MSTER EN INGENIERA INDUSTRIAL

Asignatura: Gestin Integrada de la Empresa

Departamento de Administracin de Empresas

Escuela Politcnica de Ingeniera de Gijn
Universidad de Oviedo

Curso 2014-15

Tema I. DISEO Y USO DE INDICADORES

PARA LA GESTIN EMPRESARIAL

Fco. Javier Puente

TEMA I
DISEO Y USO DE INDICADORES PARA LA GESTIN
EMPRESARIAL
Contenido
1. INTRODUCCIN ............................................................................................................................... 2
2. INDICADORES. TIPOLOGAS. ............................................................................................................ 3
3. HACIA LA MEJORA DEL DESEMPEO DE PROCESOS. CREACIN Y CONTROL DE INDICADORES.
SISTEMAS DE MONITORIZACIN ................................................................................................... 5
CASO 1. INDICADORES A PARTIR DE ENCUESTAS ............................................................................... 9
CASO 2. INDICADORES GLOBALES BASE 100 (Prctica PL asociada) ................................................. 10
CASO 3. ALERTAS MULTIDIMENSIONALES (Prctica PL asociada) .................................................... 12

1. INTRODUCCIN
Cuando tratamos de medir la eficacia/eficiencia de un proceso en empresas de fabricacin
o de servicios, la evaluacin y seguimiento del desempeo de dicho proceso debe poder
cuantificarse a travs de un parmetro que lo defina (indicador). En general, surge el
inconveniente de establecer un lenguaje comn que permita identificar a dicho parmetro
inequvocamente en el sector en que se est midiendo. La imposibilidad de evaluar de modo
estndar un proceso suele atribuirse a la inexistencia de un conjunto de indicadores
homogneos bien definidos que plasmen el desempeo de una funcin empresarial dentro
de un determinado sector.
De este modo, no resulta sencillo evaluar sistemticamente el proceso investigado, no ya
en diferentes sectores si no en diferentes empresas de un mismo sector. La falta del
lenguaje comn y la falta de consenso respecto a la definicin de los diferentes trminos
asociados a un proceso bien definido, hace imposible la fijacin de unos buenos parmetros
que ayuden a la elaboracin de adecuados indicadores para su medicin y seguimiento.
La consecuencia inmediata de este anlisis es la necesaria creacin de comits sectoriales
que definan, en reuniones de trabajo de consenso, los oportunos parmetros de medicin
de procesos que permitan elaborar un marco comn de trabajo para poder efectuar
comparaciones. Con esta labor, se tendra recorrida una buena parte del camino en la
mejora continua del desarrollo de procesos empresariales eficientes que pasara por
contemplar tres elementos bsicos de un sistema de indicadores normalizado: la
evaluacin, el seguimiento y la comparacin de las actividades o procesos a medir.
En este tema se explica el modo de generar un sistema de indicadores de gestin como
fuente fiable de informacin, comn y homognea, en cualquier tipo de empresa.
La generacin de un sistema de indicadores sectorial cubre un amplio espectro de
actividades, y por tanto, es posible que en las reuniones del comit cientfico no se

consideren aspectos singulares de una determinada organizacin o empresa que desarrolle

