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UNIDAD III

LA COMUNICACIN EN EL TRABAJO



1. EL PROCESO DE COMUNICACIN

Segn su definicin formal, comunicacin es un proceso interpersonal de enviar y
recibir smbolos que contienen mensajes. Los elementos clave en el proceso de la
comunicacin se muestran en la figura, el emisor es el responsable de codificar
un mensaje intencional por medio de smbolos significativos, verbales y no
verbales. El mensaje se manda a travs de un canal de comunicacin a un
receptor. Quin entonces decodifica o interpreta su significado. Es importante
sealar que esta interpretacin puede o no concordar con las intenciones
originales del emisor. La retroalimentacin, cuando esta presente, invierte el
proceso y trasmite la respuesta del receptor de regreso al emisor. Otra forma de
considerar el proceso de la comunicacin es por medio de una serie de
preguntas: Quin? (emisor), Qu dice? (mensaje) de que modo? (canal) a
quien?, (receptor) y con que resultado? (significado interpretado).

1.1 QU ES LA COMUNICACIN EFICAZ?

La comunicacin eficaz ocurre cuando el mensaje que pretende enviar el
emisor y el significado que interpreta el receptor son el mismo. Aunque este
deber ser el objetivo en cualquier intento de comunicacin, no siempre se
logra. La comunicacin eficiente es aquella que ocurre a un costo mnimo y
en el tiempo para comunicarse individualmente con cada estudiante acerca
del contenido de esta unidad. Seria prcticamente imposible. Si acaso fuera
posible resultara muy costoso. Es por esta razn que los gerentes, por
ejemplo, a menudo dejan mensajes en el correo de voz e interactan por el
correo electrnico en lugar de visitar a sus subordinados personalmente.

- En la comunicacin eficaz el significado pretendido de un emisor y el
significado percibido por el receptor son idnticos.

- La comunicacin eficiente es aquella que ocurre a un costo mnimo y en
el tiempo adecuado.

- Comunicacin es el proceso de enviar y recibir smbolos que poseen un
significado.

Para decrselo en pocas palabras, estas alternativas son medios ms
eficientes en el proceso de comunicacin.

Un problema es que la comunicacin eficiente no siempre es eficaz. Un
enfoque de bajo costo como el envo de una nota por correo electrnico a
toda una lista de personas puede ahorrar tiempo, pero no siempre permitir
que todos capten el mismo significado del mensaje. Es posible que se
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interprete errneamente si no existen oportunidades para hacer preguntas
y aclarar el mensaje. Por la misma razn, una comunicacin eficaz tal vez
no siempre sea eficiente. Si un lder de quipo de trabajo visita a cada
miembro del equipo en forma individual para explicar un nuevo cambio en
los procedimientos, esto puede garantizar que todos entiendan
verdaderamente el cambio. Pero tambin puede ser muy costoso en
trminos del tiempo del lder. Una junta en equipo seria ms eficaz. De esta
y otras formas debe reconocerse la conciliacin potencial entre eficacia y
eficiencia en la comunicacin.









































Ruido
- Problemas semnticas
- Ausencia de
retroalimentacin
- Canales inadecuados
- Distracciones fsicos
- Efectos del status
- Diferencias culturales
Emisor Receptor

Decodifica
Un significado
percibido

Codifica
Un significado
intencional
Mensaje/ Canal
Retroalimentacin / canal
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1.2 LA COMUNICACIN Y EL LIDERAZGO

Segn Lussier y Achua (2005), la comunicacin eficaz es una de las
capacidades medulares de los lderes, pues forma parte de la estrategia de
liderazgo. Las investigaciones empricas apoyan la creencia de que los
buenos lderes tambin son comunicadores eficaces; por lo tanto, hay una
relacin positiva entre la capacidad de comunicacin y el desempeo como
lder.

Las habilidades para las relaciones interpersonales y la comunicacin son el
motor de todo buen liderazgo. Por ejemplo, la definicin de liderazgo que
se aprendi en la unidad 1 se basa en la comunicacin: los lderes
desempean funciones informativas, y el cambio de paradigma de la
administracin del liderazgo comprende diferencias en las habilidades de
comunicacin. En la unidad 2 vimos que la personalidad influye en el tipo
de comunicacin a la que se recurre: los lderes ticos e ntegros se
comunicarn de manera abierta y honesta; por su parte, el efecto Pigmalin
exige comunicacin de actitudes. En la unidad 3 se analiz como la
comunicacin varia en funcin del estilo de liderazgo: el lder autocrtico se
comunica en un solo sentido, ya que slo informa a los empleados lo que
deben hacer, mientras que el lder democrtico recurre a la comunicacin
en dos sentidos, pues decide en equipo lo que se har y cmo se har. Por
lo dems, los lderes utilizan la comunicacin para motivar a sus seguidores.
(Lussier y Achua, 2005).

Es ms probable que
tengan xito las
organizaciones con
sistemas de comunicacin
eficaces. Una parte
importante de la
comunicacin en las
empresas es comunicar la
misin, visin y valores de
la compaa con el fin de
que todos los empleados
entiendan, en trminos
generales, lo que la
empresa trata de lograr.
Sin embargo, una serie de
investigaciones realizadas
tomando como base
10,000 empresas seala que los lderes no estn haciendo un buen trabajo
en este campo. Lee Iacocca, ex director de Chrysler y a quien se le atribuye
el mrito de haber salvado la empresa de la bancarrota afirm: Lo ms
importante que aprend en la escuela fue cmo comunicarme. Dos etapas
esenciales de la comunicacin en el liderazgo son transmitir y recibir
mensajes; por ejemplo, en un estudio, Pitney-Bowes descubri que sus
trabajadores enviaban y reciban diariamente un promedio de 201 mensajes
de todo tipo. (Lussier y Achua, 2005).
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2. OBSTCULOS PARA LOGRAR UNA COMUNICACIN EFICAZ

La comunicacin eficaz es un proceso de dos sentidos que requiere esfuerzo y
habilidades de parte del emisor y del receptor. El ruido, como se muestra en la
figura es todo aquello que interfiera en la eficacia del proceso de comunicacin.
Por ejemplo, cuando el presidente de Mazda, Yoshiro Wada, se reuni con
representantes de Ford, su socio americano en el joint venture tuvo que
comunicarse a travs de un intrprete. Wada calcul que entre l y su intrprete
se perda un 20 por ciento del significado del mensaje, y que adems se perda
otro 20 por ciento entre el intrprete y los estadounidenses con quienes trataba
de comunicarse. Adems de estos problemas obvios, cuando intervienen
diferentes idiomas en un intento de comunicacin, entre las fuentes comunes de
ruido se incluyen la eleccin deficiente de canales, la expresin oral o escrita
deficiente. La falta de reconocimiento de las seales no verbales, las
distracciones fsicas y los efectos del status. A continuacin se describen segn
Schermerhorn (2002), cada uno de estos obstculos.


