Escuela de economía y negocios - Licenciatura en administración y gestión empresarial

“Funcionamiento y Problemáticas en la Comunicación en la Empresas

Familiar de Autopartes”

Trabajo presentado para cumplir con los requisitos finales para la aprobación de la
materia Dirección General.

Autores: Equipo N°5 – Biagiotti, Grasseni y Pereyra

Lectores: Gabriela Ruhl y Silvana Schettino
Fecha: Mayo 2019
 ABSTRACT

Este trabajo tiene como objetivo profundizar el estudio de la comunicación y la

relación que existe entre los familiares-propietarios dentro de las pequeñas y
medianas empresas. Se trata de un tema de profundo y creciente interés tanto en el
mundo académico como empresarial.
Analizar este tipo de empresas es fascinante. “Aportan más del 50% del producto
bruto interno de las economías en sus respectivos países, y son una fuente cada
vez más importante de generación de empleo” (Fred Neubauer y Alden Lank,
1999).
Conservan una característica particular que es la superposición de roles que se da
entre la familia y la organización, que no suele ser fácil de conciliar, especialmente
en los momentos de cambio generacional.
El foco está puesto en comprender cuál es la combinación de factores ideales,
desde el punto de vista comunicacional que estas empresas necesitan para
desarrollar al máximo su potencial. A lo largo del trabajo se tendrán en
consideración diversas fuentes teóricas, utilizando bibliografía de autores, lo cual
nos sirvió como base para la validación de los argumentos.
La metodología que utilizamos fue investigación por medio de libros de distintos
autores y páginas de internet, que trataban del tema en cuestión. Conjuntamente,
analizamos la empresa familiar de una de nuestras compañeras de equipo que se
dedica a la comercialización de autopartes y accesorios para vehículos. Situada en
el partido de Gral. San Martin con más de 60 años en el mercado. La organización
está compuesta por su fundador y sus tres hijos.
Las conclusiones alcanzadas a lo largo de esta investigación serán útiles para
comprender como se puede optimizar la comunicación dentro de la empresa, a fin
de generar un beneficio y agregue valor a las partes que la componen.
 ÍNDICE

CAPÍTULO I – Introducción.....................................................................................1
1.1 Propósito de investigación...............................................................................1
1.2 Situación problemática inicial.........................................................................2
1.3 Hipótesis..........................................................................................................2
1.4 Marco teórico...................................................................................................3
1.5 Plan de obra.....................................................................................................3
CAPÍTULO II – Diagnóstico....................................................................................5
2.1 Estructura de la empresa..................................................................................5
2.2 Relación con los clientes y proveedores..........................................................5
2.3 Servicios que brinda........................................................................................6
2.4 Productos comercializados..............................................................................6
2.5 Problemas visibles...........................................................................................6
CAPITULO III – Empresa familiar...........................................................................8
3.1 Empresa familiar.............................................................................................8
3.2 Etapas de la empresa familiar..........................................................................9
CAPITULO IV – Comunicación y gestión entre los miembros de la familia.........12
4.1 ¿Cuál es la importancia de la comunicación en las EF?................................12
4.2 Relación de padre o madre con sus hijos, ¿cómo influye en la comunicación?
.............................................................................................................................13
4.3 Técnicas para mejorar la comunicación en la empresa familiar....................14
CAPITULO V – La comunicación y relación con los miembros ajenos a la familia
.................................................................................................................................16
5.1 El personal ajeno a la familia........................................................................16
5.2 Desarrollo del compromiso y la motivación.................................................17
5.3 El contrato psicológico..................................................................................17
5.4 Aproximación de la familia a la empresa......................................................18
CAPITULO VI – Recomendaciones.......................................................................21
 4.1 Modelo del Iceberg........................................................................................21
4.2 Las seis “C” Armar un equipo en la empresa familiar..................................22
CAPITULO VII - Conclusión.................................................................................24
CAPITULO VIII – Esquema conceptual................................................................26
BIBLIOGRAFÍA.....................................................................................................27
 ÍNDICE DE CUADROS Y FIGURAS

Figura 1 – Ciclo de la vida de la empresa familiar………………..……..……..9

Figura 2 - Familia y empresa: perspectiva de los sistemas…………….………16
Figura 3 – Sistemas superpuestos .......……………………………………...…19
Figura 4 – Modelo del iceberg……………………………………………...….21
Figura 5 – La comunicación ineficiente……………………………………….26
 CAPÍTULO I – Introducción

1.1 Propósito de investigación

Según Joan Amat (1998) a nivel mundial las empresas familiares componen casi el
80% del universo empresarial y generan con su producción aproximadamente el
50% del Producto Bruto Interno (PBI) de los países donde operan. Sin embargo,
las estadísticas muestran también que de 100 empresas que se crean solo 30
sobreviven a la segunda generación, 15 a la tercera y solo 4 a la cuarta.
Actualmente en la Argentina existen entre 1.000.000 y 1.200.000 empresas
familiares, es decir un 75% de las empresas nacionales. Generan entre el 40 y el
42% del PBI. Brindan cerca del 70% de los puestos de trabajo y generan 90% de
los nuevos puestos.
La realidad con la que nos encontramos, al analizar la empresa familiar de
Autopartes es que la familia se encuentra escasa de conocimientos y herramientas
para abordar el manejo de la comunicación como así también resolver los
conflictos, los cuales son una condición necesaria para lograr trabajo en equipo y
un buen clima laboral.
La organización se fundó en el año 1961. Pionero en el partido de Gral. San
Martin, su actual dueño, decidió abrir un pequeño local en el taller de su tío para su
nuevo emprendimiento: “comercialización de autopartes y accesorios de
vehículos” teniendo una visión muy clara y definida para llevarlo a cabo.
Pasaron los años, y el fundador tomo la decisión de comprar un local más grande e
incorporar a sus dos hijos varones recién graduados en el negocio de las autopartes
asegurándoles un trabajo seguro y estable, en donde proyectaron dar lo mejor de
cada uno para lograr un crecimiento exponencial.
La empresa siguió creciendo de la mano del mercado automotriz. Incorporaron
empleados externos, y lograron un posicionamiento/reconocimiento de la marca. El
negocio crecía cada vez más y el fundador decidió incorporar al equipo de trabajo
a su única hija para el sector administrativo. Necesitaba a una persona de confianza
y qué mejor decisión que esta.