un proceso especfico y nico. Por ello, los sistemas de indicadores nunca se pueden
considerar sistemas estticos o cerrados ya que puede haber aspectos pendientes de
consideracin o que habiendo sido tratados y por la dificultad de su medicin, requieren una
revisin de los parmetros que lo cuantifican, pudiendo, en algunos casos, modificarse el
indicador que inicialmente se haba fijado para su evaluacin.
2. INDICADORES. TIPOLOGAS.
Un indicador de gestin, es una medida cuantitativa que refleja la cantidad de
desempeo/calidad que posee una actividad/tarea/servicio. Por tanto, sirve no slo para
evaluar dicha actividad, si no para realizar un seguimiento de dicha medida a la largo del
tiempo y poder comparar dicho desempeo en una misma organizacin en diferentes
periodos de tiempo (obtencin de datos longitudinal), o entre diferentes organizaciones de
un mismo sector en el mismo periodo de tiempo (obtencin de datos transversal)
La medicin que permite la valoracin del indicador puede ser directa o indirecta. La
medicin ser directa si la informacin que proporciona el indicador atae concretamente a
la actividad que se pretende medir (por ejemplo, el tiempo medio de espera en una cola
mide directamente la tardanza en el inicio de la prestacin del servicio). Por el contrario, la
medicin ser indirecta cuando la informacin que proporciona el indicador slo est
relacionada o vinculada con la tarea que se evala (por ejemplo, el ndice de ocupacin
hotelera medira indirectamente la demanda del servicio).
En cualquier caso, los indicadores, como medidores del desempeo de una actividad,
deben tener carcter sistemtico (el protocolo de medicin debe seguir siempre las mismas
fases), normalizado (cualquier responsable de la medicin debera obtener el mismo valor
de la medida), homogneo (las unidades de medida deben ser siempre las mismas y dicha
medida siempre debe estar referida al mismo patrn poblacional, lo que le proporciona
"universalidad") y continuo (en el sentido de su posible replicacin a lo largo del tiempo).
De este modo, los indicadores de gestin permiten evaluar y realizar un seguimiento de los
diferentes aspectos del proceso analizado (o del servicio prestado) y facilitan la
comparacin y el contraste de un mismo proceso llevado a cabo por diferentes empresas
(de un mismo sector) o de ese proceso para una empresa concreta en diferentes periodos
de tiempo. As, los indicadores permiten obtener conclusiones acerca del desempeo
conseguido a travs de la comparacin.
Tipos de Indicadores
Sin nimo de ser exhaustivos en la posible clasificacin de indicadores de gestin, se
presentan dos posibles tipologas:
Tipologa 1. Segn la gravedad del suceso a medir y el grado en que puede ser evitado:
Indicadores centinela o Indicadores de suceso. Son aquellos que miden un suceso
grave, indeseable y en ocasiones evitable. Su deteccin exige una investigacin
completa del seguimiento de la actividad desarrollada (para lo que es necesaria la
trazabilidad de dicha actividad). Miden aspectos tan relevantes de la prctica que su
resultado se expresa en trminos absolutos, de modo que la sola aparicin de un caso
comporta un estudio a fondo del tema. Ejemplos pueden ser una intoxicacin en un
restaurante o "un descarrilamiento de un tren de cercanas".

 Indicadores basados en ndices o niveles de referencia. Miden sucesos que nicamente

deben ser investigados si se comprueba una desviacin significativa respecto a un valor
de referencia o una tendencia a lo largo del tiempo que se aparta del umbral considerado
aceptable en la misma organizacin o en empresas del mismo mbito sectorial. Miden
aspectos de la prctica en los que se puede aceptar un cierto nivel de aparicin del
hecho. Un ejemplo podra ser nmero de hurtos en un establecimiento comercial o
nmero de retrasos en la llegada de un tren de cercanas en periodo punta". En ambos
procesos se puede esperar algn suceso como los descritos, pero sera alarmante que
ocurrieran frecuentemente por encima de un nivel de referencia.
Tipologa 2. Segn el concepto que interese evaluar
Indicadores de demanda. Miden la cantidad de solicitudes para la prestacin de un
servicio o para el desarrollo de un proceso (por ejemplo, nmero de clientes atendidos
por cada mil habitantes y ao). Estos valores tienen un carcter informativo importante
para poder establecer una comparacin de la actividad entre diferentes organizaciones.
Indicadores de desempeo de la actividad (por ejemplo, tiempo medio de demora en la
atencin a los clientes). Dentro de estos indicadores, podemos distinguir dos tipos:

Indicadores de proceso. Cuantifican aspectos del proceso de asistencia o del

desarrollo de una actividad, desde su identificacin hasta su finalizacin. Estos
indicadores miden el funcionamiento del proceso o servicio desde el punto de vista
organizativo y del desempeo de los procesos (nos reflejan el cmo se hacen las
cosas)

