UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO DE MONAGAS
UNIDAD DE CURSOS BSICOS
TEORA DE SISTEMAS













PROFESOR: BACHILLERES:
OSMEL RODRGUEZ OSORIO, MARA CI. 22 620 326
VALLENILLA, JAVIER CI.

SECCIN 1

MATURIN, ENERO DE 2013
ARQUETIPOS SISTEMICOS

Los arquetipos sistmicos nos permiten ver y afrontar las estructuras dentro de las
cuales operamos para trabajar con ellas y modificarlas. Constituyen la clave para aprender a
ver las estructuras de nuestra vida personal y profesional.

Clases de Arqueotipos Sistmicos:

1. Lmites de Crecimiento: lo cierto es que nunca crecemos sin lmites. En todo
aspecto de la vida, las pautas de crecimiento y los lmites se combinan de diversas maneras.
A veces predomina el crecimiento, a veces predominan los lmites y a menudo el grado de
influencia oscila entre uno y otro.

Estructura: En la figura el proceso de crecimiento se suele mostrar como un crculo
virtuoso reforzado a la izquierda. El proceso limitado se suele mostrar como un ciclo
compensador a la derecha, el cual reacciona ante los desequilibrios que le ha impuesto el
ciclo de crecimiento. El ciclo compensador tambin tiende a desplazarse hacia su objetivo,
un lmite o restriccin sobre todo el sistema, difcil de ver porque est alejado del proceso
de crecimiento.

En otras palabras, un proceso se alimenta de s mismo para producir un perodo de
crecimiento o expansin acelerada. Luego el crecimiento se vuelve ms lento (a menudo en
forma inexplicable para quienes participan en el sistema) y puede detenerse o se revierte e
inicia un colapso acelerado.

Este arquetipo ayuda a ver como varia con el tiempo el equilibrio entre estos
elementos, mostrando que cuanto mas nos empeamos en superar las restricciones, ms
agrabamos sus efectos.
















Situaciones donde se Aplica:
- Una ciudad que crece hasta cubrir las tierras disponibles, con lo cual se elevan los
precios de las viviendas.
- Una poblacin animal que crece deprisa cuando elimina a sus depredadores
naturales, y luego agota las pasturas y es vctima de la hambruna.
- Los Artistas del Software: El hardware informtico es cada vez mas rapido, mas
barato y mejor. Sin embargo, la produccin de software para estas maquinas cada veza mas
complejas queda a la zaga, a menudo con aos de diferencia. Sin software complejo, la
utilidad y la popularidad de los ordenadores tiene limites.
- Reformadores Distantes: Los funcionarios y doncentes de una comunidad planean
una innnovadora campaa de reestructuracion educativa. Sin embargo, a medida que
aumenta la cantidad de escuelas reestructuradas, se genera una accion adversa entre padres
que no desean la innnovacion. Esto se agrava porque la comunidad percibe que su opinion
no influye sobre las reformas. Los educadores se obstinan en imponer sus ideas.

2. Desplazamiento de la Carga: El desplazamiento de carga suele comenzar con un
sintoma que insta a alguien a intevenir para resolverlo. La solucion es evidente e inmediata
y pronto elimina el sintoma, pero desva la atencion respecto del problema real o
fundamental, que se debilita cuando se le presta menos atencin. Esto refuerza la
percepcion de que no hay mas salida que una solucion que ataque los sintomas.

Estructura: La figura tiene dos ciclos compensadores. Representa otro tipo de solucin
para el sntoma. El ciclo superior es una solucin rapida para el sintoma y el ciclo inferior
representa medidas que llevan ms tiempo (demora) y a menudo son ms dificultosas, pero
que en ultima instancia abordan el problema real.

En muchas estructuras de este tipo, existen ciclos reforzadores adicionales que
degradan el sistema hasta configurar un patron de adiccion. Estos ciclos de adiccion
representan consecuencias que complican el problema. La adiccin se vuelve peor que el
problema, porque causa estragos en la aptitud para enfrentar el sntoma. La adiccin
empresarial puede traducirse en una dependencia respectoa ciertas normas, procedimientos,
departamentos, individuos o modos de pensar.