2.1 ELECCIN DEFICIENTE DEL CANAL

Un canal de comunicacin es el medio a travs del cual se trasmite el
mensaje de un emisor a un receptor. Los buenos gerentes escogen el canal
de comunicacin correcto, o la combinacin adecuada de canales para
lograr su propsito en una situacin dada. Por lo general los canales
escritos son aceptables para los mensajes sencillos, fciles de transmitir y
para aquellos que requieran una difusin extensa y rpida. Tambin son
importantes al menos como comunicacin de seguimiento, cuando se
trasmite una poltica formal o instrucciones autoritarias. Los canales
verbales funcionan mejor para mensajes complejos y difciles de trasmitir,
en donde la retroalimentacin inmediata para el emisor es valiosa. Tambin
son ms personales y pueden crear un clima emocional de apoyo e incluso
de inspiracin.

El desaparecido Sam Walton, fundador de Wal-Mart, era un maestro de la
comunicacin. En una visita a una tienda de Memphis, invito a todo los
empleados a mejorar y les dijo: Northeast Menphis, ustedes son la tienda
mas grande en Memphis y seguramente tienen al personal de limpieza ms
eficiente de Estados Unidos. Este piso esta tan limpio que podemos
sentarnos aqu. Arrodillndose informalmente, con la gorra de bisbol Wal-
Mart puesta, Walton los felicito por su gran trabajo. Les agradezco, les
dijo la compaa esta tan orgullosa de ustedes que casi no podemos con
ello seal recordndoles los cheques por los bonos que les haban dado
recientemente. Pero agrego, ustedes saben que la frustrada tienda Kmart
esta tratando de mejorar y lo mismo le sucede a Target. As que cual es
nuestro reto? les pregunto Walton. Servicio al cliente, dijo contestando su
propia pregunta. El mensaje de calidad de Walton quedo claro para todos.



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2.2 EXPRESIN ORAL O ESCRITA DEFICIENTE

La comunicacin ser eficaz solo en la medida en que el emisor exprese un
mensaje de forma tal que el receptor lo comprenda claramente. Esto
significa que se debe elegir bien las palabras y usarlas adecuadamente para
expresar las intenciones del emisor. Cuando no se hace as, se presentan
barreras semnticas a la comunicacin en forma de errores de codificacin,
decodificacin y de mensajes confusos. Examine el siguiente conflicto que
se encontr en varias comunicaciones ejecutivas. El informe deca: Los
elementos consumidores continan enfatizando la necesidad fundamental
de una estabilizacin de la estructura de precios a un nivel ms bajo del
que existe actualmente (Traduccin: Los consumidores siguen diciendo que
los precios deben bajar y permanecer bajos) el gerente dijo: Se lograron
ahorros sustanciales en esta divisin al aumentar el tiempo entre la
distribucin de formatos para recabar datos y las entidades de negocios
(Traduccin: la divisin ahorraba dinero al mandarles menos cuestionarios a
los proveedores).

La comunicacin tanto oral como escrita requiere habilidad. No es fcil. Por
ejemplo, escribir una carta concisa o expresar los propios pensamientos en
un informe de correo electrnico por computadora. Es fcil que un mensaje
as se entienda mal. Se requiere prctica y un arduo trabajo para
expresarnos bien. Lo mismo es aplicable a la comunicacin oral a travs de
la palabra hablada en llamadas telefnicas, en reuniones frente a frente, en
juntas formales, en video conferencias, etc. En la Agenda del Gerente 01 se
identifican algunos lineamientos a seguir en una situacin de comunicacin
oral importante a la que generalmente se enfrentan los gerentes la junta
ejecutiva o una presentacin formal.

AGENDA DEL GERENTE N 01
Como hacer una presentacin exitosa
Este preparado: sepa lo que usted quiere decir; sepa como quiere decrselo; u
ensaye antes.
Establezca el tono adecuado: permanezca centrado en la audiencia: establezca
contacto visual: sea agradable y mustrese seguro de si mismo.
Establezca una secuencia en los puntos a tratar: establezca su propsito: elabore
los puntos importantes: sgalos con detalle, posteriormente haga un resumen.
Respalde sus mensajes proporcione razones especificas para sus mensajes;
explquelos en trminos comprensibles.
Enriquezca la presentacin. Emplee buenas ayudas visuales y proporcione material
escrito cuando sea posible.
Adale el toque exacto de refinamiento: cuide los detalles; prepare con antelacin
la sala, los materiales y de ms arreglos antes de iniciar.
Cheque el buen funcionamiento de la tecnologa; cheque todo con antelacin;
asegrese de que todo funcione bien y de que sabr como usarlo.
No le apueste todo al Internet: Tenga cuidado con los planes para hacer visitas en
tiempo real al Internet; guarde sus sitios en un disco y entonces use un browser
para abrir el archivo.
Sea profesional: sea puntual; vstase apropiadamente y comprtese de forma
organizada confiada y entusiasta.
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2.3 INCAPACIDAD DE INDENTIFICAR SEALES NO VERBALES

La comunicacin no verbal ocurre por medio de los movimientos de las
manos. Las expresiones faciales.
La postura corporal. El contacto
visual y el uso del espacio
interpersonal. Puede ser un medio
poderoso para transmitir
mensajes. El contacto visual o el
tono de la voz pueden usarse
intencionalmente para acentuar
partes especiales de una
comunicacin oral. El observador
astuto detecta el lenguaje
corporal expresado por otras
personas. A veces nuestro cuerpo
puede estar hablando aunque
nos mantengamos en silencio. Y
cuando hablamos, nuestro cuerpo
puede decir cosas distintas que lo que expresan nuestras palabras. Un
mensaje conflictivo ocurre cuando las palabras de una persona comunican
un mensaje mientras que sus acciones su lenguaje corporal, su aspecto o el
uso situacional del espacio interpersonal comunican otra cosa. Observe
como se comporta la gente en una ajunta. Una persona que se siente
atacada puede moverse hacia atrs en un silla o alejarse un poco del
presunto antagonista, a pesar de que este expresando acuerdo verbal.
Todo esto se hace de modo bastante inconciente, pero manda un mensaje
a quienes estn lo suficientemente alertas para detectarlo.

Los canales no verbales probablemente desempean un papel ms
importante en la comunicacin de lo que la mayora de la gente reconoce.
Cierto investigador seala que los gestos por si solos pueden constituir
hasta un 70 por ciento de la comunicacin. De hecho, un efecto secundario
potencial del creciente uso del correo electrnico, las redes por
computadora y dems tecnologas de la comunicacin, es que se pierden
los gestos y otras seales no verbales que pueden agregarle un significado
importante a la comunicacin.