Indicadores de resultado. Miden los resultados finales de las actividades

desarrolladas, es decir, lo que le pasa (o no le pasa) a un cliente despus de haberle
hecho (o no haberle hecho) algo. Informan por tanto de la eficacia y capacidad
tcnica y resolutiva de la actividad desarrollada (cuantifican los resultados de esa
actividad sin importar el cmo se ha realizado)

Adems de las tipologas anteriores, podran establecerse clasificaciones de indicadores

alternativas. Por ejemplo, aquellos que evalan actividades desde un punto de vista
estrictamente sectorial, con parmetros tcnico-cientficos (por ejemplo: la tasa de
hemorragias cerebrales en pacientes con infarto agudo de miocardio sometidos a
fibrinolisis). Otros indicadores evalan las actividades desde otros puntos de vista (por
ejemplo, en el mbito financiero, los ratios econmico-empresariales de solvencia, liquidez,
endeudamiento, etc).
Asimismo, es necesario resaltar la importancia que tiene la construccin de Indicadores
internos o inherentes a un proceso/servicio con el objeto de conocer y evaluar las
caractersticas especficas del mismo. Muchas veces, en la implantacin de sistemas de
indicadores de gestin, el primer paso es establecer indicadores de este tipo, pues reflejan
hasta el grado deseado de profundidad el comportamiento del proceso/servicio y permiten
establecer un seguimiento del mismo. Ulteriores pasos en la implantacin del sistema,
pasan por la creacin de los ya mencionados comits cientficos sectoriales, que aglutinan
la informacin, a menudo menos homognea, de los indicadores internos, con objeto de
poder establecer comparativas de carcter "universal".

3. HACIA LA MEJORA DEL DESEMPEO DE PROCESOS. CREACIN Y CONTROL DE

INDICADORES. SISTEMAS DE MONITORIZACIN
Dentro de las tcnicas de mejora del desempeo de los procesos empresariales, podemos
destacar, entre otros: el ciclo PDCA o rueda de Deming y los sistemas de monitorizacin.
El ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act)
El ciclo PDCA define una metodologa elemental y sistemtica, aplicable en cualquier
campo de actividad, con el fin de asegurar la mejora continua de los procesos llevados a
cabo en dicha actividad. Una empresa u organizacin capaz de aplicar constantemente este
mtodo a sus procesos clave obtendr una considerable mejora en sus resultados en un
corto periodo de tiempo.
El ciclo PDCA, denominado as por las siglas en ingls de: Plan, Do, Check, Act, consta de
4 fases

PLAN (Planificar): Decidir objetivos y metas, estableciendo los mtodos adecuados,

tcnicas, responsables y programas. Consiste en planificar a conciencia aquello que se
desea mejorar (qu quiero, cunto quiero, quin lo va a hacer, dnde se va a hacer,
cmo se va a hacer y cunto nos va a costar).

DO (Hacer): Llevar a cabo lo que se ha planificado en la fase anterior, efectuando la

oportuna formacin y adiestramiento del personal a cargo de ese proceso.

CHECK (Comprobar): Comparar los resultados obtenidos en la fase DO con los

objetivos que se haban previsto en la fase PLAN. Si no se han alcanzado los objetivos
deseados, debe analizarse el por qu de la no consecucin y tener dicho anlisis en
cuenta en la subsiguiente fase de planificacin.

ACT (Actuar): de las conclusiones extradas del anlisis previo y basndose en la

experiencia adquirida en la fase de verificacin, se establecern planes de accin a
implementar hasta que la mejora se evidencie y el proceso se consolide. Se deben
tomar las decisiones correspondientes en lo referente a acciones correctivas, acciones
preventivas y estandarizacin.

Los sistemas de monitorizacin

Los sistemas de monitorizacin son aquellos que miden y evalan, de forma peridica
aspectos relevantes del proceso/servicio desarrollado mediante el uso de indicadores de
gestin.
Para disear un sistema de monitorizacin, deben seguirse los siguientes pasos:
1. Dimensionar el servicio o la actividad. Esta etapa consiste en relacionar todas las fases
de desarrollo de la actividad en un determinado mbito segn diferentes cauces, a saber:
Explicitar los diferentes circuitos que se siguen en el desarrollo de un proceso/servicio
(bien sea refiriendo el circuito descrito por el cliente al recibir un servicio, o las etapas
en la fabricacin de un producto, o refiriendo la documentacin registros- generada
en el proceso desarrollado, etc).
Refiriendo las reas estructurales o departamentales involucradas en el desarrollo del
proceso/ servicio. (Por ejemplo, en una compaa de seguros: Recepcin,
administracin, secciones correspondientes a diferentes tipos de seguro, anlisis de
5

riesgos, peritacin, etc).

