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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

El cambio intencional
desde la perspectiva
de la complejidad
Richard E. Boyatzis
Profesor de Psicologa y Comportamiento Organizacional
en la Case Western Reserve University.
A
pesar de todo el tiempo, esfuerzo y dinero inver-
tidos en las iniciativas para ayudar a los individuos
a desarrollarse a travs de la educacin, la formacin
y el coaching, hay pocas teoras que nos ayuden a com-
prender el proceso de cambio. Si dejamos a un lado las
obras de Prochaska y McClelland, el proceso real de
cambio se suele considerar como una misteriosa caja
negra. Las teoras o modelos sobre cmo ocurre el cam-
bio en los equipos, las organizaciones, las comunida-
des y los pases o, incluso, sobre el cambio global son
ms frecuentes, pero suelen consistir a menudo en una
descripcin post hoc del modo en el que los consulto-
res y agentes del cambio acometieron el proceso. Como
consecuencia, carecen de la profundidad y la utilidad
de una teora slida. Cada nuevo marco tiene el poten-
cial de ser una nueva moda sobre el cambio, pero po-
cas veces es sometido al anlisis emprico de demos-
trar resultados sostenibles.
Una de las razones de esta escasez de buenas teo-
ras es que el paradigma subyacente a partir del cual
se conceptualizan carece de credibilidad. La idea de un
cambio continuo y sin dificultades no encaja con la rea-
lidad que la mayora de nosotros experimentamos. En
este artculo se describe una teora del cambio que ha
generado resultados demostrables a nivel individual y
que explica el cambio en otros niveles de la organiza-
cin social y humana. Tambin se explicar que es ne-
cesario el uso de la teora de la complejidad para com-
EL CAMBI O I NTENCI ONAL DESDE LA PERSPECTI VA DE LA COMPLEJ I DAD
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Sin un esfuerzo intencional, los cambios son lentos, tienen como resultado
consecuencias involuntariamente peores que el deseo original, activan
un sentimiento compartido de desesperanza sobre el futuro y reducen
el espritu humano.
La idea de un cambio
continuo y sin dificultades
no encaja con la realidad
que la mayora de nosotros
experimentamos
prender el proceso de cambio. Una vez que se aplican
los conceptos de la teora de la complejidad, es clara la
posibilidad de que esta teora contribuya a explicar el
cambio sostenible en todos los niveles de la organiza-
cin social y humana.
Las tres caractersticas de los sistemas complejos y
de la teora de la complejidad que se analizarn son las
siguientes:
1. Sistemas no lineales y sistemas dinmicos discon-
tinuos, incluyendo los puntos crticos y el cambio ca-
tastrfico.
2. Sistemas autoorganizativos en patrones de equilibrio
o desequilibrio en los cuales los eventos emergen-
tes inician un nuevo proceso dinmico a travs de
la influencia de atractores especficos.
3. Sistemas fractales o de multinivelaridad (la apli-
cacin de esta teora a todos los niveles de la organi-
zacin social) e interaccin entre estos niveles a tra-
vs del liderazgo y los grupos de referencia.
Un sistema complejo es una combinacin multini-
vel de sistemas que pueden comportarse de un modo
totalmente independiente de cualquiera de los sistemas
constituyentes. Es ms que un sistema simple (de un
solo nivel) o un sistema complicado (por ejemplo, la di-
nmica no lineal dentro de un sistema simple). Cuan-
do se combinan o se integran diferentes sistemas sim-
ples, el resultado es, por lo general, un sistema exten-
so y complicado. Sin embargo, para ser un sistema com-
plejo debe tener:
un resultado global que interacta (por ejemplo, es
emergente) o que ha sido causado por un coordina-
dor o agente entre los niveles; y
un resultado diferente, por tanto, del resultado en
otros niveles.
Combinar varios sistemas lineales puede llevar a un
sistema lineal amplio que an no es un sistema com-
plejo, salvo que se desarrolle alguna no linealidad o dis-
continuidad. En este sentido, los sistemas complejos
evolucionan y se suelen describir como adaptativos. En
concreto, para ser un sistema complejo, debe tener es-
tructura y funcin.
La estructura incluye, como mnimo, escala, arqui-
tectura e interaccin. La escala hace referencia al ml-
tiple nivel de sistemas que son reflejos de o compara-
bles entre s. Tambin se les suele denominar fracta-
les, jerarqua de escala o estratificacin, que es algo vi-
sible y coherente con diferentes grados de aumento o
puntos focales (cada unidad en un nivel es un sistema
en el siguiente nivel inferior). La arquitectura es un mo-
delo o descripcin del modo en el que los componen-
tes se influyen mutuamente. La interaccin son los m-
todos de fusin, integracin, coordinacin o emergencia
que tienen lugar entre los niveles del sistema complejo.
La funcin incluye, como mnimo, la dinmica des-
crita por las ecuaciones diferenciales, las relaciones ca-
ticas o peridicas y similares; la posible existencia de
varios tipos de atractores; y los posibles modos en los
que cada uno de los elementos se relaciona con los re-
sultados. Es un sistema complejo cuando la descripcin
del sistema es ms sencilla que el comportamiento o
el funcionamiento del sistema. Ahora, volvamos a c-
mo cambian las personas y los sistemas sociales.
Cambio intencional
La teora del cambio intencional (ICT) es un sistema
complejo. A nivel individual, la ICT describe los com-
ponentes y procesos esenciales de un cambio deseable
y sostenible en el comportamiento, los pensamientos,
los sentimientos y las percepciones de una persona. El
cambio puede ser en las acciones, los hbitos o las
competencias. Puede ser en sus sueos o aspiraciones.
Puede ser en el modo en el que se siente en determina-
das situaciones o con determinadas personas. Puede
ser un cambio en el modo en el que percibe los acon-
tecimientos en el trabajo o en su vida. Es deseado en
el sentido de que la persona lo quiere o le gustara que
ocurriera. Es sostenible en el sentido de que perdu-
ra (es decir, dura un tiempo relativamente prolongado).
