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Se necesi tan

jardineros
Hace 10 aos, con el concepto de la organizacin que aprende, revolucion el mundo del management. Ahora propone una vuelta de tuerca.

Entrevista a Peter Senge

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os gerentes tienen que dejar de pensar como mecnicos, y actuar como si fueran jardineros, afirma Peter Senge. Las empresas son organismos vivientes que requieren cuidados muy diferentes a los que exigen las mquinas. Fruto de una visin menos optimista sobre el liderazgo y el aprendizaje que la que esbozara en 1990, cuando escribi La quinta disciplina , sa es una de las dos lecciones clave que Senge rescata de la experiencia. La otra, menos terica, refleja una realidad de todas las organizaciones que encararon procesos de cambio: emprenderlos, y sobre todo sostenerlos, es ms difcil de lo que se supone. Aunque todos reconocen la importancia del conocimiento y el aprendizaje, la complejidad del entorno en el que opera la mayora de las empresas las somete a una presin bajo la cual es cada vez ms traumtico encontrar el equilibrio, seala. Por eso, en esta segunda etapa, asegura que la forma de manejar el tiempo y el liderazgo ser el rasgo distintivo de las empresas exitosas. Hace unos aos, cuenta Senge, el proyecto de aprendizaje de una gran corporacin se dio por concluido abruptamente. Dijeron que por falta de inters, pero no era se el

En sntesis
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En el competitivo entorno en el que operan las empresas slo hay espacio para una opcin: crear un ambiente que fomente el compromiso con el cambio profundo. Ms que nunca, dice Senge, hay que dejar de tratar a las empresas como si fueran mquinas. Los lderes tienen que actuar como jardineros. Y los miembros de las organizaciones debern aprender a organizar y dar prioridad a su tiempo, hacindose lugar para actividades no tan productivas.

problema: la empresa estaba realmente comprometida con el cambio. La verdadera razn fue que el lder del proyecto, uno de los vicepresidentes, no haba podido asistir a la mayora de las reuniones de trabajo mensuales. Siempre surga alguna crisis de la que no poda despegarse. Confirmaba su compromiso despus de cada ausencia, pero cuando los jefes de los distintos equipos proponan agendar un encuentro para otro da, encontraban todos los espacios cubiertos con compromisos. A pesar de su posicin en la empresa, pareca no saber manejar su tiempo, dice Senge. Si el top management no tiene tiempo para un proyecto que alienta, por qu habra de dedicarle el suyo el resto de la gente. El efecto cascada convirti su incapacidad para fijar prioridades en una cuestin de liderazgo.

Peter Senge, profesor del MIT, es miembro de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional. Acaba de publicar The Dance of Change, donde retoma el tema de su xito de 1990: La quinta disciplina .

La mquina de pensar Todo proceso de aprendizaje exige que quienes participan aprendan a asignar tiempo a la reflexin, a la planificacin, al trabajo en equipo. Integrar una red de gente comprometida no slo implica reunirse, sino tambin conversar, leer, enviar y recibir correo electrnico. Sin tiempo suficiente para la prctica regular

