UNIVERSIDAD NACIONAL ANDRS BELLO

FACULTAD DE ECONOMA Y NEGOCIOS

ESCUELA DE INGENIERA COMERCIAL

TRABAJO DE INVESTIGACIN No.1:

LIDERAZGO

Alumnos: Simn Cerda Parga

Sergio Fritz Domnguez
Sandra Gonzlez Silva
Martin Hardy Lanas
Camila Muoz Faras
Matas Pea Pedraza
Ada Segovia Clavera
Ian Zuffi Mena
Docente: Sr. Sergio Muoz Arriagada
Ramo : Liderazgo
Fecha : Marzo 16 de 2015.

VIA DEL MAR, MARZO DE 2015.

RESUMEN.
La presente investigacin, tiene como finalidad y objetivo principal, brindar una
definicin acorde a lo que se entienda por la labor de un lder o el liderazgo. Para ello, se
definir cada uno de los trminos que puedan acompaar a este trmino, como tambin
ser realizarn comparaciones para establecer y dejar bien en claro la figura del lder en
nuestros das.
El lder es lo mismo que autoridad?, El gerente puede ser un lder?, Qu tipos de
lderes nos podremos encontrar? Estas, y otras cuestionables, sern de importancia para
brindar el cuerpo de la investigacin.

INTRODUCCIN.

En las empresas y organizaciones de antao, y desde siempre hasta nuestros das,

sobresale notoriamente la figura de su mandams o director, como quieran llamarle. Pero
es algo en particular tiene esta figura que produce en la sociedad un cierto rechazo o
resentimiento hacia ellos. Siempre, se liga a la autoridad o cabeza de la empresa, con las
personalidades dspotas y casi dictatoriales que adquieren, siendo unos jefes odiados por
sus empleados.
No bien, ltimamente estas figuras han quedado atrs, debido a la nueva generacin de
jefes que ha comenzado a aparecer, y que no necesariamente son autoritarios o lejanos
como lo era antes. Se empez a forjar la figura del Lder empresarial, la cual es ms
afable y en algunos casos, cercanas a sus empleados.
Pero la figura del lder, no es que haya nacido en nuestro ltimo tiempo en las empresas.
ste tipo de personas viene apareciendo desde que se forja la primera civilizacin, para la
cual, las personas que forjaron las primeras ciudades, necesitaban tener una figura que los
representara. Es por ello, que literalmente, se define al liderazgo como la habilidad para
influir en un grupo y dirigido hacia el logro de un objetivo o un conjunto de metas
(Robbins; Comportamiento Organizacional, 15 Ed., Cap. 12, pag.369), y, analizando ms
profundamente, todos los lderes, hayan como hayan sido, han influenciado en algn
grupo de personas para lograr sus metas. Ejemplo de ello, pueden ser Adolph Hitler con su
obsesin de poder y conquistar Europa (tan slo hay que ver cunta gente lograba reunir
en un solo lugar); Lenin, al llevar a cabo la Revolucin Rusa en 1917 destituyendo al Zar e
implantando un gobierno del proletariado que dur 73 aos, teniendo varios gobernantes
que siguieron su lnea; yndonos ms al mbito empresarial, Steve Jobs con su
perseverancia al innovar y crear Pixar, Apple, entre otras; y as podramos seguir
nombrando lderes en la historia.

Es en base a todo lo anterior, que se desarrollar el presente trabajo para definir a fondo
la figura del lder y sus comparaciones con trminos que pueden ser similares, pero no
iguales.

OBJETIVOS GENERALES:

Definir la figura del lder,

En base a definiciones, comparar la figura del lder con la autoridad y la gerencia,

Generar una conclusin en base a lo expuesto.

OBJETIVOS ESPECFICOS:

Determinar, dentro de la figura del lder, los tipos de liderazgos existentes,

Demostrar tipos de liderazgo en base a ejemplos.

QU ES UN LDER?

