Unidad 1 Elementos Fundamentales de La Administración

ADMINISTRACIONYORGANIZACIN
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TECNOLOGIAENGESTION
DOCUMENTAL
ORGANIZARARCHIVOS
DEGESTION
Deacuerdoconnormatividadvigentey
polticasinstitucionales
(Fundamentos
Administrativos)
ParaunaSociedadInteligenteeInterconectada
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SERVICIONACIONALDEAPRENDIZAJESENA.MARTHAJANETHDULCEY
PARRA.
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MarthaJanethDulceyParra
FormadoraEspecialista
TabladeContenido
UNIDAD1:ElementosFundamentalesdelaAdministracin
1.1PLANEACIN
1.1.1PropsitosoMisiones
1.1.2Objetivosometas
1.1.3Estrategias
1.1.4Polticas
1.1.5Procedimientos
1.1.6Reglas
1.1.7Programas
1.1.8Presupuestos
1.1.9PasosdelaPlaneacin
1.1.10CoordinacindePlanesaCortoyLargoPlazo
1.1.11 Proceso de Establecimiento de Objetivos y Jerarqua
Organizacional
1.1.12MultiplicidaddeObjetivos
1.2ORGANIZACIN
1.2.1ProcesoAdministrativo
1.2.2OrganizacionesVirtuales
1.3DIRECCIN
1.3.1ConceptodeDireccin
1.3.2Objetivo
1.3.3Importancia
1.3.4PrincipiosdelaDireccin
1.3.5ConocimientoPrcticoDirectivo
1.3.6ProcesoDirectivo
1.3.7InterrelacionesdeFuncionesyObjetivos
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1.3.8QuinessonlosDirectivosenEstadosUnidos?
1.3.9TeoradelosSistemas
1.3.10QuseDirige?
1.3.11LaAutoridad
1.3.12PrincipiosdelaOrganizacin
1.3.13EstructuradelaEmpresa
1.4CONTROL
1.4.1Definicin
1.4.2PrincipiosoPautasdeControl
1.4.3LaNecesidaddeControl
1.4.4AdaptacinalasTareas
1.4.5ControldelaProduccin
1.4.6ConsecuenciasComportamentalesdelControl
1.4.7ElControlcomounSistemadeRetroalimentacin
1.4.8AdaptacindelSistemadeControlalaCulturaOrganizacional
Autoevaluacin
UNIDAD1:ElementosFundamentalesde
laAdministracin
1. PLANEACIN
Al disear un entorno para el eficaz desempeo de individuos que trabajan en

grupos, la tarea ms importante de un administrador es comprobar que
todos conozcan los propsitos y objetivos del grupo y los mtodos para
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alcanzarlos. Para ser eficaz, el esfuerzo grupal debe basarse en el
conocimiento por parte de las personas de lo que se espera de ellas. sta es
la funcin de la planeacin, la funcin administrativa ms bsica de todas. La
planeacin implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para
cumplirlos y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre
diferentes cursos futuros de accin. De este modo, los planes constituyen un
mtodo racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados. La
planeacin supone asimismo y en forma destacada, innovacin
administrativa. Tiende un puente entre el punto donde se est y aquel otro
donde se desea ir. Cabe sealar que planeacin y control son inseparables,
los hermanos siameses de la administracin. Todo intento de control sin
planes carece de sentido, porque la gente no tendr manera de saber si
efectivamente se dirige a donde quiere ir (resultado de la tarea de control)
sin antes saber a dnde quiere ir (parte de la tarea de planeacin). As, los
planesproporcionanlasnormasdecontrol.
Losplanesseclasificanen:
Propsitosomisiones
Objetivosometas
Estrategias
Polticas
Procedimientos
Reglas
Programas
Presupuestos
1. PropsitosoMisiones
En la misin o propsito (trminos que suelen usarse indistintamente), se

identifica la funcin o tarea de una empresa o institucin o de una parte de
sta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al
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menos debe tener s se desea que su existencia sea significativa) un
propsito o misin. En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o
tarea bsica que la sociedad les asigna. Por ejemplo, el propsito de una
empresa comercial es generalmente la produccin y distribucin de bienes y
servicios. El propsito de un departamento estatal de caminos es el diseo,
construccin y operacin de un sistema estatal de carreteras. El propsito de
los tribunales es la interpretacin de las leyes y su aplicacin. El propsito de
una universidad es la enseanza, la investigacin y la prestacin de servicios
alacomunidad.
Algunos autores distinguen entre propsitos y misiones. Una empresa, por

ejemplo, puede tener el propsito social de producir y distribuir bienes y
servicios, y alcanzarlo cumpliendo la misin de producir ciertas lneas de
bienes. Las misiones de una compaa petrolera como Exxon son la bsqueda
de petrleo y la produccin, refinacin y comercializacin de petrleo y de los
numerosos productos derivados de ste, desde diesel hasta productos
qumicos. La misin de Du Pont Company ha sido expresada como mejores
cosas mediante la qumica, en tanto que KimberlyClark (famosa por su
marca Kleenex) entiende su misin empresarial como la produccin y venta de
papel y de bienes elaborados con papel. En la dcada de los sesenta la NASA
se fij la misin de la presencia humana en la Luna antes que los soviticos.
Hallmark, que ha ampliado sus actividades empresariales ms all del terreno
de las tarjetas de felicitacin, define su misin como el negocio de la
expresin social. No obstante, el propsito o misin de otras empresas y
reas de actividad es generalmente ms vago. Por ejemplo, muchos
consorcios conciben su misin como sinergia, la cual se consigue mediante la
combinacindevariascompaas.
2. ObjetivosoMetas
Los objetivos o metas, son los fines que se persiguen por medio de una
actividad de una u otra ndole. Representan no slo el punto terminal de la
planeacin, sino tambin el fin que se persigue mediante la organizacin, la
integracin de personal, la direccin y el control. En secciones posteriores de
este captulo abundaremos en la naturaleza de los objetivos y en la
administracinporobjetivos.
3. Estrategias
En el ejrcito se ha empleado tradicionalmente el trmino estrategias para

designar los grandes planes resultantes de la deduccin de las probables
acciones u omisiones del enemigo. Pero a pesar de que el trmino
estrategia sigue teniendo implicaciones competitivas, los administradores
lo usan cada vez ms para referirse a extensas reas de la operacin de una
empresa. En este mdulo, definimos estrategia como la determinacin de
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los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los
cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su
cumplimiento.
4. Polticas
Las polticas tambin forman parte de los planes en el sentido de que

consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el
pensamiento en la toma de decisiones. No todas las polticas son
enunciados a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los
administradores. El presidente de una compaa, por ejemplo puede seguir
rigurosamente (ms por conveniencia que como una poltica propiamente
dicha) la prctica de ascender a empleados de dentro de la empresa esta
prctica puede interpretarse como poltica y ser seguida celosamente por los
subordinados. En realidad, uno de los problemas de los administradores es
cerciorarse de que sus subordinados no interpreten como polticas lo que en
verdad son decisiones administrativas menores no previstas para fungir como
patronesdeconducta.
En las polticas se define un rea dentro de la cual habr de tomarse una

decisin y se garantiza que sta sea consistente con y contribuya a un
objetivo. Las polticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan
en problemas, vuelven innecesario el anlisis de la misma situacin cada vez
que se presenta y unifican otros planes, permitiendo as a los
administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de
sussubordinados.
Existen muchos tipos de polticas. Como ejemplo de ellas pueden

mencionarse las polticas de contratacin exclusiva de ingenieros con grado
universitario, la promocin de sugerencias de los empleados para elevar la
cooperacin, el ascenso desde dentro, el estricto apego a un elevado
estndar de tica empresarial, la fijacin de precios competitivos y la
insistenciaenpreciosfijos,nobasadosenloscostos.
5. Procedimientos
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un

mtodo para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias
cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas de accin, no de
pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse
ciertasactividades.
Es comn que los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por

ejemplo, el procedimiento de tramitacin de pedidos de una compaa
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manufacturera involucrar casi indudablemente al departamento de ventas (a
causa del pedido original), el departamento de finanzas (para la confirmacin
de la recepcin de fondos y la aprobacin de crdito al cliente), el
departamento de contabilidad (para el registro de la transaccin), el
departamento de produccin (dado que el pedido implica la produccin de
bienes o la autorizacin para extraerlos del almacn) y el departamento de
trfico (para la determinacin de los mwedios y ruta de transporte para su
entrega).
Bastarn un par de ejemplos para ilustrar la relacin entre procedimientos y

polticas. La poltica de una compaa puede conceder vacaciones a los
empleados en los procedimientos establecidos para la instrumentacin de
esta poltica se determinar un programa de vacaciones para evitar
interrupciones en el flujo de trabajo, se fijarn mtodos y tasas para el pago
de vacaciones, se especificarn los registros para asegurar que todos los
empleados gocen de vacaciones y se explicitarn los medios para solicitar
vacaciones.
6. Reglas
En las reglas se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la

discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes ms
simples, no fumar es una regla que no permite ninguna desviacin respecto
del curso de accin estipulado. La esencia de una regla es reflejar una
decisin administrativa en cuanto a la obligada realizacin u omisin de una
accin. Es preciso distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las
polticas es orientar la toma de decisiones mediante el sealamiento de las
reas en las que los Administradores pueden actuar a discrecin. Las reglas,
encambio,nopermitendiscrecionalidadalgunaensuaplicacin.
7. Programas
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros
elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado
habitualmente se apoyan en presupuestos. Puede ser tan importante como el
programa de una lnea area para la adquisicin de una fabrica de aviones por
un valor de 400 millones de dlares o un programa quinquenal a favor de
mejores condiciones y mayor calidad de sus miles de supervisores o tan
menudos como un programa formulado por un solo supervisor para elevar la
moral de los trabajadores del departamento de manufactura de partes de
unacompaafabricantedemaquinariaagrcola.
Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de apoyo. En el

caso de la lnea area anteriormente mencionada, el programa para la
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inversin en nuevos aviones (el cual supone muchos millones de dlares para
la compra de aeronaves y los repuestos necesarios) implica muchos
programas de apoyo para el correcto uso de la inversin. Debe desarrollarse
en detalle un programa para el mantenimiento y bases operacin de partes y
componentes de repuesto. Se deben disponer instalaciones especiales de
mantenimientoycapacitaralpersonalcalificadoparaestatarea.
Tambin se debe impartir capacitacin a pilotos y mecnicos de vuelo y en

caso de que los nuevos aviones signifiquen una adicin neta de horas de
vuelo se debe reclutar personal de vuelo. Los itinerarios deben ser sometidos
a revisin y se debe capacitar al personal de tierra en la atencin de los
nuevos aviones y sus itinerarios como resultado de la ampliacin del servicio
del sistema de la aerolnea a nuevas ciudades. En los programas publicitarios
debe preverse la adecuada promocin del nuevo servicio. Deben hacerse
planesparaelfinanciamientodelosavionesysucoberturadeseguros.
Todos estos programas demandan coordinacin y oportunidad ya que una

falla en cualquier parte de esta red de programas de apoyo representara
demoras en el programa principal y costos innecesarios, as como prdida de
utilidades.
8. Presupuestos
Un presupuesto es una formulacin de resultados esperados expresada en

trminos numricos. Podra llamrsele un programa en cifras. De hecho, al
presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo plan de
utilidades.
Un presupuesto puede expresarse en trminos financieros en trminos de