Volumen 1 / N 6 / septiembre-octubre 1999

Una realidad de todas las organizaciones que encararon procesos de cambio: sostenerlos es ms difcil de lo que se supone.
de la habilidad de pensar sistmicamente o intercambiar opiniones, nunca habr un cambio profundo, aun cuando todos estn interesados en conseguirlo, advierte. Muchas veces, la cultura de la organizacin es la causante. En lo personal, los directivos, presionados por el reloj, se sienten desestructurados, rebotan de crisis en crisis, no se pueden concentrar en ningn tema y tampoco terminar un proyecto porque se concentran en otra cuestin urgente. En realidad no les falta tiempo, sino flexibilidad para usarlo en funcin de prioridades. A menudo, los ejecutivos estn tan ocupados en completar las tareas o los objetivos que les fija el top management que no tienen un minuto para usar discrecionalmente en proyectos que puedan resultarles ms importantes, en el largo plazo, tanto en lo personal como desde el punto de vista de su aporte a la organizacin. Ese es uno de los aspectos del factor tiempo como condicionante de los procesos de cambio. Otro, segn Senge, es la alta rotacin en los altos puestos corporativos. Tan importante como el compromiso del lder en cualquier proceso de cambio es la continuidad en el liderazgo de quien lo impulsa. El nivel actual de movilidad no permite instalar un cambio cultural profundo, o modificaciones sustanciales en las actitudes de las personas y en las prcticas organizacionales, procesos que nunca llevan menos de cinco aos. Por eso, ya no alcanza con impulsarlos desde arriba, lo nico que se obtienen son actitudes reactivas, asegura. De all que haya que desechar esa imagen que asocia a los lderes con esos pocos poderosos, a la cabeza de la escala jerrquica, relativamente ricos y dueos de las decisiones que producen los cambios. Una adiccin al mito del lder como hroe que, lamentablemente, se retroalimenta desde el mismo momento en
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que se cifran en l todas las esperanzas de revertir la fortuna de la empresa. Llega, reduce costos, aumenta la productividad y mejora las ganancias, pero no llega a la implementacin de cambios profundos porque la gente se aferra a los hbitos y costumbres, y se reserva las ideas nuevas, demasiado intimidada para hacerse notar. Y no pone tanta energa en la creacin de nuevos productos o servicios como en las luchas internas por complacer al jefe. Tpico cuadro de crisis que reclama un nuevo hroe salvador. Ese ciclo, transformado en espiral viciosa, vuelve a la organizacin dependiente del hroe y reacia al cambio. El precio es alto y, en el largo plazo, incalculable afirma. El estrs es continuo, los resultados econmicos mediocres, y la sutil pero penetrante sensacin de que la gente del llano no tiene poder para cambiar las cosas siempre est presente. Sin embargo, la realidad demuestra que las grandes transformaciones se consiguen a partir de mltiples cambios. Por eso, Senge prefiere definir al liderazgo como la capacidad de una comunidad de personas de dar forma a su futuro y, especialmente, de sostener el proceso de cambio necesario para hacerlo. Encuentra su fuente en la tensin creativa, en la energa que se genera cuando la gente articula una visin y es sincera respecto de la realidad. Eso implica que en todas las organizaciones haya lderes, en distintas posiciones, que cumplen papeles crticos en la creacin y sostenimiento de esa tensin.

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Comunidad de lderes Gran parte del trabajo de investigacin actual de Senge procura desentraar las reglas de esas comunidades de lderes. La idea es ver cmo y por qu personas tan diversas, en posiciones dismiles, tienen la capacidad de compartir el papel de lderes dentro de una empresa, explica. Y habla de tres tipos de lderes comunitarios. Los lderes de lnea locales son los infaltables creativos, comprometidos con su funcin, con responsabilidad sobre los resultados y autoridad suficiente para encarar cambios en su rea de influencia.

Los diez desafos del cambio


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Al ponerlo en marcha

No tenemos tiempo. En un proceso de cambio, quienes integren un grupo piloto deben tener control sobre sus agendas para dedicarle el tiempo que requiere. No tenemos ayuda. Esas personas necesitan el soporte, la colaboracin y los recursos suficientes para aprender y hacer su trabajo eficazmente. Esto es irrelevante. Los miembros del grupo piloto deben entender la relacin entre el desarrollo de nuevas capacidades y el trabajo real en la empresa. No hacen lo que dicen. Es la prueba de fuego: la correlacin entre el compromiso y la conducta.
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Esto no funciona. Se presenta cuando los primeros resultados no responden a las expectativas. Se comportan como secta. El grupo que lleva adelante el proceso de cambio adopta una posicin discriminatoria entre creyentes y no creyentes.
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Al redisear el sistema

Para mantener el ritmo

Esto implica... Los puntos suspensivos resumen todos los miedos y ansiedades que despierta el cambio.