2.4 DISTRACTORES FSICOS

Son muchos los distractores fsicos que pueden interferir con la eficacia de
la comunicacin. Algunos de ellos. Como las interrupciones telefnicas, los
visitantes inesperados y la falta de privaca, son evidentes en la siguiente
conversacin entre Jorge, un empleado y su gerente:

Bueno Jorge, vamos a ver tu problema [el telfono suena, el jefe lo
contesta, promete entregar un informe tan pronto como pueda hacerlo]
Bueno, en donde estbamos, ah, tienes un problema con tu asistente. Ella
[la secretaria del gerente trae algunos papeles que el debe firmar de
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inmediato; la secretaria se marcha] dices que ella esta muy estresada a
ltimas fechas, que se quiere marchar Te dir una cosa. Jorge tiene algo
importante que decirle, debera destinar el tiempo adecuado para ello. Las
interrupciones adicionales como las llamadas telefnicas y las visitas
inesperadas se podran eliminar al darle las instrucciones apropiadas a la
secretaria. Muchos distractores de la comunicacin se pueden evitar, o al
menos reducir al mnimo, como una planeacin adecuada.


2.5 EFECTOS DEL STATUS

Criticar a mi jefe? No tengo ese derecho, me despedirn, es su
compaa, no la ma. Como lo sugieren estos comentarios, la jerarqua de
autoridad en las organizaciones crea otra barrera potencial a la
comunicacin eficaz. Examine el encubrimiento corporativo que se
descubri en una compaa de artculos electrnicos. Los embarques de
productos estaban marcados con una fecha anterior y los papeles se
falsifican para aparentar que se cumplan los objetivos de fuentes poco
realistas que el presidente haba establecido. Los gerentes que los objetivos
de ventas poco realistas que el presidente haba establecido. Los gerentes
saban que los objetivos de ste eran imposibles de lograr, pero a las
menos personas en la organizacin cooperaron en el engao. La alta
gerencia tardo meses en averiguar la verdad. Lo que sucedi en este caso
se llama filtracin, la distorsin intencional de la informacin para hacer que
parezca favorable al receptor.

Esta filtracin de informacin se ve menudo en la comunicacin entre los
niveles inferior y superior en las organizaciones. Tom Peters, el conocido
autor y consultor en administracin. Denomina a tal distorsin de
informacin el enemigo nmero 1 de la administracin. En pocas palabras,
muy a menudo significa que alguien le dice al jefe lo que este quiere
escuchar. Ya sea que la razn detrs de esto sea un temor al castigo por
comunicar malas noticias, la renuencia a sealar los propios errores. O
simplemente el deseo de agradar, el resultado final es el mismo. La persona
que recibe comunicaciones filtradas puede terminar tomando malas
decisiones debido a una base de informacin sesgada e inexacta.


3. CMO MEJORAR EL PROCESO DE COMUNICACIN?

Se pueden realizar varias acciones para superar las barreras y mejorar el proceso
de comunicacin. Entre estas se incluyen la escucha activa, el uso constructivo de
la retroalimentacin, la apertura de canales de comunicacin hacia arriba, el
conocimiento de la prxima y del espacio la utilizacin de la tecnologa y la
valoracin de la diversidad.

Veamos en detalle cada una de las acciones que se pueden tomar para mejorar
la comunicacin: (Shermerhorn, 2002).


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3.1 ESCUCHA ACTIVA

Los gerentes deben ser sensibles frente a su responsabilidad de escuchar.
Cuando las personas hablan estn tratando de comunicarse algo. Puede o
no ser la que estn diciendo. La escucha activa es el proceso de emprender
acciones para ayudar al emisor a decir exactamente el mensaje que
realmente desea transmitir. Existen cinco reglas para escuchar con
verdadero inters.






Reglas para la escucha activa

- Escuche el contenido del mensaje: trate de escuchar exactamente el
contenido que se esta transmitiendo en el mensaje.
- Atienda los sentimientos: trate de identificar que siente el emisor acerca
del contenido del mensaje.
- Responda a los sentimientos: hgale saber al emisor que ustedes
reconoce sus sentimientos.
- Observe todos los indicios: sea sensible a mensajes verbales y no
verbales; este alerta frente a los mensajes confusos.
- Parafrasee y exponga de nuevo: expngale al emisor lo que usted cree
que ha escuchado.
























La escucha activa ayuda a que el emisor de un mensaje diga lo que
realmente desea comunicar.
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Diferentes respuestas a las dos preguntas siguientes contrastan la forma en
que una persona que escucha de manera activa y otra que lo hace de
manera pasiva podran en cada caso; despus examine la manera en que
usted reaccionaria frente a la respuesta de cada oyente. Pregunta 1: no
cree usted que los empleados deberan ser ascendidos con base en la
antigedad? Respuesta del receptor pasivo: No, claro que no. Respuesta
del receptor activo: Parece ser que usted considera que as debera ser,
entend bien? Pregunta 2: Qu espera el supervisor que nosotros
hagamos con estas computadoras obsoletas? Respuesta del receptor
pasivo: Hacer lo mejor que podamos, me imagino. Respuesta del receptor
activo: Estas muy disgustado con estas maquinas verdad?

Los ejemplos anteriores deben permitirle comprender la forma en que el
enfoque de la escucha activa puede facilitar y alentar la comunicacin en
circunstancias difciles, en vez de desalentarlas. En la Agenda del Gerente
02 se ofrece un conjunto adicional de lineamientos tiles para escuchar con
eficacia.


AGENDA DEL GERENTE N 02
Diez pasos para escuchar con eficiencia
1. Deje de hablar
2. Haga que la otra persona se sienta tranquila
3. Demuestre que usted quiere escuchar
4. Elimine cualquier distractor potencial
5. Sea emptico con la otra persona.
6. No responda demasiado rpido; sea paciente.
7. No se enoje: controle su carcter.
8. No exagere las diluciones y las crticas.
9. Pregunte.
10. Deje de hablar.


3.2 RETROALIMENTACION CONSTRUCTIVA

El proceso de decirles a otras personas como se siente usted acerca de algo
que ellas dijeron o hicieron, o acerca de la situacin en general, se
denomina retroalimentacin. El arte de retroalimentar es una habilidad
indispensable, en particular para los gerentes que regularmente deben
retroalimentar a otras personas, a menudo en la forma de retroalimentacin
del desempeo que proporcionan las evaluaciones. Cuando se realiza de
manera deficiente, la retroalimentacin puede ser amenazante para el
receptor y causar resentimiento. Cuando se hace bien, el receptor la
escuchara, la aceptara y la usara en su provecho, incluso cuando haya
criticas a su desempeo.

Hay formas que ayudan a asegurar que la retroalimentacin sea til y
constructiva, en lugar de que dae. Para empezar, el emisor debe aprender
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a reconocer cuando la retroalimentacin que esta a punto de ofrecer
beneficiara realmente al receptor o si habr de satisfacer principalmente
alguna necesidad personal. Por ejemplo, un supervisor que regaa a un
operador de computadora por errores en el anlisis de datos, tal vez este
molesto en realidad por no haberle dado las instrucciones claras desde el
principio. Asimismo, un gerente deber asegurarse de cualquier
retroalimentacin sea considerada desde el punto de vista del receptor
como comprensible, aceptable y plausible. Los lineamientos usualmente
aceptados para una retroalimentacin constructiva son:

- Primero, retroalimente de manera directa y con verdadero inters,
basndose en la confianza entre usted y el receptor.

