Liderazgo

1. Ser consistente en lo que piensa, dice y hace

“Haz lo que digo y no lo que hago”.

Todos llenamos nuestro alrededor de deberías, tendrías y todo clase de condicionamientos graciosos. Sin
prestar atención a lo que de verdad mueve el mundo que es el ejemplo.
“Dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás; es la única manera. ”Albert Einstein.
Lo que a mi modo de entender hace a un líder no es que lo sea de manera innata, o que tenga muchos
seguidores, o que su carisma sea desbordante. Lo que hace que un líder sea consistente, no una moda, ni un
furor de unos días es que lo que hace, lo que dice y lo que piensa está en consonancia y lo demuestra en
cada cuestión que lleva a cabo, en la ACCIÓN.

Cuando pensamos en a quiénes de verdad consideramos líderes, la mayoría de los que presiden
organizaciones, instituciones y empresas no nos merecen esa consideración. Muchos pueden ser jefes pero
no líderes. A un líder le pedimos mucho más para poder ponerlos cerca de Mandela, de Luther King , de la
Madre Teresa de Calcuta. Les pedimos que sea su propia vida y sus acciones las que por sí mismas inspiren la
nuestra y hagan nacer en nosotros la necesidad de crecer en esa dirección. En la de pertenecer a esta
sociedad más allá de nuestros propios intereses y expectativas.
Si pensamos en alguno de los contemporáneos que algún día pueden ser considerados líderes , el Papa
Francisco, Mújica, expresidente de Uruguay y Bill Gates. En los tres casos su discurso ha sido rompedor en su
ámbito, abriéndose a nuevas posibilidades en sus dedicaciones y manteniendo un compromiso social
activista, simbólico y transgresor.

No se puede hablar de austeridad, de recortes o de abrocharse el cinturón cuando no se vive llevando a

cabo ninguna acción que muestre que se es coherente. Algo que sí ha hecho por ejemplo Mújica en sus años
de gobierno, al margen de estar o no de acuerdo con sus políticas, ha dedicado sus esfuerzos a que la gente
viva mejor, demostrando su liderazgo con su ejemplo día a día y eso le ha hecho merecedor de ese
reconocimiento dentro y fuera de su país. Destinando un 90% de su sueldo a proyectos de ayuda.

Bill Gates, presidente del gigante Microsoft, de revolucionar la industria informática y conseguir con ello
una fortuna, ha pasado a destinarla a la ayuda a la cooperación al desarrollo ejerciendo el liderazgo desde
los proyectos de su Fundación. Parece fácil decirlo…

Lo único cierto es que si lo quieres ser, tendrás que aprender a hablar menos, a escuchar más y poner el
foco en que todo lo que haces y sólo lo que haces porque eso es lo que habla sobre ti. Con las palabras
conmueves, con el ejemplo arrastras. No lo olvides cuestiona si lo que tu líder dice, lo hace, si no, no te
dejes arrastrar.

2. Preocuparse por el desarrollo del personal y ser sensible a sentimientos ajenos

Tan prioritario como asegurar que la empresa gestiona el cambio con sentido de oportunidad, y garantiza su
eficiencia operacional ante cualquier escenario de negocios; es el de apostar por la atracción y fidelización
del talento que la organización precisa, para satisfacer sus objetivos operacionales, financieros y de
mercado.

En entornos empresariales tradicionales orientados al logro de objetivos operacionales y favorables

resultados financieros, no se acepta aún, que más importante que el Capital, es la capacidad de atracción y
fidelización del Talento, que la organización centrada en el desarrollo y bienestar de las personas logra
desplegar como elemento clave de diferenciación, para acceder a una importante, y en ocasiones, decisiva
ventaja competitiva.

