Nota para el editor: Texto en el triángulo rojo de la parte superior derecha de la cubierta =

Cuarta Edición Actualizada

Léxico
Lean
Un glosario gráfico para
Pensadores Lean

Cuarta Edición

Recopilado por el Lean Enterprise Institute

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CONTRACUBIERTA EN BLANCO

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Léxico
Lean
glosario gráfico para
Pensadores Lean
Recopilado por el Lean Enterprise Institute
Editado por Chet Marchwinski, John Shook y Alexis Schroeder
Prólogo de Jose Ferro, Dan Jones y Jim Womack

Lean Enterprise Institute

Cambridge, MA, EUA
www.lean.org

Cuarta Edición, versión 4.0

Marzo 2008

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Agradecemos a Michael Brassard, Pascal Dennis, Dave Logozzo, Robert Marti-
chenko, Rachel Regan, Thomas Skehan, Art Smalley, Durward Sobeck, Tonya
Vinas, Jim Womack y Helen Zak por la revisión detallada del manuscrito. La
causa raíz de los errores restantes hay que atribuirla a los editores del LEI.

©Copyright 2008. Lean Enterprise Institute, Inc.

One Cambridge Center, Cambridge, MA 02142 EUA
Tel: 617-871-2900 ∙ Fax 617-871-2999 ∙ lean.org

ISBN 0-9667843-6-7
Todos los Derechos Reservados
Diseñado por Off-Piste Design, Inc.
Impreso en España
Cuarta Edición, Versión 4.0, marzo 2008

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CONTENIDOS

Prólogo
por Jose Ferro, Dan Jones, y Jim Womack

Introducción
por Chet Marchwinski y John Shook

Terminología Lean: De la A a la Z

Apéndice A: Símbolos para confeccionar el Mapa del Flujo de Valor

Apéndice B: Acrónimos Lean

Apéndice C: Términos lean japoneses y alemanes.

Apéndice D: Diccionario Español-Inglés / Inglés-Español

Apéndice E: Bibliografía que se cita.

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PRÓLOGO
Recibimos muchas peticiones de miembros de la Comunidad Lean preguntando definiciones de los
términos que usualmente utilizamos, desde informe A3 a yokoten. Además, cada vez que asistimos a
eventos y visitamos empresas encontramos con frecuencia confusión general y empleo contradictorio
de términos tan sencillos y fundamentales como takt time (que la mayoría de las veces se confunde
con tiempo de ciclo).
Chet Marchwinski, director de comunicaciones del LEI y John Shook, como consejero senior del LEI,
hace ya años que contestan a preguntas individuales dando respuestas para clarificar muchos de los
contenidos de la terminología y publicando estas clarificaciones en la página web de la Comunidad.
Sin embargo, muchos pensadores Lean siguen preguntando el significado de términos lean y hemos
decidido que el mejor camino es sencillamente escribirlos en un lugar que denominamos Léxico Lean.
Hemos pedido a Chet y John, como veteranos del movimiento lean, con amplio conocimiento de la
terminología Lean en Toyota y muchos otros lugares, que emprendan esta tarea.
El término Léxico es una palabra atractiva para un diccionario y, como todos los diccionarios, es ne-
cesario actualizarlo a medida que cambia el sentido y emergen nuevos términos. Esta es, por lo tanto,
la Versión 4.0 de lo que imaginamos será un esfuerzo continuado para definir y perfilar nuestro len-
guaje a medida que avanzamos hacia situaciones futuras y

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y situaciones ideales. Con este espíritu esperamos que los miembros de la Comunidad Lean nos hagan
saber de la existencia de términos que se tengan que incluir en versiones futuras, de cambios en el uso
y cambios en las necesidades de negocio que nos exijan revisar las definiciones y añadir ejemplos.

Como muchos Pensadores Lean saben, la precisión es la clave del desempeño lean: Un plan preciso
para cada pieza. Trabajo estandarizado determinado con precisión. Una imagen takt precisa visible
para todos en el proceso de producción. Cálculo preciso del inventario estándar en cada punto donde
todavía se necesitan existencias. Pero para conseguir precisión en el gemba (ver definición en la pagina
25) se necesita precisión en nuestro lenguaje. El Vocabulario o Léxico Lean es nuestro esfuerzo para
cubrir precisamente esta necesidad crítica.

Jose Ferro, Dan Jones, y Jim Womack

Sao Paulo, SP, Brasil
Ross-on-Wye, Herefordshire, Reino Unido
Cambridge, MA, EUA.

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 INTRODUCCION
Redactar una relación detallada de términos lean no es una tarea fácil. Muchos de los miembros de la Comunidad Lean han
obtenido su conocimiento desde fuentes diferentes y utilizan los términos de forma ligeramente diferente. Y muchas
empresas, en un esfuerzo de adaptar el uso a sus necesidades y constituir un sistema de producción lean que sea único, han
desarrollado su propia “jerga lean”. Por lo tanto hemos ideado dos principios sencillos para seleccionar los términos. Estos
principios son:

1. El término es importante
Se necesita para gestionar un sistema lean con éxito
2. El termino es de uso general
No es solamente un “lenguaje de empresa” sino que tiene vida en la comunidad.

También hemos necesitado el desarrollo de un enfoque común para las definiciones. Tal como muestra la página de la
derecha, para cada término proporcionamos: Una definición sencilla. Un ejemplo, a menudo mostrando diferentes tipos de
aplicaciones. Referencias cruzadas con términos que se relacionan. Un dibujo, cuando es posible. ¡Como es natural, muchos
términos tales como, chief engineer y greenfield serían imposibles de ilustrar con dibujos de personas y centros de trabajo
concretos!

Como editores, somos plenamente conscientes de que dentro de la Comunidad Lean habrá algunas diferencias en las
definiciones y hemos intentado proporcionar el significado más usual. Somos aun más conscientes de que nos hemos dejado
algunos términos importantes y por lo tanto esperamos sus sugerencias para hacer inclusiones y mejoras (que deberían
dirigirse a cmarchwinski@lean.org). Publicaremos revisiones del Léxico Lean cuando sea apropiado.

Chet Marchwinski, John Shook y Alexis Schroeder

Bethel, CT, EUA
Ann Arbor, MI, EUA
Somerville, Ma, EUA

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 Andon

Término → Andon

Herramienta de gestión visual que permite conocer de un vistazo el estado de las operaciones en un área y que
pone de manifiesto la aparición de alguna anormalidad.

Definición → Un Andon puede indicar el estado de la producción (por ejemplo, cuando hay varias máquinas
en funcionamiento), una anormalidad (por ejemplo, máquinas que se paran, problemas de calidad, fallos en el
utillaje, demoras de los empleados y faltas de material), y la necesidad de actuaciones, tales como un cambio.
Un andon también puede utilizarse para mostrar el estado de la producción en términos del número de unidades
planificadas respecto a la producción real.

Ejemplo → Un andon típico, — andon es el término japonés de “lámpara” — es un rótulo por encima de la
cabeza con hileras de números que corresponden a las estaciones de trabajo o máquinas. Cuando el sensor de
una máquina detecta un problema se enciende automáticamente la luz correspondiente; también puede activarse
por un operario que tira de una cuerda o pulsa un botón. El número que se ilumina es un llamamiento para que
el líder de equipo reaccione rápidamente. Luces de colores (semáforo) en la parte superior de una máquina para
señalar problemas (rojo) o situación normal (verde) también es una forma de andon.

Referencia cruzada → Ver: Jidoka, Visual Management.

Ilustración
********************* Dibujos página 3*********************
Simple andon = Andon simple. Complex andon = Andon múltiple.
Product A =Producto A Product B =Producto B
Planned Production = Producción Planificada Actual production = Producción Real
****************************************************** 3

Términos a destacar en la Cuarta Edición

 Cuadro de Mando
 Ciclo LAMBDA
 Development Desarrollo de Producto y Proceso
 Curvas “trade-off”
 Norte Verdadero
 Conocimiento Utilizable

Tratamiento de los términos extranjeros

Nuestra editorial North Star, The Chicago Manual of Style, establece que las palabras extranjeras se presentarán
normalmente en cursiva, si es probable que sean poco familiares para los lectores. Y en muchos trabajos sobre producción
y pensamiento lean, términos tales como kaizen y muda están en cursiva. Sin embargo al preparar este léxico, nuestro
objetivo es proporcionar a estos términos característica de usuales. Además, no tenemos manera de saber que términos
son familiares y que términos son nuevos dentro de la Comunidad Lean.

Por lo tanto, hemos decidido dar la bienvenida al lenguaje inglés a todos los términos y los presentamos en escritura
normal. Para evitar cualquier confusión, en el apéndice C hemos incorporado una relación de palabras extranjeras, de
manera que los lectores pueden estar seguros del origen de cada término.

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 Format per distinguir les legendes de les pestanyes >> Agente del Cambio

Agente de Cambio

El líder en una conversión lean que tiene la fuerza de voluntad y el empuje necesarios para iniciar el cambio
fundamental y garantizar que prosiga.

El agente de cambio — puede proceder de una organización externa — al principio de la conversión no necesi-
ta grandes conocimientos lean. Estos ya los proporciona un experto en lean, pero lo que sí debe saber el agen-
te de cambio, es cómo se aplica este conocimiento y se convierte en una nueva forma de trabajar.

Comparar con: Sensei.

Almacenamiento en el punto de uso (POUS)

Depositar las piezas de producción y los materiales lo más cerca posible de las operaciones que los necesitan.

Amplificación de la Demanda

En cualquier proceso con múltiples etapas, las órdenes de producción recibidas en cada paso aguas arriba,
tienden a ser más erráticas que la producción o las ventas en el siguiente proceso aguas abajo. También cono-
cido como efecto Forrester (descrito por Jay Forrester en el MIT, que fue el primero en determinar matemáti-
camente este fenómeno en los años cincuenta) y Bullwhip Effect (efecto látigo).

Las dos causas principales de la amplificación de la demanda, cuando los pedidos se mueven aguas arriba
son: (a) el número de puntos de decisión donde los pedidos se pueden ajustar, y (b) los tiempos de demora
debidos a que los pedidos esperan ser procesados y lanzados (por ejemplo, esperando la actualización del
sistema MRP). A mayor demora, mayor es la amplificación ya que más producción se establece por previsión
(que es menos precisa cuanto mayor es el horizonte de previsión) y se han de hacer más ajustes a los pedidos
(mediante algoritmos en el sistema que añaden cantidades “de acuerdo con la situación”)

Los pensadores Lean se esfuerzan en utilizar sistemas pull nivelados retirando con frecuencia material en la
producción e instrucciones de expedición en cada etapa del flujo de valor, para conseguir minimizar la amplifi-
cación de la demanda.

El gráfico de amplificación de la demanda (gráfico en la página 16) muestra una situación típica con una varia-
ción moderada de la demanda en el lado del cliente (Alpha), alrededor de +/- 3% durante un mes. Pero en
cuanto los pedidos viajan hacía arriba en el flujo de valor a través de Beta y Gamma, se hacen cada vez más
erráticos, llegando hacer que los pedidos de Gamma a sus proveedores varíen +/- 35% durante un mes.

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 Cuadro de Mando

*********************** Dibujo página 15 *************************

Pie en el dibujo : Ilustración de un cuadro de mando

Atlas Industries Current State= Gráficos Estado Actual de la Industria

Nota : Hay NUEVE dibujos . En todos ellos el eje de tiempo siempre es igual

Jan.=Ene Feb.=Feb March = Mar April = Abril

May =May June =Jun July = Jul Aug.= Ago Sept.= Sept
Oct.=Oct Nov.=Nov Dec.=Dic

Dibujo primera línea superior izquierda

Lost time cases = Número de accidentes laborales (NAL)

Lost time case rate = Índice de accidentes laborales (IAL)

LTCR target = < 2,5 = IAL objetivo = < 2,5

LTCR real = 1,7 = IAL real = 1,7

Comments = Notas

Dibujo primera línea superior centro

T&H cost/unit = Fabricación de colectores, costo /unidad

Final assembly cost/unit = Montaje final, costo /unidad

Assembly target = $5.00 = Montaje final, objetivo = 5,00 dólares,

Assembly real = $5.60 = Montaje final, real = 5,60 dólares

T&H target = $2.00 = Fabricación de colectores, objetivo = 2,00 dólares

T&H actual = $2.10 = Fabricación de colectores, real = 2,10 dólares

Comments = Notas

Dibujo primera línea superior derecha

Cost of quality (COQ) (scrap and rework) = Costo de Calidad (CDQ) (desechos y retrabajos)

COQ target = 4,00 dólares / unidad = CDQ objetivo = 4,00 dólares / unidad
COQ real = 5,20 dólares / unidad = CDQ real = 5,20 dólares / unidad

Hot Spots = Puntos calientes

Next Year´s Focus = Puntos de atención para el año próximo
Resp = Responsable

Dibujo segunda línea central izquierda

Build to Schedule (BTS) = Fabricar Según Programa (FSP)

BTS target =90% = FSP objetivo = 90%

BTS real = 62% = FSP real = 62%

Comments = Notas

Dibujo segunda línea central centro

Customer service rate = Índice de servicio al cliente

Inventory days = Días de Inventario

Customer service target = 90% = Servicio al cliente, objetivo = 90%

Customer service actual= 87% = Servicio al cliente, real = 87%
Inventory target= 20.0 days = Inventario objetivo= 20,0 días
Inventory actual= 31,2 days = Inventario real= 31,2 días

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Comments = Notas

Dibujo segunda línea central derecha

OT ($1,000s/month) = Horas Extras (en miles de dólares al mes)

OT (hrs/employe/month) = Horas Extras (horas/empleado/mes)

OT cost target = $158,000/month = Horas Extras objetivo = 158.000 dólares / mes

OT cost actual = $480,000/month = Horas Extras reales = 480.000 dólares / mes

Hot Spots = Puntos calientes

Next Year´s Focus = Puntos de atención para el año próximo
Resp = Responsable

Dibujo tercera línea inferior izquierda

Operational availability - aluminum-fin braze = Disponibilidad Operativa – soldadura de aletas de aluminio.

OA target = 80%. = DO Objetivo = 80%

OA actual = 57% . = DO real = 57%

Hot Spots = Puntos calientes

Next Year´s Focus = Puntos de atención para el año próximo
Resp = Responsable

Dibujo tercera línea inferior centro

Absenteeism (%) = Absentismo (%)

Absenteeism target = 5.0% = Absentismo objetivo = 5,00%

Absenteeism actual = 7.2% = Absentismo real = 7,20 %

Hot Spots = Puntos calientes

Next Year´s Focus = Puntos de atención para el año próximo
Resp = Responsable

Dibujo tercera línea inferior derecha

Revenue/month ($ million) = Ingresos / mes (millones de dólares)

EBIT = BAII

EBIT target = 10,0% BAII objetivo = 10,00 %

EBIT actual = 1.4% BAII real = 1,40 %

Comments = Notas

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**********************************************************************************************
Gráfico de amplificación de la Demanda

*********************** Dibujo página 16 *************************

% variation = % variación
Demand Amplification = Amplificación de la Demanda
GAMMA ORDER = PEDIDOS DE GAMMA
GAMMA PRODUCTION = PRODUCCION EN GAMMA
BETA ORDER = PEDIDOS DE BETA
BETA PRODUCTION = PRODUCCION EN BETA
ALPHA ORDER = PEDIDOS DE ALPHA
ALPHA PRODUCTION = PRODUCCION EN ALPHA

Demand amplification chart = Gráfico de amplificación de la Demanda

*****************************************************************

El gráfico de amplificación de la demanda es un medio excelente para concienciar acerca del grado de amplifi-
cación que hay en un sistema de producción. Si la amplificación de la demanda se elimina por completo, la
variación de los pedidos en cada punto a lo largo del flujo de valor podría ser +/- 3%, lo que reflejaría la auténti-
ca variación en la demanda del cliente.

Ver: Producir Bajo Pedido, Heijunka, Nivelado de las Ventas.

Andon
Análisis ABC de la Producción.

Segmentación de un artículo en grupos según la demanda. Los pensadores Lean utilizan este análisis para
decidir la cantidad y el tipo de productos ubicados en el inventario. Los ítems A son los que tienen una rotación
más rápida (high runners), los ítems B son de rotación media (medium runners) y los ítems C son de baja rota-
ción (low runners). Los ítems C suelen incluir colores y combinaciones poco frecuentes, ítems especiales y
piezas de recambio.

Ver: Producción en Flujo, Producción Pull.

Andon

Herramienta de gestión visual que permite conocer de un vistazo el estado de las operaciones en un área y que
pone de manifiesto la aparición de alguna anormalidad.

Un Andon puede indicar el estado de la producción (por ejemplo, cuando hay varias máquinas en funciona-
miento), una anormalidad (por ejemplo, máquinas que se paran, problemas de calidad, fallos en el utillaje, de-
moras de los empleados y faltas de material), y la necesidad de actuaciones, tales como un cambio. Un andon
también puede utilizarse para mostrar el estado de la producción en términos del número de unidades planifi-
cadas respecto a la producción real.

Un andon típico, — andon es el término japonés de “lámpara” — es un rótulo por encima de la cabeza con hile-
ras de números que corresponden a las estaciones de trabajo o máquinas. Cuando el sensor de una máquina
detecta un problema se enciende automáticamente la luz correspondiente; también puede activarse por un
operario que tira de una cuerda o pulsa un botón. El número que se ilumina es un llamamiento para que el líder
de equipo reaccione rápidamente. Luces de colores (semáforo) en la parte superior de una máquina para seña-
lar problemas (rojo) o situación normal (verde) también es una forma de andon.

Ver: Jidoka, Gestión Visual.

******************* Dibujo página 3 ********************

Simple andon = Andon simple. Complex andon = Andon múltiple.

Product A = Producto A Product B = Producto B

Planned Production = Producción Planificada

Actual production = Producción Real

****************************************************

A prueba de error

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Ver: A prueba de errores.

A prueba de errores

Métodos que ayudan a los operarios a no cometer errores en su trabajo eligiendo la pieza equivocada, omitien-
do una pieza, colocando una pieza al revés, etc. También conocidos como mistake-proofing, poka-yoke (a
prueba de error) y baka-yoke.

Algunos ejemplos usuales del método son:

 Diseñar los productos con formas físicas que sólo permiten colocar las piezas con la orientación y en la
ubicación correcta.

 Fotocélulas situadas por encima de los recipientes de componentes para evitar que un producto pueda pa-
sar a la etapa siguiente si antes las manos del operario no han interceptado los haces de luz al recoger los
componentes necesarios.

 Un sistema más complejo de vigilancia de los componentes, que utiliza también fotocélulas, pero con la
lógica adicional para garantizar que se ha seleccionado la combinación correcta de componentes para en-
samblar un producto concreto.

Ver: Inspección, Jidoka.

******************** Dibujo página 18 ****************************

A contact-type error-proofing device = Un dispositivo a prueba de errores funcionando por contacto.

*****************************************************************

Áreas de proceso

La agrupación de actividades por habilidades, en lugar de la secuencia necesaria para diseñar o hacer un pro-
ducto.

**************************** Dibujos página 76 ********************

Process Village Layout vs. Process Sequence Layout = Layout en áreas de proceso vs. Layout en Secuencia
de Procesos

Tube stock storage = Almacén para stock de tubos

Tube cutting = Cortar tubo Debur = Desbarbar
Tube Miter = Ingletar tubo
Finished Stores and Shipping = Almacén de Productos Acabados y Expedición
Components Parts Storage = Almacén de Componentes
Frame Parts Storage = Almacén de Bastidores
Frame Welding = Soldadura de Bastidores
Tube Bend = Doblar tubos Final Assembly = Montaje Final
Frame Storage = Almacén de Bastidores
Frame Paint = Pintura de Bastidores
Frame Wash = Lavado de Bastidores
Process village layout. = Layout en áreas de proceso

Bend = Doblar Miter = Ingletar Debur = Desbarbar Cut = cortar

Weld = Soldar Wash = Limpiar Paint = Pintar Assemble= Ensamblar
Tube Stock and Parts = Stock de Tubo y componentes

Steel Bike Cell = Célula para Bicicletas de Acero

Aluminum Bike Cell = Célula para Bicicletas de Aluminio
Titanium Bike Cell = Célula para Bicicletas de Titanio

Process sequence layout by product family = Layout de proceso en secuencia por familia de producto

14
********************************************************************

Históricamente, la mayoría de las organizaciones ha creado áreas de proceso para actividades que iban desde
pulir en el taller hasta verificar el crédito en una oficina. Las organizaciones lean tratan de reubicar, lo mejor
posible, las áreas a procesos en secuencia para familias de productos.

La ilustración en la página 76 muestra el layout en dos plantas contrastando el proceso en áreas y la secuencia
de procesos en el flujo de material de una fábrica de bicicletas.

Ver: Producción en masa, Flujo de materiales.

Aseguramiento de la Calidad
Ver: Inspección.

Autonomatización

Ver: Jidoka.

Cada producto en cada intervalo (EPEx)

La frecuencia de elaboración de los diferentes códigos de artículos de un proceso o sistema de producción.

Si una máquina cambia de referencia en una secuencia en la que cada tres dias se fabrica un artículo, el EPEx
es de tres días. En general, lo idóneo es que el EPEx sea lo más pequeño posible y minimizar los inventarios
en el sistema. Sin embargo, el EPEx de una máquina dependerá de los tiempos de cambio y del número de
artículos asignados a la máquina. Una máquina con tiempos de cambio largos (y tamaños grandes de lote mí-
nimo) que produce muchos artículos tendrá inevitablemente un gran EPEx, a no ser que se puedan reducir los
tiempos de cambio o el número de artículos.

Ver: Heijunka.

Caja Heijunka

Herramienta utilizada para nivelar el mix y el volumen de producción, mediante la distribución de tarjetas kan-
ban dentro del centro de trabajo con intervalos fijos. También denominada caja de nivelado.

En la ilustración (página siguiente) de una típica caja heijunka, cada hilera horizontal se refiere a un tipo de
producto (una referencia). Cada columna vertical representa un intervalo de tiempo idéntico para la retirada
regular de los kanban. El turno empieza a las 7:00 horas y el intervalo de retirada de kanban es de veinte minu-
tos. Esta es la frecuencia con la que el distribuidor de material retira los kanban de la caja y los distribuye entre
los procesos de producción en el centro de trabajo.

Las ranuras representan la temporalidad del flujo de material y de información, mientras que las tarjetas kanban
en dichas ranuras representan un pitch de producción para un tipo de producto. (Pitch equivale al takt time
multiplicado por la cantidad que se retira de un recipiente). En el caso del producto A, el pitch es de 20 minutos
y hay un kanban en la ranura para cada intervalo de tiempo. Sin embargo el pitch para el producto B es 10
minutos y por lo tanto hay dos kanban en cada ranura. El producto C tiene un pitch de 40 minutos y por lo tanto
hay un kanban cada dos ranuras. Los productos D y E comparten un proceso de producción con un pitch de 20
minutos y una relación de la demanda del producto D versus la del producto E, de 2:1. Por lo tanto, hay un
kanban para el producto D en los dos primeros intervalos del turno y un kanban para el producto E en el tercer
intervalo y así sucesivamente con esta misma secuencia.

Usándolo tal como se ha ilustrado, la caja heijunka nivela de forma estable la demanda con pequeños incre-
mentos de tiempo (en lugar de lanzar al taller un turno, día, o semana equivalente de demanda) y nivela el mix
de la demanda (por ejemplo asegurando que el producto D y el producto E se producen con una relación cons-
tante en lotes de tamaño pequeño).

Ver: Cada producto en cada intervalo (EPEx), Heijunka, Kanban, Manejo de materiales, Retirada reguladora,
Pitch.

************************* Dibujo página 30 **********************

Heijunka Box = Caja Heijunka type = tipo
One row per product type = una hilera para cada tipo de producto
Kanban = kanban

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*****************************************************************

Cambio de formato o Preparación

El proceso de pasar de la producción de un producto o artículo a otro, ya sea en una máquina (por ejemplo una
prensa de estampación o el molde en una máquina), o bien en un conjunto de máquinas conectadas entre sí
(por ejemplo, una línea de montaje o una célula), en el que deben cambiarse piezas, matrices, moldes, fijacio-
nes, etc. (también denominado preparación). El tiempo de cambio es el que transcurre entre la finalización de
la última pieza en la serie anterior y la primera pieza correcta que sale después del cambio.

Ver: Single Minute Exchange of Die (SMED).

Cantidad envasada

La cantidad de ítems que un cliente (ya sea interno en un centro de trabajo o externo) desea en un contenedor
para transporte y entrega. Nótese que una paleta o un skid de producto puede estar formado por un determina-
do número de contenedores.

Ver: Pitch.

Catchball

Ver: Despliegue de políticas.

Célula de fabricación

Disposición de las etapas del proceso de un producto, adyacentes entre sí, de forma que las piezas, los docu-
mentos, etc. se puedan mover en un flujo casi continuo, ya sea de unidad en unidad, o en lotes de pequeño
tamaño que se mantienen a lo largo de todas las etapas de proceso.

Es frecuente la célula en forma de U (mostrada abajo) ya que minimiza las distancias de los desplazamientos y
permite diferentes combinaciones de tareas de los operarios. Este es un aspecto importante en la producción
lean, porque el número de operarios en la célula puede cambiar cuando cambia la demanda. Una disposición
en U facilita que un mismo operario desempeñe la primera y última etapa en el proceso, lo cual ayuda a man-
tener el ritmo de trabajo y equilibra el flujo.

Muchas empresas utilizan los términos célula y línea como equivalentes.

********************* Traducciones página 7 ***********************

Tubes = Tubos : load = carga : load 1 tube at a time = cargar un tubo cada vez: out = salida.
Tube Bender (automatic) = Doblar Tubo (automático) Connectors = Conectores
Assembly I = Montaje I : Hoses = Mangueras : Ferrules = Férulas

Assembly II = Montaje II : T. Hoses = Mangueras T : Valves = Válvulas Crimper = Rebordear

Tester (automatic) = Ensayos (automático)

30 pcs./container (finished goods) = 30 unidades / recipiente (productos acabados)

Material Flow = Flujo del Material

Operator Motion = Desplazamiento del operario

Example of a U-shaped cell = Ejemplo de célula en forma de U

Hay una escuela de pensamiento que considera que el material debe fluir a lo largo de las células en la direc-
ción de derecha a izquierda respecto al operario porque la mayoría de las personas son diestras y es más efi-
ciente y natural trabajar de derecha a izquierda. Sin embargo, muchos procesos eficientes fluyen desde la iz-

16
quierda y otros desde la derecha. En cada caso hay que valorar si con una dirección en particular se obtienen
mejores resultados que con la otra.

Ver: Flujo continuo, Gráfico de balance de operadores, Trabajo estandarizado.

Chaku-Chaku

Forma de conducir el flujo de una pieza en una célula, de acuerdo con la cual, las máquinas descargan auto-
máticamente las piezas, lo que permite que el operario las mueva directamente desde una máquina a la si-
guiente sin detenerse a descargarlas, con lo que ahorra tiempo y movimiento.

Por ejemplo, la primera máquina en un proceso expulsa automáticamente la pieza al terminar el ciclo. El opera-
rio transporta la pieza a la siguiente máquina de la secuencia, que a su vez, ya ha terminado su ciclo y ha ex-
pulsado su pieza. El operario carga la pieza que transporta, inicia el ciclo de la máquina y toma la pieza expul-
sada por la segunda máquina para transportarla y cargarla a la siguiente, que también ha expulsado su pieza y
así sucesivamente a lo largo de la célula. El término en japonés significa literalmente “carga – carga”.

Ver: Célula de fabricación, Flujo continuo.

Cinco eses.