- Segundo, asegrese de que la retroalimentacin sea especfica y no
general; emplee ejemplos buenos, claros y de preferencia recientes para
ilustrar sus mensajes.

- Tercero, hgalo en un momento en el cual el receptor parezca mas
dispuesto o capaz de aceptarla.

- Cuarto, asegrese de que la retroalimentacin sea valida y limtese a los
aspectos sobre los cuales cabe esperar que el receptor podr hacer
algo.

- Quinto. Retroalimente en pequeas dosis; nunca de ms de lo que el
receptor pueda manejar en cualquier momento dado.


3.3 CANALES ABIERTOS DE COMUNICACIN

Los efectos del status. Como se dijo anteriormente, pueden limitar la
comunicacin entre los diferentes niveles en las organizaciones. Sin
embargo, para quienes detentan puestos ejecutivos o de liderazgo, existen
varias medidas que pueden tomarse para mantener abiertos los canales de
comunicacin. Un enfoque popular es el que se conoce como administrar
pasendose por los pasillos o APP, para abreviar. Esto significa tratar con
ellos acerca de una diversidad de temas relacionados con el trabajo.

En vez de depender de los canales formales para recibir la informacin
pertinente, en la APP usted mismo tiene que averiguar lo que sucede. Los
objetivos bsicos son: eliminar las barreas del status, aumentar la
frecuencia del contacto interpersonal, y conseguir mas y mejor informacin
en los niveles inferiores de la organizacin. Por supuesto esto requiere que
haga una relacin de confianza. A Patricia Gallup, presidenta de PC
Conection, se le conoce bien por su estilo interactivo de liderazgo y su
hincapi en la comunicacin. Siempre esta disponible por correo electrnico
y saluda a los empleados por su nombre cuando recorre los pasillos.
Evidentemente, la APP es parte de su estilo. Ella pasa tanto tiempo como le
es posible fuera de su oficina, cerca de los trabajadores en los diversos
departamentos.
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Un enfoque intgrala para abrir los canales y mejorar la comunicacin hacia
arriba a menudo implica un horario de oficina abierto, en donde los altos
ejecutivos con muchas ocupaciones, como Gallup, designan un tiempo en
sus agendas para hacer visitas durante determinadas horas cada semana.
Tambin puede ser til contar con un programa de reuniones formales con
grupos de empleados. En este caso, un calendario alternativo de juntas en
mandas de camisa permite que los gerentes entren en contacto directo con
grupos de empleados provenientes de todas las reas de la organizacin.
En algunos casos, un programa integral de comunicacin incluye la
formacin de un consejo de asesora para el empleado cuyos miembros son
elegidos entre los propios compaeros. Este consejo puede reunirse
regularmente con la alta gerencia para discutir y enfrentar las polticas y
programas nuevos que afectarn a los empleados. Y siempre hay lugar para
el tradicional buzn de sugerencias, elctrico o de otro tipo, que constituye
otra forma para alentar a todos los empleados a comunicar sus ideas o
quejas.

Cuando los jefes sospechen que tienen problemas de comunicacin, pueden
contratar a consultores en comunicacin para que dirijan entrevistas y
encuestas entre los empleados en beneficio de estos. Por ejemplo, en su
firma de relaciones pblicas de 49 integrantes, Lou Hoffman descubri que
gracias a una encuesta realizada por un consultor entre su personal se
pudieron identificar los problemas de comunicacin. Trabajando con el
consultor, Hoffman mantiene registro de los avances logrados de un ao al
siguiente. Marc Brownstein, quien tambin es presidente de una firma de
relaciones pblicas y publicidad, tuvo una experiencia similar. Se sorprendi
cuando en una encuesta annima los gerentes se quejaron de que el no
sabia escuchar y de que los retroalimentaba de manera insuficiente.
Tambin sentan que reciban muy poca informacin acerca de la salud
financiera de la compaa. En otras palabras, la mala comunicacin estaba
minando la moral del personal. Gracias a la ayuda de consultores.
Brownstein tiene ahora ms juntas, comparte la informacin y se comunica
regularmente con los empleados de la firma.
















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Otro enfoque de comunicacin que busca ampliar el conocimiento de los jefes
acerca de los sentimientos y percepciones de las personas con quienes trabajan
estrechamente se denomina retroalimentacin de 360 grados. Tpicamente, los
subordinados evalan a su jefe quien tambin recibe retroalimentacin adicional
de sus colegas, clientes internos y externos, y superiores. Una autoevaluacin
tambin es parte de este proceso. A menudo esta retroalimentacin se recaba a
travs de cuestionarios en los cuales los respondientes pueden permanecer en el
anonimato. El objetivo de la retroalimentacin de 360 grados es proporcionar al
gerente informacin que pueda aplicar para el mejoramiento constructivo. Los
gerentes que han participado en el proceso a menudo expresan sorpresa por lo
que aprenden en el mismo. Algunos han descubierto que los perciben como
carentes de visin, con normal carcter, que no saben escuchar, que carecen de
flexibilidad y cosas por el estilo, sin embargo, para el verdadero xito de la
tcnica grupal de 360 grados se requiere un compromiso con el mejoramiento de
la comunicacin y las relaciones en el futuro.



3.4 PROXMICA Y DISEO DEL ESPACIO

Una parte importante, pero a veces descuidada, de la comunicacin es la
polmica o el uso del espacio interpersonal. La distancia fsica entre las
persona trasmite diversas intenciones en trminos de intimidad, apertura y
status. El diseo fsico de una oficina a menudo es una forma de
comunicacin no verbal que se descuida. Comprubalo. Las oficinas con dos
o ms sillas disponibles para sentarse lado a lado, por ejemplo, trasmiten
diferentes mensajes que aquellas donde la silla del jefe esta detrs del
escritorio y las sillas de los visitantes estn al otro lado y enfrente.






Cada vez se reconoce ms la importante influencia de la arquitectura de la
oficina o del espacio de trabajo sobre la comunicacin y la conducta. Por
ejemplo, si usted visita Sun Microsystems en San Jos, California, vera
muchos espacios pblicos diseados para alentar la comunicacin entre las
personas de diferentes departamentos. En el Sunsoft Experimental Space
de la firma en el campus de investigacin usted no puede entrar a una
oficina sin pasar por un espacio pblico. La mayora de las reas de juntas
no tienen paredes y gran parte de estas son de vidrios. Ann Bamesberger,
gerente de planeacin e investigacin, comenta: Estamos creando un
medio para lograr que las personas se comuniquen ms entre ellas. Es
importante sealar que el proyecto de Sun no solo cont con la ayuda de
La retroalimentacin de 360 grados incluye la evaluacin de los
subordinados hacia su jefe, as como la retroalimentacin adicional que
pueden proporcionar los colegas, los clientes internos y externos, as como
los altos ejecutivos.
La proxmica es el uso del espacio interpersonal.
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consultores expertos en arquitectura sino tambin con una gran
colaboracin y sugerencias de los mismos empleados. Los resultados
parecen justificar el esfuerzo. Un importante autor en temas tcnicos. Ferry
Davidson, afirma: este es el espacio de trabajo ms productivo que he visto
en mi vida.


