciones, pero no en todas las situaciones. Los equipos
funcionan mejor en situaciones en las que, el trabajo requiere altos niveles de interacción
entre los empleados, el enfoque de equipo simplifica el trabajo, un equipo puede hacer
algo que un individuo no puede y cuando es momento para formar un equipo y capacitar
apropiadamente a sus miembros.

Un equipo de trabajo es un conjunto de tres o más individuos que interactúan de forma

intensa para proporcionar un producto, plan, decisión o servicio organizacional. Antes de
llamar equipo a un grupo de individuos, se deben considerar varios factores.

Identificación. - La identificación es el grado en el que los miembros de un grupo se

identifican con el equipo y no con otros grupos.

Interdependencia. - En un equipo, los integrantes necesitan y desean la asistencia, la

experiencia y las opiniones de los demás. Si un miembro de un equipo puede realizar su
trabajo sin ayuda de los demás, el equipo no satisfaría la definición de grupo.
Diferenciación de poder. - En un equipo, los miembros intentan disminuir la
diferenciación de poder tratando a los demás del mismo modo y tomando medidas para
garantizar la igualdad.

Distancia social. - Los integrantes intentar minimizar la distancia social siendo

informales, usando sobrenombres y expresando agrado, empatía y puntos de vista en
común.

Tácticas para el manejo de conflictos. - Los integrantes de equipos responden al

conflicto colaborando entre ellos. Tratan de entender el punto de vista de los demás,
intentan comprometerse y hablan en un tono no amenazador.

Proceso de negociación. - Los integrantes negocian en un estilo ganar-ganar en el que

la meta es que cada persona salga adelante.

Tipos de equipo

Los equipos tienen muchas formas y tamaños. Difieren en dos importantes

características: duración temporal y tipo de producto. Clasificaremos a los equipos en
cuatro categorías determinadas por Cohen y Bailey.

Equipo de trabajo. - Constan de grupos de empleados que se manejan a sí mismos, se

asignan tareas, planean y programan el trabajo, toman decisiones y resuelven problemas
relacionados con el mismo. se conforman para producir bienes, proporcionar servicios o
mejorar la calidad y rentabilidad de un producto o sistema.

Equipos paralelos. - constan de representantes de varios departamentos de una

organización. Por ejemplo, un equipo formado para reducir el tiempo de embarque de un
producto podría incluir miembros de los departamentos de ventas, embarque, producción
y servicio al cliente

Equipos por proyecto. - Se forman para producir resultados únicos como crear un nuevo
producto, instalar un novedoso sistema de software o contratar a un empleado. Una vez
que el equipo ha alcanzado su objetivo, es desmantelado. La naturaleza temporal de los
equipos por proyecto es lo que los distingue de los paralelos y los de trabajo.

Equipos gerenciales. - Coordinan, administran, asesoran y dirigen a los empleados y

equipos. Mientras que los equipos de trabajo, paralelos y por proyecto son responsables
de lograr directamente una meta en particular, los gerenciales son responsables de dirigir
y asistir a tales equipos.

Como se desarrollan los equipos

En una teoría importante sobre formación de equipos, Tuckman (1965) propuso que los
equipos pasan generalmente por cuatro fases de desarrollo: de formación, de agitación,
de ajuste y de ejecución. En la etapa de formación, los integrantes se conocen entre sí y
deciden qué roles desempeñará cada uno de ellos. Durante la etapa de agitación, el
buen comportamiento desaparece. A nivel individual, los miembros del equipo se sienten
frustrados con sus funciones, muestran el estrés por equilibrar sus deberes anteriores con
sus nuevas responsabilidades de equipo y se preguntan si tienen la capacidad de lograr
las metas establecidas en la etapa de formación. Durante la etapa de ajuste, el equipo
trabaja en aliviar la tensión de la etapa de agitación. Los miembros comienzan a
reconocer la realidad del equipo por medio de la aceptación del líder y trabajando
directamente con otros integrantes para resolver los problemas. En la etapa de
ejecución, el equipo comienza a lograr sus metas. Los integrantes hacen sugerencias
innovadoras, se refutan sin dar respuestas defensivas y tienen altos niveles de
participación.