Relacionando todas las actividades y tareas que se desarrollan en el mbito
estudiado. (Incluyendo los temas tratados, procesos asistenciales prestados, y
tratamientos que se apliquen en ese mbito y sus flujos registrales).
2. Seleccionar de todos los aspectos tratados en el punto anterior, aquellos que se
consideren ms relevantes de cara a lograr mayor satisfaccin en el cliente (servicios) o
mayor grado de desempeo (procesos). En este punto se debe proceder a la priorizacin
de las actividades relacionadas. Se pueden utilizar diferentes criterios de priorizacin:
Clasificacin ABC
Priorizacin por pares AHP
N de clientes afectados.
Riesgo de la actividad para el cliente.
Actividades identificadas como problemticas.
3. Identificar y elaborar los indicadores necesarios para medir las actividades clave del
apartado anterior. El indicador de gestin es la medida cuantitativa que se utiliza como
gua para controlar y valorar el desempeo de aspectos importantes de la gestin de una
actividad. En la elaboracin del indicador es muy aconsejable seguir los siguientes
pasos:
Definir el nombre del indicador.
Elaborar la frmula del indicador (numerador y denominador -si procede-).
Definir los trminos que contienen el numerador y el denominador.
Plantear el fundamento del indicador, concretando qu mide, tipo de indicador, etc.
Establecer las fuentes de datos y el mtodo de obtencin de resultados.
Establecer la periodicidad de medida y quin realizar la obtencin de datos.
Marcar el estndar aceptable.
Comentarios al indicador y estndar.
4. Iniciar las actividades sistemticas de medida con obtencin de resultados, comparacin
con los estndares establecidos y si el resultado est por debajo del estndar, actuar
para mejorar.
A continuacin se ilustra una ficha de indicador

FICHA DE
INDICADOR
Nombre Indicador:
Nmero y versin:
Frmula:
Trminos:

Fundamento:

RXX

Indicador de adecuacin del nmero de alumnos a clases tericas y

prcticas segn profesorado (IANA-P)
IC01-01
Media (Media(P1); Media(P2))
(P1: Valoracin entre 1 y 5 sobre si el nmero de alumnos por grupo
de teora es el adecuado) (P2: Valoracin entre 1 y 5 sobre si el
nmero de alumnos por grupo de prctica es el adecuado)
Mide la adecuacin del nmero de alumnos asignados a los grupos
de teora y prctica segn el profesorado.
Encuesta al profesorado. Preguntas P1 y P2.
Anual
Subdirector Relaciones Externas y Calidad
3

Fuente de datos:
Periodicidad:
Responsable:
Estndar:
Comentarios: ..................................................................................................................
MONITORIZACIN

Fecha medida
Resultado
Estndar
Desviacin
Observaciones:

Figura. Ficha de Indicador

Los sistemas de anlisis mediante indicadores de gestin pueden ser abordados desde
ambos puntos de vista. As, la consecucin de un sistema de monitorizacin puede partir
directamente del estudio de las actividades realizadas comnmente en un proceso/servicio,
de modo que al detectar lo ms relevante (de cara a lograr mayor desempeo o satisfaccin
del usuario) y medirlo con los oportunos indicadores, podamos comprobar que lo bsico se
est haciendo bien; y no slo eso, si no entrar desde este punto al ciclo PDCA al detectar
una posibilidad de mejora en un determinado aspecto de la gestin del proceso.
Sin embargo, tambin es posible entrar a un sistema de monitorizacin desde el ciclo
PDCA. As, una vez que se hayan seguido todas las fases del ciclo PDCA (deteccin de
posibilidades de mejora, priorizacin, anlisis causal,) y comprobando mediante un
estudio de reevaluacin la mejora del aspecto tratado, se pueden determinan uno o dos
indicadores para monitorizar peridicamente dicho aspecto y comprobar que contina
mejorando.
Los solapes entre ambos sistemas pueden verse reflejados en el grfico adjunto.