1
Actualmente y luego de seis décadas, la empresa está compuesta por el dueño, sus
tres hijos y dos empleados externos. Cada uno cumple un rol específico dentro del
negocio: El fundador / dueño tiene 80 años, sigue trabajando, pero ya no toma
decisiones, le cuesta delegar y acompaña/aconseja a sus hijos.
Sus dos hijos varones tienen 49 y 51 años, el menor se encarga de la compra de
mercadería y el mayor de la venta al público junto con los dos empleados. Su hija
de 53 años se encarga de la administración general del negocio. No poseen un
organigrama definido y esto nos muestra un factor crítico comunicacional.
El propósito de este trabajo es poder brindarle a la organización los conocimientos
y herramientas que consideramos imprescindibles para consolidar el éxito de esta
presentándole un plan de trabajo que le facilitará mejorar los procesos de
comunicación en la empresa.

1.2 Situación problemática inicial

Realizamos una visita a la Empresa Familiar de Autopartes y encontramos que la

comunicación es un gran punto crítico el cual debe ser corregido para que la
empresa perdure a través de las generaciones, logrando el trabajo en equipo y
armonía familiar.
Como mencionamos en el propósito de la investigación, partimos de la base que la
organización no posee un organigrama definido y eso trae como consecuencia
problemas en la comunicación.
Problema - Comunicación – Trabajo entre hermanos – Trabajo de padre con
hijos.

1.3 Hipótesis

“La supervivencia de la empresa familiar de autopartes está en riesgo

debido a la gestión gerencial ineficaz, canales de comunicación confusos y roles
no definidos”
Buscaremos responder este punto a lo largo del desarrollo del trabajo.

2
 1.4 Marco teórico

Dentro del marco teórico abordaremos los conceptos de Empresas Familiares y

Comunicación. A su vez ahondaremos en los problemas que estos conllevan y
formularemos alternativas de mejora. Nos basaremos en los libros del Sr. Santiago
Dodero “El Secreto de las Empresas Familiares Exitosas”, “El Secreto para
Resolver Conflictos en las Empresas Familiares” también consultaremos la
bibliografía de Peter Leach “La empresa familiar”, observaremos el libro
“Psicología de las Organizaciones” de Schein, además de la información que
obtuvimos de confiables fuentes de sitios web.

1.5 Plan de obra

El trabajo estará estructurado de la siguiente manera: tres capítulos de marco

teórico donde se expondrán todos los conceptos que debemos conocer de este tipo
de organizaciones para poder analizarlas. Un capítulo donde volcaremos
recomendaciones para posibles soluciones a los problemas planteados. Y
finalmente, un último capítulo donde se expondrán las conclusiones del trabajo.
Capítulo I – Introducción: En este capítulo desarrollaremos el propósito de la
investigación, explicando brevemente la organización seleccionada para el estudio,
detallando como está constituida, características de sus dirigentes y empleados y
datos claves para el desarrollo de la investigación.
Capitulo II – Diagnóstico: En este capítulo exhibiremos el proceso analítico de la
situación. Mediante el cual conoceremos y entenderemos la situación de la
organización en un momento dado para entender sus problemas y áreas de
oportunidad.
Capitulo III – Empresas familiares y sus diferentes etapas. En este capítulo
ahondaremos en distintos autores y diversas fuentes de información para
comprender cómo están constituidas este tipo de empresas y los ciclos que
atraviesa.

3
Capítulo IV – Comunicación y gestión entre miembros de la familia. Dentro de
este explicaremos la importancia de la comunicación en estas empresas y cómo
influye la relación entre los distintos miembros de la familia. También se
expondrán técnicas para mejorarla.
Capítulo V – Comunicación y relación con los miembros ajenos a la familia. Este
capítulo tiene como objetivo indagar las características y motivaciones de las
personas ajenas al grupo familiar que deciden permanecer en la empresa familiar, y
como la comunicación confusa afecta también a estos participantes.
Capítulo VI – Recomendaciones. Dentro de este capítulo expondremos dos
posibles soluciones a los problemas visualizados en la empresa estudiada.
Capítulo VII – Conclusiones: Luego de todo el análisis realizado, finalizaremos
con una conclusión que esté dotada del marco teórico y de nuestro conocimiento
respecto a la organización para brindar herramientas que ayuden a esta a superar el
problema planteado.
Capítulo VIII – Esquema Conceptual.