Ciclo LAMBDA ( Mirar, Preguntar, Modelar, Discutir, Actuar)

Ciclo básico de aprendizaje del producto lean y desarrollo de proceso que engloba cinco categorías de activi-
dades para la persona de desarrollo:

1. Mirar : Efectuar observaciones de primera mano, o ir a ver y mirar.

2. Preguntar: Formular preguntar de sondeo para comprender el núcleo del asunto, por ejemplo, preguntando
repetidamente ¿por qué? para identificar causas raíces potenciales.
3. Modelar: Utilizar el análisis de ingeniería, simulación, o prototipos para predecir el comportamiento espe-
rado.
4. Discutir: Hablar con sus compañeros, mentores y personal de desarrollo de subsistemas que interactúan
con el suyo, acerca de sus observaciones, modelos e hipótesis.
5. Actuar: Verificar experimentalmente lo que ha comprendido o tomar acción para validar su conocimiento.

Lo bueno de LAMDA es animar continuamente, aprendizaje sustantivo y comprensión profunda dentro del
desarrollo organizacional ( Adaptado de Ward 2007, prólogo xiii)

Ver : Desarrollo de producto y proceso Lean

Cinco eses.

Cinco palabras relacionadas que, en japonés, empiezan por S y que describen las prácticas en el puesto de
trabajo que favorecen el control visual y la producción lean. En japonés, los cinco términos son:

1. Seiri: Separar las cosas necesarias de las innecesarias — herramientas, piezas, materiales, papeles — y
eliminar lo innecesario.

2. Seiton: Ordenar cuidadosamente los elementos que han quedado — un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar.

3. Seiso: Limpiar y lavar.

4. Seiketsu: Resultado de la aplicación regular de las tres primeras eses.

5. Shitsuke: Disciplina para llevar a cabo las cuatro eses anteriores.

A menudo, las Cinco Ss se traducen en inglés como: Sort, Straighten, Shine, Standardize y Sustain. Algunos
profesionales lean añaden una sexta S por Safety: Establecer y practicar procedimientos de seguridad en el
taller y en las oficinas.

********************** Dibujo página 21 *********************************

DIBUJO SIN TRADUCCION

17
*****************************************************************

Cinco eses

Sin embargo en Toyota siempre se han referido a las Cuatro S.

1. Separar Sifting (Seiri): Examinar toda el área de trabajo, separando y eliminando lo innecesario.

2. Organizar Sorting (Seiton): Organizar las cosas que son necesarias de manera cuidadosa y fácil de usar.

3. Limpiar Sweeping Clean (Seiso): Limpiar el área de trabajo, equipos y herramientas.

4. Estandarizar Spic and Span (Seiketsu): El estado de limpieza y orden que resulta de practicar las tres pri-
meras eses con disciplina.

La ultima S — shitsuke (sustain) (mantener) — no consta porque sería reiterativo en el sistema de auditorías
diarias, semanales y mensuales para verificar el trabajo estandarizado en Toyota. Sean cuatro, cinco o seis S,
la clave es recordar que la producción lean debe ser un esfuerzo sistemático y organizado y no un programa de
parches sueltos.

Ver: Trabajo estandarizado.

Cinco por qués

Es una práctica consistente en preguntar repetidamente ¿por qué?, cada vez que se encuentra un problema,
con el fin de profundizar en los síntomas obvios y descubrir la causa raíz.

Por ejemplo, Taiichi Ohno describe el siguiente caso de una máquina que deja de trabajar. (Ohno 1988, p.17):

1. ¿Por qué se ha parado la máquina? Hubo una sobrecarga y se fundió el fusible.

2. ¿Por qué hubo una sobrecarga? El cojinete no tenía suficiente lubricación.
3. ¿Por qué no estaba lubricado? La bomba de lubricación no bombeaba suficiente.
4. ¿Por qué no bombeaba suficiente? El eje de la bomba estaba desgastado y hacía ruido.
5. ¿Por qué se desgató el eje? No había retén y entraron partículas de metal.

De no haber preguntado por qué reiteradamente, sólo, se habría cambiado el fusible o el motor de la bomba y
el fallo se hubiera repetido. Las veces que se haga la pregunta no es lo más importante. Lo realmente impor-
tante es indagar hasta descubrir la causa raíz y eliminarla.

Ver: Kaizen; Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA).

Círculos de Control de Calidad

Un grupo reducido de trabajadores junto a su líder de equipo, que identifican conjuntamente los problemas en
su área de trabajo, los analizan y aportan soluciones.

A diferencia de otras empresas, en particular en el Oeste, los círculos en Toyota están integrados en el sistema
global de gestión de la calidad total y en la organización de la planta de producción. Estos círculos en Toyota
se reúnen, de treinta a sesenta minutos, dos o tres veces cada mes.

El experto en Organización Peter Drucker, comentaba que los círculos se utilizaron ampliamente en USA du-
rante la Segunda Guerra Mundial. Alcanzaron su mayor éxito en Japón después de la guerra. Los USA los
recuperaron durante las campañas de calidad en los años setenta y ochenta. Desgraciadamente, no fueron
integrados en el trabajo de mejora continua global y.a finales de los años ochenta cuando la moda se esfumó,
estos circulos aislados desaparecieron.

Ver: Líder de equipo, Control de calidad total.

Combinación de Supermercado y Sistema Secuencial Pull

Los sistemas pull de supermercado y secuencial se pueden utilizar conjuntamente en un sistema conocido
también como sistema pull tipo C. Un sistema combinado se considera apropiado cuando permite aplicar la
regla 80/20, en el que un pequeño porcentaje de referencias (quizás el 20%) representa la mayoría (quizás el
80%) del volumen diario de producción. A menudo se clasifican las referencias por la frecuencia del volumen

18
de pedidos en (A) alta, (B) media, (C) baja. El tipo D puede representar pedidos especiales o recambios. Para
manejar los ítems con baja frecuencia, se puede crear un kanban que represente una medida de capacidad en
lugar de una referencia específica. La secuencia de producción para los productos del tipo D, la determina el
método que el departamento de programación utilize para el sistema pull secuencial de referencias.

Este sistema combinado permite aplicar el supermercado o el sistema secuencial selectivamente y obtener los
beneficios de cada uno, incluso en entornos con demanda compleja y variada. Los dos sistemas pueden fun-
cionar conjuntamente, paralelamente, a lo largo de todo el flujo de valor, o utilizarse sólo para determinadas
referencias en diferentes ubicaciones a lo largo de su flujo de valor individual.

Un sistema combinado puede hacer más difícil equilibrar el trabajo e identificar situaciones anómalas. También
puede ser más complicado gestionar y desarrollar acciones kaizen. Por lo tanto, se requiere mucha disciplina
para que un sistema combinado trabaje con efectividad. (Adaptado de Smalley 2004, pp. 17-20.)

Ver: Producción Just-in-Time (JIT), Sobreproducción.

Comparar: Producción push.

************************* Dibujo Página 83 ************************

SCHEDULING DEPARTMENT = DEPARTAMENTO DE PROGRAMACIÓN

Order = Pedido Customer = Cliente
HEIJUNKA BOX = CAJA HEIJUNKA

PROCESS = PROCESO SHIPPING = EXPEDICIÓN

Mixed Supermarket and Sequential Pull System. = Combinación de Sistemas Pull de Supermercado y Secuen-
cial
*****************************************************************

NOTA: EN EL LIBRO ESTÁ EN LA PÁGINA 81.

Conocimiento no utilizable

Ver: Conocimiento utilizable

Conocimiento Utilizable

El valor creado por el proceso de desarrollo de un proyecto. Puesto que la mayoría de los procesos defectuo-
sos son resultado de no disponer del conocimiento correcto en el lugar correcto y el momento correcto, las
empresas lean generalmente destinan mas tiempo de desarrollo a crear y capturar conocimiento y menos tiem-
po creando ‘hardware’. Posteriormente el conocimiento capturado se traslada a aplicaciones específicas, tales
como pautas de diseño y curvas trade-off, desde donde puede utilizarse (es decir volver a usar) en otros pro-
yectos.

Consumo Lean

El proceso complementario a la producción lean. El consumo lean pide racionalizar todas las acciones que se
deben adoptar para adquirir bienes y servicios de manera que los clientes reciban exactamente lo que necesi-
tan, cuando y donde lo precisen y en el tiempo y con el esfuerzo mínimos.

Las empresas pueden racionalizar el consumo siguiendo un proceso de seis etapas similar al de la manufactu-
ra lean (Adaptado de Womack y Jones 2005, página.15.):

Principios del Consumo Lean

1. Solucione completamente los problemas del cliente asegurando que todos los bienes y servicios funcionan y
lo hacen conjuntamente.
2. No despilfarre el tiempo del cliente.
3. Proporcione exactamente lo que el cliente quiere.
4. Proporcione lo que se pide exactamente donde se pide.
5. Proporcione lo que se pide, donde se pide y exactamente cuando se pide.
6. Busque continuamente soluciones para reducir el tiempo de espera del cliente y la confusión generada
(reúna un conjunto completo de posibilidades a partir de otras muchas organizaciones).

La aplicación de los conceptos requiere que productores y proveedores de bienes y de servicios consideren el

19
consumo no como una decisión aislada de adquisición de un producto especifico, sino como un proceso conti-
nuo — un conjunto de actividades que enlazan muchos bienes y servicios durante un período prolongado, con
el fin de resolver un problema.

Por ejemplo, cuando un consumidor adquiere un ordenador doméstico, su objetivo no es poseer un ordenador
sino resolver su problema de acceder, procesar, almacenar y transferir información. El acto de la compra de
este ordenador no es únicamente una transacción, sino un proceso de búsqueda, obtención, integración, man-
tenimiento, actualización y, finalmente, disponibilidad del ordenador y, casi con toda seguridad, que el software
y los dispositivos periféricos siguen un proceso análogo.

El consumo lean requiere un cambio fundamental de enfoque de detallistas, proveedores de servicios, fabrican-
tes y distribuidores, respecto al papel que juegan sus clientes en los procesos entre el suministro y el consumo.
También requiere una estrecha colaboración entre consumidores y proveedores para minimizar los costes tota-
les y los despilfarros de tiempo.

Ver: Consumption and Provision Maps, Producción Lean, Suministro Lean, Pensamiento Lean, Flujo de valor.

Control A – B

Control A - B

Forma de regular las relaciones de trabajo entre dos máquinas u operaciones, para vigilar la sobreproducción y
asegurar el uso equilibrado de recursos.

En el dibujo, el ciclo no se activará salvo que se cumplan tres condiciones: que la máquina A esté llena, la cinta
de transporte contenga la cantidad estándar de trabajo en curso (en este caso una pieza) y la máquina B se
halle vacía. Cuando esto suceda, las máquinas y la cinta efectuaran un ciclo y esperarán hasta que se vuelvan
a cumplir las condiciones necesarias.

Ver: Inventario, Sobreproducción

************** Dibujo en Página 2 **********************

*****************************************************

Control de Calidad Total (TQC)

La propuesta de gestión en la que todos los departamentos, empleados y gestores son responsables de la
mejora continua de la calidad para que los productos y los servicios cumplan o excedan las expectativas de los
clientes.

La metodología TQC se apoya en el ciclo PDCA para la gestión de procesos y, cuando surgen problemas, en
herramientas que los resuelvan. Los empleados, durante las actividades kaizen, a menudo, utilizan esta meto-
dología y sus herramientas y, en conjunto, forman un subsistema importante del lean.

El experto norteamericano Armand Feigenbaum, en el año 1957, acuñó el término “control de calidad total”,
considerando a los profesionales del control de calidad como el centro para promocionar el TQC. A partir de los
años ochenta, otros expertos como Philip Crosby, Joseph Juran, W. Edwards Deming, y Kaoru Ishikawa am-
pliaron el concepto que ahora conocemos como Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management), para
incluir nuevas herramientas y lo que es más importante, el concepto de que la calidad era responsabilidad de
todos los empleados y gestores.

En Toyota implementaron el TQC a principios de los años sesenta y al finalizar la decada ya empezaron a
transferir el sistema a sus proveedores.

Ver: Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA), Sistema Toyota de Producción.

Control de Producción

Tarea de controlar y regular la producción para que los productos fluyan de forma rápida y regular, para cumplir
así con las exigencias del cliente.

20
En Toyota, el departamento de control de la producción se ha transformado en la función clave de la corpora-
ción para acelerar el ritmo de producción si éste se retrasa y limitándolo si se adelanta. Este funcionamiento
contrasta con el de las empresas típicas de producción en masa, donde el control de producción es responsa-
ble de tareas aisladas como planificación de las necesidades de material y de la logística.

Costo Objetivo

El nivel de costo de desarrollo y producción que no puede superar un producto si se ha de satisfacer al cliente
con el valor del producto, a la vez que el fabricante obtiene un retorno aceptable de su inversión.

En Toyota establecen un costo objetivo para su reducida base de proveedores con los que mantiene relaciones
duraderas. Como no hay precios disponibles de mercado para hacer ofertas o realizar subastas, Toyota y sus
proveedores acuerdan un coste (y precio) correcto/justo para cada ítem que se suministra, considerando el
valor que le otorga el cliente y procurando eliminar costo (despilfarro) para, así, ajustar los precios y además
reservar márgenes de beneficio para Toyota y sus proveedores.

Cross-Dock

Un centro de trabajo que clasifica y recombina una variedad de ítems que llegan desde diversos proveedores
para formar una carga que se expedirá a distintos destinatarios, tales como plantas de ensamblaje, mayoristas
o detallistas.

Un ejemplo frecuente puede ser un centro de trabajo que utiliza una empresa de manufactura con numerosas
plantas y que desea obtener de manera eficiente materiales de muchos proveedores. Cuando un camión car-
gado con paletas de productos de proveedores llega a un muelle, las paletas se descargan y se depositan en
diferentes pasillos de expedición para la carga en camiones de salida con destino a los diferentes centros de
trabajo.

Un cross-dock no es un almacén ya que los productos no se almacenan allí. Lo habitual es que se descarguen
de los vehículos que llegan y se lleven directamente a pasillos de embarque. Si las salidas son frecuentes es
posible que la estancia de las cargas en el cross-dock sea inferior a 24 horas.

********************* Dibujo página 11 ****************************

Ejemplo de Cross-Dock

inbound = llegada outbound = salida

cross dock = cross dock

***************************************************************

Cuadro de Mando

Herramienta de medición en una página que presenta mediciones (pocas pero críticas) de comportamiento del
negocio (aguas abajo) y del proceso (aguas arriba) relacionadas con una estrategia o un plan de acción (ver
ilustración en página 15). Ayuda al líder a verificar y ajustar el plan y proporciona mediciones a tiempo real para
la reacción a tiempo real . Los mapas de flujo de valor y los tableros de control son herramientas complementa-
rias. Los mapas plantean preguntas críticas que se han de resolver durante la fase de plan en el ciclo plan –
hacer – comprobar - actuar. Los cuadros de mando plantean preguntas que han de resolver los líderes durante
las fases de comprobar y actuar. (Adaptado de Dennis 2006, página 62)

Ver : Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA), Mapa del flujo de valor

Cuatro M

Las variables que un sistema de producción combina para crear valor para los clientes. Las tres primeras son
recursos, la cuarta es la forma como se combinan los recursos.

En un sistema lean, las cuatro M significan:

1. Material = Material — sin defectos ni carencias de material.

2. Machine = Máquina — sin averías, defectos o paradas no planificadas.
3. Man = Personas — buenos hábitos de trabajo, habilidades necesarias, puntualidad y sin absentismo no
programado.
4. Method = Método — procesos, mantenimiento y gestión estandarizada.

21
Curvas ‘Trade-off’

Describen de manera sencilla y visual los límites de rendimiento que son posibles con un planteo de diseño
dado. Caracterizan típicamente las relaciones entre dos o más parámetros clave

****************************** Dibujo página 106 *****************************

Hoja de curva ‘trade-off’ para barra forjada de acoplamiento

DIBUJO

(Pie de dibujo)
Problema y causa: Rotura por fatiga causada por tensiones residuales debidas a la baja ductilidad causada
por exceso de carbono.

(Traducción textos del dibujo)

Data = Datos life (stress * log cycles) = vida (tensión * ciclos registrados)
decreasing stress = reducción de la tensión

DIBUJO

(Pie de dibujo)
El ejemplo de hoja con curva descriptiva ilustra diferentes niveles de tensión para conseguir la vida especifica-
da de la barra. La vida se define como el número de ciclos antes de la rotura. Adaptado de Ward 2007, p 138

**********************************************************************************

que relacionan decisión(es) de diseño con factor(es) que, dentro de una banda de valores, aprecia el cliente,
por ejemplo, el diámetro y el grueso de pared del tubo (decisiones de diseño) con respecto la presión del fluido
y la velocidad (requerimientos del cliente).

Los documentos con curva ‘trade-off’ deben incluir una imagen de la pieza y/o proceso; una descripción del
modo de fallo que se considera; el análisis de la causa; las contramedidas posibles; el grafico mostrando las
condiciones bajo las cuales se presenta la rotura y las relaciones entre los parámetros clave (ver ilustración en
la página 106). Los grupos de diseño confeccionan hojas de control de ingeniería que en un formato compacto
y eficiente para usar en las revisiones de diseño, resumen los puntos clave de los estudios sobre las curvas
‘trade-off’. (Adaptado de Ward 2007, p 137-138)

Desarrollo de Producto y Proceso Lean

Un sistema de negocios centrado en eliminar despilfarro en el desarrollo del producto y del proceso mediante la
generación y aplicación de conocimiento utilizable.

Se centra en cuatro conceptos clave:

1. Hacer crecer equipos de expertos responsables: Organizar alrededor de productos y tecnologías de pro-
ceso que son vitales para la ventaja competitiva de la organización. Estas unidades desarrollan conocimiento
utilizable respecto a sus áreas respectivas de conocimientos y hacen crecer personas que pueden aplicar este
conocimiento, generan nuevo conocimiento, y comunican eficazmente este conocimiento a los miembros de
equipos multidisciplinarios. Ver Useable Knowledge.

2. Apoyar Entrepreneur System Designer: Dar el liderazgo del desarrollo de proyectos a personal técni-
camente capacitado y visionario con espíritu empresarial. Ellos proporcionan conocimiento integrador para
aprovechar el conocimiento de los equipos de expertos en la innovación de productos nuevos y procesos de
producción. Ver Chief Engineering.

3. Adoptar prácticas basadas en la ingeniería concurrente: Evitar los fallos de seguir soluciones de diseño
demasiado pronto y para ello (a) explorar simultáneamente alternativas múltiples; (b) evaluar agresivamente las
alternativas para eliminar ideas flojas y mejorar

****************************** Dibujo página 52 ***************

Lean Product and Process Development = Desarrollo de Producto y Proceso Lean

Entrepreneur system-designer leadership = Entrepreneur System Designer (ver traducción en página 9)

22
Set-base concurrent engineering – Basado en conjuntos de ingeniería concurrente
Cadence, flow and pull = Cadencia, flujo y pull
Team of responsable experts = Equipo de expertos responsables
Value focus = Centrarse en el Valor
Knowledge for profitable operacional value stream = Conocimiento para operaciones rentables en el
flujo de valor

****************************************************************

los aspectos flojos de las ideas fuertes; (c) aplicar el conocimiento en curvas trade-off y pautas de diseño; y
(d) decidir una solución o un camino de solución solamente después de haber verificado que es factible. Ver:
Set-Based Concurrent Engineering.

4. Establecer cadencia, flujo y pull: Aplicar principios de producción lean para nivelar la introducción de pro-
yectos nuevos en la organización de desarrollo, eliminando el despilfarro en los flujos de información, y acti-
vando las actividades de desarrollo de acuerdo con las necesidades de proyectos específicos. (Adaptado de
Ward 2007).

Despilfarro

Cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor para el cliente. La mayoría de las actividades son
despilfarros — muda — y pueden ser de dos tipos. El tipo de muda uno: no crea valor pero, con la tecnología y
los medios actuales es inevitable. Un ejemplo sería la inspección de soldaduras para garantizar su seguridad.

El muda de tipo dos no crea valor y puede eliminarse inmediatamente. Un ejemplo podría ser un proceso con
etapas desconectadas, implantado por áreas de proceso, que puede ser reorganizado en una sola célula don-
de ya no sea necesario mover materiales evitando así despilfarro e inventarios.

La mayoría de las actividades del flujo de valor que, desde la perspectiva del cliente, realmente crean valor,
supone una parte muy pequeña de las actividades totales. Eliminar las actividades de tipo despilfarro, es la
fuente del gran potencial de mejora en el trabajo de las corporaciones y los servicios al cliente.

Ver: Muda, Siete despilfarros.

Despliegue de la Función de Calidad (QFD)

Procedimiento de toma de decisiones visual, para equipos en proyectos interfuncionales que proporciona la
información de las necesidades del cliente (la “voz del cliente”) y el consenso sobre las especificaciones finales
de ingeniería del producto para cumplir lo acordado por todo el equipo.

El QFD integra las perspectivas de las diferentes disciplinas de los componentes del equipo, asegura que sus
esfuerzos se centran en resolver adecuadamente los compromisos clave respecto a unos objetivos medibles
del producto y desarrolla estas decisiones en sucesivos niveles de detalle. La aplicación del QFD elimina retro-
cesos y retrabajos costosos cuando los proyectos están ya cerca de su lanzamiento.

Un distintivo del QFD es el diagrama de la “casa de la calidad” que de forma visual identifica las necesidades
expresadas y no expresadas de los clientes, las transforma en acciones y diseños y las comunica a la organi-
zación. Permite, también, que los clientes anticipen sus necesidades. Los proveedores de componentes bási-
cos suelen involucrarse en sesiones QFD desde el principio del proceso de diseño.
Ver: Valor.

Despliegue de políticas
Ver: Despliegue estratégico.

Despliegue Estratégico

Un proceso directivo que alinea – tanto verticalmente como horizontalmente – las funciones de la organización
y las actividades con sus objetivos estratégicos. Se desarrolla un plan específico – típicamente anual – con
metas precisas, acciones, escala de tiempos, responsabilidades y mediciones.

El ejemplo de A3 en las páginas 96 – 97 muestra la estrategia del director del departamento financiero para
retornar la rentabilidad a la empresa (Dennos 2006, p 103). El recuadro de Rendimiento en la esquina superior
izquierda ilustra que el año anterior la empresa no consiguió sus objetivos de ingresos y BAII. También muestra
los niveles de inventario porque el director considera que es uno de los despilfarros mayores y un drenaje gra-
ve de cash flow. La “R” de la evaluación “rojo” en el recuadro de Reflexión muestra que los esfuerzos clave de

23
mejora no funcionaron el año anterior. El Análisis de abajo muestra las acciones importantes que se han de
efectuar para conseguir los objetivos estratégicos de rentabilidad para el año en curso. El Plan de Acción a la
derecha proporciona el quien, el que, el cuando, el donde y el como de la estrategia. El recuadro de Seguimien-
to muestra cualquier asunto de preocupación continuada y como el director seguirá el progreso.

El despliegue estratégico, también conocido con el término hoshin kanri por los japoneses, puede empezar
como un proceso de arriba-abajo cuando la organización hace el lanzamiento a una conversión lean. Sin em-
bargo, una vez se han conseguido las metas principales, se debe convertir en un proceso arriba-abajo y abajo-
arriba que involucra el diálogo entre los directores senior y los directores de proyecto acerca de los recursos y
el tiempo tanto disponible como necesario para conseguir los objetivos. Este diálogo a menudo se denomina
‘catchball’ ( o nemawashi) ya que las ideas se mueven de arriba y abajo como una pelota.

Despliegue Estratégico

Ejemplo de A3 de un Departamento Financiero

************** Traducción de la página 96 *************************

Focus: Profitability = Enfoque: Rentabilidad Get Rid of the Waste = Librarse del Despilfarro

Performance, gaps, and targets = Rendimiento, deficiencias y objetivos

Revenue / month = Ingresos /mes ($million)= (millones dólares) EBIT = BAII
EBIT target = 10.0% = BAII, objetivo = 10,00%
EBIT actual = 1.4% = BAII, real = 1,4 %
Revenue target = Ingresos, objetivo = 252 millones (21,0 millones/mes)
Revenue actual = Ingresos, real = 246,7 millones (20,6 millones/mes)
Last year: = Año anterior: Revenue target =Ingresos, objetivo = 250 millones
Actual revenue = Ingreso, real = 246.7 millones
EBIT target = BAII, objetivo = 10% Actual EDIT = BAII real = 1,4%
This year: Este año Revenue target = ingresos, objetivo = 252 millones
EBIT target = BAII, objetivo = 5 %
Cash-flow increase = Incremento Cash Flow = 10 millones
Inventory days = Inventario días
Inventory target = 20 days = Existencias, objetivo = 20 días
Inventory actual = 31,2 days = Existencias, real = 31,2 días
Last year: = Año anterior: Inventory target = 20 days = Existencias, objetivo = 20 días
Actual inventory = 31.2 days = Existencias, real; = 31,2 días
This year: = Este año: Inventory target = 20 days = Objetivo existencias = 20 días
(6.3 million reduction) = (reducción 6,3 millones)

Reflection on last year's activities = Reflexión sobre las actividades del año anterior
Activity = Actividad Rating= Evaluación Y=A R=R
Key results / issues = Resultados clave / aspectos
Improve new product development process = Mejorar el proceso de desarrollo de productos nuevos
Targets: = Objetivos : Lead time = Plazo de entrega < 6 months = meses
Actual = Real > 8
Too many engineering changes = Demasiados cambios de ingeniería
Overseas price pressure intensifying = Intensificación presión precios de ultramar
Are we in touch with the customer? =¿Estamos en contacto con el cliente?
Cost reduction (focus: inventory, scrap) = Reducción de costos (enfoque: existencias, desechos)
No real progress: firefighting hindered effort = Sin progreso real: las urgencias frenaron las mejoras
Sales to wholesalers to offset OEM price pressure = Ventas a mayoristas para compensar la presión de los
OEM sobre precios.
Did not win any substantial programs = No se obtuvo ningún programa sustancioso.