Conflicto grupal

Cuando los individuos trabajan juntos en grupos o equipos formales, siempre existe el
riesgo de conflicto. El conflicto es la reacción psicológica y conductual a la percepción de
que otra persona nos está impidiendo lograr una meta, privándonos del derecho a
comportarnos de una manera en particular o violando nuestras expectativas de una
relación. Es importante hacer notar que uno de los principales componentes del conflicto
es la percepción. Por ejemplo, dos personas podrían compartir las mismas metas, pero si
una de ellas percibe que las suyas son diferentes, la posibilidad de conflicto aumenta. Por
lo tanto, el conflicto suele ser el resultado de la percepción equivocada de una persona
sobre las metas, intenciones o conducta de alguien más. Como el conflicto se puede
atribuir a las percepciones equivocadas, un aspecto importante para la resolución de
conflictos es que cada parte discuta su percepción sobre una situación. En la mayoría de
los conflictos da como resultado un menor desempeño de los equipos y una menor
satisfacción de sus miembros. Este conflicto disfuncional impide a las personas trabajar
juntas, disminuye la productividad, se extiende a otras áreas e incrementa la rotación de
personal.

Tipos de conflicto

Conflicto interpersonal. - Ocurre entre dos individuos. En el entorno laboral, podría

ocurrir entre dos compañeros de trabajo, un supervisor y un subordinado, un empleado y
un cliente o un empleado y un vendedor.

Conflicto individuo-grupo. - Puede ocurrir entre un individuo y un grupo con la misma

facilidad con que ocurre entre dos individuos. El conflicto individuo-grupo suele ocurrir
cuando las necesidades del individuo son distintas de las necesidades, metas o normas
del grupo.

Conflicto grupo-grupo. - Ocurre entre dos o más grupos. En el entorno académico, el

conflicto grupo-grupo se da anualmente ya que los departamentos luchan por las
asignaciones de presupuesto y espacio. En la industria, las divisiones de una compañía
suelen entrar en conflicto por las mismas razones.

Causas de conflicto

Competencia por los recursos. - En el mercado, cuando la demanda de los clientes

excede la oferta de un producto, los precios aumentan. De la misma manera, en los
grupos, cuando la demanda de un recurso excede su oferta, ocurre el conflicto.

Interdependencia de tareas. - Surge cuando el desempeño de los miembros de un grupo

depende del desempeño de los integrantes de otro. El conflicto ocasionado por la
interdependencia de tareas es especialmente probable cuando dos grupos que dependen
uno del otro tienen metas opuestas.

Ambigüedad jurisdiccional. - Se encuentra cuando los límites geográficos o líneas de

autoridad no son claros. A nivel internacional, la ambigüedad jurisdiccional es una causa
de muchas guerras y conflictos.
Barreras de comunicación. - Pueden ser físicas, como sitios separados en distintos
pisos o en edificios diferentes; culturales, como diversos idiomas o costumbres diferentes,
o psicológicas, como diferentes estilos de personalidad.

Creencias. - Más probable que ocurra un conflicto cuando los individuos o grupos creen
que son superiores a otras personas o grupo, los demás los han maltratado, son
vulnerables a otros y están en peligro, no pueden confiar en los demás, están
desprotegidos o no tienen autoridad.

Personalidad. - El conflicto es el resultado de hacer que personas con personalidades

incompatibles trabajen juntas. Aunque tal vez es verdad que la mayoría de los conflictos
atribuibles a la personalidad son resultado de la incompatibilidad, también es muy cierto
que es más difícil trabajar con unas personas que con otras.

Estilo de conflicto

Estilo de evitación. - Los empleados que tienen un estilo de evitación eligen ignorar el
conflicto y esperan que se resuelva por sí mismo. Una interesante forma de evitación,
llamada triangulación, ocurre cuando un empleado analiza el conflicto con un tercero,
como un amigo o un supervisor. Al hacerlo, espera que el tercero hable con la otra parte y
que el conflicto se resuelva sin necesidad de que ambas partes se reúnan

Estilo acomodaticio. - Cuando una persona está tan empeñada en resolver un conflicto
que cede y se arriesga a salir dañado, ha adoptado el estilo acomodaticio. A quienes
adoptan este estilo cuando los riesgos son altos se les considera cooperativos pero
débiles.

Estilo impositivo. - Una persona con un estilo impositivo maneja el conflicto de manera
que haya un ganador y un perdedor y hace lo que sea por ganar, sin que le preocupe la
otra persona.

Estilo colaborativo. - Un individuo con un estilo colaborativo quiere ganar, pero también
desea ver que la otra persona lo haga. Busca soluciones en las que todos ganen, es
decir, maneras en las que ambos lados obtengan lo que quieren.

Estilo comprometido. - Quien lo utiliza, adopta tácticas de dar y tomar que permite que
cada lado obtenga algo de lo que quiere, pero no todo lo que desea. La mayoría de los
conflictos se resuelve mediante alguna forma de compromiso de manera que una solución
beneficie a ambos lados.
Resolución de conflictos.