En este sentido, se podra decir que la ICT describe y
explica el aprendizaje como una forma de esta adapta-
cin o evaluacin deseada. De hecho, el nombre de la
EL CAMBI O I NTENCI ONAL DESDE LA PERSPECTI VA DE LA COMPLEJ I DAD
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A nivel individual, la ICT
describe los componentes
y procesos esenciales de un
cambio deseable y sostenible
en el comportamiento,
los pensamientos,
los sentimientos y las
percepciones de una persona
teora fue durante muchos aos aprendizaje autodi-
rigido. A pesar de que se suele aplicar a las personas
jvenes, la orientacin de su desarrollo a lo largo de los
ltimos casi cuarenta aos ha sido hacia los adultos.
Un cambio deseable y sostenible tambin puede
incluir el deseo de mantener un estado, relacin o h-
bito actual deseable. No obstante, sabiendo que las co-
sas se pueden atrofiar o desviarse hacia un estado me-
nos deseado, el deseo de mantener el estado actual re-
quiere una importante inversin de energa para man-
tenerlo, mientras que las fuerzas externas (o internas)
pueden provocar de forma natural un cambio.
Los cambios deseados y sostenidos en el compor-
tamiento, los pensamientos, los sentimientos o las per-
cepciones de un individuo son, globalmente, disconti-
nuos; esto es, dan la impresin de ser cambios emer-
gentes o catastrficos con el transcurso del tiempo y de
las iniciativas, algo que es un componente esencial de
los sistemas complejos. La experiencia es la de una epi-
fana o descubrimiento. El autoconocimiento o la ple-
na conciencia (de uno mismo y del contexto, tanto so-
cial como natural) es inversamente proporcional al gra-
do de sorpresa o descubrimiento. Cuando el grado de
autoconocimiento es elevado, la persona experimentar
el proceso de cambio en mayor medida como un con-
junto de transiciones sin mayores complicaciones.
Las mismas fuerzas tienen como resultado los cam-
bios que por lo general no son lineales. Por tanto, es-
to nos lleva a la primera caracterstica de la ICT como
un sistema complejo. El proceso de cambio es por lo
general no lineal y discontinuo, y se experimenta co-
mo un conjunto de descubrimientos o epifanas. Es un
fenmeno emergente que se sola describir como
acontecimientos catastrficos.
Por ejemplo, a la hora de intentar predecir el rendi-
miento a partir de las caractersticas individuales, los es-
tudios han pasado por alto el concepto del punto crti-
co. Gladwell populariz la idea y demostr hasta qu
punto era posible explicar el repentino estallido de un
desorden callejero, una gran demanda de fondos de los
bancos, sorprendentes cadas de la bolsa, etc. Esta idea,
tomada de la teora de la complejidad, supone que has-
ta cierto punto es posible que no d la impresin de ha-
ber ninguna relacin entre las habilidades de una per-
sona y su rendimiento. Sin embargo, una vez que se al-
canza un punto especfico, se produce una discontinui-
dad y el efecto de un pequeo aumento adicional en el
comportamiento de la persona produce un aumento ra-
dical en la efectividad. Tambin se ha denominado a es-
ta relacin efecto mariposa o desencadenante. Cree-
mos que una dinmica anloga afecta el proceso de cam-
bio, razn por la cual es posible que su documentacin
no haya aparecido en la investigacin que utiliza m-
todos estadsticos continuos o sin una evaluacin sufi-
cientemente frecuente de los efectos para percibir un
punto de discontinuidad o un punto crtico.
Lo que los estudios analizados a continuacin mues-
tran es que los adultos aprenden lo que quieren apren-
der. Cualquier otra cosa, incluso si se adquiere de for-
ma temporal (esto es, para una prueba), se olvida pron-
to. Los estudiantes, los nios, los pacientes, los clien-
tes y los profesionales pueden actuar como si les im-
portara mucho aprender algo, lo aprenden por inercia,
para acto seguido ignorarlo u olvidarlo salvo que ha-
ya algo que quieran aprender. Esto no incluye las
transformaciones inducidas, voluntariamente o no,
por los cambios qumicos u hormonales en el propio
cuerpo. No obstante, incluso en tales situaciones, la in-
terpretacin de los cambios y el comportamiento con-
ductual posterior se vern afectados por la voluntad, los
valores y las motivaciones de la persona. En este sen-
tido, parece que la mayor parte de los cambios soste-
nibles de comportamiento si no todos son intencio-
nales. Este proceso de cambio intencional se muestra
de forma grfica en el cuadro 1.
Es importante sealar que un proceso de cambio in-
tencional puede, por lo general, iniciarse con el deseo
de cambio de una persona. Es posible que este deseo
no sea algo consciente o que incluso no se halle den-
tro del campo de su autoconocimiento. Seales de alar-
ma o momentos y acontecimientos que despiertan en
la persona la necesidad de considerar un cambio pue-
den ser necesarios para llevar a la persona hacia el pro-
ceso del cambio intencional deseado. Antes de que pa-
semos a los detalles, volvamos atrs para preguntar por
qu creemos que sta es una teora del cambio slida.
Cmo sabemos que funciona?