Nunca nos dejan hacer las cosas. El grupo demanda ms autonoma, y quienes tienen el poder no resignan el control. Seguimos reinventando la rueda. En lugar de tomar los procesos anteriores como punto de partida, se empieza siempre desde cero. Hacia dnde vamos? El propsito ms amplio de la estrategia se puede ver oscurecido por la actividad cotidiana. La gran pregunta: puede la organizacin elaborar una nueva definicin de xito?

El gran error es equiparar a las empresas con mquinas que unos pocos especialistas pueden reparar, redisear o modificar.
Gerentes de planta, jefes de equipos de desarrollo de productos o directores de ventas, son vitales porque conocen como nadie el negocio y pueden medir el impacto prctico de las nuevas ideas. Los lderes de la red, o constructores de la comunidad, son la contracara de los lderes locales: si a stos los identifica la pasin por conseguir resultados en su unidad, la fortaleza de los lderes de la red es su capacidad para moverse en toda la organizacin, para participar y alimentar redes de alianzas internas. Son los portadores de la semilla de las nuevas ideas o prcticas. Aunque tangible, su rol es difcil de especificar porque se dibuja en la organizacin informal de la compaa. Paradjicamente, su falta de autoridad jerrquica los hace ms efectivos, seala. Los lderes ejecutivos constituyen la tercera categora. Que deban compartir su liderazgo no significa que su papel no sea importante. Separados de la actividad de produccin de valor de la empresa son los responsables de crear un ambiente organizacional apto para la innovacin y la generacin continua de conocimiento, y de lidiar con las presiones externas, inversores y accionistas incluidos. Entre ellos, los ms exitosos fueron los primeros en reconocer que cambi el juego. Como cualquier clasificacin, simplifica una realidad mucho ms compleja pero aun as es ilustrativa. Y un buen punto de partida para empezar a estudiar la ecologa del liderazgo. Aunque est convencido de que es muy complicado formar una comunidad de ese tipo, ya que no es fcil integrar la diversidad de lderes necesaria para sostener el cambio en el tiempo, en muchos casos han logrado implementar exitosamente el cambio, aun sin reunir esas condiciones ideales. Por su parte, los fracasos no encuentran explicacin exclusivamente en la falta de liderazgo sino en la liviandad o superficialidad del
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compromiso y la falta de habilidad para mantener el proceso de aprendizaje continuo que el cambio exige en el largo plazo. Asimismo, admite que hay otra razn ms profunda que explica el fracaso: se equipara a las empresas con mquinas que unos pocos especialistas pueden reparar, redisear o modificar. Para Senge, en cambio, son corporizaciones de la naturaleza, sistemas vivos, comunidades humanas en las que todos construyen y en las que todos toman decisiones. Si uno observa la naturaleza tiene la sensacin de que nadie est a cargo, dice; el crecimiento se da por la interaccin de distintas fuerzas, agrupadas en dos grandes categoras, las que lo generan y las que lo limitan o impiden. Con idntico criterio hay que reformular el concepto de estructura de una empresa: es su patrn de interdependencias. Tan mvil como el cargo del N 1, esta nocin no hace sino reforzar la cada del lder mtico y consagrar el liderazgo compartido.

Todo se transforma Su visin natural de la empresa no es una concepcin que reserve al terreno de la teora del management. Senge advierte que todos, intuitivamente, consideramos a la sociedad como una totalidad, y a los distintos sistemas que creamos dentro de ella, como parte de la naturaleza. A pesar de lo cual, seguimos relacionndonos con una y otros como si fueran cosas y no sistemas vivos. El ejemplo clsico es que todos asumimos que la funcin de los gerentes es controlar. Aunque habra que admitir que el lenguaje nos limita, porque las organizaciones, en realidad, no pueden controlarse como si fueran mquinas. Conservador, sugiere prudencia a la hora de hacer observaciones sobre la realidad empresaria, porque son demasiadas las cosas que estn cambiando al mismo tiempo. Lo que no implica negar que la mayora de las organizaciones que ha estado observando, en lugar de orientarse hacia lo natural, llevan la tendencia contraria, se vuelven ms mecnicas. No es sorprendente entonces que se multipliquen las consecuencias nega-

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mo biolgico sirven de alimento para otro. Sabemos que es un principio natural, y lo comprendemos.

