Unidad Iv La Motivación Laboral

TECSUP PFR Gestin de Recursos Humanos
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UNIDAD IV

LA MOTIVACIN LABORAL

1. MOTIVACIN Y RECOMPENSAS

En su definicin formal recompensa es
un resultado de trabajo con valor
positivo para el individuo. Un escenario
de trabajo motivante premia de muchas
maneras a las personas cuyos logros de
desempeo contribuyen a alcanzar los
objetivos organizacionales. Las
recompensas extrnsecas se administran
desde afuera. Son resultados de valor
que una persona - normalmente un
supervisor o un alto ejecutivo- le soporta
a otra; por ejemplo, pago de bonos
normalmente un supervisor o un alto
ejecutivo - le otra- por ejemplo, pago de
bonos, ascensos, descansos,
asignaciones especiales, equipo de oficina, reconocimientos, elogios verbales, etc.
En todos estos casos, el estimulo motivacional de las recompensas extrnsecas se
origina fuera de individuo.

Las recompensas intrnsecas se autoadministran. Ocurren de manera natural
cuando una persona realiza una tarea y en este sentido, forman parte del trabajo
en si. Las fuentes principales de recompensas intrnsecas son los sentimientos de
competencia, el desarrollo personal y el autocontrol que la gente experimenta en
su trabajo. A diferencia de las recompensas extrnsecas, el estimulo motivacional
de las recompensas intrnsecas es interno a la persona y no depende de las
acciones de alguien mas. Ofrecen la gran ventaja y poder de la motivacin
interna. Por ejemplo, un controlador de trafico areo comenta lo siguiente: No
s a que ms pudiera dedicarme. Me encanta trabajar con aviones.
(Schermerhorn, 2002)

RECOMPENSAS Y DESEMPEO

Starbucks, La popular cadena de cafeteras, parece tener la receta correcta que
vincula las recompensas con el desempeo. Ofrece un plan de opciones sobre
acciones a todos sus empleados. Este plan de incentivos les ofrece a los
empleados opciones sobre acciones vinculadas a su salario base. Esto significa
que en un futuro pueden comprar acciones de la compaa a un precio fijo. Si el
valor de mercado es mayor que el precio de su opcin, los empleados ganan.

Howard Schulz, presidente ejecutivo de la firma, comenta que el plan tuvo un
impacto inmediato sobre las actitudes y el desempeo, los empleados empezaron
Gestin de Recursos Humanos TECSUP - PFR

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a usar la frase Lo accionaste cuando encontraban formas para reducir costos o
aumentar las ventas. Schulz esta comprometido con el valor motivacional de su
innovador plan de recompensas.

De acuerdo con Schermerhorn (2002), hay muchas formas posibles para vincular
creativamente las recompensas con el desempeo en el nuevo lugar de trabajo.
Sin embargo, para aprovechar plenamente las posibilidades los gerentes deben
1) respetar la diversidad y las diferencias individuales 2) comprender claramente
lo que la gente desea del trabajo 3) otorgar recompensas que satisfagan los
intereses de los individuos y de la organizacin. Entre las aportaciones tericas
relativas a este proceso complejo que se encentran disponibles, las teoras de la
motivacin nos ayudan a entender las necesidades humanas y la forma como la
gente que posee diferentes necesidades puede responder en diferentes
escenarios de trabajo. Las teoras del proceso de motivacin ofrecen ideas
adicionales acerca de la forma como la gente le otorga un significado a las
recompensas de tal manera que presentara diferentes conductas relacionadas
con el trabajo. Otro enfoque lo constituye la teora del reforzamiento de la
motivacin, la cual concentra la atencin en el entorno como fuente principal de
recompensas e influencias sobre la conducta humana.

2. TEORAS DE CONTENIDO DE LA MOTIVACIN

Las necesidades son los deseos fisiolgicos o psicolgicos insatisfechos de un
individuo. Las teoras de contenido de la motivacin recurren a las necesidades
para explicar las conductas y actitudes de las personas en el trabajo. Aunque
cada una de las teoras que a continuacin se presentan explica un conjunto
ligeramente diferente de necesidades, todas ellas concuerdan en que las
necesidades provocan una tensin que influye en las actitudes y en la conducta.
Los gerentes y lderes capaces establecen las condiciones para que las personas
puedan satisfacer sus necesidades fundamentales por medio de su trabajo.
Adems realizan las acciones necesarias para eliminar los obstculos que puedan
bloquear o interferir con la satisfaccin de las mismas. A continuacin se
desarrollan las teoras de contenido segn Schermerhorn, (2002).

2.1 LA JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

La teora de las necesidades humanas de Abraham Maslow es un
fundamento importante en la historia de la teora administrativa. De
acuerdo con ella, las necesidades de nivel inferior se incluyen los factores
de autoestima y de autorrealizacin. Mientras que las necesidades de orden
inferior representan los deseos de bienestar social y fsico. Las necesidades
de nivel superior representan los deseos de la persona por su desarrollo y
crecimiento psicolgicos.


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En la teora de Maslow existen dos
principios fundamentales acerca de la
forma en que estas necesidades afectan
el comportamiento. El principio de dficit
sostiene que una necesidad satisfecha no
es un motivado de la conducta. Supone
que las personas actan para satisfacer
sus necesidades insatisfechas, es decir,
aquellas para la cuales existe un dficit
de satisfaccin. El principio de progresin
sostiene que una necesidad en un
determinado nivel no se activa hasta que
la necesidad del siguiente nivel inferior ya
esta satisfecha. Supone que las personas
avanzan paso a paso en la jerarqua
buscando satisfacer necesidades. En el
nivel de autorrealizacin, mientras ms satisfechas estas necesidades,
crecern con mayor fuerza. Segn Maslow, una persona permanecer
motivada por las oportunidades de autorrealizacin siempre y cuando las
otras necesidades permanezcan satisfechas.

Aunque las investigacin no ha verificado los principios estrictos de dficit y
progresin que se acaban de presentar, las ideas de Maslow son muy tiles
para comprender las necesidades de la gente en el trabajo y para
determinar lo que se puede hacer para satisfacerlas, su teora aconseja a
los gerentes que reconozcan que las necesidades insatisfechas pueden
influir negativamente en las actitudes y conductas. Por la misma razn,
proporcionar oportunidades para satisfaccin de necesidades puede tener
consecuencias motivacionales positivas. En la figura se proporcionan
algunos ejemplos acerca de la forma como los gerentes pueden aplicar las
ideas de Maslow para satisfacer mejor las necesidades de sus subordinados.
Observe que para satisfacer las necesidades de autorrealizacin del nivel
superior solamente se utilizan recompensas intrnsecas. Para satisfacer las
necesidades de estima o reconocimiento se utilizan recompensas intrnsecas
y extrnsecas. Para satisfacer las necesidades del nivel inferior solamente se
utilizan recompensas extrnsecas.

Qu satisface necesidades de nivel superior?

Trabajo creativo y desafiante
Participacin en la forma de decisiones
Flexibilidad y autonoma del puesto

Responsabilidad en un trabajo importante
Ascenso a un puesto de status superior
Elogio y reconocimiento por parte del jefe

Necesidades de
autorrealizacin
Necesidades de
estima

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Qu satisface las necesidades de nivel inferior?