Dcadas de investigacin sobre los efectos de la psico-
terapia, los programas de autoayuda, la terapia cogni-
EL CAMBI O I NTENCI ONAL DESDE LA PERSPECTI VA DE LA COMPLEJ I DAD
SEPTIEMBRE 2008 43
Un cambio deseable
y sostenible tambin puede
incluir el deseo de mantener
un estado, relacin o hbito
actual deseable
tivo-conductual, los programas de formacin y la edu-
cacin han demostrado que las personas pueden cam-
biar su conducta, su estado de nimo y la imagen que
tienen de s mismas. No obstante, la mayor parte de los
estudios se han centrado en una nica caracterstica, co-
mo el mantenimiento del equilibrio, la reduccin de una
ansiedad especfica o un conjunto de caractersticas que
determina por lo general el instrumento de valora-
cin, como las escalas del Minnesota Multiphasic Per-
sonality Inventory (MMPI). Por ejemplo, el impacto de
la Formacin en la Motivacin de Logro (Achievement
Motivation Training) fue un aumento radical en el xi-
to de las pequeas empresas, ya que las personas crea-
ron un mayor nmero de nuevos puestos de trabajo, pu-
sieron en marcha un mayor nmero de nuevas em-
presas y pagaron ms impuestos que los grupos com-
parativos. El impacto de la motivacin por poder fue una
mejora en el mantenimiento del equilibrio. Sin em-
bargo, hay pocos modelos o teoras sobre cmo cambian
y se desarrollan los individuos de un modo sostenible.
El efecto luna de miel de los tpicos programas de
formacin puede manifestarse en una mejora inme-
diata tras el programa, pero en el plazo de unos meses
desciende rpidamente. Un estudio global de la lite-
ratura sobre el tema realizado por el Consortium on Re-
search on Emotional Intelligence in Organizations
(Consorcio para la Investigacin sobre la Inteligencia
EL CAMBI O I NTENCI ONAL DESDE LA PERSPECTI VA DE LA COMPLEJ I DAD
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Teora del aprendizaje autodirigido
CUADRO 1
Descubrimiento 5
Relaciones resonantes que ayudan,
apoyan y estimulan en cada etapa
del proceso
Descubrimiento 1
Mi yo ideal
Quin quiero ser?
Descubrimiento 2
Mis defectos
All donde mi yo ideal y
mi yo real son diferentes
Descubrimiento 2
Mis fortalezas
All donde mi yo ideal y mi
yo real son similares
Descubrimiento 4
Nuevo comportamiento,
nuevos pensamientos y
nuevos sentimientos a travs
de la experimentacin
Descubrimiento 4
Crear y desarrollar nuevas
conexiones neuronales
mediante la prctica hasta
llegar a dominarlos
Descubrimiento 2
Mi yo real
Quin soy?
Descubrimiento 3
Mi agenda de aprendizaje
Desarrollar mis fortalezas
al tiempo que reduzco
mis defectos
El efecto luna de miel
es con frecuencia la causa
de que los profesionales
y los acadmicos pasen
por alto el efecto durmiente
Emocional en las Organizaciones) hall que slo 15 pro-
gramas haban mejorado la inteligencia emocional. La
mayor parte mostr un impacto en los resultados la-
borales, como el nmero de nuevas empresas creadas,
o en los resultados personales, como encontrar un tra-
bajo o conseguir mayor satisfaccin, los cuales son el
objetivo ltimo de las iniciativas de desarrollo. Sin em-
bargo, mostrar un impacto en los resultados, aunque
deseado, tambin puede difuminar el modo en el que
de hecho se produce el cambio. Adems, cuando se ha
observado un cambio, surge la cuestin sobre la sos-
tenibilidad de los cambios debido a los relativamente
cortos perodos de tiempo estudiados.
Los escasos estudios publicados que analizan las me-
joras en ms de una de estas competencias muestran
una mejora general en torno al 11% en las habilidades
de inteligencia emocional en los 3-18 meses posterio-
res a la formacin. Otros estudios metaanalticos y an-
lisis de utilidad ms recientes confirman que pueden
ocurrir y, de hecho, ocurren cambios significativos.
Sin embargo, no tienen el impacto que ese nivel de in-
versin nos hara esperar, ni ocurren con muchos ti-
pos de formacin. Hay, sin duda, otros estudios que no
se hallaron ni se analizaron, o que no estaban dispo-
nibles en las revistas y libros y que, por tanto, se pasa-
ron por alto. ste no pretende ser un anlisis exhaus-
tivo, sino slo sugestivo, del porcentaje de mejoras que
sirva como aproximacin en trminos generales del im-
pacto real, con el fin de permitir la comparacin del im-
pacto relativo de la formacin en gestin empresarial,
la educacin en gestin empresarial, y el aprendizaje
autodirigido y el cambio.
Los resultados de los programas de MBA estndar,
donde no existe ninguna iniciativa para potenciar las
habilidades de inteligencia emocional, no parecen ser
mejores. Los mejores datos en este caso proceden de
un proyecto de investigacin realizado por la American
Assembly of Collegiate Schools of Business. Se hall
que el comportamiento de los estudiantes que se ha-
ban licenciado en dos prestigiosas escuelas de nego-
cios, comparado con el que tenan cuando iniciaron su
formacin en los MBA, mostraba slo mejoras del 2%
en las habilidades de inteligencia emocional. De hecho,
cuando se evalu a los estudiantes de otros cuatro pres-
tigiosos programas de MBA en una serie de pruebas
e indicadores directos del comportamiento, mostraron
una mejora del 4% en las habilidades de autoconoci-
miento y autogestin, pero un descenso del 3% en res-
ponsabilidad social y gestin de las relaciones.
El efecto luna de miel es con frecuencia la causa de
que los profesionales y los acadmicos pasen por alto
el efecto durmiente. El efecto durmiente consiste en
que un cambio sostenible en el comportamiento, los
patrones de pensamiento o las reacciones emociona-
les de una persona con respecto a los acontecimientos
no aparece hasta seis o doce meses despus de que ha-
ya finalizado la iniciativa de cambio. Dado que parece
que no tiene conexin con el momento de la inter-
vencin, se trata de un efecto discontinuo y fcilmen-
te ignorado o atribuido errneamente a otros factores.
Una vez ms, el uso de conceptos procedentes de la teo-
ra de la complejidad puede ayudarnos a advertir efec-
tos que se pasaron por alto.