Situaciones tpicas de desplazamiento de la carga:

- Herosmo de crisis: Cuando estalla una crisis (por ejemplo, demoras en el
lanzamiento de un producto), el encargado goza de gran flexibilidad para hacer lo que sea
necesario para despachar el producto. Se eliminan las trabas y formalidades habituales.
Todo ello abarca el ciclo superior de correccin de sntomas: el producto se despacha a
tiempo y el encargado es el hroe del da. En el nterin, varias personas han sugerido la
solucin fundamental que est representada en el ciclo inferior: un nuevo diseo del
sistema y una reforma del procedimiento habitual. Pero como esta estrategia llevara ms
tiempo, se le presta menos atencin, as que surte menos efecto sobre el sntoma.
- Desplazamiento de la Carga hacia el Interventor: es una variacin muy comn del
desplazamiento de carga y se encuentra en muchas circunstancias. Se piden la ayuda de una
entidad externa para resolver un problema dificultoso: un experto en calidad en una
organizacin, un especialista tcnico en una aldea rural, un programa de subsidios para una
familia pobre, un precio subsidiado para los que cultivan determinado cereal. El papel de
interventor est destinado a ser provisorio, pero poco a poco la gente que padece el
problema pasa a depender de la intervencin y nunca aprende a solucionar el problema por
su cuenta. No se trata slo de delegar cosas. Si el agente externo resolviera de veras el
problema, sera aceptable. Pero en definitiva los afectados son los nicos que pueden
efectuar los cambios que se requieren para solucionar el problema.

3. Soluciones Contraproducentes: El tema central de este arquetipo implica
consecuencias de largo alcance y de corto alcance, y a menudo son diametralmente
opuestas. Como se muestra en la plantilla, el sntoma pide a gritos una solucin. Se aplica
una solucin rpida que alivia el sntoma (en el ciclo compensador). Pero las consecuencias
involuntarias de la solucin (el circulo vicioso del ciclo reforzador) empeoran el desempeo
que se procura mejorar.

Estructura: A menudo la gente comprende las consecuencias negativas de las soluciones
rpidas, pero igual las aplica porque la no accin le resulta ms inquietante que los efectos
negativos demorados. Desde luego, el alivio es provisorio, de manera que el sntoma
reaparece, a menudo peor que antes. Esto sucede porque las consecuencias involuntarias
(en el ciclo reforzador) se multiplican lentamente en un largo perodo de tiempo, y al
principio pasan inadvertidas, aunque continan acumulndose mientras se aplica
reiteradamente la solucin errnea.







Situaciones tpicas de las soluciones contraproducentes:
-Ajuste para aumentar las utilidades: Una compaa reduce el personal (solucin rpida)
para bajar los costes y elevar la rentabilidad (sntoma del problema). Lo ms aconsejable
parece ser alentar a los trabajadores de ms edad, que en general tiene sueldos ms altos, a
aceptar una jubilacin anticipada. Para deleite de todos, la rentabilidad mejora de
inmediato. Sin embargo, los recortes de personal eliminan a gente con experiencia. Los
despidos atentan contra el entusiasmo. Los costes de produccin aumentan por culpa de los
errores y el exceso de trabajo. Estos factores reducen la productividad (consecuencia
involuntaria) y eliminan la rentabilidad adicional que se obtuvo mediante la solucin del
despido. Los directivos deciden, de mala gana, que no queda ms remedio que hacer ms
recortes de personal.
- Acelerar los Pedidos: una gran fbrica de semiconductores experimenta problemas de
produccin y se atrasa en los despachos. La compaa sabe que sus clientes (fabricantes de
ordenadores) tendrn que cerrar sus cadenas de montajes si no les entregan las
micropastillas. La empresa Moon Computer llama a exigir una entrega inmediata, as que la
fbrica de semiconductores asigna un empleado para rastrear el pedido de Moon Computer
y darle curso ms rpido (solucin rpida). Pero no se trata solo de encontrar la
micropastilla y acompaarla hasta las playas de carga; acelerar el pedido de Moon
Computer significa recorrer toda la fbrica y causar trastornos en la lnea de produccin,
con gran coste y esfuerzo. Lamentablemente, en cuanto al pedido de Moon Computer sale
del almacn, llama la empresa LaSt, exige sus remesas. Entretanto, otro departamento
procura solucionar el problema de la empresa Conneq. En consecuencia, la lnea de
produccin sufre trastornos continuos, lo cual genera nuevos atrasos y ms reclamos de
clientes.
4. Tragedia del Terreno Comn: Siempre se inicia con gente que obtiene un beneficio
individual al compartir un recurso comn: una nueva autopista, por ejemplo. Pero en un
momento el nivel de actividad se vuelve excesiva para el terreno comn. El terreno parece
inmenso al principio, pero es un recurso no renovable o bien requiere mucho tiempo y
esfuerzo para recuperarse. Ese terreno comn puede consistir en recursos naturales,
espacios abiertos, esfuerzos humanos, capital financiero, capacidad de produccin o tamao
del mercado, cualquier cosa que represente un recurso comn para grupos de individuos.
Cuando opera este arquetipo, dos indicadores del desempeo cambian
simultneamente. La actividad total. Que consume el recurso comn se eleva notablemente.
Pero la ganancia que obtenemos por nuestro esfuerzo (la ganancia individual para cada
acto) llega a un tope y comienza descender. Con el tiempo, si la dinmica se prolonga
demasiado, la actividad total alcanza un tope y se desmorona.


