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Lxico
Lean
Un glosario grfico para
Pensadores Lean
Cuarta Edicin
Recopilado por el Lean Enterprise Institute
CONTRACUBIERTA EN BLANCO
Lxico
Lean
glosario grfico para
Pensadores Lean
Recopilado por el Lean Enterprise Institute
Editado por Chet Marchwinski, John Shook y Alexis Schroeder
Prlogo de Jose Ferro, Dan Jones y Jim Womack
Lean Enterprise Institute
Cambridge, MA, EUA
www.lean.org
Cuarta Edicin, versin 4.0
Marzo 2008
Agradecemos a Michael Brassard, Pascal Dennis, Dave Logozzo, Robert Martichenko, Rachel Regan, Thomas Skehan, Art Smalley, Durward Sobeck, Tonya
Vinas, Jim Womack y Helen Zak por la revisin detallada del manuscrito. La
causa raz de los errores restantes hay que atribuirla a los editores del LEI.
CONTENIDOS
Prlogo
por Jose Ferro, Dan Jones, y Jim Womack
Introduccin
por Chet Marchwinski y John Shook
Terminologa Lean: De la A a la Z
Apndice A: Smbolos para confeccionar el Mapa del Flujo de Valor
Apndice B: Acrnimos Lean
Apndice C: Trminos lean japoneses y alemanes.
Apndice D: Diccionario Espaol-Ingls / Ingls-Espaol
Apndice E: Bibliografa que se cita.
PRLOGO
Recibimos muchas peticiones de miembros de la Comunidad Lean preguntando definiciones de los
trminos que usualmente utilizamos, desde informe A3 a yokoten. Adems, cada vez que asistimos a
eventos y visitamos empresas encontramos con frecuencia confusin general y empleo contradictorio
de trminos tan sencillos y fundamentales como takt time (que la mayora de las veces se confunde
con tiempo de ciclo).
Chet Marchwinski, director de comunicaciones del LEI y John Shook, como consejero senior del LEI,
hace ya aos que contestan a preguntas individuales dando respuestas para clarificar muchos de los
contenidos de la terminologa y publicando estas clarificaciones en la pgina web de la Comunidad.
Sin embargo, muchos pensadores Lean siguen preguntando el significado de trminos lean y hemos
decidido que el mejor camino es sencillamente escribirlos en un lugar que denominamos Lxico Lean.
Hemos pedido a Chet y John, como veteranos del movimiento lean, con amplio conocimiento de la
terminologa Lean en Toyota y muchos otros lugares, que emprendan esta tarea.
El trmino Lxico es una palabra atractiva para un diccionario y, como todos los diccionarios, es necesario actualizarlo a medida que cambia el sentido y emergen nuevos trminos. Esta es, por lo tanto,
la Versin 4.0 de lo que imaginamos ser un esfuerzo continuado para definir y perfilar nuestro lenguaje a medida que avanzamos hacia situaciones futuras y
y situaciones ideales. Con este espritu esperamos que los miembros de la Comunidad Lean nos hagan
saber de la existencia de trminos que se tengan que incluir en versiones futuras, de cambios en el uso
y cambios en las necesidades de negocio que nos exijan revisar las definiciones y aadir ejemplos.
Como muchos Pensadores Lean saben, la precisin es la clave del desempeo lean: Un plan preciso
para cada pieza. Trabajo estandarizado determinado con precisin. Una imagen takt precisa visible
para todos en el proceso de produccin. Clculo preciso del inventario estndar en cada punto donde
todava se necesitan existencias. Pero para conseguir precisin en el gemba (ver definicin en la pagina
25) se necesita precisin en nuestro lenguaje. El Vocabulario o Lxico Lean es nuestro esfuerzo para
cubrir precisamente esta necesidad crtica.
Jose Ferro, Dan Jones, y Jim Womack
Sao Paulo, SP, Brasil
Ross-on-Wye, Herefordshire, Reino Unido
Cambridge, MA, EUA.
INTRODUCCION
Redactar una relacin detallada de trminos lean no es una tarea fcil. Muchos de los miembros de la Comunidad Lean han
obtenido su conocimiento desde fuentes diferentes y utilizan los trminos de forma ligeramente diferente. Y muchas
empresas, en un esfuerzo de adaptar el uso a sus necesidades y constituir un sistema de produccin lean que sea nico, han
desarrollado su propia jerga lean. Por lo tanto hemos ideado dos principios sencillos para seleccionar los trminos. Estos
principios son:
1.
2.
El trmino es importante
Se necesita para gestionar un sistema lean con xito
El termino es de uso general
No es solamente un lenguaje de empresa sino que tiene vida en la comunidad.
Tambin hemos necesitado el desarrollo de un enfoque comn para las definiciones. Tal como muestra la pgina de la
derecha, para cada trmino proporcionamos: Una definicin sencilla. Un ejemplo, a menudo mostrando diferentes tipos de
aplicaciones. Referencias cruzadas con trminos que se relacionan. Un dibujo, cuando es posible. Como es natural, muchos
trminos tales como, chief engineer y greenfield seran imposibles de ilustrar con dibujos de personas y centros de trabajo
concretos!
Como editores, somos plenamente conscientes de que dentro de la Comunidad Lean habr algunas diferencias en las
definiciones y hemos intentado proporcionar el significado ms usual. Somos aun ms conscientes de que nos hemos dejado
algunos trminos importantes y por lo tanto esperamos sus sugerencias para hacer inclusiones y mejoras (que deberan
dirigirse a cmarchwinski@lean.org). Publicaremos revisiones del Lxico Lean cuando sea apropiado.
Chet Marchwinski, John Shook y Alexis Schroeder
Bethel, CT, EUA
Ann Arbor, MI, EUA
Somerville, Ma, EUA
Andon
Trmino
Andon
Herramienta de gestin visual que permite conocer de un vistazo el estado de las operaciones en un rea y que
pone de manifiesto la aparicin de alguna anormalidad.
Definicin Un Andon puede indicar el estado de la produccin (por ejemplo, cuando hay varias mquinas
en funcionamiento), una anormalidad (por ejemplo, mquinas que se paran, problemas de calidad, fallos en el
utillaje, demoras de los empleados y faltas de material), y la necesidad de actuaciones, tales como un cambio.
Un andon tambin puede utilizarse para mostrar el estado de la produccin en trminos del nmero de unidades
planificadas respecto a la produccin real.
Ejemplo Un andon tpico, andon es el trmino japons de lmpara es un rtulo por encima de la
cabeza con hileras de nmeros que corresponden a las estaciones de trabajo o mquinas. Cuando el sensor de
una mquina detecta un problema se enciende automticamente la luz correspondiente; tambin puede activarse
por un operario que tira de una cuerda o pulsa un botn. El nmero que se ilumina es un llamamiento para que
el lder de equipo reaccione rpidamente. Luces de colores (semforo) en la parte superior de una mquina para
sealar problemas (rojo) o situacin normal (verde) tambin es una forma de andon.
Referencia cruzada
Ilustracin
********************* Dibujos pgina 3*********************
Simple andon = Andon simple. Complex andon = Andon mltiple.
Product A =Producto A
Product B =Producto B
Planned Production = Produccin Planificada
Actual production = Produccin Real
****************************************************** 3
Trminos a destacar en la Cuarta Edicin
Cuadro de Mando
Ciclo LAMBDA
Agente de Cambio
El lder en una conversin lean que tiene la fuerza de voluntad y el empuje necesarios para iniciar el cambio
fundamental y garantizar que prosiga.
El agente de cambio puede proceder de una organizacin externa al principio de la conversin no necesita grandes conocimientos lean. Estos ya los proporciona un experto en lean, pero lo que s debe saber el agente de cambio, es cmo se aplica este conocimiento y se convierte en una nueva forma de trabajar.
Comparar con: Sensei.
Almacenamiento en el punto de uso (POUS)
Depositar las piezas de produccin y los materiales lo ms cerca posible de las operaciones que los necesitan.
Amplificacin de la Demanda
En cualquier proceso con mltiples etapas, las rdenes de produccin recibidas en cada paso aguas arriba,
tienden a ser ms errticas que la produccin o las ventas en el siguiente proceso aguas abajo. Tambin conocido como efecto Forrester (descrito por Jay Forrester en el MIT, que fue el primero en determinar matemticamente este fenmeno en los aos cincuenta) y Bullwhip Effect (efecto ltigo).
Las dos causas principales de la amplificacin de la demanda, cuando los pedidos se mueven aguas arriba
son: (a) el nmero de puntos de decisin donde los pedidos se pueden ajustar, y (b) los tiempos de demora
debidos a que los pedidos esperan ser procesados y lanzados (por ejemplo, esperando la actualizacin del
sistema MRP). A mayor demora, mayor es la amplificacin ya que ms produccin se establece por previsin
(que es menos precisa cuanto mayor es el horizonte de previsin) y se han de hacer ms ajustes a los pedidos
(mediante algoritmos en el sistema que aaden cantidades de acuerdo con la situacin)
Los pensadores Lean se esfuerzan en utilizar sistemas pull nivelados retirando con frecuencia material en la
produccin e instrucciones de expedicin en cada etapa del flujo de valor, para conseguir minimizar la amplificacin de la demanda.
El grfico de amplificacin de la demanda (grfico en la pgina 16) muestra una situacin tpica con una variacin moderada de la demanda en el lado del cliente (Alpha), alrededor de +/- 3% durante un mes. Pero en
cuanto los pedidos viajan haca arriba en el flujo de valor a travs de Beta y Gamma, se hacen cada vez ms
errticos, llegando hacer que los pedidos de Gamma a sus proveedores varen +/- 35% durante un mes.
10
Cuadro de Mando
*********************** Dibujo pgina 15 *************************
Pie en el dibujo : Ilustracin de un cuadro de mando
Atlas Industries Current State= Grficos Estado Actual de la Industria
Nota : Hay NUEVE dibujos . En todos ellos el eje de tiempo siempre es igual
Jan.=Ene
May =May
Oct.=Oct
Feb.=Feb
June =Jun
Nov.=Nov
March = Mar
July = Jul
Dec.=Dic
April = Abril
Aug.= Ago
Sept.= Sept
Comments = Notas
Dibujo primera lnea superior centro
T&H cost/unit = Fabricacin de colectores, costo /unidad
Final assembly cost/unit = Montaje final, costo /unidad
Assembly target = $5.00 = Montaje final, objetivo = 5,00 dlares,
Assembly real = $5.60 = Montaje final, real = 5,60 dlares
T&H target = $2.00 = Fabricacin de colectores, objetivo = 2,00 dlares
T&H actual = $2.10 = Fabricacin de colectores, real = 2,10 dlares
Comments = Notas
Dibujo primera lnea superior derecha
Cost of quality (COQ) (scrap and rework) = Costo de Calidad (CDQ) (desechos y retrabajos)
COQ target = 4,00 dlares / unidad = CDQ objetivo = 4,00 dlares / unidad
COQ real = 5,20 dlares / unidad = CDQ real = 5,20 dlares / unidad
Hot Spots = Puntos calientes
Next Years Focus = Puntos de atencin para el ao prximo
Resp = Responsable
Dibujo segunda lnea central izquierda
Build to Schedule (BTS) = Fabricar Segn Programa (FSP)
BTS target =90% = FSP objetivo = 90%
BTS real = 62% = FSP real = 62%
Comments = Notas
Dibujo segunda lnea central centro
Customer service rate = ndice de servicio al cliente
Inventory days = Das de Inventario
Customer service target = 90% = Servicio al cliente, objetivo = 90%
Customer service actual= 87% = Servicio al cliente, real = 87%
Inventory target= 20.0 days = Inventario objetivo= 20,0 das
Inventory actual= 31,2 days = Inventario real= 31,2 das
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Comments = Notas
Dibujo segunda lnea central derecha
OT ($1,000s/month)
= Horas Extras (en miles de dlares al mes)
OT (hrs/employe/month) = Horas Extras (horas/empleado/mes)
OT cost target = $158,000/month = Horas Extras objetivo = 158.000 dlares / mes
OT cost actual = $480,000/month =
Horas Extras reales = 480.000 dlares / mes
Hot Spots = Puntos calientes
Next Years Focus = Puntos de atencin para el ao prximo
Resp = Responsable
Dibujo tercera lnea inferior izquierda
Operational availability - aluminum-fin braze = Disponibilidad Operativa soldadura de aletas de aluminio.
OA target = 80%. = DO Objetivo = 80%
OA actual = 57% . = DO real = 57%
Hot Spots = Puntos calientes
Next Years Focus = Puntos de atencin para el ao prximo
Resp = Responsable
Dibujo tercera lnea inferior centro
Absenteeism (%) = Absentismo (%)
Absenteeism target = 5.0% = Absentismo objetivo = 5,00%
Absenteeism actual = 7.2%
= Absentismo real = 7,20 %
Hot Spots = Puntos calientes
Next Years Focus = Puntos de atencin para el ao prximo
Resp = Responsable
Dibujo tercera lnea inferior derecha
Revenue/month ($ million) = Ingresos / mes (millones de dlares)
EBIT = BAII
EBIT target = 10,0%
EBIT actual = 1.4%
Comments = Notas
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**********************************************************************************************
Grfico de amplificacin de la Demanda
*********************** Dibujo pgina 16 *************************
% variation = % variacin
Demand Amplification = Amplificacin de la Demanda
GAMMA ORDER = PEDIDOS DE GAMMA
GAMMA PRODUCTION = PRODUCCION EN GAMMA
BETA ORDER = PEDIDOS DE BETA
BETA PRODUCTION = PRODUCCION EN BETA
ALPHA ORDER = PEDIDOS DE ALPHA
ALPHA PRODUCTION = PRODUCCION EN ALPHA
Demand amplification chart = Grfico de amplificacin de la Demanda
*****************************************************************
El grfico de amplificacin de la demanda es un medio excelente para concienciar acerca del grado de amplificacin que hay en un sistema de produccin. Si la amplificacin de la demanda se elimina por completo, la
variacin de los pedidos en cada punto a lo largo del flujo de valor podra ser +/- 3%, lo que reflejara la autntica variacin en la demanda del cliente.
Ver: Producir Bajo Pedido, Heijunka, Nivelado de las Ventas.
Andon
Anlisis ABC de la Produccin.
Segmentacin de un artculo en grupos segn la demanda. Los pensadores Lean utilizan este anlisis para
decidir la cantidad y el tipo de productos ubicados en el inventario. Los tems A son los que tienen una rotacin
ms rpida (high runners), los tems B son de rotacin media (medium runners) y los tems C son de baja rotacin (low runners). Los tems C suelen incluir colores y combinaciones poco frecuentes, tems especiales y
piezas de recambio.
Ver: Produccin en Flujo, Produccin Pull.
Andon
Herramienta de gestin visual que permite conocer de un vistazo el estado de las operaciones en un rea y que
pone de manifiesto la aparicin de alguna anormalidad.
Un Andon puede indicar el estado de la produccin (por ejemplo, cuando hay varias mquinas en funcionamiento), una anormalidad (por ejemplo, mquinas que se paran, problemas de calidad, fallos en el utillaje, demoras de los empleados y faltas de material), y la necesidad de actuaciones, tales como un cambio. Un andon
tambin puede utilizarse para mostrar el estado de la produccin en trminos del nmero de unidades planificadas respecto a la produccin real.
Un andon tpico, andon es el trmino japons de lmpara es un rtulo por encima de la cabeza con hileras de nmeros que corresponden a las estaciones de trabajo o mquinas. Cuando el sensor de una mquina
detecta un problema se enciende automticamente la luz correspondiente; tambin puede activarse por un
operario que tira de una cuerda o pulsa un botn. El nmero que se ilumina es un llamamiento para que el lder
de equipo reaccione rpidamente. Luces de colores (semforo) en la parte superior de una mquina para sealar problemas (rojo) o situacin normal (verde) tambin es una forma de andon.
Ver: Jidoka, Gestin Visual.
******************* Dibujo pgina 3 ********************
Simple andon = Andon simple. Complex andon = Andon mltiple.
Product A = Producto A
Product B = Producto B
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reas de proceso
La agrupacin de actividades por habilidades, en lugar de la secuencia necesaria para disear o hacer un producto.
**************************** Dibujos pgina 76 ********************
Process Village Layout vs. Process Sequence Layout = Layout en reas de proceso vs. Layout en Secuencia
de Procesos
Tube stock storage = Almacn para stock de tubos
Tube cutting = Cortar tubo
Debur = Desbarbar
Tube Miter = Ingletar tubo
Finished Stores and Shipping = Almacn de Productos Acabados y Expedicin
Components Parts Storage = Almacn de Componentes
Frame Parts Storage = Almacn de Bastidores
Frame Welding = Soldadura de Bastidores
Tube Bend = Doblar tubos
Final Assembly = Montaje Final
Frame Storage = Almacn de Bastidores
Frame Paint = Pintura de Bastidores
Frame Wash = Lavado de Bastidores
Process village layout. = Layout en reas de proceso
Bend = Doblar Miter = Ingletar
Debur = Desbarbar
Cut = cortar
Weld = Soldar Wash = Limpiar Paint = Pintar Assemble= Ensamblar
Tube Stock and Parts = Stock de Tubo y componentes
Steel Bike Cell = Clula para Bicicletas de Acero
Aluminum Bike Cell = Clula para Bicicletas de Aluminio
Titanium Bike Cell = Clula para Bicicletas de Titanio
Process sequence layout by product family = Layout de proceso en secuencia por familia de producto
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********************************************************************
Histricamente, la mayora de las organizaciones ha creado reas de proceso para actividades que iban desde
pulir en el taller hasta verificar el crdito en una oficina. Las organizaciones lean tratan de reubicar, lo mejor
posible, las reas a procesos en secuencia para familias de productos.