4
 CAPÍTULO II – Diagnóstico

Durante este capítulo haremos una descripción detallada de la empresa familiar

analizada, en donde aparecerán los datos necesarios para conocer su reseña
histórica, su ubicación geográfica, su evolución, su presente, entre otros aspectos a
tener en cuenta.
2.1 Estructura de la empresa

La empresa cuenta con 60 años de trayectoria, ubicada geográficamente en la

localidad de San Martín, Buenos Aires, Argentina.
Como mencionamos anteriormente, no posee un organigrama definido. La
organización esta compuesta por el fundador, sus tres hijos y dos empleados
externos. Cumpliendo los siguientes roles:
 Sector Compras – hijo varón menor.
 Sector Ventas /Comercial – hijo varón mayor y los dos empleados externos.
 Sector Administrativo - hija mujer.
 El fundador, teniendo en cuenta su edad, actualmente cumple rol de
“asesor”.

2.2 Relación con los clientes y proveedores

Lo esencial en esta empresa es satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes,

entenderlos, ya que son el verdadero impulsor de las actividades que se
desarrollan. Para ello brinda atención personalizada basada en un trato cordial,
donde se escucha al cliente y se tiene en cuenta sugerencias que éstos proponen.
Todos los clientes reciben la misma importancia y el mismo trato. Este hecho
permite que el cliente sea su carta de presentación a futuro hacia clientes
potenciales.
En el siguiente cuadro, analizamos la composición de los principales grupos de
clientes y proveedores con los que cuenta hoy en día.

5
 Principales Proveedores
Fabricantes directos.
Distribuidores. (Compran a los
fabricantes a nivel mayorista y luego
revenden a los comercios)
Principales Clientes
Taller de chapa y pintura.
Compañías de Seguro.
Clientes particulares.
Empresas (poseen CTA.CTE)

2.3 Servicios que brinda

La empresa se caracteriza por sus servicios diferenciales y el alto valor agregado,

principalmente en las actividades de preventa, venta y postventa. Ya que es
flexible con los clientes que no están conformes con el bien adquirido,
ofreciéndoles un servicio postventa para que se sientan cómodos de probar el
producto, de no estar de acuerdo se les devuelve el dinero o se les cambia por otro
producto que se ajuste a sus necesidades.
2.4 Productos comercializados

La empresa se dedica a la comercialización de autopartes y accesorios para

vehículos.
2.5 Problemas visibles

Para poder identificar los conflictos, realizamos una visita a la organización y les
hicimos una pequeña entrevista a cada uno de los empleados.
Observamos que entre el padre y sus hijos no se comparten los mismos valores,
llegando así a la conclusión que cada uno tiene su propia personalidad y que sus
hijos están más inclinados al cambio, mientras que el padre tiende a ser más
conservador, generando así enfoques distintos que dificultan el acuerdo entre las
partes.

6
Definitivamente, el fundador no supo transmitir de forma correcta a sus potenciales
sucesores como conservar y desarrollar las ventajas competitivas para el éxito del
negocio. Algunos puntos relevados fueron:
 No se encuentra definido el rol/puesto de trabajo para cada uno de sus hijos
de acuerdo con sus cualidades y preferencias.
 Las responsabilidades para cada uno de ellos no están determinadas, sobre
todo, estableciendo cuál será su relación con el resto del personal jerárquico
(principalmente el personal externo).
 Falta de reconocimiento (de padre a hijo) de los méritos de cada uno, ya que
no aplica objetividad para no generar distanciamientos entre sus hijos y
tratos diferenciales hacia alguno en particular.
 La comunicación no es abierta, con lo cual, existen temas “tabú” sin poder
expresar sus verdaderos sentimientos, objetivos e intereses.
 Ocurren situaciones en las que uno de los hermanos está molesto por la
actitud y comportamiento de otro, sin lograr una conversación abiertamente
por miedo a romper el vínculo familiar.
 Los empleados externos toman los malos ejemplos y no reciben por canales
formales los pedidos laborales. Generando un ambiente de incertidumbre.
 Como mencionamos en el punto anterior, no existen canales formales de
comunicación. De esta forma se pierde la información, y esto desemboca en
problemas a la hora de trabajar entre hermanos y el trabajo de hijos con el
padre.
 El fundador posee modelos mentales cerrados y poco flexibles. Se resiste al
cambio ya que no lo considera necesario.

7
 CAPITULO III – Empresa familiar

3.1 Empresa familiar

Nuestro análisis comienza definiendo el concepto de Empresa Familiar, que en

general, se las suele asociar con las empresas pequeñas y poco profesionalizadas;
pero en realidad lo que las define es que la propiedad y dirección están en manos
de uno o más miembros de un mismo grupo familiar y que existe intención de que
la empresa siga en propiedad de la familia (Gallo, 1989; Lansberg, 1983).
La temática de la empresa familiar tiene que ver con el modelo que imprimen los
padres como líderes y protagonistas de la crianza de sus hijos, construyendo de
esta manera ciertos comportamientos y modalidades en ellos que luego se copiarán
en la empresa (Payeras, 2010). Por este motivo, la educación de los hijos es el
punto primordial para tener mayores posibilidades de continuar con el éxito del
fundador. Es decir que, la dinámica de la propia familia se convierte en un factor
clave para el éxito o el fracaso de la empresa.
En las empresas familiares no siempre se es consciente de la importancia de
evaluar si las diferentes personalidades son compatibles para trabajar en conjunto o
que hay que hacer para conseguirlo ya que, si no se hace, con el tiempo afectará la
calidad de gestión de la empresa. A su vez, las motivaciones y los intereses de los
familiares no son estáticos, van cambiando con el tiempo.
Tal como hemos mencionado, se genera una superposición de roles. Por un lado, el
sistema familiar tiene jerarquías, con roles y tareas definidas, pero cuando
comienzan a trabajar en la empresa, el rol puede exigir otro tipo de
comportamiento. Esta adaptación no suele ser tan fácil porque muchas veces se
cree que la jerarquía familiar debe trasladarse a la empresa.