horas hombre, unidades de productos u horas mquina, o en cualesquiera
otros trminos numricamente medibles. Puede referirse a las operaciones,
como en el caso del presupuesto de egresos puede reflejar desembolsos de
capital, como el presupuesto de inversiones de capital o puede indicar el flujo
deefectivo,comoelpresupuestodeefectivo.
Los presupuestos tambin son instrumentos de control, sin embargo, la

elaboracin de un presupuesto corresponde evidentemente a la planeacin. El
presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas
compaas.
Un presupuesto obliga a una empresa a realizar por adelantado (ya sea con
una semana o 5 aos de anticipacin) una recopilacin numrica de sus
expectativas de flujo de efectivo, ingresos y egresos, desembolsos de capital
o utilizacin de horas hombre / mquina. El presupuesto es necesario para el
control, pero ser intil como norma sensible de control si no es un reflejo
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fieldelosplanes.
9. PasosdelaPlaneacin
Los pasos prcticos que se presentan a continuacin, son de aplicacin

general. En la prctica, sin embargo, es preciso estudiar la factibilidad de los
posiblescursosdeaccinencadaetapa:
Atencin a las oportunidades: aunque anterior a la planeacin como

tal y por lo tanto fuera del proceso de planeacin en sentido estricto,
la atencin a las oportunidades1 tanto en las condiciones externas
como dentro de la organizacin es el verdadero punto de partida de la
planeacin. Todos los administradores deben hacer un anlisis
preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y
totalmente, identificar su posicin a la luz de sus fortalezas y
debilidades, determinar qu problemas desean resolver y por qu y
especificar qu esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas
depende de esta atencin. La planeacin requiere de un diagnstico
realistadelassituacionesdeoportunidad.
Establecimiento de objetivos: el segundo paso de la planeacin es

establecer objetivos para toda la empresa y posteriormente para cada
una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto
paraellargocomo
1. En lugar de oportunidades podra emplearse el trmino problemas. Sin embargo, una

situacin de desorden o confusin y la necesidad de una solucin para el cumplimiento de una
meta dada pueden concebirse ms constructivamente si se les considera una oportunidad. Un
exitoso y astuto director de empresa prohbe que sus colegas hablen de sus problemas slo les
estpermitidohablardeoportunidades.
Paraelcortoplazo.Enlosobjetivosseespecificanlosresultadosesperadosy
seindicanlospuntosterminalesdeloquedebehacerse,enqusehar
mayornfasisyqusecumplirpormediodelentrelazamientode
estrategias,polticas,procedimientos,reglas,presupuestosyprogramas.
Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que al
reflejar esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos
ms importantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a
su vez los objetivos de los departamentos subordinados y as sucesivamente.
En otras palabras, los objetivos forman una jerarqua. Los objetivos de los
departamentos menores sern ms precisos si los administradores de
subdivisiones comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas
que se derivan de ellos. Asimismo, a los administradores se les debe dar la
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oportunidad de contribuir con ideas propias al establecimiento tanto de sus
metascomodelasdelaempresa.
Desarrollo de premisas: el tercer paso lgico de la planeacin es

establecer, poner en circulacin y obtener la aceptacin de utilizar
premisas decisivas de la planeacin como pronsticos, polticas
bsicas aplicables y los planes ya existentes de la compaa. Se
trata en todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones
en las que el plan ser puesto en prctica. Es importante que todos
los administradores involucrados en la planeacin estn de acuerdo
con las premisas. Ms an, el ms importante principio de premisas
de planeacin es ste: cuanto mejor comprendan y mayor sea el
acuerdo entre los individuos encargados de la planeacin respecto
de la utilizacin de premisas de planeacin congruentes, tanto ms
coordinadaserlaplaneacindeunaempresa.
Los pronsticos son importantes en el desarrollo de premisas: qu

tipo de mercados habr?, cul ser el volumen de ventas?, cules
sern los precios?, cules los productos?, cules los adelantos
tcnicos?, los costos?, los ndices salriales?, las tasas y
polticas fiscales?, las nuevas plantas?, las polticas sobre
dividendos?, las condiciones polticas y sociales?, cmo se
financiarlaexpansin?,culestendenciasalargoplazo?.
Determinacin de cursos alternativos: el cuarto paso de la

planeacin es buscar y examinar cursos de accin alternativos,
especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no
hay plan para el que no existan alternativas razonables y es
frecuentequelaalternativamenosobviaesmejor.
El problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su nmero

a fin de analizar las ms promisorias. Aun contando con tcnicas
matemticasy
Computadoras, hay un limite al nmero de alternativas susceptibles de

un anlisis exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un
examenpreliminarparadescubrirlasposibilidadesmsfructferas.
Evaluacin de cursos alternativos: tras la bsqueda de cursos

alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente
paso es evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de premisas
y metas. Puede ocurrir que cierto curso de accin parezca el ms
rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran desembolso
de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperacin otro
puede parecer menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro
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ms puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la
compaa.
En casi toda situacin se dispone de tantos cursos alternativos y son

tantas las variables y limitaciones por considerar que la evaluacin
puederesultarextremadamentedifcil.
Seleccin de un curso de accin: este es el punto en el que se

adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisin.
Ocasionalmente, el anlisis y evaluacin de cursos alternativos
revelar que dos o ms son aconsejables, de modo que el
administrador puede optar por seguir varios cursos de accin en
lugardeunosolo,elmejor.
Formulacin de planes derivados: es raro que, una vez tomada la

decisin, la planeacin pueda darse por concluida, pues lo indicado
es dar un sptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes
derivadosenapoyoalplanbsico.
Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin:

Despus de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el
ltimo paso para dotarlos de significado, tal como se seal en la
explicacin sobre los diversos tipos de planes, es trasladarlos a
cifras convirtindolos en presupuestos. Los presupuestos generales
de una empresa representan la suma total de sus ingresos y
egresos, con sus utilidades o supervit resultantes y de los
presupuestos de las partidas de balance general ms importantes,
como efectivo e inversiones de capital. Cada departamento o
programa de una empresa comercial o de cualquier otro tipo puede
tener su propio presupuesto, por lo comn de egresos e inversiones
de capital, los cuales deben estar en relacin con el presupuesto
general.
Si se elaboran correctamente, los presupuestos constituyen un medio para

la combinacin de los diversos planes y fijan importantes estndares
contraloscualesmedirlosprogresosenlosplanes.
10. CoordinacindePlanesaCortoyLargoPlazo
Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna a

planes de largo plazo. Esto es definitivamente un grave error. Nunca se
insistir lo suficiente en la importancia de integrar ambos tipos de planes, de
manera que jams debera elaborarse un plan a corto plazo que no contribuya
al cumplimiento del correspondiente plan a largo plazo. Las decisiones acerca
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de situaciones inmediatas en las que no se consideran los efectos sobre
objetivosmsdistantessuelenimplicargrandesperdicio.
Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus

decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo
plazo, en tanto que los administradores subordinados deben ser
regularmente informados sobre los planes a largo plazo a fin de que puedan
tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de la compaa.
Proceder de esta manera es mucho ms sencillo que corregir inconsistencias,
debido especialmente a que compromisos a corto plazo tienden a conducir a
nuevoscompromisosenlamismadireccin.
Objetivos: los objetivos fueron definidos anteriormente como los

importantes fines a los que se dirigen las actividades organizacionales
e individuales. Dado que autores y especialistas no hacen una
distincin clara entre los trminos metas y objetivos, se les usa
indistintamente en este libro. En el contexto de nuestras explicaciones
saltar a la vista si son de largo o corto plazo, generales o especficos.
As pues, el acento debe ponerse en que se trate de objetivos
verificables o cuantificables esto es, al final del periodo debe ser
posible determinar si el objetivo se cumpli o no. La meta de todo
administrador es generar un excedente (lo que en la organizacin
empresarial significa utilidades). Los objetivos claros y verificables
facilitan la medicin del excedente, as como de la eficacia y eficiencia
delasaccionesadministrativas.
Naturaleza de los objetivos: en los objetivos se enuncian resultados

finales, y los objetivos generales deben apoyarse en sub objetivos.
As, los objetivos componen tanto una jerarqua como una red.
Adems, organizaciones y administradores tienen mltiples metas, las
que en ocasiones son incompatibles y pueden generar conflictos en la
organizacin, el grupo e incluso en individuos. Un administrador puede
verse en la necesidad de optar entre el desempeo a corto y largo
plazo y puede ser que los intereses personales deban subordinarse a
losobjetivosorganizacionales.
Jerarqua de objetivos: los objetivos forman una jerarqua, que va

desde el propsito general hasta los objetivos individuales especficos. El
puntomsalto
de la jerarqua es el propsito, el cual tiene dos dimensiones. Primero, existe

el propsito de la sociedad, como el de requerir de la organizacin que
contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo
razonable. Segundo, existe la misin o propsito de la empresa, la cual
podra ser suministrar transporte cmodo y de bajo costo a las personas
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promedio. La misin expresa podra ser producir, comercializar y dar servicio
aautomviles.
Como lo advertir usted en su momento, la distincin entre propsito y

misin es muy sutil, motivo por el cual numerosos autores y especialistas no
hacen diferencias entre ambos trminos. De cualquier forma, estas
intenciones se traducen a su vez en objetivos y estrategias, como disear,
producir y comercializar automviles confiables, de bajo costo y de uso
eficientedecombustible.
El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como los

de las reas de resultados clave. stas son las reas cuyo desempeo es
esencialparaelxitodelaempresa.
He aqu algunos ejemplos de objetivos de reas de resultados clave: obtener

un rendimiento sobre la inversin de 10% al trmino del ao calendario de
1998 (rentabilidad) incrementar el nmero de unidades del producto X en 7%
sin un incremento en los costos ni una reduccin del nivel actual de calidad
parael30dejuniode1998(productividad).
Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por divisin,

departamentoyunidadhastaelnivelinferiordelaorganizacin.
11. Proceso de Establecimiento de Objetivos y Jerarqua

Organizacional
Tal como se muestra en la figura, los administradores de los diferentes

niveles de la jerarqua organizacional se ocupan de diferentes tipos de
objetivos. El consejo de administracin y los administradores de ms alto
rango participan ms directamente en la determinacin del propsito, misin
y objetivos generales de la empresa, as como de los objetivos generales ms
especficos de las reas de resultados clave. Los administradores de nivel
intermedio, como el vicepresidente o el gerente de comercializacin o
produccin, participan en el establecimiento de los objetivos de reas de
resultados clave, divisiones y departamentos. El inters bsico de los
administradores de nivel inferior es el establecimiento de los objetivos de
departamentos y unidades, as como de sus subordinados. Aunque los
objetivos individuales, consistentes en metas de desempeo y desarrollo,
aparecen al final de la jerarqua, tambin los administradores de niveles ms
altosdebenfijarseobjetivosdedesempeoydesarrollo.
Existen diferentes opiniones acerca de si una organizacin debe emplear los
mtodos descendente o ascendente en el establecimiento de objetivos,
sealados por las flechas de la figura. De acuerdo con el mtodo
descendente, los administradores de los niveles superiores determinan los
objetivos de sus subordinados, mientras que de acuerdo con el mtodo
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ascendente son los subordinados quienes inician el establecimiento de
objetivosdesupuestoylospresentanasussuperiores.
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Los defensores del mtodo descendente sostienen que la organizacin en su
totalidad precisa de direccin mediante los objetivos empresariales
dispuestos por el director general (junto con el consejo de administracin).
Los defensores del mtodo ascendente sostienen por su parte que la
direccin general debe recibir informacin de los niveles inferiores bajo la
forma de objetivos. Adems, es probable que los subordinados se sientan tan
altamente motivados por metas propuestas por ellos y que por lo tanto su
compromiso sea mayor. Nuestra experiencia personal indica la subutilizacin
del mtodo ascendente pero tambin la insuficiencia del uso exclusivo de
cualquieradeambosmtodos.
12. MultiplicidaddeObjetivos
Afirmar que la misin de una universidad es educar e investigar no basta.