La ilustracin en la pgina 76 muestra el layout en dos plantas contrastando el proceso en reas y la secuencia
de procesos en el flujo de material de una fbrica de bicicletas.
Ver: Produccin en masa, Flujo de materiales.
Aseguramiento de la Calidad
Ver: Inspeccin.
Autonomatizacin
Ver: Jidoka.
Cada producto en cada intervalo (EPEx)
La frecuencia de elaboracin de los diferentes cdigos de artculos de un proceso o sistema de produccin.
Si una mquina cambia de referencia en una secuencia en la que cada tres dias se fabrica un artculo, el EPEx
es de tres das. En general, lo idneo es que el EPEx sea lo ms pequeo posible y minimizar los inventarios
en el sistema. Sin embargo, el EPEx de una mquina depender de los tiempos de cambio y del nmero de
artculos asignados a la mquina. Una mquina con tiempos de cambio largos (y tamaos grandes de lote mnimo) que produce muchos artculos tendr inevitablemente un gran EPEx, a no ser que se puedan reducir los
tiempos de cambio o el nmero de artculos.
Ver: Heijunka.
Caja Heijunka
Herramienta utilizada para nivelar el mix y el volumen de produccin, mediante la distribucin de tarjetas kanban dentro del centro de trabajo con intervalos fijos. Tambin denominada caja de nivelado.
En la ilustracin (pgina siguiente) de una tpica caja heijunka, cada hilera horizontal se refiere a un tipo de
producto (una referencia). Cada columna vertical representa un intervalo de tiempo idntico para la retirada
regular de los kanban. El turno empieza a las 7:00 horas y el intervalo de retirada de kanban es de veinte minutos. Esta es la frecuencia con la que el distribuidor de material retira los kanban de la caja y los distribuye entre
los procesos de produccin en el centro de trabajo.
Las ranuras representan la temporalidad del flujo de material y de informacin, mientras que las tarjetas kanban
en dichas ranuras representan un pitch de produccin para un tipo de producto. (Pitch equivale al takt time
multiplicado por la cantidad que se retira de un recipiente). En el caso del producto A, el pitch es de 20 minutos
y hay un kanban en la ranura para cada intervalo de tiempo. Sin embargo el pitch para el producto B es 10
minutos y por lo tanto hay dos kanban en cada ranura. El producto C tiene un pitch de 40 minutos y por lo tanto
hay un kanban cada dos ranuras. Los productos D y E comparten un proceso de produccin con un pitch de 20
minutos y una relacin de la demanda del producto D versus la del producto E, de 2:1. Por lo tanto, hay un
kanban para el producto D en los dos primeros intervalos del turno y un kanban para el producto E en el tercer
intervalo y as sucesivamente con esta misma secuencia.
Usndolo tal como se ha ilustrado, la caja heijunka nivela de forma estable la demanda con pequeos incrementos de tiempo (en lugar de lanzar al taller un turno, da, o semana equivalente de demanda) y nivela el mix
de la demanda (por ejemplo asegurando que el producto D y el producto E se producen con una relacin constante en lotes de tamao pequeo).
Ver: Cada producto en cada intervalo (EPEx), Heijunka, Kanban, Manejo de materiales, Retirada reguladora,
Pitch.
************************* Dibujo pgina 30 **********************
Heijunka Box = Caja Heijunka
type = tipo
One row per product type = una hilera para cada tipo de producto
Kanban = kanban
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*****************************************************************
Cambio de formato o Preparacin
El proceso de pasar de la produccin de un producto o artculo a otro, ya sea en una mquina (por ejemplo una
prensa de estampacin o el molde en una mquina), o bien en un conjunto de mquinas conectadas entre s
(por ejemplo, una lnea de montaje o una clula), en el que deben cambiarse piezas, matrices, moldes, fijaciones, etc. (tambin denominado preparacin). El tiempo de cambio es el que transcurre entre la finalizacin de
la ltima pieza en la serie anterior y la primera pieza correcta que sale despus del cambio.
Ver: Single Minute Exchange of Die (SMED).
Cantidad envasada
La cantidad de tems que un cliente (ya sea interno en un centro de trabajo o externo) desea en un contenedor
para transporte y entrega. Ntese que una paleta o un skid de producto puede estar formado por un determinado nmero de contenedores.
Ver: Pitch.
Catchball
Ver: Despliegue de polticas.
Clula de fabricacin
Disposicin de las etapas del proceso de un producto, adyacentes entre s, de forma que las piezas, los documentos, etc. se puedan mover en un flujo casi continuo, ya sea de unidad en unidad, o en lotes de pequeo
tamao que se mantienen a lo largo de todas las etapas de proceso.
Es frecuente la clula en forma de U (mostrada abajo) ya que minimiza las distancias de los desplazamientos y
permite diferentes combinaciones de tareas de los operarios. Este es un aspecto importante en la produccin
lean, porque el nmero de operarios en la clula puede cambiar cuando cambia la demanda. Una disposicin
en U facilita que un mismo operario desempee la primera y ltima etapa en el proceso, lo cual ayuda a mantener el ritmo de trabajo y equilibra el flujo.
Muchas empresas utilizan los trminos clula y lnea como equivalentes.
********************* Traducciones pgina 7 ***********************
Tubes = Tubos
: load = carga
: load 1 tube at a time = cargar un tubo cada vez:
out = salida.
Tube Bender (automatic) = Doblar Tubo (automtico)
Connectors = Conectores
Assembly I = Montaje I : Hoses = Mangueras : Ferrules = Frulas
Assembly II = Montaje II : T. Hoses = Mangueras T : Valves = Vlvulas Crimper = Rebordear
Tester (automatic) = Ensayos (automtico)
30 pcs./container (finished goods) = 30 unidades / recipiente (productos acabados)
Material Flow = Flujo del Material
Operator Motion = Desplazamiento del operario
Example of a U-shaped cell = Ejemplo de clula en forma de U
Hay una escuela de pensamiento que considera que el material debe fluir a lo largo de las clulas en la direccin de derecha a izquierda respecto al operario porque la mayora de las personas son diestras y es ms eficiente y natural trabajar de derecha a izquierda. Sin embargo, muchos procesos eficientes fluyen desde la iz-
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quierda y otros desde la derecha. En cada caso hay que valorar si con una direccin en particular se obtienen
mejores resultados que con la otra.
Ver: Flujo continuo, Grfico de balance de operadores, Trabajo estandarizado.
Chaku-Chaku
Forma de conducir el flujo de una pieza en una clula, de acuerdo con la cual, las mquinas descargan automticamente las piezas, lo que permite que el operario las mueva directamente desde una mquina a la siguiente sin detenerse a descargarlas, con lo que ahorra tiempo y movimiento.
Por ejemplo, la primera mquina en un proceso expulsa automticamente la pieza al terminar el ciclo. El operario transporta la pieza a la siguiente mquina de la secuencia, que a su vez, ya ha terminado su ciclo y ha expulsado su pieza. El operario carga la pieza que transporta, inicia el ciclo de la mquina y toma la pieza expulsada por la segunda mquina para transportarla y cargarla a la siguiente, que tambin ha expulsado su pieza y
as sucesivamente a lo largo de la clula. El trmino en japons significa literalmente carga carga.
Ver: Clula de fabricacin, Flujo continuo.
Cinco eses.
Ciclo LAMBDA ( Mirar, Preguntar, Modelar, Discutir, Actuar)
Ciclo bsico de aprendizaje del producto lean y desarrollo de proceso que engloba cinco categoras de actividades para la persona de desarrollo:
1.
2.
3.
4.
5.
Lo bueno de LAMDA es animar continuamente, aprendizaje sustantivo y comprensin profunda dentro del
desarrollo organizacional ( Adaptado de Ward 2007, prlogo xiii)
Ver : Desarrollo de producto y proceso Lean
Cinco eses.
Cinco palabras relacionadas que, en japons, empiezan por S y que describen las prcticas en el puesto de
trabajo que favorecen el control visual y la produccin lean. En japons, los cinco trminos son:
1. Seiri: Separar las cosas necesarias de las innecesarias herramientas, piezas, materiales, papeles y
eliminar lo innecesario.
2. Seiton: Ordenar cuidadosamente los elementos que han quedado un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar.
3. Seiso: Limpiar y lavar.
4. Seiketsu: Resultado de la aplicacin regular de las tres primeras eses.
5. Shitsuke: Disciplina para llevar a cabo las cuatro eses anteriores.
A menudo, las Cinco Ss se traducen en ingls como: Sort, Straighten, Shine, Standardize y Sustain. Algunos
profesionales lean aaden una sexta S por Safety: Establecer y practicar procedimientos de seguridad en el
taller y en las oficinas.
********************** Dibujo pgina 21 *********************************
DIBUJO SIN TRADUCCION
17
*****************************************************************
Cinco eses
Sin embargo en Toyota siempre se han referido a las Cuatro S.
1. Separar Sifting (Seiri): Examinar toda el rea de trabajo, separando y eliminando lo innecesario.
2. Organizar Sorting (Seiton): Organizar las cosas que son necesarias de manera cuidadosa y fcil de usar.
3. Limpiar Sweeping Clean (Seiso): Limpiar el rea de trabajo, equipos y herramientas.
4. Estandarizar Spic and Span (Seiketsu): El estado de limpieza y orden que resulta de practicar las tres primeras eses con disciplina.
La ultima S shitsuke (sustain) (mantener) no consta porque sera reiterativo en el sistema de auditoras
diarias, semanales y mensuales para verificar el trabajo estandarizado en Toyota. Sean cuatro, cinco o seis S,
la clave es recordar que la produccin lean debe ser un esfuerzo sistemtico y organizado y no un programa de
parches sueltos.
Ver: Trabajo estandarizado.
Cinco por qus
Es una prctica consistente en preguntar repetidamente por qu?, cada vez que se encuentra un problema,
con el fin de profundizar en los sntomas obvios y descubrir la causa raz.
Por ejemplo, Taiichi Ohno describe el siguiente caso de una mquina que deja de trabajar. (Ohno 1988, p.17):
1.
2.
3.
4.
5.
De no haber preguntado por qu reiteradamente, slo, se habra cambiado el fusible o el motor de la bomba y
el fallo se hubiera repetido. Las veces que se haga la pregunta no es lo ms importante. Lo realmente importante es indagar hasta descubrir la causa raz y eliminarla.
Ver: Kaizen; Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA).
Crculos de Control de Calidad
Un grupo reducido de trabajadores junto a su lder de equipo, que identifican conjuntamente los problemas en
su rea de trabajo, los analizan y aportan soluciones.
A diferencia de otras empresas, en particular en el Oeste, los crculos en Toyota estn integrados en el sistema
global de gestin de la calidad total y en la organizacin de la planta de produccin. Estos crculos en Toyota
se renen, de treinta a sesenta minutos, dos o tres veces cada mes.
El experto en Organizacin Peter Drucker, comentaba que los crculos se utilizaron ampliamente en USA durante la Segunda Guerra Mundial. Alcanzaron su mayor xito en Japn despus de la guerra. Los USA los
recuperaron durante las campaas de calidad en los aos setenta y ochenta. Desgraciadamente, no fueron
integrados en el trabajo de mejora continua global y.a finales de los aos ochenta cuando la moda se esfum,
estos circulos aislados desaparecieron.
Ver: Lder de equipo, Control de calidad total.
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de pedidos en (A) alta, (B) media, (C) baja. El tipo D puede representar pedidos especiales o recambios. Para
manejar los tems con baja frecuencia, se puede crear un kanban que represente una medida de capacidad en
lugar de una referencia especfica. La secuencia de produccin para los productos del tipo D, la determina el
mtodo que el departamento de programacin utilize para el sistema pull secuencial de referencias.
Este sistema combinado permite aplicar el supermercado o el sistema secuencial selectivamente y obtener los
beneficios de cada uno, incluso en entornos con demanda compleja y variada. Los dos sistemas pueden funcionar conjuntamente, paralelamente, a lo largo de todo el flujo de valor, o utilizarse slo para determinadas
referencias en diferentes ubicaciones a lo largo de su flujo de valor individual.
Un sistema combinado puede hacer ms difcil equilibrar el trabajo e identificar situaciones anmalas. Tambin
puede ser ms complicado gestionar y desarrollar acciones kaizen. Por lo tanto, se requiere mucha disciplina
para que un sistema combinado trabaje con efectividad. (Adaptado de Smalley 2004, pp. 17-20.)
Ver: Produccin Just-in-Time (JIT), Sobreproduccin.
Comparar: Produccin push.
************************* Dibujo Pgina 83 ************************
SCHEDULING DEPARTMENT = DEPARTAMENTO DE PROGRAMACIN
Order = Pedido
Customer = Cliente
HEIJUNKA BOX = CAJA HEIJUNKA
PROCESS = PROCESO
SHIPPING = EXPEDICIN
Mixed Supermarket and Sequential Pull System. = Combinacin de Sistemas Pull de Supermercado y Secuencial
*****************************************************************
NOTA: EN EL LIBRO EST EN LA PGINA 81.
Conocimiento no utilizable
Ver: Conocimiento utilizable
Conocimiento Utilizable
El valor creado por el proceso de desarrollo de un proyecto. Puesto que la mayora de los procesos defectuosos son resultado de no disponer del conocimiento correcto en el lugar correcto y el momento correcto, las
empresas lean generalmente destinan mas tiempo de desarrollo a crear y capturar conocimiento y menos tiempo creando hardware. Posteriormente el conocimiento capturado se traslada a aplicaciones especficas, tales
como pautas de diseo y curvas trade-off, desde donde puede utilizarse (es decir volver a usar) en otros proyectos.
Consumo Lean
El proceso complementario a la produccin lean. El consumo lean pide racionalizar todas las acciones que se
deben adoptar para adquirir bienes y servicios de manera que los clientes reciban exactamente lo que necesitan, cuando y donde lo precisen y en el tiempo y con el esfuerzo mnimos.
Las empresas pueden racionalizar el consumo siguiendo un proceso de seis etapas similar al de la manufactura lean (Adaptado de Womack y Jones 2005, pgina.15.):
Principios del Consumo Lean
1. Solucione completamente los problemas del cliente asegurando que todos los bienes y servicios funcionan y
lo hacen conjuntamente.
2. No despilfarre el tiempo del cliente.
3. Proporcione exactamente lo que el cliente quiere.
4. Proporcione lo que se pide exactamente donde se pide.
5. Proporcione lo que se pide, donde se pide y exactamente cuando se pide.
6. Busque continuamente soluciones para reducir el tiempo de espera del cliente y la confusin generada
(rena un conjunto completo de posibilidades a partir de otras muchas organizaciones).
La aplicacin de los conceptos requiere que productores y proveedores de bienes y de servicios consideren el
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consumo no como una decisin aislada de adquisicin de un producto especifico, sino como un proceso continuo un conjunto de actividades que enlazan muchos bienes y servicios durante un perodo prolongado, con
el fin de resolver un problema.
Por ejemplo, cuando un consumidor adquiere un ordenador domstico, su objetivo no es poseer un ordenador
sino resolver su problema de acceder, procesar, almacenar y transferir informacin. El acto de la compra de
este ordenador no es nicamente una transaccin, sino un proceso de bsqueda, obtencin, integracin, mantenimiento, actualizacin y, finalmente, disponibilidad del ordenador y, casi con toda seguridad, que el software
y los dispositivos perifricos siguen un proceso anlogo.
El consumo lean requiere un cambio fundamental de enfoque de detallistas, proveedores de servicios, fabricantes y distribuidores, respecto al papel que juegan sus clientes en los procesos entre el suministro y el consumo.
Tambin requiere una estrecha colaboracin entre consumidores y proveedores para minimizar los costes totales y los despilfarros de tiempo.
Ver: Consumption and Provision Maps, Produccin Lean, Suministro Lean, Pensamiento Lean, Flujo de valor.
Control A B
Control A - B
Forma de regular las relaciones de trabajo entre dos mquinas u operaciones, para vigilar la sobreproduccin y
asegurar el uso equilibrado de recursos.
En el dibujo, el ciclo no se activar salvo que se cumplan tres condiciones: que la mquina A est llena, la cinta
de transporte contenga la cantidad estndar de trabajo en curso (en este caso una pieza) y la mquina B se
halle vaca. Cuando esto suceda, las mquinas y la cinta efectuaran un ciclo y esperarn hasta que se vuelvan
a cumplir las condiciones necesarias.
Ver: Inventario, Sobreproduccin
************** Dibujo en Pgina 2 **********************
*****************************************************
Control de Calidad Total (TQC)
La propuesta de gestin en la que todos los departamentos, empleados y gestores son responsables de la
mejora continua de la calidad para que los productos y los servicios cumplan o excedan las expectativas de los
clientes.