Compaeros de trabajo amigables
Interaccin con clientes
Supervisor agradable

Condiciones de trabajo seguros
Interaccin con clientes
Supervisor agradable

Intermedios para descansar
Comodidad fsica en el trabajo
Horario de trabajo razonable

2.2 LA TEORIA ERG DE ALDERFER

Uno de los esfuerzos ms prometedores
para desarrollar el trabajo de Maslow es la
teora ERG propuesta por Clayton Alderfer.
Para empezar, su teora reduce las cinco
categoras de necesidades Maslow a tres.
Las necesidades existenciales son los
deseos de bienestar fisiolgico y material.
Las necesidades de crecimiento son los
deseos de crecimiento y desarrollo
psicolgicos permanentes. La teora ERG
de Alderfer guarda otras diferencias con la
teora de Maslow. Esta teora no presume
que las necesidades del nivel inferior
deban satisfacerse antes de que se activen las necesidades de nivel
superior segn la teora ERG, todos o cada uno de estos tipos de
necesidades pueden influir en la conducta individual en un momento dado.
Alderfer tampoco presupone que las necesidades satisfechas pierden su
impacto motivacional, en vez de ello, la teora ERG plantea el original
principio de frustracin- regresin, segn el cual una necesidad del nivel
inferior ya satisfecha puede reactivarse e influir en la conducta cuando no
pueda ser satisfecha una necesidad de nivel superior. El enfoque de
Alderfer ofrece un medio adicional para comprender las necesidades
humanas y su influencia sobre las personas en el trabajo.

Necesidades
sociales
Necesidades de
seguridad
Necesidades
fisiolgicas
Ejercicio de exploracin

En que nivel de la jerarqua de necesidades est usted en este momento en un
aspecto especfico de su vida profesional o persona? Asegrese de especificar el nivel
por nombre y explique por qu se halla en ese nivel.

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2.3 LA TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

La teora de los dos factores de Frederick Herzberg ofrece otro marco de
referencia para comprender las implicaciones motivacionales de los
ambientes de trabajo. La teora se desarrollo a partir de un patrn
identificado en las respuestas de casi 4,999 personas a preguntas acerca de
su trabajo. Cuando se les pregunto que las motivaba, tendieron a
identificar cosas relacionadas con la naturaleza del puesto de trabajo en si.
Herzberg les llamo factores satisfactores. Cuando se les pregunto que las
apagaba, tendieron a identificar cosas que se relacionaban ms con el
escenario de trabajo. Herzberg les llamo factores de higiene.

- Un factor satisfactor se encuentra en el contenido del puesto, como por
ejemplo un sentido de logro, reconocimiento, responsabilidad, avance o
crecimiento personal.
- Un factor de higiene se encuentra en el contexto del puesto, como por
ejemplo las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, las
polticas organizacionales y el salario.

Como se muestran en la figura, la teora de dos factores asocia los factores
de higiene, o fuentes de insatisfaccin en el trabajo, con los factores del
contexto del puesto de trabajo. Es decir, se considera que hay mayores
probabilidades de que los insatisfactores sean parte del escenario de
trabajo que de la naturaleza del trabajo, las relaciones interpersonales, las
polticas y la administracin organizacional, las cualidades tcnicas de la
supervisin, y el sueldo o salario base. Es importante subrayar que la teora
de los dos factores de Herzberg sostendra que el mejoramiento de los
factores de higiene, como agregar msica de fondo o implementar una
poltica de no fumar, puede hacer que las personas se sientan menos
insatisfechas con estos aspectos de su trabajo. Pero por s solos no
contribuirn a aumentar la satisfaccin. Lo cual exige dirigir la atencin
hacia un conjunto enteramente nuevo de factores e iniciativas gerenciales.

INSATISFACCIN LABORAL SATISFACCIN LABORAL
Influenciada por el contexto del puesto o
por los factores de higiene
Influenciada por el contenido del puesto
a los factores motivacionales
Condiciones de trabajo
Relaciones interpersonales
Polticas organizacionales
Calidad de la supervisin
Sueldo o salario base
Sentido de logro
Sentimientos de reconocimiento
Sentido de responsabilidad
Oportunidad para progresar
Sentimientos de crecimiento
personal
Regla: Un contexto deficiente del puesto
aumenta la insatisfaccin
Regla: Un buen contenido del puesto
aumenta la satisfaccin

Para mejorar realmente la motivacin, Herzberg les recomienda a los
gerentes atender adecuadamente los factores satisfactores. Como parte del

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contenido del puesto los factores satisfactores tratan con lo que las
personas hacen realmente en sus puestos de trabajo. Herzberg plantea que
la satisfaccin en el puesto y el desempeo pueden mejorar. Entre los
factores satisfactores de importancia se incluyen aspectos tales como un
sentimiento de logro, la sensacin de reconocimiento, un sentido de
responsabilidad, la oportunidad de progresar los sentimientos de
crecimiento personal.

Los acadmicos han criticado la
teora de Herzberg por considerarla
limitada por el mtodo y difcil de
repetir. Por su parte, Herzberg
reporta la existencia de estudios
que corroboran su teora en pases
de Europa, frica, el Medio Oriente
y Asia. La teora de los dos factores
sigue siendo un recordatorio til de
que hay dos aspectos importantes
en todos los puestos de trabajo: El
contenido del puesto, aquello que
las personas realizan en trminos de tareas de trabajo; y el contexto del
puesto, el escenario de trabajo en el cual se desempean. Adems, los
consejos que Herzberg da a los administradores siguen teniendo vigencia:
1) corrija siempre el contexto deficiente para eliminar las fuentes reales o
potenciales de insatisfaccin en el puesto, y 2) asegrese de integrar
factores satisfactores al puesto para maximizar las oportunidades de
satisfaccin en el mismo. La teora de los dos factores advierte a los
gerentes que no esperen grandes cambios en la motivacin como
consecuencia de la inversin en aspectos tales como equipos especiales
para oficina, salones atractivos para tomar caf e incluso salarios base
elevados. Al contrario, propone fundamentalmente concentrarse en la
naturaleza del puesto de trabajo en si en la responsabilidad u las
oportunidades para el crecimiento y desarrollo personal. Estas
recomendaciones son muy congruentes con los temas en el nuevo lugar de
trabajo.


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EJERCICIO DE AUTO EVALUACIN N 01

Factores satisfactores y factores de higiene del trabajo

Aqu tenemos 12 factores que contribuyen a la satisfaccin en el trabajo. Ordnelos
segn la importancia que tengan para usted colocando un nmero del 1 al 5 en el
espacio en blanco situado a la izquierda de cada factor. (Lussier y Achua, 2005)

5 4 3 2 1
Muy
importante

Ligeramente
importante

Sin
importancia

__ 1. Un trabajo interesante que disfrute realizar.
__ 2. Un buen administrador, que trate a la gente con justicia.
__ 3. Que se elogie, reconozca y aprecie el trabajo que hago.
__ 4. Una vida laboral satisfactoria.
__ 5. La oportunidad de progresar.
__ 6. Un trabajo con prestigio o estatus.
__ 7. Una responsabilidad laboral que d libertad para hacer las cosas a mi
manera.
__ 8. Buenas condiciones de trabajo (ambiente seguro, oficina agradable,
cafetera, etc.
__ 9. La oportunidad de aprender cosas nuevas.
__ 10. Reglas, reglamentos, procedimientos y polticas razonables.
__ 11. Un trabajo que pueda hacer bien y con el que tenga xito.
__ 12. Seguridad y prestaciones laborales.

Para cada factor escriba el nmero del 1 al 5 que representa su respuesta. Sume el
total de cada columna (debe dar entre 6 y 30 puntos).


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Factores
satisfactores
Factores de
higiene
1. _________ 2. _________
3. _________ 4. _________
5. _________ 6. _________
7. _________ 8. _________
9. _________ 10. _________
11. _________ 12. _________
Totales: _________ Totales: _________

Qu eligi como lo ms importante para usted, los factores satisfactores o
los factores de higiene? Cuanto ms se acerque cada puntuacin a 30 (o a
6), ms (o menos) importante es para usted. Siga leyendo para entender la
diferencia entre factores satisfactores y factores de higiene.

