Holocracia: Un sistema para dirigir y gobernar organizaciones de forma gil

por Brian J. Robertson Este documento examina los diferentes aspectos de la gobernanza en el caso de la holocracia, un sistema prctico y completo para lograr agilidad en la direccin y gestin organizacional. El informe comienza con una descripcin sobre pensamiento gil antes de analizar los retos de los mtodos de gobernanza tradicionales y luego describe la solucin alternativa: la holocracia. Opciones existentes de gobernanza Empecemos por considerar la estructura de toma de decisiones de una empresa o corporacin moderna. Hay una democracia muy limitada externamente: los accionistas eligen a los miembros del consejo por mayora (ponderado por el nmero de acciones que tengan en propiedad), y el consejo, a su vez, designa a un director general por mayora de votos. A partir de aqu, toda toma de decisin es autocrtica, y el director general bsicamente tiene poder supremo. Por lo general, el director general delega parte de su poder a los gerentes, creando lo que se asemeja a una jerarqua feudal. Esta jerarqua dirige la organizacin desde arriba, donde la prediccin y el control de la planificacin y la gestin es oficialmente un flujo de arriba abajo mientras que la rendicin de cuentas es oficialmente un flujo de abajo arriba. Los gobernados prcticamente no tienen voz en la direccin, excepto por la buena voluntad de los de arriba y no hay ninguna forma oficial de asegurar que la informacin clave o sus perspectivas se incorporen en los planes o polticas de la empresa. En el peor de los casos, este sistema lleva a la corrupcin y dominacin. Incluso si se evita lo peor, el sistema sigue tendiendo a ser muy resistente a los cambios y a ser incapaz de navegar airoso entre las complejidades a las que la mayora de los negocios se enfrentan. El verdadero desafo, por supuesto, no est en articular las debilidades de este enfoque existen pruebas que demuestran su evidencia sino en encontrar algo que valga la pena para sustituirlo. Algunas empresas intentan evitar una estructura de poder explcita o usar una definida mnimamente. Esto funciona hasta cierto punto, pero se corre un gran peligro. Sin una estructura de poder explcita clara, surgir con el tiempo una estructura implcita, ya que de todas formas habr que tomar decisiones, y se tomarn, y determinadas normas sociales se desarrollarn igualmente. Lo mejor a lo que se puede aspirar en este punto es a algn tipo de estructura autocrtica saludable, aunque lo ms comn es terminar con algo mucho ms insidiosamente dominador e inefectivo. As, tal vez piense en intentar llevar una organizacin a travs del consenso. Este mtodo resulta difcil de extender a grandes grupos. El tiempo y la energa requeridos suele ser enorme, de manera que el procedimiento se evita en la mayora de las decisiones, dejando los mismos problemas que el no tener una estructura explcita. Lo que es peor, algunas veces el consenso puede llevar a la gente hacia un espacio narcisista. Qu hay de algn tipo de democracia interna? La democracia, a menudo presenta los mismos retos e inflexibilidades que la autocracia pero con un coste de tiempo mayor. Lo que es peor, la mayora raramente conoce lo mejor, as que nos atascamos con decisiones poco efectivas adems de mantener los inconvenientes de la autocracia. Mientras todos estos enfoques puede que tengan algn mrito, ninguno es verdaderamente efectivo para promover la auto-organizacin y agilidad dentro de una empresa. Afortunadamente, hay otra alternativa.