S IS T E M A S D E T R A B A J O
P o r P o s i b i li d a d e s d e m e j o r a

P o r S i s te m a s d e

PLAN

M o n i to r iz a c i n

D im e n sio n a d o

D e t e c c i n y r e c o n o c i m i e n t o d e p r o b le m a s
Id e n t i f i c a r : P r i o r i z a c i n . P r o b l e m a a t r a t a r ?

S e l e c c i n d e a s p e c t o s r e le v a n t e s

D e s c r i b i r e l p r o b le m a . Im p la n t a r a c c i o n e s c o n t e n e d o r a s .
A n li s i s C a u s a l. Id e n t i f i c a c i n d e c a u s a s .

E la b o r a c i n d e In d ic a d o r e s

E la b o r a r p la n . F i j a c i n d e a c c i o n e s , o b j e t i v o s y m e t a s .
O b t e n c i n d e r e s u lt a d o s
DO
T r a s f o r m a c i n a d e c u a d a , lle v a r a c a b o a c c i o n e s p la n i f ic a d a s
CHECK
A n li s i s d e a c c i o n e s .
Si

D e sv ia c io n e s re sp e c to
a o b j e t i v o s p la n i f i c a d o s

ACT
Im p l e m e n t a c i n d e a c c i o n e s .
E s t a n d a r i z a r . P r e v e n i r r e i n c id e n c i a s

Si

M E JO R A R ?

C ic lo d e C o n tr o l

C ic lo d e M e jo r a

No

No

R e e v a lu a c i n

CONTENIDOS COMPLEMENTARIOS:

ORIGEN DE DATOS PARA CONTROL DE GESTIN CON INDICADORES.

ENCUESTAS
SISTEMAS DE INFORMACIN INTERNOS (p.e. desde volcado de datos de ERP)
BASES DE DATOS (INTERNAS, EXTERNAS)

ALERTAS.
CON UNO O MAS NIVELES DE REFERENCIA
INDICADORES GLOBALES BASE 100
MULTIDIMENSIONALES (RADAR)

CASO 1. INDICADORES A PARTIR DE ENCUESTAS

Preguntas encuesta (Valoraciones entre 1 y 5):
E2. La preparacin de los alumnos de la XXX de Gijn es la adecuada para el desempeo de la profesin.
E3 El rendimiento de los alumnos de la XXX de Gijn en el trabajo desarrollado en su empresa es el
adecuado.
E4. El desempeo de los alumnos de la XXX de Gijn en la profesin es superior al de alumnos de otras
Escuelas
E6. Las relaciones de su empresa con la XXX son buenas.
A10. La actuacin llevada a cabo en el ltimo ao por el equipo directivo de XXX para la organizacin de
los asuntos docentes, es la adecuada
A.11 Los horarios de clase planificados por la Jefatura de Estudios son los apropiados
A.12 La planificacin de exmenes establecida por la Jefatura de Estudios es la adecuada
A.16. El lugar donde se desarrollan las tutoras es adecuado
A.17. Los horarios de tutoras son adecuados
A.20. Valore de 1 a 5 (5 es lo mejor), los siguientes servicios de la XXX:
Cafetera
Restaurante
Fotocopiadora
Medios Audiovisuales
Aula de Informtica
Biblioteca de Proyectos
P.1. El nmero de alumnos por grupo de teora es el adecuado
P.2. El nmero de alumnos por grupo de prctica es el adecuado
P.3. La actuacin llevada a cabo en el ltimo ao por el equipo directivo de XXX para la organizacin de
los asuntos docentes, es la adecuada
P.4. Los horarios de clase planificados por la Jefatura de Estudios son los apropiados
P.5. La planificacin de exmenes establecida por la Jefatura de Estudios es la adecuada
E2
E3
E4
E6
A10
A11
A12
A16
A17
A20-1
A20-2
A20-3
A20-4
A20-5
A20-6
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CASO 2. INDICADORES GLOBALES BASE 100 (Prctica PL asociada)