2.4 LA TEORA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS DE McCLELLAND

A fines de la dcada de los cuarenta. David McClelland y sus colaboradores
comenzaron a experimentar con la Prueba de Percepcin Temtica (TAT)
como un mtodo para examinar las necesidades humanas. En esta prueba
se pide a las personas que observen determinadas imgenes y que escriban
una historia acerca de lo que ven. A continuacin, se analiza el contenido
de la misma con el fin de encontrar rasgos que muestren las necesidades
individuales. A partir de esta investigacin McClelland identifico tres
necesidades fundamentales para su enfoque de la motivacin. La necesidad
de logro es el deseo de hacer algo de menor manera o, con ms eficiencia,
de resolver problemas de dominar tareas complejas. La necesidad de poder
es el deseo de controlar a otras personas, de influir en su comportamiento
o de ser responsable de ellas. La necesidad de afiliacin es el deseo de
establecer y mantener relaciones amigables y cordiales con otras personas.

Segn McClelland, las personas adquieren o desarrollan estas necesidades a
lo largo del tiempo como resultado de sus experiencias de vida individuales.
Adems el asocia cada necesidad con un conjunto distintivo de preferencias

Piense en un empleo actual o anterior, se siente o se sinti satisfecho o
insatisfecho con los factores de higiene? Se siente o se sinti satisfecho o
insatisfecho con los factores satisfactores? Asegrese de identificar y explicar
su satisfaccin con los factores de higiene y factores satisfactores especficos.

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de trabajo. Anima a los gerentes a reconocer la fuerza de cada necesidad
en ellos mismos y en otras personas, a
fin de intentar crear un ambiente de
trabajo que responsa a ellas. Por
ejemplo, a las personas que tienen
una gran necesidad de logros les
gusta llevar a la prctica todas sus
aptitudes, correr riegos moderados en
situaciones competitivas y estn
dispuestas a trabajar solas. Como
resultado, entre las preferencias de
trabajo de estas personas se incluyen:
1) la responsabilidad individual por los resultados, 2) los objetivos
alcanzables pero desafiantes, y 3) la retroalimentacin sobre su
desempeo.

En su investigacin McClelland concluye que el xito en la alta gerencia no
solamente se basa en el inters por el logro individual. Requiere abarcar
intereses mas amplios que tambin se relacionen con las necesidades de
poder y afiliacin. Las personas con gran necesidad de poder estn
motivadas para comportarse de forma tal que tengan un impacto claro
sobre otras personas y eventos. Disfrutan al tener el control de una
situacin y al ser reconocida por su responsabilidad. Una persona con una
gran necesidad de poder prefiere un trabajo que implique un control sobre
otras personas, que tenga un impacto sobre la gente y los sucesos, y que
atraiga el reconocimiento y la atencin pblicos.

Es importante sealar que McClelland distingue entre dos formas la
necesidad de poder. La necesidad de poder personal es abusiva e implica la
manipulacin con el nico fin de la gratificacin personal. Este tipo d
necesidad de poder no lleva al xito en la gestin gerencial. Al contrario, la
necesidad de poder social representa el lado positivo del poder. Implica el
ejercicio del mismo de una forma socialmente responsable. Dirigida hacia
objetivos de grupo y organizacionales y no hacia objetivo personales. Esta
necesidad de poder social es esencial para el liderazgo gerencial.

Las personas con una gran necesidad de afiliacin buscan compaerismo.
Aprobacin social y relaciones personales satisfactorias. Asumen un inters
especial en el trabajo que implique relaciones interpersonales, que
proporcione compaerismos y aprobacin social. McClelland plantea que las
personas que solamente tenga una elevada necesidad de afiliacin
probablemente no se convertirn en los mejores gerentes. Para estos, el
deseo de aprobacin social y amistad puede complicar la toma de
decisiones gerenciales, pues en ocasiones los gerentes y los lderes deben
decidir y actuar de formas con las que otras personas tal vez estn en
desacuerdo. Segn el grado en que la necesidad de afiliacin interfiera con
la capacidad de alguien para tomar estas decisiones, se sacrificara la
eficacia gerencial. As, el ejecutivo de xito, en opinin de McClelland, ser
aquel que posea una gran necesidad de poder social, que es ms fuerte que
su necesidad de afiliacin.

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PREGUNTAS Y RESPUESTAS ACERCA DE LAS TEORAS DE
CONTENIDO DE LA MOTIVACIN

En la figura se comparan las necesidades
humanas identificadas por Maslow, Alderfer
Herzberg y McClelland. Aunque la
terminologa cambia, comparten gran parte
de su fundamento. Las ideas que aportan
todas estas teoras pueden y deben utilizarse
juntas para mejorar nuestra comprensin de
las necesidades humanas en el lugar de
trabajo. A manera de resumen, las siguientes
preguntas y respuestas permiten comprender
con mayor claridad las teoras de contenido y
sus implicaciones gerenciales. (Schermerhorn,
2002)

Cuntas necesidades individuales diferentes existen?, segn Schermerhorn
(2002), las investigaciones no han identificado todava una lista perfecta de
necesidades individuales en el trabajo. Pero, como administrador, usted
puede valerse de las ideas de Maslow. Alderfer, Herzberg y McClelland para
comprender mejor las diversas necesidades que las personas pueden llevar
al escenario de trabajo.

Puede una recompensa o resultado de trabajo satisfacer ms de una
necesidad? Si, las recompensas o resultados de trabajo pueden satisfacer
ms de una necesidad. La remuneracin es un buen ejemplo. Es una fuente
de retroalimentacin del desempeo para la persona que posee una gran
necesidad de logro. Tambin puede ser una fuente de seguridad personal
para alguien con fuertes necesidades existenciales. Tambin se puede
emplear indirectamente para obtener cosas que satisfagan necesidades
sociales y de ego. (Schermerhorn, 2002)

Hay una jerarqua de necesidades?, para Schermerhorn (2002), La
investigacin no respalda la jerarqua precisa de cinco niveles de las
necesidades postula Maslow. Parece mas legitimo asumir que las
necesidades humanas operan en una jerarqua flexible, como la teora ERG
de Alderfer. Sin embargo, es til distinguir entre las propiedades
motivacionales de las necesidades de nivel inferior y de las de nivel
superior.


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Maslow Alderfer Herzberg McClelland

Necesidades
de nivel
superior

Necesidades
de nivel
inferior

Qu tan importantes son las diversas necesidades? La investigacin no es
concluyente en cuanto a la importancia de las diferentes necesidades. Los
individuos varan mucho a este respecto. Tambin pueden valorar las
necesidades de modo distinto en diferentes momentos o etapas de su
trayectoria laboral. Esta es otra razn por la cual los administradores
debern aplicar las ideas de todas las teoras de contenido a fin de
comprender las diferentes necesidades de las personas en el trabajo.
(Schermerhorn, 2002).

3. TEORAS DEL PROCESO DE LA MOTIVACIN

Aunque varan en los detalles, cada una de las teoras de contenido descritas
anteriormente puede ser de utilidad para que los administradores comprendan
mejor las diferencias individuales y enfrenten positivamente la diversidad de la
fuerza laboral. Existe otro conjunto de teoras, las teoras de proceso, que
tambin contribuyen a mejorar dicha comprensin. Las teoras de la equidad, de
las expectativas y del establecimiento de objetivos ofrecen nuevas ideas y
elementos para comprender la forma como las personas eligen de hecho trabajar
arduamente o no. Basndose en sus preferencias individuales, las recompensas
disponibles y los posibles resultados que tendr su trabajo. A continuacin se
analizan cada una de las teoras de proceso desde la perspectiva de
Schermerhorn (2002).

3.1 TEORA DE LA EQUIDAD DE ADAMS

La teora de la equidad de la motivacin se conoce mejor gracias al trabajo
de J. Stacy Adams. La esencia de esta teora plantea que la inequidad
percibida es un estado de motivacin. Es decir, cuando las personas creen
que las han tratado injustamente en comparacin con otras, la teora seala
que trataran de eliminar la incomodad y de restaurar un sentido de equidad
en la situacin.