Holocracia. Una visin general

El cuadro de abajo Qu es Holocracia? ofrece una definicin en detalle de este sistema. Sin embargo, grandes definiciones aparte, la holocracia es un sistema muy prctico para conseguir agilidad en todos los aspectos de liderazgo organizacional y gobernanza. La holocracia incluye una estructura organizacional y prcticas concretas que encarnan valores y principios giles. El resto de este informe se centra en los aspectos de la gobernanza organizacional de la holocracia. Qu es holocracia? Holocracia es el siguiente paso en la evolucin de las organizaciones humanas. Incluye un conjunto de modelos, principios, prcticas y sistemas entretejidos que posibilita trascender prcticamente todos los aspectos de la dinmica organizacional moderna. La holocracia incluye todo lo que hemos aprendido sobre organizaciones hasta el momento, y al mismo tiempo, representa un salto espectacular a un orden ms elevado de organizacin, uno capaz de navegar con arte en un mundo con un orden de complejidad mayor y una creciente incertidumbre. El cambio a este nuevo nivel organizacional es tan fundamental como el salto desde las monarquas de antes a las democracias de hoy, y como con cualquier cambio, trae nuevas posibilidades, nuevos desafos y un vasto territorio desconocido por explorar. De la misma raz que holarqua, holocracia significa gobierno de una entidad por ella misma no gobierna la gente dentro de la entidad u organizacin, ni los propietarios de la misma, como en los sistemas anteriores de gobernanza, sino la propia voluntad libre de la organizacin misma. Con la holocracia funcionando, la consciencia natural de una organizacin es libre de emerger y gobernarse a ella misma, conducindose hacia su propio telos, dirigindose hacia su propio orden natural. Cada organizacin tiene su propia voz individual, totalmente y radicalmente diferente de las voces de las personas asociadas con la organizacin tal como la organizacin persiste incluso si los individuos vienen y van, lo mismo hace su voz. El sonido sutil de la voz de la organizacin est siempre presente, luchando por comunicarnos sus necesidades y perseguir sus propios propsitos en el mundo, pero normalmente se esconde tras una cacofona de egos. A veces se puede escuchar cuando los individuos se juntan en un espacio transpersonal un espacio ms all del ego, ms all del miedo, ms all de la esperanza y ms all del deseo para sentir y facilitar la emergencia de lo que necesite emerger ahora. La holocracia requiere que ese espacio transpersonal aparezca a menudo y de forma sencilla para dirigir la organizacin y los diversos aspectos de la holocracia, todos, buscan facilitar este nivel de dinmica humana. La holocracia incluye varias prcticas claves para la estructura organizacional y de gobernanza, la mayora de ellas se basan o proceden de un sistema de gobernanza anterior llamado sociocracia (tratado ms adelante en este informe). La siguiente lista da una idea general sobre estas prcticas: Organizacin en crculos La organizacin se construye como una holarqua de crculos semi-autnomos auto-organizados. Cada crculo tiene un propsito que viene de un nivel superior, y este crculo tendr la autoridad, la responsabilidad de ejecutar, medir y controlar sus propios procesos para lograr ese propsito. Dobles conexiones o enlaces un crculo est siempre conectado con el crculo de nivel superior mediante al menos dos personas que pertenecen y toman parte en la toma de decisiones de ambos crculos superior e inferior. Uno de esos enlaces es la persona que representa al crculo superior y tiene la responsabilidad global de los resultados del crculo inferior y la otra es la representante elegida dentro del crculo de nivel inferior. Reuniones de crculo cada crculo se rene regularmente para establecer las polticas y delegar las responsabilidades y el control de reas funcionales y roles especficos.

Decisiones por emergencia integrativa las polticas y decisiones se toman en reuniones de crculo mediante la integracin sistemtica de la verdad o valor clave de cada propuesta hasta que ninguna persona presente en la reunin vea perspectivas adicionales que necesiten ser integradas. Direccin dinmica la holocracia transciende el sistema de direccin basado en la prediccin y el control con un sistema de direccin dinmica. Todas las polticas y decisiones se establecen basadas en el entendimiento presente y se refinan a medida que emerge nueva informacin. Elecciones integrativas la gente es elegida para roles clave mediante un proceso de eleccin integrativo despus de un debate abierto.