En estas empresas, el rol diferenciador de atraer y preservar a los talentos singulares, parece haber sido
subestimado, cuando más bien se perfeccionan las actividades inherentes al proceso de selección o
atracción de personas, el cual se desarrolla una y otra vez en forma recurrente, para incorporar a la
empresa, a personas que sin ser quizás, los talentos que la empresa necesita, no tienen claras posibilidades
de crecimiento y desarrollo; ni perspectivas de sentirse implicados a la tarea; ni están comprometidos a la
empresa; ni logran construir una buena identificación con sus líderes, si consideramos una perspectiva de
largo plazo.

Síntomas de la empresa que fracasa en atraer y preservar el talento que necesita

Es muy común que en un entorno económico de profunda recesión como el actual, se exacerben los
factores que deterioran el clima laboral, y afectan la moral, la implicación y el compromiso de sus
colaboradores.

Esta tendencia se acentúa cuando se obvia la aplicación de buenas prácticas de gestión de personas, que
faciliten la atracción y fidelización del talento clave para la la empresa. Veamos algunos síntomas que
determinan el tóxico ambiente laboral que caracteriza a estas empresas:

1. Un liderazgo emocionalmente desconectado de sus colaboradores, que está más preocupado por
preservar sus cuotas de poder, que del desarrollo del talento y del reforzamiento del bienestar de
sus colaboradores.
2. Un ambiente laboral en el que priman relaciones profesionales basadas en la autoridad y el control;
antes que en el respeto, la reciprocidad y la confianza.
3. El liderazgo carece de credibilidad para inspirar a los colaboradores a su efectiva implicación como
agentes de cambio. De hecho, la mayoría de los procesos de transformación organizativa culminan
en resonantes fracasos, cuando no se logra consolidar ni la implicación, ni el compromiso a largo
plazo, de quienes habrían de impulsar el proceso.
4. La persistencia de vicios como el de primar el carácter presencial de la participación del
colaborador en el sitio de trabajo, por encima de su productividad real.
5. Aunque la evaluación de desempeño pueda estar vinculada a un plan de desarrollo individual, suele
aplicarse como un proceso normativo más, perdiéndose así, una formidable oportunidad para
motivar y dar feedback honesto y constructivo a colaboradores a quienes conviene motivar y
preservar.
6. Prevalecen las comunicaciones de tinte negativo ante la persistencia de rumores, que son
ignorados o subestimados por instancias directivas, que parecen estar obsesionadas por la atención
y solución a los inquietantes problemas surgidos de una gestión disfuncional.
7. No es posible garantizar la continuidad de proyectos relevantes para la supervivencia de la
empresa, cuando la rotación de personas alcanza niveles dramáticamente elevados.
8. El absentismo emocional de colaboradores resignados a su suerte y que sufren de un progresiva
desvinculación a su rol, contribuye a la creciente merma en la productividad, tanto en lo individual
como en lo colectivo.
9. La carencia de oportunidades tangibles de desarrollo, puede inducir en colaboradores sensibles y
talentosos, a una sensación de profunda resignación, apatía y tristeza, potencialmente expresada
como perturbaciones emocionales y dolencias físicas, que afectan directamente, la calidad de vida
del colaborador, e indirectamente, la de su núcleo familiar.
10. No logra construirse un deseable balance entre la vida personal y el quehacer profesional, cuando
las condiciones adversas de trabajo, pueden generar mayor estrés y angustia, que las que podrían
generar el difícil entorno social, económico y político de estos tiempos.
La consultora Koerentia, en su estudio, El estado emocional de las empresas españolas, realizado sobre una
base conformada por 3.800 empleados de 171 compañías en 6 distintas ciudades confirma la preocupante
percepción de los trabajadores españoles ante un escenario socioeconómico, signado por la indignación, la
resignación y la incertidumbre. Resumamos, entonces, los principales hallazgos de este estudio.

 El 36,2% de los trabajadores creé que será despedido en 2013.

 Casi 8 de cada 10 trabajadores están a disgusto en su actual empleo.
 Asisten con resignación al trabajo cada Lunes, cuando perciben que no hay otras posibilidades.
 El 63,1% de los encuestados admiten que están profesionalmente estancados, y no saben que
hacer para reanimar su vida laboral e imprimirle un sentido constructivo.
 Apenas, un 23,1% tiene la motivación suficiente para explorar otras oportunidades laborales, en su
decisión de cambiar de trabajo.