Autorrealizacin
De crecimiento

Factores
satisfactores
Logro
Estima
Sociales
De seguridad
Fisiolgicas
De relacionarse
Existenciales
Factores de
higiene
Poder
Afiliacin

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En la figura se muestra la comparacin de la equidad. Normalmente ocurre
siempre que los administradores otorgan recompensas extrnsecas,
especialmente incentivos monetarios o aumentando de salario. Se percibe
inequidad cuando las personas sienten que las recompensan recibidas por
su trabajo son injustas en comparacin con las que otras personas parecen
recibir. Los puntos de comparacin pueden ser los compaeros de trabajo
en el grupo, los trabajadores de otra seccin de la organizacin e incluso los
empleados de otras organizaciones. Adams plantea diferentes maneras que
utilizan las personas para enfrentar la inequidad percibida, a saber.

- Modificar el esfuerzo que se invierte para el trabajo. Disminuyndolo.
- Modificar las recompensas que se pueden recibir pidiendo un mejor
trato.
- Modificar los puntos de comparacin encontrando nuevas formas para
hacer que las cosas parezcan mejor.
- Modificar la situacin cambiando de puesto o renunciando al mismo.

La investigacin de Adams y
de otros investigadores ha
sido en gran parte
experimental. Es ms
concluyente en lo tocante a
la inequidad negativa
percibida, una condicin que
la mayora de los
administradores desearan
evitar. Por ejemplo, las
personas que sienten que su
salario es injusto y que
prevn una inequidad
negativa, tienden a reducir
su esfuerzo laboral para compensar las recompensas perdidas. Se sienten
menos motivadas para invertir todo su esfuerzo en el futuro. Al contrario,
se ha descubierto que las personas que sienten que les pagan demasiado y
que perciben una inequidad positiva elevan la calidad o la cantidad de su
Recompensas
personales en
comparacin con el
esfuerzo personal
Las recompensas que
reciben los dems en
comparacin con el
esfuerzo que realizan
Equidad percibida
El individuo esta satisfecho y
no cambia la conducta
Inequidad percibida
El individuo siente
incomodidad y acta para
eliminar la inequidad
Se comparan con

95
trabajo. Sin embargo, falta responder muchas preguntas acerca de este
tema en particular.

La teora de la equidad seala que las personas actan de acuerdo con sus
percepciones. En este caso, el asunto es la forma en que las personas
perciben las recompensas que reciben. Lo que determina sus consecuencias
motivacionales no es el valor absoluto de la recompensa o la opinin del
gerente, sino lo que el receptor percibe. Las recompensas que perciben
como inequitativas pueden crear insatisfaccin y causar problemas de
desempeo.

Cada administrador tiene la responsabilidad de evitar cualquier
consecuencia negativa de las comparaciones de equidad. O al menos de
minimizarlas cuando otorguen recompensas. Los gerentes informados
prevn la percepcin de inequidad siempre que se otorguen recompensas.
Los gerentes informados prevn la percepcin de inequidad siempre que se
otorgan incentivos especialmente visibles como el sueldo o los ascensos. En
lugar de permitir que las cuestiones relativas a la equidad se salgan de
control, comunican cuidadosamente el valor intencional de las recompensas
otorgadas, explican con claridad las evaluaciones del desempeo que son
su fundamento y plantean puntos de comparacin adecuados.

La remuneracin es una fuente comn de controversias sobre la equidad en
el lugar de trabajo. Considere el tema de la equidad y el gnero del
trabajador. Es bien sabido que las mujeres en promedio solo ganan
alrededor del 75 por ciento del sueldo que perciben los hombres. Esta
diferencia es muy evidente en las ocupaciones tradicionalmente dominadas
por los hombres, como la jurisprudencia, pero tambin en aquellas en que
las mujeres se han desempeado tradicionalmente, como la docencia. Una
cuestin adicional de equidad se refiere al tema del valor comparable. Este
concepto plantea que las personas que realizan trabajos de valor similar en
funcin de los requerimientos de educacin, capacitacin y habilidades
(como la enfermera o la contabilidad) deben recibir una remuneracin
similar. Los defensores del valor comparable afirman que este corrige la
inequidad histrica en la remuneracin y que suma extensin natural del
concepto de remuneracin igual por un trabajo igual. Los crticos afirman
que el valor similar es muy difcil de definir y que la reestructuracin
dramtica de las escalas salariales tendr un impacto econmico sobre la
sociedad en su conjunto.


Ofrezca un ejemplo de la forma en que la teora de la equidad ha
afectado su motivacin o la de alguien ms con quien trabaje o haya
trabajado. Asegrese de especificar si haba poca recompensa, una
recompensa equitativa, o una recompensa excesiva.

96
3.2 LA TEORA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM

Victor Vroom introdujo en la literatura administrativa otra teora de proceso
acerca de la motivacin en el trabajo y que representa una contribucin
importante. La teora motivacional de las expectativas plantea una
interrogante central: Qu determina la disposicin de una persona para
trabajar arduamente en las tareas importantes para la organizacin? En
respuesta es esta pregunta, la teora de las expectativas seala que las
personas harn lo que pueden hacer cuando quieran hacerlo.
Especialmente, Vroom plantea que la motivacin para el trabajo depende de
las relaciones entre los tres factores de la teora de las expectativas que se
describen en la figura:

- EXPECTATIVA: La creencia que tiene una persona de que el trabajo
arduo tendr como resultado el logro del nivel deseado de desempeo
en la tarea (denominada a veces expectativa de esfuerzo- desempeo).

- INSTRUMENTALIDAD: La creencia que tiene una persona que el
desempeo exitoso tendr como resultado ciertas recompensas y otros
resultados potenciales (denominada a veces expectativa de desempeo-
resultado).

- VALENCIA: El valor que una persona asigna a las posibles
recompensas y dems resultados relacionados con el trabajo.

La teora de las expectativas plantea que la motivacin (M), la expectativa
(E), la instrumentalidad (I) y la valencia (V) estn relacionadas entre si de
manera matemtica M = E x I x V. En otras palabras. La motivacin esta
determinada por la expectativa multiplicada por la instrumentalidad
multiplicada por la valencia. El efecto multiplicador tiene importantes
implicaciones gerenciales. Hablando en trminos matemticos, un cero en
cualquier lugar del miembro derecho de la ecuacin (es, decir, para E, I o
V) dar lugar a una motivacin cero. Por lo cual se recomienda que los
administradores acten de formas que maximicen todos los tres
componentes de la siguiente ecuacin sin que ninguno de ellos quede
desatendido:

Motivacin = expectativa x instrumentalidad y valencia

Suponga, por ejemplo, que un gerente se
pregunta si la posibilidad de obtener un ascenso
tendr o no un efecto motivante para un
subordinado. Normalmente se asume que las
personas se sentirn motivadas frente a la
posibilidad de obtener un ascenso o invertirn
todo su esfuerzo en el trabajo Pero es esto
necesariamente as? La teora de las expectativas
plantea que la motivacin de una persona para
trabajar arduamente en pos de un ascenso ser
baja si se presentan una o ms de las siguientes

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tres condiciones. Primera, si la expectativa es baja la motivacin sufrir las
consecuencias. La persona puede sentir que no puede lograr el nivel de
desempeo necesario para ser ascendido. As que por que esforzarse?
Segunda, si la instrumentalidad es baja la motivacin sufrir las
consecuencias. Es posible que la persona no confi en que un nivel alto de
desempeo en la tarea dar lugar a un ascenso As que para qu
esforzarse? Tercera, si la valencia es baja la motivacin sufrir las
consecuencias.

Elementos de la teora de las expectativas de Vroom.