3.5 UTILIZACIN DE LA TECNOLOGA

La comunicacin en las organizaciones puede beneficiarse mucho de los
avances en la tecnologa de la informacin. Como se dijo anteriormente en
este libro, se tiene la expectativa de que los empleados en el nuevo lugar
de trabajo sepan usar computadoras y estn dispuestos a aprovechar las
nuevas tecnologas al mximo. La nueva era de la comunicacin la forman
el correo electrnico, el correo de voz, las videoconferencias, las juntas
mediadas por computadora y mucho ms. Para Andy Grove, presidente y
antiguo director general de Intel, el correo electrnico es una necesidad
para cualquier compaa progresista y orientada a la calidad. Sentado frente
a la computadora en su cubculo de oficina abierta. Grove lo considera un
canal fundamental de comunicacin. Intercambia torrentes de informacin
con los usuarios del correo electrnico en toda su firma, e incluso enva
correos durante los descansos en la reuniones de persona a persona. El
correo electrnico le permite a Grove tener juntas con personas en diversas
ubicaciones geogrficas, y adems que la junta vaya directo al grano y sin
distracciones interpersonales.

Otro avance importante es el creciente uso de Intranets, que proporcionan
oportunidades para mejorar la comunicacin y la colaboracin. Por ejemplo,
en Compuserve se dispone de una diversidad de foros on-line para la
comunicacin interna entre los empleados. Sin embargo, la firma tambin
tiene un sitio intranet seguro que les permite a los empleados compartir
ideas y opiniones sin la amenaza de quien la gerencia se entere. El
propsito es alentar la comunicacin libre y proporcionar una fuente de
informacin actualizada sobre la compaa y los proyectos importantes.
Cuando la firma se encontraba en negociaciones de fusin con WorldCom.
El sitio se uso para permitir la comunicacin acerca de la fusin y ofrecer
informacin oficial acerca de los paquetes de compensaciones e
indemnizacin por cese de empleo para los trabajadores.

Al hacer que sea ms fcil y rpido transmitir informacin de arriba hacia
abajo en una organizacin y a travs de grandes distancias, la tecnologa
esta contribuyendo a que las estructuras organizacionales sean mas
horizontales. Se necesitan menos gerentes medios que sirvan como enlace
para la informacin, ahora que las computadoras son capaces de hacerlo.
En los organigramas organizacionales empiezan a aparecer nuevos
departamentos o centros de informacin. Esto representa la importancia
que tiene el conocimiento experto en la tecnologa de la informacin y su
papel creciente en los asuntos organizacionales cotidianos. A medida que
los gerentes se adaptan a las nuevas tecnologas y a la mayor disponibilidad
de la informacin sus papeles tambin se estn transformando. Al mismo
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tiempo que las computadoras le otorgan autoridad al personal de nivel
inferior con ms y mejor informacin, su capacidad para procesar
informacin mejora el control y la responsabilidad.

Pero mientras que la tecnologa permite que las personas trabajen juntas a
travs de grandes distancias en tiempo real y de redes electrnicas,
existe una preocupacin legtima por la perdida de contacto personal en la
toma de decisiones en grupo y por los riesgos de concentrarse nicamente
en los datos. De hecho, una prueba crtica para el nuevo gerente puede ser
su habilidad para utilizar la nueva tecnologa de la informacin. Como el
correo electrnico, mientras mantiene al mismo tiempo un margen de
liderazgo basado en las buenas relaciones interpersonales.


3.6 VALORAR LA CULTURA Y LA DIVERSIDAD

La diversidad de la fuerza laboral y la economa global son dos de las
tendencias ms comentadas en la sociedad moderna. Comunicarse bajo
condiciones de diversidad. Donde el emisor y el receptor son parte de
diferentes culturas es ciertamente un desafi importante. Una fuente
fundamental de dificultad es el etnocentrismo, la tendencia a considerar la
propia cultura como superior a todas las dems. El etnocentrismo puede
afectar negativamente la comunicacin al menos en tres formas 1) puede
hacer que alguien no escuche bien lo que otros tienen que decir; 2) puede
causar que alguien se diriga o hable con otros de forma tal que los haga
sentirse como extraos; y 3) puede conducir al uso de estereotipos
inadecuados al tratar con persona de otra cultura.

Cuando Darry Hartley-Leonard, presidente de Hyatt habla con los
empleados de la firma, con grupos industriales y otros hombres de
negocios, su mensaje comunica un tema comn: Valore la diversidad y
cumpla con sus responsabilidades sociales. Hartley-Leonard dice: Ya no
podemos darla la vuelta a los retos sociales, educativos y culturales que se
presentan en Estados unidos. Hyatt alienta a los empleados a tomarse
hasta 4 das al ao para servicios voluntarios. La firma colabora en Chicago
con escuelas de barrios pobres para ayudar a capacitar a los estudiantes
para que puedan desarrollarse profesionalmente en la industria hotelera.
Esto es parte de los negocios actuales, dice Hartley-Leonard. Todos
debemos aceptar el hecho de que ya no hay una diferencia entre lo que es
bueno para la sociedad y lo que es bueno para los negocios.

Durante aos, los viajeros y ejecutivos internacionales han reconocido los
retos culturales. Pero hasta donde se sabe, las personas no tienen que
viajar al extranjero para enfrentarse a la diversidad en la comunicacin y la
cultura. El mero hecho de ir a trabajar es un viaje intercultural para la
mayora de ellas hoy en da. En el lugar de trabajo son numerosas las
subculturas basadas en gnero, edad, carcter tnico, raza y otros factores.
Como resultado, la importancia de las habilidades en comunicacin
intercultural se aplica en casa y en un pas extranjero. Y las habilidades
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culturales se obtienen comunicndonos, cruzando las fronteras culturales y
aceptando las diferencias.


4. TRANSMITIR MENSAJES Y DAR INSTRUCCIONES

Los administradores utilizan el proceso de comunicacin para transmitir una gran
variedad de mensajes en forma personal, telefnica y escrita. Una parte
importante de su labor consiste en dar instrucciones, que es una modalidad de la
transmisin de mensajes. Alguna vez ha escuchado a algn gerente decir: Eso
no es lo que ped? Cuando esto sucede, por lo regular es culpa del gerente. Los
administradores con frecuencia razonan en forma incorrecta y no asumen toda la
responsabilidad de asegurarse de que sus mensajes se transmitieron y
entendieron bien. Como administrador, la forma en que gire instrucciones influir
de manera directa en su capacidad de motivar a sus empleados y en la
satisfaccin de stos con su liderazgo como supervisor. Antes de enviar un
mensaje, planelo minuciosamente. Luego, exprselo en forma oral mediante el
proceso de transmisin del mensaje o envelo por escrito.