Una serie de estudios realizados en la Weatherhead
School of Management de la Case Western Reserve
University han mostrado que las personas pueden mo-
dificar este complejo conjunto de competencias que
denominamos inteligencia emocional y que diferen-
cia a los profesionales extraordinarios (el curso que dio
lugar a los cambios se dise con una teora especfi-
ca sobre cmo cambian los adultos). La mejora dur
aos. En el cuadro 2 se muestra una comparacin vi-
sual del porcentaje de mejora en los indicadores con-
ductuales de inteligencia emocional a partir de diferen-
tes muestras.
Los estudiantes de MBA, con una media de edad de
27 aos cuando entraron en el programa, mostraron
cambios radicales en los parmetros de los cuestiona-
rios y en las muestras de conducta grabadas en audio
y vdeo sobre este tipo de competencias, como resulta-
do del programa de MBA basado en la competencia y
orientado a los resultados implementado en 1990.
Cuatro promociones de estudiantes de MBA a tiem-
po completo que se graduaron en 1992, 1993, 1994 y
1995 presentaron una mejora del 47% en las compe-
tencias de autoconocimiento (como la autoconfianza)
y en las competencias de autogestin (como el impul-
so de logro y la adaptabilidad), cuando les faltaban uno
o dos aos para la graduacin, en comparacin con el
EL CAMBI O I NTENCI ONAL DESDE LA PERSPECTI VA DE LA COMPLEJ I DAD
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La primera discontinuidad
y punto de partida potencial
para el proceso
del cambio intencional
es el descubrimiento
de quin queremos ser
momento en que empezaron sus estudios. En lo que
respecta a las habilidades de responsabilidad social y
gestin de las relaciones, las mejoras fueron incluso
mayores: el 75% en competencias como empata y li-
derazgo de equipo.
Mientras tanto, se volvi a hallar la misma mejora
espectacular en los estudiantes de MBA a tiempo par-
cial que se licenciaron en 1994, 1995 y 1996, los cua-
les tardan por lo general entre tres y cinco aos en aca-
bar sus estudios. Estos grupos mostraron una mejora
del 67% en las competencias de autoconocimiento y au-
togestin, y una mejora del 40% en las competencias
de responsabilidad social y habilidades sociales al fi-
nalizar el programa.
Eso no es todo. Jane Wheeler realiz un seguimien-
to de estos grupos de estudiantes a tiempo parcial dos
aos despus de haberse licenciado. Incluso despus
de todo ese tiempo, an seguan mostrando mejoras
en el mismo rango: 63% en las competencias de au-
toconocimiento y autogestin, y 45% en las de res-
ponsabilidad social y gestin de las relaciones. Esto re-
presenta una marcada diferencia con los licenciados de
MBA de la escuela que cursaron el programa tradicional
a tiempo parcial y a tiempo completo de 1988 y 1989,
quienes mostraron mejoras en un nmero sustan-
cialmente menor de competencias.
Los efectos positivos de este pro-
grama no se limitaron a los estudian-
tes de MBA. En un estudio de cuatro
clases que asistan al Professional Fe-
llows Program (un programa de for-
macin para directivos en la Weather-
head School of Management), se de-
mostr que estos profesionales y di-
rectivos con edades comprendidas en-
tre los 45 y los 55 aos mejoraron en
autoconfianza, liderazgo, ayuda, esta-
blecimiento de objetivos y capacidad
para la accin. En este estudio se eva-
lu el 67% de las competencias de in-
teligencia emocional.
Los cinco descubrimientos
de la teora del cambio
intencional
Esto nos lleva a la siguiente caracte-
rstica de la ICT que la convierte en
un sistema complejo. El proceso de
cambio implica una secuencia de dis-
continuidades, denominadas des-
cubrimientos, las cuales funcionan como un ciclo ite-
rativo a la hora de generar el cambio sostenible a ni-
vel individual. Estas discontinuidades son las si-
guientes:
1. El yo ideal y una visin personal.
2. El verdadero yo y su comparacin con el yo ideal, que
da como resultado una evaluacin de los puntos fuer-
tes y dbiles de la persona, en el sentido de balan-
ce general a nivel personal.
3. Un plan y una agenda de aprendizaje.
4. Experimentacin y prctica con la conducta, los
pensamientos, las percepciones o los sentimientos
nuevos.
5. Confianza, o relaciones resonantes que permiten a
una persona experimentar y procesar cada descu-
brimiento durante el proceso.
El primer descubrimiento: perseguir los sueos,
hacerlo con pasin
La primera discontinuidad y punto de partida potencial
para el proceso del cambio intencional es el descubri-
miento de quin queremos ser. Nuestro yo ideal es una
imagen de la persona que queremos ser. Parece que hay
tres componentes principales que impulsan el desa-
rrollo de esta imagen del yo ideal:
EL CAMBI O I NTENCI ONAL DESDE LA PERSPECTI VA DE LA COMPLEJ I DAD
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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
Mejora porcentual de las competencias
de inteligencia emocional de diferentes
grupos de MBA que asistieron al curso
sobre cambio intencional
CUADRO 2
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1-2 aos 3-5 aos 5-7 aos
Autoconocimiento
y gestin
Responsabilidad
social y gestin
de las relaciones
Nota: indica el impacto de los programas de formacin
de las empresas y gobiernos 3-18 meses tras la formacin en mltiples
competencias de inteligencia emocional, mientras que indica
el impacto de los distintos programas de MBA anteriores.
1. La imagen de un futuro deseado.
2. La esperanza de que uno puede lograrlo.
3. Aspectos de la propia identidad bsica, incluyendo
fortalezas duraderas en las que basarse para cons-
truir ese futuro deseado.
Esto surge a partir de nuestro yo ideal, de nuestros
sueos y de nuestras aspiraciones. En los ltimos
veinte aos, la literatura ha respaldado el poder de las
imgenes o visiones positivas en la psicologa depor-
tiva, la meditacin y la investigacin en biofeedback, y
otras investigaciones psicofisiolgicas. Se cree que la
potencia para centrar los propios pensamientos en el
deseado estado final que se quiere lograr est impul-
sada por los componentes emocionales del cerebro.