La metodologa TQC se apoya en el ciclo PDCA para la gestin de procesos y, cuando surgen problemas, en
herramientas que los resuelvan. Los empleados, durante las actividades kaizen, a menudo, utilizan esta metodologa y sus herramientas y, en conjunto, forman un subsistema importante del lean.
El experto norteamericano Armand Feigenbaum, en el ao 1957, acu el trmino control de calidad total,
considerando a los profesionales del control de calidad como el centro para promocionar el TQC. A partir de los
aos ochenta, otros expertos como Philip Crosby, Joseph Juran, W. Edwards Deming, y Kaoru Ishikawa ampliaron el concepto que ahora conocemos como Gestin de la Calidad Total (Total Quality Management), para
incluir nuevas herramientas y lo que es ms importante, el concepto de que la calidad era responsabilidad de
todos los empleados y gestores.
En Toyota implementaron el TQC a principios de los aos sesenta y al finalizar la decada ya empezaron a
transferir el sistema a sus proveedores.
Ver: Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA), Sistema Toyota de Produccin.
Control de Produccin
Tarea de controlar y regular la produccin para que los productos fluyan de forma rpida y regular, para cumplir
as con las exigencias del cliente.
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En Toyota, el departamento de control de la produccin se ha transformado en la funcin clave de la corporacin para acelerar el ritmo de produccin si ste se retrasa y limitndolo si se adelanta. Este funcionamiento
contrasta con el de las empresas tpicas de produccin en masa, donde el control de produccin es responsable de tareas aisladas como planificacin de las necesidades de material y de la logstica.
Costo Objetivo
El nivel de costo de desarrollo y produccin que no puede superar un producto si se ha de satisfacer al cliente
con el valor del producto, a la vez que el fabricante obtiene un retorno aceptable de su inversin.
En Toyota establecen un costo objetivo para su reducida base de proveedores con los que mantiene relaciones
duraderas. Como no hay precios disponibles de mercado para hacer ofertas o realizar subastas, Toyota y sus
proveedores acuerdan un coste (y precio) correcto/justo para cada tem que se suministra, considerando el
valor que le otorga el cliente y procurando eliminar costo (despilfarro) para, as, ajustar los precios y adems
reservar mrgenes de beneficio para Toyota y sus proveedores.
Cross-Dock
Un centro de trabajo que clasifica y recombina una variedad de tems que llegan desde diversos proveedores
para formar una carga que se expedir a distintos destinatarios, tales como plantas de ensamblaje, mayoristas
o detallistas.
Un ejemplo frecuente puede ser un centro de trabajo que utiliza una empresa de manufactura con numerosas
plantas y que desea obtener de manera eficiente materiales de muchos proveedores. Cuando un camin cargado con paletas de productos de proveedores llega a un muelle, las paletas se descargan y se depositan en
diferentes pasillos de expedicin para la carga en camiones de salida con destino a los diferentes centros de
trabajo.
Un cross-dock no es un almacn ya que los productos no se almacenan all. Lo habitual es que se descarguen
de los vehculos que llegan y se lleven directamente a pasillos de embarque. Si las salidas son frecuentes es
posible que la estancia de las cargas en el cross-dock sea inferior a 24 horas.
********************* Dibujo pgina 11 ****************************
Ejemplo de Cross-Dock
inbound =
llegada
outbound = salida
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Curvas Trade-off
Describen de manera sencilla y visual los lmites de rendimiento que son posibles con un planteo de diseo
dado. Caracterizan tpicamente las relaciones entre dos o ms parmetros clave
****************************** Dibujo pgina 106 *****************************
Hoja de curva trade-off para barra forjada de acoplamiento
DIBUJO
(Pie de dibujo)
Problema y causa: Rotura por fatiga causada por tensiones residuales debidas a la baja ductilidad causada
por exceso de carbono.
(Traduccin textos del dibujo)
Data = Datos
life (stress * log cycles) = vida (tensin * ciclos registrados)
decreasing stress = reduccin de la tensin
DIBUJO
(Pie de dibujo)
El ejemplo de hoja con curva descriptiva ilustra diferentes niveles de tensin para conseguir la vida especificada de la barra. La vida se define como el nmero de ciclos antes de la rotura. Adaptado de Ward 2007, p 138
**********************************************************************************
que relacionan decisin(es) de diseo con factor(es) que, dentro de una banda de valores, aprecia el cliente,
por ejemplo, el dimetro y el grueso de pared del tubo (decisiones de diseo) con respecto la presin del fluido
y la velocidad (requerimientos del cliente).
Los documentos con curva trade-off deben incluir una imagen de la pieza y/o proceso; una descripcin del
modo de fallo que se considera; el anlisis de la causa; las contramedidas posibles; el grafico mostrando las
condiciones bajo las cuales se presenta la rotura y las relaciones entre los parmetros clave (ver ilustracin en
la pgina 106). Los grupos de diseo confeccionan hojas de control de ingeniera que en un formato compacto
y eficiente para usar en las revisiones de diseo, resumen los puntos clave de los estudios sobre las curvas
trade-off. (Adaptado de Ward 2007, p 137-138)
Desarrollo de Producto y Proceso Lean
Un sistema de negocios centrado en eliminar despilfarro en el desarrollo del producto y del proceso mediante la
generacin y aplicacin de conocimiento utilizable.
Se centra en cuatro conceptos clave:
1. Hacer crecer equipos de expertos responsables: Organizar alrededor de productos y tecnologas de proceso que son vitales para la ventaja competitiva de la organizacin. Estas unidades desarrollan conocimiento
utilizable respecto a sus reas respectivas de conocimientos y hacen crecer personas que pueden aplicar este
conocimiento, generan nuevo conocimiento, y comunican eficazmente este conocimiento a los miembros de
equipos multidisciplinarios. Ver Useable Knowledge.
2. Apoyar Entrepreneur System Designer: Dar el liderazgo del desarrollo de proyectos a personal tcnicamente capacitado y visionario con espritu empresarial. Ellos proporcionan conocimiento integrador para
aprovechar el conocimiento de los equipos de expertos en la innovacin de productos nuevos y procesos de
produccin. Ver Chief Engineering.
3. Adoptar prcticas basadas en la ingeniera concurrente: Evitar los fallos de seguir soluciones de diseo
demasiado pronto y para ello (a) explorar simultneamente alternativas mltiples; (b) evaluar agresivamente las
alternativas para eliminar ideas flojas y mejorar
****************************** Dibujo pgina 52 ***************
Lean Product and Process Development = Desarrollo de Producto y Proceso Lean
Entrepreneur system-designer leadership = Entrepreneur System Designer (ver traduccin en pgina 9)
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mejora no funcionaron el ao anterior. El Anlisis de abajo muestra las acciones importantes que se han de
efectuar para conseguir los objetivos estratgicos de rentabilidad para el ao en curso. El Plan de Accin a la
derecha proporciona el quien, el que, el cuando, el donde y el como de la estrategia. El recuadro de Seguimiento muestra cualquier asunto de preocupacin continuada y como el director seguir el progreso.
El despliegue estratgico, tambin conocido con el trmino hoshin kanri por los japoneses, puede empezar
como un proceso de arriba-abajo cuando la organizacin hace el lanzamiento a una conversin lean. Sin embargo, una vez se han conseguido las metas principales, se debe convertir en un proceso arriba-abajo y abajoarriba que involucra el dilogo entre los directores senior y los directores de proyecto acerca de los recursos y
el tiempo tanto disponible como necesario para conseguir los objetivos. Este dilogo a menudo se denomina
catchball ( o nemawashi) ya que las ideas se mueven de arriba y abajo como una pelota.
Despliegue Estratgico
Ejemplo de A3 de un Departamento Financiero
************** Traduccin de la pgina 96 *************************
Focus: Profitability = Enfoque: Rentabilidad
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3) Engage team members in waste reduction.= 3) Implicar a los miembros de equipo en la reduccin de despilfarro
Signatures: = Firmas :
Fuente: Dennis 2006, p. 103
************** Traduccin de la pgina 97 **************************
Dept: Finance = Dept : Finanzas
This year's action Plan = Plan de acciones de este ao
Goals = Metas Activities = Actividades J=E
Targets = Objetivos
A. Better products to market quicker = A. Mejores productos y ms rpidamente en el mercado
Lean time/launch < 6 months = Plazo de entrega / lanzamientos < 6 meses
Eng. changes/new launch < 5 = Cambios ingeniera / nuevos lanzamientos < 5
1. Connect manufacturing, NPD and sales (task force and review committee) = Enlazar produccin, NPD y ventas ( grupo de trabajo y comit de revisin)
2. Learn new technologies (focus on custom geometrics, air quality) = Aprender nuevas tecnologas (enfoque a
geometras de cliente, calidad del aire)
3. Reduce waste in NPD process = Reducir despilfarro del proceso NPD
4. Implement visual management in NPD = Implementar gestin visual en NPD
5. Develop standards for throughput, work in process, and engineer utilization = Desarrollar estndares para
produccin, existencias en curso y utilizacin de ingeniera.
B. Reduce Waste Find the `Hidden Bank Accounts" = Reducir despilfarro Buscar las Cuentas Bancarias
Ocultas
Waste Reduction Targets Total = $16.4 million = Objetivos Totales de Reduccin Despilfarro = 16,4 millones
dlares.
Inventory: 11 days ($6.3 million) = Inventario : 11das (6,3 millones de dlares)
1. Reduce machine instability (per Delivery strategy) = Reducir inestabilidad maquinaria ( estrategia de Entrega)
2. Focus kaizen events on inventory =Enfocar eventos kaizen sobre existencias
Hot spots= puntos calientes
Cost of quality: 20% ($4.5 million) = Costo de la calidad: 20% (4,5 millones dlares)
Focused kaizen events per Customer Satisfaction strategy =
Enfoque en eventos kaizen para la estrategia
de Satisfaccin del Cliente
Operating expense:
5% ($2.3 million) = Costos operativos : 5% (2,3 millones dlares)
1. Implement departmental waste reduction plans = 1) Implementar planes departamentales para reduccin
despilfarro
2. Renew waste "Catch of the Month" = 2. Reanudar Captura del Mes en despilfarros
Material Cost: 2% ($2.1 million) = Costo de material: 2% (2,1 milln dlares)
1. Negotiate cost reductions with suppliers = 1. Negociar reduccin de costos con proveedores
2. Seek price indexing on steel, aluminum, and copper = 2. Buscar ndices de precios para acero, aluminio y
cobre
Overtime: 20% ($1.2 million) = Horas extras: 20% (1,2 millones dlares)
Reduce instability in 4Ms (man/woman,machine, method, and material) through targeted kaizen events = Reducir inestabilidad en las 4Ms (mano de obra, mquina, mtodo y material) mediante eventos kaizen muy concretos.
J=E
Followup / Unresolved issues = Seguimiento / Temas Pendientes
To achieve these aggressive goals we have to free up time. Main time wasters are meetings and e- mail = Para
conseguir estas metas agresivas hemos de liberar tiempo. Los principales consumidores de tiempo son las
reuniones y el e-mail
--- Eliminate unnecessary meetings and e-mail. Set corresponding standards to keep time clear. = --Eliminar las reuniones y e-mail innecesarios. Organizar los estndares correspondientes para tener tiempo libre
We are going to depend heavily on Manufacturing's Kaizen Office. Is it adequately staffed? = Vamos a depender grandemente de la Oficina Kaizen de Produccin. Est suficientemente dotada?
----Review and staff up as required.= Revisar y dotar del personal preciso
We have to involve our team members around waste reduction.= Hemos de involucrar a nuestros miembros de
equipo en la reduccin del despilfarro
----- Confirm plan with HR and manufacturing. = ---- Confirmar plan con Recursos Humanos y Produccin
Author: Ed Wolf = Autor: Ed Wolf
Versin and date: V6 = Versin y fecha: V6
El objetivo es adaptar los recursos disponibles con proyectos deseables, de modo que slo los proyectos son
deseables, importantes y alcanzables estn autorizados. (Esto es para evitar para evitar que muchas iniciativas
de mejora populares en algunas partes de la organizacin no sean completadas por falta de acuerdo multifuncional y recursos).
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operators = operarios
pieces = piezas
"But I only need 100 pieces!" = Pero slo necesito 100 piezas
Apparent efficiency = Eficiencia aparente
True efficiency = Eficiencia verdadera
customer = cliente
*****************************************************************
Eficiencia
Eficiencia Global vs. Eficiencia Local
En Toyota tambin suelen distinguir entre eficiencia global, que comprende el trabajo de todo un proceso de
produccin o flujo de valor y eficiencia local, que involucra slo el de un puesto o una etapa. Toyota pone nfasis en conseguir la eficiencia global en lugar de la eficiencia local.
Ver: Sobreproduccin, Siete despilfarros.
Elemento de trabajo
Cada una de las diferentes etapas necesarias para completar un ciclo en una estacin de trabajo; el incremento
de trabajo mnimo que puede ser transferido a otro operario.
Desmenuzar el trabajo en sus elementos ayuda a identificar y eliminar despilfarro que est oculto dentro del
ciclo del operario. Los elementos pueden ser distribuidos en relacin con el takt time para crear flujo continuo.
Por ejemplo, en el diagrama OPC (grfico de balance de operadores) de la pgina 67, las pequeas cajas
verticales representan elementos de trabajo.
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FULL = LLENO
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flujo continuo.
Ver: Linealidad del capital, Linealizacin del trabajo.
Comparar: Monumentos.
Existencias de Proteccin
Ver: Inventario
Flujo Continuo
Familia de Producto
Un producto y sus variantes que pasan por equipos comunes y etapas similares de proceso antes de ser entregadas al cliente. La importancia de las familias de producto para los pensadores Lean es que, en los mapas de
flujo de valor, se analizan considerndolas como unidades, desde la etapa ms alejada, aguas abajo hasta
justo antes de ser entregadas al cliente.
Ntese que las familias de producto se pueden definir desde la perspectiva de cualquier cliente a lo largo de un
flujo extendido de valor, abarcando desde el ltimo cliente (el cliente final) hasta clientes intermedios dentro del
proceso de produccin.
Por ejemplo: en una empresa de herramientas mecnicas, una familia de producto puede ser las taladradoras
de tipo medio, que utilizan un mismo chasis y pasan por una clula de montaje comn en la ltima etapa de
fabricacin antes de la entrega a los clientes finales.
Otra alternativa de familia de producto podra ser el motor de accionamiento y sus variantes ensambladas en
una clula comn, que luego se entregaran a su cliente, un fabricante de taladradoras.
Una familia de producto tambin podra ser el estator del motor de accionamiento y sus variantes, que pasan
por un proceso comn de manufactura, justamente antes de su envo al fabricante de motores.
Ver: Matriz de familia de producto, Mapa del flujo de valor (VSM).
Flujo Continuo
Producir y mover un tem cada vez (o lotes iguales de pequeas cantidades de tems) de forma continua, a lo
largo de una serie de etapas de proceso de forma que en cada etapa se haga solamente lo que necesita la
siguiente.
Hay diferentes formas de conseguir el flujo continuo, desde lneas de montaje automatizadas a clulas manuales. Tambin se conoce como one-piece flow, single-piece flow y make one, move on.
Ver: Lote y cola, Produccin en flujo, Flujo de una pieza.
********************** Dibujo pgina 10 **************************
raw material = materia prima
finished goods = productos acabados
Continuous flow processing = Proceso en flujo continuo
*****************************************************************
Flujo de Cumplimiento
Una cadena de aprovisionamiento que incorpora los principios de lean y por lo tanto fluye de modo colaborador
y sin fluctuaciones, como un flujo, en lugar de funcionar como un grupo de lneas conectadas.
El Flujo lean de cumplimiento se centra incesantemente en la reduccin del plazo de entrega por la eliminacin
de todas las actividades que no crean valor (despilfarro) entre los proveedores y los fabricantes que colaboran
en la creacin de un producto. Esto se consigue mediante procesos rigurosamente disciplinados, reduccin de
inventarios y calidad a la primera. El Flujo lean de cumplimiento fluye bajo la demanda del cliente; todas las
actividades en el flujo se activan por pull. La meta del Flujo lean de cumplimiento es entregar el valor mximo al
cliente con el costo total mnimo para los interesados. (Adaptado de Martichenko y Von Grabe 2008)
Flujo de informacin
Movimiento de la informacin con los requerimientos del cliente hacia los puntos donde se necesita esta infor-
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Gemba
Trmino japons para indicar lugar real, a menudo se emplea para indicar el taller o cualquier lugar donde se
estn desarrollando actividades que crean realmente valor.
El trmino se suele utilizar para destacar que las mejoras efectivas solamente se consiguen si se basan en la
observacin directa de las condiciones reales del taller en el que se realiza el trabajo. Por ejemplo, el trabajo
estandarizado no se puede redactar en una mesa del departamento de ingeniera, sino que se ha de definir y
revisar en el gemba.
Genchi Genbutsu
La prctica en Toyota que ratifica con el examen presencial minucioso en el lugar, los datos o la informacin
existente de una situacin.
Por ejemplo, alguien que debe tomar una decisin sobre un problema, ir al taller para confirmar, de forma
emprica con los trabajadores implicados, los datos ya existentes de la situacin en el ordenador o en informes
de terceros. Esta prctica la aplican tanto ejecutivos como directivos. En japons, el trmino genchi genbutsu
significa bsicamente "vaya y vea" pero se traduce directamente como "el lugar real y la situacin real."