En Lussier y Achua, (2005), se desarrollan una serie de pautas para la
planeacin, transmisin oral y comunicacin escrita de mensajes de manera
efectiva.


4.1 PLANEACIN DE MENSAJES

a. Cul es el objetivo del mensaje? Influir en alguien, informar algo,
expresar una emocin o todo lo anterior? Qu resultado espera de lo
que se desea comunicar?

Establezca un objetivo. Despus de considerar las otras dimensiones
de la planeacin, determine con exactitud qu quiere decir para lograr
su meta. En la tan diversificada economa mundial de nuestros das
tambin se necesita ser sensible al entorno cultural de los dems al
decidir qu es lo que va a decir en su mensaje.

b. Quin recibir el mensaje? Ha incluido a todos los que necesitan
recibir su mensaje?

c. Cmo enviar el mensaje?

Con los receptores en mente, planee cmo transmitir el mensaje de
modo que puedan entenderlo. Elija el mtodo adecuado acorde con el
pblico y la situacin. Como norma general, utilice canales de tipo oral
(excelentes para comunicar mensajes difciles y desacostumbrados),
de tipo escrito (para comunicar mensajes sencillos y rutinarios
dirigidos a muchas personas) y combnelos en el caso de mensajes
importantes que los empleados necesitan atender y entender.
Procure, adems, no excederse en detalles.

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72
d. Cundo se transmitir el mensaje?

El tiempo es fundamental. Por ejemplo, si comunicar el mensaje
requiere 15 minutos, no llame al empleado cinco minutos antes de la
hora de salida. Aguarde hasta el da siguiente. Haga una cita
considerando el momento adecuado.

e. Dnde se transmitir el mensaje?

Decida cul es el mejor lugar, su oficina, el lugar de trabajo del
receptor, etc. No olvide reducir al mnimo los factores de distraccin.


4.2 TRANSMISIN DE MENSAJES ORALES

a. Generar empata

Haga que el receptor se sienta cmodo. Por lo general, conviene
iniciar la comunicacin con una breve charla relacionada con el
mensaje, ya que sta ayuda a preparar a la persona para recibirlo.

b. Definir el objetivo de la comunicacin

Las metas comunes de la comunicacin en las empresas son influir,
informar y expresar emociones. Si el objetivo es influir, conviene que
el receptor conozca el resultado final del mensaje antes de
comunicarle los pormenores.

c. Transmitir el mensaje

Cuando la meta de la
comunicacin es influir,
informe a la persona lo que
desea que haga, dle
instrucciones, etc. Asegrese
de fijar plazos para la
terminacin de las tareas. Si
la meta es informar,
comunquele el mensaje. Si el
objetivo es expresar emociones, hgalo.

d. Verificar que el receptor ha entendido

El nico caso en que no es necesario verificar si el receptor ha
entendido el mensaje durante la comunicacin cara a cara o en un
grupo pequeo es cuando el objetivo es expresar emociones. Cuando
desee influir o dar informacin, debe plantear preguntas directas,
recurrir a la parfrasis, o ambas cosas. Limitarse a preguntar: Tiene
alguna duda? nos ayuda a determinar si se ha entendido el mensaje.

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73
e. Lograr el compromiso del receptor y darle seguimiento

Cuando el objetivo de la comunicacin es informar o expresar
emociones no es necesario fijar un compromiso. No obstante, cuando
la meta de la comunicacin es influir, conviene formalizar el
compromiso con la accin a seguir. El lder necesita asegurarse de que
los seguidores pueden con la tarea y que la concluirn en un
determinado periodo o para cierta fecha. En las situaciones en que el
seguidor no tiene intenciones de realizar la tarea es mejor saberlo
cuando se le comunica el mensaje, en vez de esperar a averiguarlo
hasta que se cumpla el plazo establecido para entregarlo. Cuando los
seguidores se muestran renuentes a comprometerse con la accin por
realizar, los lderes pueden recurrir al poder de persuasin que les
confiere su autoridad. Cuando comunique algo con la finalidad de
influir en alguien, dle seguimiento para asegurarse de que se llev a
cabo la accin necesaria.









4.3 COMUNICACIN Y RECOMENDACIONES POR ESCRITO

a. La desorganizacin es el mayor problema de redaccin. Antes de
comenzar a escribir, fjese un objetivo de comunicacin. Piense en el
lector. Qu desea que ste haga? Elabore un bosquejo con letras o
nmeros que incluya los principales puntos que desea transmitir.
Luego, escrbalos. En el primer prrafo determine el propsito de la
comunicacin. En los prrafos siguientes apoye el propsito: hechos,
cifras, etc. En el ltimo prrafo resuma los puntos principales y
establezca con toda claridad la accin, de haberla, que realizarn
usted y los dems.

b. Redacte con la idea de comunicar su mensaje, no de impresionar al
receptor. Procure que el mensaje sea breve y sencillo. En cada prrafo
trate un solo tema y procure que tenga en promedio cinco oraciones,
cada oracin de unas 15 palabras a lo sumo. Vare el tamao de las
oraciones y del prrafo, que no debe rebasar la media pgina. Escriba
usando la voz activa (recomiendo que) y no la voz pasiva (es
recomendable que).

c. Corrija el trabajo cuantas veces sea necesario. Mejore las oraciones y
prrafos agregndoles lo necesario para transmitir el significado
completo, elimine las palabras y frases innecesarias, o cambie la
sintaxis. Revise su escrito con la herramienta correctora de ortografa
Ejercicio de exploracin

Recuerde una tarea especfica que su jefe le haya encargado. Identifique
los pasos que el gerente us o no us del proceso de transmisin de
mensajes orales
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y gramtica de su computadora. Pdale a alguien ms que lo lea y lo
corrija.


EJERCICIO DE APLICACIN

Elija el canal ms adecuado para comunicar el mensaje en cada una de las 10
situaciones siguientes. Escriba la letra que corresponda en la lnea que aparece a la
izquierda de cada reactivo.