PRESTACIN SERVICIO DE TELEFONA BSICO Y SERVICIOS PORTADORES
Desempeo de servicio: Adecuacin entre la satisfaccin de los abonados o usuarios y el servicio
que se les ofrece.
INDICADOR GLOBAL DE CALIDAD
Cuantifica desempeo de servicio, y permitir seguir su evolucin
1. Cuantificacin: Definicin de criterios objetivos que permitan cuantificar el desempeo.
2. Seguimiento de la evolucin del IGC.
1. CUANTIFICACIN
Identificar ASPECTOS PARCIALES de desempeo del servicio, vitales para la satisfaccin del
usuario + SUS PARMETROS cuantificables y detallar su relacin con el desempeo global
Clasificacin de aspectos:
Atencin a la Demanda: Capacidad del operador del servicio para la incorporacin de
nuevos usuarios
Averas: Calidad de los equipos soporte de la comunicacin y la capacidad de respuesta ante
fallos
Reclamaciones: Atencin al usuario ante posibles errores del operador
Comportamiento de la red: Capacidad de la red para responder al intento de
establecimiento de la comunicacin y al mantenimiento de la misma
Parmetros que miden estos aspectos parciales?
(Ver Parmetros primarios y secundarios en las tablas siguientes)
a)
b)
c)
d)

Fijar PONDERACIN segn su contribucin al desempeo total

Fijar VALORES OBJETIVO exigibles a dichos parmetros (periodo de validez)
Medir VALORES REALES de nuestro servicio
Fijar INDICES DE CALIDAD PARCIALES: Cuantificacin en "valores homogneos de
calidad" de cada parmetro en funcin de su distancia al valor objetivo (valor mximo:
100, cuando valor objetivo supere valor real)
e) Creacin de un INDICADOR GLOBAL DE CALIDAD (IGC) para el servicio contratado
(Media ponderada de los IC parciales).Mximo valor de 100 segn los objetivos prefijados.
IGC cuantifica la diferencia entre la situacin real y los objetivos planificados, a fin de
poder hacer un seguimiento de los mismos y arbitrar medidas correctores si ello fuera
preciso.
f)
2. EVOLUCIN DEL IGC
Seguimiento mediante:
Datos estadsticos como resultado de mediciones peridicas realizadas por el operador de la
red o servicio
El Servicio de Inspeccin de la Administracin realizar:
o Chequeos de datos
o Comprobacin de las reclamaciones emitidas por los usuarios y sus asociaciones

10

Tabla de un indicador compuesto base 100 para un servicio de telefona mvil

G ru p o

DEM ANDA

A V ER A S

R EC L A M A C IO N ES

C O M P O R T A M IEN T O
RED

P a r m e tr o s p r i m a r i o s

0,15

30

0,15

N d e a v i so s d e a v e r a p o r c i e n te r m i n a c i o n e s d e r e d y m e s

0,08

10

15

D u r a c i n m e d i a d e l a s a v e r a s (h . )

0,05

15

% d e A v i so s d e a v e r a d e d u r a c i n su p e r i o r a 2 4 h .

0,08

10

R e i te r a c i n d e a v e r a s

0,04

20

10

E n fa c tu r a c i n p o r c a d a m i l l n e a s e n se r v i c i o

0,05

% T a r i fi c a c i n i n c o r r e c ta

0,07

0.1

0.1

% d e d e m o r a d e to n o > 5 se g .