La siguiente seccin trata cada unos de estos elementos de la holocracia con ms detalle. Definiendo holn y holarqua Un holon es un todo que tambin es parte de un todo mayor. El trmino fue acuado por Arthur Koestler [13], a partir del griego holos que significa completo y on que significa entidad, y ms tarde desarrollado por el filsofo Ken Wilber [16, 18]. Ejemplos de holones se encuentran literalmente en cualquier sitio. Por ejemplo, los tomos son completos por definicin pero tambin son parte de molculas, que a la vez son parte de clulas, que a la vez son parte de organismos, etc. De forma similar las letras son parte de palabras, que a su vez son parte de frases, que a su vez son parte de prrafos. En una empresa, los equipos de proyectos especficos son parte de un departamento y los departamentos son partes de la empresa ms grande. Cada una de estas series es un ejemplo de holarqua, o de una holarqua anidada de holones de cada vez ms universalidad, donde cada nivel ms elevado de holones transciende e incluye el nivel inferior de holones. Es decir, que cada holn de nivel ms elevado se compone de, e incluye completamente los holones de nivel ms inferior, adems de que aade algo novedoso como un todo y por ello no se puede explicar simplemente como la suma de sus partes.

Estructura de la holocracia
Los primeros dos conceptos introducidos arriba, organizacin en crculos y doble conexiones o enlaces son parte de una estructura holocrtica. Esta seccin examina estas dos reas y ofrece instrucciones para construir su propia holarqua de crculos con dobles enlaces.

1. Organizacin en Crculos
Un crculo es un equipo semi-autnomo, auto-organizado, que existe dentro del contexto de un crculo ms amplio (de nivel superior) que lo transciende y lo incluye; por eso cada crculo es un holn. Como todos los holones cada crculo mantiene y expresa su propia identidad cohesiva (tiene una voluntad o agencia: capacidad de ser agente), en este caso lo hace ejerciendo su propia forma de liderar, hacer y evaluar, manteniendo su propia memoria y sistemas de aprendizaje, persiguiendo su propio propsito (que le viene marcado por el crculo de nivel superior). Las reglas para este crculo dentro de la organizacin se aplican en todos los niveles. Algunos crculos se centran en implementar proyectos especficos, otros en gestionar un departamento y otros en las operaciones generales del negocio. Sea el que sea el nivel de la escala de un crculo, ste se centra en implantar sus propias polticas y decisiones para gobernar ese nivel (liderar), manufacturar o

producir algo (hacer) y usa el feedback del hacer para guiar y ajustar al liderar (evaluar), todo en el esfuerzo para continuar hacia su propsito. Un ejemplo La figura 1 muestra parte de un organigrama de mi compaa Ternary Software, que ha sido muy pionera en holocracia. Remarcar que esta tpica presentacin del organigrama es todava perfectamente vlida, sin embargo con la holocracia en marcha ahora es incompleta. La figura 2 aade el crculo holrquico de Ternary a la Figura 1, y la Figura 3 es una forma ms precisa de mirar a la misma holarqua. A pesar de que stos no sean organigramas comunes, la estructura representada probablemente no sorprenda mucho. En el nivel ms alto, los directivos junto con el director ejecutivo forman el crculo ms elevado (Top Circle), que es comparable al alcance y funcin tpica de la junta directiva. Debajo de ste, el equipo ejecutivo forma el Crculo General de la Compaa (General Company Circle), con alcance sobre todas las funciones operacionales y dominios excepto aquellas delegadas a los niveles inferiores. En la prctica, el Crculo General de la Compaa delega mucha de su responsabilidad y control en el nivel de departamentos o a los crculos de proyectos y retiene las funciones transversales y responsabilidades por s mismo. Ternary Software tiene dos lneas de negocio principales: una subcontrata de software de desarrollo y entrenamiento; y otra de consultora gil. Por ahora, el Crculo General de la Compaa mantiene para s mismo el control de la subcontrata de desarrollo de software de negocio y delega el control de la lnea de negocio gil a un subcrculo (InsideAgile Circle). Ambas lneas de negocio hacen uso de las habilidades y recursos en el Crculo Departamento de Desarrollo (Development Department Circle), donde residen los equipos de software de la compaa y los lderes en agilidad (este departamento se subdivide en equipos como se muestra en el diagrama). Tambin hay otros crculos por debajo del Crculo General de la Compaa (por ejemplo el Crculo de Operaciones); estos se han omitido en estos diagramas por motivos de espacio. 2. Dobles enlaces o conexiones Las decisiones y operaciones de un crculo no son totalmente independientes de las de los otros crculos, ya que cada crculo es tambin parte de un crculo ms grande y comparte un ambiente