Ver: Gemba.
Gestin Visual
Situar de forma visible todas las herramientas, piezas, actividades de produccin e indicadores de rendimiento
del sistema de produccin, de forma que cualquier persona involucrada, pueda fcilmente comprender el estado del sistema.
Ver: Andon, Jidoka.
Grfico de Balance de Operadores
El instrumento grfico que ayuda a crear el flujo contnuo en un proceso multietapas y multioperarios mediante
la distribucin de los elementos de trabajo en relacin con el takt time. (Tambin conocido como diagrama de
carga del operario o tablero yamazumi).
Un grfico OBC utiliza barras verticales para representar la cantidad total de trabajo que cada operario debe
efectuar en relacin con el takt time. La barra vertical de cada operario se elabora acumulando pequeas barras que representan los elementos de trabajo individuales, siendo la altura de cada elemento proporcional al
tiempo necesario. La confeccin del grfico OBC ayuda en la dificil tarea de redistribuir el trabajo entre los operarios. Esto es esencial para minimizar el nmero de operarios necesarios, lograr que la cantidad de trabajo de
cada uno sea prcticamente igual y ligeramente inferior al takt time.
Ver: Tablero Yamazumi.
************************ Dibujo pgina 67 *********************** Dibujo pg.32 Creando Flujo Continuo
Get SS Tube, place to bender = Tomar tubo (inox) y colocar en doblador
Get bent tube, place to Assembly I = Tomar tubo doblado, colocar en Montaje Get conector, place and clamp=
Tomar conector, situar y sujetar
Get hose, place = Tomar manguito y situar
Start Assembly I cycle= Iniciar ciclo Montaje I
Get finished piece, attach convolute = Tomar pieza acabada y fijar convolute
Place to Assembly II fixture = Situar en el utillaje de Montaje II
Get hose and RH ferrule, assemble = Tomar manguito y frula MD, ensamblar
Place to fixture, clamp = Situar en utillaje, sujetar
Get LH ferrule. assemble to hose = Tomar frula MI, montar en manguito
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Un enfoque para el diseo de productos y servicios en el que el personal de desarrollo tiene en cuenta un conjunto de ideas en lugar de una sola. Para ello, este personal:
Utiliza curvas trade-off y pautas de desarrollo para caracterizar (o describir) alternativas de diseo con
factibilidad conocida, y de este modo centrar la bsqueda de los diseos.
Empezar con objetivos de diseo y dejar que las especificaciones reales y las tolerancias emerjan a travs
del anlisis y la verificacin.
Demorar la seleccin del diseo final o el establecimiento de las especificaciones finales hasta que el
equipo sepa lo suficiente para tomar una buena decisin.
Este enfoque proporciona aprendizaje sustancial a la organizacin. A largo plazo consume menos tiempo y
cuesta menos que el tpico sistema de ingeniera basado en la eleccin temprana de una solucin de diseo en
el proceso de diseo, con las consecuencias tpicas de arranques falsos, retrabajos, proyectos fallidos y aprendizaje mnimo.
Ver: Curvas Trade-off
Ingeniero Jefe
El trmino empleado en Toyota para el director de programa con responsabilidad total para el desarrollo de una
lnea de producto; anteriormente conocido con el trmino japons shusa.
El ingeniero jefe dirige un equipo pequeo y dedicado a crear el concepto del producto, desarrollar el negocio,
dirigir el diseo tcnico del producto, gestionar el proceso de desarrollo, coordinar con ingeniera de produccin y ventas / marketing, y el lanzamiento en produccin.
Los ingenieros jefe tienen, tpicamente, grandes habilidades tcnicas que les permiten liderar con efectividad y
coordinar el trabajo tcnico de los ingenieros, diseadores y otro personal de desarrollo asignados a su proyecto. Su responsabilidad mxima es integrar el trabajo del equipo de desarrollo alrededor de una visin coherente
y convincente del producto.
Sin embargo, los ingenieros jefe no tienen supervisin directa de la mayora del personal de desarrollo que
trabajan en sus productos . La mayora de los componentes del equipo estn subordinados a directivos en sus
unidades funcionales (en el caso de Toyota, ingeniera de carroceras, ingeniera de cajas de cambio, ingeniera de ensayos, compras, etc.). La estructura organizativa crea una tensin natural entre el lder de proyecto (el
que tiene que materializar la visin de su producto) y las unidades funcionales (los que conocen con detalle lo
que es posible).
Esta tensin se convierte en fuente de innovacin ya que los lderes de proyecto empujan continuamente a la
organizacin a nuevos territorios de acuerdo con las necesidades del mercado mientras las unidades funcionales intentan mantener a los lderes de proyecto en la realidad de las capacidades tecnolgicas de la organizacin. Tambin denominado Lder del Despliegue.
Ver: Gestor del flujo de valor.
Ingeniero Residente
Un ingeniero en componentes que un proveedor enva a Toyota para trabajar, junto a sus ingenieros, en el
desarrollo de proyectos o en la solucin de problemas; tambin conocido como ingeniero invitado.
Ver: Design-In.
Iniciativa Lean
Un acuerdo continuado entre todas las empresas que comparten el flujo de valor de una familia de producto
para especificar correctamente el valor desde la perspectiva del cliente final, eliminar actividades con despilfarro en el flujo de valor y desarrollar aquellas actividades que permiten crear valor en un flujo continuo en el que
el cliente es quien tira de l. Tan pronto como se completa esta tarea, las empresas cooperantes deben analizar los resultados y empezar de nuevo el ciclo de vida de la familia de productos. (Womack y Jones 1996,
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p.276).
En Womack y Jones 2002 se describe un mtodo para realizar el anlisis necesario.
Inspeccin
La prctica de verificar la calidad de los productos en la produccin en masa, mediante inspectores especializados externos al proceso de fabricacin.
Los fabricantes Lean asignan a los mismos operarios el control de la calidad y les proporcionan dispositivos a
prueba de error para detectar los problemas en el origen. En lugar de dejar que los siguientes procesos descubran y rectifiquen los defectos, se detiene el proceso, se determina la causa y se toman las acciones correctoras.
Ver: A prueba de errores, Jidoka.
Instalacin contaminada
Una instalacin de produccin que se gestiona de acuerdo con el modelo de produccin en masa.
Comparar con: Instalacin de nuevo cuo.
Instalacin de nuevo cuo
Una instalacin nueva que facilita la oportunidad de aplicar mtodos de trabajo lean en una nueva cultura donde la inercia del pasado ya no es una barrera.
Comparar con: Instalacin contaminada.
Inventario
Los materiales (y la informacin) existentes entre etapas de proceso a lo largo del flujo de valor.
Los inventarios fsicos se suelen clasificar por su posicin en el flujo de valor y por su finalidad. Materias primas, trabajos en curso y productos acabados son trminos empleados para describir la posicin del inventario
dentro del proceso de produccin. Existencias de proteccin, existencias de seguridad y existencias de expedicin son trminos utilizados para describir la finalidad del inventario. Como el inventario siempre tiene ambas
caractersticas de posicin y de finalidad (y algunos inventarios tienen incluso ms de uno) los mismos tems
pueden ser, por ejemplo, productos acabados y existencias de proteccin. O de modo similar, ser materia prima y existencias de seguridad. Incluso, en otros casos, ser productos acabados, existencias de proteccin y
existencias de seguridad (particularmente si el flujo de valor entre materias primeras y productos acabados es
corto).
El tamao de las existencias de proteccin y el nivel de las existencias de seguridad dependern de la amplitud
en las variaciones de la demanda aguas abajo (creando la necesidad de existencias de proteccin) y la capacidad del proceso aguas arriba (creando la necesidad de existencias de seguridad). Una buena prctica, frecuente en lean, es determinar el inventario de un proceso y reducirlo continuamente lo ms posible, pero solamente
despus de reducir la variabilidad aguas abajo y aumentar la capacidad aguas arriba. Reducir inventarios sin
haber resuelto los problemas de variabilidad o de capacidad solamente contrariar al cliente ya que el proceso
no podr entregar a tiempo los productos que necesita.
Inventario
Evitar confusiones definiendo cuidadosamente cada tipo de inventario.
Existencias de Proteccin
Mercancas que normalmente posee un centro de trabajo o proceso aguas abajo, para proteger al cliente de
posibles demoras en las entregas si la demanda sufre un brusco incremento que exceda la capacidad de produccin a corto plazo.
Los trminos proteccin y seguridad se suelen utilizar de forma indistinta creando confusin. Hay una diferencia
importante entre ambos: el inventario de proteccin protege al cliente, del fabricante, en caso de un cambio
brusco en la demanda; el inventario de seguridad le protege al fabricante, de la incapacidad de los procesos
aguas arriba y de sus proveedores.
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Productos Acabados
tems que un centro de trabajo ya ha completado y que esperan su expedicin.
Materias Primas
Mercancas en un centro de trabajo que todava no se han procesado.
Existencias de Seguridad
Mercancas que se mantienen en un punto (materias primas, trabajos en curso, o productos acabados) para
evitar que los clientes aguas abajo carezcan de material por faltas de capacidad en los procesos aguas arriba.
Tambin denominados existencias de emergencia.
************************** dibujo pgina 34 **********************
Inventories categorized by position in the value stream = Inventarios clasificados por su posicin en el flujo de
valor; Inventories categorized by purpose = Inventarios clasificados por su finalidad; raw materials = materias
primas; work in process = trabajos en curso; finished goods = productos acabados; safety stocks = Existencias de seguridad; buffer stocks = existencias de proteccin; shipping stocks = existencias de expedicin
The six types of inventory= Los seis tipos de inventarios
*****************************************************************
Existencias de Expedicin
Mercancas que se agrupan en los canales de expedicin al final del flujo en un centro de trabajo para la prxima entrega. (Suelen ser proporcionales a los tamaos en los lotes de entrega y a su frecuencia). Tambin denominados existencias de ciclo.
Trabajos en Curso
Los tems que estn entre las etapas de proceso en un centro de trabajo. En los sistemas lean, el trabajo en
curso estandarizado es la cantidad mnima de piezas (incluyendo las unidades en las mquinas) necesarias
para conseguir que una clula o proceso fluya de manera regular.
Islas de Proceso
Una inadecuada organizacin del flujo de trabajo en la que los trabajadores no colaboran entre s, estn aislados (en islas). El trmino tambin puede referirse a procesos fuera de una clula o de lneas de ensamblaje
que funcionan a su propio ritmo independientemente de la demanda del cliente. Estas islas suelen esconder
gran cantidad de despilfarro, tales como exceso de inventario.
Ver: Clula de fabricacin, Flujo de valor.
Jiahuken
Un tipo de workshop prctico, de aprender practicando. El trmino japons significa literalmente auto aprendizaje.
El Jishuken puede ocupar desde una semana hasta varios meses. La Divisin Consultora en Gestin de Operaciones de Toyota despleg este proceso para desarrollar habilidades y elevar el nivel del TPS en reas determinadas; a menudo suele durar entre tres y cuatro meses cuando se centra en proyectos de operaciones
con los proveedores. Fuera de Toyota, el jishuken es comn bajo la forma de workshop kaizen de cinco das.
Sea cual sea la duracin, el objetivo de cualquier jishuken es aprender con la pctica y realizar mejoras en el
rea de operaciones.
Ver: Workshop de Kaizen, Sistema de produccin Toyota (TPS).
Jidoka
Proporcionar a los operarios y a las mquinas la habilidad para detectar una situacin anormal y detener automticamente el trabajo. Esto permite asegurar la calidad de las operaciones en cada proceso e independizan a
las personas de las mquinas para trabajar con mayor eficiencia. El Jidoka, junto al just in time es uno de los
dos pilares del Sistema de Produccin de Toyota.
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El Jidoka permite descubrir, desde el principio, las causas de los problemas porque la detencin se efecta
inmediatamente despus de que ocurre un problema por primera vez. Esto permite eliminar la causa raz de los
defectos y mejorar la calidad en los procesos.
**************************** dibujo pgina 37 *********************
The Evolution toward Jidoka = La evolucin hacia el Jidoka
Manual feed and watch machine cycle = Alimentacin manual y ciclo de observacin de la mquina
Watch machine cycle = Ciclo de observacin de la mquina
.
Self-monitoring machine.= Mquina auto controlada
Automatic feed = alimentacin automtica;
andon light = luz andon
Automatic ejection = expulsin automtica
*****************************************************************
El Jidoka a veces se denomina tambin autonomation, que significa automatizacin con inteligencia humana.
Llamado as porque proporciona al equipo la habilidad de distinguir, de manera autnoma, entre piezas buenas
y malas sin necesidad de un operario de control. Esto hace innecesario que los operarios observen continuamente las mquinas, lo cual permite grandes aumentos de productividad ya que un operario puede atender a
varias mquinas, lo que a menudo se denomina manejo multiproceso.
El concepto de jidoka tuvo sus orgenes a principios del siglo XX, cuando Sakichi Toyoda, fundador del Grupo
Toyota, invent un telar que se detena automticamente cuando se rompa cualquier hilo. Anteriormente, si se
rompa un hilo el telar poda producir montones de tela defectuosa, por ello cada mquina necesitaba la vigilancia de un operario. La innovacin de Toyoda permiti al operario controlar varias mquinas. En japons, el trmino jidoka es una palabra creada por Toyota que se pronuncia exactamente igual (y en kanji se escribe casi
igual) que la palabra japonesa para automatizacin, pero con las connotaciones aadidas de humanista y creacin de valor.
Ver: Andon, A prueba de errores, Sistema de paro de lnea de posicin fija, Inspeccin, Produccin Just-in-lime
(JIT), Manejo de varios procesos, Sistema de produccin Toyota (TPS), Gestin visual.
Kaikaku
La mejora radical y revolucionaria del flujo de valor para crear rpidamente ms valor con menos despilfarro; a
veces llamado kakushin.
Un ejemplo podra ser mover un equipamiento durante un fin de semana para que los productos que se fabricaban y ensamblaban en lotes en reas aisladas de proceso se produzcan en flujo unitario en una clula compacta. Otro ejemplo sera cambiar rpidamente un montaje esttico para un producto grande como un avin
comercial a otro en flujo. Denominado tambin breakthrough kaizen, en contraste con el kaizen gradual, paso a
paso.
Ver: Kaizen; Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA); Process Village.
Kakushin
Ver: Kaikaku
Kaizen
La mejora continua de un flujo de valor completo o un proceso individual para crear ms valor con menos despilfarro.
Hay dos niveles de kaizen (Rother and Shook 1999, p.8):
1. Kaizen de flujo o sistema focalizado en todo el flujo de valor. Este es el kaizen para los directivos.
2. Kaizen de proceso destinado a procesos individuales. Este es el kaizen para equipos de trabajo y lderes de
equipo.
El Mapa del Flujo de Valor es una herramienta excelente para identificar todo el flujo de valor y determinar donde es adecuado aplicar el kaizen de flujo y donde el de proceso.
Ver: Kaikaku; Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA); reas de proceso; Mapa del flujo de valor (VSM).
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Focus = alcance;
SYSTEM or FLOW KAIZEN = KAIZEN DE FLUJO O SISTEMA
PROCESS KAIZEN = KAIZEN DE PROCESO
*****************************************************************
Kanban
Dispositivo de sealizacin que da instrucciones y autoriza la produccin o la retirada (movimiento) de items en
un sistema pull. En japons significa seal o letrero.
Las tarjetas kanban son el ejemplo ms frecuente conocido de estas seales. A menudo son tarjetas de cartn,
algunas veces protegidas con una funda de vinilo, que contienen informacin: el cdigo de referencia, el proveedor externo o interno, el proceso proveedor, la cantidad de envasado, las direcciones de almacenamiento y
del proceso que los consume. Se puede imprimir un cdigo de barras para el seguimiento o la facturacin automtica.
Adems de las tarjetas, el kanban puede ser de metal triangular, de bolas de colores, de seales electrnicas o
cualquier otro dispositivo que pueda transmitir la informacin necesaria y prevenir la introduccin de instrucciones errneas.
Sea cual sea su forma, el kanban, en una operacin de produccin, tiene dos funciones: dar instrucciones a los
procesos para que produzcan y a los distribuidores para mover los productos. Con la primera funcin se denomina kanban de produccin (kanban de manufactura) y con la segunda kanban de retirada (kanban de movimiento).
El kanban de produccin indica al proceso aguas arriba el tipo y la cantidad de productos que deben producir
para el proceso aguas abajo. En el formato ms sencillo, una tarjeta corresponde a un recipiente de piezas,
que el proceso aguas arriba fabricar para el supermercado previo al siguiente proceso aguas abajo. En casos
de lotes grandes por ejemplo, una prensa de estampacin con un tiempo de ciclo muy corto y un tiempo de
cambio de formato muy largo se usa un kanban de seal para activar la produccin cuando las existencias
llegan a una cantidad mnima de contenedores. El kanban de seal suele tener forma triangular y a menudo se
denomina kanban de tringulo.
Aunque el kanban de tringulo es el standard utilizado en la manufactura lean para programar un proceso de
produccin en lotes, solamente es uno de los tipos de kanban de seal. Otros medios bsicos para controlar
las operaciones en lotes son: el patrn de produccin y lot making.