Analysis / justification to this year's activities = Análisis / justificación de las actividades de este año
Profit = Revenue - Cost: we have major problems in both areas. = Beneficio = Ingresos – Costo : tenemos pro-
blemas en ambas áreas
Revenue: New products miss industry need of customer design (wholesalers) and air quality = Ingresos : Los
nuevos productos no permiten cubrir las necesidades de diseño del cliente (mayoristas) y de calidad del aire.
Cost: Inventory, cost of quality, and material waste have not been reduced = Costo : No se han reducido las
existencias, el costo de la calidad y el despilfarro de material.
To meet profitability targets we must:= Para cumplir con los objetivos de rentabilidad debemos:
1) improve NPD process and give customers what they want.= 1) mejorar los procesos en NPD y entregar al
cliente lo que quiere 2) Reduce waste = 2) Reducir despilfarro

24
 3) Engage team members in waste reduction.= 3) Implicar a los miembros de equipo en la reducción de despil-
farro Signatures: = Firmas :

Fuente: Dennis 2006, p. 103

************** Traducción de la página 97 **************************

Dept: Finance = Dept : Finanzas

This year's action Plan = Plan de acciones de este año

Goals = Metas Activities = Actividades J=E Targets = Objetivos
A. Better products to market quicker = A. Mejores productos y más rápidamente en el mercado
Lean time/launch < 6 months = Plazo de entrega / lanzamientos < 6 meses
Eng. changes/new launch < 5 = Cambios ingeniería / nuevos lanzamientos < 5
1. Connect manufacturing, NPD and sales (task force and review committee) = Enlazar producción, NPD y ven-
tas ( grupo de trabajo y comité de revisión)
2. Learn new technologies (focus on custom geometrics, air quality) = Aprender nuevas tecnologías (enfoque a
geometrías de cliente, calidad del aire)
3. Reduce waste in NPD process = Reducir despilfarro del proceso NPD
4. Implement visual management in NPD = Implementar gestión visual en NPD
5. Develop standards for throughput, work in process, and engineer utilization = Desarrollar estándares para
producción, existencias en curso y utilización de ingeniería.
B. Reduce Waste — Find the `Hidden Bank Accounts" = Reducir despilfarro — Buscar las “Cuentas Bancarias
Ocultas”
Waste Reduction Targets Total = $16.4 million = Objetivos Totales de Reducción Despilfarro = 16,4 millones
dólares.
Inventory: 11 days ($6.3 million) = Inventario : 11días (6,3 millones de dólares)
1. Reduce machine instability (per Delivery strategy) = Reducir inestabilidad maquinaria ( estrategia de Entrega)
2. Focus kaizen events on inventory =Enfocar eventos kaizen sobre existencias
Hot spots= puntos calientes
Cost of quality: 20% ($4.5 million) = Costo de la calidad: 20% (4,5 millones dólares)
Focused kaizen events per Customer Satisfaction strategy = Enfoque en eventos kaizen para la estrategia
de Satisfacción del Cliente
Operating expense: 5% ($2.3 million) = Costos operativos : 5% (2,3 millones dólares)
1. Implement departmental waste reduction plans = 1) Implementar planes departamentales para reducción
despilfarro
2. Renew waste "Catch of the Month" = 2. Reanudar “Captura del Mes” en despilfarros
Material Cost: 2% ($2.1 million) = Costo de material: 2% (2,1 millón dólares)
1. Negotiate cost reductions with suppliers = 1. Negociar reducción de costos con proveedores
2. Seek price indexing on steel, aluminum, and copper = 2. Buscar índices de precios para acero, aluminio y
cobre
Overtime: 20% ($1.2 million) = Horas extras: 20% (1,2 millones dólares)
Reduce instability in 4Ms (man/woman,machine, method, and material) through targeted kaizen events = Redu-
cir inestabilidad en las 4M’s (mano de obra, máquina, método y material) mediante eventos kaizen muy concre-
tos.
J=E
Followup / Unresolved issues = Seguimiento / Temas Pendientes
To achieve these aggressive goals we have to free up time. Main time wasters are meetings and e- mail = Para
conseguir estas metas agresivas hemos de liberar tiempo. Los principales consumidores de tiempo son las
reuniones y el e-mail
--- Eliminate unnecessary meetings and e-mail. Set corresponding standards to keep time clear. = ---
Eliminar las reuniones y e-mail innecesarios. Organizar los estándares correspondientes para tener tiempo libre
We are going to depend heavily on Manufacturing's Kaizen Office. Is it adequately staffed? = Vamos a depen-
der grandemente de la Oficina Kaizen de Producción. ¿Está suficientemente dotada?
----Review and staff up as required.= Revisar y dotar del personal preciso
We have to involve our team members around waste reduction.= Hemos de involucrar a nuestros miembros de
equipo en la reducción del despilfarro
----- Confirm plan with HR and manufacturing. = ---- Confirmar plan con Recursos Humanos y Produc-
ción
Author: Ed Wolf = Autor: Ed Wolf Versión and date: V6 = Versión y fecha: V6

El objetivo es adaptar los recursos disponibles con proyectos deseables, de modo que sólo los proyectos son
deseables, importantes y alcanzables estén autorizados. (Esto es para evitar para evitar que muchas iniciativas
de mejora populares en algunas partes de la organización no sean completadas por falta de acuerdo multifun-
cional y recursos).

25
Según va progresando la organización en su transformación lean y adquiere más experiencia con el despliegue
de políticas, el proceso debe ser mucho más abajo-arriba-abajo, donde cada parte de la organización propone
acciones a la alta dirección para mejorar el rendimiento. Una organización lean madura puede llamar a este
proceso estrategia de alineación o gestión de políticas (Adaptado de Dennis 2006).
See: Nemawashi; Plan, Do, Check,Act (PDCA).

Design-In

Colaboración entre un cliente y su proveedor para diseñar conjuntamente un componente y sus procesos de
producción.

Es habitual que el cliente proporcione los objetivos de trabajo y costos (lo que a veces se denomina envoltura)
y el proveedor haga el diseño detallado de los componentes y de los procesos de producción (herramientas,
layout, calidad, etc.). El proveedor, a menudo, destina un ingeniero para asegurar “in situ” con el cliente, que
los componentes funcionarán correctamente en el producto final, para minimizar el costo total.

Esta colaboración contrasta con el enfoque work-to-print en el que el proveedor recibe un diseño completo y le
encargan las herramientas y la producción.

Ver: Ingeniero residente.

Detención automática de Línea

Detención automática de Línea

Forma de asegurar que los procesos de producción se detendrán siempre que se presente un problema o un
defecto.

En una línea automatizada existen sensores e interruptores que detienen automáticamente la línea cuando se
detecta una anormalidad. En una línea manual se suele instalar un sistema de posición fija. Ello permite que el
operario tire de una cuerda o pulse un botón que detiene el proceso al final del ciclo de trabajo, si el problema
que ha surgido no se puede resolver durante el ciclo.

Estos ejemplos ilustran el principio lean del jidoka, basado en prevenir que los defectos pasen a la siguiente
fase de producción y evitar el despilfarro de producir unidades con defectos. La fabricación en masa, por el
contrario, trata de mantener las líneas funcionando para conseguir la máxima utilización del equipo, pese a
que, repetidamente se produzcan defectos conocidos que requieren reparación al final del proceso.

Ver: A prueba de errors, Sistema de paro de línea de posición fija, Jidoka.

******************* Dibujo página 4 *******************

Automatic line stop = Detención automática de la línea

******************************************************

Diagrama espagueti

El diagrama de los recorridos que sigue un producto cuando se mueve a través de las etapas de un flujo de
valor. Se denomina así porque en las organizaciones de producción en masa la representación gráfica de las
rutas de los productos suelen parecer un plato de espaguetis

Ver: Flujo de materiales.

************************* Dibujo página 91 ***********************

Assembly = Montaje

Component = Componente Piece Parts = Piezas Process = Proceso

****************************************************************

Ejemplo de Diagrama espagueti para el flujo de producto a lo largo de los flujos de valor

26
Disponibilidad Operativa vs. Tasa de Explotación

Disponibilidad Operativa es la fracción de tiempo disponible que una máquina funciona correctamente cuan-
do se requiere que trabaje. (También denominado tasa operable). El operating rate es el tiempo de utilización
de una máquina para operar durante un período (turno, dia, etc.)
Con un automóvil ilustraremos la diferencia entre los dos términos. La disponibilidad operativa es el porcentaje
de tiempo de funcionamiento correcto del automóvil cuando se requiere. La tasa de explotación, es el porcenta-
je de tiempo diario que se utiliza realmente el automóvil.
Los Pensadores Lean utilizan la distinción para ilustrar una trampa en el pensamiento tradicional acerca de la
eficiencia. Desde una perspectiva lean no es necesariamente deseable un valor alto de operating rate. Que un
operating rate sea bueno o malo depende de si el equipo está produciendo justo lo que se necesita (bueno) o
está sobreproduciendo (malo). Por otra parte, la disponibilidad operacional ideal es el 100% ya que se refiere al
buen funcionamiento de una máquina cuando se necesita.

Ver: Eficacia global del equipo.

27
 Producir bajo pedido
Eficacia Global del Equipo (OEE)
Métrica del mantenimiento productivo total (TPM) relacionada con la efectividad en la utilización del equipo.

El OEE se calcula con tres elementos: la tasa de disponibilidad mide el tiempo que el equipo está parado por
fallos del equipo y ajustes, en porcentaje del tiempo programado. La tasa de rendimiento mide las pérdidas de
velocidad operativa —funcionamiento a velocidades inferiores a la velocidad de diseño y pequeñas paradas de
algunos segundos. La tasa de calidad expresa las pérdidas por desechos y retrabajos como porcentaje del
total de piezas fabricadas.

Estos tres elementos se multiplican para obtener el OEE:

Tasa de Disponibilidad x Tasa de Rendimiento x Tasa de Calidad = OEE
Si la tasa de disponibilidad es 90%, la tasa de rendimiento es 95% y la tasa de calidad es 99%, entonces OEE
= 0.90 x 0.95 x 0.99 = 0,846 = 84.6%

El OEE se suele dirigir a lo que se denomina las seis grandes pérdidas — fallos, ajustes, pequeñas paradas,
reducción de velocidad, desechos y retrabajos — pero algunas empresas añaden otras mediciones que consi-
deran importantes para su negocio.

Ver: Mantenimiento productive total (TPM).

Eficiencia

Cumplir exactamente los requerimientos del cliente con la mínima cantidad de recursos.

Eficiencia Aparente vs Eficiencia Verdadera

Taiichi Ohno ilustraba con un ejemplo para evitar la frecuente confusión entre eficiencia aparente y la verdade-
ra. Supongamos, decía, a 10 personas que producen 100 unidades diarias. Si perfeccionando el proceso, el
output se incrementa a 120 unidades diarias, hay una ganancia aparente del 20% en eficiencia. Pero esto es
cierto solamente si la demanda crece a su vez un 20%. Si al contrario, permanece invariable en 100 unidades
diarias, la única forma de aumentar la eficiencia del proceso es resolver como producir la misma cantidad de
unidades pero con menor inversión y esfuerzo. (Ohno 1988, p.61).

********************* Dibujo página 17 ****************************

Current state = Estado actual operators = operarios pieces = piezas

"But I only need 100 pieces!" = “Pero sólo necesito 100 piezas”

Apparent efficiency = Eficiencia aparente

True efficiency = Eficiencia verdadera customer = cliente

*****************************************************************

Eficiencia

Eficiencia Global vs. Eficiencia Local

En Toyota también suelen distinguir entre eficiencia global, que comprende el trabajo de todo un proceso de
producción o flujo de valor y eficiencia local, que involucra sólo el de un puesto o una etapa. Toyota pone énfa-
sis en conseguir la eficiencia global en lugar de la eficiencia local.

Ver: Sobreproducción, Siete despilfarros.

Elemento de trabajo

Cada una de las diferentes etapas necesarias para completar un ciclo en una estación de trabajo; el incremento
de trabajo mínimo que puede ser transferido a otro operario.
Desmenuzar el trabajo en sus elementos ayuda a identificar y eliminar despilfarro que está oculto dentro del
ciclo del operario. Los elementos pueden ser distribuidos en relación con el takt time para crear flujo continuo.
Por ejemplo, en el diagrama OPC (gráfico de balance de operadores) de la página 67, las pequeñas cajas
verticales representan elementos de trabajo.

28
Ver: Gráfico de balance de operadores.

El primero que entra, el primero que sale (FIFO)

El principio y la práctica de mantener una secuencia precisa de fabricación y de entrega, asegurando que la
primera pieza que entra en un proceso o ubicación de almacenamiento sea también la primera en salir. (Ello
garantiza que las piezas almacenadas no se vuelvan obsoletas y que los problemas de calidad no se escondan
en el inventario). FIFO es una condición necesaria para la puesta en práctica de un sistema pull.

El primero que entra, el primero que sale (FIFO)

********************** Dibujo página 20 **************************

Upstrean Process = Proceso aguas arriba Downstream Process = Proceso aguas abajo

STOP = STOP FULL = LLENO FIFO LANE = CANAL FIFO

max 5 pieces = máximo 5 unidades

An example of a FIFO lane with five pieces in the lane. = Ejemplo de canal FIFO con cinco unidades en el canal

*****************************************************************

La secuencia FIFO se mantiene, a veces, mediante pasillos pintados o canales físicos con una cantidad de
existencias. El proceso de abastecimiento llena el canal por la parte superior del flujo mientras el proceso clien-
te retira por el extremo inferior del flujo. Si el canal se llena, el proceso proveedor debe detenerse hasta que el
cliente consuma algunas existencias. De esta manera el canal FIFO puede evitar que el proceso proveedor
produzca demasiado, aunque el proceso proveedor no esté enlazado al proceso consumidor mediante un flujo
continuo o un supermercado.

El principio FIFO es una forma de regular un sistema pull entre dos procesos desacoplados, cuando no es
práctico mantener inventario de todas las posibles variantes en un supermercado ya sea porque son artículos
especiales, que tienen caducidad, o son muy costosos y de consumo poco frecuente. Con esta aplicación
cuando el proceso consumidor retira una unidad en el canal FIFO, se activa la producción de otra unidad por
parte de los procesos proveedores.

Ver: Kanban, Producción Pull, Supermercado.

Equipamiento adecuado

Equipos de producción con alta capacidad, fáciles de mantener (disponibles para producir siempre que se ne-
cesite), con cambio de formato rápido, cómodos de desplazar y diseñados para ser instalados en pequeños
incrementos de capacidad facilitando el alineamiento de capital y trabajo.

Ejemplos de herramientas de tamaño adecuado son: pequeñas máquinas de lavar, hornos de tratamiento tér-
mico y cabinas de pintura que se pueden colocar en la secuencia de los procesos en una célula, facilitando el

29
flujo continuo.

Ver: Linealidad del capital, Linealización del trabajo.

Comparar: Monumentos.

Existencias de Protección

Ver: Inventario

Flujo Continuo

Familia de Producto

Un producto y sus variantes que pasan por equipos comunes y etapas similares de proceso antes de ser entre-
gadas al cliente. La importancia de las familias de producto para los pensadores Lean es que, en los mapas de
flujo de valor, se analizan considerándolas como unidades, desde la etapa más alejada, aguas abajo hasta
justo antes de ser entregadas al cliente.

Nótese que las familias de producto se pueden definir desde la perspectiva de cualquier cliente a lo largo de un
flujo extendido de valor, abarcando desde el último cliente (el cliente final) hasta clientes intermedios dentro del
proceso de producción.

Por ejemplo: en una empresa de herramientas mecánicas, una familia de producto puede ser las taladradoras
de tipo medio, que utilizan un mismo chasis y pasan por una célula de montaje común en la última etapa de
fabricación antes de la entrega a los clientes finales.

Otra alternativa de familia de producto podría ser el motor de accionamiento y sus variantes ensambladas en
una célula común, que luego se entregarían a su cliente, un fabricante de taladradoras.

Una familia de producto también podría ser el estator del motor de accionamiento y sus variantes, que pasan
por un proceso común de manufactura, justamente antes de su envío al fabricante de motores.

Ver: Matriz de familia de producto, Mapa del flujo de valor (VSM).

Flujo Continuo

Producir y mover un ítem cada vez (o lotes iguales de pequeñas cantidades de ítems) de forma continua, a lo
largo de una serie de etapas de proceso de forma que en cada etapa se haga solamente lo que necesita la
siguiente.

Hay diferentes formas de conseguir el flujo continuo, desde líneas de montaje automatizadas a células manua-
les. También se conoce como one-piece flow, single-piece flow y make one, move on.
Ver: Lote y cola, Producción en flujo, Flujo de una pieza.

********************** Dibujo página 10 **************************

raw material = materia prima finished goods = productos acabados

Continuous flow processing = Proceso en flujo continuo

*****************************************************************

Flujo de Cumplimiento
Una cadena de aprovisionamiento que incorpora los principios de lean y por lo tanto fluye de modo colaborador
y sin fluctuaciones, como un flujo, en lugar de funcionar como un grupo de líneas conectadas.

El Flujo lean de cumplimiento se centra incesantemente en la reducción del plazo de entrega por la eliminación
de todas las actividades que no crean valor (despilfarro) entre los proveedores y los fabricantes que colaboran
en la creación de un producto. Esto se consigue mediante procesos rigurosamente disciplinados, reducción de
inventarios y calidad a la primera. El Flujo lean de cumplimiento fluye bajo la demanda del cliente; todas las
actividades en el flujo se activan por pull. La meta del Flujo lean de cumplimiento es entregar el valor máximo al
cliente con el costo total mínimo para los interesados. (Adaptado de Martichenko y Von Grabe 2008)

Flujo de información

Movimiento de la información con los requerimientos del cliente hacia los puntos donde se necesita esta infor-

30
mación para ordenar a cada operación (ver ilustración en página 32).

En las empresas basadas en los principios de la fabricación en masa, el flujo de información suele adoptar un
formato paralelo: las previsiones fluyen hacia atrás de empresa en empresa y de un centro de trabajo a otro;
los programas fluyen hacia atrás de igual modo; órdenes de expedición diarias (o semanales o cada hora) indi-
can a cada centro de trabajo las entregas del próximo envío; finalmente y, para ajustar el sistema de produc-
ción a los cambios de condiciones, hay información urgente de modificación de las previsiones y sus progra-
mas y órdenes de expedición.

Las empresas que aplican el pensamiento Lean intentan simplificar el flujo de información estableciendo bucles
pull y un único punto de programación de la producción.La información remonta el flujo de valor hacia los pun-
tos de producción aguas arriba y desde éstos a los anteriores — hasta llegar al punto en el que tiene lugar el
inicio de la producción.

Las ilustraciones (en página 32) muestran los múltiples caminos del flujo de información en la producción en
masa comparado con el flujo sencillo de la producción lean. Nótese que el fabricante lean todavía proporciona
previsiones porque los centros de trabajo y las empresas más alejadas del cliente necesitan avances de infor-
mación para planificar la capacidad, programar su fuerza laboral, calcular el takt time, hacer ajustes por esta-
cionalidad, introducir modelos nuevos y así sucesivamente. Sin embargo el flujo diario de información se puede
comprimir desde programas, lanzamientos y urgencias a un simple bucle pull.

Ver: Mapa del flujo de valor (VSM).

************************* Dibujos página 32 ***********************

Current-State Information Flow in Mass Production = Flujo de Información del Estado Actual en la Producción
en Masa

NOTA: Este dibujo ya existe en Learning to See por lo tanto lo mejor sería copiarlo desde allí y se man-
tiene la coherencia lingüística

Future-State Information Flow in Lean Production = Flujo de Información del Estado Futuro en la Producción
Lean

NOTA: Este dibujo ya existe en Learning to See por lo tanto lo mejor sería copiarlo desde allí y se man-
tiene la coherencia lingüística.

Information flow are shown in blue. Map symbols on information flow are explained in Appendix A. = Los flujos
de información se muestran en azul. En el Apéndice A se explican los símbolos para el flujo de información del
mapa

*****************************************************************

Flujo de Materiales.

El movimiento de bienes físicos a lo largo del flujo de valor.

En la producción en masa, los productos se desplazan en lotes grandes a procesos centralizados, siendo em-
pujados hacia adelante por las instrucciones de un sistema maestro de programación (ver ilustración en página
59). En la producción lean, las etapas de los procesos de las diferentes familias de productos, se mueven si-
multáneamente, cuando es posible, en secuencia rigurosa de modo que pequeñas cantidades de producto
fluyan directamente de etapa en etapa, como consecuencia del tirón del siguiente proceso aguas abajo y del
cliente final.

Ver: Flujo de información, Producción Just-in-Time (JIT), Producción Lean, Producción en masa.

Flujo de una pieza

Hacer y mover una pieza cada vez.

Ver: Flujo continuo, Cada product en cada intervalo (EPEx), Single Minute Exchange of Die (SMED).

Flujo de Una Pieza

31
Ver: Flujo continuo, Flujo de una pieza.

Flujo de Valor

Todas las acciones, tanto si añaden valor como si no lo hacen, necesarias para obtener un producto desde su
concepción hasta su lanzamiento (también conocido como flujo de valor de desarrollo) y desde el pedido hasta
la entrega (también conocido como flujo de valor operacional). Incluye acciones para procesar información
desde el cliente y acciones para transformar el producto en su trayecto hacia el cliente.

Gemba

Término japonés para indicar “lugar real”, a menudo se emplea para indicar el taller o cualquier lugar donde se
están desarrollando actividades que crean realmente valor.

El término se suele utilizar para destacar que las mejoras efectivas solamente se consiguen si se basan en la
observación directa de las condiciones reales del taller en el que se realiza el trabajo. Por ejemplo, el trabajo
estandarizado no se puede redactar en una mesa del departamento de ingeniería, sino que se ha de definir y
revisar en el gemba.

Genchi Genbutsu

La práctica en Toyota que ratifica con el examen presencial minucioso en el lugar, los datos o la información
existente de una situación.

Por ejemplo, alguien que debe tomar una decisión sobre un problema, irá al taller para confirmar, de forma
empírica con los trabajadores implicados, los datos ya existentes de la situación en el ordenador o en informes
de terceros. Esta práctica la aplican tanto ejecutivos como directivos. En japonés, el término genchi genbutsu
significa básicamente "vaya y vea" pero se traduce directamente como "el lugar real y la situación real."

Ver: Gemba.

Gestión Visual

Situar de forma visible todas las herramientas, piezas, actividades de producción e indicadores de rendimiento
del sistema de producción, de forma que cualquier persona involucrada, pueda fácilmente comprender el esta-
do del sistema.
Ver: Andon, Jidoka.

Gráfico de Balance de Operadores

El instrumento gráfico que ayuda a crear el flujo contínuo en un proceso multietapas y multioperarios mediante
la distribución de los elementos de trabajo en relación con el takt time. (También conocido como diagrama de
carga del operario o tablero yamazumi).

Un gráfico OBC utiliza barras verticales para representar la cantidad total de trabajo que cada operario debe
efectuar en relación con el takt time. La barra vertical de cada operario se elabora acumulando pequeñas ba-
rras que representan los elementos de trabajo individuales, siendo la altura de cada elemento proporcional al
tiempo necesario. La confección del gráfico OBC ayuda en la dificil tarea de redistribuir el trabajo entre los ope-
rarios. Esto es esencial para minimizar el número de operarios necesarios, lograr que la cantidad de trabajo de
cada uno sea prácticamente igual y ligeramente inferior al takt time.

Ver: Tablero Yamazumi.

************************ Dibujo página 67 *********************** Dibujo pág.32 Creando Flujo Continuo

Get SS Tube, place to bender = Tomar tubo (inox) y colocar en doblador

Get bent tube, place to Assembly I = Tomar tubo doblado, colocar en Montaje Get conector, place and clamp=
Tomar conector, situar y sujetar
Get hose, place = Tomar manguito y situar Start Assembly I cycle= Iniciar ciclo Montaje I
Get finished piece, attach convolute = Tomar pieza acabada y fijar convolute
Place to Assembly II fixture = Situar en el utillaje de Montaje II
Get hose and RH ferrule, assemble = Tomar manguito y férula MD, ensamblar
Place to fixture, clamp = Situar en utillaje, sujetar
Get LH ferrule. assemble to hose = Tomar férula MI, montar en manguito

32
Place and clamp = Situar y sujetar Get valve, place to fixture = Tomar válvula, colocar fijación Start
Assembly II cycle = Iniciar ciclo de Montaje II
Get finished piece, place RH side to fixture = Tomar la pieza acabada, colocar con el lado MD en la fijación
Place and clamp LH side = Situar y sujetar lado MI
Start crimper cycle = Iniciar el ciclo de rebordear
Get finished part, inspect crimps = Tomar la pieza acabada, inspeccionar rebordes.
Pull convolute over crimps = Tirar del convolute por encima del reborde.
Place to tester fistures = Colocar sobre las fijaciones del equipo verificador.
Remove cap, attach hose = Extraer tapón y embocar manguera (esta dos veces)
Start tester cycle = Iniciar el ciclo de verificación.
Place to container = Colocar en el recipiente. Takt time = takt time.
Example of an operator balance chart (OBC)= Ejemplo de gráfico para equilibrado de carga del operario.

33
Gestor del Flujo de Valor

Persona con plena responsabilidad en el éxito de la implantación y el funcionamiento de un flujo de valor. El

flujo de valor se puede definir como producto o como empresa (incluyendo el desarrollo del producto) o a nivel
de planta o de operaciones (desde la materia prima hasta la entrega).

El gestor del flujo de valor es su arquitecto, que debe identificar el valor desde la perspectiva del cliente y lide-
rar el esfuerzo de conseguir un flujo de valor cada vez más corto.

El gestor del flujo de valor enfoca los objetivos de la empresa hacia la creación de valor, organizando activida-
des y recursos aunque ninguno de ellos (dinero, activos, personas) le “pertenecezca”. Por lo tanto, el gestor del
flujo de valor distingue entre la responsabilidad, que sí le concierne a él y la autoridad, que puede radicar en las
funciones y los departamentos que tienen los recursos. Su papel es proporcionar los recursos necesarios para
obtener la visión del flujo de valor, tal como se ha definido para el gestor del flujo de valor. El gestor del flujo de
valor ejerce liderazgo por su influencia, no por su posición y, por lo tanto, puede ser igualmente efectivo en una
organización funcional tradicional como en una organización matricial, evitando los fallos comunes de las orga-
nizaciones matriciales, que son la pérdida de transparencia en delegación, responsabilidad y efectividad en la
toma de decisiones.

El arquetipo del papel de gestor del flujo de valor es la figura del Ingeniero Jefe en Toyota, que dispone tan solo
de un mínimo staff y recursos bajo su control directo.

Ver: Ingeniero jefe.

Hansei

La práctica de mejora continua de observar resultados con la finalidad de mejorar un proceso o evitar un defec-
to personal, es el término japonés “autocrítica”.

En el Sistema de Producción de Toyota, se convocan las reuniones hansei o de reflexión en los programas
clave y al final de los proyectos y sirven para detectar problemas, desarrollar contramedidas y comunicar mejo-
ras al resto de la organización para evitar repetir errores. Por lo tanto hansei es una parte crítica de una organi-
zación que aprende junto con el kaizen y el trabajo estandarizado. A veces se compara con la etapa de "check"
en el ciclo de mejora plan-do-check-act.

Ver: Kaizen; Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA); Trabajo estandarizado; Sistema de producción To-
yota (TPS).

Heijunka

Acción de nivelar el mix y las cantidades de producción en un período de tiempo determinado. Permite que el
departamento de producción pueda cumplir eficientemente con la demanda del cliente al tiempo que se evita
trabajar en lotes, minimizándose los inventarios, los costos de capital, la fuerza laboral y los plazos de entrega
en todo el flujo de valor

Con respecto al nivel de producción en cantidades, supongamos que un fabricante recibe habitualmente pedi-
dos de 500 unidades semanales, pero con diferencias significativas según los días: 200 unidades el lunes, 100
el martes, 50 el miércoles, 100 en jueves y 50 en viernes. Para nivelar la producción el fabricante puede situar
una pequeña protección de productos acabados cerca de expediciones para responder a la demanda elevada
de los lunes y nivelar la producción semanal a 100 unidades diarias. Manteniendo un pequeño inventario de
productos acabados al final de cada flujo de valor, este fabricante puede nivelar la demanda para su planta y
para sus proveedores, obteniendo una utilización más eficiente de sus activos a lo largo del flujo de valor y
cumplir con las exigencias de los clientes.

Con respecto al nivelado de la producción por ítems (mix), supongamos, como ilustra la página siguiente, que
una empresa de camisetas ofrece al público los modelos A, B, C y D y que la demanda semanal de camisetas
es de cinco del modelo A, tres del B, dos del C y dos más del D. Un fabricante en masa, buscando las econo-
mías de escala y deseando minimizar los cambios de formato probablemente fabricaría estos productos en la
siguiente secuencia semanal, A A A A A B B B C C D D.

Un productor lean, al sopesar —además de los beneficios subrayados anteriormente— las consecuencias de
enviar grandes e infrecuentes pedidos a sus proveedores aguas arriba, se esforzaría en producir de acuerdo
con la secuencia repetitiva AABCDAABCDAB, efectuando las mejoras necesarias en el sistema de produc-
ción, tales como reducir los tiempos de cambio de formato. Esta secuencia se ajustaría periódicamente, de
acuerdo con las variaciones de los pedidos del cliente.

34
En japonés, la palabra heijunka significa, aproximadamente, “nivelación”.

Ver: Amplificación de la demanda, Cada producto en cada intervalo (EPEx), Producción Just-in-Time (JIT),
Muda, Mura, Muri, SMED.

35
 Heijunka Box - Caja Heijunka

*********************** Dibujo página 29 *************************

Heijunka by Product Type = Heijunka por tipo de Producto

Product = Producto Model = Modelo
plain t–shirt = camiseta básica ; t–shirt with pocket= camiseta básica con bolsillo; t–shirt with v-neck=
camiseta básica con cuello en V;
t–shirt with v-neck and pocket = camiseta básica con cuello en V y bolsillo;
PRODUCTION SEQUENCE = SECUENCIA DE PRODUCCIÓN
Mass producer = fabricante en masa Lean producer = Fabricante Lean

(Note that this example does not address heijunka by production quantity = Nótese que en este ejemplo no se
resuelve el heijunka por cantidad de producción)

*****************************************************************

Hoja de Capacidad de Proceso

Ver: Trabajo estandarizado.