Hoy en da existen diferentes conceptos de lo que es ser un lder, al momento de hacernos

esta pregunta salen a reflote definiciones conceptuales como:

"Persona que encabeza y dirige un grupo o movimiento social, poltico, religioso"

"Conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para

influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado,
haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y
objetivos"

"Capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,

motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el
liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y
eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso
administrativo de la organizacin)"

Pero ms all de estas definiciones estructuradas, durante mucho tiempo se unifico o ms

bien se confundi y mal interpreto el concepto de Lder con el de Jefe, esto latente sobre
todo en la globalizacin industrial en el siglo XX en donde la relacin trabajador-jefe era
netamente en un aspecto de produccin con una perspectiva autoritaria de lo que es la
organizacin. Hoy en da, se le da una perspectiva ms de conjunto con un trabajador
empoderado, demostrando que el lder no es el jefe jerrquico, sino que es aquella
persona que sin disponer de esta autoridad jerrquica, tiene la capacidad de decidir la
actuacin del grupo en cuanto a la influencia que ejerce llamada "autoridad moral".

El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados
que ah existen, cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, es
decir cada grupo elabora su prototipo ideal de lder, es por esto que no puede haber un
ideal nico para todo los grupos y nos encontramos con diferentes tipos de lderes los
cuales mencionaremos ms adelante.
Generalmente un buen lder suele ser asociado como un modelo a seguir, deber
caracterizarse como una persona honesta, con capacidad de trabajar en un grupo de
distintas personas, suelen ser personas que piensan de manera estratgica y a futuro, es
por esta razn que intentan motivar a sus compaeros e interesarlos en aquello los
compete.
Otra cualidad importante es su capacidad de accin, no solo de dedican a guiar a las
personas sino que tambin actan por cuenta propia en conjunto del grupo.

QU ES LIDERAZGO?

Segn Richard L. Daft, el cual es uno de los ms grandes exponentes en visiones de

liderazgo empresarial, define la experiencia de ejercer el liderazgo como una relacin de
influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes
pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten.
Los elementos bsicos de esta definicin seran: lder, influencia, intencin,
responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores. (Sic)
Tomando tambin, las definiciones de Stephen Robbins, se puede afirmar que el liderazgo
es una habilidad para influir en un grupo y dirigido hacia el logro de un objetivo o un
conjunto de metas (sic., citado en la introduccin). Estos lderes, pueden tener una fuente
de influencia que puede venir de manera formal o proporcionada por una jerarqua
administrativa en la organizacin, o puede venir directamente de lo ms interior de un
grupo de personas, la cual es una influencia no formal, y generalmente es la ms
importante. En otros trminos, el lder puede nacer desde el interior de un grupo o por
una asignacin formal.
Siguiendo la lnea de Robbins, el liderazgo se puede identificar mediante la teora de los
rasgos y las teoras conductuales del liderazgo. La primera teora, hace alusin a las
caractersticas que distinguen a un lder de las dems personas, que por lo general,
contienen tres caractersticas coincidentes: carisma, entusiasmo y valenta; y asegura esta
afirmacin, que el lder en base a stas caractersticas, se puede seleccionar.
No bien, y por otro lado, tenemos la Teora Conductual, que hace enfoque a poder
capacitar a los individuos para formarlos como lderes. sta va acompaada de los
siguientes puntos o procesos:

Estructura de iniciacin: Grado en el cual el lder se logra definir como s mismo y

puede identificar a sus empleados como colaboradores de las metas que se
propone.
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Consideracin: Momento en el cual el lder pasa a tener confianza mutua con su

equipo de trabajo, respetando las ideas y sentimientos de sus subordinados.

Tambin, se pueden diferenciar dos tipos de liderazgo:

Orientacin hacia los empleados: Lder el cual, tiene como enfoque principal
entablar ms relaciones con sus empleados, mostrando inters por las necesidades
personales de ellos aceptando las diferencias individuales sobre estos.

Orientacin hacia la produccin: La finalidad del lder es lograr las metas

propuestas de un inicio, va especificaciones tcnicas y laborales, para luego
destacar los logros del equipo.