Sera mucho ms exacto (aunque de cualquier manera no verificable) hacer
unalistadesusobjetivosgeneralescomoson:
Atraeraestudiantesaltamentecalificados.
Ofrecer conocimientos bsicos de las artes y las ciencias, as como de
ciertoscamposprofesionales.
Otorgarelgradodedoctoradoacandidatoscalificados.
Atraeraprofesoresdeelevadoprestigio.
Descubriryorganizarnuevosconocimientospormediodelainvestigacin.
Operar como institucin educativa privada con base principalmente en las
colegiaturasyendonativosdeexalumnosyamigos.
2. ORGANIZACIN
Los hombres siempre han tenido que administrar y organizar. En un primer

momento (edad antigua y media) la organizacin era un arte, es decir con
cierta base de adivinacin y practica determinada por el probar. Es solo a
travs de Fredencic Taylor y Henry Fayol que el proceso de organizacin
adquiere un matiz cientfico. Ellos intentan dar un orden a las organizaciones
a travs de tcnicas funcionales. Taylor intento organizar las empresas
entorno a la produccin, organizacin que consista en optimizar la relacin,
talento humano, la tecnologa, tiempo y espacio a fin de tener eficiencia y
ahorro de tiempo. Fayol procuro organizar las empresas en torno a una
estructura jerrquica, donde la gerencia determinara la funcin del talento
humano,ylarelacindeestaconlatecnologaenprodeproduccin.
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Posteriormente, con los estudios de Hawthorne, se combinaron las ideas de

Taylor y Fayol con la sociologa y la sicologa quienes mostraron que el
trabajador era un ser humano que senta y provena de un medio exterior
provenientealaempresa.
Esto llev en la era contempornea, a concebir a la organizacin como un
sistema abierto compuesto por elementos que interactan con un medio
exterior a fin de conseguir objetivos y que para conseguirlos interactan y
comparten energa e informacin formando una unidad, la consecuencia de
los objetivos en organizacin a travs de la divisin de trabajo que implica
que el talento humano se agrupe en subtemas (departamentos, divisiones
etc.) a fin de cumplir las metas propuestas y aportar en la consecucin del
objetivocomn.
Desde aqu, ningn logro o tarea de una organizacin es un elemento aislado
todo objetivo y cambio que se implante en una organizacin, la afecta en su
conjunto. El mercado es entonces resultado de una organizacin que se
estructura y se organiza y la herramienta fundamental para vender lo que se
produce.
1. ProcesoAdministrativo
El proceso administrativo gira alrededor del producto, la administracin es el

proceso por el cual un grupo se organiza e interacta a fin de producir un
bien o servicio, venderlo a fin de satisfacer una necesidad del entorno y
lograr el bienestar de los miembros de la organizacin. Los administradores
dirigen el proceso administrativo y lo ejecutan dividiendo el trabajo entre los
subordinados a travs de un orden. Luego el mismo orden dar la secuencia
parareagrupareltrabajoyaterminadoafindeofrecerelproductoservicio.
TodoProcesoOrganizativoImplica
Planeacin: fijacin de los objetivos y metas de la empresa de forme comn (

unbolsimo)ypordepartamentososubsistemas.
Organizar: estructuracin y asignacin de actividades y tareas entre los

miembros de una organizacin de acuerdo a planes preestablecidos
queseconviertenenfincomn.
Dirigir: hacer funcionar adecuadamente, mediante la coordinacin, la
relacindetalentohumanoentresyconlatecnologa.
Seguimiento y Evaluacin: correccin de las posibles desviaciones del
plan original y la modificacin del plan original cuando esto sea
necesario.
Las personas se encuentran organizadas de acuerdo al trabajo y nivel de

especialidad que este requiere. El sistema organizativo en estructuras de
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organizacin y seguridad. De esta forma, una organizacin se encuentra
formada
Por una serie de organizaciones pequeas (subsistemas) que persiguen

objetivos y metas generales, pero a la vez particulares. As la misin de la
gerencia es la racionalizacin de los sistemas y su uso para el logro de los
objetivos, mediante su distribucin adecuada en los diferentes subsistemas,
paraellosefijanlaspolticas.
Tanto la planeacin, organizacin, direccin y evaluacin no son procesos

cerrados, implican un constante dinamismo y adaptacin. Si no se tiene
cuenta de esto, se puede caer en una organizacin excesiva que (burocratiza)
organizaciones o una organizacin deficiente, que impide el control sobre las
tareas.
En un primer momento, la tarea organizativa fue vista nicamente de forma

descendente es decir, que era la gerencia que tomaba las decisiones,
impona los espacios y los empleados obedecan. A esta concepcin suele
llamarse el concepto clsico de organizacin: los principales representantes
delateorafueron:
MaxWeber:conlateoraburocrticaomaquina:
Su inters era postular una jerarqua que organizar la labor. Productividad

basadaenprincipiostalescomo:
Divisindeltrabajo.
Respetoabsolutodelajerarquaynivelesdeautoridad.
Especializacindeltrabajo.
Asignacindelpuestodetrabajo.
Exigencia del rendimiento individual y responsabilidad por el trabajo
individual.
Rigurosidadenlaseleccindelpersonalafindemantenerestabilidad.
Impersonalidaddeloscargos.
Si bien Weber dio bases importantes, no todo fue positivo. El excesivo inters
en la asignacin de tareas y responsabilidades hacen que estn o en muchos
casos, sean reunidas por los trabajadores. Adems hace difcil coordinar las
actividadescuandotodoestatanclaramentedefinido.
HenryFayol:intentdarunaestructuraorganizativadescendiente:
Pronto, el nivel de capacitacin de los empleados, las tendencias a rechazar

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PARRA.
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las obligaciones y perdida sucesiva del control jerrquico debida a la
definicin excesiva de las tareas, condujo a que la administracin fuese tanto
ascendente como descendente a esto se llama el concepto moderado de
organizacin. El concepto moderado de organizacin implica conceptos tales
como:
Informalidad:buscanquelosempleadostenganunaltogradode
autodecisinyespontaneidadsinformalismo.
Aceptacin:laautoridaddelsuperiortienequeseraceptadaporel
subordinadoparaqueseejerzaenrealidad.
TeoradelaContingencia:losobjetivosyplanesdelaempresadeben
adaptarseconstantementealmedio.
TeoraGrupo(Likert):ladivisindeltrabajoimplicalaagrupacindelos
miembrosdelaorganizacinformal.Deahlaimportanciadevalorar
lasrelacionesdegrupomsquelasrelacionesindividuales.
Con el concepto moderno de organizacin se toma conciencia de la

organizacinformalyorganizacininformal.
La organizacin FORMAL es aquella que esta formada oficialmente, posee

metas establecidas y relaciones claras, el liderazgo esta asignado o
designado. La organizacin informal es aquella que se crea de manera
espontnea, actan de forma informal y no son establecidas oficialmente por
la empresa. En ellas el liderazgo emerge y es escogida y acertada por el
grupo.
En una organizacin formal se va generando, con el tiempo, poco a poco la

aparicin de la organizacin informal. El administrador tiene que manejar
tanto lo formalmente establecido, como informalmente surgido, ya que la
organizacin informal puede marcar la diferencia entre la motivacin y
demostracinfrentealosobjetos.
Todo sistema de organizacin implica que cada miembro posee un estatus y

cumpla un papel. El estatus indica el rango que se ocupa y suele ser un papel
de motivacin y se manifiesta en smbolos como una oficina, el vestir, etc.
Sueleserrelativo.
El papel es la conducta o tarea que se espera que cumpla alguien en una

organizacin.
2. OrganizacionesVirtuales
Definicin
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PARRA.
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Cooperacin voluntaria de varios participantes de distintos tipos, legalmente

independientes (organizaciones, departamentos, grupos de proyectos,
personas), que producen un resultado (output) basado sobre un comn
entendimiento de sus normas de negocios. Todos los participantes que
cooperanproveensus
recursos, habilidades y know how para reaccionar ms rpido, ms flexible y

ms internacionalmente. Por lo menos un participante representa la
Organizacin Virtual hacia el mundo externo y los participantes estn
conectados entre ellos mediante moderna tecnologa de informacin y
comunicacin.
TrminosdeO.V
Algunas de las aproximaciones de los conceptos / trminos involucrados en la

ideadelaoficinavirtualpuedenserlassiguientes:
Network Organizaciones: estn formadas por grupos de personas

independientes que actan como nudos independientes, que trabajan
unidos superando las barreras convencionales de espacio, tiempo, para
un comn propsito tiene mltiples directores, muchas uniones
voluntariaseinteraccindeniveles.
Oficina Virtual: se puede definir como una agrupacin de un nmero
significativo de trabajadores situados en lugares distantes. Una oficina
virtual cumple todas las funciones de una oficina tradicional, los
empleados de una oficina virtual trabajan desde su casa y colaboran
durantelamayorpartedeltiempoelectrnicamente.
Empresa Virtual: una empresa virtual es un consorcio temporal de
compaas independientes que juntas van a explotar rpidamente las
oportunidadesdelosproductosWorldWide.
Compaa Virtual: este trmino y el anterior estn ampliamente
relacionados. Una compaa virtual se forma a travs de la seleccin de
recursos de diversas compaas y sintetizndolos en una sola entidad
denegocio.
Equipo Virtual: es aquel que est construido para alguna misin donde
los miembros estn geogrficamente distribuidos. Se podra decir que
el equipo virtual es la unidad de la oficina virtual, pero pueden existir
equipos virtuales independientemente que formen no una oficina
virtual.
ElementosTecnolgicos
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PARRA.
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Herramientas
A continuacin hablaremos de las herramientas tecnolgicas que son

necesarias en un entorno virtual. Lgicamente no existe nada que condicione
que se deban utilizar todas y cada una de dichas herramientas y por supuesto
tampoco significa que no se puedan utilizar muchas otras ya que como es
bien sabido la revolucin tecnolgica lleva un ritmo frentico, apareciendo
continuamente nuevas y novedosas herramientas. Una organizacin virtual
requierede:
Ordenadormultimedia,email,hojasdeclculo,editoresdegrficos,
detexto,queincluyanlaposibilidaddeeditarenHTML,antivirus,
copiasdeseguridad,impresoras,scanner,yporsupuestoconexina
Internet,unnavegadorymdems.
Software,estosignificaquenotodosdispondrndelosmismos
programasypaquetessinoquesolotendrnlosquenecesitenparasu
trabajoespecfico.
Unservidorcentral,gruposdenoticiasinternosyunaintranet.
Comunicacionesvaemail,vatelfono,obienvavideoconferencia,
contestadortelefnico,faxyaudio.
Basededatosydeunsistemadeficheroscompartidoportodossus
miembros.
Versioneselectrnicasdealgunosdocumentosnecesariosenlaoficina
comopuedenserinformesdecostosdebeneficios.
Elementosdeseguridadparalacomunicacin.
ResponsabilidadyControlenlasO.V
Propio control y dotacin de responsabilidad: el principal objetivo de las

organizaciones virtuales es proveer adaptabilidad y flexibilidad para lo cual
esta claro que el control no puede utilizarse en exceso, ya que provoca
inflexibilidad en la organizacin un aspecto fundamental es autorizar a los
empleados a que tomen sus propias decisiones sobre una situacin concreta.
Sicontrol,peronocontroltradicional.
El control no consiste en observar todos y cada uno de los movimientos de