con otros en su mismo nivel. Entonces un crculo no puede ser totalmente autnomo; las necesidades de sus crculos superior e inferior deben ser tenidas en cuenta en su proceso de auto-organizacin (su liderar, hacer y evaluar). Para conseguir esto, un crculo inferior (ms centrado) y un crculo superior (ms amplio) estn siempre conectados por al menos dos personas que pertenecen y toman parte en la toma de decisiones de ambos crculos superior e inferior. Uno de estos dos enlaces se asigna desde el crculo de nivel superior y es la persona a la que el crculo superior transmitir sus necesidades y que ser la responsable de los resultados del crculo inferior (se denomina enlace lder - lead link). La otra mitad de la doble conexin la forma el representante elegido dentro del crculo inferior (se denomina enlace representante - rep link) y representar al crculo inferior dentro del proceso de toma de decisiones y auto-organizacin del crculo ms amplio. Este sistema de conexiones contina en la holarqua de la organizacin y quizs ms all, a travs de dobles enlaces entre el consejo de direccin y organizaciones ms amplias, como los grupos industriales o los grupos de gobierno regionales. Continuando el ejemplo anterior, las flechas hacia los cuadros de lnea discontinua en la Figura 4 muestran la suma de los roles representantes de Ternary en el organigrama. Los roles lder son simplemente los directores tpicos de la jerarqua tradicional (p.e. el director general, el vicepresidente y los lderes de equipo). El Desafo de la Auto-Organizacin de todo el sistema El movimiento gil se ha reconocido siempre como un valor de los equipos auto-organizados y por buena razn: la auto-organizacin es quizs el paradigma disponible ms efectivo para prosperar en los ambientes de alta complejidad e incertidumbre. De hecho, es la forma que tiene la naturaleza de lidiar con el caos. Basta con mirar simplemente fuera en la naturaleza que nos rodea o incluso dentro de nosotros para ver literalmente miles de ejemplos de entidades trabajando auto-organizadamente, en muchos de los niveles de escala simultneamente, todos anidados unos dentro de otros en holarquas naturales bellsimas. Por descontado, la elegancia de la naturaleza no se captura tan fcilmente en nuestras organizaciones. El gran reto de los equipos auto-organizados el lado oscuro de la autoorganizacin es que demasiada autonoma en un nivel inferior de la escala destruye la habilidad de auto-organizarse de un nivel superior. La auto-organizacin requiere que la entidad en cuestin tenga un control significativo sobre la organizacin de su propio trabajo y procesos; de eso, precisamente, parte la definicin de auto-organizacin. Si un equipo de software tiene plena autonoma para hacer lo que crea oportuno, en nombre de la auto-organizacin, esto puede