El patrn de produccin genera una secuencia fija o patrn de produccin que se repite continuamente. Sin
embargo, la cantidad realmente producida en cada ciclo no es fija y vara de acuerdo con las necesidades del
cliente. Por ejemplo, en un ciclo de ocho horas, las referencias que se fabrican siempre son las mismas, de la A
a la F. (La dificultad en los cambios de formato pueden determinar el orden). El inventario en el supermercado
es funcin de la duracin del ciclo en el patrn de reaprovisionamiento; un ciclo de un da implica que es necesario guardar un da de inventario en el supermercado y un ciclo de una semana significa una semana de inventario. La principal desventaja del patrn de produccin es que la secuencia es fija; no se puede saltar de
producir la pieza A a la pieza F.
Un tablero para lot-making implica la creacin de un kanban fsico por cada recipiente de piezas en el sistema
(ver ilustracin inferior). A medida que el supermercado consume material, se retiran regularmente los kanban
que se devuelven al proceso de produccin, se exponen en un tablero encabezado por todas las referencias de
tarjetas del sistema y en el que hay un espacio reservado para cada tarjeta kanban (Adaptado de Smalley
2004, pp. 70-71.)
************************** Dibujo pgina 43 ***********************
Lot-Making Board = Tablero Lot-Making;
Market full! = Supermercado lleno!
Trigger point "(can vary by part) = Punto de reposicin (puede ser diferente para cada pieza)
Part = pieza
Triggered! = Lanzado!
Next? = Siguiente?
Kanban cards returned from central market indicating product consumed = Tarjetas kanban devueltas desde el
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L=I
R=D
42
Siempre que la demanda sea superior a 100.000 unidades, el fabricante podr aadir otra lnea de
100.000 unidades de capacidad o simplemente el nmero necesario de clulas de 10.000 unidades
43
cada una para satisfacer esta demanda ms elevada. Aadiendo clulas, la inversin de capital por
unidad slo variar ligeramente cuando cambie la demanda. Estar muy cerca de ser lineal.
Cuando la demanda sea inferior a 100.000 unidades se presenta un serio problema. La primera alternativa
imposibilita reducir la capacidad y mantener la eficiencia al nivel normal. Sin embargo, la segunda alternativa
permite al fabricante reducir la capacidad dejando sin uso tantas clulas como sea necesario.
Ver: Linealizacin del trabajo, Monumento, Equipamiento adecuado.
Linealizacin del Trabajo
Filosofa para flexibilizar las plantillas en un proceso de produccin (especialmente en una clula) de forma que
el nmero de operarios aumente o se reduzca segn el volumen de la produccin. De esta manera, el esfuerzo
humano necesario para cada pieza producida puede ser casi idntico al cambiar de volumen. En Toyota lo
denominan lnea con personal flexible.
Ver: Linealizacin del trabajo.
Logstica Lean
Sistema pull en lotes de pequea cantidad, con frecuentes reaprovisionamientos, que se establece entre cada
una de las empresas y centros de trabajo en todo el flujo de valor.
Supongamos que la empresa A (detallista) vende directamente al cliente final y que en base a las previsiones
de venta recibe, con poca frecuencia, aprovisionamientos de gran volumen desde la empresa B (fabricante). Si
se adopta la logstica lean se deber instalar una seal pull en el detallista, para informar al fabricante de la
necesidad de reponer exactamente las mismas cantidades de bienes que se han vendido. Por su parte, el fabricante ha de informar a sus proveedores de que suministren rpidamente la cantidad exacta enviada al detallista y as sucesivamente remontando el flujo de valor.
La logstica lean requiere algn tipo de seal pull (EDI, kanban, Internet, etc.), algn tipo de dispositivo nivelador en cada etapa del flujo de valor (heijunka), algn sistema de entregas frecuentes de cantidades pequeas
(milk runs que enlacen al detallista con los diferentes fabricantes y al fabricante con muchos proveedores) y en
muchos casos, varios cross-docks para asegurar las cargas en todos los bucles de reposicin.
Ver: Cross-Dock, Heijunka.
Lote y Cola
Enfoque de gestin de la produccin en masa que procesa grandes cantidades de tems (lotes), que se mueven al siguiente paso (aunque en realidad no los necesite), donde aguardan en una lnea (cola).
Ver: Flujo continuo, Produccin Lean, Sobreproduccin, Produccin Push.
****************** Dibujo pgina 5 ********************
Batch-and-queue production = Produccin en lote y cola
raw material = materia prima work in proces = material en curso
finished goods = productos acabados
*****************************************************
Manejo de Materiales
El movimiento de los materiales necesarios a lo largo del proceso de produccin en un centro de trabajo.
En la produccin lean el sistema de transporte de materiales puede ser mucho ms que entregar materiales.
Se puede utilizar como medio bsico para trasladar instrucciones de produccin. Un sistema bien diseado
logra tambin mejorar la eficiencia de los operarios de produccin eliminando actividades con despilfarros tales
como ir en busca de los materiales, recoger los embalajes y acondicionar componentes.
*************************** Dibujo pgina 59 **********************
Current-State Material Flow in Mass Production= Estado Actual del Flujo de Materiales en la Produccin en
Masa
Michigan Steel Co = Acerera Michigan
6 week forecast = Previsin 6 semanas
Weekly Fax = Fax semanal
PRODUCTION CONTROL = CONTROL DE PRODUCCION MRP = MRP
90/60/30 day Forecast = Previsin 90/60/30 das
Daily Order = Orden diaria
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45
Esta prctica contrasta con las tpicas de la produccin en masa donde los operarios estn ubicados en departamentos separados torneado, fresado, amoladora donde trabajan con un slo tipo de mquinas produciendo lotes de piezas para transferir a otros procesos en otros departamentos.
Ver: Manejo de varias mquinas.
Mantenimiento Preventivo
Enfoque precursor del Mantenimiento Productivo Total, que programa regularmente el mantenimiento, las verificaciones y las puestas a punto, para reducir las averas y alargar la vida de los equipos.
En la fabricacin lean, los operarios tienen la responsabilidad diaria de efectuar tareas de mantenimiento preventivo de las mquinas, mientras verifican los niveles de lubricacin, el estado de los filtros y los ajustes de
tuercas y tornillos.
Comparar con: Mantenimiento productivo total.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Conjunto de tcnicas introducidas por Denso del Grupo Toyota en el Japn, en un proceso de produccin, para
asegurar que cada mquina est siempre preparada para las tareas que se requieran.
La propuesta se denomina Total por tres motivos. Primero, requiere la participacin de todos los empleados, no
nicamente el personal de mantenimiento sino de todos los directivos de lnea, de los ingenieros de produccin, de los expertos de calidad y de los operarios. Segundo, busca la productividad total del equipo concentrndose en las seis fuentes principales de prdidas que acechan al equipo: paradas, tiempos de cambio, pequeas detenciones, disminucin de velocidad, chatarra y retrabajos. Tercero, abarca el ciclo total de vida del
equipo para revisar las prcticas de mantenimiento, actividades y mejoras en relacin con el lugar que el equipo ocupa dentro de su ciclo de vida.
A diferencia del mantenimiento preventivo tradicional que se apoya nicamente en el personal de mantenimiento, el TPM tambin involucra a los operarios en rutinas de mantenimiento, en proyectos de mejora y en las reparaciones simples. Por ejemplo, los operarios efectan actividades diarias como lubricacin, limpieza, apretar
tuercas o similares e inspeccin del equipo.
Ver: Eficacia global del equipo (OEE).
Mapa del Flujo de Valor (VSM)
Se trata de un simple diagrama de cada etapa implicada en los flujos de material y la informacin necesaria
para llevar un producto desde el pedido hasta la entrega.
Los mapas del flujo de valor se disean para diferentes periodos con el fin de aumentar la concienciacin sobre
las posibilidades de mejora (ver ilustraciones en pgina 111). El mapa de la situacin actual, mostrado en la
parte superior de la pgina siguiente, sigue el trayecto de los productos desde el pedido hasta la entrega y sirve
para determinar las condiciones de la situacin actual. El mapa de la situacin futura, en la mitad inferior de la
pgina siguiente, despliega todas las posibilidades de mejora identificadas en el mapa de la situacin actual,
para conseguir un nivel ms elevado de rendimiento en el futuro.
En algunos casos, ser oportuno dibujar un mapa con la situacin ideal para mostrar las oportunidades de mejora si se emplean los mtodos lean conocidos incluyendo herramientas adecuadamente dimensionadas y
compresin del flujo de valor.
Ver: Flujo de informacin, Flujo de materiales.
Current-State Value-Stream Map = Mapa del Flujo de Valor de la Situacin Actual
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Provider= Proveedor
Answer phone = Responder al telfono
Book repair = Reserva para la reparacin
Check in = Recepcin
Car to storage = Coche en espera
Provider = Proveedor
Fetch loaner = Traer el coche de cortesa
Pass to workshop = Pasar al taller
Pass to technician = Pasar al tcnico
Diagnose problem = Diagnosticar problema
Check parts = Comprobar existencias recambios
Car to storage = Coche en espera
Pass to office = Pasar a la oficina
Pass to service = Pasar al servicio
Call customer, discuss diagnosis = llamar al cliente, comentar diagnstico
Pass to workshop = Pasar al taller
Pass to technician = Pasar al tcnico
Collect parts = Recoger piezas
Repair car = Reparar coche
Road test = Prueba en la calle
Car to storage = Coche en espera
Pass to office = Pasar a la oficina
Pass to service rep.= Pasar al servicio de reparacin
Invoice = Factura
Fetch car = Traer el coche
Hand over car = Entregar el coche;
Park loaner = Aparcar coche de cortesa
Value-creating time = Tiempo de creacin de valor
Wasted time = Tiempo despilfarrado
Ejemplo del Mapa de Consumo Lean y Suministro Lean antes de los Procesos Lean.
************************************************************
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Cualquier diseo, programa o tecnologa de produccin con grandes requerimientos y tiempos de cambios de
formato prolongados, que exige diseos, rdenes o productos condicionados a la tecnologa, as como esperas
en cola para el procesado.
Ver: Linealidad del capital, Equipamiento adecuado.
**************************** Dibujo pgina 61 *********************
Manufacturer = Manufactura
1 x Day = 1 x Da
Supplier = Proveedor
One large shipment to each manufacturer once a day. = Una entrega grande a cada fabricante una vez al da
Three small shipments to each manufacturer three times a day. = Tres entregas pequeas a cada fabricante
tres veces al da.
*****************************************************************
Muda, Mura, Muri
Tres trminos utilizados muy a menudo en el Toyota Production System (y conocidos como las Tres M) que,
conjuntamente, describen todo despilfarro que se debe eliminar.
Muda
Cualquier actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente. Dentro de esta generalizacin de muda es til distinguir muda de tipo uno que consiste en actividades que no se pueden eliminar inmediatamente y
muda de tipo dos que son actividades que se pueden eliminar rpidamente mediante kaizen.
Un ejemplo de muda de tipo uno, es el retrabajo necesario despus de una operacin de pintado, para obtener
un acabado aceptable para el cliente, que el proceso no pueda proporcionar. Tras muchas dcadas, los fabricantes an no han desarrollado un proceso de pintura capacitado para lograr acabados delicados, por lo que
no es probable que este tipo de muda se pueda eliminar rpidamente.
Un ejemplo de muda de tipo dos, son los mltiples movimientos de productos e inventarios entre etapas de
produccin y procesos de montaje. Estas etapas se pueden eliminar rpidamente en un workshop kaizen, moviendo los equipos de produccin y operarios en una clula para que el trabajo fluya regularmente.
**************************** Dibujo pgina 62 *********************
Muri = overburdened = sobrecargado
Mura = unevenness, fluctuation, variation = irregularidad, fluctuacin, variacin
Muda = waste = despilfarro
No Muri, Mura, or Muda = Sin Muri, Muda o Mura
*****************************************************************
Mura
La irregularidad en una operacin, por ejemplo un programa que cambia, no por la demanda del cliente final,
sino por el sistema de produccin o el desequilibrio de carga de trabajo en una operacin que obliga a los operarios primero a correr y despus a esperar. Con frecuencia, los gestores pueden eliminar las irregularidades
con la programacin nivelada y cuidando el ritmo de trabajo.
Muri
Sobrecargar al equipo o a las personas con trabajo a un ritmo superior o ms duro, con mayor esfuerzo y durante ms tiempo del que inicialmente, est diseado el equipo o es apropiado para las personas.
Muda, Mura, y Muri conjuntamente
Un sencillo dibujo muestra como muda, mura y muri estn relacionados a menudo, de manera que al eliminar
uno de ellos tambin se descartan los otros.
Supongamos que una empresa necesita transportar seis toneladas de material a su cliente y est considerando
estas tres opciones. Una es cargar las seis toneladas en un camin y hacer un viaje. Pero esto sera muri porque sobrecargara el camin (que est preparado slo para tres toneladas) provocando averas, lo cual nos
llevara tambin a muda y mura.
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La segunda opcin es hacer dos viajes, uno con cuatro toneladas y otro con dos. Ambos seran mura porque la
llegada irregular de material al cliente, creara, primero atasco en el muelle de recepcin y despus muy poco
trabajo. Esta opcin tambin creara muri ya que en un viaje el camin va sobrecargado y muda porque el ritmo
desigual de trabajo causara despilfarro de espera en los empleados de la recepcin del cliente.
Una tercera opcin es cargar dos toneladas en el camin y hacer tres viajes. Pero esta opcin creara muda,
aunque no mura y muri, porque el camin estara parcialmente cargado en cada viaje.
La nica forma de eliminar muda, mura y muri es cargar el camin con tres toneladas (su tasa de capacidad) y
hacer dos viajes.
Ver: Heijunka.
Nemawashi
El proceso de conseguir que se acepte y apruebe inicialmente una propuesta, evaluando primero la idea y despus el plan con la direccin y las partes interesadas. De este modo, se puede adaptar el cambio propuesto a
las perspectivas y prioridades de la organizacin, anticipndose a futuras resistencias.
************************ Dibujos pgina 65 **********************
Example of Multiprocess Handling= Ejemplo de Trabajo Multiproceso
Mill = Fresadora
Lathe = Torno
Grinder = amoladora
Operator working different types of machines in a cell. = Operario que trabaja con diferentes tipos de mquinas
en una clula
*****************************************************************
La aprobacin formal y la firma de la versin final se efectan en una reunin posterior. En japons, el termino
significa literalmente preparar el terreno para plantar.
Ver: Despliegue estratgico.
Nivelado de la Produccin
Ver: Heijunka.
Nivelado de la Produccin
Ver: Heijunka
Nivelado de las Ventas
Actitud para con los consumidores, que supone que el nivel de demanda de muchos productos es relativamente estable, a pesar de que a menudo los sistemas de produccin y de ventas perturban dicha estabilidad.
Por ejemplo: Las bonificaciones mensuales y trimestrales del staff de ventas provocan la concentracin de pedidos al final del perodo. Las actividades de promocin, tales como servicios especiales de los vendedores de
automviles, tienden tambin, a crear picos y valles en la demanda de recambios que no se ajustan a los deseos reales de los clientes. Y la produccin anticipada de grandes lotes de productos atendiendo las previsiones acarrea, casi con certeza, excedentes de algunos bienes, que despus se han de vender con promociones
que crean demanda temporal.
Nivelar las ventas implica eliminar las puntas artificiales de ventas lo que en Toyota denominan "crear demanda" con el cambio de incentivos en las ventas, eliminando promociones, produciendo en pequeos lotes,
para reponer nicamente lo que han comprado los clientes y creando relaciones estables con ellos para poder
anticipar y regular mejor sus demandas futuras. Las variaciones en la demanda que se mantengan despus de
haber eliminado las distorsiones del sistema de ventas y produccin, sern variaciones reales. Un sistema de
produccin y de ventas que sea verdaderamente lean debe ser capaz de responder a estas variaciones reales.
Ver: Producir bajo pedido, Amplificacin de la demanda, Heijunka.
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Norte Verdadero
La estrategia de una organizacin y su visin filosfica o propsito. Es un vnculo que puede incluir metas
hard del negocio tales como ingresos y beneficios, as como rasgos amplios de objetivos que en la visin de
futuro apelan al corazn (Adaptado de Dennis 2006, pgina 45)
Obeya
El trmino japons obeya significa simplemente sala grande. En Toyota se ha convertido en la herramienta
principal para la gestin de proyectos, se utiliza especialmente para mejorar una comunicacin eficaz y a tiempo en el desarrollo de producto. Siendo un concepto similar al tradicional sala de guerra, el obeya contendr
mapas y grficos de gran tamao mostrando la programacin del proyecto, hitos y progreso actualizado, as
como las contramedidas para los problemas que surjan, sean tcnicos o de tiempo. Los directores de proyecto
tendrn mesas en el obeya ubicadas en puntos apropiados segn la temporalidad del proyecto. El propsito es
asegurar el xito del proyecto y reducir el ciclo PDCA.
Ver: Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA).
Oficina de Promocin del Kaizen
Ver: Oficina de promocin Lean.