Comunicacin oral Comunicacin escrita (incluidos el correo
electrnico y los mtodos tradicionales)
a. cara a cara e. memorando h. tablero de anuncios
b. junta f. carta i. cartel
c. presentacin g. informe j. boletn informativo
d. telfono

___ 1. Usted est esperando una carta importante que debe llegar por servicio de
mensajera de entrega inmediata, y desea saber si sta ya lleg a la
oficina de correspondencia de su organizacin.
___ 2. Los empleados acostumbran dejar encendidas las luces de la bodega al
salir y usted desea que las apaguen.
___ 3. Jos, Jaime y Samuel trabajarn en equipo en un nuevo proyecto, y usted
necesita explicrselos.
___ 4. Juan ha llegado tarde al trabajo una vez ms y usted quiere evitar que se
vuelva una costumbre.
___ 5. Rebas los objetivos de su departamento y desea que el gerente lo sepa,
pues esto podra influir en forma positiva en su prxima evaluacin de
desempeo.
___ 6. Su esposa vende productos de Avon y quiere que usted le ayude a
promoverlos en su trabajo. Sin embargo, no desea decirle a nadie de
manera directa, que le compre.
___ 7. Le envan de otro departamento un mensaje en que le piden ciertas cifras
relacionadas con su trabajo.
___ 8. Le piden que funja como orador en una organizacin local sin fines
lucrativos.
___ 9. Le gusta escribir y desea que lo conozcan ms personas en su empresa.
___ 10. Le pasan la queja que un cliente envi por escrito y le piden que se ocupe
de ella.
Ejercicio de exploracin

Elija dos o tres de los consejos presentados que usted puede utilizar para mejorar
sus comunicaciones escritas. Explique de qu manera los consejos mejorarn su
destreza en este terreno.
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75
5. PERCEPCIN, COMUNICACIN Y CONDUCTA

El proceso mediante el cual las personas reciben e interpretan la informacin del
ambiente se denomina percepcin, es la manera en que nos formamos
impresiones acerca de nosotros mismo, de otras personas y de las experiencias
de la vida diaria; adems, es la forma en que procesamos la informacin para
tomar las decisiones que finalmente guan nuestras acciones.



Como se muestra en figura la percepcin acta como un tamiz o filtro a travs
del cual debe pasar la informacin antes de tener un impacto sobre la
comunicacin, la toma de decisiones y accin. Los resultados de este proceso de
valoracin varan debido a que las percepciones individuales reciben la influencia
de factores tales como lo valores, la extraccin cultural y dems circunstancias
del momento. Para decirlo en pocas palabras, las personas pueden percibir- y de
hecho as sucede- las mismas cosas o situaciones de manera muy distinta.

Todava ms importante, se comportan de acuerdo con sus percepciones, a
menos que se reconozca y comprenda la posibilidad de que se presenten
diferentes percepciones, es probable que se descuide esta importante influencia
sobre la conducta individual en el trabajo.









Cuntas patas tiene este elefante?
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Mensaje
Retroalimentacin




Distorsiones preceptales
- Estereotipos
- Efecto halo
- Percepcin selectiva
- Proyeccin


De acuerdo con Schermerhorn (2002), algunos aspectos que afectan la
percepcin y por tanto el comportamiento de las personas en su trabajo son:


5.1 ERRORES DE ATRIBUCIN

Es natural que las personas traten de explicar lo que observan y las cosas
que les suceden. Este proceso de elaborar explicaciones para los diferentes
acontecimientos se denomina atribucin. El hecho de que pueda percibir las
mismas cosas de modo muy distinto tiene una influencia importante sobre
las atribuciones y su influencia ultima sobre la conducta. En la psicologa
social la teora de la atribucin describe la forma en que las personas
intentan explicar su propia conducta y la de los dems. Las aplicaciones de
esta teora son particularmente importantes en los escenarios de trabajo. La
teora plantea que se pueden emitir juicios considerando que el desempeo
individual tiene causas internar o extensas y que tendencia a cometer
errores de atribucin sistemticos es comn.

Un error de atribucin fundamental ocurre cuando los observadores
atribuyen las faltas o problemas de desempeo de otra persona ms a
factores internos relacionados con el individuo que a factores externos
relacionados con el entorno. Por ejemplo, en el caso de alguien que esta
produciendo un trabajo de mala calidad, un supervisor podra atribuirlo a la
falta de habilidades para el trabajo o la pereza que se traducen en
indisposicin para rendir todo su esfuerzo. Adems, estas explicaciones
internas del desempeo deficiente probablemente llevaran al supervisor a
tratar de resolver el problema mediante capacitacin. Motivacin o incluso
reemplazando al empleado. El error de atribucin conduce al descuido de
posibles explicaciones externas que pudieran explicar, por ejemplo, que el
trabajo de mala calidad fue causado por presidentes de tiempo poco
realistas o por tecnologa quien esta por debajo de estndar. Por lo tantos
se perdern las oportunidades para mejorar estos factores mediante la
gestin gerencial.

Percepciones del
emisor

EMISOR
Percepciones del
receptor

RECEPTOR
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77
Al contrario, el prejuicio por conveniencia ocurre porque los individuos
tienden a acharar sus fracasos o problemas personales o causas externas y
atribuyen sus xitos a causas internas. En este caso, el individuo puede
prestarle una atencin insuficiente a la necesidad de cambio y desarrollo
personales, y tender a adjudicarse el crdito por el xito a culpar al entorno
por los fracasos.


5.2 TENDENCIAS Y DISTORSIONES PERCEPTUALES

Adems de la tendencia a cometer errores de atribucin en la explicacin de
las causas de los acontecimientos, existen varias distorsiones preceptales
que tambin puede afectar el comportamiento humano en el lugar de
trabajo. De inters particular son el uso de estereotipos, el efecto halo, la
selectividad y la proyeccin cuando tratamos y juzgamos a otras personas.


5.2.1 Impacto de los estereotipos

Un estereotipo ocurre cuando a alguien se le identifica con un grupo
o categora, entonces los atributos demasiado simplificados que se
asocian con ese grupo o categora se le atribuyen al individuo. Entre
los estereotipos comunes se pueden mencionar la gente joven, la
gente mayor, los maestros, los estudiantes, los miembros de
sindicatos, los hombres y las mujeres, entre otros. El fenmeno, en
cada caso, es el mismo: se clasifica a una persona dentro de un
grupo basndose en un fragmento de informacin, como por
ejemplo la edad. Las caractersticas comnmente asociadas con el
grupo se asignan entonces al individuo. Lo que se ha generalizado
acerca del grupo (A la gente joven le disgusta la autoridad) tal vez
no sea aplicable a ese individuo en particular.

Los estereotipos basados en factores como el gnero, la edad y la
raza pueden prejuiciar, y de hecho as suceden, las percepciones
sobre las personas en algunos
escenarios de trabajo. Se pueden
plantear cuestionamientos
legtimos frente a los estereotipos
raciales y el lento progreso de los
ejecutivos afro americanos en el
contexto corporativo tradicional
de Estados Unidos. El nmero de
ellos en los rangos ejecutivos
sigue siendo desalentadoramente
bajo, a pesar de los claros
avances en poca reciente.
Aunque las barreras al empleo
provocadas por los estereotipos
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de gnero estn disminuyendo, las mujeres an son vctimas de las
falsas impresiones y los prejuicios que recaen sobre ellas. Examine
este ejemplo:

El est hablando con compaeros de trabajo. (Interpretacin: l
discute un nuevo negocio); Ella est hablando con compaeros de
trabajo. (Interpretacin: Ella est chismeando). En el lugar de
trabajo tambin existen estereotipos de edad. Su uso inadecuado
puede colocar a los trabajadores de mayor edad en desventaja en
diversas situaciones de trabajo. Por ejemplo, un trabajador talentoso
de mayor edad tal vez no sea ascendido a un puesto importante y
retador, debido a que un gerente supone que los trabajadores de
esa edad carecen de creatividad, son precavidos y tienden a evitar
los riesgos.