Este estudio indica que podemos poner en marcha
un profundo compromiso emocional y una gran ener-
ga fsica si lo hacemos con pasin y conceptualmen-
te perseguimos los sueos de nuestra imagen del yo
ideal. El hecho de que seamos conscientes de la im-
portancia de tener en cuenta el yo ideal y, sin embar-
go, cuando participamos en un proceso de cambio o
aprendizaje generalmente pasemos por alto la formu-
lacin o expresin clara de nuestra imagen del yo ideal,
no deja de constituir una anomala. Si un progenitor,
nuestro cnyuge, el jefe o un profesor nos dicen algo
que debera cambiar, se estn refiriendo a la persona
que quieren que seamos. Como adultos, solemos ale-
jarnos de nuestros sueos y perdemos de vista nues-
tro yo ideal ms profundo.
A partir de este marco, tambin resulta evidente que
los enfoques de desarrollo basados en las fortalezas
probablemente obtendrn mejores resultados que
los mtodos actuales, pero estarn muy por debajo de
lo que la persona puede lograr. Al centrarse en las
fortalezas consolidadas de la persona, este tipo de en-
foques desarrollan el componente de la identidad
bsica del yo ideal como impulsor del cambio, pero fra-
casan a la hora de aprovechar la energa inherente en
los sueos de las posibilidades nuevas y futuras, as
como el motor emocional de la esperanza. Debido a
que se basan en lo que la persona ha hecho en el pa-
sado, no involucran de forma adecuada los sueos de
una persona sobre el futuro ni tienen en cuenta otras
posibilidades.
El segundo descubrimiento: soy una rana hervida?
El conocimiento del yo real, la persona que los dems
ven y con la que interactan, es esquivo. Por razones
naturales, la psique humana se protege de la autom-
tica admisin y realizacin consciente de toda la in-
formacin sobre uno mismo. Estos mecanismos de de-
fensa del ego sirven para protegernos. Tambin conspi-
ran para hacernos ver una imagen de quines somos
que se alimenta a s misma, acaba perpetundose, y al
final puede volverse disfuncional.
El mayor reto para una autoimagen real y precisa (es
decir, verse a uno mismo tal como lo ven los dems y
de forma coherente con otros estados, creencias, emo-
ciones internas, etc.) es el sndrome de la rana hervi-
da. Se dice que, si metemos una rana en una olla con
agua hirviendo, el animal salta inmediatamente fuera
del recipiente. Sin embargo, si introducimos la rana en
una olla con agua fra y la vamos calentando poco a po-
co hasta la ebullicin, la rana permanece en el agua has-
ta que acaba hervida.
Varios factores contribuyen a que nos convirtamos
en ranas hervidas. En primer lugar, es posible que las
personas que nos rodean no nos dejen ver el cambio.
Es posible que no nos ofrezcan comentarios o infor-
macin sobre cmo lo ven. Adems, es posible que ellas
tambin sean vctimas del sndrome de la rana hervi-
da, ya que tambin tienen que ajustar su percepcin ca-
da da. En segundo lugar, los facilitadores, aqullos que
perdonan el cambio, a los que aterroriza o a los que no
les importa, pueden dejar que ste tenga lugar sin que
lo advirtamos.
Para que una persona pueda siquiera considerar de
hecho cambiar una parte de s misma, es necesario que
tenga muy claro lo que valora y lo que quiere conser-
var. Estas reas en las que su yo real y su yo ideal son
coherentes o congruentes se pueden considerar forta-
lezas. Asimismo, analizar lo que uno quiere conservar
de s mismo implica admitir aspectos que desea cam-
biar o adaptar de algn modo. Las reas en las que su
yo real y su yo ideal no son coherentes se pueden con-
siderar deficiencias o debilidades.
Por lo general, las personas exploran el crecimien-
to o el desarrollo centrndose en los fallos o las de-
EL CAMBI O I NTENCI ONAL DESDE LA PERSPECTI VA DE LA COMPLEJ I DAD
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Es posible que las personas
que nos rodean no nos dejen
ver el cambio
y no nos ofrezcan
comentarios o informacin
sobre cmo lo ven
ficiencias. Los programas de formacin organizacional
y los directivos que llevan a cabo evaluaciones anuales
caen por lo general en el mismo error. Existe la idea de
que podemos dejar las cosas tal como estn y centrar-
nos en las reas en las que es necesario mejorar. No es
de extraar que muchos de estos programas o proce-
dimientos dirigidos a ayudar al desarrollo de una per-
sona tengan como resultado que el individuo se sien-
ta maltratado, acorralado y magullado, en lugar de ayu-
dado, animado, motivado o guiado.
El tercer descubrimiento: plena conciencia
a travs de una agenda de aprendizaje
La tercera discontinuidad en el cambio intencional es
el desarrollo de una agenda y la focalizacin en el fu-
turo deseado. Mientras que el rendimiento en el trabajo
o la felicidad en la vida pueden ser la consecuencia
eventual de nuestros esfuerzos, una agenda de apren-
dizaje se centra en el desarrollo. La orientacin hacia
el aprendizaje activa una creencia positiva en la propia
capacidad y la esperanza de mejorar. El resultado es que
las personas establecen estndares personales de ren-
dimiento en lugar de estndares normativos que sim-
plemente imitan lo que otros han hecho. Por el con-
trario, la orientacin al rendimiento evoca ansiedad y
dudas sobre si podemos o no cambiar.