8
 3.2 Etapas de la empresa familiar

Etapa I – Etapa del fundador que emprende el negocio

Es la etapa inicial de la vida de la empresa, donde comienza el emprendimiento.
Aquí las decisiones están centralizadas en una sola persona, el fundador. En este
momento, no se reúnen los recursos importantes, pero sí se tiene una visión clara
que es ejecutada con pasión para conseguir que el proyecto se haga realidad. En
esta primera etapa, el precursor juega un rol fundamental ya que es quien cumple
varias funciones, porque no suele tener con quien compartir las decisiones. Por
cierto, lo habitual es que haya mucho de intuitivo detrás de cada una de estas
(Ramirez Barber y otros, 2007). Su personalidad suele caracterizarse por ser la de
un visionario, emprendedor, suele tener una gran pasión por lo que hace y delega
muy poco.
La organización comienza a crecer hasta un punto donde aparecen los problemas
de productividad, comerciales y financieros. El fundador atraviesa la primera
crisis por falta de delegación ya que debe tomar una decisión critica para superar
esta etapa que es la de incorporar gente en quien pueda delegar algunas de las
funciones operativas que él cumple.
Es una decisión difícil, y en general el precursor se resiste. En caso de logarlo,
podrá superar esta primera crisis, que es la propia del crecimiento por el éxito
inicial.

9
 Etapa II – Etapa del Crecimiento de la empresa por el nuevo estilo de liderazgo
del fundador.
Es la etapa donde el fundador debe liderar un equipo de trabajo con el grupo de
personas que ha incorporado a la organización y delegarle sus correspondientes
tareas asumiendo las responsabilidades.
Ahora bien, nace la segunda crisis por el ingreso de los hijos a la organización. El
primer problema que surge es la superposición de roles desempeñados en la familia
y en la empresa. La confusión de estos roles genera conflicto con rapidez
provocando discusiones que no favorecen la calidad de trabajo ni de vida familiar.
El segundo inconveniente se genera cuando el fundador prioriza la confianza y el
compromiso de los hijos por encima de lo preparados que puedan estar para
cumplir sus responsabilidades, que, por cierto, no suelen estar claras. El tercer
punto a tener en cuenta es que la visión y los estilos de dirección del padre y de los
hijos no suelen coincidir generando una dificultad a la hora de trabajar en equipo.
Etapa III – Etapa del Crecimiento por el aporte emprendedor de los hijos.
Si el fundador logra superar la crisis anterior entonces la empresa podrá seguir
creciendo “Fundador, hijos y empleados poniendo lo mejor de sí para sacar la
empresa adelante”.
La tercera crisis se genera por el fallecimiento del fundador, momento difícil de
superar especialmente cuando la muerte aparece de modo imprevista. La sucesión
suele ser un tema incomodo y difícil para los hijos generando incertidumbre sobre
cómo será la dirección de la empresa.
Es clave que la decisión sobre la sucesión sea tomada en vida del fundador, para
evitar de esta forma los potenciales conflictos que puede traer aparejado esta
situación. En este caso la familia tiene que ser proactiva, anticipándose a los
mismos generando la dinámica de una buena comunicación. El inconveniente se
puede dar con los temas “tabú”, es decir, aquellos de los que no se suele hablar por
el temor a que el otro lo tome a mal.
Etapa IV – Etapa del Gobierno corporativo profesional.
En esta etapa los hijos deben aprender a consensuar el poder para la toma de
decisiones y aplicar buenas prácticas para el gobierno corporativo de la Empresa
Familiar.
10
Probablemente, si la empresa ha crecido lo suficiente, probablemente se encontrará
en la necesidad de contar con nuevas competencias para hacer frente a los desafíos
propios de la globalización.
La cuarta crisis se llega por la falta de comunicación, control e información. En
esta etapa, el gobierno corporativo deberá poder énfasis en respetar los principios
de transparencia, responsabilidad y equidad. Si estos principios no se cumplen ni
respetan es muy probable que nazcan conflictos que serán difíciles de resolver y
que pueden poner en peligro la continuidad de la organización.
En conclusión, debemos identificar en que etapa se encuentra la organización para
saber cómo encarar los problemas que esta posee. Es de importancia que el
precursor de la empresa entienda que debe delegar tareas para que la gestión sea
fructífera y eficiente.
Por otro lado, debe entender que no siempre los hijos están profesionalmente
preparados para desarrollar ciertas tareas, en ese caso debe incentivar el estudio de
los jóvenes permitiéndole horarios flexibles y tiempo para emprenderlo.
Los líderes de las empresas familiares deben comprender que el desarrollo
educativo de los jóvenes será a largo plazo una ventaja competitiva que tendrá la
empresa por poseer personal altamente calificado.
Luego de realizar una introducción acerca del concepto de Empresa Familiar y el
Ciclo de Vida, nos enfocaremos en nuestro tema principal de estudio la
importancia de la comunicación. El cual lo expondremos en el próximo capítulo.

11
 CAPITULO IV – Comunicación y gestión entre los
miembros de la familia

4.1 ¿Cuál es la importancia de la comunicación en las EF?