Para lograr y realizar

Maximizar la expectativa

- Seleccione trabajadores hbiles
- Capacite a los trabajadores para emplear sus
habilidades
- Apoye los esfuerzos laborales

Maximizar la instrumentalidad

- Aclare los objetivos de desempeo
- Aclare los contratos psicolgicos
- Comunique las posibilidades de desempeo-
resultado
- Demuestre que recompensas son contingentes al
desempeo

Maximizar la valencia

- Identifique las necesidades individuales
- Adapte las recompensas a estas necesidades

La persona ejerce
un esfuerzo de
trabajo
Desempeo
en la tarea
Resultados
relacionados con
el trabajo
VALENCIA
Qu tanto valoro
los resultados del
trabajo?
INSTRUMENTALIDAD
Qu resultados
laborales recibir
como resultado del
desempeo?
EXPECTATIVA
Puedo yo alcanzar el
nivel deseado de
desempeo en la
tarea?
Haga que la persona se sienta
competente y capaz para lograr el
nivel de desempeo deseado
Haga que la persona se sienta
confiada para comprender que
recompensas y resultados seguirn
a los logros del desempeo
Haga que la persona entienda el
valor de diferentes recompensas y
resultados de trabajo posibles

98
La persona puede conferirle escaso valor al hecho de recibir un ascenso.
Sencillamente eso no es una gran recompensa. As que una vez ms, para
qu esforzarse.

La teora de las expectativas permite que los gerentes tomen conciencia de
estos aspectos. Puede ayudarles a comprender mejor y a responder a los
diferentes puntos de vista en el lugar de trabajo. Como se muestra en la
figura entre las implicaciones gerenciales se incluyen: estar dispuesto a
trabajar con cada persona y tratar de maximizar sus expectativas,
instrumentalidad y valencias de forma tal que se apoyen los objetivos
organizacionales. Planteado de una forma ligeramente distinta, un gerente
puede aplicar las ideas de la teora de las expectativas al vincular
claramente el esfuerzo y el desempeo, al vincular el desempeo con los
resultados del trabajo y al escoger aquellos resultados de trabajo que el
individuo valore.

3.3 TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE LOCKE

Los objetivos de tarea, en la forma de resultados de desempeo claro y
deseable, son el fundamento de la teora del establecimiento de objetivos
de Edwin Locke. La premisa bsica de esta teora es que los objetivos de
tarea pueden ser sumamente motivantes si se establecen adecuadamente y
si se administran bien. Las
metas trazan el camino que
las personas deben seguir
en su trabajo; permiten
aclarar las expectativas de
desempeo entre un
supervisor y un
subordinado, entre
compaeros de trabajo, y
entre las sub unidades en
una organizacin. Los
objetivos establecen un
marco de referencia para la
retroalimentacin de
tareas. Adems,
proporcionan un
fundamento para la

Ofrezca un ejemplo de la forma en que la teora de las expectativas ha
afectado su motivacin o la de alguien ms con quien trabaje o haya
trabajado. Asegrese de especificar la expectativa, la instrumentalidad y la
valencia.

99
autodireccin conductual. En estas y otras formas acordes. Locke plantea
que el establecimiento de objetivos puede aumentar el desempeo en el
trabajo y satisfaccin laboral del individuo.

Sin embargo para obtener estos beneficios, la investigacin de Locke y sus
colaboradores seala que los gerentes y los lderes de equipo deben
trabajar con los dems para establecer los objetivos correctos en la forma
correcta. Los aspectos y principios clave en la administracin de este
proceso de establecimiento de objetivos se describen en la Agenda del
Gerente 01 siendo la participacin un elemento importante. El grado de
participacin de la persona que se espera realice el trabajo para establecer
sus objetivos de desempleo puede influir en su satisfaccin y desempeo.
La investigacin indica que hay ms probabilidades de lograr un impacto
positivo cuando la participacin: 1) permite una mejor compresin de
objetivos especficos y difciles y 2) permite mayor aceptacin y compromiso
para su cumplimiento.

AGENDA DEL GERENTE N 01
Como hacer que el establecimiento de objetivos le de resultados
Establezca objetivos especficos. Permitirn obtener un mayor desempeo
que los objetivos planteados de modo mas general, como el de Realice su
mejor esfuerzo,
Establezca objetivos desafiantes: siempre y cuando se perciban como
realistas y alcanzables, los objetivos ms fciles conducen a un mayor
desempeo que los objetivos fciles.
Desarrolle la aceptacin y el compromiso hacia los objetivos: Las personas
se esfuerzan ms en pos de objetivos que aceptan y en los cuales creen;
tienden a resistirse a los objetivos que son impuestos.
Aclare cuales son los objetivos prioritarios: asegrese de que las
expectativas sean claras en cuanto a cuales objetivos debern alcanzarse
primero y por que.
Recompense el logro de un objetivo: No permita que los logros positivos
pasen invertidos; recompense a la gente por lograr lo que plantearon que
realizaran.

El concepto de administracin por objetivos
(APO), constituye un buen ejemplo de un
enfoque participativo para el
establecimiento conjunto de objetivos entre
los supervisores y sus subordinados. El
proceso APO ayuda a liberar y a aplicar el
poder motivacional de la teora del
establecimiento de objetivos. Adems de la
APO, los gerentes debern conocer las
diferentes opciones de participacin en las
decisiones acerca de cual es la mejor forma

100
de trabajar para lograrlos. Adems, las restricciones de tiempo y de otros
factores que operan en algunas situaciones tal vez no permitan la
participacin. En estos escenarios, la investigacin plantea que los
trabajadores respondern positivamente a los objetivos impuestos desde el
exterior si los supervisores que las asignan son confiables y los trabajadores
creen que recibirn el apoyo adecuado para lograrlas.

4. LAS TEORAS DE REFORZAMIENTO DE LA MOTIVACIN

De acuerdo con Schermerhorn (2002), las teoras de contenido y de proceso
descritas hasta el momento explican cognoscitivamente la conducta. Explican
porque las personas actan en trminos de satisfacer necesidades. Resolver la
inequidad percibida y/o perseguir expectativas y objetivos de tarea positivos. Al
contrario, la teora del reforzamiento considera que el comportamiento humano
esta determinado por sus consecuencias ambintales. En vez de buscar dentro
del individuo la explicacin de la motivacin y de la conducta, se concentra en el
ambiente externo y en las consecuencias que tiene para el individuo. Las
premisas bsicas de esta teora se basan en la ley de efecto de Thorndike: la
conducta que tiene como resultado una consecuencia agradable tiene
probabilidades de repetirse, la conducta que tiene como resultado una
consecuencia desagradable probablemente no se repetir.

- ESTRATEGIAS DE REFORZAMIENTO

El desaparecido psiclogo B.F Skinner popularizo el concepto de
condicionamiento operante como el proceso de aplicar la ley del efecto para
controlar la conducta manipulando sus consecuencias. Se puede considerar
que el condicionamiento operante es un aprendizaje mediante el
reforzamiento. Modificacin del comportamiento organizacional es un trmino
que describe la aplicacin de las tcnicas del condicionamiento operante para
influir en el comportamiento humando en el lugar de trabajo. El objetivo es
aplicar los principios de reforzamiento.


1. Con base en el modelo de establecimiento de objetivos por escrito
redacte uno o ms objetivos para una organizacin en la cual trabaje o
haya trabajado, que se ajuste a los criterios para su establecimiento.
2. Proporcione un ejemplo de cmo un objetivo ha afectado su motivacin
y desempeo, o el de alguien ms con quien trabaje o haya trabajado.

101

Objetivo Conducta Estrategia de tipo de
Del gerente individual reforzamiento reforzamiento

Satisfacer las metas de
produccin con cero defectos

Satisfacer las metas de produccin
Pero con un alto porcentaje de defectos

Estrategias para reforzar sistemticamente las conductas de trabajo deseadas y
desalentar las conductas no deseadas.

Existen cuatro estrategias de reforzamiento:

El reforzamiento positivo fortalece o aumenta la frecuencia de la conducta
deseada al asociar una consecuencia placentera con su ocurrencia. Ejemplo: Un
gerente asiente con la cabeza para expresar su aprobacin a alguien que hace un
comentario til durante una reunin de staff.

El reforzamiento negativo aumenta la frecuencia o fortalece La conducta deseada
al asociar la evitacin de una consecuencia desagradable con su ocurrencia.
Ejemplo: un gerente que ha estado criticando a un trabajador a diario por llegar
tarde, no lo critica el da en que llega puntualmente.