Antes de que ocurra el conflicto. - Una organización debe tener una política formal
sobre cómo se van a manejar los conflictos. Por lo general, dicha política establecerá que
los empleados primero deben tratar de resolver sus propios conflictos y, si eso no
funciona, pueden utilizar la intervención de un tercero. Los empleados deben recibir
capacitación sobre las causas de conflicto, las formas de prevenirlo y las estrategias para
resolverlo.

Cuando el conflicto ocurre por primera vez. - Se debe conminar a las dos partes a que
utilicen las habilidades que hayan aprendido en la capacitación para resolverlo por ellos
mismos. Estas habilidades incluyen expresar un deseo de cooperación, proporcionar
elogios, evitar la interacción negativa, enfatizar las similitudes mutuas y precisar las metas
en común.

Intervención de un tercero como mediador o arbitro. - Con la mediación, a un tercero

neutral se le pide que ayude a ambas partes a encontrar una solución mutuamente
satisfactoria al conflicto. El papel de los mediadores no es tomar decisiones, sino facilitar
el proceso de comunicación proporcionando a las partes un lugar seguro e imparcial para
que tengan una mayor disposición y capacidad para encontrar una solución. Con el
arbitraje, un tercero neutral escucha los argumentos de ambas partes y luego toma una
decisión. Dentro de una organización, esta parte neutral suele ser el jefe de los dos
empleados en conflicto.

GRUPO EQUIPO
Su desempeño es serio y constante. Se Desde el inicio tienen una razón de ser,
encarga con todos sus miembros de hacer que se traduce en la búsqueda de
cumplir una serie de acciones o trabajos alcanzar un objetivo o distintos resultados.
de manera forzada, obligatoria y seria en Siempre compartirá un propósito o meta a
un lapso determinado. Pueden o no cumplir. Todo ello tiene una secuencia
establecer amistades, pero sin perder de lógica para cumplirlos, que incluyen
vista el objetivo principal aspectos como son recursos disponibles,
lugar y tiempo.
Los miembros se enfocan en el trabajo Tienen una estructura interna, dado que
personal. Cada uno de los miembros están hay roles y funciones dentro del mismo.
 centrados en la actividad individualista que Se busca asignar responsabilidades
le corresponde. Cada persona tiene una dependiendo de las habilidades de cada
labor especifica en el logro de lo que se uno de los integrantes. Los resultados del
espera equipo dependerán de que tanto sume
cada miembro, buscando trabajar de
manera coordinada.
Puede o no tener la potestad de decidir de Siempre existe un líder o una persona que
acuerdo con aquellas actividades que van es responsable de las coordinaciones. El
realizando, al mismo tiempo que pueden coordinador será el responsable de
criticar aquellas decisiones que hayan delegar los trabajos a realizar, de informar
tomado sin la totalidad de sus miembros. a los integrantes del equipo que nuevas
Cada una de las decisiones implicadas en tareas se harán y de los objetivos que se
la actividad del grupo con todo y que son esperan conseguir. Así como también será
individualizadas, cada uno de sus el responsable de informar a los
miembros debe estar de acuerdo con lo superiores sobre el avance del trabajo de
que se opine, siempre que sea para cada equipo.
solucionar o mejorarlas condiciones de la
llegada determinado objetivo

Richard M. Hodgetts y Steven Altman Incorporando estos conceptos, sin dar

preponderancia a un aspecto sobre otro, se define como: "Grupo es un conjunto de dos o
más individuos interdependientes e interactivos que buscan alcanzar objetivos comunes".

Para mi esta definición se apega más a la descripción de lo que es un grupo. Al estudiar

cada una de las características que se deben de considerar para identificar a un grupo, la
definición de Hogetts y Altaman me parece, aunque breve, la más completa. La
interacción y la interdependencia mencionada en su concepto, coincide con las
características adecuadas que definen a un grupo. La interdependencia y pudiendo
agregar el individualismo notable dentro de un grupo son claves tanto en el desempeño y
logros propuestos como objetivo para este. No dejando de lado la interacción de los
miembros ya que, sin esta, es claro que sería prácticamente imposible alcanzar tales
objetivos en común, y que fueron esos mismos objetivos los que dieron lugar a que se
formara el grupo.
Bibliografía.

Michael G. Aamodt (2010). Psicología industrial/organizacional.

Revista educativa Caracteristicasdel.com. Equipo de redacción profesional. (2020, 06). 5

características de un equipo. Escrito por: Redactores Profesionales:

https://www.caracteristicasdel.com/sociedad/caracteristicas_del_equipo.html

https://www.12caracteristicas.com/grupo/