La Calidad de Servicio en Las PYMES

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD
La Calidad de Servicio en las PYMES
Trabajo Fin de Grado presentado por Ramn Mguez Cepeda, siendo el tutor del
mismo D. Arturo Calvo de Mora Schmidt.
V. B. El tutor.
D. Arturo Calvo de Mora Schmidt
Alumno:
D. Ramn Mguez Cepeda
Sevilla, Mayo de 2014
GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADMICO 2013-2014
TTULO:
LA CALIDAD DE SERVICIO EN LAS PYMES
AUTOR:
RAMN MGUEZ CEPEDA
TUTOR:
DR. D. ARTURO CALVO DE MORA SCHMIDT
DEPARTAMENTO:
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y MARKETING
REA DE CONOCIMIENTO:
ORGANIZACIN DE EMPRESAS
RESUMEN:
El presente trabajo se centra en mediar, analizar y comparar la calidad del servicio en
dos Pymes. Para ello, revisaremos diferentes conceptos como los de servicio y
calidad, as como los modelos ms reconocidos y utilizados en la prctica para la
medicin y evaluacin de la calidad de servicio. Adems, se ofrece una breve
descripcin de dichos modelos, sus caractersticas ms significativas, sus objetivos y
sus diferencias, haciendo especial hincapi en el modelo SERVQUAL de
Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985). Partiendo de dicho modelo, se analizan las
discrepancias entre percepciones y expectativas de los clientes para cada tipo de
servicio a travs del ndice SERVQUAL. Finalmente, se realiza una comparativa entre
los resultados obtenidos para cada tipo servicio y se proponen posibles mejoras a la
luz de los resultados observados mediante el anlisis de los Gap o discrepancias y el
modelo SERQUAL ampliado.
PALABRAS CLAVE:
Calidad de servicio; modelo SERVQUAL; Percepciones; Expectativas; Pymes
-1-
TFG-FICO. La Calidad de Servicio en las PYMES
NDICE
1. INTRODUCCIN
..................................................................................................................................................................................................................................
2. CONCEPTOS GENERALES
...........................................................................................................................................................................................
2.1. CONCEPTO DE CALIDAD
............................................................................................................................................................
2.1.1. Vertientes del concepto de calidad

2.2. QU ES LA CALIDAD DE SERVICIO?
5
7
..............................................................................................................
....................
10
............................
11
.........................................................................
11
.........................................................................................................................
11
2.3. LA CALIDAD DE SERVICIO EN LA VISIN DE LA EMPRESA

2.4. MISIN, OBJETIVOS Y CALIDAD DE SERVICIO
2.4.2. Los objetivos y la Calidad de Servicio
2.5. LAS ESTRATEGIAS
.......................................................................................................
2.2.1. Componentes o dimensiones de la Calidad en el Servicio
2.4.1. Misin y Calidad de Servicio
.........................................................................................
12
..............................................................................................................................................................................
12
3. EVALUACIN DE LA CALIDAD DE SERVICIO. MODELOS. ......................................................................... 15

3.1. MODELOS TERICOS
...................................................................................................................................................................
15
3.2. MODELOS TERICO-EMPRICOS BASADOS EN DIMENSIONES O

ATRIBUTOS .....................................................................................................16
3.2.1. Modelo SERVQUAL ..................................................................................................................................................... 16
3.2.2. Modelo SERVPREF
.....................................................................................................................................................
19
3.2.3. Modelo EP ....................................................................................................................................................................................... 20

3.2.4. Modelo NQ ................................................................................................................................................................................... 20
3.2.5. Modelo Q
........................................................................................................................................................................................
21
3.3. MODELO TERICO-EMPRICO BASADO EN LA TCNICA DEL

INCIDENTE CRTICO ..................................................................................... 21
4. ALGUNOS ESTUDIOS SOBRE LA CALIDAD DE SERVICIO ................................ 23
5. APLICACIN DEL MODELO SERVQUAL A EMPRESAS REALES.........................25
5.1. PROCEDIMENTACIN ........................................................................... 25
5.1.1. Diseo de los cuestionarios ......................................................... 25
5.1.2. Muestra ........................................................................................ 25
5.1.3. Recogida de datos ....................................................................... 25
5.2. RESULTADOS DE LA EMPRESA 1 : ACADEMIA IXA ........................ 25
5.3. RESULTADOS DE LA EMPRESA 2: VCTOR PELUQUEROS .......... 28
5.4. COMPARACIN ENTRE EMPRESA 1 Y 2 ............................................ 30
-1-
Mguez Cepeda, Ramn
6. CONCLUSIONES .......................................................................................................31
7. BIBLIOGRAFA ..........................................................................................................33
8. ANEXOS .................................................................................................................... 35
-2-
CAPTULO 1
INTRODUCCIN
Segn el Directorio Central de Empresas (DIRCE), a 1 de enero del ao 2013 hay en
Espaa 3.142.928 empresas, de las cuales 3.139.106 (99,88%) son PYME (entre 0 y
249 asalariados).
La supervivencia de estas pequeas y medianas empresas depende de varios
factores, que les llamaremos claves o de xito, y que vienen a asegurar el buen
transcurrir de estas empresas. Estos factores son la gestin de los recursos
financieros, humanos y tecnolgicos, la innovacin, una estructura organizativa
flexible, sistemas de informacin, cooperacin y la que ms nos interesa, la calidad del
producto o servicio.
Esta calidad de producto o servicio va a ser nuestro tema principal en este estudio,
que como vemos, es un factor clave de la empresa. Se basa fundamentalmente en un
proceso de mejora continua. Este proceso, como su propio nombre indica, nos llevar
hacia la mejora en imagen, mejores productos, en responsabilidad social, clientes ms
satisfechos, empleados motivados y precios ms ajustados.
La importancia de la calidad se traduce como los beneficios obtenidos a partir de
una mejor manera de hacer las cosas y buscar la satisfaccin de los clientes, como
pueden ser: la reduccin de costes, presencia y permanencia en el mercado y la
generacin de empleos.
Una de las ventajas de las pymes es su cercana al cliente y el conocimiento de las
necesidades que este tiene. La calidad de servicio se basa en buscar las expectativas
o necesidades que un cliente tiene sobre un determinado servicio para intentar mejorar
el rea o parte de la empresa que no llegue a la percepcin.
Para esto se usan distintos mtodos de medida de la calidad de servicio, as como
a sus atributos y principales puntos dbiles. A partir de ah, la empresa deber mejorar
todas esas reas que el cliente considera que presenta deficiencias respecto a su
expectativa.
Nuestro estudio tiene dos claros objetivos marcados;
-
El primero consistir en la medicin de dos pymes a travs del modelo

SERVQUAL. Identificaremos cuales son las dimensiones o componentes de
la calidad de servicio que cada una de las empresas necesitan mejorar para
llegar a plena satisfaccin del cliente.
El segundo objetivo que perseguimos con este estudio, es la comparacin
entre ambas. Nuestras dos empresas pertenecen al sector servicios pero el
servicio prestado es distinto. Comprobaremos qu reas flaquean ms en
una empresa frente a la otra.
Nos centraremos en definir el concepto de calidad as como sus vertientes, tanto

interna como externa. Definiremos tambin el concepto de calidad de servicio y cada
uno de sus componentes o dimensiones y la importancia que tienen para la empresa.
Veremos tambin de qu manera influye en la visin, misin y objetivos de la empresa
y las estrategias para alcanzar un servicio de calidad.
-3-
Mguez Cepeda, Ramn
Dedicaremos un apartado entero a estudiar los mtodos de evaluacin de la calidad

de servicio, a travs de los principales modelos tericos y terico-empricos, haciendo
especial mencin al modelo SERVQUAL, objeto de este trabajo y por ltimo
hablaremos del modelo basado en el incidente crtico.
Tras una breve mencin a varios estudios y trabajos realizados por investigadores
para ver su metodologa y conclusiones, analizaremos y evaluaremos nuestras dos
empresas y sacaremos las conclusiones.
-4-
CAPTULO 2
CONCEPTOS GENERALES
2.1. CONCEPTO DE CALIDAD
El concepto de calidad ha sufrido muchas aportaciones con el paso de los aos y ha
sido definido por numerosos autores. Estos autores nos han aportado la definicin de
lo que para ellos significa calidad;
Adecuacin al uso (Juran, 1990: 14).
Cumplir los requisitos (Crosby, 1979: 22; Imai, 1988).
La resultante total de las caractersticas del producto y servicio de

mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y mantenimiento a travs de los cuales
el producto o servicio en uso satisfar las esperanzas del cliente (Feigenbaum,
1990a: 37).
... su interpretacin ms estrecha, calidad significa calidad del producto. En su

interpretacin ms amplia -la actual-, calidad significa calidad del trabajo,
calidad del servicio, calidad de la informacin, calidad del proceso, calidad de
la divisin, calidad de las personas incluyendo los trabajadores, ingenieros,
gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de
los objetivos, etc. Ishikawa (1985)
La calidad (su gestin) es una disciplina del "saber hacer", as como un

proceso ms o menos formalizado que empuja a una organizacin a hacer bien
el trabajo a la primera, a lograr el cero defectos y a mejorar la satisfaccin de
los clientes en sus dos vertientes de interno y externo. Incluso la calidad como
filosofa debe convertirse en un valor cultural prioritario que conforme una
especie de religin organizacional (Deming, 1986).
La calidad bsicamente se centra en acercar expectativas y percepciones del cliente.
-5-
Mguez Cepeda, Ramn
CALIDAD
SIGNIFICADO
CONTROVERSIA
CONCEPTUAL
MEJORAR CONTINUAMENTE
CONTROLAR PROCESOS
EFICIENCIA Y CREATIVIDAD
TRABAJO EN EQUIPO
AUTOCONTROL
RELACIONES CLIENTEPROVEEDOR INTERNO-EXTERNO
ETC.
* CARCTER DINMICO
* RELATIVIDAD
Grado en el que un conjunto de caractersticas

inherentes cumple con los requisitos
(Norma UNE-EN ISO 9000: 2000)
"CONFORMIDAD
ESPECIFICACIN
(CROSBY)
SATISFACER LAS
NECESIDADES DEL
CLIENTE USUARIO EN
TRMINOS DE
COMPETITIVIDAD
"ADECUACION
AL
USO"
(JURAN)
"DAR LA MEJOR RESPUESTA A LAS

EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
CONSEGUIDAS CON EL MENOR COSTE
POSIBLE" (OTROS AUTORES)
Figura 1: Conceptos, controversias y significado del trmino calidad

Fuente: Criado, F. y Calvo-Mora, A. (2004).
Crosby (1979), nos aclara lo que significa la calidad y lo que no es calidad.
La calidad no es un lujo. La imagen de calidad siempre va a asociada a lo ms

caro, pero eso no tiene por qu ser as.
No es algo imposible de medir. Conocemos diferentes modelos que tratan de

medir la calidad utilizando la satisfaccin del cliente.
No es un coste ms. Hay que tener muy presentes cules son los costes de
prevencin y costes de deteccin.
Responsabilidad de los operarios. La calidad tiene que introducirse en el seno

de la organizacin.
La calidad no es lo mejor. No siempre todo lo que tiene calidad es lo mejor.