Como parte de uno de los estudios en la Weather-
head School of Management, Leonard mostr que los
estudiantes de MBA que se fijaban metas deseando
cambiar en determinadas competencias cambiaron
significativamente en esas competencias en compara-
cin con otros estudiantes de MBA. La literatura an-
terior sobre la planificacin de objetivos haba mostrado
de qu modo las metas influan en determinados cam-
bios en competencias especficas, pero no haba esta-
blecido evidencias de un cambio conductual en un con-
junto exhaustivo de competencias que constituyen la
inteligencia emocional.
Autoorganizacin y la influencia de dos atractores
El cambio intencional genera cambios sostenibles y de-
seables como un proceso cclico e iterativo. Al tratar-
se de un sistema complejo, activa de nuevo el ciclo a
travs de las propiedades de autoorganizacin del or-
ganismo humano. Dos atractores (el atractor emo-
cional positivo y el atractor emocional negativo) deter-
minan el contexto del proceso de autoorganizacin y
si se trata de una adaptacin a las condiciones existen-
tes o de una adaptacin a condiciones nuevas y emer-
gentes. Un sistema autoorganizativo es intrnseca-
mente homeosttico, con la posibilidad de alguna
forma de deterioro si no es perfectamente eficiente (y
los organismos humanos no parecen serlo). Del mis-
mo modo que las propiedades en un sistema cerrado
se mueven hacia la mxima entropa con el transcur-
so del tiempo, segn afirma la Segunda Ley de la Ter-
modinmica, la disonancia ocurre en los seres hu-
manos y en nuestras organizaciones sociales salvo que
haya una inversin intencional. Otra forma de expli-
car esto es que las adaptaciones y los ajustes basados
en el concepto de Argyris de un nico bucle de apren-
dizaje tendrn como resultado un sistema autosus-
tentable de una persona, su vida y su rendimiento. No
obstante, con el paso del tiempo, a pesar de estas pro-
piedades de autoorganizacin, se producir el dete-
rioro.
Esto se debe a que el organismo humano no es un
sistema totalmente cerrado. Entre otras cosas, necesi-
tamos la interaccin social para permitir que nuestro
sistema emocional de bucle abierto pueda funcionar.
Incluso ms dramtica en su efecto desestabilizador es
la llegada de los propios ciclos laborales y personales.
Tanto si se trata de los tradicionales ciclos vitales de
siete aos o de los ciclos de diversa periodicidad des-
critos por Erikson, Sheehy o Levinson, una persona de
vez en cuando busca el cambio, en momentos que in-
vitan a lo que Argyris denomin aprendizaje de doble
bucle. Esto ayuda a explicar por qu el aprendizaje de
doble bucle es tan difcil y tan relativamente infre-
cuente. Es intrnsecamente desestabilizador y debe lu-
char contra la propiedad de autoorganizacin inherente
a una persona.
La teora del cambio intencional ofrece una expli-
cacin sobre cmo ocurre el desequilibrio y, por con-
siguiente, sobre la fuerza que impulsa un nuevo sis-
tema autoorganizativo. Un atractor se convierte en la
fuerza desestabilizadora. Llamamos a ste atractor
emocional positivo (PEA, por sus siglas en ingls). Em-
puja a la persona hacia su yo ideal. En el proceso de lo-
grar que la persona se centre en las posibilidades fu-
EL CAMBI O I NTENCI ONAL DESDE LA PERSPECTI VA DE LA COMPLEJ I DAD
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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
Para que una persona pueda
siquiera considerar de hecho
cambiar una parte de s
misma, es necesario que
tenga muy claro lo que valora
y lo que quiere conservar
turas y de llenarlo de esperanza, activa el sistema ner-
vioso parasimptico. Una vez que el sistema nervioso
parasimptico se ha activado, la persona tiene acceso
a un nmero mayor de circuitos neuronales y se halla
en un estado de calma si no de euforia en el cual el
sistema inmunitario funciona perfectamente y el cuer-
po descansa. En este estado se puede experimentar la
neurognesis (esto es, la transformacin de las clulas
madre del hipocampo en neuronas nuevas) y son po-
sibles nuevos grados de aprendizaje. Incluso se ha su-
gerido que la formacin de metas de aprendizaje u ob-
jetivos orientados al aprendizaje se desarrolla a partir
de este atractor y tiene como resultado un mayor n-
mero de cambios satisfactorios.
Sin embargo, tambin hay otro atractor en juego en
el sistema: el atractor emocional negativo (NEA). De
forma anloga al positivo, activa el sistema nervioso
simptico, el cual ayuda al ser humano a hacer frente
al estrs y las amenazas y a protegerse. En un entor-
no o estado amenazante, el NEA empuja a una perso-
na hacia la proteccin defensiva. En este estado, el cuer-
po deriva la sangre hacia los grandes grupos muscu-
lares, cierra los circuitos neuronales no esenciales, sus-
pende el sistema inmunitario y produce cortisol, im-
portante para la proteccin en situaciones de amena-
za. Sin embargo, el cortisol inhibe o incluso detiene la
neurognesis y sobreexcita las neuronas, hasta acabar
destruyndolas.
Si la adaptacin de una persona es autoorganizati-
va, entonces el cambio deseado que an no es parte de
este sistema slo es posible cuando es intencional. Po-
demos aadir que, debido a la dificultad para sostener
el esfuerzo, tambin debe estar impulsado por una po-
derosa fuerza. Aqu es donde el yo ideal activa la ener-
ga del NEA y los dos atractores se convierten en un
ciclo lmite para la persona. Esto tambin ayuda a com-
prender por qu hay una necesidad mayor de positi-
vidad que de negatividad en las iniciativas de cambio,
pero tambin hay lmites mximos para la efectividad
de la positividad.
El proceso de un cambio deseado y sostenible re-
quiere libertad de comportamiento y permiso para in-
tentar algo nuevo y ver qu sucede. Este permiso pro-
cede de la interaccin con los dems, tal como veremos
en el cuarto y el quinto descubrimiento del proceso.