El castigo disminuye la
frecuencia o elimina la
conducta no deseada al
asociar una consecuencia
desagradable con su
ocurrencia. Ejemplo: un
gerente le hace un reporte
por escrito a un empleado
que un da llega tarde al
trabajo.

La extincin disminuye la
frecuenta o elimina una
conducta no deseada al
asociar la desaparicin de una consecuencia desagradable con su ocurrencia.
Ejemplo: un gerente observa que un empleado conflictivo esta recibiendo la
Castigo
Detener quejas
Postergar elogios y
recompensas
Reprender al
empleado
Reforzamiento
positivo
Reforzamiento
negativo
Extincin
Elogiar al empleado;
recomendar
aumento del salario
Produccin de
alta calidad

102
aprobacin social de sus compaeros de trabajo: el gerente le aconseja a estos
ltimos que dejen de dar esta aprobacin.

Estas cuatro estrategias de reforzamiento se presentan en la figura superior
aplicndolas a una situacin de administracin de calidad total (TQM). Observe la
forma como el supervisor utiliza cada una de las estrategias para influir e los
empleados con el fin de lograr practicas de mejoramiento continuo. Observe
tambin que el reforzamiento tanto positivo como negativo fortalece la conducta
deseaba cuando esta ocurre. El castigo y la extincin debilitan o eliminan las
conductas no deseadas.

- REFORZAMIENTO POSITIVO

El reforzamiento positivo debera ser una parte fundamental de la estrategia
motivacional de cualquier gerente. Uno de los mejores ejemplos de la forma
en que se ha aplicado este enfoque con gran xito lo constituye la clsica
historia de Mary Kay Cosmetics. Casi todo el mundo sabe que el legendario
Cadillac rosa ha sido un premio ansiado por las mejores vendedoras durante
muchos aos. Pero cuantas de ellas saben que las recompensas estn
cuidadosamente vinculadas a los resultados de desempeo especificados de
la siguiente manera: vendedoras ms productivas = Cadillac rosa, las
siguientes vendedoras = Pontiac rosa, las siguientes = Grand Am rojo?
ltimamente, y para mantenerse actualizada, Mary Kay ha agregado un
vehiculo deportivo, un Jimmy GMC blanco, como una opcin para el gran
Premio. Por supuesto, todos los automviles son entregados en una gran
ceremonia en una celebracin de gala.

Existen dos leyes del reforzamiento positiva que deben comprenderse. La ley
del reforzamiento contingente establece que: Para que una recompensa
tenga su valor mximo de reforzamiento, debe otorgarse solamente si se
exhibe la conducta deseada. La ley del reforzamiento inmediato establece
que: Mientras ms inmediata sea la recompensa despus de que ocurre una
conducta deseada, mayor ser su valor de reforzamiento. Los gerentes deben
aprovechar a fondo el valor y el poder cotidianos de estas leyes cuando
apliquen el reforzamiento positivo. En la Agenda del Gerente 02 se presentan
varios lineamientos tiles para ello.


103
AGENDA DEL GERENTE N 02
Lineamientos par aplicar el reforzamiento positivo y el castigo
Reforzamiento positivo:
- Identifique claramente las conductas de trabajo deseadas
- Mantenga un inventario variado de recompensas
- Informe a todos lo que debern hacer para obtener las recompensas.
- Reconozca las diferencias individuales al momento de asignar las recompensas
- Siga las leyes del reforzamiento inmediato y contingente
Castigo:
- Dgale a la persona que esta haciendo mal
- Dgale la persona que esta haciendo bien
- Asegrese de que el castigo sea equiparable a la conducta
- Administre el castigo en privado
- Siga las leyes del reforzamiento inmediato y contingente.

El poder del reforzamiento positivo puede y
debe aplicarse por medio de un proceso
conocido como moldeamiento, que consiste en
la creacin de una nueva conducta mediante el
reforzamiento positivo de las aproximaciones
sucesivas a la misma. El momento en la
administracin del reforzamiento positivo
tambin puede hacer una diferencia en su
impacto. El reforzamiento continuo administra
una recompensa cada vez que ocurre una
conducta deseada. El reforzamiento intermitente
premia la conducta solamente de manera
peridica. Por lo general, un gerente podr esperar que el reforzamiento continuo
provoque una conducta deseado con mayor rapidez que el reforzamiento
intermitente. s mismo, la conducta adquirida bajo un programa intermitente
durara ms que aquella que se adquiere bajo un programa continuo. Por
ejemplo, para tener xito con una estrategia de moldeamiento el reforzamiento
deber ocurrir de manera continua hasta que se logre que la conducta deseada.
Entonces, se deber aplicar un programa intermitente para mantener la conducta
en el nuevo nivel.

- CASTIGO

El castigo es un medio para eliminar una conducta no deseada al administrar
una consecuencia desagradable despus de que ocurre esa conducta. Para
castigar a un empleado, un gerente puede negarle una recompensa de valor
para el, como un elogio verbal o un pago por meritos, o tambin puede
administrar una consecuencia desagradable, como un regao verbal o una
reduccin en la remuneracin. Al igual que el reforzamiento positivo, el
castigo se puede aplicar de manera deficiente o puede hacerse bien. En la
Agenda del Gerente 02 se presentan varios lineamientos para el manejo del
castigo como una estrategia de reforzamiento. Adems, recuerde que el
castigo se debe cambiar a menudo con el reforzamiento positivo.

104

ASPECTOS TICOS EN EL REFORZAMIENTO MOTIVACIONAL

La aplicacin de las tcnicas de reforzamiento en los escenarios de trabajo ha
producido muchas historias de xito en el mejoramiento de la seguridad, en la
disminucin de ausentismos y los retardos, as como en el aumento de la
productividad. Pero tambin se debaten las implicaciones ticas del control del
comportamiento humano. Por ejemplo, existe una preocupacin por el uso de los
principios del condicionamiento operante que ignora la individualidad de la
persona, restringe su libertad de eleccin y pasa por alto el hecho de que los
individuos pueden sentirse motivados por otras cosas que no sean las
recompensas administradas desde el exterior. (Schermerhorn, 2002).

Los defensores del enfoque del reforzamiento atacan el problema directamente,
estn de acuerdo en que el reforzamiento implica el control de la conducta, pero
sostienen que el control es parte del trabajo de cada gerente. La pregunta
legitima podra no ser si es tico no controlar la conducta, sino si es tico no
controlar la conducta lo suficientemente bien como para que se satisfagan
plenamente los objetivos tanto de la organizacin como del individuo. A medida
que la investigacin avanza, el valor de las tcnicas de reforzamiento parece
confirmarse. Esto es especialmente valido cuando se combinan con las ideas de
las dems teoras de la motivacin que se examinan en esta unidad.

MOTIVACIN Y COMPENSACIONES

A manera de resumen, en la figura que se presenta lneas despus, se ofrece una
perspectiva integrada de la motivacin. Muestra la forma en que se pueden
combinar los puntos de vista de las diferentes teoras expuestas en esta unidad
dentro de un modelo de dinmica motivacional en el lugar de trabajo. En esta
figura, la motivacin conduce al esfuerzo que, junto con las aptitudes individuales
y el respaldo organizacional adecuados, conduce al desempeo. El impacto
motivacional de cualquier recompensa recibida por este desempeo depende de
la equidad y el reforzamiento. Finalmente, la satisfaccin que proporcionan las
recompensas deber provocar una mayor motivacin para esforzarse ms en el
futuro.

Segn Schermerhorn (2002), de los
temas sobre motivacin que se pueden
abordar dentro de este marco de
referencia, tal vez ninguno recibe tanta
atencin como el caso especial de las
compensaciones. Se pueden obtener
muchas ventajas, tanto individuales como
organizacionales a partir de un esquema

Ofrezca uno o ms ejemplos de los tipos de reforzamiento y los programas
que se emplean en su trabajo actual o se emplearon en uno anterior.