Hoshin Kanri
Ver: Despliegue de políticas.

Imagen Takt

Creación de la conciencia del takt time en áreas de procesos de producción donde los productos no pueden
entregarse y retirarse a la frecuencia del takt time.

En una línea de montaje final es fácil tener presente el takt time porque la línea produce a este ritmo. Sin em-
bargo, en células de producción aguas arriba y en procesos compartidos tales como la estampación, puede ser
difícil de conseguir el sentido de takt time — que es el el ritmo de la demanda del cliente.

Se puede conseguir imaginar el takt time retirando productos acabados a menudo y entregando señales de
producción con múltiplos del takt time proporcionales a la cantidad envasada o al tamaño de transporte. De
este modo una célula que opera con un takt time de un minuto y entrega productos aguas abajo en envases de
20 unidades debería tener una imagen takt de 20 minutos. Aunque no es tan bueno como el takt time, la ima-
gen takt permite saber, casi al momento, si el proceso se desfasa de la demanda del cliente.

Ver: Pitch, Takt Time.

Incorporar Calidad

Ver: Jidoka.

Informe A3

Práctica, de la que Toyota fue pionera, basada en concretar y resumir un problema, su análisis, las acciones
correctoras, el plan de acción, incluso el empleo de gráficos, en una hoja de papel tamaño A3. En Toyota, los
informes A3 se han convertido en un método estándar para sintetizar la resolución de problemas, los informes
de situación y la planificación de la confección del mapa del flujo de valor.

Un papel A3 es el término internacional para una hoja de papel de 297 milímetros de ancho y 420 milímetros de
largo. El tamaño de papel que más se aproxima en EUA es de 11 x 17 pulgadas.

Ver: Mapa del flujo de valor (VSM).

NOTA PARA LA EDICIÓN:

ESTE DIBUJO ESTÁ EN LA PÁGINA 76 y 77 DEL CUADERNO DE TRABAJO: CREATING CONTINUOUS

FLOW

Ingeniería concurrente basada en ensayos

36
Un enfoque para el diseño de productos y servicios en el que el personal de desarrollo tiene en cuenta un con-
junto de ideas en lugar de una sola. Para ello, este personal:

 Utiliza curvas ‘trade-off’ y pautas de desarrollo para caracterizar (o describir) alternativas de diseño con
factibilidad conocida, y de este modo centrar la búsqueda de los diseños.

 Identificar y desarrollar alternativas múltiples y eliminar alternativas solamente cuando se ha probado su

inferioridad o que no son factibles.

 Empezar con objetivos de diseño y dejar que las especificaciones reales y las tolerancias emerjan a través
del análisis y la verificación.

 Demorar la selección del diseño final o el establecimiento de las especificaciones finales hasta que el
equipo sepa lo suficiente para tomar una buena decisión.

Este enfoque proporciona aprendizaje sustancial a la organización. A largo plazo consume menos tiempo y
cuesta menos que el típico sistema de ingeniería basado en la elección temprana de una solución de diseño en
el proceso de diseño, con las consecuencias típicas de arranques falsos, retrabajos, proyectos fallidos y apren-
dizaje mínimo.

Ver: Curvas Trade-off

Ingeniero Jefe

El término empleado en Toyota para el director de programa con responsabilidad total para el desarrollo de una
línea de producto; anteriormente conocido con el término japonés shusa.

El ingeniero jefe dirige un equipo pequeño y dedicado a crear el concepto del producto, desarrollar el negocio,
dirigir el diseño técnico del producto, gestionar el proceso de desarrollo, coordinar con ingeniería de produc-
ción y ventas / marketing, y el lanzamiento en producción.

Los ingenieros jefe tienen, típicamente, grandes habilidades técnicas que les permiten liderar con efectividad y
coordinar el trabajo técnico de los ingenieros, diseñadores y otro personal de desarrollo asignados a su proyec-
to. Su responsabilidad máxima es integrar el trabajo del equipo de desarrollo alrededor de una visión coherente
y convincente del producto.

Sin embargo, los ingenieros jefe no tienen supervisión directa de la mayoría del personal de desarrollo que
trabajan en sus productos . La mayoría de los componentes del equipo están subordinados a directivos en sus
unidades funcionales (en el caso de Toyota, ingeniería de carrocerías, ingeniería de cajas de cambio, ingenie-
ría de ensayos, compras, etc.). La estructura organizativa crea una tensión natural entre el líder de proyecto (el
que tiene que materializar la visión de su producto) y las unidades funcionales (los que conocen con detalle lo
que es posible).

Esta tensión se convierte en fuente de innovación ya que los líderes de proyecto empujan continuamente a la
organización a nuevos territorios de acuerdo con las necesidades del mercado mientras las unidades funciona-
les intentan mantener a los líderes de proyecto en la realidad de las capacidades tecnológicas de la organiza-
ción. También denominado Líder del Despliegue.

Ver: Gestor del flujo de valor.

Ingeniero Residente

Un ingeniero en componentes que un proveedor envía a Toyota para trabajar, junto a sus ingenieros, en el
desarrollo de proyectos o en la solución de problemas; también conocido como “ingeniero invitado”.
Ver: Design-In.

Iniciativa Lean

Un acuerdo continuado entre todas las empresas que comparten el flujo de valor de una familia de producto
para especificar correctamente el valor desde la perspectiva del cliente final, eliminar actividades con despilfa-
rro en el flujo de valor y desarrollar aquellas actividades que permiten crear valor en un flujo continuo en el que
el cliente es quien tira de él. Tan pronto como se completa esta tarea, las empresas cooperantes deben anali-
zar los resultados y empezar de nuevo el ciclo de vida de la familia de productos. (Womack y Jones 1996,

37
p.276).

En Womack y Jones 2002 se describe un método para realizar el análisis necesario.

Inspección

La práctica de verificar la calidad de los productos en la producción en masa, mediante inspectores especiali-
zados externos al proceso de fabricación.

Los fabricantes Lean asignan a los mismos operarios el control de la calidad y les proporcionan dispositivos a
prueba de error para detectar los problemas en el origen. En lugar de dejar que los siguientes procesos descu-
bran y rectifiquen los defectos, se detiene el proceso, se determina la causa y se toman las acciones correcto-
ras.

Ver: A prueba de errores, Jidoka.

Instalación contaminada

Una instalación de producción que se gestiona de acuerdo con el modelo de producción en masa.

Comparar con: Instalación de nuevo cuño.

Instalación de nuevo cuño

Una instalación nueva que facilita la oportunidad de aplicar métodos de trabajo lean en una nueva cultura don-
de la inercia del pasado ya no es una barrera.

Comparar con: Instalación contaminada.

Inventario

Los materiales (y la información) existentes entre etapas de proceso a lo largo del flujo de valor.

Los inventarios físicos se suelen clasificar por su posición en el flujo de valor y por su finalidad. Materias pri-
mas, trabajos en curso y productos acabados son términos empleados para describir la posición del inventario
dentro del proceso de producción. Existencias de protección, existencias de seguridad y existencias de expedi-
ción son términos utilizados para describir la finalidad del inventario. Como el inventario siempre tiene ambas
características de posición y de finalidad (y algunos inventarios tienen incluso más de uno) los mismos ítems
pueden ser, por ejemplo, productos acabados y existencias de protección. O de modo similar, ser materia pri-
ma y existencias de seguridad. Incluso, en otros casos, ser productos acabados, existencias de protección y
existencias de seguridad (particularmente si el flujo de valor entre materias primeras y productos acabados es
corto).

El tamaño de las existencias de protección y el nivel de las existencias de seguridad dependerán de la amplitud
en las variaciones de la demanda aguas abajo (creando la necesidad de existencias de protección) y la capaci-
dad del proceso aguas arriba (creando la necesidad de existencias de seguridad). Una buena práctica, frecuen-
te en lean, es determinar el inventario de un proceso y reducirlo continuamente lo más posible, pero solamente
después de reducir la variabilidad aguas abajo y aumentar la capacidad aguas arriba. Reducir inventarios sin
haber resuelto los problemas de variabilidad o de capacidad solamente contrariará al cliente ya que el proceso
no podrá entregar a tiempo los productos que necesita.

Inventario

Evitar confusiones definiendo cuidadosamente cada tipo de inventario.

Existencias de Protección

Mercancías que normalmente posee un centro de trabajo o proceso aguas abajo, para proteger al cliente de
posibles demoras en las entregas si la demanda sufre un brusco incremento que exceda la capacidad de pro-
ducción a corto plazo.

Los términos protección y seguridad se suelen utilizar de forma indistinta creando confusión. Hay una diferencia
importante entre ambos: el inventario de protección protege al cliente, del fabricante, en caso de un cambio
brusco en la demanda; el inventario de seguridad le protege al fabricante, de la incapacidad de los procesos
aguas arriba y de sus proveedores.

38
Productos Acabados

Ítems que un centro de trabajo ya ha completado y que esperan su expedición.

Materias Primas

Mercancías en un centro de trabajo que todavía no se han procesado.

Existencias de Seguridad

Mercancías que se mantienen en un punto (materias primas, trabajos en curso, o productos acabados) para
evitar que los clientes aguas abajo carezcan de material por faltas de capacidad en los procesos aguas arriba.
También denominados existencias de emergencia.

************************** dibujo página 34 **********************

Inventories categorized by position in the value stream = Inventarios clasificados por su posición en el flujo de
valor; Inventories categorized by purpose = Inventarios clasificados por su finalidad; raw materials = materias
primas; work in process = trabajos en curso; finished goods = productos acabados; safety stocks = Exis-
tencias de seguridad; buffer stocks = existencias de protección; shipping stocks = existencias de expedición
The six types of inventory= Los seis tipos de inventarios
*****************************************************************

Existencias de Expedición

Mercancías que se agrupan en los canales de expedición al final del flujo en un centro de trabajo para la próxi-
ma entrega. (Suelen ser proporcionales a los tamaños en los lotes de entrega y a su frecuencia). También de-
nominados existencias de ciclo.

Trabajos en Curso

Los ítems que están entre las etapas de proceso en un centro de trabajo. En los sistemas lean, el trabajo en
curso estandarizado es la cantidad mínima de piezas (incluyendo las unidades en las máquinas) necesarias
para conseguir que una célula o proceso fluya de manera regular.

Islas de Proceso

Una inadecuada organización del flujo de trabajo en la que los trabajadores no colaboran entre sí, están aisla-
dos (en islas). El término también puede referirse a procesos fuera de una célula o de líneas de ensamblaje
que funcionan a su propio ritmo independientemente de la demanda del cliente. Estas islas suelen esconder
gran cantidad de despilfarro, tales como exceso de inventario.

Ver: Célula de fabricación, Flujo de valor.

Jiahuken

Un tipo de workshop práctico, de aprender practicando. El término japonés significa literalmente “auto aprendi-
zaje”.

El Jishuken puede ocupar desde una semana hasta varios meses. La División Consultora en Gestión de Ope-
raciones de Toyota desplegó este proceso para desarrollar habilidades y elevar el nivel del TPS en áreas de-
terminadas; a menudo suele durar entre tres y cuatro meses cuando se centra en proyectos de operaciones
con los proveedores. Fuera de Toyota, el jishuken es común bajo la forma de workshop kaizen de cinco días.
Sea cual sea la duración, el objetivo de cualquier jishuken es aprender con la páctica y realizar mejoras en el
área de operaciones.

Ver: Workshop de Kaizen, Sistema de producción Toyota (TPS).

Jidoka

Proporcionar a los operarios y a las máquinas la habilidad para detectar una situación anormal y detener auto-
máticamente el trabajo. Esto permite asegurar la calidad de las operaciones en cada proceso e independizan a
las personas de las máquinas para trabajar con mayor eficiencia. El Jidoka, junto al just in time es uno de los
dos pilares del Sistema de Producción de Toyota.

39
El Jidoka permite descubrir, desde el principio, las causas de los problemas porque la detención se efectúa
inmediatamente después de que ocurre un problema por primera vez. Esto permite eliminar la causa raíz de los
defectos y mejorar la calidad en los procesos.

**************************** dibujo página 37 *********************

The Evolution toward Jidoka = La evolución hacia el Jidoka
Manual feed and watch machine cycle = Alimentación manual y ciclo de observación de la máquina
Watch machine cycle = Ciclo de observación de la máquina .
Self-monitoring machine.= Máquina auto controlada
Automatic feed = alimentación automática; andon light = luz andon
Automatic ejection = expulsión automática
*****************************************************************

El Jidoka a veces se denomina también autonomation, que significa automatización con inteligencia humana.
Llamado así porque proporciona al equipo la habilidad de distinguir, de manera autónoma, entre piezas buenas
y malas sin necesidad de un operario de control. Esto hace innecesario que los operarios observen continua-
mente las máquinas, lo cual permite grandes aumentos de productividad ya que un operario puede atender a
varias máquinas, lo que a menudo se denomina manejo multiproceso.

El concepto de jidoka tuvo sus orígenes a principios del siglo XX, cuando Sakichi Toyoda, fundador del Grupo
Toyota, inventó un telar que se detenía automáticamente cuando se rompía cualquier hilo. Anteriormente, si se
rompía un hilo el telar podía producir montones de tela defectuosa, por ello cada máquina necesitaba la vigilan-
cia de un operario. La innovación de Toyoda permitió al operario controlar varias máquinas. En japonés, el tér-
mino jidoka es una palabra creada por Toyota que se pronuncia exactamente igual (y en kanji se escribe casi
igual) que la palabra japonesa para automatización, pero con las connotaciones añadidas de humanista y crea-
ción de valor.

Ver: Andon, A prueba de errores, Sistema de paro de línea de posición fija, Inspección, Producción Just-in-lime
(JIT), Manejo de varios procesos, Sistema de producción Toyota (TPS), Gestión visual.

Kaikaku

La mejora radical y revolucionaria del flujo de valor para crear rápidamente más valor con menos despilfarro; a
veces llamado kakushin.

Un ejemplo podría ser mover un equipamiento durante un fin de semana para que los productos que se fabri-
caban y ensamblaban en lotes en áreas aisladas de proceso se produzcan en flujo unitario en una célula com-
pacta. Otro ejemplo sería cambiar rápidamente un montaje estático para un producto grande como un avión
comercial a otro en flujo. Denominado también breakthrough kaizen, en contraste con el kaizen gradual, paso a
paso.

Ver: Kaizen; Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA); Process Village.

Kakushin

Ver: Kaikaku

Kaizen

La mejora continua de un flujo de valor completo o un proceso individual para crear más valor con menos des-
pilfarro.

Hay dos niveles de kaizen (Rother and Shook 1999, p.8):

1. Kaizen de flujo o sistema focalizado en todo el flujo de valor. Este es el kaizen para los directivos.
2. Kaizen de proceso destinado a procesos individuales. Este es el kaizen para equipos de trabajo y líderes de
equipo.

El Mapa del Flujo de Valor es una herramienta excelente para identificar todo el flujo de valor y determinar don-
de es adecuado aplicar el kaizen de flujo y donde el de proceso.

Ver: Kaikaku; Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA); Áreas de proceso; Mapa del flujo de valor (VSM).

40
********************************* dibujo página 40 ****************

Two Levels of Kaizen = Dos niveles de Kaizen

Senior mgmt.= directivos senior; front lines = primera línea

Focus = alcance;

SYSTEM or FLOW KAIZEN = KAIZEN DE FLUJO O SISTEMA

PROCESS KAIZEN = KAIZEN DE PROCESO

*****************************************************************

Kanban

Dispositivo de señalización que da instrucciones y autoriza la producción o la retirada (movimiento) de items en

un sistema pull. En japonés significa “señal” o “letrero”.

Las tarjetas kanban son el ejemplo más frecuente conocido de estas señales. A menudo son tarjetas de cartón,
algunas veces protegidas con una funda de vinilo, que contienen información: el código de referencia, el pro-
veedor externo o interno, el proceso proveedor, la cantidad de envasado, las direcciones de almacenamiento y
del proceso que los consume. Se puede imprimir un código de barras para el seguimiento o la facturación au-
tomática.

Además de las tarjetas, el kanban puede ser de metal triangular, de bolas de colores, de señales electrónicas o
cualquier otro dispositivo que pueda transmitir la información necesaria y prevenir la introducción de instruccio-
nes erróneas.

Sea cual sea su forma, el kanban, en una operación de producción, tiene dos funciones: dar instrucciones a los
procesos para que produzcan y a los distribuidores para mover los productos. Con la primera función se deno-
mina kanban de producción (kanban de manufactura) y con la segunda kanban de retirada (kanban de movi-
miento).

El kanban de producción indica al proceso aguas arriba el tipo y la cantidad de productos que deben producir
para el proceso aguas abajo. En el formato más sencillo, una tarjeta corresponde a un recipiente de piezas,
que el proceso aguas arriba fabricará para el supermercado previo al siguiente proceso aguas abajo. En casos
de lotes grandes —por ejemplo, una prensa de estampación con un tiempo de ciclo muy corto y un tiempo de
cambio de formato muy largo— se usa un kanban de señal para activar la producción cuando las existencias
llegan a una cantidad mínima de contenedores. El kanban de señal suele tener forma triangular y a menudo se
denomina kanban de triángulo.

Aunque el kanban de triángulo es el standard utilizado en la manufactura lean para programar un proceso de
producción en lotes, solamente es uno de los tipos de kanban de señal. Otros medios básicos para controlar
las operaciones en lotes son: el patrón de producción y lot making.

El patrón de producción genera una secuencia fija o patrón de producción que se repite continuamente. Sin
embargo, la cantidad realmente producida en cada ciclo no es fija y varía de acuerdo con las necesidades del
cliente. Por ejemplo, en un ciclo de ocho horas, las referencias que se fabrican siempre son las mismas, de la A
a la F. (La dificultad en los cambios de formato pueden determinar el orden). El inventario en el supermercado
es función de la duración del ciclo en el patrón de reaprovisionamiento; un ciclo de un día implica que es nece-
sario guardar un día de inventario en el supermercado y un ciclo de una semana significa una semana de in-
ventario. La principal desventaja del patrón de producción es que la secuencia es fija; no se puede saltar de
producir la pieza A a la pieza F.

Un tablero para lot-making implica la creación de un kanban físico por cada recipiente de piezas en el sistema
(ver ilustración inferior). A medida que el supermercado consume material, se retiran regularmente los kanban
que se devuelven al proceso de producción, se exponen en un tablero encabezado por todas las referencias de
tarjetas del sistema y en el que hay un espacio reservado para cada tarjeta kanban (Adaptado de Smalley
2004, pp. 70-71.)

************************** Dibujo página 43 ***********************

Lot-Making Board = Tablero Lot-Making; Market full! = ¡Supermercado lleno!
Trigger point "(can vary by part) = Punto de reposición (puede ser diferente para cada pieza)
Part = pieza Triggered! = ¡Lanzado! Next? = ¿Siguiente?
Kanban cards returned from central market indicating product consumed = Tarjetas kanban devueltas desde el

41
supermercado indicando producto consumido
Empty slots = Posiciones vacías

****************************************************************
Una tarjeta kanban devuelta y situada en el tablero indica las existencias que se han consumido en el super-
mercado; las tarjetas que aún no se han devuelto indican existencias que todavía están en el supermercado.
Cuando se alcanzan puntos predeterminados de reposición, el operario de producción sabe que ha de empezar
a fabricar productos para reponer el material en el supermercado.

Un tablero lot-making permite que la información retorne al proceso de producción con más frecuencia, indica
el consumo realizado y utiliza incrementos menores que el kanban de señal. También visualiza el consumo de
inventario y descubre posibles problemas que puedan surgir en el supermercado. Sin embargo requiere más
tarjetas kanban, que estas se devuelvan a tiempo y de manera fiable para que el tablero sea exacto. Se necesi-
ta disciplina para que programadores y supervisores no fabriquen inventarios adelantándose a las necesidades.

El kanban de retirada autoriza el movimiento de piezas a un proceso aguas abajo. Suele tomar dos formas:
kanban interno o ínter procesos (para retirada de un proceso interno) y kanban de proveedor (para retirada
de un proveedor externo). Inicialmente su aplicación en los alrededores de Toyota City, fue común que las tar-
jetas se usaran para ambos propósitos. Sin embargo, a medida que la producción lean se ha extendido, las
tarjetas kanban para empresas situadas a distancias considerables han pasado a tener el formato electrónico.

************************** Dibujos página 44 **********************

L=I R=D
Every 60 pieces = Cada 60 piezas

WELD +ASSY. = SOLDADURA + MONTAJE

STAMPING = ESTAMPACION

Example of Production and Withdrawal Kanban = Ejemplo de Kanban de Producción y de retirada

************************************************************************

Los kanban de producción y de retirada deben funcionar conjuntamente para crear un sistema pull: En un pro-
ceso aguas abajo, un operario separa un kanban de retirada cuando usa la primera pieza de un recipiente. Este
kanban va al punto de recogida más cercano donde lo recoge un repartidor de material. Cuando el repartidor
vuelve al supermercado aguas arriba, el kanban de retirada se sitúa en un recipiente con piezas para entregar
al proceso aguas abajo.

Como este recipiente sale del supermercado, se retira el kanban de producción del container y se coloca en
otro punto de recogida. El repartidor de material que presta servicio al proceso aguas arriba devuelve este kan-
ban a este proceso donde da la señal de que se necesita producir la cantidad de piezas para este recipiente.
Cuando no se producen o mueven piezas por ausencia de kanban, se está manteniendo un sistema pull de
verdad

Hay seis reglas para la utilización eficaz del kanban:

1. Los procesos clientes solicitan las cantidades de productos especificadas en el kanban.

2. Los procesos proveedores producen las cantidades de productos y en la secuencia especificada en el kan-
ban.
3. No se fabrica ni se mueve ningún ítem sin kanban.

************************** Dibujos página 45 **********************

Batch = lote L=I R=D

Every 600 LH or 360 RH pieces = Cada 600 piezas MD ó 360 MI

Days = días

Example of Signal and Withdrawal Kanban = Ejemplo de kanban de señal y de retirada

************************************************************************

42
4. Todas las piezas y materiales llevan siempre adjunto un kanban.
5. Las piezas con defectos o en cantidades incorrectas nunca se envían al proceso siguiente.
6. El número de kanban se minimiza cuidadosamente para reducir existencias y descubrir los problemas.

Ver: Heijunka, Caja Heijunka, Producción Just-in-Time (JIT), Producción Pull, Supermercado.

Líder de Equipo

En Toyota, es un trabajador directo que lidera un grupo de cinco a ocho trabajadores; denominado hancho en
japonés.

En el Sistema de Producción de Toyota, los líderes de equipo constituyen la primera línea de apoyo para los
trabajadores, que — a diferencia de sus compañeros en las organizaciones de producción en masa— son el
centro de las actividades de mejora con la responsabilidad de resolver problemas, asegurar la calidad y realizar
el mantenimiento preventivo básico.

Los líderes de equipo no tienen mando jerárquico sobre los miembros del equipo y tampoco un puesto de pro-
ducción fijo. Más bien, dado que conocen todas las tareas de su equipo, les prestan apoyo y pueden relevar
trabajadores, cubrir ausencias, ayudar a quien necesite asistencia o a quien se retrase. Con su trabajo resuel-
ven problemas como las detenciones de la línea, las llamadas de andon y ejercen de líder en las actividades
kaizen. Controlan, con auditorías diarias los miembros del equipo para asegurarse de que siguen el trabajo
estandarizado y de que se detectan los problemas.

Ver: Andon, Líder de equipo, Mantenimiento preventivo, Trabajo estandarizado, Sistema de producción Toyota.

Líderes de Grupo

En Toyota, son los supervisores de primera línea que suelen dirigir un grupo de cuatro equipos o de veinte
trabajadores; denominado kumicho en japonés (ver ilustración en página 27).

Las obligaciones de un líder de grupo, son, entre otras, planificar la producción, informar de los resultados,
programar las vacaciones y la fuerza laboral, ayudar al desarrollo de los miembros del equipo, verificar los
cambios de procesos y efectuar auditorías diarias de los líderes de equipo para garantizar que han efectuado
las auditorías del trabajo estándar de los componentes del equipo. También realiza una auditoría semanal 5S
de las áreas de trabajo de sus equipos.

Ver: Cinco Ss, Líder de equipo.

************************** Dibujo página 27 **********************

Operators = Operarios Supervisor = Supervisor
Group leaders = Líderes de grupo Area Manager = Director de Área
Plant manager = Director de Planta
Location of group leaders in typical chain of responsibility – Ubicación de los líderes de grupo en una cadena
típica de responsabilidades
****************************************************************

Linealidad del Capital

Una filosofía relacionada con el diseño y la adquisición de maquinaria, que permite pequeños aumentos o re-
ducciones de capacidad productiva, cuando cambia la demanda. De esta manera, el capital invertido por pieza
producida puede ser casi constante (lineal).

Por ejemplo, para una capacidad de 100.000 unidades anuales, un fabricante debe adquirir un conjunto de
máquinas con una capacidad anual de 100.000 unidades cada una y después enlazarlas en una línea de pro-
ducción en flujo continuo (primera alternativa). También puede adquirir 10 conjuntos de máquinas similares y
capacidad menor e instalar 10 células de 10.000 unidades cada célula (segunda alternativa).

Si la previsión de 100.000 unidades resulta ser exactamente correcta, la línea de 100.000 unidades podría ser
la más eficiente en capital. Pero si la demanda real es diferente, la segunda alternativa ofrece notables venta-
jas.

 Siempre que la demanda sea superior a 100.000 unidades, el fabricante podrá añadir otra línea de
100.000 unidades de capacidad o simplemente el número necesario de células de 10.000 unidades

43
 cada una para satisfacer esta demanda más elevada. Añadiendo células, la inversión de capital por
unidad sólo variará ligeramente cuando cambie la demanda. Estará muy cerca de ser lineal.

Cuando la demanda sea inferior a 100.000 unidades se presenta un serio problema. La primera alternativa
imposibilita reducir la capacidad y mantener la eficiencia al nivel normal. Sin embargo, la segunda alternativa
permite al fabricante reducir la capacidad dejando sin uso tantas células como sea necesario.

Ver: Linealización del trabajo, Monumento, Equipamiento adecuado.

Linealización del Trabajo

Filosofía para flexibilizar las plantillas en un proceso de producción (especialmente en una célula) de forma que
el número de operarios aumente o se reduzca según el volumen de la producción. De esta manera, el esfuerzo
humano necesario para cada pieza producida puede ser casi idéntico al cambiar de volumen. En Toyota lo
denominan “línea con personal flexible”.

Ver: Linealización del trabajo.

Logística Lean

Sistema pull en lotes de pequeña cantidad, con frecuentes reaprovisionamientos, que se establece entre cada
una de las empresas y centros de trabajo en todo el flujo de valor.

Supongamos que la empresa A (detallista) vende directamente al cliente final y que en base a las previsiones
de venta recibe, con poca frecuencia, aprovisionamientos de gran volumen desde la empresa B (fabricante). Si
se adopta la logística lean se deberà instalar una señal pull en el detallista, para informar al fabricante de la
necesidad de reponer exactamente las mismas cantidades de bienes que se han vendido. Por su parte, el fa-
bricante ha de informar a sus proveedores de que suministren rápidamente la cantidad exacta enviada al deta-
llista y así sucesivamente remontando el flujo de valor.

La logística lean requiere algún tipo de señal pull (EDI, kanban, Internet, etc.), algún tipo de dispositivo nivela-
dor en cada etapa del flujo de valor (heijunka), algún sistema de entregas frecuentes de cantidades pequeñas
(milk runs que enlacen al detallista con los diferentes fabricantes y al fabricante con muchos proveedores) y en
muchos casos, varios cross-docks para asegurar las cargas en todos los bucles de reposición.

Ver: Cross-Dock, Heijunka.

Lote y Cola

Enfoque de gestión de la producción en masa que procesa grandes cantidades de ítems (lotes), que se mue-
ven al siguiente paso (aunque en realidad no los necesite), donde aguardan en una línea (cola).

Ver: Flujo continuo, Producción Lean, Sobreproducción, Producción Push.