Ergo, podemos decir que el liderazgo es la habilidad para influir en un grupo y dirigido
hacia el logro de un objetivo o un conjunto de metas, condicionado por las caractersticas
propias del lder surgido en un grupo de trabajo (que es el tipo de lder ms importante) o
escogido por la organizacin.

LIDERAZGO Y AUTORIDAD.

Como se ha definido anteriormente el liderazgo, se le entiende como la influencia que

genera una persona sobre otros sujetos con el fin de incentivarlas a lograr una meta en comn.
Pero, el liderazgo se lo mismo que la autoridad?
La autoridad se define como el poder conferido por un grupo a un individuo o grupo de individuos
a cambio de la presentacin de un servicio, ya sea en orden, proteccin y orientacin.
Se puede creer o llegar a pensar, que ambos trminos son semejantes; pero ms que eso, son
complementarios: sabemos que el lder puede ser elegido por una organizacin en base a sus
caractersticas, o puede ser elegido debido a su capacidad dentro de un grupo para poder guiarlos.
Ambas situaciones se deben al grado de confianza que se le adquiere por parte del grupo de
trabajo, y una vez sucedido esto, el lder tiene la autoridad para dirigirlos, ya que posee la
confianza del grupo y por otra parte, l instaura el orden y brinda proteccin a sus colaboradores.
El lder con sus subordinados deben tener una visin de mundo en comn, as como una meta
clara, para ste poder tener una autoridad neta y visible por los dems. Al momento, que el lder
pierde los valores con su equipo, y aun as es competente, debiera abdicar su cargo, ya que sin
confianza con los dems, difcilmente se puede llevar un ambiente grato de trabajo y las metas
costarn que se cumplan.
Para ello, la confianza plena, se debe desarrollar.

Segn el recuadro, el lder basa su confiabilidad en la integridad, la benevolencia y la

habilidad.
La integridad, consiste en la capacidad de veracidad y honestidad que posee el lder,
adems de ser consecuente con lo que se dice o haga. Por ello esta cualidad es la ms
importante, ya que al momento de evaluar la confianza, se recurre a la honestidad. La
benevolencia, consiste en que la persona a la que se le tiene confianza, debe tomar en
consideracin las necesidades de los dems ante que las propias, aun as estn en contra
de sus ideas. Este, es un comportamiento generoso que va en pro de las relaciones ldercolaborador, sobretodo en el vnculo sentimental. Habilidad, para realizar las labores de
manera segura y poder as, mandar con conviccin a los subalternos o colaboradores. De
esa manera, el lder tendr la confianza de parte de su equipo mientras sepa hacer y saber
lo que habla.
Teniendo estas caractersticas el lder con su grupo, puede decir que tiene la autoridad y la
confianza para desempear las labores. Un equipo que tiene confianza con su lder, trae
consecuencias tales como; el fomento a la toma de riesgos, facilitar el intercambio de
informacin, fortalece la eficacia e incrementa la productividad, entre varios otros,
claramente.
Por ello, se establece que el liderazgo con la autoridad, ms que ser sinnimos, son
complementos, ya que la autoridad, es una figura otorgada por los servicios que presta un
individuo, y el liderazgo, es la figura que escoge la organizacin debido a su confianza con
el grupo. Ambas, van de la mano.

LDERES VS. GERENTES.