Depende de la visin del cliente.
No se implanta solo en empresas de fabricacin. Como veremos en este

trabajo cualquier empresa puede tener calidad, incluso de servicios.
-6-
No es solo para las empresas, sino que cualquier institucin puede gestionar su
calidad.
No es un concepto esttico, ya que est en constante cambio debido a la

mejora continua.
No es competencia del departamento de control de calidad, sino que depende

en un conjunto de toda la organizacin. Todas los reas y departamentos han
de estar implicados con la calidad.
Reeves y Bednar (1994) nos explica la calidad como concepto dinmico y

cambiante. Nos agrupa en cuatro enfoques las principales definiciones;
Calidad como valor: la calidad de un producto no puede separarse de su coste

y de su precio, estamos en un entorno muy competitivo. Las definiciones de
Deming y Feigenbaum podemos incluirlas aqu.
Calidad como conformidad: no variabilidad de productos y procesos y se mide

a travs de indicadores internos. Aqu podramos incluir las anteriores
definiciones de la calidad segn Crosby y Juran.
Calidad como plena satisfaccin de las expectativas del cliente: se trata de la

medicin ms subjetiva de la calidad, enfocada al exterior y sobre todo al
mbito de los servicios.
Calidad como excelencia: se entiende la calidad como algo absoluto, es decir,

como lo mejor. Se busca la mejora continua en todos los procesos.
2.1.1. Vertientes del concepto de calidad

Las vertientes de la calidad son dos, la interna, entiende a la calidad como algo que se
elabora internamente, y la externa, que entiende a la calidad como una percepcin del
cliente.
Abordando la vertiente interna podemos distinguir tres etapas;
-
Calidad que desea el cliente. Esta calidad siempre puede tener aspectos
ocultos por parte del cliente. La podemos denominar calidad esperada o
necesaria.
Calidad de diseo. La que ajusta la satisfaccin del cliente a las

necesidades de produccin. Tambin llamada calidad programada o
diseada.
Calidad de produccin. Se obtiene si se cumple el diseo establecido.

Tambin es llamada calidad realizada.
En la siguiente imagen vemos que conseguimos una calidad absoluta cuando las
tres etapas quedan superpuestas.
-7-
Mguez Cepeda, Ramn
Figura 2: Vertiente interna de la calidad

Fuente: www.mailxmail.com
Introducindonos ahora en la vertiente externa, descubrimos tambin tres etapas;

-
Calidad tcnica o fsica. Es la parte ms objetiva. Tiene que ver con el

resultado del producto de acuerdo a las prestaciones que incorpora y su
coste.
Calidad funcional o interactiva. Es la que no incorpora el producto pero si

ofrece la organizacin. Por ejemplo, apariencia de los empleados o trato
con el cliente.
Calidad corporativa. Es la imagen externa que posee la organizacin.
2.2. QU ES LA CALIDAD DE SERVICIO?

Para entender el concepto de calidad de servicio, debemos conocer previamente por
separado los conceptos de servicio y calidad (apartado 2.1.), as como la importancia
del cliente en cada uno de ellos.
Un servicio es una actividad o serie de actividades de
tangible que, normalmente pero no necesariamente,
interacciones entre el cliente y empleados del proveedor
fsicos o bienes y/o sistemas, todo ello suministrado para
cliente (Grnroos, 1988).
naturaleza ms o menos
se produce mediante
del servicio y/o recursos
solucionar problemas del
El concepto de servicio en s, puede estar caracterizado de forma ms precisa, por

ello hablamos de las caractersticas de los servicios, que se resumen en la siguiente
TABLA.
-8-
Caractersticas de los servicios
Intangibilidad
Heterogeneidad
Los servicios, al contrario que los artculos/productos, no se pueden oler,

tocar, probar ni fsicamente ser vistos. Incluso teniendo el servicio una
manifestacin fsica, como puede ser una tarjeta de crdito, sta no es
en s misma el servicio, sino una representacin del mismo.
Imposibilidad de generalizar sobre los servicios. Esta caracterstica
responde a la variabilidad a la que est sujeta el concepto de servicio
por causa de sus dependencia del factor humano directa o
indirectamente
Imposibilidad
de El cliente est normalmente implicado en el proceso que supone un
separar produccin servicio. El consumo se suele producir a la vez que se realiza el servicio.
y consumo
Caducidad
Los servicios no suelen ser susceptibles de ser almacenados. La no

prestacin en el momento en que est disponible supone la prdida de
capacidad del servicio. La mayor parte de los servicios nos pueden ser
contados, medidos, inventariados, testados y verificados antes de ser
vendidos al objeto de verificar la calidad de su prestacin.
Tabla 1: Caractersticas de los servicios
Fuente: Zeithaml, Parasuraman y Berry (1985)
Como ya se ha comentado la calidad es un concepto relativo y dinmico y puede

ser analizado desde una vertiente interna, o de elaboracin, y desde una externa, o de
prestacin
La calidad de servicio no es un concepto fcil de definir. En un principio se intent
trasladar al mbito de los servicios las mismas acciones y mtodos que se aplicaban
para medir la calidad de los productos.
Poco a poco ha ido tomando importancia la definicin por parte del cliente. Ha
pasado de ser una definicin objetiva a ser subjetiva.
Esta calidad subjetiva se fundamenta en las percepciones que el cliente tiene sobre
el servicio y en las expectativas que tienen los clientes cuando van a recibir un
servicio, las cuales debe conocer la empresa para hacerlas coincidir con la percepcin.
Es por tanto que la calidad de servicio, viene caracterizada por las expectativas que
tienen los clientes sobre ese servicio y por las percepciones tras la prestacin.
Las expectativas son lo que piensan los clientes que ocurrir durante el desarrollo
de un intercambio o la prestacin de un servicio, y est muy relacionado con la
esperanza que tiene un sujeto de que un determinado producto o servicio satisfaga
una necesidad. Las expectativas vienen determinadas por las experiencias anteriores,
las necesidades y exigencias actuales del consumidor, las comunicaciones exteriores
o formales de la empresa, las comunicaciones informales u orales entre consumidores
y la imagen corporativa.
La percepcin est en funcin de la prestacin del servicio, teniendo en cuenta el
antes, el durante y el despus de la venta. Sin embargo, el nivel de desempeo
relevante no es el que objetivamente proporciona el vendedor, sino el que
subjetivamente percibe el cliente. Es decir, la realizacin del servicio puede ser la
adecuada segn el personal de la empresa, pero si el cliente piensa que podra
obtener algo ms del servicio, su percepcin del mismo ser reducida. Ello implica la
necesidad de cumplir siempre las promesas que le han sido efectuadas a los clientes.
-9-
Mguez Cepeda, Ramn
El incumplimiento de las mismas, en algunas de las fases de realizacin, puede

generar una mala percepcin de todo el servicio.
Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985), definen la calidad de servicio percibida
como un juicio global o actitud- relativa a la superioridad en el servicio. Este
concepto, lo asocian a las percepciones y expectativas de los clientes. Lo definen de la
siguiente manera; la calidad percibida () es el grado y sentido de la discrepancia
entre las percepciones y las expectativas de los consumidores.
Las percepciones se definen como las creencias de los clientes acerca del servicio
percibido o , dicho de otra forma, como el servicio experimentado. Las expectativas
son los deseos de los consumidores, es decir, lo que sienten que el proveedor del
servicio debera ofrecer, ms que lo que se espera que de hecho ofrezca.
La calidad de servicio tiene que estar en todo momento involucrada con el cliente y
dndole importancia. El cliente es vital para el funcionamiento del servicio, por ello
debemos de atender sus necesidades y preocupaciones.
Por lo tanto, la calidad de un producto o servicio es la percepcin que
el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume
conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer
sus necesidades.
2.2.1. Componentes de la Calidad en el Servicio
Inicialmente, se contaba con diez dimensiones o componentes de la calidad de
servicio que han quedado reducidas a cinco. Todas ellas no son independientes.
Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985) identificaron diez dimensiones a travs de
las cuales los clientes valoran un servicio y las llamaron elementos tangibles,
fiabilidad, capacidad de respuesta, profesionalidad, cortesa, credibilidad, seguridad,
accesibilidad, comunicacin y comprensin del cliente.
Como los propios autores reconocen estas dimensiones no son independiente unas
de otras. Como consecuencia de ello y tras la realizacin de una investigacin
cuantitativa se aprecia la correlacin alta entre muchas de las dimensiones, que
finalmente queda resumida en cinco como aparecen en la tabla 2.
Los autores de distintos estudios, llegan a la conclusin de que las expectativas de
los clientes son mayores en lo que se refiere a fiabilidad; le siguen seguridad,
elementos tangibles y capacidad de respuesta; ocupa el ltimo lugar la empata.
Las expectativas del cliente sobre las organizaciones son claras y contundentes:
sea tranquilizador por medio de la cortesa y de la competencia, tenga buena
presencia, tenga buena capacidad de respuesta, sea emptico, pero sobre todo, sea
digno de confianza. Haga lo que dice que har y mantenga la promesa de servicio
(Parasuraman, Zeithaml, y Berry, 1988).
Estas cinco dimensiones no son ms que el camino que debe llevar una
organizacin para conseguir una ptima calidad en el servicio. Un cliente puntuar
muy alto a una organizacin cuando esta satisfaga sus necesidades.
-10-
Dimensiones de
la calidad de
servicio
Significado
Tangibilidad
Apariencia de las instalaciones fsicas, equipos, personal y

materiales de comunicacin. La intangibilidad es una de las
caractersticas de los servicios, lo que dificulta la percepcin que de
estos tiene el cliente. Por ello es muy importante la consideracin de
estos elementos sobre los cuales el cliente puede apoyar su
percepcin.
Fiabilidad
Habilidad para realizar el servicio prometido de forma fiable y

cuidadosa.
Capacidad de
respuesta
Tambin denominado responsabilidad. Disposicin y voluntad para

ayudar a los usuarios y proporcionar un servicio rpido.
Seguridad
Conocimientos y atencin mostrados por los empleados y sus