El cuarto descubrimiento: metamorfosis
El cuarto descubrimiento consiste en experimentar y
practicar los cambios deseados. Proceder de acuerdo
con el plan y hacia la consecucin de las metas conlleva
numerosas actividades. stas tienen lugar con frecuen-
cia en el contexto de la experimentacin con el nuevo
comportamiento. Por lo general, tras un perodo de prue-
ba, la persona practica los nuevos comportamientos en
el entorno real en el cual desea utilizarlos, como en el
trabajo o en el hogar. Durante esta parte del proceso,
el cambio intencional se parece a un proceso de me-
jora continua.
Para desarrollar o aprender un nuevo comportamien-
to, la persona debe hallar formas de aprender a par-
tir de las experiencias actuales o continuadas; es de-
cir, la experimentacin y la prctica no siempre re-
quieren asistir a cursos o acudir a una nueva activi-
dad. Puede que impliquen intentar algo diferente en
un entorno actual, reflexionar sobre lo que ocurre y ex-
perimentar en mayor medida en este entorno. Algu-
nas veces, esta parte del proceso requiere descubrir y
utilizar oportunidades para aprender y cambiar. Es po-
sible que las personas no sean siquiera conscientes de
que han cambiado hasta que han intentado un nue-
vo comportamiento en un trabajo o en un entorno del
mundo real.
Dreyfus estudi a los jefes de cientficos e ingenie-
ros que destacaban en su campo. Una vez que hubo do-
cumentado que utilizaban un nmero considerable-
mente mayor de determinadas habilidades que sus
homlogos menos efectivos, pas a averiguar cmo ha-
ban desarrollado algunas de tales habilidades. Una de
las habilidades ms destacadas fue la gestin de grupo,
tambin denominada trabajo en equipo. Hall que
muchos de estos directivos de mediana edad haban ex-
perimentado anteriormente con las habilidades del
trabajo en equipo en el instituto y la facultad, en depor-
tes, clubes y otro tipo de grupos. Ms tarde, cuando se
convirtieron en cientficos e ingenieros de referencia
que trabajaban en la solucin de problemas en relativo
aislamiento, continuaron con el uso y la prctica de es-
ta habilidad en actividades ajenas a su trabajo. Haban
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Mientras que el rendimiento
en el trabajo o la felicidad
en la vida pueden ser
la consecuencia eventual
de nuestros esfuerzos,
una agenda de aprendizaje
se centra en el desarrollo
practicado el trabajo en equipo y la gestin de grupos
en organizaciones sociales y comunitarias, como clubes
juveniles, y en asociaciones profesionales en la plani-
ficacin de conferencias y similares.
La experimentacin y la prctica son ms efectivas
cuando tienen lugar en condiciones en las que la per-
sona se siente segura. Esta sensacin de seguridad psi-
colgica crea una atmsfera en la cual la persona pue-
de intentar experimentar comportamientos, percep-
ciones y pensamientos nuevos con un riesgo relativa-
mente menor de vergenza, bochorno o consecuencias
graves de fracaso.
El quinto descubrimiento: relaciones que nos
permiten aprender
Nuestras relaciones son una parte esencial de nuestro
entorno. Las relaciones ms cruciales estn relaciona-
das con frecuencia con grupos que tienen una especial
importancia para nosotros. Estas relaciones y grupos
nos proporcionan un sentido de identidad, nos guan
con respecto a lo que es adecuado y lo que es un buen
comportamiento, y nos proporcionan feedback sobre
nuestra conducta. En sociologa se les denomina gru-
pos de referencia. Estas relaciones crean un contex-
to dentro del cual interpretamos el progreso propio con
respecto a los cambios deseados y la utilidad del nue-
vo aprendizaje, e incluso realizan aportaciones signi-
ficativas para la formulacin del ideal.
En este sentido, nuestras relaciones son mediado-
res, moderadores, intrpretes, fuentes de feedback,
fuentes de apoyo y permiso para el cambio y el apren-
dizaje. Es posible que sean tambin la fuente ms im-
portante de proteccin contra recadas o retrocesos a
nuestras formas anteriores de comportamiento. Whee-
ler analiz en qu medida los estudiantes de MBA tra-
bajaban en sus metas en mltiples mbitos de la vi-
da (trabajo, familia, grupos de tiempo libre, etc.). En
un estudio de control durante dos aos de las dos cla-
ses de estudiantes de MBA a tiempo parcial que se ha-
ban graduado, hall que quienes haban trabajado en
sus metas y planes en mltiples conjuntos de rela-
ciones mejoraron mucho ms que aqullos haban tra-
bajado en metas slo en un entorno, como el trabajo
o una relacin.
En un estudio sobre el impacto del programa de un
ao para el desarrollo de ejecutivos dirigido a doctores,
abogados, profesores, ingenieros y otros profesionales
mencionado anteriormente, se demostr que los par-
ticipantes aumentaron la autoconfianza durante su ce-
lebracin. Incluso al inicio del programa, algunos di-
ran que estos participantes tenan un grado muy alto
de autoconfianza. Fue un hallazgo curioso. La mejor ex-
plicacin procedi de las respuestas que los graduados
dieron a las preguntas de control del programa. Expli-
caron el evidente aumento de autoconfianza como un
aumento de la confianza para el cambio. Sus actuales
grupos de referencia (familia, grupos en el trabajo, gru-
pos profesionales, grupos comunitarios) tenan inters
en que siguieran igual, mientras que la persona que-
ra cambiar. El Professional Fellows Program les per-
miti desarrollar un nuevo grupo de referencia que fo-
mentaba el cambio.
Basndose en la identidad social, el grupo de referen-
cia y, ahora, las teoras relacionales, nuestras relacio-
nes median en la sensacin de quines somos y qui-
nes queremos ser, y la regulan. Desarrollamos o ela-
boramos nuestro yo ideal a partir de estos contextos.