dificultar la habilidad de un nivel ms amplio, un holn departamento, para auto-organizarse a su nivel de escala: el equipo de software es parte de l, y necesita ser capaz de ejercer algn control sobre sus partes para conseguir su propia auto-organizacin. Este es frecuentemente el miedo en los equipos auto-organizados: niveles superiores en la organizacin tambin tienen una necesidad bastante razonable de controlar sus partes. Sin embargo la necesidad de control es solo una de las mitades del todo. Los beneficios de la auto-organizacin tambin se pierden si un holn de nivel superior domina sus partes e interfiere con su propia auto-organizacin. Eso efectivamente destruye la integridad del holn de nivel inferior y pone toda su complejidad en el holn de nivel superior. Eso es exactamente lo que sucede en la mayora de organizaciones, y sin los beneficios de la auto-organizacin en el sistema, las prcticas de prediccin y control en la gestin son la nica herramienta para lidiar con la complejidad (y es una mala herramienta para eso). El reto de conseguir un sistema de auto-organizacin completo es asegurar la autonoma que requiere cada holn para auto-organizarse, as como el control y la capacidad de respuesta con el holn ms amplio del que forma parte. Esta es precisamente la dificultad que se resuelve conectando los crculos con dobles enlaces en una holarqua oganizacional. Cada crculo desempea su propio liderar, hacer y evaluar un crculo de retroalimentacin completa para su propia direccin. Con todo, para mantener el sistema ntegro, es necesario poder conectar el proceso de direccin de cada crculo con el proceso de direccin de los crculos inferior y superior (o para ser ms precisos, con el crculo superior alrededor y con los crculos en su interior). Ms especficamente, cuando lo que un crculo decide hacer (p.e. construir esta aplicacin) va a ser desempeado por un crculo inferior (por ejemplo, el equipo de desarrollo), entonces el hacer del crculo de nivel superior enlaza con el proceso de liderazgo del nivel inferior, para transmitir a dicho crculo inferior las necesidades y la informacin relevante para ejecutar su tarea. De la misma manera, el hacer del crculo de nivel inferior y su evaluacin tiene que retroalimentar al proceso de evaluacin del nivel superior, de manera que ste ltimo se pueda reajustar en funcin de la realidad y necesidades del crculo inferior. Como vemos en la Figura 5, estos enlaces son los roles de las dobles conexiones; la conexin lder lleva a cabo el hacer del nivel superior y el liderar del nivel inferior, y la conexin representante lleva a cabo el hacer y el evaluar del nivel inferior y la evaluacin del nivel superior. Con estas conexiones operando como conductos entre los diferentes niveles, esta estructura asegura que cada crculo en la organizacin pueda actuar totalmente como un holn tanto como un todo por s mismo como parte de un todo ms grande. El resultado es un bonito patrn fractal que provee de autonoma saludable y asegura una comunin sana entre los niveles, con la informacin fluyendo constantemente arriba y abajo a travs de ciclos de retroalimentacin dentro y fuera de los lmites de los crculos. Igual que en la naturaleza. Construir tu propia holarqua La mayora de las compaas estn organizadas de forma jerrquica. Transformarlas en una organizacin holrquica es en principio algo simple, al menos de forma estructural. Simplemente hay que coger la jerarqua existente, el organigrama vigente y dibujar los crculos alrededor de cada nivel, tal como se muestra en los diagramas superiores. Es decir, dibujando un crculo alrededor de cada director y aquellos que l o ella dirige, acabas con una serie de crculos que se solapan, que ser tu jerarqua holocrtica inicial (si se trata de la jerarqua

correcta es otro tema, eso se trata ms adelante en este informe, aunque es un tema delicado tanto con holarqua como sin ella). Desde ah se hacen elecciones para completar las dobles conexiones, empezando por abajo y trabajando hacia arriba, as cada individuo elegido tiene la oportunidad de tomar parte en las elecciones del nivel superior. Ya se tiene una estructura holrquica desde donde empezar. Alternativamente, a organizaciones ms grandes se les aconseja empezar en pequeo, solamente con un subconjunto de la organizacin o incluso un solo equipo y usar este subgrupo como prueba experimental para el nuevo proceso. As la conversin real no radica en el cambio dramtico de la estructura organizacional fundamental sino en aadir procesos holrquicos, y eso es lo bueno. Significa que se puede aadir holarqua de forma gradual y aprender a medida que se avanza mientras se construye sobre lo que ya existe.

Prcticas de holarqua
Esta seccin trata sobre las otras prcticas que se introdujeron anteriormente: Reuniones de crculo, toma de decisiones por emergencia integrativa, direccin dinmica y elecciones integrativas.