habilidades para inspirar credibilidad y confianza.
Empata
Atencin individualizada que ofrecen las empresas a sus clientes. Es

un trmino que va ms all de la simpata o cortesa, queriendo
resaltar la total disposicin de la empresa para atender a sus
clientes.
Tabla 2: Dimensiones de la Calidad de Servicio
Fuente: Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985)
2.3.
LA VISIN DE LA EMPRESA SOBRE LA CALIDAD DE SERVICIO
Hoy en da, la calidad de servicio es un recurso muy utilizado por las empresas que
quieren tener una posicin reconocida con respecto al resto de empresas. La opinin
de los clientes es el factor que contribuye a un posicionamiento de la empresa en el
largo plazo. De esta forma, nuestra organizacin tratar de obtener una opinin
positiva del cliente a travs de la satisfaccin de sus expectativas y necesidades.
La subjetividad de los dos anteriores atributos hace necesario tener mucha
informacin sobre los gustos y preferencias del cliente para una correcta evaluacin de
la calidad del servicio. Solo as podremos satisfacer sus expectativas.
No debemos olvidar que un servicio es de calidad siempre y cuando satisfaga las
necesidades presentes y futuras del cliente. Este ser nuestro punto de partida. Si un
cliente compra hoy nuestros servicios y una vez finalizado este, queda conforme, el
cliente en un futuro volver a confiar en nuestro servicio y en nuestra organizacin.
Con lo cual, un servicio de calidad en el presente, nos asegura una visin de la
organizacin a largo plazo con el cliente.
2.4.
MISIN, OBJETIVOS Y CALIDAD DE SERVICIO
2.4.1. Misin y Calidad de Servicio

Toda organizacin tiene un fin o una meta. Dicho fin lo denominamos misin. Cuando
la misin de una empresa consiste en suministrar un servicio determinado, esta tiene
que ofrecerlo con la mayor calidad que pueda, aunque a veces, ese concepto de
calidad puede ser errneo.
-11-
Mguez Cepeda, Ramn
La calidad de servicio aporta un valor aadido al servicio ofrecido, es por ello que
esta tiene que aparecer en la misin de la empresa. Es por ello que la misin ha de ser
aceptada y auxiliada por todos los miembros de la organizacin. Con esto nos
referimos a que todos los miembros deben de conocer el servicio y sobre todo el
concepto de calidad que participa en el mismo.
La calidad de servicio se hace ms efectiva an si la conceptualizamos en la
misin, de tal manera que para nuestra organizacin ser una prioridad. Esto nos
garantiza que nuestros esfuerzos con vistas a un futuro no sern intiles.
Al incluir la calidad de servicio en el concepto de misin, estamos construyendo uno
de los pilares bsicos de nuestra organizacin. Solo tendremos que hacer referencia a
ella y posteriormente ser planificada. De esta forma, la calidad de servicio se
convierte en una fuerte herramienta de gestin para la empresa.
2.4.2. Los objetivos y la Calidad de Servicio
Algunos de los objetivos con respecto a la calidad de servicio pueden ser:
- La satisfaccin del cliente.
- Mejora continua del servicio.
- Eficiencia en la prestacin del servicio.
Debido al crecimiento de la competencia y la internalizacin de las organizaciones,
los clientes se han vuelto mucho ms exigentes. Para una organizacin medir el nivel
de satisfaccin que un cliente puede llegar a percibir por la prestacin de un servicio
es de vital importancia, para conseguir la excelencia en la calidad.
La eficiencia en la prestacin del servicio viene marcada por el uso eficiente de los
recursos necesarios, ya que el buen uso de estos contribuir a menores costes y as,
poder lograr la excelencia tambin en el servicio. El principal rea de la empresa
donde hay que hacer mucho hincapi con este punto es en Recursos Humanos, ya
que una buena formacin, buen ambiente de trabajo, incentivos, etc, contribuirn a
generar una actitud cada vez ms positiva por el cumplimiento de los objetivos.
En un horizonte a largo plazo, si una empresa cumple sus objetivos respetando la
calidad, tendr satisfechos a sus clientes e ir atrayendo a clientes de otras empresas
similares que estaban indecisos con el servicio recibido.
2.5.
LAS ESTRATEGIAS
En el apartado anterior, vimos la vinculacin de los objetivos de la empresa con la

calidad de servicio, pues bien, para alcanzar dichos objetivos es necesario que la
organizacin cuente con una serie de estrategias. Esas estrategias irn marcando el
camino a seguir a los directivos para conseguir los objetivos marcados. Para que una
estrategia nos sea vlida, ha de ser coherente con los propios objetivos adems de
con la visin y misin de la empresa.
De otro lado, se sabe que un cliente insatisfecho supone un coste incalculable para
la empresa, no solo porque deje de recibir el servicio, sino por la imagen externa que
puede dar de la empresa. Esto es una cadena que provoca aumento de costes as
como disminucin de la cifra de ventas y, a su vez, de beneficios. Esta insatisfaccin
del cliente, se cataloga dentro de los Costes de No Calidad.
Los Costes de No Calidad al comienzo de una organizacin, van a ser mayores que
los de Calidad. Es aconsejable que se invierta desde un primer momento en calidad,
para hacer que un futuro estos sean mnimos. Cada accin que se lleve a cabo para
-12-
reducir algn tipo de coste, ya sea de calidad como de no calidad, es una estrategia.
Cunto ms claras y mejor entendidas estn las estrategias desde la direccin de la
organizacin hasta la lnea operativa, ms se contribuye a generar calidad en el
servicio y por ende la satisfaccin del cliente.
Algunas de las estrategias para alcanzar un servicio de calidad son las siguientes:
-
Investigar las expectativas y necesidades de los clientes.
Comunicar los resultados de dicha investigacin.
Medir la satisfaccin del cliente y proceder a los resultados.
Seguridad en las relaciones con los clientes.
Cerciorarse de una buena satisfaccin tanto de clientes como de otros grupos

de inters.
Motivar al personal de la organizacin.
Promover la iniciativa individual y la creatividad.
Instaurar el proceso de mejora continua como fin de todos los integrantes de la

organizacin.
Renovar y modernizar la parte tecnolgica de la organizacin.
-13-
Mguez Cepeda, Ramn
-14-
CAPTULO 3
EVALUACIN DE LA CALIDAD DE SERVICIO. MODELOS.
3.1. MODELOS TERICOS
Una primera aproximacin a la calidad de servicio puede estructurarse a travs del
enfoque de Grnroos (1988), el cual basa sus aportes en modelos tridimensionales de
la calidad de servicio. Este autor afirma que la calidad percibida por parte del cliente
est formada por tres grandes aspectos: la calidad tcnica (el qu), la calidad funcional
(el cmo) y la imagen. Este enfoque se centra, principalmente, en el concepto de
calidad de servicio, sin entrar a buscar evidencias empricas que lo soporten. Esta ha
sido la principal razn por la que no ha sido muy aplicado por los investigadores.
El modelo de Modelo de Parasuramen, Zithaml y Berry (1985), nos propone tres
cuestiones fundamentales para el correcto desarrollo de este modelo. La primera de
estas cuestiones sera Qu es la calidad de servicio?, obteniendo de ella su
definicin as cmo las cinco dimensiones de la calidad de servicio. La segunda de
estas preguntas sera Qu originan los problemas de la calidad de servicio?. Para
responder a tal pregunta, necesitamos hacer un cuestionario de percepciones y
expectativas con 22 preguntas y sealaremos los 5 principales errores o diferencias
que aparecen entre ellas. La ltima pregunta respondera a Cmo podemos
solucionar esos problemas?, y la respuesta est planteando lneas de actuacin sobre
las 5 diferencias encontradas.
El modelo de Davidow y Uttal (1989) est compuesto por la estrategia, el liderazgo,
polticas de personal, diseo, infraestructura y medicin. Estos seis elementos
permiten culminar con xito la prestacin de un determinado servicio.
Por ltimo, el modelo de Albrecht (1992) o modelo de calidad total, se representa en
los cinco siguientes conceptos.
Figura 3: Modelo de Calidad Total de Albrecht

Fuente: Criado, F. y Calvo-Mora, A. (2004)
-15-
Mguez Cepeda, Ramn
3.2. MODELOS
ATRIBUTOS
TERICO-EMPRICOS
BASADOS
EN
DIMENSIONES
3.2.1. Modelo SERVQUAL

El modelo de calidad de servicio SERVQUAL fue desarrollado por un grupo de autores
estadounidenses, Parasuraman, Zeithaml y Berry, en 1985. En l se destacan los
principales componentes de un servicio de alta calidad. Los autores SERVQUAL
originalmente identificaron diez elementos de la calidad del servicio , pero en el trabajo
ms tarde, stos se reagruparon en cinco factores, los cules quedan recogidos en el
apartado 2.2.1., y juntos crean el acrnimo RATER.
Las empresas que utilizan SERVQUAL para medir y gestionar la calidad de servicio
la realizan mediante un cuestionario que mide tanto las expectativas de los clientes de
la calidad del servicio en trminos de estas cinco dimensiones, y sus percepciones
sobre el servicio que reciben. Cuando las expectativas de los clientes son mayores
que sus percepciones de la prestacin recibida, la calidad del servicio se considera
baja.
El cuestionario consta de tres secciones:
En la primera se interroga al cliente sobre las expectativas que tiene acerca de lo
que un servicio determinado debe ser. Esto se hace mediante 22 declaraciones en las
que el usuario debe situar, en una escala de 1 a 7, el grado de expectativa para cada
una de dichas declaraciones.
En la segunda, se recoge la percepcin del cliente respecto al servicio que presta la
empresa. Es decir, hasta qu punto considera que la empresa posee las
caractersticas descritas en cada declaracin.
Finalmente, otra seccin, situada entre las dos anteriores, cuantifica la evaluacin
de los clientes respecto a la importancia relativa de los cinco criterios, lo que permitir
ponderar las puntuaciones obtenidas.
Las 22 declaraciones que hacen referencia a las cinco dimensiones de evaluacin
de la calidad citadas anteriormente, agrupados de la siguiente manera:
Elementos tangibles: Items de 1 al 4.
Fiabilidad: Items del 5 al 9.
Capacidad de respuesta: Items del 10 al 13.
Seguridad: Items del 14 al 17.
Empata: Items del 18 al 22.
De esta forma, el modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio permite disponer de
puntuaciones sobre percepcin y expectativas respecto a cada caracterstica del
servicio evaluada. La diferencia entre percepcin y expectativas indicar los dficits de
calidad cuando la puntuacin de expectativas supere a la de percepcin. Se realiza
mediante la siguiente frmula;
-16-
Figura 4: ndice de Calidad de Servicio segn Modelo SERVQUAL