105
de compensaciones verdaderamente motivacional. En general, el xito de
cualquier sistema desde este tipo reside en su capacidad para aplicar las
diferentes teoras motivacionales en formas positivas y crebles. Sin embargo en
la prctica el vnculo entre motivacin y compensaciones generalmente es muy
complicado.

Un ejemplo de una compaa cuyo sistema de compensaciones ha atrado la
atencin durante aos lo constituye Lincoln Electric. Fundada en Cleveland en
1895 este fabricante de productos para soldadura y motores industriales utiliza
un sistema de pago de incentivos constituido por un salario base bajo ms un
bono vinculados a las calificaciones de rentabilidad y crear un sentido de
responsabilidad, se considera a los empleados responsables de las piezas que
hayan producido. Las piezas se firman o marcan, de modo que es muy fcil
encontrar al autor de las defectuosas. Los rechazos y las devoluciones se anotan
en las calificaciones de merito de los empleados, las cuales afectan sus
calificaciones anuales para el otorgamiento de bonos. Cuando los trabajadores
norteamericanos de Lincoln se quejaron porque sus bonos estaban en peligro por
los costos de la expansin internacional de la firma, el ex presidente Donald
Hastings describi el problema de este modo: Lo hicimos demasiado rpido,
pagamos demasiado; no comprendamos los mercados y culturas extranjeras. En
brasil, Lincoln se meti en un problema legal. Cualquier bono pagado durante dos
aos consecutivos se converta en parte del salario base del empleado. Lincoln
enfrenta difciles interrogantes acerca de la aplicacin transcultural del sistema de
pago de incentivos exclusivo de la compaa. (Schermerhorn, 2002).

PAGO POR DESEMPEO

El pago por desempeo es un concepto congruente con las teoras de la equidad,
de las expectativas y del reforzamiento. En su definicin formal, el pago por
merito es un sistema de compensacin que otorga aumentos salariales en
proporcin a las contribuciones individuales al desempeo cuando se otorgan
aumentos de este modo, los gerentes tratan de reconocer y reforzar
Capacidad
individual
Motivacin
Disposicin
para trabajar
arduamente
Esfuerzo
laboral
Apoyo
organizacin
Logros de
desempeo
Equidad
percibida en
las
recompensas
Valor de
reforzamiento
de las
recompensas
Recompensas
por
desempeo
Satisfaccin
con las
recompensas

106
positivamente a las personas con un desempeo alto y de alentarlas a hacer su
mayor esfuerzo para alcanzar logros similares en el futuro. Tambin pretenden
recordar su falta de logro a las personas con un desempeo bajo y enviarles la
seal de que deben desempearse mejor en el futuro. (Schermerhorn, 2002).

El concepto de pago por meritos es una
extensin lgica de las teoras de la
motivacin. Por lo menos en principio.
Tiene sentido recompensar las personas
en proporcin a su contribucin al trabajo.
Sin embargo, debido a la dificultad de
vincular de hecho el pago con el
desempeo de una manera
verdaderamente contingente y equitativa,
el pago por meritos no siempre logra los
resultados deseados. Un buen sistema de
pago por meritos debe tener un
fundamento slido de las meditaciones
del desempeo acordadas y bien
definidas. Cualquier debilidad en los
mtodos de evolucin del desempeo puede acabar un sistema de pago por
meritos. La falta de congruencia en la aplicacin de un sistema de este tipo en
todos los niveles de la organizacin puede poner en riesgo su credibilidad. Por
ejemplo, existen dudas respecto a la adecuada vinculacin entre el pago que
reciben los altos ejecutivos y su desempeo. Algunas personas tienen la
impresin de que estos estn bien recompensados independientemente del
desempeo de la compaa. Por ejemplo. Apple Computer reporto perdidas por
52 mil millones de dlares durante los 17 meses en que estuvo de presidente
Gilbert Amelio. Cuando fue despedido por la junta directiva se llevo $2 millones
de dlares en salario y bonos por un ao ms $6.7 millones de dlares en un
paquete de indemnizacin por cese de empleo.

De acuerdo a Schermerhorn (2005), por estas y otras razones, no todo el mundo
cree en el pago por meritos. John Whitney, autor de The Trust Factor y directos
del W. Edwards Deming Center For Quality Manegement en la Universidad de
Columbia, plantea que el pago por desempeo tal vez no funcione muy bien
cuando se trata de promover las administracin de calidad total y el
mejoramiento continuo. A la vez que seala que las fuerzas del mercado deberan
determinar el pago base, Whitney plantea que las organizaciones podran
beneficiarse haciendo que el aumento anual al merito fuera un porcentaje igual
para todos. Esto comunica un sentido universal de importancia y ayuda a evitar
frustraciones y quejas que surgen cuando los aumentos por merito estn
vinculados a las diferencias de desempeo. Whitney seala: Ponerse a discutir si
alguien debera recibir un aumento de 4.7% o de 5.1% es una perdida de tiempo
colosal.


107
5. LOS SISTEMAS DE COMPENSACIN POR INCENTIVOS

Hoy en da los empleados en todos los niveles en ms y ms organizaciones
obtienen mltiples beneficios de los sistemas especiales de compensacin por
incentivos. Entre los ejemplos se concluyen los planes de pago de bonos, los
planes de participacin de utilidades y los planes de opcin de adquisiciones de
acciones para los empleados.

A continuacin se describen cinco sistemas de compensacin por incentivos:
(Schermerhorn, 2002).

5.1 PAGO DE BONOS

Los planes de pago de bonos conceden pagos por nica ocasin o por una
suma total a los empleados con base en el logro de objetivos de
desempeo especficos o de alguna otra contribucin extraordinaria, como
puede ser la aportacin de alguna idea para mejorar el trabajo.
Normalmente no representan un aumento al salario base o a los sueldos.
Los bonos han sido ms comunes en el nivel ejecutivo, pero actualmente se
estn generalizando. Por ejemplo, Corning Glass Works ha intentado
recompensar los logros individuales con bonos inmediatos de 3 al 6 por
ciento del sueldo del empleado. Peter Maier, director de administracin y
prevencin de riesgos de la firma le otorgo bonos a casi el 40 por ciento de
sus subordinados en un ao. El comenta: Si alguien ha hecho un trabajo
esplendido, hay que reconocerlo.

5.2 PARTICIPACIN DE UTILIDADES

Los planes de participacin de utilidades distribuyen entre algunos o entre
todos los empleados una proporcin de las utilidades netas que la
organizacin gano durante un periodo de desempeo determinado. La
cantidad exacta varia de acuerdo al nivel de utilidades y la compensacin
base de cada empleado. Por ejemplo, en Vtex Amrica, su director general
Jerry Gorde instituy un programa de participacin de utilidades para
ayudar a democratizar el ambiente de trabajo en su firma manufacturera de
camisetas y sudaderas de $9 millones de dlares. El programa distribuye un
10 por ciento de las utilidades antes de impuestos entre los empleados cada
mes y un monto adicional a fin del ao. La participacin exacta depende de
la asistencia, los retardos y el desempeo mensuales de cada individuo,
medidos por los supervisores.

Un plan de participacin de utilidades distribuye una parte proporcional de
las ganancias netas entre los empleados.
Un plan de pago de bonos proporciona bonos en efectivo en funcin del
logro de objetivos de desempeos especficos.

108
5.3 PARTICIPACIN EN LAS GANANCIAS

Los planes de participacin en la
ganancias amplan el concepto de
participacin de utilidades al permitir que
grupos de empleados compartan cualquier
ahorro o ganancia que se obtenga
gracias a sus esfuerzos para reducir
costos e incrementar la productividad. Se
aplican formulas especificas para calcular
tanto las contribuciones al desempleo
como los premios por participacin en las
ganancias. En Estados Unidos, un ejemplo
clsico lo constituye el plan Scanton, segn el cual el 75 por ciento de las
ganancias se distribuye entre los trabajadores y el 25 por ciento de ellas
son para la compaa.