los empleados, lo ms importante es mantener continua comunicacin con
los empleados, y mantener ocasionalmente encuentros cara a cara en grupo
oporvideoconferencia.
DireccinenO.V.
Dependiendo de los niveles de toma de decisiones pueden diferenciarse dos

subfunciones, estas son la direccin estratgica y la direccin operacional.
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PARRA.
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En la primera se plantean las directrices, estrategias, objetivos globales de
toda la organizacin y la segunda se refiere a la relacin existente en un
segundo escaln, entre el director y el empleado, cuyas reglas deben de
encontrarse dentro de las directrices de la direccin estratgica. El mayor
problema que encuentran los directores de las oficinas virtuales es decidir
como van a organizar su trabajo en alguna estructura para poder solventar
losproblemasqueconllevadirigirateletrabajadores.
Laestructurautilizadaestrepresentadaporcincofunciones:
Planificar: consta de cuatro subfunciones: establecer el objetivo y la

misin, formar al personal, fijar los estndares y la direccin que se ha
deseguirparaasegurarxitodelaorganizacin.
Organizar: se basa en la estructura y diseo de la organizacin. Es

decir, dicha funcin se encarga de organizar los recursos disponibles en
vistas de obtener la mxima productividad. En el caso de un entorno
virtual, podemos profundizar sobre cinco subfunciones: le corresponde
organizar y asignar el trabajo, seleccionar los adecuados tipos de
trabajo para los distintos trabajadores remotos, dirigir y asegurar
apoyo tanto tcnico como de cualquier otro tipo en vistas a la
productividad, proveer de formacin y desarrollo, definir las
caractersticas que deben de poseer los trabajadores remotos,
desarrollar la automotivacin y un alto nivel de habilidades y
conocimientossobreeltrabajoadesempear.
Controlar: incluye temas como la comunicacin, cultura organizacional,

motivacin y recompensa. Su funcin ms importante es la de
comparar los resultados obtenidos con los esperados y en caso de que
exista alguna desviacin tomar las oportunas medidas correctivas. En
este caso podemos considerar seis subfunciones de carcter especial
en la oficina virtual: mantener informado al director, asegurar
comunicaciones efectivas, transmitir la cultura y las polticas de la
organizacin, revisiones y recompensas, modificar el estilo de
supervisin, asegurar un correcto equilibrio entre la vida profesional y
lavidapersonaldeltrabajadorremoto.
Guiar: consta principalmente de cuatro reas: construccin de equipos,

desarrollo individual de cada miembro de dichos equipos, motivacin y
estimulacin. En un entorno virtual hemos de considerar ms
detenidamente cuatro puntos de carcter un tanto especial: entrenar a
los trabajadores, animar a los trabajadores para que lleven a cabo sus
tareas, inculcar un sentimiento de equipo (virtual) entre los miembros
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PARRA.
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deunaorganizacin,compensacinymotivacin.
Coordinar: implica estimulacin para compartir informacin, objetivos,

problemas, y resolucin de conflictos entre miembros de la
organizacin. Dos aspectos importantes en las oficinas virtuales: la
informacincorporativa,coordinarymantenereltrabajodeunequipo.
ComunicacionesenO.V.
En toda organizacin existen dos tipos de comunicacin: comunicacin

formal y comunicacin informal: las organizaciones virtuales contienen un
alto grado de comunicacin informal, ya que al carecer estas de normas
formales,procedimientos,normasnecesitandeestetipodecomunicacin.
La comunicacin entre el jefe (director) y los empleados: se pueden

presentar factores como: escaso contacto cara a cara, dificultad de despejar
la ambigedad de la comunicacin, sentimientos de aislamiento, dificultad
deconfiareneldirectoryenelrestodelaspersonasdelequipo.
CaractersticasdelaO.V./EmpresaVirtual
Dispersin geogrfica: los miembros de una Organizacin Virtual se

caracterizan principalmente por encontrarse geogrficamente
dispersos.
Tamao: al subcontratar operaciones las empresas virtuales logran
compaasmuyproductivas,conunmnimodeinstalaciones.
Atomizacin: algunas corporaciones innovadoras han reestructurado
suoperacinconbaseenpequeasunidades.
Redefinicin de las barreras de la organizacin tradicional: ya que a
menudo los participantes de una OV son competidores, clientes,
proveedores. Lo cual dificulta determinar donde empiezan y terminan
lasorganizaciones.
No son jerrquicas: ocurre debido a que todos los participantes de la
Organizacin Virtual se encuentran al mismo nivel, esto es tiene una
estructuraigualitaria(igualdadentretodoslosparticipantes).
Basadas sobre tecnologa de informacin y comunicacin: todos los
participantes de dicha OV se encuentran conectados a travs de las
nuevas tecnologas de informacin y comunicacin, lo cual las permite
trabajarjuntas.
Ubicuidad: Es la capacidad de operar en ms de un lugar y tiempo, la
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PARRA.
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ubicuidadsehapotenciadoconlatelecomunicacinelectrnica.
CaractersticasdelCapitalHumano
Por Proyecto: el empleado puede estar trabajando como Freelance, el

trabajoporproyecto,porobra,etc.
ATiempoParcial:elempleadotendrnecesidaddeunadedicacin
absolutaalamisma,sinhorariossinosujetoalasnecesidadesdela
organizacin.
ADistancia:eselreemplazodelacomunicacinpresencial,facilitada
porlasnuevastecnologasdelainformacinydondelapresenciaha
sidoreemplazadaporlacomunicacin.
Teletrabajo:sistemadetrabajoadistancia,normalmenteporcuenta
ajena,dondeelempleadorecibesusinstruccionestelemticamentey
elresultadodesusgestionesotrabajolasenvaporelmismomedio.
TransicindelaOficinaTradicionalalaOficinaVirtual
OficinaTradicional:
Ventajas:
Comunicacinhumana.
Instalacionesfsicas.
Yaesthecho
Inconvenientes:
Costodelespaciodelaoficina
Costodedesplazamientoallugardetrabajo
Costodeatraertalentos
Inflexibilidaddelespacioenlaoficina
OficinaVirtual:
Ventajas:
Ms tiempo para trabajar, acceso mas fcil al trabajo, mayor calidad
devidadelempleado.
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Direccinpropia.
Contratacinpotencialdetrabajadoresremotos.
Trabajadoresatiempopartidos.
Colaboracindistribuida
Infraestructuratecnolgicadelaoficinavirtual.
Ingresosporexencionesdeimpuestos.
Mantenimientodeunasolaoficina.
Contratacin de trabajadores y equipos de alto rendimiento y
especialidad.
Inconvenientes:
Comunicacionesycamaradera.
Encuentrosfsicos.
Apariencianoprofesional.
Oportunidadparaelabuso.
Entornodetrabajodelosempleados.
Formacin.
Actualizacintecnolgica
DesarrolloOrganizacionalHacialaEmpresaVirtual
Para solventar los problemas derivados de la cooperacin entre las
empresas, han surgido las empresas virtuales ya que permite a estas juntarse
libremente en vas a la colaboracin teniendo costos de transaccin limitados
graciasalusodetecnologasdeinformacin.
Este concepto es consecuencia del desarrollo de las reconfiguraciones de
losnegociosinducidosporlasnuevastecnologas.
1.3 DIRECCIN
1.3.1ConceptodeDireccin
Etimologa
La palabra direccin viene del verbo dirigiere ste se forma a su vez del
prefijo di, intensivo y regere: regir y gobernar. Este ltimo deriva del sncrito
raj,queindicapreeminencia.
Es curioso observar la similitud que tiene la etimologa con la de la palabra
administracin, una posicin preeminente lo cual no es extrao, ya que la
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direccineselcoraznolaesenciadelaadministracin.
DefinicinReal
La direccin es un elemento de la administracin en el que se logra la
realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente
o delegando dicha autoridad y se vigila de manera simultnea que se
cumplancontodaslasordenesemitidas.
Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en

el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque estas sean
accidentales. Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino de
direccin, definiendo sta como la funcin ejecutiva de guiar y vigilar los
subordinados.
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: una vez constituido el

grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la
que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de
loselementosquecomponensuunidad,enintersdelaempresa.
Chester Barnad, considera la direccin como el coordinar los esfuerzos

esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo. Al respecto, se
trata de obtener los resultados que se haban previsto y planeado, y para los
que haban organizado e integrado, pero existen dos estratos
substancialmentedistintosparaobtenerresultados:
En el nivel de ejecucin (obrero, empleado y aun tcnico) se trata de

hacer, ejecutar, llevar a cabo aquellas acciones que sern
productivas.
En el nivel administrativo, o sea el del todo aquel que es jefe y
precisamente en cuanto lo es, se trata de dirigir, no de ejecutar. El
jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otros ejecuten. No
obstante,tienesuhacerpropio,queconsisteprecisamenteendirigir.
No se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar slo en un

concepto totalitario podra pensarse que el fin del administrador sea dirigir,
aunque no coordine. En cambio, sera magnifico administrador quien lograra
elmximodecoordinacinconelmnimodedireccinomando.
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1. Objetivo
Las funciones directivas solo adquieren sentido si entendemos que su

propsito es conseguir el objetivo primordial de la direccin eficacia
empresarial que es el grado en el cual la organizacin alcanza sus fines. La
eficacia compara el comportamiento con un concepto formado por los logros
histricos y las expectativas futuras. Se trata, pues, de un factor variable que
slo es comparable en relacin con otras normas. Considerando que los
dirigentes persiguen diferentes objetivos, varios de ellos distintos de los
beneficiosocostos.
2. Importancia
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se

deben subordinar y ordenar todos los dems elementos planear, organizar,
integrarycontrolar,noserviransinoselograunabuenaejecucin.
Su importancia radica en que es el elemento ms real y humano. Aqu tienen

que ver no los aspectos mecnicos sino las relaciones, con el cmo deberan
ser las cosas. Luchando por los problemas y las cosas como son realmente.
Por lo mismo, esta es la de mayor impresivilidad, rapidez y si cabe la
expresin explosividad, donde un pequeo error, facilsimo por la dificultad
depreverlasreaccioneshumanas,puedeseravecesdifcilmentereparable.
FasesoEtapas
Ladireccindeunaempresasupone:
Quesedelegueautoridad,yaqueadministrareshaceratravsdeotros.
Que se ejerza autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos,
elementos,clases,auxiliares,etc.
Que se establezcan canales de comunicacin a travs de los cuales se
ejerzaysecontrolelosresultados.
Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la
ejecucindelasrdenes.
3. PrincipiosdelaDireccin
PrincipiodelaCoordinacindeIntereses
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La subordinacin de las actividades de cada departamento, seccin y

personal al fin general no puede significar en forma alguna la supresin o
prdida de los legtimos intereses de cada persona, ya que precisamente es
para lograr mejor stos para lo que consisti en entrar a formar parte de la
empresaysubordinarsuactividadaella.
El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el inters
comn, haciendo que vea, de esta manera obtienen mejor sus fines
particulares.
PrincipiodelaImpersonalidaddelMando
La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de una
necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la
voluntaddelquemanda.
En realidad la fuente inmediata de una orden en la empresa surge de la
situacin que la exige o lo reclama, y de la autoridad del jefe, solo en el
sentido de que, obligado por su responsabilidad frente a esa situacin,
escoge el medio de resolverla. La influencia de esa situacin se expresa en
el por que de esa orden, involucrndose dentro de ella misma no como
solicitud de autorizacin para que sea aceptada, sino como muestra de su
importancia.
PrincipiodelaVaJerrquica
Al trasmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente
establecidos y jams omitirlos sin razn ni en forma constante. Cuando
circunstancias especiales o extraordinarias exijan que un jefe superior de
rdenes directamente sin pasadas a travs de los jefes intermedios, debe
explicarles la razn de haber tomado esta medida excepcional y notificarla
inmediatamente a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se
eviteladuplicidaddelmando.
Otros casos de romperse la va jerrquica saltando a los jefes intermedios,