****************** Dibujo página 5 ********************

Batch-and-queue production = Producción en lote y cola
raw material = materia prima work in proces = material en curso
finished goods = productos acabados
*****************************************************

Manejo de Materiales

El movimiento de los materiales necesarios a lo largo del proceso de producción en un centro de trabajo.
En la producción lean el sistema de transporte de materiales puede ser mucho más que entregar materiales.
Se puede utilizar como medio básico para trasladar instrucciones de producción. Un sistema bien diseñado
logra también mejorar la eficiencia de los operarios de producción eliminando actividades con despilfarros tales
como ir en busca de los materiales, recoger los embalajes y acondicionar componentes.

*************************** Dibujo página 59 **********************

Current-State Material Flow in Mass Production= Estado Actual del Flujo de Materiales en la Producción en
Masa
Michigan Steel Co = Acerería Michigan
6 week forecast = Previsión 6 semanas Weekly Fax = Fax semanal
PRODUCTION CONTROL = CONTROL DE PRODUCCION MRP = MRP
90/60/30 day Forecast = Previsión 90/60/30 días Daily Order = Orden diaria

44
State Street Assembly = Montaje State Street
500 – ft Coils = Bobinas de 150 metros Weekly Schedule = Programa Semanal
Tues + Thurs = Martes y Jueves
Daily Ship Schedule = Programa diario de entregas 1 x Daily = 1 x día
STAMPING = ESTAMPACION S.WELD #1 = SOLDADURA 1
S.WELD #2 = SOLDADURA 2 ASSEMBLY #1 = MONTAJE 1
ASSEMBLY #2 = MONTAJE 2 Staging = Preparación de pedidos
Shipping = Expedición
Material flow is shown in blue. Map symbols on material flow are explained in Appendix A. = El flujo de material
se muestra en azul. En el Apéndice A se explican los símbolos del flujo de materiales en el mapa
****************************************************************

Distribución con tiempo fijo y cantidad variable

En este sistema de distribución de materiales, un distribuidor efectúa una ruta estándar en el centro de trabajo
con unos intervalos de tiempo fijo, por ejemplo cada veinte minutos. La cantidad que mueve en cada ruta pue-
de variar pero el intervalo de tiempo es constante. Durante este intervalo, el distribuidor de materiales sigue
una ruta predeterminada estándar, recogiendo tarjetas kanban que señalan los materiales que deberá distribuir
en la siguiente ruta y entregando materiales en las ubicaciones de producción. Este sistema suele estar vincu-
lado con una caja heijunka en la que los intervalos de retirada en sus columnas, corresponden al tiempo que
emplea el distribuidor en completar una ruta estándar. Este tipo de sistema se utiliza a menudo en operaciones
de montaje donde se entregan gran número de componentes en muchos puntos de la línea. También se de-
nomina distribución mizusumashi o waterspider conveyance.

Distribución con cantidad fija y tiempo variable

Este sistema de distribución de materiales actúa con las señales de ubicaciones aguas abajo para recibir exac-
tamente los materiales que necesitan, cuando los

necesitan y en las cantidades que necesitan. El distribuidor recibe la señal de recoger materiales de un proceso
anterior cuando se alcanza un nivel predeterminado de existencias. Como el distribuidor retira una cantidad
estándar de materiales del proceso aguas arriba (tal como un contenedor, una paleta o un skid), la cantidad de
material es fija pero el intervalo de tiempo varía según las necesidades. Este sistema es de uso frecuente en
centros de trabajo con áreas de almacenamiento para materiales que se producen en lotes porque los tiempos
de cambio de formato son muy largos. A medida que en la célula o la máquina se reduce el material en el área
de almacenamiento, se activa una señal para que el distribuidor, desde los procesos aguas arriba, reaprovisio-
ne las cantidades que se han consumido. Este tipo de sistema a menudo se denomina call system o call-parts
system.

También es posible, aunque poco habitual, emplear un distribuidor waterspider conveyance conjuntamente con
reparto de cantidad fija y tiempo variable. Así, el distribuidor irá de un proceso de producción a otro recogiendo
cantidades fijas de materiales de diferentes procesos en un tiempo de ruta variable.

Ver: Caja Heijunka, Retirada reguladora.

Manejo de varias máquinas

La práctica de trabajo de asignar a los operarios el manejo de más de una máquina en layout por áreas de
proceso. Requiere separar el trabajo humano del trabajo de la máquina y habitualmente esto se facilita aplican-
do jidoka y auto expulsión en las máquinas.

Ver: Jidoka, Manejo de varios procesos.

************************ Dibujos página 64 ************************

Single Machine Handling.= Manejo de una sola máquina

Multimachine Handling. = Manejo de varias máquinas

****************************************************************

Manejo de varios procesos

La práctica de trabajo de asignar a los operarios la conducción de más de un proceso en un layout orientado al
flujo de producto (ver ilustración en página 65). Requiere entreno de los operarios para que puedan manejar
diferentes tipos de máquinas (por ejemplo dobladora, rebordeadora y verificación) de modo que puedan mover
los productos a lo largo de operaciones en células (también conocido como formación polivalente).

45
Esta práctica contrasta con las típicas de la producción en masa donde los operarios están ubicados en depar-
tamentos separados —torneado, fresado, amoladora— donde trabajan con un sólo tipo de máquinas produ-
ciendo lotes de piezas para transferir a otros procesos en otros departamentos.

Ver: Manejo de varias máquinas.

Mantenimiento Preventivo

Enfoque precursor del Mantenimiento Productivo Total, que programa regularmente el mantenimiento, las veri-
ficaciones y las puestas a punto, para reducir las averías y alargar la vida de los equipos.

En la fabricación lean, los operarios tienen la responsabilidad diaria de efectuar tareas de mantenimiento pre-
ventivo de las máquinas, mientras verifican los niveles de lubricación, el estado de los filtros y los ajustes de
tuercas y tornillos.

Comparar con: Mantenimiento productivo total.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Conjunto de técnicas introducidas por Denso del Grupo Toyota en el Japón, en un proceso de producción, para
asegurar que cada máquina esté siempre preparada para las tareas que se requieran.

La propuesta se denomina Total por tres motivos. Primero, requiere la participación de todos los empleados, no
únicamente el personal de mantenimiento sino de todos los directivos de línea, de los ingenieros de produc-
ción, de los expertos de calidad y de los operarios. Segundo, busca la productividad total del equipo concen-
trándose en las seis fuentes principales de pérdidas que acechan al equipo: paradas, tiempos de cambio, pe-
queñas detenciones, disminución de velocidad, chatarra y retrabajos. Tercero, abarca el ciclo total de vida del
equipo para revisar las prácticas de mantenimiento, actividades y mejoras en relación con el lugar que el equi-
po ocupa dentro de su ciclo de vida.

A diferencia del mantenimiento preventivo tradicional que se apoya únicamente en el personal de mantenimien-
to, el TPM también involucra a los operarios en rutinas de mantenimiento, en proyectos de mejora y en las re-
paraciones simples. Por ejemplo, los operarios efectúan actividades diarias como lubricación, limpieza, apretar
tuercas o similares e inspección del equipo.

Ver: Eficacia global del equipo (OEE).

Mapa del Flujo de Valor (VSM)

Se trata de un simple diagrama de cada etapa implicada en los flujos de material y la información necesaria
para llevar un producto desde el pedido hasta la entrega.

Los mapas del flujo de valor se diseñan para diferentes periodos con el fin de aumentar la concienciación sobre
las posibilidades de mejora (ver ilustraciones en página 111). El mapa de la situación actual, mostrado en la
parte superior de la página siguiente, sigue el trayecto de los productos desde el pedido hasta la entrega y sirve
para determinar las condiciones de la situación actual. El mapa de la situación futura, en la mitad inferior de la
página siguiente, despliega todas las posibilidades de mejora identificadas en el mapa de la situación actual,
para conseguir un nivel más elevado de rendimiento en el futuro.

En algunos casos, será oportuno dibujar un mapa con la situación ideal para mostrar las oportunidades de me-
jora si se emplean los métodos lean conocidos incluyendo herramientas adecuadamente dimensionadas y
compresión del flujo de valor.

Ver: Flujo de información, Flujo de materiales.

Current-State Value-Stream Map = Mapa del Flujo de Valor de la Situación Actual

NOTA: COLOCAR EL DIBUJO QUE HAY EN “LEARNING TO SEE”

46
Future-State Value_Stream Map = Mapa del Flujo de Valor de la Situación Futura

NOTA: COLOCAR EL DIBUJO QUE HAY EN “LEARNING TO SEE”

Fuente: Rother y Shook 1999, pp.32-33 y 78-79.

47
Mapa de la Situación Actual
Ver: Mapa del flujo de valor (VSM).

Mapa de la Situación Futura

Ver: Mapa del flujo de valor (VSM).

Mapa de la Situación Ideal

Ver: Mapa del flujo de valor (VSM).

Mapas de consumo

Un mapa de consumo es sencillamente una representación sobre un diagrama, de todas las acciones que de-
ben realizar los clientes para adquirir determinados bienes y servicios. Un mapa de suministro es un diagrama
similar que muestra todas las acciones que deben efectuar las empresas productoras y de servicios para en-
tregar estos bienes y servicios a los clientes (ver ilustraciones en páginas 49 y 50).

En ambos mapas, consumo y suministro, las celdas que implican acciones individuales se sitúan de izquierda a
derecha en la secuencia de los procesos. Cada celda se dibuja proporcionalmente al tiempo necesario para
completar la acción correspondiente y sombreada proporcionalmente a la fracción de valor añadido en cada
etapa. La información clave tal como el tiempo total, el tiempo de valor añadido y calidad a la primera, también
se recoge y resume en una celda con el total de procesos de consumo y suministro.

Para completar el ejercicio, los dos mapas se muestran en paralelo — uno encima del otro — para mostrar un
ciclo completo de consumo / suministro. Este mapa combinado facilita que los proveedores “vean” el proceso
entero y puedan identificar y eliminar actividades con despilfarro en consumo y suministro, iniciándose una
colaboración “yo gano – tú ganas” dibujando un mapa del estado futuro que sea más lean (Womack and Jones
2005, pp. 22-45.)

Ver: Mapas de consumo, Suministro Lean, Valor, Flujo de valor, Mapa del flujo de valor.

48
 Mapas de consumo lean y suministro lean

************************** Dibujos página 49 *********************

Car Repair Before Lean Processes = Reparación del coche antes de los Procesos Lean

Consumer = Cliente

1. Search for repair shop = Buscar el taller de reparaciones; min.= min.

2. Book repair = Reserva para la reparación
3. Drive to facility = Llevar coche al taller
4. Queue, discuss problems, leave car = Hacer cola, exponer el problema, dejar el coche
5. Wait for loaner car = Esperar el coche de cortesía
6. Discuss diagnosis, authorize repairs = comentar diagnóstico, autorizar reparación.
7. Queue and pay, receive car = Hacer cola, pagar y recibir coche
8. Drive home = Ir a casa

Provider= Proveedor

Answer phone = Responder al teléfono

Book repair = Reserva para la reparación Check in = Recepción
Car to storage = Coche en espera Provider = Proveedor
Fetch loaner = Traer el coche de cortesía
Pass to workshop = Pasar al taller Pass to technician = Pasar al técnico
Diagnose problem = Diagnosticar problema
Check parts = Comprobar existencias recambios
Car to storage = Coche en espera Pass to office = Pasar a la oficina
Pass to service = Pasar al servicio
Call customer, discuss diagnosis = llamar al cliente, comentar diagnóstico
Pass to workshop = Pasar al taller Pass to technician = Pasar al técnico
Collect parts = Recoger piezas
Repair car = Reparar coche Road test = Prueba en la calle
Car to storage = Coche en espera Pass to office = Pasar a la oficina
Pass to service rep.= Pasar al servicio de reparación
Invoice = Factura Fetch car = Traer el coche
Hand over car = Entregar el coche; Park loaner = Aparcar coche de cortesía
Value-creating time = Tiempo de creación de valor
Wasted time = Tiempo despilfarrado

Ejemplo del Mapa de Consumo Lean y Suministro Lean antes de los Procesos Lean.
************************************************************

49
Mapas de consumo lean y suministro lean

************************** Dibujos página 50 *********************

Car Repair After Lean Processes = Reparación del coche después de Procesos Lean
Results = Resultados

Book repair = Reserva para la reparación

Discuss problem = Explicar problema
Drive to facility = Llevar coche al taller Hand over car = Entregar el coche
Wait for diagnosis confirmation, authorize repairs = Esperar para confirmar diagnóstico, autorizar reparación
Receive car= Recibir coche Drive home = Ir a casa
Consumer = Cliente Provider = Proveedor
Book repair = Reserva para la reparación
Discuss problema, create repair plan = Comentar problema, preparar plan de reparación.
Order parts = Pedir recambios
Fetch loaner = Traer el coche de cortesía
Receive car = Recepcionar coche
Confirm diagnosis = Confirmar diagnóstico
Park car = Aparcar coche Update plan = Actualizar plan
Deliver parts = Entregar recambios
Collect car = Recoger coche Repair car = Reparar coche
Road test = Probar en la calle Park car = Aparcar coche
Invoice = Factura Hand over car = Entregar el coche
Park loaner = Aparcar coche de cortesía
Value-creating time = Tiempo con creación de valor
Wasted time = Tiempo despilfarrado
Before lean = Antes de lean; After lean = Después de lean
Example of Lean Consumption and Provision Map After Lean Processes. = Ejemplo del Mapa de Consumo
Lean y Suministro lean después de los Procesos Lean.

****************************************************************

Matriz de Familia de Producto

Panel diseñado por los pensadores lean para identificar adecuadamente las familias de productos.

La ilustración de abajo, muestra como una empresa con siete líneas de productos representó, desde la pers-
pectiva de sus clientes, sus etapas de ensamblaje y equipos. Situó en la parte superior y de izquierda a dere-
cha de un gráfico, la familia de productos y rápidamente encontró una vía común para sus Productos A, B y C,
con los que diseñó un mapa del flujo de valor como familia de producto.

Ver: Familia de producto, Mapa del flujo de valor (VSM).

************************** Dibujo página 78 ***********************

Matriz de Familia de Producto

PRODUCTS = PRODUCTOS

Assembly Steps and Equipments = Etapas de Ensamblaje y Equipos

*****************************************************************

Fuente: Rother y Shook 1999, p.6.

Milk Run
Para acelerar el flujo de materiales entre centros de trabajo, se puede disponer de vehículos milk run que reali-
cen frecuentes recorridos entre ellos, recogiendo y entregando materiales, en lugar de esperar acumularlos en
camiones. De esta forma es posible reducir inventarios y tiempos de respuesta en el flujo de valor. El milk run
entre centros de trabajo es similar en concepto a las rutas de reparto de materiales dentro de un centro de tra-
bajo (ver ilustración en página 61).

Ver: Logística Lean, Manejo de materiales.

Monumento

50
Cualquier diseño, programa o tecnología de producción con grandes requerimientos y tiempos de cambios de
formato prolongados, que exige diseños, órdenes o productos condicionados a la tecnología, así como esperas
en cola para el procesado.

Ver: Linealidad del capital, Equipamiento adecuado.

**************************** Dibujo página 61 *********************

Manufacturer = Manufactura 1 x Day = 1 x Día

Supplier = Proveedor
One large shipment to each manufacturer once a day. = Una entrega grande a cada fabricante una vez al día

Three small shipments to each manufacturer three times a day. = Tres entregas pequeñas a cada fabricante
tres veces al día.
*****************************************************************

Muda, Mura, Muri

Tres términos utilizados muy a menudo en el Toyota Production System (y conocidos como las Tres M) que,
conjuntamente, describen todo despilfarro que se debe eliminar.

Muda
Cualquier actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente. Dentro de esta generalización de mu-
da es útil distinguir muda de tipo uno que consiste en actividades que no se pueden eliminar inmediatamente y
muda de tipo dos que son actividades que se pueden eliminar rápidamente mediante kaizen.

Un ejemplo de muda de tipo uno, es el retrabajo necesario después de una operación de pintado, para obtener
un acabado aceptable para el cliente, que el proceso no pueda proporcionar. Tras muchas décadas, los fabri-
cantes aún no han desarrollado un proceso de pintura capacitado para lograr acabados delicados, por lo que
no es probable que este tipo de muda se pueda eliminar rápidamente.

Un ejemplo de muda de tipo dos, son los múltiples movimientos de productos e inventarios entre etapas de
producción y procesos de montaje. Estas etapas se pueden eliminar rápidamente en un workshop kaizen, mo-
viendo los equipos de producción y operarios en una célula para que el trabajo fluya regularmente.

**************************** Dibujo página 62 *********************

Muri = overburdened = sobrecargado

Mura = unevenness, fluctuation, variation = irregularidad, fluctuación, variación

Muda = waste = despilfarro

No Muri, Mura, or Muda = Sin Muri, Muda o Mura

*****************************************************************

Mura
La irregularidad en una operación, por ejemplo un programa que cambia, no por la demanda del cliente final,
sino por el sistema de producción o el desequilibrio de carga de trabajo en una operación que obliga a los ope-
rarios primero a correr y después a esperar. Con frecuencia, los gestores pueden eliminar las irregularidades
con la programación nivelada y cuidando el ritmo de trabajo.

Muri
Sobrecargar al equipo o a las personas con trabajo a un ritmo superior o más duro, con mayor esfuerzo y du-
rante más tiempo del que inicialmente, está diseñado el equipo o es apropiado para las personas.

Muda, Mura, y Muri conjuntamente

Un sencillo dibujo muestra como muda, mura y muri están relacionados a menudo, de manera que al eliminar
uno de ellos también se descartan los otros.

Supongamos que una empresa necesita transportar seis toneladas de material a su cliente y está considerando
estas tres opciones. Una es cargar las seis toneladas en un camión y hacer un viaje. Pero esto sería muri por-
que sobrecargaría el camión (que está preparado sólo para tres toneladas) provocando averías, lo cual nos
llevaría también a muda y mura.

51
La segunda opción es hacer dos viajes, uno con cuatro toneladas y otro con dos. Ambos serían mura porque la
llegada irregular de material al cliente, crearía, primero atasco en el muelle de recepción y después muy poco
trabajo. Esta opción también crearía muri ya que en un viaje el camión va sobrecargado y muda porque el ritmo
desigual de trabajo causaría despilfarro de espera en los empleados de la recepción del cliente.

Una tercera opción es cargar dos toneladas en el camión y hacer tres viajes. Pero esta opción crearía muda,
aunque no mura y muri, porque el camión estaría parcialmente cargado en cada viaje.

La única forma de eliminar muda, mura y muri es cargar el camión con tres toneladas (su tasa de capacidad) y
hacer dos viajes.

Ver: Heijunka.

Nemawashi

El proceso de conseguir que se acepte y apruebe inicialmente una propuesta, evaluando primero la idea y des-
pués el plan con la dirección y las partes interesadas. De este modo, se puede adaptar el cambio propuesto a
las perspectivas y prioridades de la organización, anticipándose a futuras resistencias.

************************ Dibujos página 65 **********************

Example of Multiprocess Handling= Ejemplo de Trabajo Multiproceso

Mill = Fresadora Lathe = Torno Grinder = amoladora

Operator working different types of machines in a cell. = Operario que trabaja con diferentes tipos de máquinas
en una célula

*****************************************************************

La aprobación formal y la firma de la versión final se efectúan en una reunión posterior. En japonés, el termino
significa literalmente “preparar el terreno para plantar”.

Ver: Despliegue estratégico.

Nivelado de la Producción
Ver: Heijunka.

Nivelado de la Producción

Ver: Heijunka

Nivelado de las Ventas

Actitud para con los consumidores, que supone que el nivel de demanda de muchos productos es relativamen-
te estable, a pesar de que a menudo los sistemas de producción y de ventas perturban dicha estabilidad.

Por ejemplo: Las bonificaciones mensuales y trimestrales del staff de ventas provocan la concentración de pe-
didos al final del período. Las actividades de promoción, tales como servicios especiales de los vendedores de
automóviles, tienden también, a crear picos y valles en la demanda de recambios que no se ajustan a los de-
seos reales de los clientes. Y la producción anticipada de grandes lotes de productos atendiendo las previsio-
nes acarrea, casi con certeza, excedentes de algunos bienes, que después se han de vender con promociones
que crean demanda “temporal”.

Nivelar las ventas implica eliminar las puntas artificiales de ventas —lo que en Toyota denominan "crear de-
manda"— con el cambio de incentivos en las ventas, eliminando promociones, produciendo en pequeños lotes,
para reponer únicamente lo que han comprado los clientes y creando relaciones estables con ellos para poder
anticipar y regular mejor sus demandas futuras. Las variaciones en la demanda que se mantengan después de
haber eliminado las distorsiones del sistema de ventas y producción, serán variaciones reales. Un sistema de
producción y de ventas que sea verdaderamente lean debe ser capaz de responder a estas variaciones reales.

Ver: Producir bajo pedido, Amplificación de la demanda, Heijunka.

52
Norte Verdadero

La estrategia de una organización y su visión filosófica o propósito. Es un vínculo que puede incluir metas
“hard” del negocio tales como ingresos y beneficios, así como “rasgos amplios” de objetivos que en la visión de
futuro apelan al corazón (Adaptado de Dennis 2006, página 45)

Obeya

El término japonés obeya significa simplemente “sala grande”. En Toyota se ha convertido en la herramienta
principal para la gestión de proyectos, se utiliza especialmente para mejorar una comunicación eficaz y a tiem-
po en el desarrollo de producto. Siendo un concepto similar al tradicional “sala de guerra”, el obeya contendrá
mapas y gráficos de gran tamaño mostrando la programación del proyecto, hitos y progreso actualizado, así
como las contramedidas para los problemas que surjan, sean técnicos o de tiempo. Los directores de proyecto
tendrán mesas en el obeya ubicadas en puntos apropiados según la temporalidad del proyecto. El propósito es
asegurar el éxito del proyecto y reducir el ciclo PDCA.

Ver: Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA).

Oficina de Promoción del Kaizen

Ver: Oficina de promoción Lean.

Oficina de promoción Lean

Equipo de recursos para realizar una transformación lean, a menudo formado por ingenieros industriales y de
mantenimiento, ingeniería de plantas y grupos de mejora de la calidad.

Este equipo proporciona a los gestores del flujo de valor asistencia técnica en:

 Entreno en métodos lean.

 Conducción de workshops kaizen.
 Medidas del progreso.

Además de las funciones tradicionales, los equipos asesores para la mejora lean, suelen contar con empleados
liberados en los esfuerzos iniciales de transformación, pero que están disponibles para ayudar en actividades
kaizen posteriores.

**************************** Dibujo Página 54 **********************

Senior Management = Dirección senior

Value Stream Manager Product X = Gestor del flujo de Valor del producto X
Lean promotion Office = Oficina de promoción Lean

*****************************************************************
The Lean Promotion Office assists all value-stream managers
and reports to senior management = La Oficina de promoción Lean ayuda a todos los gestores del flujo de valor
y depende de la dirección senior.

Ohno, Taiichi (1912–1990)

El ejecutivo de Toyota reconocido como el arquitecto jefe que más ha contribuido al Toyota Production System
(TPS). Autor de varios libros importantes acerca del TPS.

Operación

La tarea que hace una máquina o una persona sobre un ítem.

Ver: Proceso.

Pensamiento Lean

El proceso de cinco etapas propuesto por Womack y Jones en 1996 para guiar los directivos a lo largo de la
transformación lean. Los cinco principios son:

53
1. Especificar el valor desde la perspectiva de cliente final y para cada familia de producto.
2. Identificar todas las etapas del flujo de valor para cada familia de producto, eliminando cuando sea posible
aquellas etapas que no crean valor.
3. Hacer que las etapas que crean valor transcurran en la secuencia correcta para que el flujo de productos
fluya sin problemas hacia el cliente.
4. Cuando se ha implantado el flujo, dejar que los clientes tiren del valor en las siguientes actividades aguas
arriba.
5. Cuando el valor ha sido especificado, los flujos de valor han sido identificados, el despilfarro eliminado y se
ha implantado el flujo pull, es necesario empezar de nuevo el proceso y continuarlo hasta alcanzar el estado
de perfección en el que se crea valor sin despilfarro.

(Adaptado de Womack y Jones 1996, p.10.)

En 2007 Womack y Jones simplificaron las cinco etapas a estas -- Propósito, Proceso, Personas:

Propósito: El propósito principal de cualquier organización y primera etapa en cualquier proceso de pensa-
miento lean es especificar correctamente el valor que busca el cliente para resolver con costo efectivo los pro-
blemas del cliente y así la organización puede prosperar.

Proceso: Una vez se ha clarificado el propósito, centrarse en el proceso (flujo de valor) utilizado para conse-
guir este objetivo. Esto suele ser la combinación de tres procesos: desarrollo de producto y proceso, cumpli-
miento desde el pedido a la entrega, y apoyo al producto y al cliente a lo largo de la vida útil del producto. Estos
procesos principales se hacen posibles por muchos procesos secundarios de soporte dentro de la organización
y aguas arriba.

El proceso ideal es aquel en el que cada etapa (acción) es:

 Valiosa – Significando que el cliente está dispuesto a pagar por esta etapa porque crea valor y protestaría
si se eliminase
 Capaz – Produciendo buen resultado cada vez.
 Disponible – Está a punto de operar cuando es necesaria.
 Adecuada – Teniendo la capacidad de mantener la producción en flujo continuo
 Flexible – Permitiendo que una gama de productos dentro de una familia de productos se mueva a través
del proceso sin lotes ni demoras.

Además, en el proceso ideal las etapas están enlazadas por:

 Flujo: Los bienes o servicios avanzan inmediatamente de una etapa a la siguiente sin detenerse.
 Pull: La siguiente etapa aguas abajo obtiene justamente lo que necesita de la etapa inmediatamente ante-
rior aguas arriba cuando el flujo continuo no es posible.
 Nivelado: Desde un punto ‘pacemaker’ para suavizar la operativa del proceso a la vez que resuelve las
necesidades del cliente.

Personas: Después de los procesos primarios y de soporte necesarios para crear valor para el cliente, haga a
alguien responsable de cada uno de los flujos. Este gestor del flujo de valor debe activar y alinear a todos los
que tienen que ver en cada flujo de valor para orientarlos hacia el cliente a la vez que aumentan su rendimien-
to desde su estado actual a un estado futuro mucho mejor. Para hacer esto se necesita:

 Un plan maestro para la empresa, a menudo denominado despliegue estratégico.

 Frecuentes ciclos de mejora para cada proceso, efectuados, a menudo, con el análisis A3 abarcando los
mapas de flujo de valor.
 Trabajo estándar con dirección estándar para cada etapa en cada proceso.

Ver: Informe A3, Despliegue estratégico, Sistema de producción Toyota (TPS), Flujo de valor, Mapa del flujo de
valor.

Perfección

Cuando un proceso únicamente proporciona valor, tal como lo especifica el cliente, sin ningún tipo de despilfa-
rro.

Ver: Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA).

54
Pitch

El tiempo necesario en un área de producción para la producción de la cantidad de producto que contiene un
recipiente de producción.

La fórmula del pitch es: takt time x cantidad envasada = pitch

Por ejemplo, si el takt time (tiempo de producción disponible al día dividido por la demanda diaria del cliente) es
un minuto y la cantidad envasada es de 20 unidades, entonces: 1 minuto x 20 piezas = pitch de 20 minutos.

El pitch, junto con el empleo de la caja heijunka y el manejo de material basado en la retirada pacemaker - re-
guladora, ayuda a establecer la imagen del takt y el ritmo en un centro de trabajo o en un proceso.

Nótese que el término pitch a veces también se utiliza para indicar la duración o el tiempo de trabajo de una
persona.

Ver: Caja Heijunka, Retirada reguladora, Cantidad envasada, Takt Time.

Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA)

Ciclo de mejora basado en el método científico de proponer un cambio en un proceso, ponerlo en práctica,
comprobar los resultados y actuar de forma apropiada (ver ilustración en pág. 73). También conocido como
ciclo Deming o Rueda de Deming en honor a W. Edwards Deming, que en los años cincuenta introdujo este
concepto en el Japón.