5.2.2 Efecto halo

El efecto halo ocurre cuando se usa un atributo para desarrollar una
impresin general de una persona o situacin. Por ejemplo, cuando
conocemos a una nueva persona, el efecto halo puede hacer que un
rasgo, como podra ser una sonrisa agradable, d lugar a una
primera impresin positiva. Al contrario, un estilo particular de
peinarse o cierta manera de vestir pueden crear una reaccin
negativa. El efecto halo provoca el mismo problema para los
gerentes que los estereotipos; es decir, no se aprecian las
diferencias individuales. Esto tiene especial importancia en relacin
con el punto de vista que el gerente tiene acerca del desempeo
laboral de sus subordinados. Algn factor, como puede ser la
puntualidad, puede convertirse en el halo para una evaluacin del
desempeo general positiva. Aun cuando la conclusin general
parezca tener sentido, no necesariamente es vlida para una
situacin dada.


5.2.3 Selectividad

La percepcin selectiva es la tendencia a prestarle atencin
nicamente a aquellos aspectos de una situacin o persona que
refuerzan o parecen congruentes con nuestras propias creencias,
valores o necesidades. Lo que esto implica en una organizacin es
que las personas de diferentes departamentos o funciones, como
mercadotecnia o fabricacin, tienden a ver las cosas desde sus
propios puntos de vista y a no reconocer otros. Al igual que las otras
distorsiones preceptales que se acaban de examinar, la percepcin
selectiva puede prejuiciar la opinin que tenga un gerente de las
situaciones y los individuos. Una forma de reducir su impacto
consiste en recabar las opiniones de otras personas. Cuando stas
resulten contradictorias, se debe hacer un esfuerzo para verificar
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nuestra propia impresin original y as poder crear una base ms
adecuada para la toma de decisiones y la accin.


5.2.4 Proyeccin

La proyeccin consiste en asignarles a otros individuos nuestras
propias caractersticas. Un error de proyeccin clsico consiste en
asumir que otras personas comparten nuestras necesidades, deseos
y valores. Suponga, por ejemplo, que a usted le gusta tener muchas
responsabilidades y grandes desafos en su trabajo. Suponga
tambin que lo acaban de nombrar supervisor de un equipo cuyo
trabajo usted considera aburrido y rutinario. Tal vez inicie
rpidamente un programa de enriquecimiento de puestos para
ayudarlos a experimentar mayores responsabilidades y retos. Lo cual
no necesariamente es una buena decisin. En lugar de disear
puestos para que se adapten mejor a las necesidades de ellos, usted
los ha diseado para que se adapten a las necesidades de usted. De
hecho, sus subordinados pueden estar muy satisfechos y ser muy
productivos haciendo trabajos que, en opinin de usted, parecen
rutinarios. Estos errores de proyeccin pueden controlarse gracias al
conocimiento de s mismos y la disposicin para comunicarse y
empalizar con las dems personas, es decir, para tratar de ver las
cosas como las ven ellos.


6. EJERCICIO

6.1 TALLER DE TORMENTA DE IDEAS (Caso del Empleado Dormiln)

Juan Prez es un valioso miembro del departamento de produccin de la
empresa SATURNO, pero actualmente tiene serios problemas en la
compaa.

l es muy dormiln y tiene dificultades para despertarse y llegar a tiempo a
su trabajo, llegando generalmente con media a hora y media de retraso
diario. Su Jefe y el Jefe de Personal han sido condescendientes con este
comportamiento y le han venido tolerando.

La empresa desea cortar esta situacin pero a la vez desea evitar el tener
que despedir a Juan Prez, para lo cual ha nombrado un equipo de trabajo
(el grupo el cual usted forma parte) para que prepare una solucin que
resuelva este problema.

TIENE CINCO MINUTOS PARA PROPONER DOS SOLUCIONES.

Primera solucin:

____________________________________________________________

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____________________________________________________________

____________________________________________________________

Segunda solucin:

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________


7. CASO PRCTICO 02

Por lo general sus hombres aprecian a Guillermo Trejo, capataz de una lnea de
montaje de una fabrica de accesorios para automviles, es justo y defiende a sus
empleados cuando lo necesitan y procura que sus cargas de trabajo sean
equitativas. Guillermo trabaja mucho y aunque no es muy comunicativo, se
muestra amistoso a su modo, esas buenas cualidades le han permitido, sostener
buenas relaciones con sus empleados durante varios aos, sin embargo durante
las ltimas semanas, Guillermo ha observado un cambio en sus hombres.

Todo comenz, cuando un equipo de ingenieros de la oficina central, pas un par
de das observando su departamento. Tres das despus apareci en el tablero
de anuncios, una nota que ordenaba a los trabajadores a que apagaran los
motores y las luces durante la hora de comida. A la semana siguiente los
peridicos de la ciudad, publicaron un artculo que sealaba que un cambio en
los modelos de automviles, haba hecho que se cancelara uno de los contratos
importantes de la compaa.

Durante ese periodo, por lo menos tres de sus empleados que tena Guillermo a
su cargo, le hablaron en los trminos que siguen: cul es la verdadera razn de
la investigacin de los ingenieros? Van a volver a cambiar las normas? otro
trabajador pregunt: Existe el deseo de reducir los costos, por algn motivo
nuevo? Se preparan despidos o se trata siempre de lo mismo?

Cuando se public en el peridico la noticia de la cancelacin de los contratos, le
preguntaron a Guillermo si sabia algo al respecto y si afectara los planes de la
empresa, el supervisor no poda responder a todas esas preguntas, por ende se
encoga de hombros y deca: lo nico que s al respecto, es lo que le en los
peridicos.

Ahora bien, los hechos eran los siguientes: el estudio de ingeniera se hizo para
trazar planes, con el fin de instalar equipos que hicieran ms flexible a la planta,
los planes establecan que en el futuro pudieran manejarse en la planta, muchos
productos; la nota que apareci en el tablero de anuncios, reflejaba un aumento
en el consumo de corriente elctrica y que la empresa deseaba reducir. La noticia
en el peridico era cierta, pero estaba incompleta; la empresa haba tenido
conocimiento de los cambios de modelos y haba decidido diversificar sus
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productos, a fin de no depender su produccin de una sola lnea, como resultado
de ello, los empleos en la empresa seran cada vez ms seguros.

En realidad, Guillermo saba todo esto, pero le desagradaban los chismes y
prefera dejar que los hechos hablaran por si mismos

1. Cmo se explica la repentina frialdad de los empleados con Guillermo?

2. Si Usted fuera Guillermo qu cantidad de informacin acerca de la situacin,
hubiera comunicado a sus empleados?




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ANOTACIONES:
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