Fuente: Elaboracin propia
Adems de ser un modelo de medicin, SERVQUAL es tambin un modelo de

gestin. Los autores SERVQUAL identificaron cinco deficiencias que pueden causar
una mala gestin de la calidad de servicio;
Deficiencia 1 (GAP1): Discrepancia entre las expectativas de los clientes (servicio
esperado) y las percepciones de los directivos. Si los directivos de la organizacin no
comprenden las necesidades y expectativas de los clientes y no conocen lo que stos
valoran de un servicio, difcilmente podrn introducir y desarrollar acciones que incidan
eficazmente en la satisfaccin de necesidades y expectativas. Ocurrira justo lo
contrario, con una idea equivocada los directivos iniciarn actuaciones poco eficaces
que pueden provocar una reduccin de la calidad misma.
Deficiencia 2 (GAP 2): Discrepancia entre las percepciones de los directivos y las
especificaciones de las especificaciones y normas de calidad. Aunque los directivos
comprendan las necesidades y expectativas de los clientes de la organizacin, su
satisfaccin no est asegurada. Necesitaremos traducir las percepciones y
expectativas a documentos reglamentarios.
Deficiencia 3 (GAP 3): Discrepancia entre las especificaciones de la calidad del
servicio y la prestacin del servicio. La calidad del servicio no ser posible si las
normas y procedimientos no se cumplen.
Deficiencia 4 (GAP 4): Discrepancia entre la prestacin del servicio y la
comunicacin externa. Las promesas que la organizacin hace y la publicidad que
realiza afectarn a las expectativas de manera que si no van acompaadas de una
calidad en la prestacin consistente con los mensajes, puede surgir una discrepancia
expectativa percepcin. Esta discrepancia puede reducirse mediante la coordinacin
de las caractersticas de la prestacin con la comunicacin externa que la organizacin
hace.
Deficiencia 5 (Gap 5): Discrepancia entre el servicio esperado y la experiencia al
servicio (servicio percibido): Esta diferencia surge cuando el consumidor interpreta mal
la calidad del servicio. Por ejemplo, un mdico puede seguir visitando el paciente para
mostrar y garantizar la atencin, pero el paciente puede interpretar esto como una
indicacin de que algo est muy mal.
-17-
Mguez Cepeda, Ramn
Figura 5: Modelo de los desajustes

Fuente: Rufino Rus, 1995
En un trabajo complementario al mencionado (Parasuraman, Zeithaml y Berry ,

1988), los autores amplan el modelo original, profundizando en las causas o factores
que provocan cada uno de los cuatro Gaps anteriormente sealados y determinan su
tamao, estableciendo un conjunto de hiptesis que se recogen de forma resumida en
la Figura 6.
Observamos como la existencia de una deficiencia de la calidad percibida en los
servicios puede ser causada por cualquier otra discrepancia o combinacin de ellas.
Por tanto, la clave para cerrar el GAP 5, que es la diferencia entre las expectativas y
percepciones de los clientes, est en cerrar el resto de gaps del modelo.
-18-
Figura 6: Modelo de los desajustes ampliado

Fuente: Criado, F. y Calvo-Mora, A. (2004)
3.2.2. Modelo SERVPREF

Modelo creado por Cronin y Taylor (1992), que consiste en una escala para medir la
calidad de servicio, y que reside bajo el acrnimo Servperf (Service Performance).
Se basa en evaluar solo lo que el cliente recibe del servicio, es decir, las
percepciones, y no ven concluyente incluir lo que el cliente espera del servicio
(expectativas). Si en algn momento hubiera que incluirlas, habra que determinar el
mismo.
Lo que el cliente espera en un momento puntual pertenece a la satisfaccin, por lo
tanto no tiene sentido valorar un servicio de forma general.
Este modelo es idntico a SERVQUAL, solo que las expectativas desaparecen,
dejando paso nicamente a la percepcin del servicio recibido. Por lo tanto la frmula
de la Calidad de Servicio segn este modelo sera el sumatorio de las percepciones.
-19-
Mguez Cepeda, Ramn
Figura 7: ndice de Calidad de Servicio segn Modelo SERVPREF

Fuente: Elaboracin Propia
3.2.3. Modelo EP
Bajo las siglas EP, el Evaluated Performance fue propuesto por Teas en 1993 en un
intento por realzar la medicin de las expectativas en el modelo SERVQUAL. Su valor
como mximo puede ser cero e intervienen parmetros estadsticos. La formulacin de
tal modelo sera la siguiente;
Figura 8: ndice de la Calidad de Servicio segn el Modelo EP

3.2.4. Modelo NQ
Tomando como base el anterior modelo, nace el modelo de calidad normalizada (NQ).
En su construccin Teas (1993) define inicialmente la variable Qe como la calidad
percibida de un servicio e fijado como estndar. Recogemos la formulacin
propuesta por Teas, el cual parte de NQi y sustituyendo los valores Qi y Qc por la
versin no probabilstica del modelo EP, obtenemos la expresin buscada.
-20-
Figura 9: ndice de la Calidad de Servicio segn el Modelo NQ

3.2.5. Modelo Q
Koelemeijer critica al modelo SERVQUAL en relacin a la utilizacin de la denominada
pauta no confirmatoria sustractiva, es decir, al emplear puntuaciones obtenidas como
diferencia de datos. El que s apuesta por la superioridad de lo que denominamos
pauta no confirmatoria subjetiva, en que los datos obtenidos de los encuestados ya
estn en trminos de diferencia percepcin-expectativa.
Koelemeijer propone una escala a la que denomina Q formada por los mismos
atributos del SERVQUAL pero operada mediante la pauta subjetiva.
Podemos tambin encontrar con modelos de aplicacin especfica. En ocasiones,
cambiamos la definicin de los tems del modelo SERVQUAL, o bien los grupos de
ponderaciones de los mismos segn en lo que nos interese hacer ms hincapi.
3.3. MODELO BASADO EN LA TCNICA DE INCIDENTE CRTICO

Es un mtodo clasificatorio, que permite a la organizacin obtener informaciones
relevantes de los clientes acerca de las interacciones que tienen lugar entre ellos y el
personal de contacto, y que se pueden considerar como generadoras de un impacto
sobre la concepcin que de la calidad del servicio perciben los clientes (Edvarsson, B.,
Strandvik, T., 2000; p. 82. en De la Varga y Galindo, [s.a]).
Flanagan (1954), creador de este mtodo, define un incidente como "cualquier
actividad humana observable y suficientemente completa que permite inferencias y
predicciones sobre la persona que la realiza" Flanagan (1954: 327)-. As, un incidente
sera crtico "si hace una contribucin significativa, positiva o negativa, al desarrollo
general de la actividad" Flanagan (1954; 338)-.
-21-
Mguez Cepeda, Ramn
Figura 10: Los incidentes crticos o excepcionales