El ciclo PDCA tiene cuatro etapas:

Planificar: Determinar los objetivos del proceso y los cambios necesarios para su consecución.
Hacer: Poner en práctica los cambios.
Comprobar: Evaluar los resultados en términos de su desenvolvimiento.
Actuar: Estandarizar y estabilizar el cambio o iniciar otra vez el ciclo, según sean los resultados.

********************** Dibujos en página 65 *************************

A common Version of the PDCA Wheel= Versión Usual de la Rueda PDCA

Act – Take appropriate action = Actuar – Hacer lo apropiado.

Plan - Determine goals and targets; determine methods of reaching goals = Plan – Determinar las metas y obje-
tivos, determinar los métodos para alcanzar las metas
Check - Check the effects of implementation = Comprobar – Verificar los efectos de la puesta en práctica
Do - Engage in education and training; implement improvement = Hacer – Comprometerse en la formación y
adiestramiento, poner en marcha la mejora

Toyota frequently employs PDCA, but changes the terminology slightly: = En Toyota emplean frecuentemente
PDCA, pero cambian ligeramente la terminología:

Grasp the Situation or "Go See" = Conozca la situación o “vaya y véalo”

Plan - Determine goals, deliverables, responsibilities, and metrics = Plan – Determinar objetivos, entregas,
responsabilidades y métricas.
Try – Implement, Improvement = Probar – Poner en marcha, mejorar
Reflect = Chek the effects of implementation = Reflexión – Verificar los efectos de la puesta en práctica.
Standardize – Stabilize effective actions = Estandarizar – Estabilizar acciones efectivas
*****************************************************************

Plan para cada Persona

Programa de formación y perfeccionamiento para los empleados, que muestra las habilidades necesarias y las
ya adquiridas.
En el plan mostrado abajo, las habilidades necesarias se sitúan en la parte superior y en la columna de la iz-
quierda se relacionan los nombres de los empleados. El nivel de habilidades logradas se representa con som-
breado.
.
************************ Dibujo figura 74 ************************
Skills Training Matrix = Matriz para ejercitar habilidades

55
Unable to do operation (LOSS) = No puede hacer la operación
Can generally do operation (TIE) = Generalmente puede hacer la operación
Can do operation well (WIN) = Puede hacer la operación
Factory name: = Nombre de la Fábrica by = por
Foreman: = Supervisor Date: = fecha PROCESS = PROCESO
No. = Número Operator Name = Nombre del Operario
Worker = Trabajador Current Date = Fecha actual
Target Date = Fecha de revisión Primming = Imprimación
Mounting = Montaje Reflow =Sobrantes Cleaning = Limpieza
Visual inspect. = Inspección visual
Corrections = Correcciones Soldering = Soldadura
Powder Coating = Recubrimiento con polvo Curing = Curado
Sealing = Cerrado
External view Inspection = Acabado externo. Inspección
Tie bar card = Colocar tarjeta código de barras
Electrical char = Características eléctricas Packaging = Envasado
**************************************************************

Las fechas en blanco o parcialmente sombreadas representan los objetivos fijados en relación con las habilida-
des necesarias. Esta herramienta es especialmente útil para evaluar el progreso en la formación de los em-
pleados que requieren múltiples habilidades para operar en diversos procesos.

Ver: Manejo de varios procesos.

Plan Para Cada Pieza (PFEP)

Se trata del plan detallado para cada pieza utilizada en el proceso de producción que muestra los puntos rele-
vantes para gestionar el proceso sin errores ni despilfarros. Es una herramienta clave en el Sistema de Produc-
ción de Toyota.

El plan debe incluir el número de referencia, sus dimensiones, el consumo diario, las ubicaciones exactas de
utilización y de almacenamiento, la frecuencia de las órdenes, el proveedor, la cantidad en cada contenedor, el
tiempo de tránsito desde el proveedor, el tamaño y peso del contenedor y cualquier otra información relevante.
Se trata de especificar con precisión cada aspecto del manejo y uso de cada pieza. (Harris, Harris, and Wilson
2003, pp. 15-22.)

Ver: Manejo de materiales, Cantidad envasada.

Plazo de Ejecución de Producción

Ver: Tiempo de ciclo.

Poka-Yoke
Ver: A prueba de errores.

Proceso

Una serie de operaciones individuales que deben cumplir una secuencia específica para crear un diseño, com-
pletar un pedido o producir un producto.

Proceso de Preparación de la Producción (3P)

Método disciplinado de diseño del proceso lean de producción de un producto nuevo o para modificaciones
fundamentales en un proceso de un producto ya existente, cuando el diseño o la demanda del cliente, cambian
substancialmente.

Un equipo multifuncional 3P examina todo el proceso de producción, desarrollando diversas alternativas para
cada etapa de proceso y evaluándolas de acuerdo con criterios lean. Usando materiales simples, el equipo
construye una maqueta del proceso para ensayar las opciones antes de decidir la configuración final y encargar
los equipos o las instalaciones.

Comparar con: Kaizen, Workshops Kaizen.

Proceso Pacemaker (Regulador)

Cualquier proceso, a lo largo de un flujo de valor, que establezca el ritmo para todo el flujo. (Este proceso no se
debe confundir con un proceso cuello de botella, cuya falta de capacidad limita necesariamente los procesos
aguas abajo).

56
El proceso regulador suele estar cerca del cliente al final del flujo de valor, a menudo en la última etapa de la
célula de montaje. Sin embargo, si los productos fluyen desde un proceso aguas arriba hacia el final en se-
cuencia FIFO, el regulador debe estar en este proceso aguas arriba (ver ilustración en página 71).

Ver: FIFO.

***************************** Dibujo página 71 *********************

Process = proceso.
Pull = pull.
SUPERMARKET = SUPERMERCADO.
Customer = Cliente.
Flow = Flujo.
FIFO = FIFO.
Selecting the pacemaker process = Seleccionando el proceso regulador.
****************************************************************

Producción en Flujo

El sistema de producción que Henry Ford introdujo el año 1913 en su planta de Highland Park, MI.

El objetivo de la producción en flujo fue reducir drásticamente el tiempo de ciclo del producto y el esfuerzo hu-
mano mediante una serie de innovaciones. Entre estas innovaciones se encuentra el uso de piezas intercam-
biables de modo que los tiempos de ciclo sean estables en cada puesto de la línea, y también en las tareas de
reconfiguración. Otra innovación es la alineación de las máquinas en secuencia para que las piezas fluyan de
una máquina a la siguiente de forma rápida y constante, además de un sistema de producción que garantiza
que la tasa de fabricación de componentes coincide con la de su consumo en el montaje final.

Ver: Flujo continuo.

Comparar con: Producción en masa.

Producción en Masa

El sistema de negocios desarrollado a principios del siglo XX para organizar y gestionar el desarrollo de pro-
ductos, las operaciones de producción, las compras y las relaciones con los clientes. Sus características más
típicas son:
 El diseño de procesos es más secuencial que simultáneo.
 El proceso de producción tiene una rígida jerarquía con tareas repartidas entre los que piensan / planifican y
los que ejecutan.
 Es el producto el que normalente se adapta al proceso y no al revés.
 Los proveedores work-to-print se seleccionan mediante ofertas basadas más en el precio de la pieza que en
el costo total para el cliente.
 Los materiales se entregan en lotes de elevado volumen y con poca frecuencia.
 La información se gestiona mediante sistemas de alto nivel que proporcionan las instrucciones a cada etapa
de producción y empujan los productos aguas abajo.
 A menudo se presiona a los clientes para que compren y así cumplir cuotas eliminando inventarios produci-
dos por errores de previsión.

Ver: Lote y cola.

Comparar con: Producción Lean.

Producción Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo

Sistema de producción que produce y entrega lo que se necesita, cuando se necesita y sólo las cantidades
solicitadas. El JIT y el Jidoka son los dos pilares del Sistema Toyota de Producción. El JIT se apoya en el hei-
junka como base y comprende tres elementos operativos: el sistema pull, el takt time y el flujo continuo.

El JIT persigue eliminar todo tipo de despilfarro para lograr la mejor calidad, empleando recursos, tiempos de
producción, plazos de entrega y costes mínimos. Aunque este principio es sencillo, el JIT exige mucha discipli-
na para una implantación efectiva.

La idea del JIT se atribuye a Kiichiro Toyoda, el fundador de Toyota Motor Corporation, en los años 1930. Taii-

57
chi Ohno, como director del taller de maquinaria en la planta principal de Toyota, dió sus primeros pasos hacia
la consecución práctica del JIT en el año 1949-50. (Ohno 1988, p.31.)

Ver: Flujo continuo, Heijunka, Jidoka, Producción Pull, Takt Time, Sistema de producción Toyota (TPS).

Producción Lean

El sistema de negocio que, comparado con el sistema de producción en masa, permite organizar y gestionar el
desarrollo de productos, las operaciones, los proveedores y las relaciones con los clientes, de manera que se
utilice menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital, menos material y menos tiempo, para hacer
productos con menos defectos y de acuerdo con las necesidades de los clientes.

La producción lean fue liderada por Toyota después de la Segunda Guerra Mundial y, en la actualidad requiere,
para el mismo nivel de capacidad que los sistemas de fabricación en masa, la mitad de esfuerzo humano, de
espacio de manufactura, de inversión de capital y tan solo una fracción del tiempo de aquella, en la fabricación
y la entrega — de una mayor variedad de productos, con menos defectos y en menor volumen (Womack, Jo-
nes, y Roos 1990, p.13.). El término fue acuñado por John Krafcik, un ayudante de investigación en el MIT,
asignado a finales de los años 80 al International Motor Vehicle Program.

Ver: Sistema de producción Toyota (TPS).

Comparar con: Producción en masa.

Producción Pull
Método de control de producción en el que las actividades aguas abajo comunican sus necesidades a las acti-
vidades aguas arriba. La producción pull combate la sobreproducción y es uno de los tres principales compo-
nentes de un sistema completo de producción just in time.

En la producción pull, una operación aguas abajo ubicada en el mismo centro de trabajo o en otro distinto, faci-
lita la información a la operación aguas arriba, frecuentemente mediante una tarjeta kanban, acerca de qué
material o componente se necesita, qué cantidad y dónde y cuándo se necesita. El proveedor del proceso
aguas arriba no actúa hasta que el proceso del cliente aguas abajo lo solicita. Es lo opuesto al sistema de pro-
ducción push.

Existen tres tipos básicos de sistemas pull de producción:

Sistema Pull de Supermercado

Es el tipo más generalizado, se conoce también como de rellenado, reposición o sistema pull tipo A. En un
sistema pull tipo supermercado cada proceso dispone de existencias – supermercado – con una determinada
cantidad de cada uno de los productos que produce. Cada proceso produce sólo lo que se retira del supermer-
cado. Típicamente, cuando el proceso cliente aguas abajo retira un material del supermercado, se enviará
aguas arriba un kanban u otro tipo de información al proceso proveedor para que sepa que se retira el produc-
to. Esto autorizará al proceso aguas arriba para reponer lo que se ha retirado.

Cada proceso es responsable de reponer su supermercado, por ello la gestión diaria del centro de trabajo es
relativamente simple y las oportunidades de kaizen se visualizan con facilidad. El inconveniente de este siste-
ma de supermercado es que cada proceso debe disponer de inventario de todas las referencias que produce y
si este número de referencias es grande puede resultar impracticable.

********************************Dibujo página 81 ******************

PROCESS = PROCESO Customer = Cliente

SCHEDULING DEPARTMENT = Departamento de Programación

Supermarket Pull System.= Sistema Pull de Supermercado

Heijunka Box = Caja Heijunka Shipping = Expedición

Order = Pedido
*****************************************************************
NOTA: EN EL LIBRO ESTÁ EN LA PÁGINA 82.

Producción Push

58
Procesar, al máximo de la capacidad existente, grandes lotes de ítems, basándose en previsiones de la de-
manda, después moverlos aguas abajo o almacenarlos, prescindiendo del ritmo de trabajo del siguiente proce-
so. Este sistema hace virtualmente imposible establecer un flujo estable de trabajo de un proceso al siguiente,
que es la característica esencial de la producción lean.

Ver: Lote y cola, Control de producción.

Comparar: Producción Pull.

59
Producir bajo pedido

Una situación en la que los plazos de producción y de entrega de un pedido son inferiores al tiempo que el
cliente está dispuesto a esperar por este producto, por lo que el fabricante puede producir por pedidos confir-
mados en lugar de hacerlo sobre previsiones.
Es la situación que los Pensadores Lean se esfuerzan en alcanzar para evitar la amplificación de la demanda y
el despilfarro que implica fabricar basándose en estimaciones de lo que deseará el cliente.

Ver: Amplificación de la demanda, Heijunka, Nivelado de las ventas.

Pull Secuencial
Ver: Producción pull.

Reducción del tiempo de cambio

Proceso de reducir el tiempo necesario para llevar a cabo el cambio de preparación en un proceso, desde que
se obtiene la última pieza del producto anterior hasta obtener la primera pieza conforme del producto siguiente.

Hay siete etapas básicas para reduccir el tiempo de cambio:

1. Calcular el tiempo total de cambio en la situación actual.

2. Identificar las actividades internas (llevadas a cabo con el proceso parado) y las externas (con el proceso en
marcha), calculando los tiempos de cada uno.
3. Convertir tantas actividades internas como sea posible a externas.
4. Reducir el tiempo para el resto de actividades internas
5. Reducir también el tiempo de las actividades externas.
6. Estandarizar el nuevo procedimiento.

Ver: Cambio de formato, Single Minute Exchange of Die (SMED).

Retirada reguladora

Se trata de la práctica de lanzar instrucciones de producción a las áreas de trabajo y retirar productos comple-
tados de estas áreas a un ritmo fijo y frecuente. Esta práctica se utiliza como medio para vincular los flujos de
material con el flujo de información.

En la ilustración de la página 70, el distribuidor de material cubre toda la ruta cada veinte minutos. Empieza
retirando instrucciones de producción (kanban de producción) de una caja heijunka, para luego entregar el
kanban al proceso de producción, con lo cual éste ya podrá producir.

El distribuidor lleva los productos acabados del proceso de producción al supermercado. Allí, recoge el kanban
de producción del buzón, lo lleva a la caja heijunka, lo deposita en el hueco correspondiente y retira el kanban
para la siguiente cantidad de producción, de la correspondiente columna en la caja con lo que el ciclo vuelve a
empezar otra vez.

La retirada reguladora sirve para evitar la sobreproducción y alertar rápidamente a los gestores — en este ca-
so, en menos de veinte minutos — si hay un problema de producción.

Ver: Cada producto en cada intervalo (EPEx), Caja Heijunka, Milk Run, Producción Pull.

*************************** Dibujo página 70 **********************

HEIJUNKA BOX = CAJA HEIJUNKA

Customer Requirement = Requerimiento del Cliente.
Drop kanban at process = Dejar kanban en el proceso.
Pick up next kanban = Recoger siguiente kanban.
Repeat Cycle Every Withdrawal Interval = Repetir el ciclo en cada intervalo de retirada.
Pick up finished goods = Recoger productos acabados.
PACEMAKER PROCESS = Proceso Pacemaker (Regulador)
Move finished goods to supermarket or shipping = Llevar productos acabados al supermercado o a expedi-
ciones.
SHIPPING = EXPEDICION

Typical paced withdrawal in a plant environment. = Retirada reguladora típica en el entorno de una planta.
***************************************************************

60
Rotación de Inventario

El cálculo de la velocidad de circulación de los materiales en el centro de trabajo o a lo largo de un flujo de va-
lor completo, se efectúa dividiendo alguna medida del costo de los bienes por la cantidad de inventario físico.

Probablemente, el método más frecuente de calcular la rotación de inventario es utilizar el costo anual de las
mercancías vendidas (antes de añadir los costos fijos de ventas y administración) como numerador y dividir por
el inventario físico medio durante el año. Entonces:
Costo anual de las mercancías vendidas
Rotación de inventario = ----------------------------------------------------------
Valor medio de los inventarios durante el año

Al utilizar el costo de las mercancías en lugar de los ingresos por ventas se elimina una fuente de variación que
no tiene nada que ver con el trabajo de la fábrica — las fluctuaciones de los precios de venta según las condi-
ciones del mercado. Al utilizar el promedio anual de inventarios en lugar del dato al final del año se elimina otra
fuente de variación — la caída artificial de inventarios que algún directivo, a final de año pudiese utilizar para
mejorar las cifras anuales.

Las rotaciones de inventarios se pueden determinar para el material que fluye a lo largo de un flujo de valor de
cualquier importancia. Sin embargo, si se trata de hacer comparaciones, recuerde que las rotaciones se reduci-
rán con la longitud del flujo de valor aunque el trabajo sea igualmente “lean” en todo el flujo. Por ejemplo, un
centro que fabrica solamente ensamblajes puede tener rotaciones de cien o más pero cuando se añaden

al cálculo, las plantas que proporcionan los componentes, las rotaciones suelen bajar hasta doce o menos. Y si
se incluyen los materiales desde su situación más primaria de transformación —acero, vidrio, resinas, etc. —
las rotaciones suelen bajar hasta cuatro o menos. Esto sucede porque el costo de los productos vendidos en la
fase final del flujo no cambia pero el valor de los materiales en inventarios crece regularmente a medida que
añadimos más y más centros de trabajo a nuestros cálculos.

Las rotaciones de inventarios son una medida significativa en una transformación lean si la atención se despla-
za desde el número absoluto de rotaciones en cada centro de trabajo o en todo el flujo de valor, a la tasa de
incremento en rotaciones. En realidad, si las rotaciones se calculan con precisión, empleando promedios de
inventarios anuales, pueden llegar a constituir “aquella estadística que no miente”.

Ver: Inventario.

************************ dibujo página 36 ***********************

Inventory Turns Chart for the U.S. Economy = Rotación de Inventarios para la Economía en EUA

Manufacturing = Manufactura
Automotive = Automoción
Projected= Proyectado

Toda la producción, excluyendo productos acabados en mayoristas y minoristas.

Automoción, excluyendo productos finales en detallistas.

Nota: El gobierno de los EUA no obtiene datos de costos de mercancías vendidas, sino en el total de ventas.
Las rotaciones de inventarios, por lo tanto, se han calculado dividiendo las ventas totales anuales por la media
anual de inventarios.
*****************************************************************

Seis Sigma

Un estándar de calidad igual o menor que 3,4 defectos por cada millón de unidades; 99.9996% perfecto.

Las metodologías Seis Sigma ponen énfasis en herramientas matemáticas y estadísticas para mejorar la cali-
dad de los procesos que ya están bajo control. La puesta en práctica sigue el proceso de cinco etapas: Definir,
Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, cuyo acrónimo inglés es DMAIC.

En 1986 Motorola concibió la técnica Six Sigma como un camino para conseguir las metas de mejora de la
empresa en la producción y en las funciones de apoyo. El término se refiere al número de desviaciones están-
dar que separa un punto del valor medio, en una curva tipo campana. Se suele representar por 6σ.

61
Muchos pensadores Lean aplican las técnicas seis sigma para resolver problemas persistentes de calidad en
los procesos que añaden valor y que ya están bajo control, cuando el análisis global del flujo de valor ha elimi-
nado procesos que no añaden valor.

Comparar: Pensamiento Lean, Teoría de las limitaciones (TOC).

Sensei

El término que en japonés significa “profesor”. Los pensadores lean lo utlizan para indicar que alguien es un
maestro en el conocimiento lean, como resultado de años de experiencia en transformaciones en el “gemba”
(lugar donde realmente se crea el trabajo). El sensei también se considera como un maestro que sabe estimu-
lar al equipo.
Comparar: Agente de cambio.

Shingo, Shigeo (1909-1990)

Ingeniero y consultor cuyos libros y enseñanza hicieron aportaciones clave para la diseminación del Sistema
Toyota de Producción. Desde aproximadamente 1955 hasta 1980, el Sr. Shingo enseñó métodos de ingeniería
industrial, especialmente destinados a supervisores de planta e ingenieros de Toyota. Las enseñanzas del Sr.
Shingo contribuyeron a la formulación del entreno interno kaizen en Toyota y otras empresas. También hizo
contribuciones clave a la reducción del tiempo de cambio, acuñando la frase ‘single minute exchange of die
(SMED’ y desarrollando etapas para analizar el trabajo de cambio, en especial la distinción entre trabajo interno
y externo.

El Premio Shingo a la Excelencia en Manufactura fue establecido en 1988 por el College of Business en el Utah
State University, para promocionar la concienciación en los conceptos de manufactura lean y reconocer a los
centros de trabajo, tanto en sectores privados como públicos de EUA, Canadá, y Méjico, que consiguen niveles
altos de puesta en práctica.

Ver: Reducción del tiempo de cambio, Single Minute Exchange of Die (SMED).

Shojinka

Una de tres palabras japonesas similares (shojinka, shoninka, shoryokuka) relacionadas conceptualmente pero
con distinto significado. Shojinka significa “línea con personal flexible" y la habilidad para ajustar la línea a los
cambios de la demanda para cumplir los requerimientos de la producción con el número de trabajadores ade-
cuado. Algunas veces, en inglés se denomina también “labor linearity” para referirse a la capacidad de equili-
brar una línea de montaje aunque el volumen de producción fluctúe.

Shoninka significa "ahorro de personal”. Esto corresponde a las mejoras en los procedimientos de trabajo o
equipo para poder liberar unidades enteras de producción (p.e. un trabajador) de una línea de producción en la
que hay uno o más trabajadores.

Shoryokuka significa "ahorro de trabajo" e indica mejoras parciales en el trabajo manual con la incorporación de
pequeñas máquinas o dispositivos que faciliten la labor. Con ello se consiguen pequeños ahorros de trabajo
pero no la liberación de una persona como en shoninka, (la acumulación de ahorros de trabajo –shoryokuka–
permite el ahorro de mano de obra –shoninka).

Ver: Célula de fabricación, Flujo continuo, Trabajo estandarizado.

Shusa

Un líder de proyecto como el ingeniero jefe en el sistema de desarrollo de producto en Toyota

Ver: Ingeniero jefe.

Siete Despilfarros

La clasificación por categorías que hizo Taiichi Ohno de los mayores despilfarros que se encuentran típicamen-
te en la producción en masa:

1. Sobreproducción: Producir más de lo que necesita el proceso siguiente o el cliente. Es la peor clase de
despilfarro ya que además contribuye a que se produzcan los otros seis.

62
2. Esperas: Operarios que no trabajan durante el ciclo de la máquina, esperas por fallos en el equipo, por no
llegar las piezas necesarias, etc.
3. Transportes internos: Movimiento innecesario de piezas y productos, por ejemplo desde un almacén al
proceso siguiente cuando estos procesos podrían ser contiguos.
4. Procesos: Efectuar procesos innecesarios o incorrectos, especialmente por diseños erróneos de los pro-
ductos o por utillajes en mal estado.
5. Inventarios: Tener más del stock mínimo necesario para el buen control de un sistema pull.
6. Movimientos: Operarios moviéndose innecesariamente o de forma estresante, mirando piezas, herramien-
tas, documentos, etc.
7. Corrección: Inspección, retrabajo y desechos.

Ver: Cambio de formato, Reducción del tiempo de cambio.

Single Minute Exchange of Die (SMED)

Proceso de cambiar el equipamiento de producción de una referencia a otra, con el menor empleo de tiempo
posible. El objetivo de SMED es reducir estos tiempos de cambio a un solo dígito o sea a menos de diez minu-
tos.

La clave de los estudios de Shigeo Shingo acerca de la la reducción del tiempo de cambio, que se desarrolla-
ron en los años cincuenta y sesenta, era separar las operaciones internas —que sólo se pueden efectuar
cuando la máquina está parada (p.e. extraer o insertar una matriz) — de las operaciones externas que se pue-
den efectuar mientras la máquina está produciendo (p.e. transportar dicha matriz a la máquina) y después con-
vertir las operaciones internas de cambio en operaciones externas (Shingo 1985, p.21-25.)

Ver: Cambio de formato, Reducción del tiempo de cambio, Shingo.

*********************** Dibujo página 90 *************************

Second die = segunda matriz first die = primera matriz
Slow changeover due to poor positioning of dies. = Cambio lento debido a mala colocación de las matrices
Quick changeover. = Cambio Rápido

*****************************************************************
Ejemplo de Single Minute Exchange of Die (SMED)

Sistema de Paro de línea de Posición Fija

Método para resolver problemas en líneas de montaje deteniendo la línea al final del ciclo de trabajo — es decir
en una posición fijada — si se detecta un problema que no se puede resolver durante el ciclo de trabajo.
En el sistema de detención en posición fijada, si un operario descubre un problema con los componentes, he-
rramientas, aprovisionamiento de materiales, condiciones de seguridad, etc. tira de una cuerda o pulsa un bo-
tón para advertir al supervisor. Éste evalúa la situación y determina si el problema se puede resolver o no, an-
tes del final del ciclo de trabajo actual. Si es posible resolverlo, el supervisor anula la señal para que la línea no
se detenga. Si no se puede corregir en el tiempo que queda de ciclo, la línea se detiene al final de éste.

*********************** Dibujo página 23 **************************

start of cycle = inicio del ciclo sec. = segundos

work station = estación de trabajo

end of cycle =fin del ciclo

Fixed-position stop system. = Sistema de paro de línea en posición fijada

*****************************************************************

63
Sistema de Paro de línea de Posición Fija

El sistema de parada en posición fija fue introducido por Toyota para resolver tres problemas: (1) La poca pre-
disposición de los trabajadores para tirar de la cuerda si ello representaba la detención de toda la línea; (2)
detenciones innecesarias de la línea por pequeños problemas que pueden resolverse en el tiempo de un ciclo
de trabajo; y (3) la necesidad de detener la línea al final del tiempo de ciclo en lugar de hacerlo a mitad del ciclo
para evitar la confusión y los problemas de calidad y seguridad asociados al reinicio del trabajo para terminar el
ciclo.

Este sistema es un método de jidoka, o de “producir con calidad” en procesos manuales a lo largo de líneas de
montaje mecanizadas.

Ver: Andon, Detención automatica de línea, Jidoka.

Sistema de reemplazo

Sistema de producción pull en que los procesos precedentes (proveedor) producen lo suficiente sólo para re-
emplazar — fill up — los productos retirados por los procesos posteriores (clientes).

Ver: Kanban, Producción Pull, Supermercado.

Sistema Secuencial Pull

Un sistema secuencial pull — conocido también como sistema pull tipo B — se suele utilizar cuando hay dema-
siadas referencias para disponer de inventario de cada una en un supermercado. Los productos se fabrican
esencialmente “bajo pedido”, minimizando así el inventario global del sistema.

En un sistema secuencial, corresponde al departamento de programación organizar el mix correcto y el volu-

men de producción. Esto se realiza colocando las tarjetas de producción en una caja heijunka, normalmente al
principio de cada turno. Estas instrucciones de producción se envían al primer proceso aguas arriba del flujo de
valor. Se suele hacer mediante una “lista de secuencia”, a veces denominada "tablilla secuencial". El siguiente
proceso, produce simplemente la secuencia de ítems que entrega el proceso precedente y se ha de mantener
la secuencia FIFO de cada producto individual a lo largo del flujo.

Un sistema secuencial presiona para mantener plazos de entrega cortos y previsibles. Para que este sistema
pueda funcionar con efectividad, es necesario comprender bien el patrón de pedidos de los clientes. Si los pe-
didos son difíciles de predecir, los plazos de entrega de producción deben de ser muy cortos (inferiores al plazo
de entrega del pedido) o se ha de mantener un inventario adecuado de productos acabados.

Un sistema secuencial requiere una gestión muy estricta para mantenerlo y, mejorarlo, puede ser un desafío
para la planta.

******************************Dibujo Página 82 ********************

PROCESS = PROCESO Customer = Cliente
SCHEDULING DEPARTMENT = Departamento de Programación
Sequence List = Lista de Secuencia Shipping = Expedición
Order = Pedido Sequential Pull System = Sistema Pull Secuencial
FIFO = FIFO
****************************************************************

NOTA: EN EL LIBRO ESTÁ EN LA PÁGINA 83.