Oficina de promocin Lean
Equipo de recursos para realizar una transformacin lean, a menudo formado por ingenieros industriales y de
mantenimiento, ingeniera de plantas y grupos de mejora de la calidad.
Este equipo proporciona a los gestores del flujo de valor asistencia tcnica en:
Entreno en mtodos lean.
Conduccin de workshops kaizen.
Medidas del progreso.
Adems de las funciones tradicionales, los equipos asesores para la mejora lean, suelen contar con empleados
liberados en los esfuerzos iniciales de transformacin, pero que estn disponibles para ayudar en actividades
kaizen posteriores.
**************************** Dibujo Pgina 54 **********************
Senior Management = Direccin senior
Value Stream Manager Product X = Gestor del flujo de Valor del producto X
Lean promotion Office = Oficina de promocin Lean
*****************************************************************
The
Lean
Promotion
Office
assists
all
value-stream
managers
and reports to senior management = La Oficina de promocin Lean ayuda a todos los gestores del flujo de valor
y depende de la direccin senior.
Ohno, Taiichi (19121990)
El ejecutivo de Toyota reconocido como el arquitecto jefe que ms ha contribuido al Toyota Production System
(TPS). Autor de varios libros importantes acerca del TPS.
Operacin
La tarea que hace una mquina o una persona sobre un tem.
Ver: Proceso.
Pensamiento Lean
El proceso de cinco etapas propuesto por Womack y Jones en 1996 para guiar los directivos a lo largo de la
transformacin lean. Los cinco principios son:
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1. Especificar el valor desde la perspectiva de cliente final y para cada familia de producto.
2. Identificar todas las etapas del flujo de valor para cada familia de producto, eliminando cuando sea posible
aquellas etapas que no crean valor.
3. Hacer que las etapas que crean valor transcurran en la secuencia correcta para que el flujo de productos
fluya sin problemas hacia el cliente.
4. Cuando se ha implantado el flujo, dejar que los clientes tiren del valor en las siguientes actividades aguas
arriba.
5. Cuando el valor ha sido especificado, los flujos de valor han sido identificados, el despilfarro eliminado y se
ha implantado el flujo pull, es necesario empezar de nuevo el proceso y continuarlo hasta alcanzar el estado
de perfeccin en el que se crea valor sin despilfarro.
(Adaptado de Womack y Jones 1996, p.10.)
En 2007 Womack y Jones simplificaron las cinco etapas a estas -- Propsito, Proceso, Personas:
Propsito: El propsito principal de cualquier organizacin y primera etapa en cualquier proceso de pensamiento lean es especificar correctamente el valor que busca el cliente para resolver con costo efectivo los problemas del cliente y as la organizacin puede prosperar.
Proceso: Una vez se ha clarificado el propsito, centrarse en el proceso (flujo de valor) utilizado para conseguir este objetivo. Esto suele ser la combinacin de tres procesos: desarrollo de producto y proceso, cumplimiento desde el pedido a la entrega, y apoyo al producto y al cliente a lo largo de la vida til del producto. Estos
procesos principales se hacen posibles por muchos procesos secundarios de soporte dentro de la organizacin
y aguas arriba.
El proceso ideal es aquel en el que cada etapa (accin) es:
Valiosa Significando que el cliente est dispuesto a pagar por esta etapa porque crea valor y protestara
si se eliminase
Capaz Produciendo buen resultado cada vez.
Disponible Est a punto de operar cuando es necesaria.
Adecuada Teniendo la capacidad de mantener la produccin en flujo continuo
Flexible Permitiendo que una gama de productos dentro de una familia de productos se mueva a travs
del proceso sin lotes ni demoras.
Flujo: Los bienes o servicios avanzan inmediatamente de una etapa a la siguiente sin detenerse.
Pull: La siguiente etapa aguas abajo obtiene justamente lo que necesita de la etapa inmediatamente anterior aguas arriba cuando el flujo continuo no es posible.
Nivelado: Desde un punto pacemaker para suavizar la operativa del proceso a la vez que resuelve las
necesidades del cliente.
Personas: Despus de los procesos primarios y de soporte necesarios para crear valor para el cliente, haga a
alguien responsable de cada uno de los flujos. Este gestor del flujo de valor debe activar y alinear a todos los
que tienen que ver en cada flujo de valor para orientarlos hacia el cliente a la vez que aumentan su rendimiento desde su estado actual a un estado futuro mucho mejor. Para hacer esto se necesita:
Ver: Informe A3, Despliegue estratgico, Sistema de produccin Toyota (TPS), Flujo de valor, Mapa del flujo de
valor.
Perfeccin
Cuando un proceso nicamente proporciona valor, tal como lo especifica el cliente, sin ningn tipo de despilfarro.
Ver: Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA).
54
Pitch
El tiempo necesario en un rea de produccin para la produccin de la cantidad de producto que contiene un
recipiente de produccin.
La frmula del pitch es: takt time x cantidad envasada = pitch
Por ejemplo, si el takt time (tiempo de produccin disponible al da dividido por la demanda diaria del cliente) es
un minuto y la cantidad envasada es de 20 unidades, entonces: 1 minuto x 20 piezas = pitch de 20 minutos.
El pitch, junto con el empleo de la caja heijunka y el manejo de material basado en la retirada pacemaker - reguladora, ayuda a establecer la imagen del takt y el ritmo en un centro de trabajo o en un proceso.
Ntese que el trmino pitch a veces tambin se utiliza para indicar la duracin o el tiempo de trabajo de una
persona.
Ver: Caja Heijunka, Retirada reguladora, Cantidad envasada, Takt Time.
Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA)
Ciclo de mejora basado en el mtodo cientfico de proponer un cambio en un proceso, ponerlo en prctica,
comprobar los resultados y actuar de forma apropiada (ver ilustracin en pg. 73). Tambin conocido como
ciclo Deming o Rueda de Deming en honor a W. Edwards Deming, que en los aos cincuenta introdujo este
concepto en el Japn.
El ciclo PDCA tiene cuatro etapas:
Planificar: Determinar los objetivos del proceso y los cambios necesarios para su consecucin.
Hacer: Poner en prctica los cambios.
Comprobar: Evaluar los resultados en trminos de su desenvolvimiento.
Actuar: Estandarizar y estabilizar el cambio o iniciar otra vez el ciclo, segn sean los resultados.
********************** Dibujos en pgina 65 *************************
A common Version of the PDCA Wheel= Versin Usual de la Rueda PDCA
Act Take appropriate action = Actuar Hacer lo apropiado.
Plan - Determine goals and targets; determine methods of reaching goals = Plan Determinar las metas y objetivos, determinar los mtodos para alcanzar las metas
Check - Check the effects of implementation = Comprobar Verificar los efectos de la puesta en prctica
Do - Engage in education and training; implement improvement = Hacer Comprometerse en la formacin y
adiestramiento, poner en marcha la mejora
Toyota frequently employs PDCA, but changes the terminology slightly: = En Toyota emplean frecuentemente
PDCA, pero cambian ligeramente la terminologa:
Grasp the Situation or "Go See" = Conozca la situacin o vaya y valo
Plan - Determine goals, deliverables, responsibilities, and metrics = Plan Determinar objetivos, entregas,
responsabilidades y mtricas.
Try Implement, Improvement = Probar Poner en marcha, mejorar
Reflect = Chek the effects of implementation = Reflexin Verificar los efectos de la puesta en prctica.
Standardize Stabilize effective actions = Estandarizar Estabilizar acciones efectivas
*****************************************************************
Plan para cada Persona
Programa de formacin y perfeccionamiento para los empleados, que muestra las habilidades necesarias y las
ya adquiridas.
En el plan mostrado abajo, las habilidades necesarias se sitan en la parte superior y en la columna de la izquierda se relacionan los nombres de los empleados. El nivel de habilidades logradas se representa con sombreado.
.
************************ Dibujo figura 74 ************************
Skills Training Matrix = Matriz para ejercitar habilidades
55
Las fechas en blanco o parcialmente sombreadas representan los objetivos fijados en relacin con las habilidades necesarias. Esta herramienta es especialmente til para evaluar el progreso en la formacin de los empleados que requieren mltiples habilidades para operar en diversos procesos.
Ver: Manejo de varios procesos.
Plan Para Cada Pieza (PFEP)
Se trata del plan detallado para cada pieza utilizada en el proceso de produccin que muestra los puntos relevantes para gestionar el proceso sin errores ni despilfarros. Es una herramienta clave en el Sistema de Produccin de Toyota.
El plan debe incluir el nmero de referencia, sus dimensiones, el consumo diario, las ubicaciones exactas de
utilizacin y de almacenamiento, la frecuencia de las rdenes, el proveedor, la cantidad en cada contenedor, el
tiempo de trnsito desde el proveedor, el tamao y peso del contenedor y cualquier otra informacin relevante.
Se trata de especificar con precisin cada aspecto del manejo y uso de cada pieza. (Harris, Harris, and Wilson
2003, pp. 15-22.)
Ver: Manejo de materiales, Cantidad envasada.
Plazo de Ejecucin de Produccin
Ver: Tiempo de ciclo.
Poka-Yoke
Ver: A prueba de errores.
Proceso
Una serie de operaciones individuales que deben cumplir una secuencia especfica para crear un diseo, completar un pedido o producir un producto.
Proceso de Preparacin de la Produccin (3P)
Mtodo disciplinado de diseo del proceso lean de produccin de un producto nuevo o para modificaciones
fundamentales en un proceso de un producto ya existente, cuando el diseo o la demanda del cliente, cambian
substancialmente.
Un equipo multifuncional 3P examina todo el proceso de produccin, desarrollando diversas alternativas para
cada etapa de proceso y evalundolas de acuerdo con criterios lean. Usando materiales simples, el equipo
construye una maqueta del proceso para ensayar las opciones antes de decidir la configuracin final y encargar
los equipos o las instalaciones.
Comparar con: Kaizen, Workshops Kaizen.
Proceso Pacemaker (Regulador)
Cualquier proceso, a lo largo de un flujo de valor, que establezca el ritmo para todo el flujo. (Este proceso no se
debe confundir con un proceso cuello de botella, cuya falta de capacidad limita necesariamente los procesos
aguas abajo).
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El proceso regulador suele estar cerca del cliente al final del flujo de valor, a menudo en la ltima etapa de la
clula de montaje. Sin embargo, si los productos fluyen desde un proceso aguas arriba hacia el final en secuencia FIFO, el regulador debe estar en este proceso aguas arriba (ver ilustracin en pgina 71).
Ver: FIFO.
***************************** Dibujo pgina 71 *********************
Process = proceso.
Pull = pull.
SUPERMARKET = SUPERMERCADO.
Customer = Cliente.
Flow = Flujo.
FIFO = FIFO.
Selecting the pacemaker process = Seleccionando el proceso regulador.
****************************************************************
Produccin en Flujo
El sistema de produccin que Henry Ford introdujo el ao 1913 en su planta de Highland Park, MI.
El objetivo de la produccin en flujo fue reducir drsticamente el tiempo de ciclo del producto y el esfuerzo humano mediante una serie de innovaciones. Entre estas innovaciones se encuentra el uso de piezas intercambiables de modo que los tiempos de ciclo sean estables en cada puesto de la lnea, y tambin en las tareas de
reconfiguracin. Otra innovacin es la alineacin de las mquinas en secuencia para que las piezas fluyan de
una mquina a la siguiente de forma rpida y constante, adems de un sistema de produccin que garantiza
que la tasa de fabricacin de componentes coincide con la de su consumo en el montaje final.
Ver: Flujo continuo.
Comparar con: Produccin en masa.
Produccin en Masa
El sistema de negocios desarrollado a principios del siglo XX para organizar y gestionar el desarrollo de productos, las operaciones de produccin, las compras y las relaciones con los clientes. Sus caractersticas ms
tpicas son:
El diseo de procesos es ms secuencial que simultneo.
El proceso de produccin tiene una rgida jerarqua con tareas repartidas entre los que piensan / planifican y
los que ejecutan.
Es el producto el que normalente se adapta al proceso y no al revs.
Los proveedores work-to-print se seleccionan mediante ofertas basadas ms en el precio de la pieza que en
el costo total para el cliente.
Los materiales se entregan en lotes de elevado volumen y con poca frecuencia.
La informacin se gestiona mediante sistemas de alto nivel que proporcionan las instrucciones a cada etapa
de produccin y empujan los productos aguas abajo.
A menudo se presiona a los clientes para que compren y as cumplir cuotas eliminando inventarios producidos por errores de previsin.
Ver: Lote y cola.
Comparar con: Produccin Lean.
Produccin Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo
Sistema de produccin que produce y entrega lo que se necesita, cuando se necesita y slo las cantidades
solicitadas. El JIT y el Jidoka son los dos pilares del Sistema Toyota de Produccin. El JIT se apoya en el heijunka como base y comprende tres elementos operativos: el sistema pull, el takt time y el flujo continuo.
El JIT persigue eliminar todo tipo de despilfarro para lograr la mejor calidad, empleando recursos, tiempos de
produccin, plazos de entrega y costes mnimos. Aunque este principio es sencillo, el JIT exige mucha disciplina para una implantacin efectiva.
La idea del JIT se atribuye a Kiichiro Toyoda, el fundador de Toyota Motor Corporation, en los aos 1930. Taii-
57
chi Ohno, como director del taller de maquinaria en la planta principal de Toyota, di sus primeros pasos hacia
la consecucin prctica del JIT en el ao 1949-50. (Ohno 1988, p.31.)
Ver: Flujo continuo, Heijunka, Jidoka, Produccin Pull, Takt Time, Sistema de produccin Toyota (TPS).
Produccin Lean
El sistema de negocio que, comparado con el sistema de produccin en masa, permite organizar y gestionar el
desarrollo de productos, las operaciones, los proveedores y las relaciones con los clientes, de manera que se
utilice menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital, menos material y menos tiempo, para hacer
productos con menos defectos y de acuerdo con las necesidades de los clientes.
La produccin lean fue liderada por Toyota despus de la Segunda Guerra Mundial y, en la actualidad requiere,
para el mismo nivel de capacidad que los sistemas de fabricacin en masa, la mitad de esfuerzo humano, de
espacio de manufactura, de inversin de capital y tan solo una fraccin del tiempo de aquella, en la fabricacin
y la entrega de una mayor variedad de productos, con menos defectos y en menor volumen (Womack, Jones, y Roos 1990, p.13.). El trmino fue acuado por John Krafcik, un ayudante de investigacin en el MIT,
asignado a finales de los aos 80 al International Motor Vehicle Program.
Ver: Sistema de produccin Toyota (TPS).
Comparar con: Produccin en masa.
Produccin Pull
Mtodo de control de produccin en el que las actividades aguas abajo comunican sus necesidades a las actividades aguas arriba. La produccin pull combate la sobreproduccin y es uno de los tres principales componentes de un sistema completo de produccin just in time.
En la produccin pull, una operacin aguas abajo ubicada en el mismo centro de trabajo o en otro distinto, facilita la informacin a la operacin aguas arriba, frecuentemente mediante una tarjeta kanban, acerca de qu
material o componente se necesita, qu cantidad y dnde y cundo se necesita. El proveedor del proceso
aguas arriba no acta hasta que el proceso del cliente aguas abajo lo solicita. Es lo opuesto al sistema de produccin push.
Existen tres tipos bsicos de sistemas pull de produccin:
Sistema Pull de Supermercado
Es el tipo ms generalizado, se conoce tambin como de rellenado, reposicin o sistema pull tipo A. En un
sistema pull tipo supermercado cada proceso dispone de existencias supermercado con una determinada
cantidad de cada uno de los productos que produce. Cada proceso produce slo lo que se retira del supermercado. Tpicamente, cuando el proceso cliente aguas abajo retira un material del supermercado, se enviar
aguas arriba un kanban u otro tipo de informacin al proceso proveedor para que sepa que se retira el producto. Esto autorizar al proceso aguas arriba para reponer lo que se ha retirado.
Cada proceso es responsable de reponer su supermercado, por ello la gestin diaria del centro de trabajo es
relativamente simple y las oportunidades de kaizen se visualizan con facilidad. El inconveniente de este sistema de supermercado es que cada proceso debe disponer de inventario de todas las referencias que produce y
si este nmero de referencias es grande puede resultar impracticable.
********************************Dibujo pgina 81 ******************
PROCESS = PROCESO
Customer = Cliente
Shipping = Expedicin
Order = Pedido
*****************************************************************
NOTA: EN EL LIBRO EST EN LA PGINA 82.
Produccin Push
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Procesar, al mximo de la capacidad existente, grandes lotes de tems, basndose en previsiones de la demanda, despus moverlos aguas abajo o almacenarlos, prescindiendo del ritmo de trabajo del siguiente proceso. Este sistema hace virtualmente imposible establecer un flujo estable de trabajo de un proceso al siguiente,
que es la caracterstica esencial de la produccin lean.
Ver: Lote y cola, Control de produccin.
Comparar: Produccin Pull.
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Rotacin de Inventario
El clculo de la velocidad de circulacin de los materiales en el centro de trabajo o a lo largo de un flujo de valor completo, se efecta dividiendo alguna medida del costo de los bienes por la cantidad de inventario fsico.