El Instituto de la Empresa Familiar realizó una investigación en trece países

latinoamericanos con 661 miembros de PyMES familiares acerca de la percepción
que ellos tienen de trabajar con parientes (Dodero, 2008).
Y surgió que los problemas más comunes al trabajar con familiares son:
- Problemas de comunicación entre ellos 58%
- Problemas de coordinación 53%
- Falta de asignación de tareas y responsabilidades 48%
- Diferencias de formación empresaria 43%
- Se entrometen unos en las tareas de otros 36%
Como podemos observar el principal problema es la “Comunicación Deficiente”.
Esta falencia suele ser fuente constante de conflictos y es irónico que, aunque
muchos miembros de las familias pasen juntos mucho tiempo, no exista una buena
comunicación. Un punto fundamental para tener en cuenta son los “Temas Tabú”
que se evaden constantemente y son generadores de conflictos.
Como mencionamos anteriormente en la tercera etapa del Ciclo de Vida, los temas
tabúes son aquellos de los que no se suelen hablar por el temor a que el otro los
tome a mal. Es muy importante conversarlos con liberad y transparencia logrando
una fluida y sincera comunicación. De lo contrario, si se postergan resultan muy
difíciles de resolver.
A veces puede suceder que una misma propuesta de negocio planteada ante los
mismos integrantes de la familia puede tener una respuesta absolutamente distinta
según quien la presente y si no hay claridad en la comunicación, las reacciones
podrían ser muy distintas y motivo de conflicto.
Una de las aptitudes imprescindibles para trabajar en equipo es la necesaria
predisposición para escuchar con atención lo que dicen los demás.
El acto mismo de escuchar motiva de por sí y genera una buena comunicación.

12
Aquí surgen las cinco competencias conversacionales que muchas organizaciones
ignoran ya sea por falta de conocimiento o muchas veces porque son difíciles de
conseguir: “Hablar con poder. Escuchar con profundidad. Indagar con maestría.
Entrar en sintonía y Conversar en forma constructiva”

4.2 Relación de padre o madre con sus hijos, ¿cómo influye en

la comunicación?

(Belausteguigoitia, 2013) dice que “las relaciones entre madres e hijos suelen ser
menos conflictivas que entre padres e hijos. Una explicación posible a este
fenómeno es que entre ellos se compite menos. La madre suele ceder el control de
la compañía con mayor facilidad y confianza y el hijo suele experimentar mayor
libertad por no encontrar resistencia en la implementación de nuevas ideas”.
En la relación entre hijos e hijas trabajando juntos, las mujeres suelen pasar a un
segundo plano y, aunque realicen un excelente trabajo, difícilmente llegan a
convertirse en lideres de las empresas. Muchas de ellas, por el deseo de cuidar a su
padre y a la familiar en general, se sacrifican incorporándose a la empresa de
familia, aunque bien podrán realizar otros trabajos más gratificantes y mejor
remunerados.
Ahora bien, la relación padre/madre con los hijos es una de las más complejas.
Esta relación se desarrolla en un ambiente de emociones que, junto con la
superposición de roles va acompañada de momentos de dificultades y de
satisfacción.
Se puede decir que se trata de un conflicto generacional con sentimientos de
aprecio, admiración y frustración.
El padre sufre porque no consigue que el hijo sea como tiene que ser, es decir,
como él quiere que sea (su propio ideal) y el hijo sufre porque no se entiende con
su padre o madre.
Muchas veces es necesaria la ayuda profesional para que logren superar conflictos
del pasado. Caso contrario, estarán sometidos a un gran desgaste e incluso a
inducir conductas irracionales, hasta el punto de poner en peligro a la empresa.

13
 Es un difícil desafío para los fundadores lograr trabajar en equipo con sus hijos.
Por este motivo es importante que antes de trabajar juntos, padres e hijos deben
aprender a comunicarse, comprendiendo sus intereses y expectativas a partir del
modelo mental de cada uno.
Así se llegará a una asignación de roles y funciones consensuada, logrando
remunerar a los hijos en base al desempeño individual y corporativo que sean
fuertemente motivador para estos y fuente de satisfacción para los padres al verlos
crecer en lo profesional.

 
4.3 Técnicas para mejorar la comunicación en la empresa
familiar

 La gestión de la confianza: En un entorno de confianza, las decisiones y la

probabilidad de éxito aumentan exponencialmente. Para conseguir esta confianza
debemos basar nuestras relaciones en la credibilidad, la fiabilidad, la empatía y la
ausencia de interés propio. Asimismo, también hay que apostar por
mantener canales de comunicación transparentes y fluidos.
 Comunicarse con las personas en función de su personalidad: Las personas
interpretamos los mensajes de maneras distintas según nuestra forma de ser (el
dominante, el influyente, el estable y el analítico). Esto es algo que hay que tener
en cuenta para que la comunicación sea realmente efectiva.
 Tener presentes los ciclos de vida: Los estados vitales, las inquietudes y las
expectativas no son las mismas en todas las edades, sino que evolucionan con los
años.
 La confusión de roles: Cuando nos comunicamos en la empresa familiar es
habitual confundir los roles.
 Saber escuchar: La práctica de la escucha activa exige aprender a identificar
el mensaje de quién nos habla, tanto lo que dice como lo que no dice verbalmente,
y reflexionar en torno a ello. De esta manera conseguiremos comprender qué nos
está queriendo decir en realidad.

14
 El uso del canal adecuado: Tratar por WhatsApp o por correo electrónico
temas que deberían tratarse cara a cara puede generar confusión y desmotivación
en la familia y en el equipo que trabaja en la empresa.
Después de haber hecho hincapié en la importancia que se le concede a la
comunicación en este tipo de empresas podemos deducir que es una de las
principales causas de ineficiencia laboral. Las personas parte de la organización no
le conceden la importancia que esta merece, esto desemboca en grandes
confusiones.