Sistema Toyota de Production (TPS)

El sistema de producción desarrollado por Toyota Motor Corporation para conseguir la mejor calidad, el más
bajo costo y el plazo de entrega más corto, eliminando el despilfarro. El TPS se basa en dos pilares: el just-in-
time y el jidoka y, a menudo, se representa como una “casa” tal y como se muestra en el dibujo. El TPS se
mantiene mediante iteraciones de mejora, por medio del trabajo estandarizado y el kaizen, siguiendo el PDCA
o método científico.

Se atribuye a Taiichi Ohno, director de producción de Toyota en el periodo posterior a la Segunda Guerra Mun-
dial, el desarrollo del TPS. Ohno dirigió el desarrollo del TPS dentro de Toyota, empezando por las operaciones
de mecanizado y desde allí se generalizó a toda la empresa, entre los años cincuenta y los sesenta y la expan-
sión a su base de proveedores durante los años sesenta y setenta. La difusión fuera del Japón empezó for-

64
malmente con la fundación de una empresa conjunta Toyota-General Motors — NUMMI — en California
(1984).

Los conceptos de just-in-time (JIT) y jidoka tienen sus raíces en el periodo anterior a la guerra. Sakichi Toyoda,
fundador del grupo de empresas Toyota, ideó el Sistema Toyota de Production (TPS)

concepto de jidoka a principios del siglo veinte, al incorporar un dispositivo automático en sus telares para que
se detuvieran en el caso de rotura del hilo. Esto mejoró la calidad y liberó personas para trabajos con más valor
que simplemente la vigilancia de máquinas y calidad. Finalmente, este concepto simple, se fue adoptando en
cada máquina, cada línea de producción y en cada operación en Toyota.

Kiichiro Toyoda, hijo de Sakichi y fundador de la empresa de automóviles Toyota, desarrolló el concepto de JIT
en los años treinta. Decretó que las operaciones de Toyota tuvieran poco inventario y que se esforzasen para
trabajar conjuntamente con sus proveedores para nivelar la producción. Con el liderazgo de Ohno, el JIT se
desarrolló como un sistema único de flujos de información y de materiales para controlar la sobreproducción.

La difusión del reconocimiento del TPS como modelo de sistema de producción creció rápidamente con la pu-
blicación, en 1990, del libro “The Machine That Changed the World”, el resultado de cinco años de investiga-
ciones dirigidas por el Massachusetts Institute of Technology. Los investigadores del MIT encontraron que el
TPS era mucho más efectivo y eficiente que la producción tradicional en masa, representaba un paradigma
totalmente nuevo y acuñaron el término producción lean para indicar su enfoque de la producción radicalmente
diferente.

Ver: Jidoka; Producción Just-in-Time; Producción Lean; Ohno, Taiichi; Toyoda, Kiichiro; Toyoda, Sakichi.

*********************** Dibujo página 105 *************************

Goal: Highest Quality, Lowest Cost. Shortest Lead Time = Meta: La calidad más elevada, el más bajo costo, el
plazo de entrega más corto

Just-in-Time = Justo a Tiempo Jidoka = Jidoka

Continuous Flow = Flujo Continuo Takt Time = Takt time
Pull System = Sistema Pull Heijunka = Heijunka
Stop and notify of abnormalities = Detenerse y notificar cualquier anormalidad
Separate human work and machine work = Separar el trabajo humano del trabajo de máquina
Stability = Estabilidad Standardized Work = Trabajo estandarizado
Kaizen = Kaizen

Toyota Production System “House” = “La casa” del Sistema Toyota de Producción.
*****************************************************************

Sistema Tsurube

Método para mantener el flujo entre procesos desajustados, que pueden estar separados debido a una etapa
fuera de la línea o de la planta que no es factible mover. Utilizando la técnica FIFO-pull, el tsurube mantiene un
número de piezas saliendo y regresando al sistema en orden secuencial. El término japonés “tsurube houshiki”
significa sistema con dos recipientes para extraer agua de un pozo: uno vacío desciende mientras que el otro
asciende lleno de agua y ambos sujetos a la misma cuerda que gira en la polea.

En el ejemplo mostrado en la página 108, que muestra una parte de un flujo de valor, un sistema tsurube man-
tiene el flujo entre el proceso principal y el de tratamiento térmico. Cada veinte minutos, una cantidad prede-
terminada de ítems llega al “carril FIFO” del horno de tratamiento desde el carril FIFO después de la operación
20. También cada veinte minutos, la misma cantidad de ítems tratados son transportados desde el carril FIFO
después del horno de tratamiento, a la siguiente etapa, la operación 40. Los carriles FIFO mantienen la se-
cuencia de ítems que se han de procesar. (Las flechas azules indican el movimiento del material en el proce-
so). Debido al ritmo de entregas y retiradas, los gestores sabrán en menos de veinte minutos si hay alguna
anomalía.

Para mejorar el sistema, los gestores podrían indagar por qué motivo el tratamiento térmico está aislado y si es
posible acoplarlo al sistema. La condición para implementar un sistema tsurube es que los procesos de pro-
ducción gocen de la estabilidad necesaria para mantener el flujo y la producción pull.

Ver: Flujo continuo; El primero que entra, el primero que sale (FIFO); Producción Pull.

65
********************** Dibujo página 108 **************************
Information Flow = Flujo de información
Operation = Operación FIFO = FIFO
min. = min.
Material Flow = Flujo de material
Heat Treatment = Tratamiento térmico
Example of a tsurube system. = Ejemplo de un sistema tsurube
*****************************************************************

Sobreproducción

Producir más, antes o más rápidamente de lo que requiere el siguiente proceso. Ohno consideraba que la so-
breproducción es la forma más grave de despilfarro porque genera y oculta otros despilfarros, tales como in-
ventarios, defectos y exceso de transporte.

Ver: Lote y cola, Ohno, Siete despilfarros.

*********************** Dibujo página 69 ***********************

Example of overproduction = Ejemplo de sobreproducción

********************************************************************

Stock de Seguridad
Ver: Inventario.

Suministro Lean

Término que engloba la manufactura lean (o producción lean) y todas las demás etapas necesarias para entre-
gar el valor deseado, desde el fabricante al cliente.

La mayoría de flujos de valor de suministro, ya sean para bienes de manufactura o de servicios como sanidad o
viajes, son incluso más complicados que los flujos de consumo. Estos flujos consumen mucho tiempo y recur-
sos del proveedor y encajan poco con los flujos de consumo, creando frustración al cliente y grandes cantida-
des de despilfarro (Womack y Jones 2005, p.8).

Ver: Mapas de consumo Lean y suministro Lean, Mapas de consumo, Producción Lean, Pensamiento Lea ,
Flujo de valor.

Supermercado

El lugar donde se ubica una cantidad predeterminada de inventario estándar para suministrar a los procesos
aguas abajo.

Los supermercados habitualmente están próximos al proceso proveedor para poder conocer de cerca las ne-
cesidades y el consumo de su cliente. Cada ítem en un supermercado tiene una ubicación específica. El distri-
buidor retira de allí las cantidades de producto necesarias para un proceso aguas abajo. A continuación, el
mismo distribuidor entrega al proceso proveedor una señal para que produzca más (tal como una tarjeta kan-
ban o un recipiente vacío) que es recogida por el suministrador de material para el proceso de suministro.

**************************** Dibujo página 98 *********************

PRODUCTION KANBAN = KANBAN DE PRODUCCION

66
WITHDRAWAL KANBAN = KANBAN DE RETIRADA
Supplying process = proceso proveedor
Customer process = proceso cliente
New product = producto nuevo
Withdrawn product = producto retirado
SUPERMARKET = SUPERMERCADO
Diagram of a supermarket. = Diagrama de un Supermercado
*****************************************************************

En Toyota instalaron su primer supermercado en 1953 en el taller de máquinas de su planta principal en Toyota
City. (Ohno 1988, p.27.) El ejecutivo de Toyota, Taiichi Ohno, se le ocurrió la idea al ver las fotos de los super-
mercados americanos, con los artículos alineados, expuestos en estanterías y en ubicaciones específicas para
que los retiren los propios clientes. (Ohno and Mito 1988, p.16.)

Ver: Sistema de reemplazo, Kanban, Manejo de materiales, Sistema Pull.

Tablero para Análisis de la Producción

Exposición — a menudo en una gran pizarra blanca — situada cerca de un proceso, para mostrar la situación
actual y compararla con la planificada.

El cuadro de la ilustración en la página 79 muestra la duración del proceso comparando la producción real con
la planificada. Cuando la producción no coincide con la planificación, se busca el problema y su causa.

Cuando un proceso está regulado por señales pull en lugar de programas de previsión, se registrarán las canti-
dades solicitadas por el siguiente proceso aguas abajo, la cuales pueden variar respecto al plan a lo largo del
día o del turno y se compararán las cantidades solicitadas respecto a la producción real.

Un tablero para analizar la producción es una herramienta importante de gestión visual, especialmente cuando
una empresa inicia su transformación a la producción lean. Sin embargo, es básico comprender que dicho ta-
blero es adecuado sólo como herramienta para identificar y resolver problemas y no, como en ocasiones erró-
neamente se utiliza, para programar la producción. Esta herramienta, a veces se denomina tablero para control
de la producción o tablero para control del progreso y también, de forma más apropiada, tablero para la solu-
ción de problemas.

Ver: Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA).

****************************** Dibujo Página 79 ********************

Production Analysis Board = Tablero para Análisis de la producción

Line = Línea Team Leader = Líder de Equipo

Fuel Line Cell = Célula para alimentación de combustible Barb Smith = Barb Smith
Quantity Required = Cantidad Requerida Takt time = Takt time
sec. = segundos
Time = Tiempo Plan = Planificación Actual = Real
Problems/Causes = Problemas/Causas Sign-off = Firmado
Tester failure = Fallos del aparato de medición
Bad parts (valves) = piezas defectuosas (válvulas)
Hourly =Por hora cumulative = acumulado
Remember breaks = recordar las pausas
Supervisor signs hourly = el supervisor firma cada hora
Area manager signs at lunch and end of shift = el director de área firma a la hora del almuerzo y al final del
turno
*****************************************************************

Fuente: Rother y Harris 2001, p.86.

Tablero Yamazumi

Yamazumi es una palabra japonesa que significa "pila" o "apilar".

Ver: Gráfico de balance de operadores.

67
Takt time o tiempo de tacto

Es el tiempo de producción disponible dividido por la demanda del cliente.

Por ejemplo, si una fábrica de aparatos mecánicos trabaja 480 minutos al día y los clientes piden 240 unidades
al día, el takt time es de 2 minutos. De forma similar, si los clientes desean dos productos al mes el takt time es
de dos semanas. La finalidad del takt time es nivelar con precisión la producción con la demanda. Proporciona
el ritmo del sistema lean de producción.

El takt time se empezó a utilizar como herramienta de gestión de la producción en la industria aérea alemana
en los años treinta (takt es la palabra alemana que significa intervalo exacto de tiempo, de la misma forma que
lo mediría un metrónomo). Era el intervalo en que un avión se desplazaba hacia la siguiente estación de traba-
jo. El concepto fue ampliamente utilizado por Toyota en los años cincuenta y se difundió a través de sus pro-
veedores hacia finales de los años sesenta. En Toyota revisan cada mes el takt time de un proceso, además de
realizar exámenes correctores cada diez días.

Ver: Tiempo de ciclo, Heijunka, Producción Just-in-Time, Gráfico de balance de operadores,Proceso Pacema-
ker, Pitch, Imagen Takt.

************************ Dibujo página 100 **********************

Available production time per day = tiempo de producción disponible al día
Takt time = takt time
Customer demand per day = demanda diaria del cliente
Example = ejemplo seconds = sec = seg
Pieces = piezas
***************************************************************
Ejemplo de cálculo de takt time

Tarjeta Roja

El etiquetado de ítems que no son necesarios y que se deben retirar de un área de producción o de oficina
durante un ejercicio Cinco S.

Las tarjetas rojas se adhieren a las herramientas, equipos y suministros innecesarios. Los ítems etiquetados
así, se acumulan en un lugar donde se evalúan para su uso posterior en el centro de trabajo o en la empresa.
Aquellos ítems sin posibilidad de utilización se desechan. Las tarjetas rojas ayudan a conseguir la primera S,
del ejercicio de las cinco S, la que pide separar los ítems necesarios de los innecesarios.
Ver: Cinco Ss.

Teoría de las Limitaciones (TOC)

Una filosofía de gestión y un juego de herramientas para cambiar la organización de las compañías, que desa-
rrolló el físico israelí Dr. Eliyahu Goldratt y que en el año 1984 popularizaron, en el libro “La Meta”, Goldratt y
Jeff Cox. El TOC se basa en mejorar los beneficios gestionando las limitaciones, factores que evitan que una
empresa consiga sus metas. Su principal enfoque se concreta en eliminar o gestionar las limitaciones para así
mejorar el tiempo de ciclo de fabricación, mientras que el lean se concentra en identificar y eliminar los despilfa-
rros para mejorar el flujo de valor. Tanto el TOC como el Lean ponen énfasis en el conjunto del sistema en
lugar de sus partes individuales.

Comparar: Pensamiento Lean, Six Sigma.

68
Tiempo con Valor añadido

Ver: Tiempo de ciclo.

Tiempo de Ciclo

El tiempo requerido para producir una pieza o completar un proceso, según los datos de mediciones reales.

Tiempo de ciclo de fabricación

Ver: Tiempo de ciclo.

Tiempo de Ciclo del Operario

Ver: Tiempo de ciclo.

Tiempo de Ciclo - Términos relacionados con el tiempo.

Tiempo de ciclo efectivo de Máquina

Es el tiempo del ciclo de máquina más el tiempo de carga y de descarga, más el resultado de dividir el tiempo
de cambio entre el número de piezas entre cambios. Por ejemplo, si una máquina tiene un tiempo de ciclo de
20 segundos, más un tiempo combinado de carga y descarga de 30 segundos y el tiempo de cambio es de 30
segundos, se ha de repartir entre un lote mínimo de 30 unidades, el tiempo de ciclo efectivo de la máquina
vale: 20+30 + (30/30) = 51 segundos.

Tiempo de ciclo de Máquina

Es el tiempo que necesita una máquina para completar todas las operaciones a efectuar en una pieza.

Tiempo de Ciclo

Tiempo sin Valor Añadido

Tiempo empleado en actividades que añaden costos pero no valor a un ítem desde la perspectiva del cliente,
tales como almacenaje, inspección y retrabajos.

Tiempo de ciclo del Operario

Tiempo que tarda un operario en completar todos los procesos de una estación de trabajo, antes de repetirlos
de nuevo. Tiempo registrado por observación directa.

Plazo de entrega de un Pedido

Es el plazo de entrega de producción más el tiempo, aguas abajo, necesario para hacer llegar el producto al
cliente. Se incluirán las esperas hasta que el pedido entra en producción y las generadas por los pedidos de los
clientes que superan la capacidad de producción. En otras palabras, el tiempo que el cliente ha de esperar para
recibir el producto.

Período entre petición y cobro.

Es el tiempo que transcurre desde la recepción del pedido de un cliente hasta que el cliente liquida la factura al
fabricante. Puede ser mayor o menor que el plazo de entrega de un pedido dependiendo de si es de fabricación
bajo pedido o de entrega desde existencias, de las condiciones de pago, etc.

Tiempo de proceso
Es el tiempo en el que realmente se opera con un producto, ya sea en diseño o en producción y el tiempo de
proceso real de un pedido. Normalmente, el tiempo de proceso es una pequeña parte del plazo de entrega de
producción.

Plazo de entrega de Producción (también denominado Throughput Time y Total Product Cycle Time). El
tiempo que necesita un producto para completar todo un proceso o un flujo de valor de principio a fin. A nivel de
planta se suele denominar tiempo de puerta a puerta. El concepto se puede aplicar también al tiempo necesa-
rio para que un diseño progrese desde el inicio hasta el final en el desarrollo de producto o para que un produc-
to llegue desde las materias primas, a manos del cliente.

Tiempo de Creación de Valor

El tiempo de aquellos elementos de trabajo que transforman realmente el producto de manera que el cliente
está dispuesto a pagar por ello. Habitualmente el tiempo de creación de valor es inferior al tiempo de ciclo, que
es menor que el plazo de entrega de producción.

69
Ver: Valor.
Tiempo de Ciclo

Cycle Time = Tiempo de Ciclo (CT)

**** Dibujo en Página 13****
Tiempo de Ciclo (CT)
Cycle Time = Tiempo de Ciclo
Número de veces, dentro de un tiempo registrado por observación,
que se completa realmente el proceso para una unidad de produc-
to. Es también el tiempo que tarda un operario en recorrer todos
los elementos de trabajo antes de repetirlos de nuevo.

Value -Creating Time = Tiempo de Creación de Valor

Tiempo de Creación de Valor (VCT)

Value-Creating Time= Tiempo Es el tiempo empleado por aquellos elementos de trabajo que
de Creación de Valor transforman realmente el producto de manera que el cliente está
dispuesto a pagar por ello.

Production Lead Time = Tiempo de Entrega de Producción

Tiempo de Entrega de Producción (PLT)

Es el tiempo que necesita un producto para completar un proceso

o un flujo de valor de principio a fin. Si se marca una pieza, sería el
tiempo que tardara en ir desde el principio al final.
Production Lead Time= Tiempo
de Entrega de Producción

Generalmente: VCT < CT < PLT

*************************

70
Tiempo de Ciclo Máquina

Ver: Tiempo de ciclo.

Tiempo de Proceso

Ver: Tiempo de ciclo.

Tiempo no disponible

Tiempo de producción perdido por paradas planificadas o no planificadas.

El tiempo no disponible planificado comprende las detenciones programadas para actividades tales como la
reunión antes de comenzar el turno, cambios para otros productos y mantenimiento programado. El tiempo no
disponible no planificado comprende las detenciones por averías, ajustes de máquinas, faltas de material y
absentismo.

Ver: Eficacia global del equipo, Mantenimiento productivo total.

Tiempo sin creación de valor

Ver: Tiempo de ciclo.

Total Quality Management

Ver: Control de calidad total.

Toyoda, Kiichiro (1894—1952)

Hijo de Sakichi Toyoda, fundador del Grupo Toyota, que lideró la entrada en la industria del automóvil en el año
1930. Kiichiro creía que podría mantener todo el proceso de producción abastecido con los materiales necesa-
rios, si cada proceso precedente respondiese sencillamente a las necesidades exactas del proceso siguiente
aguas abajo. A este sistema lo denomino just-in-time y se convirtió en uno de los dos pilares del Sistema de
Producción de Toyota.

Ver: Toyoda, Sakichi; Sistema de producción Toyota.

Toyoda, Sakichi (1867—1930)

Fundador del Grupo Toyota, inventó a principios del año 1900, un dispositivo de autocontrol para telares que, si
se rompía el hilo, detenía el telar. Esta innovación permitió que un operario pudiese atender diversas máquinas
al mismo tiempo y engendró el concepto de jidoka que significa “automatización con inteligencia humana” que
es uno de los dos pilares del Sistema de Producción de Toyota.

Ver: Toyoda, Kiichiro; Sistema de producción Toyota.

Trabajo

Las actividades humanas (movimientos) involucrados en la producción de productos. Estas actividades pueden
dividirse en tres categorías:

1. Crean Valor: movimientos directamente necesarios para obtener productos, tales como soldar, taladrar y
pintar.
2. Trabajo Incidental: Movimientos que los operarios deben efectuar para obtener productos, pero no crean
valor desde la perspectiva del cliente, tales como alcanzar una herramienta o cerrar una fijación.

***************************** Dibujo página 113 ******************

Categories of Work Motion Diagram = Diagrama de las categorías de Movimientos de Trabajo

Examples = Ejemplos Weld flange onto part = Soldar pestaña en la pieza

Bolt part to product = Atornillar pieza al producto

Walking to get parts = Desplazarse para buscar piezas

71
Waiting time = Tiempo de espera Pull down tool = Dejar herramienta

Unclamp and clamp fixture = Cerrar y abrir una fijación

Motion = Movimiento

Value-Creating Work = Trabajo que crea valor Waste = Despilfarro Incidental Work = Tra-
bajo Incidental

Work = Trabajo
********************************************************************

3. Despilfarro: Movimientos que no crean valor y se pueden eliminar, tales como desplazamientos para ir a
buscar piezas o herramientas que se podrían posicionar de forma que solo se precisara alcanzarlas.

Trabajo en Curso (WIP)

Items de trabajo entre las etapas de proceso. En los sistemas lean, el trabajo en curso estandarizado es la
cantidad mínima de piezas (incluyendo las que están en las máquinas) para mantener una célula o un proceso
fluyendo de modo regular.

Trabajo estandarizado

Establecer los procedimientos precisos para el trabajo de cada operario en un proceso de producción, en base
a tres elementos:
1. Tiempo Takt, que es la tasa de producción para atender la demanda del cliente.
2. La secuencia exacta de trabajo en la que el operario ha de efectuar las tareas dentro del tiempo takt.
3. El inventario estándar, incluyendo unidades en máquinas, que se requiere para que el proceso trabaje de
manera regular.

Una vez estandarizado el trabajo, se debe exponer en las estaciones de trabajo y, a partir de ahí, deberá ser
objeto de mejora continua mediante el kaizen. Los beneficios del trabajo estandarizado son: poseer la docu-
mentación del proceso actualizada para todos los turnos, reducciones en la variabilidad, más facilidad de pre-
paración para los trabajadores nuevos, reducción de lesiones y de esfuerzos inútiles y tener una base de refe-
rencia para las actividades de mejora.

Hay tres formularios básicos (se muestran en las páginas 93 y 94) que se utilizan con frecuencia para imple-
mentar el trabajo estandarizado. Los emplean los ingenieros y supervisores de línea para diseñar los procesos
y los operarios para mejorar sus propios trabajos.

Hoja de Capacidad de Proceso

Este formulario se utiliza para calcular la capacidad de cada máquina en un conjunto de procesos vinculados
(muy a menudo una célula), con el objetivo de confirmar la capacidad real y descubrir cuellos de botella. Este
formulario determina factores como los tiempos de ciclo de máquina, los intervalos de cambio de referencia y la
duración del trabajo manual.

Tabla Combinada de Trabajo Estandarizado

Este formulario muestra la combinación de intervalos de trabajo manual, tiempo empleado en desplazamientos
y tiempos de proceso de máquina de cada operario en una secuencia de operaciones. Este formulario propor-
ciona más detalle y es una herramienta más precisa de diseño del proceso que el gráfico OBC (operator balan-
ce chart) (mostrado en la página 67). El ejemplo de la tabla completada muestra la interacción entre operarios y
máquinas y permite recalcular el contenido de trabajo del operario cada vez que el takt time aumenta o dismi-
nuye durante el proceso.

**************************** Dibujo página 93 – superior ************

Process Capacity Sheet = Hoja de Capacidad de Proceso
Approved by: Aprobado por Part # = Pieza número
Part name = Nombre Pieza Line = Línea
Application = Solicitud Entered by: = Confeccionado por:
Process Name = Nombre del proceso Machine # = Máquina número
Basic Time = Tiempo Básico Tool Change = Cambio de utillaje
Manual = Manual Auto = Auto Completion = Total

72
Change = Cambio Time = Tiempo
Processing capacity per shift = Capacidad de Procesado por turno
CUT = CORTAR ROUGH GRIND = PULIDO BASTO
FINE GRIND = PULIDO FINO
**********************************************************************

**************************** Dibujo página 93 – inferior ***********

Standardized Work Combination table = Tabla Combinada de Trabajo Estandarizado

From: Get SS Tube (raw) = Desde: Tomar tubo SS (materia prima)

To: Place finished line to container = Hasta: Colocar la línea terminada en el contenedor Date:
June 8, 2004 = Fecha: 8 de Junio 2004
Needed units per shift = Unidades necesarias por turno Hand = Manual
Walk = Desplazamiento Auto = Auto Area: Truck Cell = Área: Célula Camiones Takt Time = Takt time
Work elements = Elementos de trabajo Seconds = Segundos Time (sec) = Tiempo (seg)
Get SS Tube, place to bender = Tomar tubo (inox) y colocar en doblador
Get bent tube, place to Assembly I = Tomar tubo doblado, colocar en Montaje I
Get conector, place and clamp= Tomar conector, situar y sujetar
Get hose, place = Tomar manguito y situar
Start Assembly I cycle = Iniciar ciclo Montaje I
Get finished piece, attach convolute = Tomar pieza acabada y fijar convolute
Place to Assembly II fixture = Situar en el utillaje de Montaje II
Get hose,LH ferrule,assemble = Tomar manguito férula mano izquierda, ensamblar
Place to fixture, clamp = Situar en utillaje, sujetar
Get RH ferrule, assemble to hose = Tomar férula mano derecha, montar en manguito
Place and clamp = Situar y sujetar
Get valve, place to fixture = Tomar válvula, colocar fijación
Start Assembly II cycle = Iniciar ciclo de Montaje II
Get finished piece, place to fixture = Tomar la pieza acabada, colocar en fijación
(and so on)= (etc.)
Totals= Totales
Waiting= Espera
Seconds= Segundos
**************************************************************

3. Diagrama de Trabajo Estandarizado

Este diagrama muestra los movimientos del operario, la ubicación del material respecto a la máquina y el layout
del proceso en conjunto. El formulario debe contener los tres elementos que constituyen el trabajo estandariza-
do: el takt time actual (y el tiempo de ciclo) para el trabajo, la secuencia de trabajos y el inventario estándar
necesario para asegurar la regularidad de las operaciones. Los diagramas de trabajo estandarizado, se expo-
nen habitualmente en el lugar de trabajo como herramienta de gestión visual y kaizen. Se revisan y se actuali-
zan continuamente con los cambios o las mejoras del trabajo.

Estos formularios de trabajo estandarizado normalmente se usan conjuntamente con otros dos formularios del
puesto de trabajo: la hoja de normas de trabajo y la hoja con instrucciones de trabajo.

**************************** Dibujo página 94 *********************

Standardized Work Chart = Diagrama de Trabajo Estandarizado

From = Desde To = a Date Prepared = Fecha de preparación

Prepared by = Preparado por Dept / Location = Dept / Ubicación
Team Leader = Líder de equipo Supervisor = Supervisor

Ship Dock = Muelle de Expediciones Clean Debur = Desbarbar

Inspection Table = Mesa de Inspección
Lathe = Torno Saw = Sierra Drill = Taladro
Raw Material = Materia Prima
Quality check = Inspección de Calidad Standard WIP = Inventario estándar
Units de STD WIP = Unidades de inventario estándar
Takt Time = Takt time Cycle Time = Tiempo de Ciclo
Operator Number = Número de Operario
*****************************************************************

73
Las hojas con estándares de trabajo sintetizan una variedad de documentos que definen cómo hacer un pro-
ducto de acuerdo con las especificaciones de ingeniería. Normalmente, las hojas con estándares de trabajo
detallan los requerimientos operativos precisos que se deben cumplir para asegurar la calidad del producto.

Las hojas con instrucciones de trabajo — también denominadas hojas de desglose de tareas u hojas de ele-
mentos de trabajo — se utilizan para instruir a los nuevos operarios. La hoja relaciona las etapas del trabajo,
también especifica si será necesaria alguna habilidad especial para desarrollar el trabajo de manera segura,
con la mayor calidad y eficiencia.

Ver: Kaizen; Gráfico de balance de operadores; Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA); Takt Time.

Trabajo fuera de Ciclo

En procesos multipuesto, las tareas que obligan al operario a romper el ritmo de trabajo o a que abandone el
área.
Entre los ejemplos podemos citar el retirar componentes del almacén y el transporte de ítems acabados al pro-
ceso siguiente. Estas tareas se deben eliminar del trabajo estandarizado de los operarios y ser efectuadas por
personal de apoyo, distribuidores de material o líderes de equipo, que trabajan fuera del takt time que es la
base del flujo continuo.
Ver: Trabajo estandarizado.

Tres M
Ver: Muda, Mura, Muri.

Tres P
Ver: Proceso de preparación de la producción.