Probablemente, el mtodo ms frecuente de calcular la rotacin de inventario es utilizar el costo anual de las
mercancas vendidas (antes de aadir los costos fijos de ventas y administracin) como numerador y dividir por
el inventario fsico medio durante el ao. Entonces:
Costo anual de las mercancas vendidas
Rotacin de inventario = ---------------------------------------------------------Valor medio de los inventarios durante el ao
Al utilizar el costo de las mercancas en lugar de los ingresos por ventas se elimina una fuente de variacin que
no tiene nada que ver con el trabajo de la fbrica las fluctuaciones de los precios de venta segn las condiciones del mercado. Al utilizar el promedio anual de inventarios en lugar del dato al final del ao se elimina otra
fuente de variacin la cada artificial de inventarios que algn directivo, a final de ao pudiese utilizar para
mejorar las cifras anuales.
Las rotaciones de inventarios se pueden determinar para el material que fluye a lo largo de un flujo de valor de
cualquier importancia. Sin embargo, si se trata de hacer comparaciones, recuerde que las rotaciones se reducirn con la longitud del flujo de valor aunque el trabajo sea igualmente lean en todo el flujo. Por ejemplo, un
centro que fabrica solamente ensamblajes puede tener rotaciones de cien o ms pero cuando se aaden
al clculo, las plantas que proporcionan los componentes, las rotaciones suelen bajar hasta doce o menos. Y si
se incluyen los materiales desde su situacin ms primaria de transformacin acero, vidrio, resinas, etc.
las rotaciones suelen bajar hasta cuatro o menos. Esto sucede porque el costo de los productos vendidos en la
fase final del flujo no cambia pero el valor de los materiales en inventarios crece regularmente a medida que
aadimos ms y ms centros de trabajo a nuestros clculos.
Las rotaciones de inventarios son una medida significativa en una transformacin lean si la atencin se desplaza desde el nmero absoluto de rotaciones en cada centro de trabajo o en todo el flujo de valor, a la tasa de
incremento en rotaciones. En realidad, si las rotaciones se calculan con precisin, empleando promedios de
inventarios anuales, pueden llegar a constituir aquella estadstica que no miente.
Ver: Inventario.
************************ dibujo pgina 36 ***********************
Inventory Turns Chart for the U.S. Economy = Rotacin de Inventarios para la Economa en EUA
Manufacturing = Manufactura
Automotive = Automocin
Projected= Proyectado
Toda la produccin, excluyendo productos acabados en mayoristas y minoristas.
Automocin, excluyendo productos finales en detallistas.
Nota: El gobierno de los EUA no obtiene datos de costos de mercancas vendidas, sino en el total de ventas.
Las rotaciones de inventarios, por lo tanto, se han calculado dividiendo las ventas totales anuales por la media
anual de inventarios.
*****************************************************************
Seis Sigma
Un estndar de calidad igual o menor que 3,4 defectos por cada milln de unidades; 99.9996% perfecto.
Las metodologas Seis Sigma ponen nfasis en herramientas matemticas y estadsticas para mejorar la calidad de los procesos que ya estn bajo control. La puesta en prctica sigue el proceso de cinco etapas: Definir,
Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, cuyo acrnimo ingls es DMAIC.
En 1986 Motorola concibi la tcnica Six Sigma como un camino para conseguir las metas de mejora de la
empresa en la produccin y en las funciones de apoyo. El trmino se refiere al nmero de desviaciones estndar que separa un punto del valor medio, en una curva tipo campana. Se suele representar por 6.
61
Muchos pensadores Lean aplican las tcnicas seis sigma para resolver problemas persistentes de calidad en
los procesos que aaden valor y que ya estn bajo control, cuando el anlisis global del flujo de valor ha eliminado procesos que no aaden valor.
Comparar: Pensamiento Lean, Teora de las limitaciones (TOC).
Sensei
El trmino que en japons significa profesor. Los pensadores lean lo utlizan para indicar que alguien es un
maestro en el conocimiento lean, como resultado de aos de experiencia en transformaciones en el gemba
(lugar donde realmente se crea el trabajo). El sensei tambin se considera como un maestro que sabe estimular al equipo.
Comparar: Agente de cambio.
Ingeniero y consultor cuyos libros y enseanza hicieron aportaciones clave para la diseminacin del Sistema
Toyota de Produccin. Desde aproximadamente 1955 hasta 1980, el Sr. Shingo ense mtodos de ingeniera
industrial, especialmente destinados a supervisores de planta e ingenieros de Toyota. Las enseanzas del Sr.
Shingo contribuyeron a la formulacin del entreno interno kaizen en Toyota y otras empresas. Tambin hizo
contribuciones clave a la reduccin del tiempo de cambio, acuando la frase single minute exchange of die
(SMED y desarrollando etapas para analizar el trabajo de cambio, en especial la distincin entre trabajo interno
y externo.
El Premio Shingo a la Excelencia en Manufactura fue establecido en 1988 por el College of Business en el Utah
State University, para promocionar la concienciacin en los conceptos de manufactura lean y reconocer a los
centros de trabajo, tanto en sectores privados como pblicos de EUA, Canad, y Mjico, que consiguen niveles
altos de puesta en prctica.
Ver: Reduccin del tiempo de cambio, Single Minute Exchange of Die (SMED).
Shojinka
Una de tres palabras japonesas similares (shojinka, shoninka, shoryokuka) relacionadas conceptualmente pero
con distinto significado. Shojinka significa lnea con personal flexible" y la habilidad para ajustar la lnea a los
cambios de la demanda para cumplir los requerimientos de la produccin con el nmero de trabajadores adecuado. Algunas veces, en ingls se denomina tambin labor linearity para referirse a la capacidad de equilibrar una lnea de montaje aunque el volumen de produccin flucte.
Shoninka significa "ahorro de personal. Esto corresponde a las mejoras en los procedimientos de trabajo o
equipo para poder liberar unidades enteras de produccin (p.e. un trabajador) de una lnea de produccin en la
que hay uno o ms trabajadores.
Shoryokuka significa "ahorro de trabajo" e indica mejoras parciales en el trabajo manual con la incorporacin de
pequeas mquinas o dispositivos que faciliten la labor. Con ello se consiguen pequeos ahorros de trabajo
pero no la liberacin de una persona como en shoninka, (la acumulacin de ahorros de trabajo shoryokuka
permite el ahorro de mano de obra shoninka).
Ver: Clula de fabricacin, Flujo continuo, Trabajo estandarizado.
Shusa
Un lder de proyecto como el ingeniero jefe en el sistema de desarrollo de producto en Toyota
Ver: Ingeniero jefe.
Siete Despilfarros
La clasificacin por categoras que hizo Taiichi Ohno de los mayores despilfarros que se encuentran tpicamente en la produccin en masa:
1. Sobreproduccin: Producir ms de lo que necesita el proceso siguiente o el cliente. Es la peor clase de
despilfarro ya que adems contribuye a que se produzcan los otros seis.
62
2. Esperas: Operarios que no trabajan durante el ciclo de la mquina, esperas por fallos en el equipo, por no
llegar las piezas necesarias, etc.
3. Transportes internos: Movimiento innecesario de piezas y productos, por ejemplo desde un almacn al
proceso siguiente cuando estos procesos podran ser contiguos.
4. Procesos: Efectuar procesos innecesarios o incorrectos, especialmente por diseos errneos de los productos o por utillajes en mal estado.
5. Inventarios: Tener ms del stock mnimo necesario para el buen control de un sistema pull.
6. Movimientos: Operarios movindose innecesariamente o de forma estresante, mirando piezas, herramientas, documentos, etc.
7. Correccin: Inspeccin, retrabajo y desechos.
Ver: Cambio de formato, Reduccin del tiempo de cambio.
Single Minute Exchange of Die (SMED)
Proceso de cambiar el equipamiento de produccin de una referencia a otra, con el menor empleo de tiempo
posible. El objetivo de SMED es reducir estos tiempos de cambio a un solo dgito o sea a menos de diez minutos.
La clave de los estudios de Shigeo Shingo acerca de la la reduccin del tiempo de cambio, que se desarrollaron en los aos cincuenta y sesenta, era separar las operaciones internas que slo se pueden efectuar
cuando la mquina est parada (p.e. extraer o insertar una matriz) de las operaciones externas que se pueden efectuar mientras la mquina est produciendo (p.e. transportar dicha matriz a la mquina) y despus convertir las operaciones internas de cambio en operaciones externas (Shingo 1985, p.21-25.)
Ver: Cambio de formato, Reduccin del tiempo de cambio, Shingo.
*********************** Dibujo pgina 90 *************************
Second die = segunda matriz first die = primera matriz
Slow changeover due to poor positioning of dies. = Cambio lento debido a mala colocacin de las matrices
Quick changeover. = Cambio Rpido
*****************************************************************
Ejemplo de Single Minute Exchange of Die (SMED)
Sistema de Paro de lnea de Posicin Fija
Mtodo para resolver problemas en lneas de montaje deteniendo la lnea al final del ciclo de trabajo es decir
en una posicin fijada si se detecta un problema que no se puede resolver durante el ciclo de trabajo.
En el sistema de detencin en posicin fijada, si un operario descubre un problema con los componentes, herramientas, aprovisionamiento de materiales, condiciones de seguridad, etc. tira de una cuerda o pulsa un botn para advertir al supervisor. ste evala la situacin y determina si el problema se puede resolver o no, antes del final del ciclo de trabajo actual. Si es posible resolverlo, el supervisor anula la seal para que la lnea no
se detenga. Si no se puede corregir en el tiempo que queda de ciclo, la lnea se detiene al final de ste.
*********************** Dibujo pgina 23 **************************
start of cycle = inicio del ciclo
sec. = segundos
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Sistema de reemplazo
Sistema de produccin pull en que los procesos precedentes (proveedor) producen lo suficiente slo para reemplazar fill up los productos retirados por los procesos posteriores (clientes).
Ver: Kanban, Produccin Pull, Supermercado.
Sistema Secuencial Pull
Un sistema secuencial pull conocido tambin como sistema pull tipo B se suele utilizar cuando hay demasiadas referencias para disponer de inventario de cada una en un supermercado. Los productos se fabrican
esencialmente bajo pedido, minimizando as el inventario global del sistema.
En un sistema secuencial, corresponde al departamento de programacin organizar el mix correcto y el volumen de produccin. Esto se realiza colocando las tarjetas de produccin en una caja heijunka, normalmente al
principio de cada turno. Estas instrucciones de produccin se envan al primer proceso aguas arriba del flujo de
valor. Se suele hacer mediante una lista de secuencia, a veces denominada "tablilla secuencial". El siguiente
proceso, produce simplemente la secuencia de tems que entrega el proceso precedente y se ha de mantener
la secuencia FIFO de cada producto individual a lo largo del flujo.
Un sistema secuencial presiona para mantener plazos de entrega cortos y previsibles. Para que este sistema
pueda funcionar con efectividad, es necesario comprender bien el patrn de pedidos de los clientes. Si los pedidos son difciles de predecir, los plazos de entrega de produccin deben de ser muy cortos (inferiores al plazo
de entrega del pedido) o se ha de mantener un inventario adecuado de productos acabados.
Un sistema secuencial requiere una gestin muy estricta para mantenerlo y, mejorarlo, puede ser un desafo
para la planta.
******************************Dibujo Pgina 82 ********************
PROCESS = PROCESO
Customer = Cliente
SCHEDULING DEPARTMENT = Departamento de Programacin
Sequence List = Lista de Secuencia
Shipping = Expedicin
Order = Pedido Sequential Pull System = Sistema Pull Secuencial
FIFO = FIFO
****************************************************************
NOTA: EN EL LIBRO EST EN LA PGINA 83.
Sistema Toyota de Production (TPS)
El sistema de produccin desarrollado por Toyota Motor Corporation para conseguir la mejor calidad, el ms
bajo costo y el plazo de entrega ms corto, eliminando el despilfarro. El TPS se basa en dos pilares: el just-intime y el jidoka y, a menudo, se representa como una casa tal y como se muestra en el dibujo. El TPS se
mantiene mediante iteraciones de mejora, por medio del trabajo estandarizado y el kaizen, siguiendo el PDCA
o mtodo cientfico.
Se atribuye a Taiichi Ohno, director de produccin de Toyota en el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial, el desarrollo del TPS. Ohno dirigi el desarrollo del TPS dentro de Toyota, empezando por las operaciones
de mecanizado y desde all se generaliz a toda la empresa, entre los aos cincuenta y los sesenta y la expansin a su base de proveedores durante los aos sesenta y setenta. La difusin fuera del Japn empez for-
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malmente con la fundacin de una empresa conjunta Toyota-General Motors NUMMI en California
(1984).
Los conceptos de just-in-time (JIT) y jidoka tienen sus races en el periodo anterior a la guerra. Sakichi Toyoda,
fundador del grupo de empresas Toyota, ide el Sistema Toyota de Production (TPS)
concepto de jidoka a principios del siglo veinte, al incorporar un dispositivo automtico en sus telares para que
se detuvieran en el caso de rotura del hilo. Esto mejor la calidad y liber personas para trabajos con ms valor
que simplemente la vigilancia de mquinas y calidad. Finalmente, este concepto simple, se fue adoptando en
cada mquina, cada lnea de produccin y en cada operacin en Toyota.
Kiichiro Toyoda, hijo de Sakichi y fundador de la empresa de automviles Toyota, desarroll el concepto de JIT
en los aos treinta. Decret que las operaciones de Toyota tuvieran poco inventario y que se esforzasen para
trabajar conjuntamente con sus proveedores para nivelar la produccin. Con el liderazgo de Ohno, el JIT se
desarroll como un sistema nico de flujos de informacin y de materiales para controlar la sobreproduccin.
La difusin del reconocimiento del TPS como modelo de sistema de produccin creci rpidamente con la publicacin, en 1990, del libro The Machine That Changed the World, el resultado de cinco aos de investigaciones dirigidas por el Massachusetts Institute of Technology. Los investigadores del MIT encontraron que el
TPS era mucho ms efectivo y eficiente que la produccin tradicional en masa, representaba un paradigma
totalmente nuevo y acuaron el trmino produccin lean para indicar su enfoque de la produccin radicalmente
diferente.
Ver: Jidoka; Produccin Just-in-Time; Produccin Lean; Ohno, Taiichi; Toyoda, Kiichiro; Toyoda, Sakichi.
*********************** Dibujo pgina 105 *************************
Goal: Highest Quality, Lowest Cost. Shortest Lead Time = Meta: La calidad ms elevada, el ms bajo costo, el
plazo de entrega ms corto
Just-in-Time = Justo a Tiempo
Jidoka = Jidoka
Continuous Flow = Flujo Continuo
Takt Time = Takt time
Pull System = Sistema Pull
Heijunka = Heijunka
Stop and notify of abnormalities = Detenerse y notificar cualquier anormalidad
Separate human work and machine work = Separar el trabajo humano del trabajo de mquina
Stability = Estabilidad
Standardized Work = Trabajo estandarizado
Kaizen = Kaizen
Toyota Production System House = La casa del Sistema Toyota de Produccin.
*****************************************************************
Sistema Tsurube
Mtodo para mantener el flujo entre procesos desajustados, que pueden estar separados debido a una etapa
fuera de la lnea o de la planta que no es factible mover. Utilizando la tcnica FIFO-pull, el tsurube mantiene un
nmero de piezas saliendo y regresando al sistema en orden secuencial. El trmino japons tsurube houshiki
significa sistema con dos recipientes para extraer agua de un pozo: uno vaco desciende mientras que el otro
asciende lleno de agua y ambos sujetos a la misma cuerda que gira en la polea.
En el ejemplo mostrado en la pgina 108, que muestra una parte de un flujo de valor, un sistema tsurube mantiene el flujo entre el proceso principal y el de tratamiento trmico. Cada veinte minutos, una cantidad predeterminada de tems llega al carril FIFO del horno de tratamiento desde el carril FIFO despus de la operacin
20. Tambin cada veinte minutos, la misma cantidad de tems tratados son transportados desde el carril FIFO
despus del horno de tratamiento, a la siguiente etapa, la operacin 40. Los carriles FIFO mantienen la secuencia de tems que se han de procesar. (Las flechas azules indican el movimiento del material en el proceso). Debido al ritmo de entregas y retiradas, los gestores sabrn en menos de veinte minutos si hay alguna
anomala.
Para mejorar el sistema, los gestores podran indagar por qu motivo el tratamiento trmico est aislado y si es
posible acoplarlo al sistema. La condicin para implementar un sistema tsurube es que los procesos de produccin gocen de la estabilidad necesaria para mantener el flujo y la produccin pull.
Ver: Flujo continuo; El primero que entra, el primero que sale (FIFO); Produccin Pull.
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Ver: Valor.
Tiempo de Ciclo
(CT)
*************************
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Waste = Despilfarro
Work = Trabajo
********************************************************************
3. Despilfarro: Movimientos que no crean valor y se pueden eliminar, tales como desplazamientos para ir a
buscar piezas o herramientas que se podran posicionar de forma que solo se precisara alcanzarlas.
Trabajo en Curso (WIP)
Items de trabajo entre las etapas de proceso. En los sistemas lean, el trabajo en curso estandarizado es la
cantidad mnima de piezas (incluyendo las que estn en las mquinas) para mantener una clula o un proceso
fluyendo de modo regular.