5.4 ADQUISICIN DE ACCIONES POR PARTE DE LOS EMPLEADOS

Los planes de adquisicin de acciones por parte de los empleados permiten
la participacin de los empleados en la propiedad de la compaa que los
emplea. Mientras que los planes formales se usan a menudo en los Estados
Unidos como esquemas de financiamiento para salvar puestos de trabajo e
impedir cierres de negocios, la propiedad de acciones por parte de los
empleados es un incentivo de desempeo importante. Tener una
participacin accionara en el lugar donde la persona trabaja puede ser
motivante. El enfoque de opciones sobre acciones le da al titular de las
opciones el derecho a comprar acciones en una fecha futura a un precio
fijo. Esto vincula directamente la propiedad con un incentivo de desempeo,
ya que los empleados poseedores de las opciones presumiblemente estn
motivados para esforzarse ms a fin de elevar el precio de las acciones de
la firma. Cuando el precio se ha elevado pueden hacer efectiva su opcin y
comprar las acciones con descuento, Con lo cual obtienen una ganancia
financiera. En los Estadios Unidos, las opciones sobre acciones son ms
comunes en la compensacin de los altos ejecutivos, pero su uso se esta
extendiendo para incluir a los empleados de menor nivel. Recientemente, el
Hay Group reporta que las compaas ms admiradas en este pas tambin
aquellas que ofrecen opciones de compra de acciones a una mayor
proporcin de su fuerza laboral. En dos de las firmas, Intel y Federal
Express, todos los empleados tienen acceso a estas proporciones.

Un plan de adquisicin de acciones permite que los empleados
compartan la propiedad de su organizacin empleadora mediante la
compra de acciones.
Un plan de participacin en las ganancias permite que los empleados
compartan las ganancias derivadas de la reduccin de costos y el
aumento en la productividad.

109
5.5 PAGO POR CONOCIMIENTOS

Adems de pagar por el desempeo, algunas organizaciones enfatizan
ahora los pagos por conocimientos. Por ejemplo, el concepto denominado
pago con base en las habilidades remunera a los trabajadores de acuerdo al
nmero de habilidades que denominen o que sean relevantes para su
puesto. Federal Express utiliza este enfoque en sus sistemas de
compensacin de pago por conocimientos. Los empleados que tienen
contacto con el cliente en Federal Express deben tomar y aprobar
peridicamente pruebas escritas sobre conocimientos del trabajo. Las
calificaciones obtenidas se incorporan a las evaluaciones del desempeo del
empleado, y el pago podr incrementarse para los empleados que alcancen
las calificaciones. Los sistemas de pago que se basan en las habilidades son
comunes en los cupos autodirigidos en los que parte de la autodireccin
comprende la responsabilidad por la capacitacin y certificacin de los
compaeros de trabajo para el dominio de habilidades laborales.

Otra prctica creativa en materia de remuneracin es el pago al
emprendedor. Las personas ponen sus conocimientos a trabajar arriesgan
parte de su compensacin a cambio de los derechos de poner en practica
sus ideas de emprendedor y de participar de las utilidades que se obtengan
como resultado de las mismas. AT&T alienta el desarrollo de nuevas
empresas a travs de este tipo de plan. Los empleados interesados han
contribuido con un 12 o 15 por ciento de sus salarios a cambio de la
oportunidad para aplicar su esfuerzo de este modo y en pos de ganancias.

1. El pago con base en las habilidades es un sistema de remuneracin para
los empleados de acuerdo al nmero de habilidades relevantes para el
puesto que dominan.
2. El pago al emprendedor implica que los trabajadores ponen en riesgo
una parte de compensacin para tener el derecho de poner en prctica
sus ideas de emprendedor y de compartir cualquier ganancia resultante.

110
EJERCICIO DE APLICACIN

Teoras de la motivacin

Relacione el enunciado de cada supervisor sobre cmo motivar a los empleados con
una teora. Ponga la letra correspondiente en el espacio en blanco que aparece antes
de cada reactivo. (Lussier y Achua, 2005)

Asimismo, seale en qu forma dicha conducta satisface la necesidad y anticipe cul
ser el desempeo.

- Jerarqua de necesidades
- De los dos factores (satisfactores e
higiene)
- Necesidades adquiridas
- Equidad
- Establecimiento de objetivos
- Expectativas
- Reforzamiento

___ 1. Motivo a los empleados haciendo que su trabajo les resulte interesante y
represente un desafo para ellos.
___ 2. Me aseguro de tratar a todos con justicia para motivarlos.
___ 3. S que a Patricia le gusta la gente, as que le asigno labores en las que
trabaje con otros empleados.
___ 4. Carlos gritaba frecuentemente en los pasillos porque saba que me
molesta. De modo que decid pasar por alto esas actitudes y dej de
hacerlas.
___ 5. Averig qu cosas valora cada uno de mis empleados. Ahora puedo
ofrecerles recompensas que los motivarn cuando logren un buen
desempeo en las tareas que les corresponden.
___ 6. Nuestra empresa ofrece ahora buenas condiciones laborales, salariales y
prestaciones, y estamos trabajando en la satisfaccin de la tercera
necesidad, la de socializacin.
___ 7. Cuando mis empleados hacen un buen trabajo, les doy las gracias de
acuerdo con el modelo de las cuatro etapas.
___ 8. Acostumbraba tratar de mejorar las condiciones de trabajo para motivar a
los empleados, pero dej de hacerlos y ahora me concentro en conferirles
mayores responsabilidades y en el desarrollo de nuevas habilidades.
___ 9. Les digo a los empleados qu es exactamente lo que quiero que se haga y
les pongo un riguroso plazo lmite para que lo hagan.
___ 10. Ahora me doy cuenta de que suelo ser un gerente autocrtico, pues eso
me ayuda a satisfacer mis necesidades. Trabajar en darles a algunos de
mis empleados ms autonoma para que hagan el trabajo a su manera.


111
6. CASO PRCTICO 03

Los empleados del departamento de Esteban Buitrn, trabajaban con el sistema
de incentivos, su tarea consista en esmerilar rebabas de pequeas piezas de
fundicin de fierro gris, teniendo gran carga de trabajo, las tarifas eran buenas,
as que no haba muchas quejas.

Gilberto Guemes, era uno de los que ms ganaban en ese departamento, en una
semana especialmente buena poda llevarse hasta el doble de su sueldo base.

Las condiciones de trabajo en el departamento de esmerilado, eran normales
para una fundicin, haba un sistema de recoleccin de polvo, la iluminacin era
correcta y los trabajadores reciban anteojos, guantes, mandiles de cuero, todo
ello proporcionado por la compaa. El nico problema era que a la vista del
superintendente de planta el taller era un basurero. Las ruedas de amolar
estaban incrustadas con polvo de hierro, los pisos estaban cubiertos de rebabas
y se encontraban resbaladizos por las salpicaduras de los compuestos de
esmerilar. Esteban lamentaba esta situacin, sobre desde que haba escuchado
los reproches del superintendente de planta en cada inspeccin de orden y
limpieza: estos hombres no tienen justificacin para ser tan descuidados, sus
valoraciones de tiempo comprenden lo necesario, para que limpien las ruedas y
barran el piso alrededor de su rea de trabajo.

Despus de estas reprimendas por parte de sus superiores. Esteban decidi
actuar, el primer hombre con quien habl fue Gilberto: el jefe se ha puesto
verde por el aspecto del taller le dijo: de ahora en adelante, tendrn que
arreglarlo, eso significa que tendrn que encontrar tiempo cada da para poder
limpiarlo

Nada de eso, replic Gilberto si el viejo quiere que el lugar parezca un hotel de
lujo, tendr que contratar barrenderos para que lo hagan, mi tarea es producir y
no manejar una escoba.

1. Qu piensa del razonamiento de Gilberto?
2. Qu piensa de la forma en que Esteban manej el problema?
3. Si usted fuera Esteban Cmo mejorara el orden y limpieza en el taller?


112
ANOTACIONES:
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
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