Fuente: www.valoryempresa.com
-22-
CAPTULO 4
ALGUNOS ESTUDIOS SOBRE LA CALIDAD DE SERVICIO
El primer ejemplo de estudio que vamos a comentar es el de la Evaluacin de un
modelo de medida de la calidad en el sector servicios. Las entidades financieras de las
comarcas de Girona, que viene recogido en la Revista Estadstica Espaola (Saurina
Canals, 2005).
La metodologa a seguir por esta autora en su estudio comienza por la adaptacin
del cuestionario, que queda reducido a una batera de 19 items, y la seleccin de la
muestra a evaluar, la cual inicialmente sera de 600 personas y posteriormente se
quedara en 500, guardando las cien personas restantes para sustitucin en caso de
no respuesta.
Posteriormente estableci la metodologa de clculos estadsticos y por ltimo el
resultado, que hace referencia al estudio de los cuestionarios respondidos por la
muestra seleccionada.
Las conclusiones de este estudio se basan en que el modelo SERVQUAL solo sirve
como esqueleto del estudio a realizar, es decir, solo aporta la base o estructura de
nuestro servicio a evaluar. Las distintas dimensiones y los tems seleccionados,
dependen completamente del servicio evaluado.
Otra conclusin que la autora muestra con este estudio es que la calidad en s hay
que analizarla detenidamente, ya que un cliente puede evaluar un tem con una
puntuacin muy alta ya que est satisfecho con ese servicio, pero sin embargo,
tambin puede evaluar a otro tem de manera muy baja, con lo que distorsiona el
ndice de calidad. Este doble sentido dificulta en gran parte la interpretacin de
expectativa y percepcin.
Otro estudio que proponemos como ejemplo es el de Llorens Montes, 1995, Un
anlisis de la importancia relativa que tienen las dimensiones de la calidad de servicio
en la percepcin del cliente, Revista Cuadernos 29. Este estudio nos propone el
modelo SERVQUAL de forma terica para poder aplicarlo a cualquier situacin
prctica.
La metodologa propuesta es similar a la del estudio anteriormente descrito,
comienza con el muestreo y preparacin de los cuestionarios, prosigue con la
definicin de los tems y dimensiones y termina con el resultado del estudio.
Las conclusiones que se sacan del estudio, en primer lugar, ponen de relieve que
las dimensiones cambian o modifican su importancia segn el servicio que se est
considerando. Aade tambin que el estudio no puede cerrarse a una muestra baja, es
decir, cunto ms grande sea nuestra muestra, ms fiable es.
Nos propone tambin, que para estudios futuros, se tenga en cuenta el trabajo
descrito, ya que la calidad est en constante cambio y es necesario abrirla en su
campo de medicin. Hay que innovar con respecto al estudio de servicios, y hacer el
estudio a servicios que an no han sido estudiados.
El estudio realizado por Gadotti y Frana de Abreu (2009): La medicin de la
calidad de servicio: una aplicacin en empresas hoteleras, e incluido en la Revista
Europea de Direccin y Economa de la Empresa, toma como base el modelo
SERVQUAL, pero en este caso va a medir las expectativas y percepciones entre
clientes y empleados.
La metodologa que sigue en este estudio es similar a la ya descrita en los dos
casos anteriores, con la nica novedad que tendr que evaluar doblemente las
-23-
Mguez Cepeda, Ramn
expectativas y percepciones. Por un lado sern los clientes y por otro los empleados
de la empresas hoteleras.
A modo de conclusin, los directores o gerentes pueden utilizar los resultados de
este estudio para mejorar en la prestacin de sus servicios, y as lograr la satisfaccin
del cliente. Tiene una comparativa entre los valores que yacen en el seno de la
organizacin, ya que evala a los propios trabajadores, y lo que percibe el cliente,
evaluando a estos mismos.
Otra conclusin es que este estudio es sectorial, con lo cual no podemos
generalizar con los resultados del mismo. Y propone por ltimo seguir con este estudio
amplindolo a otros lugares y alojamientos especficos.
En un cuarto estudio, proponemos las Dimensiones y medicin de la calidad de
servicio en empresas hoteleras, publicado en la revista colombiana de marketing por
M Concepcin Lpez Fernndez y Ana M Serrano Bedia (2001).
La metodologa empleada en el estudio es la misma de los tres casos anteriores,
aunque cambia en gran parte las tcnicas estadsticas utilizadas.
Como principal conclusin de este trabajo, nos llama especialmente la atencin las
dimensiones utilizadas sobre el modelo SERVQUAL. En lugar de cinco, han utilizado
cuatro, dos de ellas son fiabilidad y elementos tangibles, propuestas por Parasuraman,
Zeithaml y Berry y las otras dos propuestas por la autora, que son caractersticas del
personal y oferta complementaria. Con lo cual no siempre la evidencia de la calidad
nos la proporciona las cinco dimensiones propuestas en el modelo SERVQUAL por
sus autores.
En este estudio, las dimensiones fiabilidad y caractersticas del personal tienen
mucho mayor peso que las otras dos. Esto pone de manifiesto que los elementos
tangibles no lo son todo a la hora de evaluar el servicio hotelero.
Se extrae tambin de este estudio dos aspectos claves. En primer lugar existe una
seria de atributos de cuya importancia son conscientes, pero no son capaces de
satisfacer al cliente. Y en segundo lugar, existen otros atributos que el cliente
considera importantes, y el empresario no los est considerando.
-24-
CAPTULO 5
APLICACIN DEL MODELO SERVQUAL A EMPRESAS REALES
En este captulo vamos a describir el proceso de elaboracin de encuestas y recogida
de datos. Posteriormente vamos a ver los resultados de ambas empresas por
separado. Por ltimo, haremos una comparacin entre las dos empresas.
5.1. PROCEDIMENTACIN
5.1.1. Diseo de los cuestionarios
Los cuestionarios contienen tres partes fundamentales. En primer lugar, las
Expectativas. En segundo lugar, las Percepciones y por ltimo las ponderaciones de
las cinco dimensiones.
Se trata de una batera de 22 items para las expectativas y 22 para las
percepciones, que se valorarn en una escala de medicin Likert del 1 al 7. De menor
a mayor puntuacin, se traduce en Fuertemente en desacuerdo, Muy en
desacuerdo, En desacuerdo, Indiferente, De acuerdo, Muy de acuerdo y
Fuertemente de acuerdo.
Las percepciones se dividen en cinco, una por cada dimensin a evaluar en el
cuestionario. Los clientes han debido repartir una puntuacin total de 100 puntos entre
las cinco dimensiones, otorgndole mayor puntuacin a la que ellos perciben que sea
de mayor importancia.
Estas encuestas se encuentran en el Anexo I.
5.1.2. Muestra
Nuestra muestra para ambas empresas es de treinta y ocho individuos (38). Todos los
individuos son clientes habituales de ambas empresas. Las encuestas han sido
realizadas personalmente. Las muestras han sido tomadas entre el 10 y el 31 de
Marzo de 2014.
5.1.3. Recogida de datos
Una vez cumplimentadas todas las encuestas por parte de los clientes, se han pasado
todos los datos de las mismas a una hoja de clculo de Excel. En el eje vertical (filas)
se han introducido los 22 items y en el horizontal (columnas) los 38 cuestionarios,
seguido del total y de la media por tem.
En el caso de las ponderaciones el proceso es el mismo, pero en lugar de los 22
items, se han colocado las 5 dimensiones a evaluar.
Se puede observar esta hoja de clculo en el ANEXO II de este trabajo.
5.2. RESULTADOS DE LA EMPRESA 1: ACADEMIA IXA
Academia IXA es una empresa dedicada a la formacin de alumnos de niveles
acadmicos comprendidos entre primaria, secundaria, bachillerato y pruebas de
acceso. Tiene cuatro aos de vida y est experimentando un importante aumento en
su cifra de ventas, ya que cada vez son ms clientes los que demandan sus servicios.
Estos son los datos de los 38 clientes encuestados, respecto a sus expectativas y
percepciones de la misma.
-25-
Mguez Cepeda, Ramn
ACADEMIA IXA
Item 1
Item 2
Item 3
Item 4
Item 5
Item 6
Item 7
Item 8
Item 9
Item 10
Item 11
Item 12
Item 13
Item 14
Item 15
Item 16
Item 17
Item 18
Item 19
Item 20
Item 21
Item 22
Los equipos tienen una apariencia moderna

Las instalaciones son visualmente atractivas
Los empleados tienen una apariencia pulcra
Los materiales relacionados con el servicio son visualmente atractivos
Cuando prometen hacer algo en un determinado tiempo, lo hacen
Cuando usted tiene un problema, muestran un sincero inters en solucionarlo
Realizan bien el servicio a la primera
Terminan el servicio en el tiempo que prometen hacerlo
Se preocupan por mantener registros exentos de errores
Los empleados informan con precisin a los clientes de cundo concluir cada servicio
Los empleados le atienden con rapidez
Los empleados siempre estn dispuestos a ayudarle
Los empleadosnunca estn demasiado ocupados para responder a sus preguntas
El comportamiento de los empleados le inspira confianza
Usted se siente seguro en sus transacciones
Los empleado son siempre amables con usted
Los empleados tienen conocimientos suficientes para contestar las preguntas que les hace
Le dan una atencin individualizada
Tienen horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes
Los empleados le dan una atencin personalizada
Se preocupan por sus intereses
Los empleados comprenden sus necesidades especficas
TANGIBILIDAD
FIABILIDAD
CAPACIDAD DE RESPUESTA
SEGURIDAD
EMPATA
P
3,76
4,18
4,18
4,45
4,47
4,58
4,11
4,26
4,58
4,61
4,50
4,58
4,37
4,82
4,79
5,03
4,76
4,47
4,42
4,71
4,84
4,76
E
5,03
5,37
5,42
5,50
5,97
5,76
5,55
5,66
5,76
5,92
5,63
5,76
5,61
6,08
5,89
5,84
5,76
5,76
5,79
5,63
5,92
5,97
P-E
-1,26
-1,18
-1,24
-1,05
-1,50
-1,18
-1,45
-1,39
-1,18
-1,32
-1,13
-1,18
-1,24
-1,26
-1,11
-0,82
-1,00
-1,29
-1,37
-0,92
-1,08
-1,21
24%
19%
18%
16%
23%
Figura 11: Expectativas, Percepciones y Ponderaciones de Academia IXA.

-26-
Media (P-E)
W*Media
-1,18
-0,28
-1,34
-0,26
-1,22
-0,22
-1,05
-0,17
-1,17
-0,27
-5,96
-1,20
P = Percepciones
E= Expectativas
W = Ponderacin
Comenzaremos comentando el ndice de calidad total. En este caso es de -1.20
puntos. Este ndice debe ser lo ms cercano a cero en la medida de lo posible.
Cuando es negativo estamos afirmando que hay atributos de la calidad de nuestra
empresa que no cumplen las exigencias del cliente, provocando que la satisfaccin no
sea plena.
La suma de las medias de las dimensiones hace un total de -1.20 puntos. Esto
podemos interpretarlo sobre el total de 7 puntos. Es decir, 1.20/7 es igual al 17%. Las
percepciones que tienen los clientes sobre las expectativas planteadas al servicio de
esta empresa se cubren en un 83%. El 17% restante es lo que el cliente espera pero
no recibe, es decir, lo que la empresa ha de mejorar para conseguir una satisfaccin
total.
Ahora analizaremos cada una de las dimensiones por separado, para ello, las
iremos nombrando de menor a mayor nota segn nuestro ndice.
Segn los clientes de Academia IXA, la tangibilidad es el componente de la calidad
que ms importa. Dentro de esta rea, los atributos que mayor expectativa despiertan
en el cliente, son que los empleados tengan una apariencia pulcra y que los materiales
relacionados con el servicio sean visualmente atractivos. Casi un punto y medio por
debajo han valorado los clientes el servicio recibido. Seguido de la tangibilidad, nos
encontramos con la empata. Los han valorado muy alto los atributos de esta
dimensin, es por ello que se preocupan por sus intereses y los empleados
comprenden sus necesidades especficas sean las que ms puntuacin tienen.
Aunque la percepcin de ests est valorada por debajo.
Fiabilidad, capacidad de respuesta y empata, son las tres menos ponderadas. Es
decir, los clientes de esta empresa dedicada a la formacin, valoran ms los
elementos tangibles y la empata de los empleados.
Los clientes esperan que la empresa cuando prometen hacer algo en un tiempo
determinado, lo hacen, cuando tienes un problema muestran inters por solucionarlo
y se preocupan por mantener registros exentos de errores, por ello le dan las
mximas puntuaciones. Sin embargo, las notas de las percepciones de estos
servicios, estn muy por debajo de lo que esperan.
Los empleados informan con precisin a los clientes de cundo concluir cada
servicio, es la ms valorada respecto a la capacidad de respuesta del servicio. Su
percepcin est tambin muy por debajo de la expectativa del servicio.
Por ltimo, hablaremos de la seguridad. Es el componente o dimensin que menos
han ponderado los clientes, pero sin embargo, uno de sus atributos (el
comportamiento de los empleados le inspira confianza) es el ms valorado no solo de
esta parte, sino del total de tems de las expectativas. Esta empresa debera mejorar
en este punto, ya que es el que ms puntuacin obtiene en las expectativas y su
percepcin est muy por debajo de ella, aunque sea una de las mejores valoradas en
las percepciones.
En general, todos los tems difieren entre expectativas y percepciones. Todos
presentan signo negativo, lo que significa que los clientes esperan un servicio de
mayor calidad que el recibido. Esta empresa debera de solucionar estos desajustes lo
antes posible, para que el cliente se sienta satisfecho.
-27-
Mguez Cepeda, Ramn
5.3. RESULTADOS DE LA EMPRESA 2: VCTOR PELUQUEROS