Se deben aplicar las distintas técnicas mencionadas para mejorar la comunicación.

En el capítulo siguiente desarrollaremos cuan importante es la comunicación

también para el personal ajeno a la familia y como les afecta cuando es deficiente.

15
 CAPITULO V – La comunicación y relación con los
miembros ajenos a la familia

5.1 El personal ajeno a la familia

(Peter Leach, 1991) expresa que los empleados que tienen éxito en una empresa
familiar por lo general son personajes interesantes con un característico perfil
psicológico que les permite adaptarse a una desacostumbrada exigencia en el
ambiente de trabajo. El puesto no es apto para cualquier persona, y existen muchos
casos de managers talentosos que renunciaron porque se quedaron sin
oportunidades, o porque las tendencias encontradas dentro de las firmas familiares
llegaron a interferir demasiado en sus trabajos. Pero los managers son capaces de
manejar esos factores, con frecuencia desempeñan sus funciones con gran
eficiencia.
La mayoría de los empleados de una empresa familiar no esperan tener acciones en
la misma. Por lo general, disfrutan de la informalidad de trabajar en equipos unidos
por vínculos estrechos, como también de relación personal con el patrón, algo que
resulta inconcebible en las grandes compañías colectivas.

Otra fuente de inseguridad surge del hecho de que los miembros de la familia
pueden sospechar acerca de la lealtad de los empleados que no pertenecen a la
misma. Como resultado estos son excluidos de la planificación y de la información
operativa. Ocasionalmente, el papel del “empleado de confianza” es
institucionalizado por la familia. Un talentoso manager de la generación anterior
puede convertirse en un consejero para la siguiente.

16
 5.2 Desarrollo del compromiso y la motivación

El compromiso es el grado que la persona se adueña de la tarea que sea necesaria

realizar, con iniciativa, seguridad y calidad, moviendo cielo y tierra para lograr los
resultados que se esperan de su ejecución y manteniéndolos a tiempo.
(Schein, 1982), describe dos dimensiones del compromiso:
- El compromiso racional: El grado en que la persona cree que su jefe, equipo
u organización contribuye a satisfacer sus propios intereses.
- El compromiso emocional: El grado en que la persona valora, disfruta y cree
en su trabajo, jefe, equipo, organización.
Los cuatro puntos focales del compromiso son: tarea, equipo, jefe y organización.
En las empresas familiares los integrantes de ésta poseen más compromiso
emocional que racional ya que los une un lazo sanguíneo el cual los motiva a
realizar las tareas de la mejor manera posible.
Por otro lado, el personal ajeno a la familia tiene compromiso racional en algunos
casos y en otros el compromiso es muy débil. Es la tarea del jefe buscar que su
personal tenga todo el mismo nivel de compromiso e interés enfocado en que los
resultados se logren.
5.3 El contrato psicológico

(Schein 1982), en su libro “Psicología de la Organización” establece que cuando la

organización ya ha reclutado, seleccionado, entrenado y asignado la gente que
precisa a sus cargos respectivos, debe preocuparse entonces por crear condiciones
que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia y que
además le permitan a cada empleado, por el hecho de pertenecer a la organización,
satisfacer sus propias necesidades.
Éste es un contrato suscripto entre el individuo y la organización que implica la
existencia de un conjunto de expectativas, no escritas, las cuales operan a todo
momento entre cualquier miembro y otros miembros y dirigentes. Cada individuo
que desempeña su rol tiene expectativas sobre cosas como ser el salario o escalas
salariales, jornada laboral y otras ventajas. La mayoría de los problemas que

17
conllevan al descontento laboral, tienen mucho que ver con incumplimientos del
contrato psicológico.
Por su parte, la organización tiene expectativas más implícitas como, por ejemplo,
que el empleado de una buena imagen, que sea leal, que guarde los secretos y que
todo lo que haga sea por el bien de ésta.
El contrato psicológico cambia con el tiempo a medida que cambian las
necesidades y expectativas tanto de la organización como del individuo. Es por
esta razón, que las fuerzas externas cambiantes hacen que éste sea un contrato
dinámico, el cual debe renegociarse constantemente. En definitiva, el contrato
psicológico es un poderoso determinante de la conducta de las organizaciones a
pesar de que no aparece escrito en ningún lado.

5.4 Aproximación de la familia a la empresa

La calidad de las relaciones familiares es un aspecto decisivo para el éxito de la

firma.
Dentro de las causas mas graves de conflicto se encuentra la comunicación. La
comunicación directa entre los miembros de la familia es imprescindible a fin de
limitar el conflicto dentro de la organización. Esta capacidad de compartir
comunicación abierta y frecuente ya se ha señalado como característica
fundamental.
La comunicación apropiada lamentablemente es escasa en las firmas familiares. Sir
John Harvey-Jones enfatiza sobre este problema, en relación con una cantidad de
empresas que analizó en 1990, en una serie de programas de televisión denominada
“Troubleshooter”. En su libro, basado en estas series dice:
Las empresas familiares, en las cuales todos disfrutan trabajando juntos
y donde existe una gran dosis de respeto mutuo por la contribución
individual… pueden adolecer de una falta de franqueza. A veces
sucede que los vínculos afectivos y el respeto son tan fuertes que
impiden a los individuos expresar lo que realmente sienten, por temor a
ofender a los otros en sus más caras aspiraciones.
Sir John hizo este comentario en el contexto de una discusión con familias reales.
Lo cierto es que el personal de las empresas familiares por lo general aborrece la
18
idea de trabajar en medio de problemas y dificultades familiares, les resulta muy
difícil hablar de ellos y mucho más analizar que es lo que ha salido mal y qué
deben hacer para evitar que los problemas interfieran en el deficiente
funcionamiento de la empresa. A menudo existe una especie de agenda prohibida
que abarca toda una variedad de asuntos familiares que podrían generar
desagradables conflictos. A pesar del hecho que muchos conflictos familiares sólo
se pueden resolver si son abordados oportunamente, prevalece la idea de “no
remover el asunto”.
Por otra parte, el estilo de management reservado de muchos propietarios puede
inhibir aun mas la comunicación.