Las empresas son sistemas vivos, comunidades humanas en las que todos construyen y en las que todos toman decisiones.
tivas de ese cuadro: crece el estrs, la gente se siente cada da ms presionada, se multiplican los esfuerzos por aumentar la productividad, una serie de fenmenos asociados que considera parte de una reaccin a la crisis que estn viviendo los sistemas industrializados tradicionales en to do el mundo. Lo cierto es que el potencial para el cambio siempre est presente, est en la pasin, la imaginacin, en lo que a la gente realmente le importa, lo que estimula su esperanza y alimenta la conviccin de que las cosas pueden cambiar, seala. Pero, en ese entorno, en el que la mayora de las empresas estn estructuradas de tal manera que el germen del cambio quede enterrado y todo el mundo est muy ocupado en cumplir rdenes y tratar de complacer al jefe, no hay un ambiente propicio para que la gente pueda expresarse y decir lo que realmente le interesa. Ya nadie se pregunta por qu estamos aqu?. Hace muchos aos recuerda Senge, Peter Drucker puso el acento en la importancia de una misin; porque todas las organizaciones sean de negocios, sin fines de lucro, gubernamentales existen por una razn, tienen un propsito. Una vez que uno comprende el sentido de la misin, entonces empieza a construir un entorno en el cual las pasiones de las personas pueden manifestarse. Pero como no todo el mundo es igualmente apasionado, y puede haber algunas personas a las que no les interese la misin de la empresa, sugiere que lo mejor es impulsarlas a buscar otra organizacin con la cual puedan identificarse. En la naturaleza dice, cuando algo muere se convierte en alimento para un nuevo ser viviente; incluso los desechos de un organisVolumen 1 / N 6 / septiembre-octubre 1999

El tiempo es tirano Actualmente, el tiempo es el desafo ms inmediato y el factor limitante por excelencia concede Senge. El ritmo vertiginoso de nuestro tiempo cambia las reglas. No es fcil respetar el paso de la imaginacin y tener paciencia: hay que producir resultados inmediatamente. No se trata de falta de tiempo fsico, sino de una cuestin de prioridades y de criterios organizativos. Tenemos menos tiempo para el relax, para reflexionar, para conversar, y no nos tomamos un descanso de media hora simplemente porque tenemos ganas de hablar con alguien. Nos condiciona el modelo mental de la era mecanicista, que considera improductiva a esa asignacin de tiempo. En otras palabras, la razn por la cual tenemos menos tiempo es porque nos ajustamos a un modelo de productividad segn el cual todos debemos estar produciendo resultados permanentemente, medibles en trminos de cosas. Casi podramos decir que reina una hipnosis masiva. Una especie de estado ficticio, ilusorio, en el que nadie tiene tiempo. A su juicio, no es sencillo salir de ese trance, porque la cultura determina a las instituciones, y las instituciones en este caso, las empresas configuran la cultura, de manera que es un proceso que se refuerza continuamente. Si realmente queremos cambiar aconseja, la iniciativa debe ser personal. Y seguir las reglas naturales. Como las que promovern el cambio en las empresas, aunque no se lo perciba fcil o rpidamente. En la naturaleza agrega, el proceso que precede al cambio no es ostensible: la primavera no empieza cuando aparecen las primeras flores. La regla indica, asegura Senge, que el 90 o 95 por ciento del proceso que lleva a un cambio profundo es invisible para la mayora de los observadores hasta que, de pronto, todo se transforma radicalmente. q
Trend Management/ Entrevista de Mercedes Reincke

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