Estructura: La plantilla de la tragedia de terreno comn consiste en dos arquetipos
vincualdos de lmites de crecimiento, los cuales compartien una restriccin comn o limite
finito (el objetivo implicito de todos los ciclos compensadores). La ganancia por actividad
individual o la productividad media de todo el sistema desciende muhco mas rapidamente
que si slo operase un ciclo de crecimiento.

Ello afecta el desempeo que cada actor mide u observa, y urge a los actores a
acelerar su medida de crecimiento. Tambien opera un ciclo reforzador trgico (la flecha
larga y gruesa que seala los lmites o restricciones) a medida que la actividad total del
sistema agota los recursos disponibles.

















Situaciones Tpicas de Tragedia de Terreno Comn:

- La Tragedia de Suministro Energtico: en el Lincoln Continental 1994 de Ford,
la cantidad de componentes elctricos diseados para ese automvil sobrecargaba la
batera. Los diseadores de componentes no se resignaban a reducir el consumo de energa,
porque les convena disear componentes elctricos de alta funcionalidad. Reconociendo
esos lmites, cada equipo de diseo, dentro de su grupo, aada an ms funcionalidad, para
justificar la obtencin de la mayor cantidad posible de energa.
Segn cuenta Nick Zeniuk, gerente de planificacin de proyecto, los miembros del
equipo al fin comprendieron que cada cual seguira velando por sus propios intereses a
menos que: a) alguien descubriera una nueva tecnologa, lo cual no sucedera en varios
meses o b) alguien de afuera impusiera sus criterios. Qu hicimos? Yo llegue de afuera e
impuse mis criterios. En este caso los criterios externos dieron resultado solo porque el
equipo de Ford hizo un esfuerzo para descubrir la dinmica de la tragedia del terreno
comn. Todos vean que el sistema los alentaba a buscar recompensas individuales, no a
mejorar el todo.

- El equipo de ventas centralizado: en una compaa con un equipo de ventas
centralizado, la gente de la Divisin A sabe que recurriendo a la designacin alta prioridad
obtendr una rpida respuesta de la central, as que designa cada vez ms pedidos como de
alta prioridad. Las Divisiones B, C, D y E tienen la misma idea. El personal central de
ventas est cada vez ms agobiado por las solicitudes y las ganancias netas de cada
individuo sufren una gran merma. La misma historia se puede contar acerca de los equipos
centrales de ingenieros, mantenimiento y muchas otras funciones.

5. Adversarios Accidentales: Este arquetipo explica cmo se crea la oposicin entre
grupos que deberan y desean colaborar. Se aplican a equipos interfuncionales, proyectos
conjuntos entre organizaciones, conflictos entre patrones y sindicatos o proveedores y
fabricantes, disputas familiares e incluso guerras civiles.