La combinación de familia y empresa es difícil y compleja en el mejor de los

casos, e imposible en el peor. No obstante, si los dueños, sus esposas y los hijos
pueden aprender a comunicarse y compartir sus opiniones acerca de los problemas
más importantes que deben enfrentar, y si los hijos cuentan con un espacio donde
puedan expresar abiertamente sus puntos de vista, será más posible para la familia
desarrollar un enfoque coherente con respecto a la empresa. Para alcanzar este
objetivo es necesario establecer un procedimiento y un sistema formal que facilite
el diálogo.

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En resumen, hay que tratar los temas que generen rispideces entre los familiares
para eliminar completamente las incomodidades que estos puedan generar, ser
claro y franco con las opiniones.
Por otro lado, se debe incluir en la planificación al personal ajeno a la empresa ya
que esto contribuye a que se sientan parte de los fines de la organización y los
quieran emprender con entusiasmo y dedicación.

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 CAPITULO VI – Recomendaciones
En este capitulo expondremos dos propuestas fundamentales para mejorar la
comunicación y la eficiencia empresarial.

4.1 Modelo del Iceberg

Este modelo es presentado por (Santiago Dodero, 2008) en su libro “El Secreto
para resolver conflictos en empresas familiares”. Es una herramienta que tiene por
objetivo mejorar la comunicación para evitar los conflictos, como así también para
resolverlos.
Se llama así, porque la parte visible suele ser el tema que está en discusión, sin que
sea este la causa real de la falta de comunicación de la organización y de los demás
problemas que surgen día a día. Por el contrario, hay cuestiones que permanecen
sumergidas u ocultas que no se han abordado de manera adecuada. Por ejemplo:
los intereses, las expectativas, los prejuicios y los sentimientos.
La idea es lograr comprender todo lo que hay detrás del tema en discusión que
derivo al conflicto por medio de conversaciones entre los miembros de la
organización.
De esta forma se podrán ver cosas que antes no se veían, enriqueciendo la
comunicación y la relación laboral.

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Lo que sucede es que cuando uno se enfrenta con un familiar por tener
discrepancias en materia de decisiones, los argumentos que cada uno aporta
impactarán directamente en la parte sumergida del iceberg del otro y eso influirá en
sus actitudes y reacciones, ya que este percibirá que se atenta contra sus propios
intereses y expectativas. En otras palabras, quedando a la defensiva. Y cuanto más
insistan ambos en sus respectivas posiciones, el conflicto se profundizará más,
llegando así a la zona peligrosa donde surgen los sentimientos de desconfianza,
desmotivación, enojo, injusticia, etc.

Ahora bien, debemos aplicar el modelo cuando el conflicto llega a este punto
emocional. Se recomienda preparar la conversación sin dejar pasar demasiado
tiempo para mantenerla, porque el solo paso del tiempo tiende a empeorar el
conflicto. Se propone este plan de aplicación:
Ante todo, se debe conocer y comprender el conflicto para luego resolverlo. Por
eso, se debe iniciar la conversación desde el reconocimiento de los aspectos
positivos que tiene la persona con la que se tiene el conflicto. Luego, se indagará
sobre los intereses y expectativas de ambos para llegar a un acuerdo que satisfaga
mejor a las partes. Es fundamental abandonar la actitud de victima y asumir la de
protagonista para poder conseguir que el otro cambie de actitud y juntos lograr la
resolución del conflicto.
¿Desde donde se debe iniciar la conversación? De abajo hacia arriba. De esta
manera se logra limpiar los temas más contaminantes de la relación laboral-
familiar, como son las emociones que se fueron acumulando peligrosamente en el

22
tiempo. Una vez logrado, ya se encuentra en condiciones para ir subiendo y
abordar los intereses, expectativas y objetivos.
Las consecuencias positivas se notarán de modo inmediato al fortalecerse los
vínculos familiares y laborales.

4.2 Las seis “C” Armar un equipo en la empresa familiar

Esta propuesta muestra cómo lograr que los familiares trabajen en equipo.
La dinámica de la empresa familiar es compleja, ya que se debe lograr el éxito
“con lo que hay”. Los familiares son como son, con sus fortalezas y debilidades,
con sus intereses y expectativas, y no siempre trabajan en la adecuación de la
personalidad al rol, más bien cada uno hace “lo que hay que hacer”, básicamente
“de todo un poco”.
El líder del grupo familiar debe lograr la compatibilidad entre sus miembros por
medio de:
 Competencias laborales. Es importante que cada miembro de la
organización cuente con las competencias laborales (actitudes, valores,
rasgos de personalidad, etc.)
 Complementariedad. Lograr la complementación entre los miembros,
eliminando la confrontación.
 Coordinación. El líder debe actuar de forma organizada y eficiente para
que los objetivos se cumplan. Este es un punto clave, que no se cumple en
las empresas familiares por el grado de informalidad. Entonces, las
ineficiencias se deben compensar con mayor dedicación de horas de trabajo.
 Comunicación. Todo trabajo en equipo merece y exige una buena
comunicación entre todos los integrantes de la organización. Para esto, se
deben gestionar reuniones quincenales para abordar todos los temas que
consideren importantes.
 Confianza. Cada miembro de la organización debe ante todo anteponer el
éxito del equipo al propio lucimiento personal.
 Compromiso. Cada miembro de la organización debe aportar lo mejor de
sí.