El verdadero versus existente, entre lderes y gerentes, radica en la forma,

capacidad e impacto que tienen, estos dos distintos individuos, ante un grupo
determinado de personas; aspectos que finalmente, estn condicionados por la esencia
de cada uno de estos dos personajes; vale decir, aquellas caractersticas que los
diferencian a ambos y, a su vez, actuar de la manera en que lo hacen.
Dicha esencia, como ya se mencionaba, es un conjunto de aspectos observados en
gerentes y lderes, que finalmente se vuelven heterogneos en ambos, a causa de las
caractersticas dismiles en estos dos sujetos. Un primer aspecto a considerar, es la
Funcin; en el caso de un gerente, se observa una funcin interpuesta por un superior o,
ms bien, el traspaso de poder otorgado hacia l. Por el contrario y, en la mayora de los
casos, a los lderes no se les proporcion una funcin o el traspaso de algn cargo; por el
contrario el lder tiene como principal propsito inspirar a un determinado grupo de
personas, a un objetivo comn o, una causa o propsito; para el gerente en cambio, su
principal misin ser cumplir con las exigencias planteadas por su superior, quizs incluso
sin la necesidad de influir en el resto, sino ms bien, con la intensin de exigir al grupo de
personas a su cargo, el cumplimiento de dichas metas.
De lo anteriormente comentado, se deben tener en cuenta las caractersticas presentes
en lderes y gerentes, al analizar el aspecto anterior; a la persona a quien se le interponen
metas que se deben cumplir, le resultar complejo inspirar al resto, a seguirlas y velar
por estos objetivos, ya que ni el mismo se est auto dirigiendo ( gerentes); sin embargo,
del otro lado se tiene a un lder, quien tiene como una de sus principales caractersticas el
hecho de auto dirigirse y, por ende, conocerse a s mismo, resultando de lo anterior su
capacidad de influir en el resto de las personas.
La eficiencia y eficacia, son por lo tanto, un aspecto derivado de lo anterior; el gerente y,
debido a que es monitoreado por un superior, se ver en la obligacin de privilegiar le
eficacia por sobre la eficiencia; logrando de esta manera el cumplimiento de los objetivos
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que le interpusieron en el menor tiempo, costo y error posibles. Por el contrario, el lder
se enfoca en la eficiencia alcanzada en su equipo; fijando la mira en cada uno de los
procesos y, vivencias del equipo humano, en cada una de las situaciones emergentes;
legitimando el error y, aprendizaje continuo.

Sumado a la funcin, eficiencia y eficacia; se debe entender adems, que al creer que un
lder es capaz de inspirar a un grupo determinado de personas, ests lo seguirn a cual sea
su camino, propsito o aventura; por el contrario el gerente, en caso de ser removido por
ejemplo, cumple una etapa y, luego va por otro grupo de personas a quienes, nuevamente
debe interponer determinadas funciones o metas. Mahatma Gandhi, Martin Luther King,
entre otros, son claros ejemplos, en donde la capacidad de influencia de estos lderes,
mova grandes masas de personas sin importar la presencia de autoridades, peligro o
descontrol; por el contrario, las masas iban detrs de sus lderes, por un propsito el cual
compartan.
De lo anterior surge otra gran distincin entre, lderes y gerentes: la toma de riesgo. Tal
como se mencionaba en el prrafo anterior, aspectos como ir en contra de autoridades o,
desafiar el peligro, son parte del riego que asumen los lderes al momento de llevar a cabo
sus propsitos; el riesgo es uno de los ingredientes fundamentales que el lder considera
y, por sobre todo est dispuesto a correrlo. El gerente en cambio es en la mayora de los
casos, adverso al riesgo y, debe jugar en contra de l, ya que puede poner en dificultad el
cumplimiento de los objetivos, interpuestos por su superior.
El gerente adems, tiene frente a l, una cantidad de objetivos a cumplir en un
determinado intervalo de tiempo; tendiendo por lo tanto a una visin de ms corto plazo
y, horizontes de planeacin que no superen los interpuestos por su superior. El lder sin
embargo, consta de una visin a largo plazo, en donde adems, cada uno de los
inconvenientes que puedan surgir en el camino, lo legitima u ocupa como oportunidad de
aprendizaje, tanto para el como para el resto de su equipo.