Algunas ideas para potenciar la atracción y fidelización del talento

Dave Ulrich, reconocido experto en Gestión de Personas, describe en su libro Marca de Liderazgo los
aspectos que más interesan a los profesionales, para decidir su ingreso a una empresa. Veamos:

 Posibilidades de desarrollo profesional (20%)

 El reconocido prestigio de una empresa líder en su sector (14%)
 Percepción positiva de una empresa innovadora y con futuro (13%)
 Garantía de permanencia en el puesto de trabajo (10%)
 Trabajo con excitantes retos (9%)

La fidelización de quienes deciden ofrecer su talento y aceptan comprometerse con la Misión, Visión,
Valores y Objetivos estratégicos de una empresa, comienza con el ejemplo que aporta un liderazgo
emocionalmente inteligente, cuyo estilo participativo, transformador e inspirador, instiga al aprendizaje
acelerado; motiva a trabajar con plena dedicación, en pos de un objetivo significativo; anima a hacer un
esfuerzo extra, cuando las circunstancias del entorno así lo demanden. Algunos atributos de este líder:

 Acompaña a sus colaboradores, apoyándolos en el desarrollo de sus talentos esenciales y

distintivos.
 Asume cuando es necesario el rol de un coach para acelerar el proceso de transformación
organizativa, con el apoyo de quienes ahora serán los genuinos agentes de cambio.
 Interviene como mentor, para instigar procesos de aprendizaje acelerado que faciliten la
transferencia efectiva de conocimiento experto.
 Comparte su visión y su experiencia para potenciar la agilidad y flexibilidad de una organización,
condicionada a afrontar las formidables demandas de transformación que sugiere un entorno de
negocios muy volátil e incierto.

Mihaly Csikszentmihalyi, tras haber caracterizado los comportamientos de miles de individuos con las más
disimiles profesiones al momento de experimentar estados de concentración superlativa, o estados de flujo
(flow); describe en su libro Good Business el rol relevante que los líderes asumen cuando motivan a sus
colaboradores a creer en un significativo sentido de propósito que motorice sus acciones, incentive sus
deseos de aprender, y alimente su ambición por el logro de objetivos.

El desarrollo profesional considerando una perspectiva de largo plazo es un factor crucial de atracción y
fidelización del talento que la organización necesita, en particular, en entornos de negocios, donde la
efectiva gestión del conocimiento y el desarrollo de pautas de trabajo colaborativo para generar una cultura
de innovación, determinarán la suerte y el destino de la empresa a largo plazo.
Desde la perspectiva del área de Gestión de Personas, las empresas líderes, aquellas donde cualquier
profesional talentoso y ambicioso desea trabajar, aplican planes de formación profesional con enfoques
basados en competencias, para promover el desarrollo a largo plazo de los talentos que hacen único a cada
individuo, y son relevantes para concretar los objetivos operacionales y de negocios de la empresa.

 Bajo esta premisa, el área de Gestión de Personas, atrae al talento que la empresa necesita en
función de las competencias relevantes para cubrir y desarrollar roles claves en la organización.
 Se preserva el talento clave, desarrollando planes de carrera, de acuerdo a las capacidades,
intereses y competencias de profesionales motivados a creer en la visión de futuro, que les ofrecen
los lideres de una empresa, consciente del valor de las personas.
 Se espera que un profesional talentoso decida comprometerse a la empresa, cuando se gestiona el
bienestar del colaborador a través de muy atractivos programas de conciliación de la vida personal,
con el desarrollo profesional.
 Se estimula una cultura emocionalmente positiva, que reconoce oportuna y generosamente, con
una retribución competitiva, y excelentes motivadores intrínsecos, los resultados de un trabajo bien
hecho.