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Si se logra, la familia conseguirá trabajar correctamente en equipo potenciando la
productividad de la empresa, por la eficiencia alcanzada.

CAPITULO VII - Conclusión

La información recolectada de distintos autores y la obtención de testimonios por

parte de los integrantes de la empresa, nos bridaron datos concluyentes acerca de la
situación presente de la empresa familiar en la que se centra el análisis. Esta
información, acompañada de la observación detallada de la historia de la
organización y su funcionamiento a lo largo de los años nos permitieron arribar a
una conclusión en la que tratamos de proponer un modo de afrontar los obstáculos
tomando como pilar donde sostenerse las ventajas que provienen de la considerable
experiencia en la industria.
Como ya expresamos en el desarrollo de problemas visibles reconocemos que las
instancias más difíciles por la que pasa la empresa familiar de autopartes tienen
que ver más con su sistema de “familia” que de “empresa”; la falta de objetividad
por parte del dirigente de la empresa con sus empleados e hijos, los deficientes
canales de comunicación que poseen y la falta de un esquema organizacional
ordenado donde especifique los roles que debe desempeñar cada uno, son algunos
de los puntos más importantes a tener en cuenta para un futuro próspero como
empresa.
Sumado a esto, necesitarán prestar atención, comprender y sortear los obstáculos
más difíciles: la comunicación entre las partes, la resistencia al cambio surgida por
la diferencia generacional y los modelos mentales cerrados y poco flexibles.
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Es difícil hacer frente a dichas cuestiones si no priorizan una gestión paralela en
donde el deseo común de la familia, el crecimiento económico y empresarial, sea
su principal objetivo. A través de un clima cordial cada una de las partes debe
entender el valor que la otra le ofrece. Esto permite una amplitud de perspectivas,
lo que conduce a tener mayor posibilidad de tomar buenas decisiones y de
replantease sus actuales modelos mentales generando realimentación de
compensación, o de refuerzo si reafirman sus pensamientos. Es el fundador valioso
por la experiencia obtenida en los años dedicados a la empresa y son los hijos parte
de una nueva generación, igual de valiosos en cuanto a propuestas relacionadas con
una mirada que vincula a la empresa con realidades actuales donde la tecnología
ocupa un lugar sobresaliente.
Una familia puede aumentar significativamente sus posibilidades de éxito al
planear el futuro en grupo. De esta manera puede establecer políticas definidas
para manejar sus relaciones con la empresa y determinar las responsabilidades de
sus miembros. El proceso de elaborar una estrategia familiar ayuda a las familias a
planificar sus empresas de una manera consensuada, y no como un grupo de
individuos que solo los une un vínculo de parentesco. Las posibilidades de
discrepancias se reducen considerablemente cuando los objetivos y las reglas son
claras y es más probable lograr una adhesión a las nomas si se llego a ellas a través
del consenso en lugar del mandato. La comunicación abierta no solo aumenta las
posibilidades de la familia de conservar la armonía, sino que crea una base solida
para el plan estratégico de la empresa.
Proponemos utilizar las herramientas recomendadas en el capítulo 6 para erradicar
de la empresa los problemas que se evitan tocar por miedo y para potenciar los
talentos de cada uno aumentando así la eficiencia de la organización.
La hipótesis planteada se confirma, si no se aplican las acciones correctivas la
supervivencia de la empresa de autopartes se verá afectada.

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CAPITULO VIII – Esquema conceptual

Figura 5 – Esquema conceptual “La comunicación ineficiente” – Fuente de

elaboración propia

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 BIBLIOGRAFÍA

Libros:
- Amat, Joan M “La continuidad en empresas familiares”. Editorial
Ediciones Gestión 2000
- Belausteguigoitia, Ruis “Empresas familiares: dinámica, equilibrio y
consolidación” Editorial Mc Graw Hill 2013
- Dodero, Santiago “El Secreto para resolver conflictos en la empresa
familiar”. Editorial El Ateneo.
- Dodero Santiago, “El Secreto de las empresas familiares exitosas”. Editorial
El Ateneo.
- Gallo, M. A. “Emprender en la empresa familiar”. La empresa
familiar, Tomo 4, IESE, Barcelona. 1989
- Lansberg, I. “Managing human resources in family firms: the problem
of institutional overlap”. Organizational Dynamics, 12. 1983.  
- Leach, Peter “La empresa familiar”. Editorial Granica 1991. Barcelona
- Neubaver, Fred y Lank, Alden, G. “La empresa familia”. Editorial Deusto
- Payeras, Joan “Coaching y liderazgo”. Editorial Diaz de Santos 2010
- Ramirez Barber “Éxito y continuidad. La acción diaria en la empresa
familiar”. Editorial Profit Consulting Editores 2007.
- Schein, E., (1982). “Psicología de la organización”. Editorial Prentice Hall

Páginas Web:
https://www.ricardagustin.com/comunicacion-en-la-empresa-familiar/

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