Reuniones de Crculo
Los miembros de cada crculo se renen regularmente para establecer las polticas, delegar responsabilidades y controlar reas especficas funcionales y roles. (Ver el cuadro Agenda de reuniones de crculo). Los miembros del crculo incluyen el rol lder (designado por el crculo superior), los miembros de la casa de ese crculo (aquellos que trabajan en ese equipo), los lderes designados de crculos inferiores y los representantes elegidos por los crculos inferiores.

Agenda de reuniones de crculo

Lo siguiente es un borrador de agenda de una reunin tpica de reunin de crculo: Check-in el check-in es una breve ronda donde cada persona explica su situacin y estado emocional del momento para proveer un contexto emocional para otros en la reunin y para ayudar a los portavoces a aliviar tensiones acumuladas. No se permite ningn debate. Un ejemplo sera: Hoy estoy un poco estresado por mi proyecto pero por todo lo dems voy bien Asuntos administrativos el facilitador comprueba que no haya objeciones al acta de la ltima reunin y explcita el tiempo disponible para la reunin. Anuncios y puesta al da los miembros del crculo comparten la informacin clave relevante a la reunin del crculo. Se permiten preguntas y que se aada informacin relevante y comparta por otros. Se evita el debate; en su lugar se van aadiendo nuevos temas a la agenda si es necesario. Un ejemplo: En la ltima reunin acordamos revisar los resultados de la propuesta X; aqu se presentan los resultados. Crear la agenda el facilitador hace una lista con los temas preestablecidos de la agenda en la pizarra y solicita temas adicionales para la reunin, entonces ordena los temas y rpidamente busca el consentimiento en el orden establecido. Temas especficos el grupo procede con cada tema de la agenda usando un proceso adecuado de toma de decisiones integrativa (Ver cuadros Proceso de Toma de Decisiones

Integrativo: Formato corto y Proceso de Toma de Decisiones Integrativo: Formato largo) y a continuacin el secretario captura todas las decisiones en el acta. Clausura la clausura es otra ronda donde cada persona refleja y comenta sobre la efectividad de la reunin, dando feedback al facilitador sobre el propio proceso de la reunin. No se permite debate. Un ejemplo: Nos hemos desviado varias veces, pero hemos hecho un buen trabajo de volver al proceso rpidamente! La funcin primordial de las reuniones de crculo es establecer las polticas y crear estructura, no tratar asuntos especficos ni tomar decisiones sobre cuestiones especficas. Por ejemplo, cuando un miembro del crculo se enfrenta a una cuestin complicada especfica de un proyecto determinado, el papel del crculo no es resolver esa cuestin. Sino ms bien establecer y refinar principios y roles que en el mejor de los casos lleven al equipo a un nuevo nivel donde ese tipo de dificultades para empezar no surjan o al menos designar roles y procesos para manejar esa cuestin complicada fuera de la reunin de crculo (quizs en una reunin operacional ms especfica o quizs mediante una accin individual, como sea conveniente). El crculo lleva a cabo esta tarea en parte trabajando y refinando las polticas sobre como ciertos aspectos sern tratados (p.e. qu proceso de prueba de software se usar y como se decide quin lleva a cabo cada tarea de programacin) y en parte definiendo quin tiene qu responsabilidad y control las dos deben ir siempre juntas. Tambin se deben establecer lmites (p.e. Bob es el responsable y controla la puesta en marcha y administracin de nuestro sistema de control de recursos, l debe planificar las paradas del sistema con un da de antelacin y alrededor de cualquier lanzamiento planeado). Para usar una metfora, las reuniones de crculo no tratan con ejemplos de objetos, en ellas se define y refina la clase de estructura e interfases de la organizacin en base a los datos de utilizar el programa (p.e. mirando como la estructura especfica se desarrolla en realidad). Los crculos actan como los programadores de la organizacin misma y son capaces de ajustar la estructura y los roles as como las interfases en tiempo real, incluso con el programa funcionando.