es en el supuesto que se trate de una orden de tal importancia que justifique
que el jefe superior la de directamente excepcional. Para ello debe tener las
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PARRA.
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siguientescircunstancias:
Que realmente la orden sea tan importante que amerite romper los
canalesestablecidos.
Que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria de lo contrario,
si el salto de los jefes intermedios estuviera dndose constantemente,
en realidad ello significara que los jefes intermedios son innecesarios
oqueselesconsideranopreparadosparasupuesto.
Que de preferencia a la orden, se d en presencia de stos y explicando
lo excepcional y trascendental de la orden, lo que justificar el
rompimientodelavajerrquica.
Uno de los errores de las organizaciones que conduce a romper el principio es

elnombramientodeayudantes,asistentes,coordinadoresysubjefes.
PrincipiodelaResolucindeConflictos
El conflicto es un obstculo para la coordinacin. Diferir su solucin es dejar
un elemento que estorba a est. Por ello, es mejor resolver los conflictos lo
ms pronto posible, aun cuando la solucin no siempre satisfaga a todos: es
mejorestedaoqueeldelaincertidumbreypermanenciadelconflicto.
PrincipiodeAprovechamientodelConflicto
El conflicto puede ser constructivo, porque tiene la virtud de forzar a la
mente de buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes. Para ese
efecto,dividelaformaderesolverlosconflictosentres:
Por dominacin: cuando una de las partes del conflicto obtiene todo lo
que deseaba, con base en la prdida correspondiente de la otra de sus
pretensiones.Unjuicio,unaparteescondenadaylaotraabsuelta.
Por compromiso o conciliacin: cuando ambas partes solucionan su
conflictocediendounapartedesuspretensiones.
Por integracin o coordinacin. Cuando ambas partes logran realizar de
manera ntegra sus pretensiones, aparentemente antagnicas o
irreductibles, a base de un replanteamiento del problema que permite
ver que la aparente disyuntiva no es completa, por lo cual permite
lograr una solucin satisfactoria para todos. En el pago de mayores
salarios, porque es posible que estos no disminuyan las utilidades del
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PARRA.
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empresario, sino que se concedan con base en el logro de una mayor
productividad.
4. ConocimientoPrcticoDirectivo
Los directivos necesitan varias clases de conocimientos. Estos deben

clasificarlos, como humanos, conceptuales, especializados y generales, e,
independientemente del nivel de autoridad, los directivos deben poseer los
dosprimeros.
ConocimientosHumanos
Se encuentran representados por la capacidad de influir, motivar y mover las

personas para que alcancen objetivos empresariales, creando al mismo
tiempo unas circunstancias ambientales que permitan satisfacer las
necesidadesindividuales.
ConocimientosConceptuales
Permiten a un ejecutivo generalizar las soluciones de los problemas de la

empresaparaaplicarlasasituacionesconcretas.
LosConocimientosEspecializadosoGenerales
Varan y dependen de la posicin que ocupa un ejecutivo en la organizacin.

La mayora de los directivos a niveles ms inferiores utilizan en forma
extensiva,ensulabor,conocimientosespecializados.
A medida que estos ejecutivos progresan, las tcnicas especializadas se

hacen menos importantes, mientras que la aplicacin de los conocimientos
generales se acenta. Es corriente decir que, en cualquier cargo dentro de
una organizacin, todos cuantos se hallan por encima de quien lo ocupa
parecen ser unos generalistas, mientras los que desempean labores en
empleos inferiores parecen ser especialistas. La tcnica establece pautas
tanto para la organizacin como para el papel que ha desempear, en ella, el
dirigente. La naturaleza de trabajo viene a ser la misma. Cuando este exige
poca destreza, la estructura empresarial posee mayor rigidez. En los casos en
que el trabajo reclama mayores conocimientos y capacidades, la estructura
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esmuchomsflexible.
5. ProcesoDirectivo
La racionalidad que subyace en la direccin se refleja en la propia naturaleza

del proceso orientado hacia una meta. Concretamente, el Management es un
proceso social y tcnico que emplea recursos, influencia las actitudes
humanas y provoca cambios, con el fin de cumplir los objetivos de la
organizacin.
Las tareas que configuran el proceso son varias y diversas, pero los
estudiososdeltemaconcuerdanenlassiguientes:
Planificacin
El planteamiento determina por anticipado lo que debera hacerse. Consiste
en seleccionar los objetivos, las normas, los programas y los procedimientos
de la empresa. Intelectual en su naturaleza, el planteamiento es una labor
mental.Implicamirarhaciaadelanteyprepararseparaelfuturo.
Lgicamente, la planificacin tiene lugar antes de las dems funciones de
direccin. Sin embargo, puede decirse que, tan pronto como las restantes de
las cuatro funciones han sido llevadas a cabo, el directivo comienza a planear
de
nuevo. En un principio, por su puesto, nada cabe sin contar con un plan. A
medida que un directivo ejerce sus funciones, sigue planeando, revisando sus
planes y eligiendo las alternativas a medida que surgen de la necesidad. As,
aun cuando el planteamiento es una funcin primaria en sus comienzos, es as
mismo una funcin continuadora, ejecutada simultneamente con las otras
funcionesprincipales.
Organizacin
El proceso de organizacin establece la labor que se ha de efectuar en una
firma y decide las relaciones entre las labores precisas para materializar los
objetivos de la empresa. Se establecen, a tal fin, grupos de labor, y los
mismosasignanalosdepartamentosapropiados.
Es decir, cuando el directivo organiza, lo que se hace es asignar las

diferentes actividades, dividir el trabajo en labores individuales y definir las
relaciones entre ellas. Al mismo tiempo, delega la autoridad necesaria para
completar la labor. La autoridad, conforme veremos, constituye la clave de la
funcin directiva y su delegacin es la base de la organizacin. No podemos
hablar de directivo a menos que ste disponga de autoridad, y no podemos
hablardecrearunaorganizacinamenosquesedeleguelaautoridad.
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PARRA.
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Seleccin
Constituye responsabilidad de la direccin contratar personal y asegurarse de
que se dispone del necesario para cubrir los empleos existentes en la
organizacin. Tal labor implica la seleccin y adiestramiento de los futuros
directivos. Tambin incluye establecer tablas para cubrir los cargos
ejecutivos, para la sustitucin y la promocin, para las evaluaciones
personales, para los ascensos y para la rotacin, as como un sistema
racionalderemuneracin.
Persuasin
La influencia tiene como fin estimular a los trabajadores para que alcancen
los objetivos propios de la labor de la que son responsables. Estos procesos
incluyen mltiples dimensiones, tales como la moral laboral, la satisfaccin y
laproductividaddeltrabajador,elliderazgoylacomunicacinmutua.
En el ltimo trmino, vemos que la direccin procura crear un ambiente moral

que conduzca a la satisfaccin del trabajador y que al mismo tiempo, permita
materializar los objetivos de la organizacin. Adems el proceso a travs del
cual se ejerce la influencia es importante para la flexibilidad de una firma y su
capacidadparaadaptarsealcambio.
Control
Es el proceso a travs del cual nos aseguramos que los planes son
complementados. Aunque se trate de una tarea correctora, procederemos a
rectificar aquello que sea necesario, es tambin el medio de prevenir y
equilibrar las eventualidades que, tanto fuera como dentro de la empresa,
pudieran ejercer un efecto negativo sobre las prevenciones. El xito con el
que desempean los directivos estas funciones, es la eficacia de la
organizacin.
La organizacin es un instrumento desarrollado para realizar una serie de

tareas la responsabilidad del dirigente consiste en usar dicho instrumento de
laformamseficazposible.
1.3.7InterrelacionesdeFuncionesyObjetivos
A medida que planeamos, marcamos objetivos para la organizacin. Al

organizar, definimos los procedimientos de contratacin y asesoramiento. Y
tanto los planes y objetivos como nuestros procedimientos, exigen control.
Todas las funciones directivas estn interrelacionadas y son auspiciadas por
el propsito del director, que es la eficiencia de la organizacin. Sin embargo,
incluso esta eficiencia depender de cmo se haga la instrumentalizacin de
las funciones. Cabe distinguir los conceptos de funcin y objetivos en la
prcticacotidianadelatareadirectiva,talesactividadessoninseparables.
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PARRA.
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El proceso directivo es pues, un sistema de actividades interdependientes. La

secuencia en que se realizan estas acciones y el tiempo aplicado a cada una
no poseen excesiva significacin. Cada combinacin afecta el resultado de las
demslaproduccindeunaeslaaportacinprimariaparaotraactividad.
6. QuinessonlosDirectivosenEstadosUnidos?
Los directivos son aquellos que poseen autoridad para ordenar la realizacin
de determinados actos a los dems. Ocupan cargos tales como
administradores de un hospital, generales, decanos de universidad,
directores generales, jefes de seccin, directores e inspectores en las
escuelas, jefes sindicales, obispos, administradores de fondos de asistencia,
y ejecutivos comerciales. Este grupo administrativo no slo incluye a hombres
y mujeres en cargos elevados, sino tambin a grupos de ejecutivos en
empleos subalternos. Todos tienen carcter de directivos. Nuestra atencin
se centra, principalmente, en los ejecutivos comerciales y en la amplia
investigacin desarrollada respecto a sus familias, antecedentes, formacin
culturalymotivacin.
AntecedentesSociales
La mayor parte de los directivos actuales en la industria afirman proceder de
hogares pobres o de clase media. En pocas anteriores, los directivos
comerciales solan provenir de familias de mayores medios econmicos,
integradas por hombres de negocios independientes. Aun cuando esta
comparacin constituye una generalizacin de carcter amplio, no existe
duda alguna de que los ejecutivos se extraen actualmente de una gama de
clasessocioeconmicasmsextensasqueantes.
No tenemos que profundizar mucho para dar con las razones que explican
esta democratizacin. Es la cultura. La mayor disponibilidad relativa de la
cultura hace posible dotar a hombres de todas clases con las calificaciones
necesarias para poder ser empleados en las grandes firmas comerciales. Esta
oportunidad esto con el carcter cientfico de una cultura superior, abre la
puerta a una mayor movilidad vertical en el mundo comercial,
independientementedelorigensocial.
Caractersticasdelxito
Losdirectivostriunfadoressonalgomsquepersonaseducadasyformadas.
Procedenporlogeneral,delasgrandesciudades.
Se desplazan por el pas, intercambiando tareas entre distintas empresas y
secontratanennuevasindustrias.
Acostumbran a trabajar para grandes firmas, que ofrecen mayores
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PARRA.
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oportunidades de promocin en las pequeas, aunque en ests si se
producen nuevos artculos en el tiempo y en el espacio, tambin ofrecen
buenos puestos para cientficos con alguna inclinacin administrativa y a
directivosconbasetcnica.
Esto no quiere decir que sea necesario asistir a una escuela de prestigio,
nacer o vivir en una gran capital, desplazarse por el pas, o trabajar para una
gran empresa, con el fin de triunfar. Actualmente, hay un gran nmero de
oportunidades en todos los niveles de direccin, para toda clase de
personas.
7. TeoradelosSistemas
Este concepto trata las interdependencias existentes entre los elementos