Vctor Peluqueros es una empresa dedicada a la peluquera masculina. Tiene tan
solo tres aos de vida, y aunque el periodo de crisis econmica est azotando al
sector servicios, esta empresa est consiguiendo atraer clientes y aumentar as su
cuota de mercado.
Pasaremos ahora a comentar los resultados obtenidos de las expectativas y
percepciones de los clientes de esta empresa.
Comenzaremos comentando el ndice de calidad total. En este caso es de -0.90
puntos. Este ndice debe ser lo ms cercano a cero en la medida de lo posible.
Cuando es negativo estamos afirmando que hay atributos de la calidad de nuestra
empresa que no cumplen las exigencias del cliente, provocando que la satisfaccin no
sea plena.
La suma de las medias de las dimensiones hacen un total de -0.90 puntos. Esto
podemos interpretarlo sobre el total de 7 puntos. Es decir, 0.90/7 es igual al 13%. Las
percepciones que tienen los clientes sobre las expectativas planteadas al servicio de
esta empresa se cubren en un 87%. El 13% restante es lo que el cliente espera pero
no recibe, es decir, lo que la empresa ha de mejorar para conseguir una satisfaccin
total.
Ahora analizaremos cada una de las dimensiones por separado, para ello, las
iremos nombrando de menor a mayor nota segn nuestro ndice.
La tangibilidad, segn los clientes de Vctor Peluqueros, es la dimensin o
componente que ms importa, llegando a tener casi todas sus expectativas cercanas
al 6. El atributo que ms se manifiesta es el tem 4, los materiales relacionados con el
servicio son visualmente atractivos. Sin embargo, la percepcin de ste, est muy por
debajo de su expectativa.
La siguiente dimensin que ms importancia le han dado los clientes es la
seguridad. Est muy por debajo de la tangibilidad, pero tiene entre sus atributos al
mejor valorados segn las expectativas de los clientes. Este atributo se trata de Los
empleados tienen conocimientos suficientes para contestar las preguntas que les
hace. Su percepcin tambin difiere en casi punto y medio de su expectativa.
Fiabilidad y capacidad de respuesta, obtienen la misma puntuacin en ponderacin
y tambin en totales. Respecto a la fiabilidad, podemos decir que realizar bien el
servicio a la primera es una de las ms valoradas en la expectativas y tambin en
esta dimensin. La percepcin del cliente se limita a valorarlo por debajo de su valor
en casi un punto y medio. Respecto a las capacidad de respuesta, en el tem los
empleados son siempre amables con usted, en expectativa se llevan tambin la
mxima puntuacin, y no difiere tanto de la percepcin como otros atributos de la
encuesta.
Por ltimo, la empata es la que menos ponderan los clientes respecto a su
satisfaccin. En esta categora, se preocupan por sus intereses obtiene una
puntuacin de 6.03 y difiere de su percepcin en 1 punto, mucho menos que otros
atributos.
En general, todos los tems difieren entre expectativas y percepciones. Todos
presentan signo negativo, lo que significa que los clientes esperan un servicio de
mayor calidad que el recibido. Esta empresa debera de solucionar estos desajustes lo
antes posible, para que el cliente se sienta satisfecho.
-28-
Vctor PELUQUEROS
Item 1
Item 2
Item 3
Item 4
Item 5
Item 6
Item 7
Item 8
Item 9
Item 10
Item 11
Item 12
Item 13
Item 14
Item 15
Item 16
Item 17
Item 18
Item 19
Item 20
Item 21
Item 22
Los equipos tienen una apariencia moderna

Las instalaciones son visualmente atractivas
Los empleados tienen una apariencia pulcra
Los materiales relacionados con el servicio son visualmente atractivos
Cuando prometen hacer algo en un determinado tiempo, lo hacen
Cuando usted tiene un problema, muestran un sincero inters en solucionarlo
Realizan bien el servicio a la primera
Terminan el servicio en el tiempo que prometen hacerlo
Se preocupan por mantener registros exentos de errores
Los empleados informan con precisin a los clientes de cundo concluir cada servicio
Los empleados le atienden con rapidez
Los empleados siempre estn dispuestos a ayudarle
Los empleados nunca estn demasiado ocupados para responder a sus preguntas
El comportamiento de los empleados le inspira confianza
Usted se siente seguro en sus transacciones
Los empleados son siempre amables con usted
Los empleados tienen conocimientos suficientes para contestar las preguntas que les hace
Le dan una atencin individualizada
Tienen horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes
Los empleados le dan una atencin personalizada
Se preocupan por sus intereses
Los empleados comprenden sus necesidades especficas
TANGIBILIDAD
FIABILIDAD
CAPACIDAD DE RESPUESTA
SEGURIDAD
EMPATA
P
4,63
4,74
4,71
4,79
4,84
5,05
4,89
4,76
5,08
4,71
5,18
4,95
4,95
5,18
5,03
5,29
4,89
5,11
5,21
5,11
5,03
5,39
E
5,66
5,92
5,89
6,00
5,58
5,55
6,03
5,82
6,00
5,47
6,05
5,89
5,76
5,92
6,00
5,92
6,05
5,76
5,95
5,76
6,03
5,92
23%
20%
20%
20%
17%
Figura 12: Expectativas, Percepciones y Ponderaciones de Vctor Peluqueros.

-29-
P-E
-1,03
-1,18
-1,18
-1,21
-0,74
-0,50
-1,13
-1,05
-0,92
-0,76
-0,87
-0,95
-0,82
-0,74
-0,97
-0,63
-1,16
-0,66
-0,74
-0,66
-1,00
-0,53
Media (P-E)
W*(P-E)
-1,15
-0,27
-0,87
-0,17
-0,85
-0,17
-0,88
-0,18
-0,72
-0,12
-4,46
-0,90
Mguez Cepeda, Ramn
5.4. COMPARACIN ENTRE EMPRESA 1 Y 2

Como hemos visto, tanto Academia IXA como Vctor Peluqueros, obtienen
puntuaciones mayores en las expectativas que en las percepciones. En todos sus
tems tanto de una empresa como de otra, estos datos son negativos.
Respecto al ndice, se ve claramente que Vctor Peluqueros, ofrece ms calidad
en el servicio a sus clientes, y estos se sienten ms satisfechos que los de Academia
IXA, ya que tienen una brecha entre percepciones y expectativas de -0.90 y -1.20
respectivamente, lo que se traduce como un 4% de diferencia.
La tangibilidad es el componente de la calidad que ms importancia tiene para los
clientes de ambas empresas. En Academia IXA, supone un 24% mientras que en
Vctor Peluqueros es un 23%, prcticamente la misma importancia.
La fiabilidad tambin la valoran casi igual en ambas empresas, en Academia IXA
es un 19% y en Vctor Peluqueros es un 20%. Y es tambin la tercera opcin mejor
ponderada en ambas empresas.
La capacidad de respuesta difiere en algo ms. En Vctor Peluqueros supone un
20% de la ponderacin total, mientras que en la otra empresa, es un 18%. Es la cuarta
opcin en ponderaciones en ambas empresas.
Con un 20% en Vctor Peluqueros y un 16% en Academia IXA, la seguridad un
elemento que difiere en importancia de una empresa a otra. Se nota en los resultados,
ya que en Vctor Peluqueros, es la segunda mejor ponderada, mientras que en la
otra empresa, es la ltima de la lista.
Por ltimo, la empata supone una diferencia de 6 puntos porcentuales respecto de
una empresa a otra. Mientras que en Academia IXA representa un 23% siendo la
segunda de las cinco dimensiones mejor ponderada, en la otra empresa tan solo
representa un 17%, quedando en este caso en el quinto lugar ponderado.
Con esto, podemos decir que tangibilidad, capacidad de respuesta y fiabilidad son
las tres dimensiones que los clientes de ambas empresas ponderan ms
equitativamente. Sin embargo, empata en Academia IXA, es ms importante que en
la otra empresa. En Vctor Peluqueros, la seguridad se valora ms que en Academia
IXA.
TANGIBILIDAD
FIABILIDAD
CAPACIDAD DE
RESPUESTA
SEGURIDAD
EMPATA
Academia
IXA
-0,28
-0,26
Vctor
Peluqueros
-0,27
-0,17
-0,22
-0,17
-0,17
-0,27
-1,20
-0,18
-0,12
-0,91
Figura 13: Tabla comparativa entre Academia IXA y Vctor Peluqueros

-30-
CAPTULO 6
CONCLUSIONES
En este trabajo, la metodologa propuesta para analizar la calidad de servicio de dos
pymes, toma como base el modelo SERVQUAL. Este modelo permite conocer el
dficit entre las expectativas de los clientes y el servicio recibido.
Como bien hemos indicado, Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985), definen la
calidad de servicio como la calidad percibida () es el grado y sentido de la
discrepancia entre las percepciones y las expectativas de los consumidores. De ah
que en su modelo, esa calidad se divida en cinco dimensiones, para un mejor anlisis
del dficit de satisfaccin y una posible mejora directa.
En el anlisis de nuestras empresas, hemos podido comprobar que existen
discrepancias en todos los campos entre lo que el cliente espera (expectativas) y el
servicio recibido (percepciones). En los 22 tems que presenta el modelo, la brecha ha
sido negativa, lo que significa que las empresas deben invertir tiempo en mejorar esa
funcin del servicio, para llegar a la plena satisfaccin del cliente.
Los clientes de ambas empresas, coinciden en que la tangibilidad es el componente
o dimensin ms ponderada, es decir, al que ms importancia le dan. Tambin
coinciden los clientes en la ponderacin de la fiabilidad y la capacidad de respuesta.
Sin embargo, seguridad y empata son las dos que ms difieren de una empresa a
otra. Esto viene provocado por el tipo de servicio que ofrece cada empresa. Mientras
que en la peluquera, prima la seguridad, superndola solo la tangibilidad, en la
academia es la empata la que ocupa la segunda mejor ponderacin.
Estas brechas, son producidas por algunos desajustes entre servicio esperado y
servicio percibido, como bien hemos visto en el apartado 3.2.1. de este estudio. De
acuerdo con el primer desajuste, el GAP 1, los directivos de ambas empresas deben
conocer y comprender cuales son las necesidades y las expectativas de los clientes.
De manera que pueden utilizar este estudio para introducir las mejoras que sean
necesarias.
Como bien vemos en los GAP 2 y 3, para que el anterior desajuste sea corregido en
el tiempo, una vez conocidas las expectativas de los clientes, necesitaremos traducirlo
a un documento en formato de norma, para asegurar la satisfaccin del cliente. Si no
se cumplen estas normas, la calidad de servicio ser difcil de alcanzar.
Cuando invertimos en comunicacin externa, se les crea a los clientes una
expectativa por el servicio que debe ser compensada con una inversin en calidad en
la prestacin del mismo. Segn la cuarta discrepancia, GAP 4, podemos reducir este
desajuste si los directivos saben coordinar la imagen que se ofrece al exterior con la
prestacin del servicio. Por ltimo, el GAP 5, es el desajuste entre el servicio esperado
y el recibido.
Basndonos en el modelo SERVQUAL ampliado, o modelo de los desajustes
ampliado, vamos a proponer algunas propuestas de mejora para estas dos empresas.
En primer lugar, deben implantar la adecuacin empleado-tarea y tecnologa-tarea, ya
que son aspectos muy valorados por los clientes, y que deben estar recogidos en un
reglamento.
Otra propuesta sera realizar un estudio de mercado y complementarlo con este
estudio, para llegar al ncleo de la satisfaccin plena del cliente.
No deben crear tampoco expectativas mayores a las percepciones de los clientes.
Si se crean esas expectativas, tienen que ir compensadas con un aumento de calidad
en la prestacin.
-31-
Mguez Cepeda, Ramn
Por ltimo, la direccin de ambas empresas debe afrontar un compromiso claro con
la calidad de servicio, comprometindose a emplear los recursos necesarios para la
gestin de la calidad en el servicio, e insistir de igual manera en las ventas como en la
satisfaccin de los clientes.
Hemos de tener en cuenta para siguientes estudios, que este estudio afecta solo a
estas empresas, es decir, no podemos generalizar para todas las empresas de
peluquera y formacin. Es por ello, que sera conveniente trabajar y estudiar el sector
de peluquera y el de formacin en general, y no de forma especfica como se recoge
en el presente documento. Tambin para futuros estudios, podran utilizarse mtodos
estadsticos avanzados, para que el resultado sea lo ms objetivo posible.
-32-
Bibliografa
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-33-
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Pginas web consultadas