Trabajo estandarizado
Establecer los procedimientos precisos para el trabajo de cada operario en un proceso de produccin, en base
a tres elementos:
1. Tiempo Takt, que es la tasa de produccin para atender la demanda del cliente.
2. La secuencia exacta de trabajo en la que el operario ha de efectuar las tareas dentro del tiempo takt.
3. El inventario estndar, incluyendo unidades en mquinas, que se requiere para que el proceso trabaje de
manera regular.
Una vez estandarizado el trabajo, se debe exponer en las estaciones de trabajo y, a partir de ah, deber ser
objeto de mejora continua mediante el kaizen. Los beneficios del trabajo estandarizado son: poseer la documentacin del proceso actualizada para todos los turnos, reducciones en la variabilidad, ms facilidad de preparacin para los trabajadores nuevos, reduccin de lesiones y de esfuerzos intiles y tener una base de referencia para las actividades de mejora.
Hay tres formularios bsicos (se muestran en las pginas 93 y 94) que se utilizan con frecuencia para implementar el trabajo estandarizado. Los emplean los ingenieros y supervisores de lnea para disear los procesos
y los operarios para mejorar sus propios trabajos.
Hoja de Capacidad de Proceso
Este formulario se utiliza para calcular la capacidad de cada mquina en un conjunto de procesos vinculados
(muy a menudo una clula), con el objetivo de confirmar la capacidad real y descubrir cuellos de botella. Este
formulario determina factores como los tiempos de ciclo de mquina, los intervalos de cambio de referencia y la
duracin del trabajo manual.
Tabla Combinada de Trabajo Estandarizado
Este formulario muestra la combinacin de intervalos de trabajo manual, tiempo empleado en desplazamientos
y tiempos de proceso de mquina de cada operario en una secuencia de operaciones. Este formulario proporciona ms detalle y es una herramienta ms precisa de diseo del proceso que el grfico OBC (operator balance chart) (mostrado en la pgina 67). El ejemplo de la tabla completada muestra la interaccin entre operarios y
mquinas y permite recalcular el contenido de trabajo del operario cada vez que el takt time aumenta o disminuye durante el proceso.
**************************** Dibujo pgina 93 superior ************
Process Capacity Sheet = Hoja de Capacidad de Proceso
Approved by: Aprobado por
Part # = Pieza nmero
Part name = Nombre Pieza
Line = Lnea
Application = Solicitud
Entered by: = Confeccionado por:
Process Name = Nombre del proceso Machine # = Mquina nmero
Basic Time = Tiempo Bsico Tool Change = Cambio de utillaje
Manual = Manual
Auto = Auto
Completion = Total
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Change = Cambio
Time = Tiempo
Processing capacity per shift = Capacidad de Procesado por turno
CUT = CORTAR
ROUGH GRIND = PULIDO BASTO
FINE GRIND = PULIDO FINO
**********************************************************************
**************************** Dibujo pgina 93 inferior ***********
Standardized Work Combination table = Tabla Combinada de Trabajo Estandarizado
From: Get SS Tube (raw) = Desde: Tomar tubo SS (materia prima)
To: Place finished line to container = Hasta: Colocar la lnea terminada en el contenedor
Date:
June 8, 2004 = Fecha: 8 de Junio 2004
Needed units per shift = Unidades necesarias por turno
Hand = Manual
Walk = Desplazamiento Auto = Auto
Area: Truck Cell = rea: Clula Camiones
Takt Time = Takt time
Work elements = Elementos de trabajo
Seconds = Segundos
Time (sec) = Tiempo (seg)
Get SS Tube, place to bender = Tomar tubo (inox) y colocar en doblador
Get bent tube, place to Assembly I = Tomar tubo doblado, colocar en Montaje I
Get conector, place and clamp= Tomar conector, situar y sujetar
Get hose, place = Tomar manguito y situar
Start Assembly I cycle = Iniciar ciclo Montaje I
Get finished piece, attach convolute = Tomar pieza acabada y fijar convolute
Place to Assembly II fixture = Situar en el utillaje de Montaje II
Get hose,LH ferrule,assemble = Tomar manguito frula mano izquierda, ensamblar
Place to fixture, clamp = Situar en utillaje, sujetar
Get RH ferrule, assemble to hose = Tomar frula mano derecha, montar en manguito
Place and clamp = Situar y sujetar
Get valve, place to fixture = Tomar vlvula, colocar fijacin
Start Assembly II cycle = Iniciar ciclo de Montaje II
Get finished piece, place to fixture = Tomar la pieza acabada, colocar en fijacin
(and so on)= (etc.)
Totals= Totales
Waiting= Espera
Seconds= Segundos
**************************************************************
3. Diagrama de Trabajo Estandarizado
Este diagrama muestra los movimientos del operario, la ubicacin del material respecto a la mquina y el layout
del proceso en conjunto. El formulario debe contener los tres elementos que constituyen el trabajo estandarizado: el takt time actual (y el tiempo de ciclo) para el trabajo, la secuencia de trabajos y el inventario estndar
necesario para asegurar la regularidad de las operaciones. Los diagramas de trabajo estandarizado, se exponen habitualmente en el lugar de trabajo como herramienta de gestin visual y kaizen. Se revisan y se actualizan continuamente con los cambios o las mejoras del trabajo.
Estos formularios de trabajo estandarizado normalmente se usan conjuntamente con otros dos formularios del
puesto de trabajo: la hoja de normas de trabajo y la hoja con instrucciones de trabajo.
**************************** Dibujo pgina 94 *********************
Standardized Work Chart = Diagrama de Trabajo Estandarizado
From = Desde
To = a
Prepared by = Preparado por
Team Leader = Lder de equipo
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Las hojas con estndares de trabajo sintetizan una variedad de documentos que definen cmo hacer un producto de acuerdo con las especificaciones de ingeniera. Normalmente, las hojas con estndares de trabajo
detallan los requerimientos operativos precisos que se deben cumplir para asegurar la calidad del producto.
Las hojas con instrucciones de trabajo tambin denominadas hojas de desglose de tareas u hojas de elementos de trabajo se utilizan para instruir a los nuevos operarios. La hoja relaciona las etapas del trabajo,
tambin especifica si ser necesaria alguna habilidad especial para desarrollar el trabajo de manera segura,
con la mayor calidad y eficiencia.
Ver: Kaizen; Grfico de balance de operadores; Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA); Takt Time.
Trabajo fuera de Ciclo
En procesos multipuesto, las tareas que obligan al operario a romper el ritmo de trabajo o a que abandone el
rea.
Entre los ejemplos podemos citar el retirar componentes del almacn y el transporte de tems acabados al proceso siguiente. Estas tareas se deben eliminar del trabajo estandarizado de los operarios y ser efectuadas por
personal de apoyo, distribuidores de material o lderes de equipo, que trabajan fuera del takt time que es la
base del flujo continuo.
Ver: Trabajo estandarizado.
Tres M
Ver: Muda, Mura, Muri.
Tres P
Ver: Proceso de preparacin de la produccin.
Valor
El valor inherente a un producto, desde la perspectiva del cliente y de la demanda del mercado, reflejado en su
precio de venta.
El valor de un producto es el obtenido por el productor con una combinacin de acciones, algunas de las cuales
producen valor desde la perspectiva del cliente y otras son simplemente necesarias dada la configuracin del
diseo y de los procesos de produccin. El objetivo del pensamiento Lean es eliminar la segunda clase de actividades a la vez que se preserva o mejora la primera.
Valor aadido
Cualquier actividad que el cliente juzga con valor. La forma de saber si una tarea y su tiempo crean valor, es
preguntar cmo la juzgara el cliente si se omitiese sin afectar al producto. Por ejemplo, los retrabajos y los
tiempos de cola difcilmente se juzgaran con valor, en cambio el diseo y la fabricacin s.
Sin valor aadido
Cualquier actividad que aade costos pero no valor al producto o servicio desde la perspectiva del cliente.
Waterspider
Ver: Manejo de materiales.
Workshop de Kaizen
La actividad kaizen en grupo que suele tener una duracin de cinco das, durante los cuales el equipo identifica
e implanta mejoras importantes en un proceso.
Un ejemplo comn es la creacin de una clula de flujo continuo en una semana. Para conseguirlo, un equipo
kaizen que incluye el staff de expertos y consultores, as como los operarios y los directivos de lnea analizan, implantan, verifican, y estandarizan una clula nueva. En primer lugar los participantes aprenden los
principios del flujo continuo, despus van al gemba para evaluar las condiciones reales y planificar la clula.
Posteriormente mueven las mquinas y se comprueba la nueva clula. Despus de las mejoras, se estandariza
el proceso y el equipo kaizen informa a la Direccin.
Ver: Gemba; Jishuken; Kaizen; Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA).
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77
Value Stream Mapping Icons Iconos para el Mapa del Flujo de Valor
Icono
Corporacin XYZ
ERP
Representa
Cliente
Suministro externo
o Proveedor
Proceso
Entrega en Avin
Entrega en Tren
Entrega en Camin
Notas
Utilizado para mostrar clientes externos e interno
Empleado para mostrar proveedores, servicios externos y suministros
Una caja de proceso equivale a un rea de flujo. Todos
los procesos deben etiquetarse. La cajita interior indica el uso de sistemas de tecnologa de la informacin.
Empleada para registrar informacin referente a procesos, departamento, etc.
Los materiales no se almacenan sino que se mueven
desde camiones de entrada a travs de carriles de
expedicin hasta camiones de salida.
Los materiales van a ubicaciones de almacenamiento
(recipientes) y despus se extraen para entregas de
salida a otros puntos.
Anotar la frecuencia de entregas
Anotar la frecuencia de entregas
Anotar la frecuencia de entregas
Entrega en Buque
Representa
Caja de Datos
Cross Dock
Almacn
2 x ao
1 x da
Lunes +
Mircoles
1 x mes
Icono de
material
Apndice A
78
Value Stream Mapping Icons Iconos para el Mapa del Flujo de Valor
Icono
300 piezas
1 da
Representa
Inventario
Notas
Anotar la cantidad y el tiempo
Tiempo de demora
Movimiento push de
material de produccin
Movimiento de
productos acabados
al cliente
Supermercado
Retirada
Proceso Primero que
entra Primero que
sale (FIFO)
Acuerdo de Nivel de
Servicio (SLA)
79
Value Stream Mapping Icons Iconos para el Mapa del Flujo de Valor
Icono
Semanal
20
Representa
Flujo Manual de
Informacin
Flujo Electrnico de
Informacin
Informacin o programa
Kanban de produccin (las lneas de
trazos indica el
camino del kanban)
Notas
Por ejemplo, programa de produccin o conversacin telefnica
Por ejemplo, va EDI (electronic data interchage) o un formulario en lnea
Indica flujo de informacin o un mtodo de
programacin
La tarjeta kanban de una por recipiente. Tarjeta o dispositivo que dice al proceso cuanto de
que puede ser producido y da permiso para
hacerlo
Kanban de Retirada
Kanban de Seal
Buzn de Kanban o
Recogida
Kanban llegando en
lotes
Nivelado de Carga
Iteracin o repeticin de trabajo
Apndice A
80
Value Stream Mapping Icons Iconos para el Mapa del Flujo de Valor
Icono
Representa
Stock de Proteccin
o Seguridad
Telfono
Notas
Se ha de anotar el tipo de stock (proteccin o
seguridad)
Usualmente para informacin de urgencias
Milk Run
Transporte Urgente
Weld changeover=cambio de
soldadura
Welder uptime =
tiempo de actividad
soldador
Operario
Seales de atencin
Kaizen
Marcas de hitos
Programacin GoSee
81
Apndice B
82
Lean Japanese and German Terms - Trminos Lean de origen japons y alemn
Trminos Lean de origen japons que se citan en este Glosario
Andon
Baka-Yoke
Chaku-Chaku
Gemba
Genchi Genbutsu
Hansei
Heijunka
Hoshin Kanri
Jidoka
Jishuken
Kaikaku
Kaizen
Kakushin
Kanban
Mizusumashi
Muda
Mura
Muri
Nemawashi
Obeya
Poka-Yoke
Seiketsu
Seiri
Seiso
Seiton
Sensei
Shitsuke
Shojinka
Shusa
Tsurube
Yamazumi
Yokoten
Apndice C
83
84
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88
89
90
91
Kanban
Labor Linearity Linealizacin del Trabajo
LAMDA Cycle ( Look, Ask, Model, Discuss, Act) = Ciclo LAMBDA ( Mirar, Preguntar, Modelar, Discutir, Actuar)
Lean Consumption Consumo Lean
Lean Consumption Mapas de consumo
Lean Enterprise Iniciativa Lean
Lean Logistics Logstica Lean
Lean Product and Process Development Desarrollo de Producto y Proceso Lean
Lean Production Produccin Lean
Lean Promotion Office Oficina de promocin Lean
Lean Provision Suministro Lean
Lean Thinking Pensamiento Lean
Level Production Nivelado de la Produccin
Level Selling - Nivelado de las Ventas
Machine Cycle Time Tiempo de Ciclo Mquina
Mass Production Produccin en Masa
Material Flow Flujo de Materiales.
Material Handling Manejo de Materiales
Milk Run - Milk Run
Mistake-Proofing - A prueba de error
Monument -Monumento
Muda, Mura, Muri
Multimachine Handling Manejo de varias mquinas
Multiprocess Handling Manejo de varios procesos
Nemawashi
Nonvalue-Creating Time Tiempo sin creacin de valor
Obeya
Ohno, Taiichi (19121990)
One-Piece Flow Flujo de una pieza
Operation - Operacin
Operational Availability versus Operating Rate Disponibilidad Operativa vs. Tasa de Explotacin
Operator Balance Chart (OBC) Grfico de Balance de Operadores
92
93
94
Bibliografa citada
Bibliografa citada
Dennis, Pascal, 2006, Getting the Right Things Done. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute
Harris, Rick; Harris, Chris; Wilson, Earl, 2003. Making Materials Flow. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute.
Martichenko, Robert, and Von Grabe, Kevin, 2008, Building a Lean Fulfillment Stream: Rethinking Your Supply
Chain and Logistics to Create Maximum Value at Minimum Total Cost. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute.
Ohno, Taiichi, 1988. Toyota Production System. New York: Productivity Press.
Ohno, Taiichi, y Mito, Setsuo, 1988. Just-in-Time for Today and Tomorrow. New York: Productivity Press.
Rother, Mike, y Harris, Rick, 2001. Creating Continuous Flow. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute.
Rother, Mike, y Shook, John, 1998. Learning to See. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute.
95
Shingo, Shigeo, 1985. A Revolution in Manufacturing: The SMED System. New York: Productivity Press.
Smalley, Art, 2004. Creating Level Pull. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute.
Toyota Motor Corporation, 1995. The Toyota Production System, Toyota City, Japan: International Public Affairs
Division, Operations Management Consulting Division.
Ward, Allen, 2007 Lean Product and Process Development. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute.
Womack, James, y Jones, Daniel, 1996. Lean Thinking. New York: Simon & Schuster.
Womack, James, y Jones, Daniel, 2005. Lean Solutions. New York: Simon & Schuster.
Womack, James, y Jones, Daniel, 2002. Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream. Cambridge,
MA: Lean Enterprise Institute.
Womack, James; Jones, Daniel; Roos, Daniel, 1990. The Machine That Changed the World. New York: Rawson Associates.
Apndice E
96
CONTRACUBIERTA
EN
BLANCO
97
CUBIERTA POSTERIOR
Lean Enterprise Institute
El Lean Enterprise Institute (LEI) es una organizacin sin nimo de lucro dedicada a la realizar publicaciones,
formacin e investigacin, fundada en el ao 1997 por el experto en Lean Management James P. Womack,
para promocionar los principios del pensamiento lean en cada aspecto de los negocios y a lo largo de una amplia variedad de empresas industriales y de servicios. Uno de los principales objetivos del LEI es la creacin de
un kit de herramientas completo para que los pensadores Lean lo utilicen en la transformacin de los negocios
tradicionales.
Se pretende que el kit de herramientas sea dinmico y evolucione continuamente, como medio para compartir
conocimientos entre los pensadores Lean. Valoraremos mucho sus opiniones y sugerencias acerca de las herramientas y les animamos que nos hagan llegar (info@lean.org) sus experiencias al aplicarlas. Tambin les
recomendamos que visiten www.lean.org (USA) y www.institutolean.org (Espaa) para ver el catlogo completo
de productos del LEI que facilitarn su viaje lean y a examinar los contenidos de nuestros workshops mensuales y su programacin.
El kit lean consta de:
Learning to See = Observar para crear valor La clsica introduccin al mapa del flujo de valor.
Creating Continuous Flow = Creando flujo continuo Empezar con su proceso pacemaker.
Seeing the Whole Confeccionar el mapa del flujo de valor extendido
Making Materials Flow = Crear flujo de materiales Crear un sistema lean para la distribucin de materiales
adquiridos.
Creating Level Pull Implementar un sistema lean para el control de produccin.
The Lean Lexicon = Lxico Lean Un glosario grfico para pensadores Lean.
Lean Enterprise Institute
POSAR ILM TAMB?
One Cambridge Center, Cambridge, MA 02142 USA
Tel: (617) 871-2900 Fax: (617) 871-2999
www.lean.org
ISBN 0-9667843-6-7
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