Estructura:

















Situacin Tpica de Adversarios Accidentales:

Esta estructura se relaciona con dos grandes compaas de productos y comercio
minorista. Procter & Gamble y Wal-Mart tenan el mismo objetivo: mejorar la eficiencia y
rentabilidad de su sistema de produccin y distribucin, pero cada cual entenda que el otro
trabajaba de una manera egosta (tal vez deliberada) que perjudicaba la industria. Estas
percepciones no eran exclusivas de P&G y Wal-Mart, sino que estaban generalizadas
dentro del ramo. Tratndose de dos empresas muy hbiles, Procter & Gamble y Wal-Mart
conocan las ventajas de una estrecha colaboracin con sus distribuidores y proveedores.
(Esta cooperacin, que se auto reforzaba, constituye el otro ciclo reforzador).

A mediados de los aos 80, sin embargo, ambas compaas comprendieron que sus
relaciones se haban deteriorado, en parte como resultado de una pauta de conducta que ya
duraba quince aos. Los fabricantes (como Procter) haban aprendido en los 70 y los 80 a
realizar fuertes descuentos y utilizar muchas promociones de precios, para incrementar su
participacin en el mercado y mejorar sus utilidades. Pero las promociones de precios
creaban costes adicionales y dificultades para los distribuidores (como Wal-Mart), que se
las apaaban acumulando stock por medio de compras anticipadas: hacan acopio del
producto durante el perodo de descuento, vendindolo a precio normal cuando terminaba
la promocin, aumentando as su margen de ganancia.

Esto atentaba contra la rentabilidad del fabricante, porque el minorista obtena ms
descuentos de los previstos. Peor an, creaba grandes vaivenes en el volumen de
manufacturacin, acrecentando los costes, porque los distribuidores (que ya tenan exceso
de stock) no hacan ms pedidos durante meses. Para mejorar sus resultados, los fabricantes
impulsaban an ms las promociones, culpando a los distribuidores de sus problemas, y los
distribuidores, culpando a los fabricantes, acaparaban an ms.


6. Crecimiento y Subinversin: Opera cada vez que una compaa limita su propio
crecimiento mediante la subinversin. Subinversin significa construir menos capacidad de
la necesaria para satisfacer la demanda creciente.

Estructura: El crecimiento se aproxima a un lmite que se puede eliminar o desplazar
hacia el futuro si la empresa o individuo invierte en "capacidad" adicional. Pero la
inversin debe ser intensa y rpida para impedir la reduccin del crecimiento, pues de lo
contrario no se har nunca. A menudo las metas decisivas o las pautas de desempeo se
rebajan para justificar la subinversin. Cuando esto ocurre, hay una profeca autopredictiva
donde las metas ms bajas conducen a expectativas ms bajas, que luego se traducen en un
mal desempeo causado por la subinversin.









Situaciones Tpicas del Crecimiento y Surinversin:

- People Express Airlines no pudo construir capacidad de servicio para mantener el
ritmo de la explosiva demanda. En vez de poner ms recursos en la capacitacin del
personal o de crecer ms despacio (por ejemplo, elevando un poco los precios), la firma
trat de superar sus problemas mediante el crecimiento excesivo. El resultado fue el
deterioro de la calidad del servicio y el aumento de la competencia, mientras la moral
decaa. Ante la creciente tensin, la compaa recurri cada vez ms a la "solucin" de
subinvertir en capacidad de servicio, hasta que los clientes dejaron de volar en People
Express.

- Compaas que dejan decaer la calidad de los servicios o los productos, culpando a
la competencia o la gerencia de ventas por no empearse en mantener las ventas. Personas
con magnficas visiones que no evalan de modo realista el tiempo y el esfuerzo que deben
dedicar al logro de la visin.








BIBLIOGRAFA


Arquetipos. [Informacin en lnea disponible en]:
http://ingeniosistemico.wordpress.com/2012/09/16/arquetipos-sistemicos-una-forma-de-
verlos/

Clases de Arquetipos. [Informacin en lnea disponible en]:
http://www.galeon.com/tgs7233/arquetip.htm#Nueve

Arquetipo. [Informacin en lnea disponible en]:
http://books.google.co.ve/books?id=h4Qfp7CkSCIC&pg=PA152&lpg=PA152&dq=Arquet
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