http://www.ipyme.org/
http://es.wikipedia.org
http://www.mailxmail.com
-34-
Anexos
ANEXO I. Encuestas Academia IXA y Vctor Peluqueros
-35-
Mguez Cepeda, Ramn
-36-
-37-
Mguez Cepeda, Ramn
-38-
ANEXO II. Recogida de datos en Excel. Academia IXA.

EXPECTATIVAS
Las em presas de form acin excelentes tienen equipos
1 de apariencia m oderna
Las instalaciones fsicas de las em presas de form acin
2 excelentes son visualm ente atractivas
Los em pleados de las em presas de form acin
3 excelelntes tienen apariencia pulcra
En una em presa de form acin excelente los elem entos

m ateriales relacionados con el servicio (folletos,
estados de cuentas, etc.) son visualm ente atractivos
Cuando las em presas de form acin excelentes

5 prom eten hacer algo en cierto tiem po, lo hacen
Cuando un cliente tiene un problem a, las em presas de
form acin excelentes m uestran un sincero inters por
6 solucionarlo
Las em presas de form acin excelentes realizan bien el
7 servicio a la prim era
Las em presas de form acin excelentes concluyen el
8 servicio en el tiem po prom etido
Las em presas de form acin excelentes se preocupan
9 por m antener registros exentos de errores
En una em presa de form acin excelente, los em pleados
com unican a los clientes cundo conluirn la realizacin
10 del servicio
11 ofrecen un servicio rpido a sus clientes
12
13
14
15
16
17
18
19

siem pre estn dispuestos a ayudar a los clientes
nunca estn dem asiado ocupados para responder a las
preguntas de los clientes
El com portam iento de los em pleados de las em presas
de form acin excelentes transm ite confianza a sus
clientes
Los clientes de las em presas de form acin excelentes
se sienten seguros en sus transacciones con la
organizacin
son siem pre am ables con los clientes
tienen conocim ientos suficientes para responder a las
preguntas de los clientes
Las em presas de form acin excelentes dan a sus
clientes una atencin individualizada
Las em presas de form acin excelentes tienen horarios
de trabajo convenientes para todos sus clientes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 TOTAL Media
5 6 6 5 5 4 5 4 4
191
5,03
6 5 5 6 6 5 6 4 5
204
5,37
5 5 6 5 5 6 6 5 5
206
5,42
6 6 7 7 5 6 7 5 6
209
5,50
5 7 7 7 6 7 7 7 4
227
5,97
5 7 6 6 7 7 6 6 3
219
5,76
5 6 5 5 7 6 7 6 4
211
5,55
5 5 5 6 7 5 5 7 4
215
5,66
5 6 6 7 5 5 5 5 6
219
5,76
6 6 6 7 6 7 6 4 5
225
5,92
5 7 7 7 7 7 7 4 5
214
5,63
6 7 5 6 5 7 6 6 4
219
5,76
5 7 5 6 6 5 7 5 6
213
5,61
6 5 6 5 7 4 6 7 7
231
6,08
5 5 7 5 5 5 6 7 7
224
5,89
6 6 7 6 7 5 5 5 6
222
5,84
5 7 6 7 6 6 5 5 5
219
5,76
7 6 6 7 6 7 6 6 6
219
5,76
5 6 5 6 7 7 7 4 6
220
5,79
214
5,63
225
5,92
227
5,97
Una em presa de form acin excelente tiene em pleados

6 5 6 6 7 6 5 7 4
20 que ofrecen una atencin personalizada a sus clientes
Las em presas de form acin excelentes se preocupan
7 5 7 5 5 7 6 6 7
21 por los intereses de sus clientes
Los em pleados de las em presas de form acin
excelentes com prenden las necesidades especficas de 6 6 6 6 6 5 7 6 6
22 sus clientes
-39-
Mguez Cepeda, Ramn
PERCEPCIONES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Los equipos de Academ ia IXA tienen una apariencia

m oderna
Las instalaciones de Academ ia IXA son visualm ente
atractivas
Los em pleados de Academ ia IXA tienen una apariencia
pulcra
Los m ateriales relacionados con el servicio que utiliza
Academ ia IXA (folletos, estados de cuentas, etc) son
visualm ente atractivos
Cuando en Academ ia IXA prom eten hacer algo en un
determ inado tiem po, lo hacen
Cuando usted tiene un problem a en Academ ia IXA,
m uestran un sincero inters en solucionarlo
En Academ ia IXA realizan bien el servicio a la prim era
En Academ ia IXA term inan el servicio en el tiem po que
prom eten hacerlo
En Academ ia IXA se preocupan por m antener registros
exentos de errores
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 TOTAL Media
2 4 3 3 3 3 2 3 2 3
143
3,76
3 5 4 4 4 3 3 3 3 4
159
4,18
3 3 4 4 4 4 3 4 3 4
159
4,18
4 6 5 5 5 4 4 5 4 5
169
4,45
3 4 4 4 5 3 4 3 6 6
170
4,47
4 2 5 5 3 5 5 4 4 5
174
4,58
4 4 5 5 4 4 3 2 3 4
156
4,11
4 6 3 4 4 6 3 3 3 4
162
4,26
4 5 4 3 3 3 4 3 5 4
174
4,58
Los em pleados de Academ ia IXA inform an con precisin

4 3 5 3 3 4 5 4 4 6
a los clientes de cundo concluir cada servicio
175
4,61
Los em pleados de Academ ia IXA le atienden con rapidez 4 5 3 4 4 6 3 4 6 4
171
4,50
3 6 4 4 3 4 2 5 6 3
174
4,58
2 4 5 3 5 5 4 6 4 4
166
4,37
3 5 4 5 6 3 5 4 4 5
183
4,82
2 5 3 5 6 5 5 5 3 5
182
4,79
4 4 4 4 4 6 3 6 5 6
191
5,03
3 3 4 5 3 4 3 3 3 5
181
4,76
2 3 5 3 4 4 4 5 4 5
170
4,47
3 5 6 3 5 4 5 3 4 4
168
4,42
4 5 4 6 4 5 3 4 5 5
179
4,71
3 6 5 5 6 5 4 2 3 6
184
4,84
2 4 3 4 4 6 3 4 5 5
181
4,76
Los em pleados de Academ ia IXA siem pre estn

dispuestos a ayudarle
Los em pleados de Academ ia IXA nunca estn
dem asiado ocupados para responder a sus preguntas
El com portam iento de los em pleados de Academ ia IXA
le inspira confianza
Usted se siente seguro en sus transacciones con
Academ ia IXA
Los em pleado de Academ ia IXA son siem pre am ables
con usted
Los em pleados de Academ ia IXA tienen conocim ientos
suficientes para contestar las preguntas que les hace
En Academ ia IXA le dan una atencin individualizada
En Academ ia IXA tienen horarios de trabajo
convenientes para todos sus clientes
Los em pleados de Academ ia IXA le dan una atencin
personalizada
En Academ ia IXA se preocupan por sus intereses
Los em pleados de Academ ia IXA com prenden sus
necesidades especficas
-40-
Ponderaciones
Apariencia de las instalaciones fsicas: equipos, personal, material de
comunicacin, etc que utiliza una empresa de formacin
Habilidad de una empresa de formacin para realizar el servicio prometido
de forma segura y precisa
Disposicin de una empresa de formacin para ayudar a los clientes y
darles un servicio rpido
Conocimientos y trato amable de los empleados de una empresa de
formacin y su habilidad para transmitir un sentimiento de fe y confianza
Cuidado y atencin individualizada que una empresa de formacin le da a
sus clientes
SUMA TOTAL DE PUNTOS
-41-
PUNTOS
24
19
18
16
23
100
Mguez Cepeda, Ramn
ANEXO II. Recogida de datos en Excel. Vctor Peluqueros.

EXPECTATIVAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Las e m pre s as de pe luque ra e xce le nte s tie ne n e quipos

de aparie ncia m ode rna
Las ins talacione s fs icas de las e m pre s as de pe luque ra
e xce le nte s s on vis ualm e nte atractivas
Los e m ple ados de las e m pre s as de pe luque ra
e xce le lnte s tie ne n aparie ncia pulcra
En una e m pre s a de pe luque ra e xce le nte los e le m e ntos
m ate riale s re lacionados con e l s e rvicio (folle tos ,
e s tados de cue ntas , e tc.) s on vis ualm e nte atractivos
Cuando las e m pre s as de pe luque ra e xce le nte s
prom e te n hace r algo e n cie rto tie m po, lo hace n
Cuando un clie nte tie ne un proble m a, las e m pre s as de
pe luque ra e xce le nte s m ue s tran un s ince ro inte r s por
s olucionarlo
Las e m pre s as de pe luque ra e xce le nte s re alizan bie n e l
s e rvicio a la prim e ra
Las e m pre s as de pe luque ra e xce le nte s concluye n e l
s e rvicio e n e l tie m po prom e tido
Las e m pre s as de pe luque ra e xce le nte s s e pre ocupan
por m ante ne r re gis tros e xe ntos de e rrore s
En una e m pre s a de pe luque ra e xce le nte , los
e m ple ados com unican a los clie nte s cundo conluirn la
re alizacin de l s e rvicio
e m ple ados ofre ce n un s e rvicio rpido a s us clie nte s
e m ple ados s ie m pre e s tn dis pue s tos a ayudar a los
clie nte s
e m ple ados nunca e s tn de m as iado ocupados para
re s ponde r a las pre guntas de los clie nte s
El com portam ie nto de los e m ple ados de las e m pre s as
de pe luque ra e xce le nte s trans m ite confianza a s us
clie nte s
Los clie nte s de las e m pre s as de pe luque ra e xce le nte s
s e s ie nte n s e guros e n s us trans accione s con la
organizacin
e m ple ados s on s ie m pre am able s con los clie nte s
e m ple ados tie ne n conocim ie ntos s uficie nte s para
re s ponde r a las pre guntas de los clie nte s
Las e m pre s as de pe luque ra e xce le nte s dan a s us
clie nte s una ate ncin individualizada
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 TOTAL Media
6 6 6 6 6 5 7 5 6
215
5,66
5 5 7 7 7 6 6 5 7
225
5,92
6 6 6 6 6 5 6 6 5
224
5,89
5 5 7 7 5 6 7 5 6
228
6,00
6 6 5 6 6 7 6 6 7
212
5,58
5 5 6 5 6 5 5 5 5
211
5,55
6 6 7 6 5 5 6 6 6
229
6,03
5 5 5 5 6 6 7 5 7
221
5,82
6 6 6 6 7 5 6 6 6
228
6,00
5 5 7 5 5 6 6 5 6
208
5,47
6 6 5 6 6 7 5 6 7
230
6,05
5 5 6 6 7 5 6 5 6
224
5,89
6 6 5 6 6 6 7 6 7
219
5,76
5 5 6 5 5 5 5 7 6
225
5,92
6 6 7 6 5 6 6 5 7
228
6,00
5 5 5 7 6 7 6 6 6
225
5,92
6 6 6 5 7 6 6 5 7
230
6,05
5 5 5 6 5 6 5 6 6
219
5,76
Las e m pre s as de pe luque ra e xce le nte s tie ne n horarios

de trabajo conve nie nte s para todos s us clie nte s
6 6 6 6 6 6 6 5 6
226
5,95
Una e m pre s a de pe luque ra e xce le nte tie ne e m ple ados

que ofre ce n una ate ncin pe rs onalizada a s us clie nte s
5 5 5 6 7 5 5 7 6
219
5,76
6 6 6 7 5 6 6 5 7
229
6,03
5 5 6 5 6 7 5 6 6
225
5,92
Las e m pre s as de pe luque ra e xce le nte s s e pre ocupan

21 por los inte re s e s de s us clie nte s
Los e m ple ados de las e m pre s as de pe luque ra
e xce le nte s com pre nde n las ne ce s idade s e s pe cficas de
22 s us clie nte s
-42-
PERCEPCIONES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Los equipos de Vctor Peluqueros tienen una apariencia

m oderna
Las instalaciones de Vctor Peluqueros son visualm ente
atractivas
Los em pleados de Vctor Peluqueros tienen una
apariencia pulcra
Los m ateriales relacionados con el servicio que utiliza
Vctor Peluqueros (folletos, estados de cuentas, etc)
son visualm ente atractivos
Cuando en Vctor Peluqueros prom eten hacer algo en
un determ inado tiem po, lo hacen
Cuando usted tiene un problem a en Vctor Peluqueros,
m uestran un sincero inters en solucionarlo
EnVctor Peluqueros realizan bien el servicio a la
prim era
En Vctor Peluqueros term inan el servicio en el tiem po
que prom eten hacerlo
En Vctor Peluqueros se preocupan por m antener
registros exentos de errores
Los em pleados de Vctor Peluqueros inform an con
precisin a los clientes de cundo concluir cada
servicio
Los em pleados de Vctor Peluqueros le atienden con
rapidez
Los em pleados de Vctor Peluqueros siem pre estn
dispuestos a ayudarle
Los em pleados de Vctor Peluqueros nunca estn
dem asiado ocupados para responder a sus preguntas
El com portam iento de los em pleados de Vctor
Peluqueros le inspira confianza
Usted se siente seguro en sus transacciones con Vctor
Peluqueros
Los em pleado de Vctor Peluqueros son siem pre
am ables con usted
Los em pleados de Vctor Peluqueros tienen
conocim ientos suficientes para contestar las preguntas
que les hace
En Vctor Peluqueros le dan una atencin individualizada
En Vctor Peluqueros tienen horarios de trabajo

19 convenientes para todos sus clientes
Los em pleados de Vctor Peluqueros le dan una
20 atencin personalizada
21 En Vctor Peluqueros se preocupan por sus intereses
Los em pleados de Vctor Peluqueros com prenden sus
22 necesidades especficas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 TOTAL Media
6 5 6 5 6 2 5 2 5 4
176
4,63
5 4 5 6 5 2 6 3 6 5
180
4,74
6 5 6 5 5 2 5 2 7 6
179
4,71
5 5 5 6 6 3 6 3 5 5
182
4,79
6 6 6 7 5 2 5 2 6 6
184
4,84
5 4 5 5 6 3 6 3 7 5
192
5,05
6 5 6 6 5 2 5 4 6 6
186
4,89
5 6 5 5 6 3 6 3 6 5
181
4,76
6 5 6 6 5 4 5 4 7 6
193
5,08
5 4 5 5 6 3 6 3 6 5
179
4,71
6 6 6 6 7 4 5 2 7 7
197
5,18
5 5 5 5 5 3 6 3 5 6
188
4,95
6 4 6 6 6 4 5 4 6 5
188
4,95
5 6 4 5 7 3 6 5 5 6
197
5,18
6 5 5 6 5 4 5 4 6 6
191
5,03
5 4 6 5 6 3 6 4 5 5
201
5,29
6 6 5 6 6 3 5 4 6 6
186
4,89
5 4 5 5 5 2 6 4 5 5
194
5,11
6 6 6 6 6 4 5 3 6 6
198
5,21
5 5 5 5 5 3 6 4 5 5
194
5,11
6 6 6 6 6 2 5 3 6 6
191
5,03
5 5 5 5 5 4 6 4 5 6
205
5,39
-43-
Mguez Cepeda, Ramn
Ponderaciones
Apariencia de las instalaciones fsicas: equipos, personal, material
de comunicacin, etc que utiliza una empresa de peluquera.
Habilidad de una empresa de peluquera para realizar el servicio
prometido de forma segura y precisa
Disposicin de una empresa de peluquera para ayudar a los clientes
y darles un servicio rpido
Conocimientos y trato amable de los empleados de una empresa de
peluquera y su habilidad para transmitir un sentimiento de fe y
confianza
Cuidado y atencin individualizada que una empresa de peluquera le
da a sus clientes
SUMA TOTAL DE PUNTOS
-44-
PUNTOS
23
20
20
20
17
100

La Calidad de Servicio en Las PYMES

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FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

La Calidad de Servicio en las PYMES

D. Arturo Calvo de Mora Schmidt

D. Ramn Mguez Cepeda

Sevilla, Mayo de 2014

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

TFG-FICO. La Calidad de Servicio en las PYMES

2.1. CONCEPTO DE CALIDAD

2.1.1. Vertientes del concepto de calidad

2.3. LA CALIDAD DE SERVICIO EN LA VISIN DE LA EMPRESA

2.2.1. Componentes o dimensiones de la Calidad en el Servicio

2.4.1. Misin y Calidad de Servicio

3. EVALUACIN DE LA CALIDAD DE SERVICIO. MODELOS. ......................................................................... 15

3.2. MODELOS TERICO-EMPRICOS BASADOS EN DIMENSIONES O

3.2.3. Modelo EP ....................................................................................................................................................................................... 20

3.3. MODELO TERICO-EMPRICO BASADO EN LA TCNICA DEL

Mguez Cepeda, Ramn

TFG-FICO. La Calidad de Servicio en las PYMES

El primero consistir en la medicin de dos pymes a travs del modelo

Nos centraremos en definir el concepto de calidad as como sus vertientes, tanto

Mguez Cepeda, Ramn

Dedicaremos un apartado entero a estudiar los mtodos de evaluacin de la calidad

TFG-FICO. La Calidad de Servicio en las PYMES

Adecuacin al uso (Juran, 1990: 14).

Cumplir los requisitos (Crosby, 1979: 22; Imai, 1988).

La resultante total de las caractersticas del producto y servicio de

... su interpretacin ms estrecha, calidad significa calidad del producto. En su

La calidad (su gestin) es una disciplina del "saber hacer", as como un

La calidad bsicamente se centra en acercar expectativas y percepciones del cliente.

Mguez Cepeda, Ramn

Grado en el que un conjunto de caractersticas

"DAR LA MEJOR RESPUESTA A LAS

Figura 1: Conceptos, controversias y significado del trmino calidad

Crosby (1979), nos aclara lo que significa la calidad y lo que no es calidad.

La calidad no es un lujo. La imagen de calidad siempre va a asociada a lo ms

No es algo imposible de medir. Conocemos diferentes modelos que tratan de

Responsabilidad de los operarios. La calidad tiene que introducirse en el seno

La calidad no es lo mejor. No siempre todo lo que tiene calidad es lo mejor.

No se implanta solo en empresas de fabricacin. Como veremos en este

TFG-FICO. La Calidad de Servicio en las PYMES

No es un concepto esttico, ya que est en constante cambio debido a la

No es competencia del departamento de control de calidad, sino que depende

Reeves y Bednar (1994) nos explica la calidad como concepto dinmico y

Calidad como valor: la calidad de un producto no puede separarse de su coste

Calidad como conformidad: no variabilidad de productos y procesos y se mide

Calidad como plena satisfaccin de las expectativas del cliente: se trata de la

Calidad como excelencia: se entiende la calidad como algo absoluto, es decir,

2.1.1. Vertientes del concepto de calidad

Calidad de diseo. La que ajusta la satisfaccin del cliente a las

Calidad de produccin. Se obtiene si se cumple el diseo establecido.

Mguez Cepeda, Ramn

Figura 2: Vertiente interna de la calidad

Introducindonos ahora en la vertiente externa, descubrimos tambin tres etapas;

Calidad tcnica o fsica. Es la parte ms objetiva. Tiene que ver con el

Calidad funcional o interactiva. Es la que no incorpora el producto pero si

Calidad corporativa. Es la imagen externa que posee la organizacin.

2.2. QU ES LA CALIDAD DE SERVICIO?

El concepto de servicio en s, puede estar caracterizado de forma ms precisa, por

TFG-FICO. La Calidad de Servicio en las PYMES

Caractersticas de los servicios

Los servicios, al contrario que los artculos/productos, no se pueden oler,

Los servicios no suelen ser susceptibles de ser almacenados. La no