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Como ltimos aspectos, los gerentes constituyen pensamientos lineales, en su mayora

escuchan las sugerencias y, temen el no respeto de las reglas; el lder, por el contrario,
escucha y hace parte del plan de accin las sugerencias de los integrantes de su equipo,
entendiendo la importancia de cada uno de sus miembros, en el proceso de alcance del
propsito; visualizando de esta manera, un gama mayor de oportunidades, en relaciones a
las que por lo general divisa o detecta un gerente.
Finalmente, tomar en serio el versus y, de alguna forma, pensar en cul de estos dos
actores (gerente y lder), se lleva el papel de la victoria, sera en consecuencia quizs un
mal ejercicio; ya que, en el fondo, depender de la situacin, contexto en que el ambos se
encuentren insertos y, las necesidades de todos los entes involucrados (superiores, grupo
de personas, organizacin, etc.), lo que finalmente se debe considerar al momento de
juzgar. Sin embargo, en variadas ocasiones, factores como el impacto, perdurabilidad y
logros de un grupo, bajo un lder o gerente, constituyen muchas veces focos a tener en
cuenta, al momento de poner a prueba, la eficiencia y eficacia de estos dos entes.

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CONCLUSIONES.

Si se tiene en cuenta la evolucin del aprendizaje, la informacin y, los diversos sucesos

histricos transcurridos a lo largo de la historia, se podr entender porque hoy en da la distincin
entre lder, jefe, autoridad, gerente, etc., son algunos de los principales polos de debate en el
mundo empresarial, emprendedor, laboral etc. La eficiencia y eficacia alcanzadas por medio de
una figura autoritaria, adversa al riesgo y el error, o simplemente sorda ante el odo de sus
trabajadores, ya no constituyen el mejor mecanismo para el logro de objetivos o, alineamiento de
un grupo humano a un determinado propsito.
Por el contrario, hoy el mayor efecto tiene como protagonistas en su mayora lderes y
emprendedores mundiales; los cuales con capacidades como inspirar, perseverancia, aprendizaje y
motivacin, son capaces de llevar a grandes grupos humanos, varios pasos ms all que un
gerente, lder o autoridad.

Sumando a lo anterior, cabe mencionar que la figura de la autoridad est ligada al lder de
manera natural, ya que el lder adquiere confianza con su grupo de trabajo la cual, es una
caracterstica principal para la figura de autoridad. Sin confianza y a pesar que el lder sea
eficiente, ste debiera dirimir, ya que se crearan conflictos y se perder de a poco la meta
o fin del equipo.
Para finalizar, podemos concluir que para que exista liderazgo, tiene que haber un
individuo con las capacidades y competencias necesarias para generar la habilidad,
integracin y benevolencia ante el grupo de trabajo. Sin ellas, no puede haber una figura
de liderazgo que pueda adquirir una autoridad reconocida y llegar a desempear un cargo
de manera distinta a lo que se acostumbra ver como un gerente estricto y frio. Como tal,
el lder al tener estas caractersticas se debe adaptar a los grupos en que trabajar y
explotar estas cualidades para cumplir ampliamente sus metas.

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BIBLIOGRAFA.

Definiciones de lder:

http://concepto.de/concepto-de-lider/

http://www.definicionabc.com/social/lider.php

http://www.significados.com/liderazgo/

http://www.monografias.com/trabajos29/lideres/lideres.shtml

Definicin de Liderazgo. Liderazgo y Autoridad

Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge (2013): Comportamiento Organizacional,

15 Edicin. Pearson ediciones.

Definiciones propias de la clase (Sr. Sergio Muoz Arriagada)

Gerente vs. Lder:

http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=99318830004

http://www.enplenitud.com/diferencias-entre-gerencia-y-liderazgo.html

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NDICE.
RESUMEN. ........................................................................................................................................... 1

INTRODUCCIN. .................................................................................................................................. 2

QU ES UN LDER? ............................................................................................................................. 4

QU ES LIDERAZGO? .......................................................................................................................... 6

LIDERAZGO Y AUTORIDAD................................................................................................................... 8

LDERES VS. GERENTES. ..................................................................................................................... 10

CONCLUSIONES. ................................................................................................................................ 13

BIBLIOGRAFA. ................................................................................................................................... 14

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