que configuran los entornos de cualquier organizacin. Una antigua frase
afirmaque
nada sucede por que s, y si se producen cambios en una parte del sistema,
tambin variarn otras zonas del mismo. Imaginemos el traslado de una
fbrica. Afectar a la plantilla de la empresa y a los que residen a su
alrededor, del entorno social de donde parte, y al nuevo, donde quedar
integrada. La teora de los sistemas trabaja, por consiguiente, sobre el
interior y exterior de la organizacin, en el sentido de anticipar y hacer
comprensiblelasconsecuenciasdecualquierdecisinquetomemos.
Laorganizacinadquiererecursoseinformacindelmundoexterior.
Transformaentradasengnerosyservicios.
Distribuye su produccin de tal forma que le permite adquirir nuevos
recursos.
ElEntorno
El medio ambiente donde se halla inmersa la organizacin aporta mucho ms
que el trabajo, equipos, materiales y finanzas. Ofrece toda la estructura
social dentro de la cual debe operar. El sistema de mayor dimensin es el
entorno socio cultural que crea costumbres, valores y normas que afectan a
cmo dirigirnos. Es obvio que el estilo de direccin aplicado a una industria
situadaenNewarkserdistintodelquedebaemplearseaTokio.
Dentro del entorno socio cultural, existe otro mucho ms cercano a la

empresa. El ambiente del negocio es aquel con el que la organizacin tiene un
contacto ms frecuente. Forman parte del mismo los clientes, proveedores,
competencia,mercadosfinancierosydetrabajoydeorganismosoficiales.
En estos entornos hay varios sistemas. Entre los ms importantes hay el

econmico, el poltico, el industrial, el comercial y el de recursos. Cada uno
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PARRA.
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de stos tiene sus propios objetivos, los cuales entran, a veces, en conflicto.
Por ejemplo, el campo econmico que pretende el pleno empleo con una tasa
moderada de inflacin. La industria y el comercio, con este mismo fin, han de
producir y distribuir con eficiencia y, con este propsito, consumirn recursos
y energa en gran cantidad. Al disminuir las existencias se producir un
aumento de los precios. El grupo poltico, a su vez, exigir mayor
productividad, acelerando la disipacin de recursos y prosigue el ciclo y los
problemas.
Organizacin
Esta se adapta a las presiones conflictivas del exterior, mediante su propio
subsistema de direccin. Cuando cambian las presiones econmicas o las
competitivas, no son le obrero o el delineante quienes las advierten y
superanellocompetealaresponsabilidaddeldirector.
ElRiesgo
El segundo medio del que se pueden valer los directores para comprender y
tratar con eficiencia las interrelaciones. Aquello que los managers pueden
hacer, sus limitaciones y sus capacidades dependen de los riesgos que
tengan o no bajo control. El mercado de un artculo es una contingencia cuyo
control podemos intentar a travs de la publicidad o el diseo del producto
las leyes laborales que impiden la discriminacin al contratar personal,
constituyenunafuerzadelentornoenlaquenopodemosinfluir.
El anlisis de los riesgos es un mtodo para el anlisis de los problemas

directivos. Nos ayudar a identificar aquellos factores que afectan a la toma
de decisiones. Este mtodo viene a ser un duplicado de la teora de sistemas,
con la particularidad de que nos permite identificar los elementos principales
con los que tenemos que tratar. En el mbito interno de la organizacin
existen varios: objetivos de empresa, tcnica, personal, tareas y
organigrama. Estas variables estn interrelacionadas y su direccin
constituyeunaresponsabilidaddifcil.
Pero los dirigentes han de luchar tambin contra fuerzas y exigencias del
exterior, los subsistemas del entorno que hemos citado con anterioridad:
econmico, productivo, comercial y de recursos ejercen una presin sobre la
empresa. Hallar la forma de dirigir estas presiones es, asimismo, otra
responsabilidadcrtica.
LosValoresHumanos
Un tercer concepto sobre la direccin viene a sumarse a las teoras de los

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PARRA.
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sistemas y de los riesgos. Resulta muy difcil de expresar porque implica a los
valores humanos. Las personas tienen determinadas expectativas que
intentan complementar con su trabajo en empresas o entidades, colaborando
con stas de otras formas distintas. Los ejecutivos han de estar
sensibilizados respecto a tales deseos, no slo proporcionando puestos de
trabajo, productos y compensaciones econmicas, sino tambin en trminos
deobligacionessocialesdemayoramplitud.
Este concepto se denomina responsabilidad social. A medida que las

organizaciones son mayores y ms numerosas, y afectan a las vidas de los
individuos de mltiples maneras, la responsabilidad social se hace ms
importante. No es demasiado prctico dividir la sociedad en sector pblico y
privado cuando la responsabilidad respecto al bienestar social esta
claramente definida. Una sociedad annima de gran dimensin tiene tanto de
entepblicocomotienedeprivadounimportanteorganismooficial.
Acrecentar el bienestar de cada una en beneficio de toda la sociedad.

Naturalmente, aquello que deba considerarse estrictamente como bienestar
en trminos de orden y estrategia directiva, es una cuestin poltica de
valoreshumanosquesediscutenencadaunodelosnivelessociales.
Los ejecutivos no son inmunes a este debate, ni tampoco lo es el proceso

directivorespectoasusefectos.
8. QuseDirige?
El nacimiento de la direccin como ente singular, esencial y pionero, supone

un eje crucial en la historia de la humanidad. Difcilmente encontraramos una
institucin bsica y nueva a la vez, un grupo conductor, que haya surgido tan
rpidamente como lo han hecho la direccin al principio de este siglo. A lo
largo de los tiempos no hallamos una institucin que haya demostrado con
tanta rapidez que es indispensable, y aun menos frecuente es el caso de un
entecontanpocaoposicin,controversiaoantagonismo.
Tan decisivo ha llegado a ser su papel, que un escritor afirm que la segunda
crisis en importancia despus de una destruccin nuclear, sera el fracaso de
losdirigentesendarsolucinalosproblemasdelasociedad.
Esta tremenda responsabilidad global no encuentra paralelo en la historia del

mundo. Qu hace tan crtico al Management?, por qu es tan distinto de
otros cometidos humanos?. La respuesta sencilla: racionalidad.En su esencia,
elprocesodirectivoestformadoporfactoresderacionalidad:
Racionalidadtcnicafuncionaencuestionesdeeficiencia.
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PARRA.
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Racionalidad Organizativa es conseguir y mantener sistemas coordinadores
de la organizacin. La coordinacin es un elemento arduo para la salud de
cualquier entidad y tambin es esencial en cuanto a conseguir personal
satisfechoporsuparticipacinenunaempresa.
Racionalidad Poltica afecta a aquellas decisiones que los directivos toman
para mantenerse en sus puestos, es decir, los medios que emplean los
ejecutivos para que sus decisiones y ordenes sean aceptadas. Con
frecuencia se manifiesta en trminos de carcter subjetivo: hacemos cosas
para proteger nuestros puestos de trabajo y aumentar el poder que
ejercemos. Este concepto de mejora personal a travs de medios polticos
eselquemejordistinguelaracionalidadpolticadelaorganizativa.
1.3.11LaAutoridad
Autoridad,ResponsabilidadyDelegacin
Autoridad: es el derecho de mandar segn Fayol no se concibe la autoridad
sin responsabilidad. La autoridad puede ser delegada y conveniente que lo
sea, siempre y cuando la delegacin sea hecha en una persona que pueda
ejercerla. La delegacin de la autoridad no exime, a quien delega, de la
responsabilidad que le corresponde: pero quien recibe la delegacin queda
responsable ante quien la deleg. El Supervisor debe tener subordinados en
quienconfiar.Razonesporlasquelossubordinadosaceptanrdenes:
Cualidadespersonalesdelsupervisor.
Rangoyposicin.
Respetootemor.

Max Weber, cre el modelo burocrtico donde define tres clases de
autoridad:
Autoridadtradicional=Sucesin.
Autoridadcarismtica=Lderesnaturales.
Autoridadlegal=Siguenormasjurdicasyprocedimientoslegales.
Fayol,definedosclasesdeautoridad:
Autoridadestatutaria=Funcionasinnada.
Autoridadpersonal=Inteligenciaydondemando
ElPoder
Poder es la habilidad de hacer algo y la autoridad es el derecho que se tiene
de hacer algo. El poder viene ligado con el liderazgo. David O. Maclelland,
definedosfasesdepoder:
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PARRA.
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Fase negativa: el poder es la denominacin de otros, la sumisin de
unapersonaaotrayelusodetodoslosmediosparalograrunfin.
Fase Positiva. el poder implica una conveniente influencia para que se

logren simultneamente los objetivos de la empresa y los de las
personasygrupossobreloscualesejerceesainfluencia.
ClasesdeAutoridad
Autoridad de Lnea: se ejerce desde la ms alta autoridad hasta l ltimo
miembrodelaempresa,pasandoporsusdiferentesnivelesjerrquicos.
Caractersticas:
Es directa: el superior es responsable frente a la empresa por el

subordinado y este debe hacer lo que ordene el superior. Carcter general:
orientada hacia el logro de objetivos y enfrentar el xito o fracaso de la
empresa.Procesolinealdemandos.
Asesora: formado por personal asesor solo recomienda no aplica.
Encargado de asesorar la implantacin de polticas y el mejor desarrollo de
lasactividadesdelaEmpresa.
Autoridad Funcional: acta como apoyo a la autoridad de lnea para el logro
delosobjetivosdelaempresa.
Niveles
De servicio: debe ser sustrado de las funciones del personal de lnea de la

empresa, el cual acudir en la respectiva funcin al personal al que se le
encomendprestarlo.
Control: controlar en toda la empresa algunas de las actividades del
personal de lnea, en informar a la alta direccin sobre el desempeo de las
personas,oficinasosectoressometidosalcontrol.
Autoridad funcional: tiene el poder de tomar decisiones en su rea por fuera
delacadenaformaldedireccin.
El administrador debe acudir a los cuernos asesores o funcionales de la

empresaparalatomadedecisiones.
1.3.12PrincipiosdelaOrganizacin
Fayol nos presenta ocho principios los cuales estn relacionados con la
funcin administrativa, tambin asegura que no hay nada rgido de un
principio que se pueda aplicar dos veces en las mismas condiciones y formas,
algunosdelosprincipiosenunciadosporFayolson:
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La divisin del trabajo distribuye equitativamente el trabajo teniendo en

cuenta la departamentalizacin en donde divide el trabajo de acuerdo a las
actitudes u Obligaciones de cada funcionario del departamento. En la divisin
deltrabajosetieneencuentatrescriteriosqueson:
Funcin: cada departamento cumple su obligacin o tarea, es decir el

departamento de publicidad se encargara de dar a conocer el producto de
servicios teniendo en cuenta diferentes estrategias como propagandas,
pasacallesetc.
Producto: la empresa se divide en diferentes departamentos en los cuales

cada uno se encargar de fabricar un producto, para que al finalizar la unin
deestoslogreelxitodesuproducto.
Geogrfico: los diferentes puntos de venta que ubicar la empresa

estratgicamenteparalograrllevarelproductoalcliente.
La unidad de mando: para una accin cualquiera un agente no debe

recibir rdenes ms que de un solo jefe su aplicacin es rigurosa y
tiene cierto nivel de complejidad, en estos casos se informa a ms de
un superior. Cuando la autoridad es directa se llama autoridad de
lnea y cuando es indirecta recibe el nombre de autoridad funcional,
Taylor propone diferente jefes para cada departamento aunque con
esto no se cumple rigurosamente el principio de la unidad de mando, al
comienzoestasexcepcionesproducenconflictos.
El tramo de control: establece un lmite de nmeros de subordinados