Valor

El valor inherente a un producto, desde la perspectiva del cliente y de la demanda del mercado, reflejado en su
precio de venta.

El valor de un producto es el obtenido por el productor con una combinación de acciones, algunas de las cuales
producen valor desde la perspectiva del cliente y otras son simplemente necesarias dada la configuración del
diseño y de los procesos de producción. El objetivo del pensamiento Lean es eliminar la segunda clase de acti-
vidades a la vez que se preserva o mejora la primera.

Valor añadido

Cualquier actividad que el cliente juzga con valor. La forma de saber si una tarea y su tiempo crean valor, es
preguntar cómo la juzgaría el cliente si se omitiese sin afectar al producto. Por ejemplo, los retrabajos y los
tiempos de cola difícilmente se juzgarían con valor, en cambio el diseño y la fabricación sí.

Sin valor añadido

Cualquier actividad que añade costos pero no valor al producto o servicio desde la perspectiva del cliente.

Waterspider

Ver: Manejo de materiales.

Workshop de Kaizen

La actividad kaizen en grupo que suele tener una duración de cinco días, durante los cuales el equipo identifica
e implanta mejoras importantes en un proceso.

Un ejemplo común es la creación de una célula de flujo continuo en una semana. Para conseguirlo, un equipo
kaizen — que incluye el staff de expertos y consultores, así como los operarios y los directivos de línea — ana-
lizan, implantan, verifican, y estandarizan una célula nueva. En primer lugar los participantes aprenden los
principios del flujo continuo, después van al gemba para evaluar las condiciones reales y planificar la célula.
Posteriormente mueven las máquinas y se comprueba la nueva célula. Después de las mejoras, se estandariza
el proceso y el equipo kaizen informa a la Dirección.

Ver: Gemba; Jishuken; Kaizen; Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA).

74
***************************** Dibujos página 41 *******************

A Five-Day Kaizen Workshop = Workshop Kaizen de 5 días

Monday = Lunes; Tuesday = Martes ; Wednesday = Miércoles
Thursday = Jueves Friday = Viernes

*****************************************************************

Yokoten

Un término japonés que hace referencia a los conceptos, ideas o políticas de despliegue horizontal a través de
la compañía.

Por ejemplo, imagine que en una máquina se detecta una válvula defectuosa. El yokoten sería el proceso de
examinar todas las válvulas similares en la empresa y en los centros principales para asegurar que no tengan
también este defecto.

Ver: Catchball.

75
PÁGINA DE COLOR AZUL

76
PÁGINA DE COLOR AZUL

77
 Value Stream Mapping Icons – Iconos para el Mapa del Flujo de Valor

Icono Representa Notas

Cliente Utilizado para mostrar clientes externos e interno
Corpora- Suministro externo Empleado para mostrar proveedores, servicios exter-
ción XYZ o Proveedor nos y suministros
ERP Proceso Una caja de proceso equivale a un área de flujo. Todos
los procesos deben etiquetarse. La cajita interior indi-
ca el uso de sistemas de tecnología de la información.
Caja de Datos Empleada para registrar información referente a pro-
cesos, departamento, etc.
Cross Dock Los materiales no se almacenan sino que se mueven
desde camiones de entrada a través de carriles de
expedición hasta camiones de salida.
Almacén Los materiales van a ubicaciones de almacenamiento
(recipientes) y después se extraen para entregas de
salida a otros puntos.
2 x año Entrega en Avión Anotar la frecuencia de entregas
1 x día Entrega en Tren Anotar la frecuencia de entregas
Lunes + Entrega en Camión Anotar la frecuencia de entregas
Miércoles
1 x mes Entrega en Buque Anotar la frecuencia de entregas
Icono de Representa Notas
material

Apéndice A

78
Value Stream Mapping Icons – Iconos para el Mapa del Flujo de Valor

Icono Representa Notas

300 piezas Inventario Anotar la cantidad y el tiempo
1 día
Entrada de docu- Utilizado para indicar donde existe un atraso
mentos o cola de físico de pedidos
papeles
Entrada electrónica Utilizado para indicar donde existe un atraso
electrónico
Tiempo de demora Utilizado para demoras no causadas por atrasos.
Usado comúnmente por falta de disponibilidad
de recursos
Movimiento push de Material que se produce y se mueve adelante
material de produc- antes de que el siguiente proceso lo necesite;
ción suele estar basado en previsiones.
Movimiento de
productos acabados
al cliente
Supermercado Inventario controlado de piezas que se utiliza
para programar la producción de un proceso
aguas arriba. Los lados abiertos miran al proce-
so proveedor
Retirada Utilizado donde un proceso aguas abajo está
‘tirando’ de un supermercado aguas arriba.
Proceso Primero que Indica un método para limitar la cantidad y
entra Primero que asegurar el flujo FIFO de materiales entre pro-
sale (FIFO) cesos. Se ha de anotar la cantidad máxima.
Acuerdo de Nivel de Utilizado para indicar una entrega gobernada
Servicio (SLA) por un acuerdo de nivel de servicio. Los SLA
tienen métricas que las definen (plazo de entre-
ga total o fecha de entrega)

79
 Value Stream Mapping Icons – Iconos para el Mapa del Flujo de Valor

Icono Representa Notas

Flujo Manual de Por ejemplo, programa de producción o conver-
Información sación telefónica
Flujo Electrónico de Por ejemplo, vía EDI (electronic data intercha-
Información ge) o un formulario en línea
Semanal Información o pro- Indica flujo de información o un método de
grama programación
20 Kanban de produc- La tarjeta kanban de “una por recipiente”. Tar-
ción (las líneas de jeta o dispositivo que dice al proceso cuanto de
trazos indica el ‘que’ puede ser producido y da permiso para
camino del kanban) hacerlo

Kanban de Retirada Tarjeta o dispositivo que da instrucciones al

repartidor de material para recoger y transferir
piezas (p.e., desde un supermercado a un proce-
so consumidor)
Kanban de Señal Kanban de “uno por lote” señalando cuando se
ha alcanzado un punto de reposición y se nece-
sita producir otro lote. Usado donde los proce-
sos de entrega han de producir en lotes porque
se necesitan cambios de formato
Buzón de Kanban o Lugar donde se recogen los kanban y esperan
Recogida para ser distribuidos
Kanban llegando en
lotes
Nivelado de Carga Herramienta para interceptar kanban en lotes y
nivelar el volumen y el mix a lo largo de un
periodo de tiempo
Iteración o repeti- Indica un proceso que se repite. Etiquetar como
ción de trabajo iteración (planificado) vs. repetición ( no plani-
ficado)

Apéndice A

80
Value Stream Mapping Icons – Iconos para el Mapa del Flujo de Valor

Icono Representa Notas

Stock de Protección Se ha de anotar el tipo de stock (protección o
o Seguridad seguridad)
Teléfono Usualmente para información de urgencias

Milk Run

Transporte Urgente

Operario Representa una persona vista desde arriba

Weld changeo- Señales de atención Utilizado para indicar procesos específicos de
ver=cambio de Kaizen contramedidas de mejora para conseguir la
soldadura situación futura. Se puede emplear para planifi-
Welder uptime = car un workshop kaizen.
tiempo de actividad
soldador
Marcas de hitos Utilizados para indicar hitos que corresponden a
fechas específicas. Se pueden usar arriba o
abajo en un mapa de flujo de valor para indicar
una línea de tiempo o la frecuencia de controles.
Programación Go- Ir al taller y ver (go-see) los trabajos para ajus-
See tar el programa

81
 Lean Acronyms = Acrónimos Lean

Acrónimos Lean que se citan en este Glosario

3M—Muda, Mura, Muri

3P—Production Preparation Process
4M—Material, Machine, Man, Method
5S—Sort, Straighten, Shine, Standardize, Sustain
EPEx—Every Product Every Interval
FIFO—First In, First Out
JIT—Just-in-Time
OBC—Operator Balance Chart
OEE—Overall Equipment Effectiveness
PDCA—Plan, Do, Check, Act
PFEP—Plan For Every Part
POUS - Point-of-Use Storage
SMED—Single Minute Exchange of Die
TPM—Total Productive Maintenance
TPS—Toyota Production System
WIP—Work-in-Process
VSM—Value-Stream Mapping

¿MANTENIM LES DESCRIPCIONS EN ANGLÈS?

Apéndice B

82
Lean Japanese and German Terms - Términos Lean de origen japonés y alemán

Términos Lean de origen japonés que se citan en este Glosario

Andon Seiketsu
Baka-Yoke Seiri
Chaku-Chaku Seiso
Gemba Seiton
Genchi Genbutsu Sensei
Hansei Shitsuke
Heijunka Shojinka
Hoshin Kanri Shusa
Jidoka Tsurube
Jishuken Yamazumi
Kaikaku Yokoten
Kaizen
Kakushin
Kanban
Mizusumashi
Muda
Mura
Muri
Nemawashi
Obeya
Poka-Yoke

Términos Lean de origen alemán que se citan en este Glosario

Takt

Apéndice C

83
CASTELLANO => INGLÉS

Agente de Cambio - Change Agent

Almacenamiento en el punto de uso - Point-of-Use Storage (POUS)

Amplificación de la Demanda - Demand Amplification

Análisis ABC de la Producción - ABC Production Analysis

Andon

A prueba de error - Mistake-Proofing

A prueba de errores - Error-Proofing

Áreas de proceso - Process Village

Aseguramiento de la Calidad - Quality Assurance

Autonomatización – Autonomation

Cada producto en cada intervalo - Every Product Every Interval (EPEx)

Caja Heijunka - Heijunka Box

Cambio de formato o Preparación – Changeover

Cantidad envasada - Pack-Out Quantity

Catchball

Cell - Célula de fabricación

Chaku-Chaku

Ciclo LAMBDA ( Mirar, Preguntar, Modelar, Discutir, Actuar) - LAMDA Cycle ( Look, Ask, Model, Discuss, Act)

Cinco eses - Five Ss

Cinco por qués - Five Whys

Círculos de Control de Calidad - Quality Control Circle

Combinación de Supermercado y Sistema Secuencial Pull - Mixed Supermarket and Sequential Pull System

Conocimiento no utilizable - Reuseable Knowledge

Conocimiento Utilizable - Useable Knowledge

Consumo Lean - Lean Consumption

Control A - B - A-B Control

Control de Calidad Total - Total Quality Control (TQC)

Control de Producción - Production Control

Costo Objetivo - Target Cost

Cross-Dock

84
Cuadro de Mando - Dashboard

Cuatro M - Four Ms

Curvas ‘Trade-off’ - Trade-off Curves

Desarrollo de Producto y Proceso Lean - Lean Product and Process Development

Design-In

Despilfarro - Waste

Despliegue de la Función de Calidad - Quality Function Deployment (QFD)

Despliegue de políticas - Policy Deployment

Despliegue Estratégico - Strategy Deployment

Detención automática de Línea - Automatic Line Stop

Diagrama espagueti - Spaghetti Chart

Disponibilidad Operativa vs. Tasa de Explotación - Operational Availability versus Operating Rate

Eficacia Global del Equipo - Overall Equipment Effectiveness (OEE)

Eficiencia - Efficiency

Eficiencia Global vs. Eficiencia Local - Total Efficiency vs. Local Efficiency

Elemento de trabajo - Work Element

Equipamiento adecuado - Right-Sized Tools

Existencias de Protección - Buffer Stock

Familia de Producto - Product Family

Flujo Continuo - Continuous Flow

Flujo de Cumplimiento - Fulfillment Stream

Flujo de información - Information Flow

Flujo de Materiales - Material Flow

Flujo de una pieza - One-Piece Flow

Flujo de Una Pieza - Single-Piece Flow

Flujo de Valor - Value Stream

Gemba

Genchi Genbutsu

Gestión Visual - Visual Management

Gestor del Flujo de Valor - Value-Stream Manager

Gráfico de Balance de Operadores - Operator Balance Chart (OBC)

Hansei

Heijunka

85
Hoja de Capacidad de Proceso - Process Capacity Sheet

Hoshin Kanri

Imagen Takt - Takt Image

Incorporar Calidad - Building in Quality, Built-in Quality

Informe A3 - A3 Report

Ingeniería concurrente basada en ensayos - Set-Based Concurrent Engineering

Ingeniero Jefe - Chief Engineer

Ingeniero Residente - Resident Engineer

Iniciativa Lean - Lean Enterprise

Inspección - Inspection

Instalación contaminada – Brownfield

Instalación de nuevo cuño - Greenfield

Inventario - Inventory

Islas de Proceso - Isolated Islands

Jidoka

Jishuken

Kaikaku

Kaizen

Kanban

Kakushin

Líder de Equipo - Team Leader

Líderes de Grupo - Group Leaders

Linealidad del Capital - Capital Linearity

Linealización del Trabajo - Labor Linearity

Logística Lean - Lean Logistics

Lote y Cola - Batch-and-Queue

Manejo de Materiales - Material Handling

Manejo de varias máquinas - Multimachine Handling

Manejo de varios procesos - Multiprocess Handling

Mantenimiento Preventivo - Preventive Maintenance

Mantenimiento Productivo Total - Total Productive Maintenance (TPM)

Mapa de la Situación Actual - Current-State Map

86
Mapa de la Situación Futura - Future-State Map

Mapa de la Situación Ideal - Ideal-State Map

Mapa del Flujo de Valor - Value-Stream Mapping (VSM)

Mapas de consumo - Lean Consumption

Matriz de Familia de Producto - Product Family Matrix

Milk Run - Milk Run

Monumento - Monument

Muda, Mura, Muri

Nemawashi

Nivelado de la Producción - Production Smoothing

Nivelado de la Producción - Level Production

Nivelado de las Ventas - Level Selling

Norte Verdadero - True North

Obeya

Oficina de Promoción del Kaizen - Kaizen Promotion Office

Oficina de promoción Lean - Lean Promotion Office

Ohno, Taiichi (1912–1990)

Operación - Operation

Pensamiento Lean - Lean Thinking

Perfección - Perfection

Pitch

Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar - Plan, Do, Check, Act (PDCA)

Plan Para Cada Pieza - Plan For Every Part (PFEP)

Plan para cada Persona - Plan For Every Person

Plazo de Ejecución de Producción - Production Lead Time

Primero que entra, primero que sale - First In, First Out (FIFO)

Poka-Yoke

Proceso - Process

Proceso de Preparación de la Producción - Production Preparation Process (3P)

Proceso Pacemaker (Regulador) - Pacemaker Process

Producción en Flujo - Flow Production

Producción en Masa - Mass Production

Producción Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo - Just-in-Time (JIT) Production

87
Producción Lean - Lean Production

Producción Pull - Pull Production

Producción Push - Push Production

Producir bajo pedido - Build-to-Order

Pull Secuencial - Sequential Pull

Retirada reguladora - Paced Withdrawal

Rotación de Inventario - Inventory Turns

Seis Sigma - Six Sigma

Sensei - Sensei

Shingo, Shigeo (1909-1990)

Shojinka

Shusa

Siete Despilfarros - Seven Wastes

Single Minute Exchange of Die (SMED)

Sistema de Paro de línea de Posición Fija - Fixed-Position Stop System

Sistema de reemplazo - Fill-Up System

Sistema Secuencial Pull - Sequential Pull System

Sistema Toyota de Producción - Toyota Production System (TPS)

Sistema Tsurube - Tsurube System

Sobreproducción – Overproduction

Stock de Seguridad - Safety Stock

Suministro Lean - Lean Provision

Supermercado - Supermarket

Tablero para Análisis de la Producción - Production Analysis Board

Tablero Yamazumi - Yamazumi Board

Takt time o tiempo de tacto - Takt Time

Tarjeta Roja - Red Tagging

Teoría de las Limitaciones - Theory of Constraints (TOC)

Tiempo con Valor añadido - Value-Creating Time

Tiempo de Ciclo - Cycle Time

Tiempo de ciclo de fabricación - Throughput Time

Tiempo de Ciclo Máquina - Machine Cycle Time

88
Tiempo de Ciclo del Operario - Operator Cycle Time

Tiempo de Ciclo -Términos relacionados con el tiempo - Cycle Time - Related Terms Involving Time

Tiempo de Proceso - Processing Time

Tiempo no disponible - Downtime

Tiempo sin creación de valor - Nonvalue-Creating Time

Total Quality Management

Toyoda, Kiichiro (1894—1952)

Toyoda, Sakichi (1867—1930)

Trabajo - Work

Trabajo en Curso - Work-in-Process (WIP)

Trabajo estandarizado - Standardized Work

Trabajo fuera de Ciclo - Out-of-Cycle Work

Tres M - Three Ms

Tres P - Three Ps

Valor - Value

Waterspider

Workshop de Kaizen - Kaizen Workshop

Yokoten

89
INGLÉS => CASTELLANO

A3 Report - Informe A3

A-B Control - Control A - B

ABC Production Analysis - Análisis ABC de la Producción.

Andon

Automatic Line Stop – Detención automática de Línea

Autonomation - Autonomatización

Batch-and-Queue - Lote y Cola

Brownfield – Instalación contaminada

Buffer Stock – Existencias de Protección

Building in Quality, Built-in Quality - Incorporar Calidad

Build-to-Order - Producir bajo pedido

Capital Linearity – Linealidad del Capital

Catchball

Cell - Célula de fabricación

Chaku-Chaku

Change Agent - Agente de Cambio

Changeover – Cambio de formato o Preparación

Chief Engineer – Ingeniero Jefe

Continuous Flow – Flujo Continuo

Cross-Dock

Current-State Map - Mapa de la Situación Actual

Cycle Time - Tiempo de Ciclo

Cycle Time - Related Terms Involving Time.

Tiempo de Ciclo - Términos relacionados con el tiempo.

Dashboard – Cuadro de Mando

Demand Amplification – Amplificación de la Demanda

Design-In

Downtime - Tiempo no disponible

Efficiency - Eficiencia

Total Efficiency vs. Local Efficiency – Eficiencia Global vs. Eficiencia Local

90
Error-Proofing – A prueba de errores

Every Product Every Interval (EPEx) - Cada producto en cada intervalo

Fill-Up System – Sistema de reemplazo

First In, First Out (FIFO) – El primero que entra, el primero que sale

Five Ss – Cinco eses.

Five Whys – Cinco por qués

Fixed-Position Stop System – Sistema de Paro de Línea de Posición Fija

Flow Production - Producción en Flujo

Four Ms – Cuatro M

Fulfillment Stream - Flujo de Cumplimiento

Future-State Map – Mapa de la Situación Futura

Gemba

Genchi Genbutsu

Greenfield – Instalación de nuevo cuño

Group Leaders – Líderes de Grupo

Hansei

Heijunka

Heijunka Box – Caja Heijunka

Hoshin Kanri

Ideal-State Map – Mapa de la Situación Ideal

Information Flow – Flujo de información

Inspection - Inspección

Inventory - Inventario

Inventory Turns – Rotación de Inventario

Isolated Islands – Islas de Proceso

Jidoka

Jishuken

Just-in-Time (JIT) Production – Producción Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo

Kaikaku

Kaizen

Kaizen Promotion Office – Oficina de Promoción del Kaizen

Kaizen Workshop - Workshop de Kaizen

Kakushin

91
Kanban

Labor Linearity – Linealización del Trabajo

LAMDA Cycle ( Look, Ask, Model, Discuss, Act) = Ciclo LAMBDA ( Mirar, Preguntar, Modelar, Discutir, Actuar)

Lean Consumption – Consumo Lean

Lean Consumption – Mapas de consumo

Lean Enterprise – Iniciativa Lean

Lean Logistics – Logística Lean

Lean Product and Process Development – Desarrollo de Producto y Proceso Lean

Lean Production – Producción Lean

Lean Promotion Office – Oficina de promoción Lean

Lean Provision – Suministro Lean

Lean Thinking – Pensamiento Lean

Level Production – Nivelado de la Producción

Level Selling - Nivelado de las Ventas

Machine Cycle Time –Tiempo de Ciclo Máquina

Mass Production – Producción en Masa

Material Flow – Flujo de Materiales.

Material Handling –Manejo de Materiales

Milk Run - Milk Run

Mistake-Proofing - A prueba de error

Monument -Monumento

Muda, Mura, Muri

Multimachine Handling – Manejo de varias máquinas

Multiprocess Handling – Manejo de varios procesos

Nemawashi

Nonvalue-Creating Time – Tiempo sin creación de valor

Obeya

Ohno, Taiichi (1912–1990)

One-Piece Flow – Flujo de una pieza

Operation - Operación

Operational Availability versus Operating Rate – Disponibilidad Operativa vs. Tasa de Explotación

Operator Balance Chart (OBC) – Gráfico de Balance de Operadores

92
Operator Cycle Time – Tiempo de Ciclo del Operario

Out-of-Cycle Work – Trabajo fuera de Ciclo

Overall Equipment Effectiveness (OEE) – Eficacia Global del Equipo

Overproduction - Sobreproducción

Paced Withdrawal – Retirada reguladora

Pacemaker Process = Proceso Pacemaker (Regulador)

Pack-Out Quantity = Cantidad envasada

Perfection = Perfección

Pitch

Plan, Do, Check, Act (PDCA) = Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar

Plan For Every Part (PFEP) – Plan Para Cada Pieza

Plan For Every Person – Plan para cada Persona

Point-of-Use Storage (POUS) – Almacenamiento en el punto de uso

Poka-Yoke

Policy Deployment _ Despliegue de políticas

Preventive Maintenance –Mantenimiento Preventivo

Process - Proceso

Process Capacity Sheet – Hoja de Capacidad de Proceso

Process Village - Áreas de proceso

Processing Time – Tiempo de Proceso

Product Family – Familia de Producto

Product Family Matrix –Matriz de Familia de Producto

Production Analysis Board – Tablero para Análisis de la Producción

Production Control – Control de Producción

Production Lead Time – Plazo de Ejecución de Producción

Production Preparation Process (3P) – Proceso de Preparación de la Producción.

Production Smoothing – Nivelado de la Producción

Pull Production – Producción Pull

Sequential Pull System – Sistema Secuencial Pull

Mixed Supermarket and Sequential Pull System – Combinación de Supermercado y Sistema Secuencial Pull

Push Production = Producción Push

Quality Assurance = Aseguramiento de la Calidad

Quality Control Circle = Círculos de Control de Calidad

93
Quality Function Deployment (QFD) – Despliegue de la Función de Calidad

Red Tagging – Tarjeta Roja

Resident Engineer = Ingeniero Residente

Reuseable Knowledge

Right-Sized Tools – Equipamiento adecuado

Safety Stock – Stock de Seguridad

Sensei - Sensei

Sequential Pull – Pull Secuencial

Set-Based Concurrent Engineering - Ingeniería concurrente basada en ensayos

Setup Reduction – Reducción del tiempo de cambio

Seven Wastes – Siete Despilfarros

Shingo, Shigeo (1909-1990)

Shojinka

Shusa

Single Minute Exchange of Die (SMED)

Single-Piece Flow – Flujo de Una Pieza

Six Sigma - Seis Sigma

Spaghetti Chart – Diagrama espagueti

Standardized Work = Trabajo estandarizado

Strategy Deployment - Despliegue Estratégico

Supermarket = Supermercado

Takt Image – Imagen Takt

Takt Time – Takt time o tiempo de tacto

Target Cost – Costo Objetivo

Team Leader – Líder de Equipo

Theory of Constraints (TOC) – Teoría de las Limitaciones

Three Ms – Tres M

Three Ps – Tres P

Throughput Time – Tiempo de ciclo de fabricación

Total Productive Maintenance (TPM) – Mantenimiento Productivo Total

Total Quality Control (TQC) – Control de Calidad Total

Total Quality Management

94
Toyoda, Kiichiro (1894—1952)

Toyoda, Sakichi (1867—1930)

Toyota Production System (TPS) - Sistema Toyota de Producción

Trade-off Curves – Curvas ‘Trade-off’

True North – Norte Verdadero

Tsurube System – Sistema Tsurube

Useable Knowledge – Conocimiento Utilizable

Value - Valor

Value-Creating Time - Tiempo con Valor añadido

Value Stream – Flujo de Valor

Value-Stream Manager – Gestor del Flujo de Valor

Value-Stream Mapping (VSM) – Mapa del Flujo de Valor

Visual Management – Gestión Visual

Waste - Despilfarro

Waterspider

Work - Trabajo

Work Element – Elemento de trabajo

Work-in-Process (WIP) – Trabajo en Curso

Yamazumi Board – Tablero Yamazumi

Yokoten

Apéndice D

Bibliografía citada

Bibliografía citada

Dennis, Pascal, 2006, Getting the Right Things Done. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute

Harris, Rick; Harris, Chris; Wilson, Earl, 2003. Making Materials Flow. Cambridge, MA: Lean Enterprise Insti-
tute.

Martichenko, Robert, and Von Grabe, Kevin, 2008, Building a Lean Fulfillment Stream: Rethinking Your Supply
Chain and Logistics to Create Maximum Value at Minimum Total Cost. Cambridge, MA: Lean Enterprise Insti-
tute.

Ohno, Taiichi, 1988. Toyota Production System. New York: Productivity Press.

Ohno, Taiichi, y Mito, Setsuo, 1988. Just-in-Time for Today and Tomorrow. New York: Productivity Press.

Rother, Mike, y Harris, Rick, 2001. Creating Continuous Flow. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute.

Rother, Mike, y Shook, John, 1998. Learning to See. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute.

95
Shingo, Shigeo, 1985. A Revolution in Manufacturing: The SMED System. New York: Productivity Press.

Smalley, Art, 2004. Creating Level Pull. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute.

Toyota Motor Corporation, 1995. The Toyota Production System, Toyota City, Japan: International Public Affairs
Division, Operations Management Consulting Division.

Ward, Allen, 2007 Lean Product and Process Development. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute.

Womack, James, y Jones, Daniel, 1996. Lean Thinking. New York: Simon & Schuster.

Womack, James, y Jones, Daniel, 2005. Lean Solutions. New York: Simon & Schuster.

Womack, James, y Jones, Daniel, 2002. Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream. Cambridge,
MA: Lean Enterprise Institute.

Womack, James; Jones, Daniel; Roos, Daniel, 1990. The Machine That Changed the World. New York: Raw-
son Associates.

Apéndice E

96
CONTRACUBIERTA

EN

BLANCO

97
CUBIERTA POSTERIOR
Lean Enterprise Institute

El Lean Enterprise Institute (LEI) es una organización sin ánimo de lucro dedicada a la realizar publicaciones,
formación e investigación, fundada en el año 1997 por el experto en Lean Management James P. Womack,
para promocionar los principios del pensamiento lean en cada aspecto de los negocios y a lo largo de una am-
plia variedad de empresas industriales y de servicios. Uno de los principales objetivos del LEI es la creación de
un kit de herramientas completo para que los pensadores Lean lo utilicen en la transformación de los negocios
tradicionales.

Se pretende que el kit de herramientas sea dinámico y evolucione continuamente, como medio para compartir
conocimientos entre los pensadores Lean. Valoraremos mucho sus opiniones y sugerencias acerca de las he-
rramientas y les animamos que nos hagan llegar (info@lean.org) sus experiencias al aplicarlas. También les
recomendamos que visiten www.lean.org (USA) y www.institutolean.org (España) para ver el catálogo completo
de productos del LEI que facilitarán su viaje lean y a examinar los contenidos de nuestros workshops mensua-
les y su programación.

El kit lean consta de:

Learning to See = Observar para crear valor — La clásica introducción al mapa del flujo de valor.
Creating Continuous Flow = Creando flujo continuo — Empezar con su proceso pacemaker.
Seeing the Whole — Confeccionar el mapa del flujo de valor extendido
Making Materials Flow = Crear flujo de materiales — Crear un sistema lean para la distribución de materiales
adquiridos.
Creating Level Pull — Implementar un sistema lean para el control de producción.
The Lean Lexicon = Léxico Lean — Un glosario gráfico para pensadores Lean.

Lean Enterprise Institute POSAR ILM TAMBÉ?

One Cambridge Center, Cambridge, MA 02142 • USA
Tel: (617) 871-2900 • Fax: (617) 871-2999
www.lean.org

ISBN 0-9667843-6-7

98