Etiquetamos e interpretamos nuestro yo real a partir
de estos contextos. Interpretamos y valoramos las for-
talezas (aspectos considerados como nuestro centro que
queremos conservar) a partir de estos contextos. Inter-
pretamos y valoramos las deficiencias (aspectos consi-
derados como debilidades o cosas que queremos cam-
biar) a partir de estos contextos.
Los fractales y la interaccin
entre los niveles
Ahora llegamos al aspecto de la ICT que la convierte
en un sistema realmente complejo: su multinivelari-
dad. Segn la teora, el cambio sostenible tiene lugar
en cualquier nivel de la organizacin social y humana
mediante la propia ICT. En este sentido, estos otros ni-
veles son fractales de la ICT a nivel individual. En otras
palabras, el cambio deseado y sostenible en el seno de
una familia, equipo o grupo pequeo se produce a tra-
vs de la iteracin cclica del grupo mediante lo que se
puede denominar la definicin del nivel de grupo de
los cinco descubrimientos. En este caso, el yo ideal se
convierte en una visin compartida sobre el futuro del
grupo. Qu quiere ser el grupo, qu quiere ser en el
EL CAMBI O I NTENCI ONAL DESDE LA PERSPECTI VA DE LA COMPLEJ I DAD
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El proceso de un cambio
deseado y sostenible requiere
libertad de comportamiento
y permiso para intentar algo
nuevo y ver qu sucede
pos de identidad social o grupos que representan una
socializacin anticipada. De forma muy similar al mo-
do en el que un gobierno de coalicin rene a minis-
tros elegidos que representan una gran variedad de par-
tidos polticos (cada uno de ellos representa un aspecto
diferente) con el fin de unirse y formar un gobierno y
elegir a un primer ministro, los grupos de referencia
permiten a las grandes organizaciones sociales parti-
cipar en los descubrimientos de la ICT. Depende en-
tonces del liderazgo (de nuevo, el primer grado de in-
teraccin parece crucial) sintetizar stos en la necesa-
ria experiencia para la mayor parte de las personas en
el grupo social de ese nivel.
Reflexiones finales
Las personas cambian, y lo pueden hacer de forma deli-
berada, pero no sin un esfuerzo intencional. Los equi-
pos, las organizaciones, las comunidades e incluso los
pases pueden cambiar de forma deliberada. No obstan-
te, una vez ms, sin un esfuerzo intencional, los cam-
bios son lentos, tienen como resultado consecuencias
involuntariamente peores que el deseo original, activan
un sentimiento compartido de desesperanza sobre el
futuro y reducen el espritu humano.
A travs de la teora del cambio intencional, pode-
mos comprender cmo los individuos, los grupos, las
organizaciones y comunidades enteras pueden gene-
rar cambios deseados de un modo sostenible. Sin em-
bargo, para comprender el cambio intencional, debe-
mos utilizar una variedad de conceptos procedentes de
la teora de la complejidad. A travs de estos concep-
tos a veces esquivos, pero instructivos es como po-
demos guiar y reactivar la voluntad individual y colec-
tiva para lograr que el mundo sea un lugar mejor.
El cambio intencional desde la perspectiva de la complejidad. Emerald
Group Publishing Limited. Este artculo ha sido publicado anteriormente en
Journal of Management Development con el ttulo An overview of intentional
change from a complexity perspective. Referencia n.
O
3219.
Si desea ms informacin relacionada
con este tema, introduzca el cdigo 19601
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
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EL CAMBI O I NTENCI ONAL DESDE LA PERSPECTI VA DE LA COMPLEJ I DAD
futuro? Igualmente, el cambio organizacional deseado
y sostenible tiene lugar a travs de los cinco descubri-
mientos de la ICT a nivel de la organizacin.
Y as a nivel de la comunidad, del pas y a nivel glo-
bal. Si debemos creer a los escritores de ciencia ficcin,
el cambio deseado sostenible a nivel csmico tambin
seguir el modelo de la ICT (vase la serie de novelas
Fundacin de Issac Asimov para una exploracin de la
ICT a nivel csmico).
Estos otros niveles son, enumerados en orden cre-
ciente de tamao social, los siguientes:
1. Individual.
2. Dada o pareja.
3. Equipo, grupo, familia, coalicin.
4. Organizacin.
5. Comunidad.
6. Pas/cultura.
7. Global.
8. Csmico.
Una caracterstica bsica de un sistema complejo es
que hay una interaccin entre los niveles, y esa inte-
raccin genera un comportamiento adaptativo o emer-
gente. El primer grado de interaccin de la ICT entre
los niveles del individuo, del grupo pequeo y de la or-
ganizacin es el liderazgo. El segundo grado de inte-
raccin que, adems del liderazgo, permite la interac-
cin entre todos los niveles de la ICT, se produce a tra-
vs de la creacin y uso de los grupos de referencia.
Sin liderazgo no parece que pueda producirse la apa-
ricin de un cambio deseado y sostenible. Muchas de
las condiciones organizacionales o de pequeos grupos
han estado presentes durante mucho tiempo, pero,
cuando aparece un lder capaz o efectivo, ocurre algo
mgico o, ms precisamente, tiene lugar el cambio in-
tencional. Igualmente, un lder puede ayudar a los in-
dividuos a que estn dispuestos a considerar el cam-
bio intencional al tiempo que un pequeo grupo (o
equipo o familia) o su organizacin lo experimenta.
No obstante, una vez que la organizacin social es
mayor que el nmero de personas que se pueden sen-
tar cmodamente alrededor de una mesa, de la hoguera
de un campamento o de un crculo, las coaliciones em-
piezan a desempear un papel crtico. Las coaliciones
especficas son aqullas que se forman en torno a un
tema. Este tema se suele definir en trminos de valo-
res (lo que es bueno o malo) y se convierte en una iden-
tidad que forma un grupo. La literatura desde los
aos ochenta ha dejado de referirse a ellos como gru-
pos de referencia y ahora utiliza trminos como gru-