directos que pueden tener un supervisor, dirigir y supervisar a muchas
personas les quita tiempo al jefe que lo puede estar utilizando en ver
comomejoralaempresa.
A mayor delegacin, descentralizacin, responsabilidad, motivacin y

cooperacin, mayor ser el nmero de subordinados que pueda dirigir
un jefe y menor ser l nmero de niveles jerrquicos. El nmero de
subordinadosparaunjefepuedeserentretresaonce.
Principio escalar o jerrquico: diferentes jefes que van de la autoridad

superior a los agentes inferiores. La transmisin de autoridad debe
comunicarse desde la raz hasta los elementos de la misma es decir de la
direccin ms alta de la empresa hasta todos los miembros de la
organizacin.
Henry Albers describe el orden jerrquico administrativo como una

descentralizacin y una centralizacin en la toma de decisiones ya que las
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PARRA.
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determinaciones se distribuyen vertical, horizontalmente y hay
centralizacin.
El principio escalamos: dice que la cadena de mando no debe ser

interrumpida es decir que no se debe saltar ningn nivel, esta cadena de
mandooperapara
Evaluar el desempeo de cada persona la jerarqua es una proteccin de los

deberesyderechosdeunapersonadentrodelaorganizacin.
Principio de excepcin: este principio nos habla de que las decisiones

que hay que tomar de manera frecuente y rutinaria deben tomarla los
subordinados y que solamente las decisiones importantes y
excepcionales sean las que tome el supervisor el directivo tiene que
mantener su mirada puesta en el futuro de la empresa, en su
renovacinycrecimiento.
Centralizacin y descentralizacin: la centralizacin es un hecho de orden
natural, sin un grado de centralizacin, la empresa no seria una sino
varias, todo aquello que aumente la importancia del papel de los
subordinados es descentralizacin u todo aquello que disminuya la
importanciaescentralizacin.
La decisin del problema debe tomarse y mirarse desde donde sucedi

para esto es necesario cierto grado de descentralizacin no se debe
confundir el trmino descentralizacin de empleados como el proceso de
llevar la toma de decisiones a niveles jerrquicos inferiores y a los
diferentessectores.
Otros autores de administracin enuncian una serie de principios que

constituyen guas importantes para el mejor cumplimiento de la funcin
administrativaentreellostenemos:
Principio de la primaca de los objetivos en una empresa: esto quiere

decir que una empresa puede fracasar cuando los dirigentes ponen sus
interesespersonalesporencimadelainstitucin.
Principio asignacin de deberes: los deberes de una persona deben ser

limitadosaldesempeodeunafuncinsingular.
Principio organizacin dinmica: el proceso organizativo debe tener en

cuentalosdiferentescambios,sinqueestoperjudiquesuproduccin.
1.3.13 EstructuradelaEmpresa
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OrganigramadeEmpresa
La estructura de la empresa se representa grficamente en el organigrama o
cartadelaorganizacinformal.
En el organigrama figuran los diferentes niveles jerrquicos de la empresa.

Los niveles varan mucho segn las clases de empresa de que se trate: muy
diferentes son los niveles jerrquicos en un hospital, en una universidad, en
unaempresacomercial,enlejrcito,enlaiglesia,etc.
En las empresas de un mismo sector son diferentes sus niveles. Niveles de las
empresasindustriales:
Niveldepresidencia
Niveldevicepresidenciaosubgerentes
Niveldedirectivosojefesdedepartamentos
Niveldedirectoresojefesdesecciones
Niveldesupervisores
Niveldeoperarios.
El organigrama no resalta el mbito de superioridad de unos y de inferioridad

de otros, esto se debe al estilo de liderazgo, autoritario o democrtico, que
primeenlaempresa.
Toda persona en una empresa debe conocer su posicin dentro de la misma y

de las relaciones de autoridad y de responsabilidad que la ligan a los
superiores suyos y tambin a sus subordinados. Las autoridades no se
ejercen todas ni con la misma intensidad ni tienen la misma trascendencia,
pero nunca un organigrama, podr representar estas diferencias as como
tampoco representar las relaciones de tipo informal siempre presentes en
todaorganizacin.
La estructura de una empresa no puede ser lo primero que se hace: antes

estn los objetivos, las polticas, las operaciones que hay que realizar las
personas con las que hay que trabajar, el ambiente en que se desarrolla la
empresa y la tecnologa de que se dispone entonces se organiza y estructura
enfuncindetodoslosfactoresanteriores.
La organizacin de la empresa mediante una estructura funcional es ms

indicada en los casos en que las condiciones internas son estables, es decir,
en las que no cambian las lneas de producto y el mercado vara muy poco
con los aos. El crecimiento de las empresas es uno de sus objetivos
fundamentales.
Cuando el nivel de tecnologa de una empresa es el de la produccin unitaria

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y no la produccin en masa ni la automatizada, es recomendable que la
estructura contemple un nmero pequeo de niveles jerrquicos, un tramo de
controlrelativamenteamplioypocaintervencindecomits.
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Organizacin. Los comits ayudan tambin a que las personas menos

experimentadasdelgrupoaprendandelasmsexperimentadas.
La alta administracin de la empresa: probablemente el grupo ms

importante de la empresa, sobre todo en funcin de su supervivencia y de
su futuro es el equipo de la alta administracin (presidentes, gerentes,
subgerentes, etc.) la alta direccin es responsable de toda una gama de
tareas de orden primordial, que constituyen el cerebro de la organizacin
y que la llevan a tener que pensar continuamente en la misin, filosofa,
objetivoypolticasprincipalesygeneralesdelaempresa.
El diseo de puestos administrativos: los puestos administrativos debe

basarse en una tarea especfica y real que debe ser cumplida esa tarea
debe ser visible y en alguna forma se debe prever una evaluacin
cualitativa y en lo posible cuantitativa del desempeo del administrador
queocupeelpuesto.
Las tareas de todo administrador deben obedecer a objetivos y metas

claramenteestablecidasconfunciones.
1.4CONTROL
1.4.1 Definicin
La funcin administrativa del control es la medicin y la correccin del
desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la
empresaylosplanesdiseadosparaalcanzarlos.
El control no es posible sin objetivos y planes, debido a que el desempeo se

debemedirconcriteriosestablecidos.
El control es la funcin de todo administrador, desde el presidente hasta los

supervisores. Aunque el alcance del control vara segn los administradores,
todos ellos, en todos ellos, en todos los niveles tienen responsabilidad sobre
la ejecucin de los planes y por consiguiente el control es una funcin
administrativabsicaentodaslasreas.
1. PrincipiosoPautasdeControl
Los principios de control se pueden agrupar en tres categoras que reflejan su

propsito,naturaleza,estructuraysuproceso:
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PropsitoyNaturalezadelControl
Principio del propsito del control: la tarea del control es asegurar que los
planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos y proporcionar
una base para llevar a cabo la accin necesaria para corregir las
desviacionesindeseablesrealesopotenciales.
Principio de los controles dirigidos hacia el futuro: cuando ms se base un

sistema de control en la correccin anticipante ms que en la simple
retroalimentacin de informacin, mayores oportunidades tendrn los
administradores de percibir las desviaciones indeseables antes de que
ocurranytomarmedidasoportunasparaprevenirlas.
Principio de la responsabilidad del control: la responsabilidad esencial para

el ejercicio del control recae sobre el administrador que tiene a su cargo
eldesempeodelosplanes.
Principio de la eficiencia de los controles: las tcnicas de sistemas de

control son eficientes si detectan y ponen en evidencia la naturaleza y las
causas de las desviaciones de los planes con un mnimo de costos u otras
consecuenciasindeseables.
Principio del control preventivo: la mayor parte de los controles se basan

en gran parte, en el hecho de que los seres humanos cometen errores y
que con frecuencia no reaccionan ante los problemas, corrigindolos en
forma adecuada y rpida. Cuanto ms calificados sean los
administradores ms fcilmente percibirn las desviaciones de los planes y
llevarnacabolasaccionesoportunasparaevitarlas.
EstructuradelControl
Los principios presentados a continuacin, tienen por objeto sealar cmo se

pueden elaborar sistemas y tcnicas de control para mejorar la calidad del
controladministrativo.
Principio de reflexin de los planes: cuanto ms claros, completos e

integrados sean los planes y cuanto mejor se diseen los controles
para reflejar esos planes, ms eficazmente respondern a las
necesidadesadministrativas.
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Principio de la adecuacin organizacional: las personas ponen en

prctica los planes. Las desviaciones de los planes deben ser la principal
responsabilidad de los administradores a quienes se les ha confiado la
tareadeejecutarlos
Programasdeplaneacin.Puestoquelafuncindeunaestructura
organizacionalesdefinirunsistemaderoles,sedesprendequeloscontroles
sedebendisearparaqueinfluyaneneserolsobreelquerecaela
responsabilidaddelcumplimientodeunplan.
Principiodelaespecificidaddeloscontroles:cuantoms
comprensiblesseanlastcnicasylainformacindecontrolparalos
administradoresquedebenutilizarlas,msseemplearnymayorser
laposibilidaddequeproduzcanuncontroleficaz.
ElProcesodeControl
El control, que con frecuencia es en gran medida un asunto tcnico, se basa

esencialmente en el arte de la administracin, en el conocimiento de
determinadas circunstancias. Sin embargo hay ciertos principios que la
experienciahademostradoquetienenampliaaplicabilidad.
Principio de los estndares: debe existir una forma sencilla, especfica y

verificable para medir si un programa de planeacin de est
cumpliendo.Elcontrolselograatravsdepersonas.
Principio de control en el punto crtico: normalmente, seria

antieconmico e innecesario seguir cada detalle de la ejecucin del
plan. Lo que se necesita saber es si los planes se estn colocando en
prctica. Por consiguiente se centra la atencin en los factores
destacados del desempeo que sealarn cualquier desviacin
importantedelosplanes.
Principio de excepcin: este principio sostiene que los administradores

deben preocuparse por las desviaciones importantes, las situaciones
especialmente buenas o malas. Con frecuencia se le confunde con el
principio anterior, sin embargo, el control en el punto crtico se
relaciona con el conocimiento de los puntos a observar, mientras que
el principio de excepcin se relaciona con el reconocimiento de la
magnituddelasdesviacionesenestospuntos.
Principio de la flexibilidad de los controles: para que los controles sean

eficaces a pesar de los fracasos o de cambios imprevistos de los
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planes,serequiereflexibilidadensudiseo.
Principio de la accin: el control slo se justifica si las desviaciones

sealadas o experimentadas en los planes se corrigen mediante la
planeacin, organizacin, integracin de personal y direccin
apropiados.
2. LaNecesidaddeControl
Si el administrador pudiera estar seguro de que todos los planes y objetivos

que fija van a ser ejecutados sin falla ninguna, no habra mucha necesidad de
control. Pero como en la prctica es raro que los planes y las operaciones
sigan un curso perfecto, el control viene a ser una funcin necesaria de la
administracin.
ElProcesodeControl
El proceso de control es bsico y permanece esencialmente igual, cualquiera

que sea la actividad de que se trate o su situacin dentro de la organizacin.
Elprocesoconstadetrespasos:
Establecernormas.
Medirelrendimientoencomparacinconestasnormas.
Corregirlasdesviacionesdelasnormasyplanes.
Cada vez que se delega trabajo a un subalterno, se crea el problema de

determinar si el trabajo se ejecuta satisfactoriamente. En situaciones muy
sencillas, como podra ser el caso en organizaciones de dos o de tres
hombres, el administrador puede ejercer el control directamente, observando
como se realiza el trabajo. Pero al crecer la organizacin se le obliga a
delegar ms y ms trabajo a sus subalternos, con lo que disminuye
rpidamente su capacidad para ejercer el control por observacin directa. En
estepuntolossistemasformalesdecontrolsehacenimportantes.
3. AdaptacinalasTareas
El sistema formal de control puede tomar formas diversas, inclusive un