0,03

0,05

0,03

% d e l l a m a d a s i n fr u c tu o sa s

0,30

(* )

(* )

TO TA L

IC

IC
p o n d e ra d o

20

M ET A

(* )

TOTAL

P a r m e tr o s d e 2 o r d e n

o rd e n

0,30

V a lo r re a l

S o l i c i tu d e s q u e su p e r a n e n d o s v e c e s e l o b j e ti v o (% )

P a r m e tr o s d e 1

i n fr u c tu o sa s

V a lo r

T i e m p o m e d i o d e e sp e r a a l se r v i c i o

TOTAL

% d e lla m a d a s

F a c to r

p o n d e r a c i n o b j e ti v o

F a c to r

85

V a lo r

p o n d e r a c i n o b j e ti v o

V a lo r re a l

U rb a n a s

0,30

P ro v in c ia le s

0,20

2,5

N a cio n a le s

0,30

I n te r n a c i o n a l e s

0,20

IC

IC
p o n d e ra d o

11

CASO 3. ALERTAS MULTIDIMENSIONALES (Prctica PL asociada)

En este caso se ilustran alertas con dos niveles de referencia
A partir de una encuesta sobre diferentes servicios deportivos (CUR01 a CUR17) se resumen las
puntuaciones promedio de cinco dimensiones clave: Material, Instalacin, Monitor, Actividad,
Global. En la mayora de dimensiones se fijan dos niveles de referencia (alertas): precaucin
amarillo- y peligro rojoLa representacin grfica en un diagrama radial permite con un golpe de vista detectar los cursos
en que hay incidencias (leves o crticas) y sobre las que habra que actuar: (Sugerencia de Mejora o
Plan de Accin).
En una oleada posterior de encuesta y por comparacin con estos resultados, se cerrara un ciclo
PDCA viendo si las medidas implantadas han resuelto el problema segn la percepcin del cliente.

P A R A G LO B A L

n
M

TE

IA

L
IN

ST

LA

C
M

IT

R
A

CT

IV

ID

D
G

LO

lim ite 5

lim ite 6,5

lim ite 6,5

lim ite 8

lim ite 10

l m i t e 5 , 5

lim ite 7

C U R 01

11

7,4

6,5

9,4

8,8

9,2

5,0

6,5

6,5

8,0

10,0

5,5

7,0

C U R 02

38

7,4

7,3

9,4

8,8

9,2

5,0

6,5

6,5

8,0

10,0

5,5

7,0

C U R 03

10

6,7

8,9

7,9

7,1

7,5

5,0

6,5

6,5

8,0

10,0

5,5

7,0

C U R 04

17

7,2

5,6

9,6

9,3

9,2

5,0

6,5

6,5

8,0

10,0

5,5

7,0

C U R 05

7,0

7,7

9,7

8,9

9,3

5,0

6,5

6,5

8,0

10,0

5,5

7,0

C U R 06

9,0

7,5

8,9

8,9

9,0

5,0

6,5

6,5

8,0

10,0

5,5

7,0

C U R 07

78

9,3

5,7

9,0

8,8

8,8

5,0

6,5

6,5

8,0

10,0

5,5

7,0

C U R 08

38

7,6

6,4

9,3

9,0

9,0

5,0

6,5

6,5

8,0

10,0

5,5

7,0

C U R 09

10,0

10,0

10,0

10,0

10,0

5,0

6,5

6,5

8,0

10,0

5,5

7,0

C U R 10

10,0

10,0

9,8

9,8

8,5

5,0

6,5

6,5

8,0

10,0

5,5

7,0

C U R 11

5,0

5,0

10,0

9,3

9,0

5,0

6,5

6,5

8,0

10,0

5,5

7,0

C U R 12

17

7,9

8,2

9,5

9,3

9,4

5,0

6,5

6,5

8,0

10,0

5,5

7,0

C U R 13

40

8,5

8,3

9,5

9,1

9,1

5,0

6,5

6,5

8,0

10,0

5,5

7,0

C U R 14

10

7,7

3,7

9,3

9,0

8,6

5,0

6,5

6,5

8,0

10,0

5,5

7,0

C U R 15

37

7,9

7,9

8,1

7,8

7,8

5,0

6,5

6,5

8,0

10,0

5,5

7,0

C U R 16

8,6

3,2

7,1

8,4

7,6

5,0

6,5

6,5

8,0

10,0

5,5

7,0

C U R 17

17

7,8

7,5

8,7

7,9

8,4

5,0

6,5

6,5

8,0

10,0

5,5

7,0

328

8,1

6,8

9,1

8,7

8,8

5,0

6,5

6,5

8,0

10,0

5,5

7,0

T o t a l g e n e ra l

12

13