sistema de presupuesto o un sistema de control de produccin. La mayor
parte de las organizaciones utilizan simultneamente varios sistemas. Siendo
todos distintos, tienen sin embargo ciertas caractersticas en comn, entre
lascualesseincluyen:
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Control impuesto o autonoma: hasta que punto se impone el control
por medio de reglamentos, observaciones del supervisor, proceso
mecnico, etc, en lugar de ejercerse en forma autnoma mediante el
autocontroldelapersonaounidadqueejecutaeltrabajo.
Criterios de rendimiento: algunos criterios de rendimiento como valor

monetariodelasventas,nmerodedefectos,etc.
Frecuenciadecomprobaciones:conqufrecuenciasurendimiento?
Controldemetasodeproceso:secompruebaelrendimientoen
resultadosoentrminosdelmtododetallado?
Los sistemas de control se aplican tanto a las tareas mecnicas como a las
orgnicas, la naturaleza de estas dimensiones para cada sistema depende de
sisetratadeunalabormecnicauorgnica.
En trminos generales, los sistemas de control para las labores mecnicas

hacenhincapien:
Controlimpuesto
Criteriosdeeficiencia
Comprobacionesfrecuentes
Control del proceso, o los medios, lo mismo que las metas. En los sistemas
decontrolparalastareasorgnicas,sehacenfasisen:
Autonoma.
Resultados,msbienqueeficiencia.
Comprobacionespocofrecuentes,hitos.
Controldemetas.
4. ControldelaProduccin
Incumbe al control de la produccin verificar la secuencia y tiempo de las

actividades necesarias para producir cualquier cosa, as sea un cojinete de
esferas o una funcin de teatro. Hay seis aspectos de este control, de los
cualeslosdosltimossonpuramentefuncionesdecontrol.
Encaminamiento: determina la secuencia de las operaciones que se

debenejecutaryelcaminoquedebeseguirunaordendefabricacin.
Carga: asignacin del trabajo a una mquina o departamento por
anticipado.
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Programacin: el tiempo en que se debe realizar un pedido o proyecto,
inclusiveelmomentodecomenzareltrabajoylafechadeterminacin.
Estimacin: calcular por anticipado el costo probable del trabajo de
produccin.
Ejecucin: notificar a los diversos departamentos y operarios de
cundo se debe empezar el trabajo en un artculo determinado. En
otras palabras, el proceso de ordenar en realidad que se realice el
trabajo. Si las cuatro funciones anteriores de planeacin se han
ejecutadoconpropiedad,lafuncin
Deejecucinserderutinayselimitaraimpartirlasrdenesparacomenzar
operaciones.
Coordinacin:estaylaejecucinsonlasdosfuncionesdecontroldel
procesodeplaneacinycontroldelaproduccin.Lacoordinacinesla
actividaddeseguimientoqueverificaquelosplanesdeproduccinse
estnejecutandocorrectamente.
Las tcnicas que se emplean para llevar a cabo cada uno de estos pasos
varan segn el tamao y naturaleza de la produccin de que se trate. En
operaciones pequeas, el control puede ejercerlo una sola persona, que es la
misma que hace el planeamiento y despus observa y controla la produccin.
Al otro extremo, el proceso de control puede ser altamente mecanizado,
comoocurreenladestilacindepetrleooenlafabricacindepapel.
5. ConsecuenciasComportamentalesdelControl
An cuando los controles son sumamente importantes en la organizacin a

vecessuelentenerefectosdisfuncionalesimprevistos.
ProblemasEspecficos
Presin y tensin: concentrado en las reacciones de capataces ante
presupuestos de fabricacin, Angyris encontr que estos controles se
velan como instrumentos de presin y tendan a unir a los empleados
contra la administracin y a causar tensin para el supervisor de la
fbrica. Tales presiones producan ineficiencia, agresin y grupos muy
cohesivosqueseoponanalaadministracin.
Puntos de vista estrechos: por su deseo de cumplir bien con las
normas, los administradores suelen concentrarse en su propia tarea sin
hacer caso de las metas y problemas ms complejos de toda la
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organizacin.
6. ElControlcomounSistemadeRetroalimentacin
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se

encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se
controlan a s mismos mediante la retroalimentacin de informacin que
muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los
cambios. En otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energa para
retroalimentar informacin que compara el desempeo con un estndar e
inicialaaccincorrectiva.
Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de

retroalimentacin similar al que opera en el termostato comn en un hogar.
Este
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ControlenJapn
En una oficina sin paredes divisorias, los compaeros estn perfectamente

conscientes del desempeo de sus colegas, es ms los administradores
forman parte del grupo de trabajo en lugar de estar separados de los
empleados por la puerta de la oficina, la medicin del desempeo individual
no se realiza con objetivos verificables especficos en lugar de ello se insiste
en el desempeo grupal. El control hace hincapi en el proceso, no en los
nmeros. Los japoneses son muy reconocidos por su preocupacin por la
calidad, sin embargo no siempre ha sido as, en las dcadas del 50 y 60, los
productos japoneses proyectaban una imagen de mala calidad sta imagen
se ha revertido por completo, en parte, este cambio se debe al xito del
control de calidad que requiere involucrarse profundamente y participar de un
modomuyactivoenlosdistintosnivelesdeproduccin.
ControlenEstadosUnidos
Con frecuencia el control significa medir el desempeo mediante estndares

precisos preestablecidos. La administracin por objetivos de amplia
utilizacin en este pas, requiere establecer objetivos verificables con los
cuales se mide el desempeo individual. El uso de programas de control de
calidad no es nuevo, por ejemplo durante mucho tiempo, Hughes Aircraft
Company utiliz esos programas bajo los nombres de cero defectos e
ingeniera de valor, muchos de estos programas se desarrollaron en este
pas y despus los usaron los japoneses para mejorar la calidad del producto
ylaproductividad.
ControlenChina
En China el control es ejercido principalmente por los lderes de grupos, la

atencin del control se centra en primer lugar en el grupo, pero tambin en el
individuo, por ejemplo, se espera que los administradores de las fbricas
cumplan su cuota anual. Por lo tanto las prcticas de control chinas son una
mezcla de las prcticas administrativas estadounidenses y japonesas. Al
identificar desviaciones de los estndares existe tendencia a permitir que las
personas con un desempeo inferior cubran apariencias tambin se utilizan
loscrculosdecalidad,locualnoesunaprcticacomn.
ControlenMxico
En las compaas tradicionales generalmente se revisa el trabajo slo en el

caso de que surja un problema. El control de sistemas enfocado a la
prevencin es incipiente, el gerente y los empleados se sienten presionados
cuando alguien revisa su trabajo pues les preocupa que su jefe pierda la
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PARRA.
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confianza en su capacidad laboral. El proceso de control se asocia con un
sentimiento de culpabilidad y a menudo es causa de sealar culpas ajenas
ms que de resolver los problemas enfrentndolos, en estos casos quedar
bientienemayorprioridad.
En las compaas modernas el control se considera parte de la rutina diaria y

el proceso abarca todos los niveles as cada empleado o gerente es
responsablederevisar(controlar)supropiotrabajo.
ControlenEspaa
El control en Espaa presenta caractersticas casi idnticas al de Estados
Unidos, ya que es realizado por el supervisor y se centra en la actuacin
individual del empleado. El supervisor realiza casi siempre una crtica negativa
sobre la actuacin del subordinado. En consecuencia, cualquier medida de
control suele ser vista con desconfianza. En los ltimos aos, los sectores
ms dinmicos y competitivos van introduciendo en su actuacin, el control
medianteelusodelaadministracinporobjetivos.
ControlenColombia
Como las organizaciones utilizan el premio y el castigo, como el principal
instrumento para influir sobre el comportamiento del trabajador, la
administracin toma un carcter marcadamente individualista. En el control
esa caracterstica se expresa en un esfuerzo por definir el estndar de
desempeo que debe tener cada trabajador, medir los resultados alcanzados
y poner en evidencia la responsabilidad individual. En general los sistemas de
control no se encuentran ampliamente desarrollados, con frecuencia el
control se limita a supervisar el proceso a medida que el trabajador lo
ejecuta.
7. AdaptacindelSistemadeControlalaCulturaOrganizacional
Para que sea eficaz, cualquier sistema o tctica de control se debe adaptar a
la cultura organizacional. En una organizacin donde el personal ha tenido
mucha libertad y participacin, un sistema de control estricto puede
enfrentarse de un modo tan violento con lo establecido que estar
condenado al fracaso. Por otra parte, si los subordinados han sido
administrados por un supervisor que permite poca participacin en la toma
de decisiones, es difcil que tenga xito un sistema de control generalizado y
liberal. Las personas que tienen poco deseo de participar o que no han
estado acostumbradas a hacerlo, es probable que quieran estndares y
medicionesclarasoinstruccionesespecficas.
_________________________________________________________________________
PARRA.
_________________________________________________________________
__
Autoevaluacin
Culessonlasfuncionesadministrativas?
Culessonlascaractersticasparaalcanzarelxito?
Darunconceptopropiode:Planeacin,Organizacin,DireccinyControl
QuimportanciatienelaDireccinencualquierorganizacin?
CundosepuedellevaracabolaDireccin?
Qutiposdeorganizacionesexisten?,expliqueydejemplos.
CmosepuedeOrganizaroestructurarunaempresadeSalud,qu
influyeenestediseo?
Culessonlostiposdeplaneacin?
Culessonlosobjetivosdelaplaneacin?
CASOS
La direccin de personal de una organizacin ha identificado la necesidad de

dictarlossiguientescursosenlosprximosmeses:
Tcnicasdeprogramacinycontrol(3meses).
Organizacinymtodos(2meses).
RelacionesHumanas(15das).
Administracindelpersonal(1mes).
Tcnicasdeventas(1mes).
Con la anterior informacin, utilizar un diagrama de barras para programar

secuencialmentetalescursosapartirdelprximomes.
_________________________________________________________________________
PARRA.
_________________________________________________________________
__
Para cada uno de los enunciados que a continuacin se exponen, se dan tres
posibles respuestas, marcar la que a su juicio sea la ms completa y
adecuada.
Elcontrolesposiblesiexisten:
Objetivosyplanesparamedireldesempeoconcriteriosestablecidos.
Presidenteysupervisoresparaestablecerresponsabilidades.
Supervisoresyoperariosaloscualessepuedamedirelrendimiento.
Lastareasqueconfiguranelprocesodirectivoson:
Planificacin,vajerrquicaycontrol.
Organizacin,coordinacinyseleccin.
Seleccin,persuasin,planificacin.
Losprincipiosdecontrolson:
Responsabilidad,eficiencia,adecuacinyestndares.
Propsito,naturaleza,estructurayproceso.
Especificidad,puntocrtico,excepcinyreflexindeplanes.
Losconocimientosquedebenposeerlosdirectivosson:
Conceptualesyespecializados.
Humanosyconceptuales.
Especializadosyhumanos.

Elprocesodecontrolconstade:
Establecernormas,medirrendimientoycorregirdesviaciones.
Medirrendimientoycorregirdesviaciones.
Establecernormasycorregirdesviaciones.
_________________________________________________________________________
PARRA.
_________________________________________________________________
__
_________________________________________________________________________
PARRA.

Unidad 1 Elementos Fundamentales de La Administración

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ADMINISTRACIONYORGANIZACIN

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