Decisiones por emergencia integrativa

La comunicacin es un valor clave de la holocracia. Las mejores decisiones surgen de estar lo mejor informados que sea posible. La holocracia reconoce que todos los interesados tienen datos importantes y verdades importantes que contribuir y que juntando e integrando estos puntos de vista desde mltiples perspectivas se construye un mejor entendimiento de la realidad del presente. Esto permite tomar acciones ms efectivas, que tienen en cuenta ms necesidades y ms limitaciones de los sistemas y proyectos que nos rodean. En un esquema de gestin organizacional, una estructura tradicional feudal fomenta un sistema autocrtico basado en una sola perspectiva que tiene el riesgo de no tener en cuenta perspectivas e informacin importantes (a menudo accidentalmente), quitando agilidad de forma muy efectiva. Ya que ni los clientes ni los desarrolladores pueden dominar solos la toma de decisiones y esperar unos beneficios de un enfoque verdaderamente gil, queda claro que una organizacin gil tiene que poder integrar mltiples perspectivas en sus polticas y decisiones clave. Lo ms esencial en holocracia es que se considera que todas las perspectivas tienen algn valor para contribuir a la direccin de la organizacin y que la mejor decisin emerger cuando el valor de cada perspectiva se integre y aproveche. De este modo, las polticas y decisiones se toman sistemticamente integrando la verdad o valor clave de cada perspectiva que se presenta. La palabra usada para capturar este estado integrado se llama consentimiento, y la manera de saber cuando has llegado al consentimiento es cuando nadie implicado en el proceso de toma de decisin tiene ninguna objecin razonada de suma importancia para proceder con la decisin propuesta. Todas las objeciones razonadas de suma importancia deben tenerse en cuenta en el

proceso de toma de decisin, dando voz a todos los implicados en el proceso de su propia gobernanza. Esto significa que la decisin estar dentro de los lmites de tolerancia en todos los aspectos del sistema, al menos por el momento. (Ver cuadros Proceso de Toma de Decisiones Integrativo: Formato corto y Proceso de Toma de Decisiones Integrativo: Formato largo.)

Proceso de Toma de Decisiones Integrativo. Formato corto Lo siguiente es el formato corto para el proceso de toma de decisiones integrativo. Se usa cuando un miembro del crculo tiene a la vez una tensin que resolver y una propuesta especfica de cmo resolverla. Presentacin el proponente expone la tensin a resolver y una posible propuesta para solucionarla. Se permiten preguntas aclaratorias solo para entender la propuesta; las reacciones o debates incluso aunque se formulen en forma de preguntas son cortadas por el facilitador. Ronda de reacciones el facilitador pregunta a cada persona, rpidamente y por turnos, la reaccin instintiva a la propuesta (p.e, Me encanta!; debera tener X en cuenta, no tengo ninguna reaccin particular). Se cortan drsticamente las discusiones o respuestas de cualquier tipo por el facilitador. Correccin y clarificacin el proponente tiene la oportunidad de clarificar cualquier aspecto de la propuesta que sienta que debe ser clarificada despus de escuchar las reacciones o de corregir un poco la propuesta en funcin de esas reacciones (incluso si se hubieran apuntado deficiencias claras, en este momento no hace falta intentar grandes correcciones). El debate se corta por el facilitador. Ronda de consentimiento el facilitador pide a cada persona por turnos si tiene alguna objecin que debera ser integrada en la propuesta antes de tomar la decisin. Una objecin es una razn de por qu la poltica o decisin propuesta est fuera de los lmites primordiales de tolerancia de cualquier aspecto del sistema. Las objeciones se presentan sin discusin ni preguntas; el facilitador lista todas las objeciones en la pizarra y para bruscamente cualquier discusin. Cuando la ronda se ha completado, la decisin se toma si no han salido objeciones. Integracin si salen objeciones, el facilitador inicia una discusin de grupo acerca de la objecin, con el objetivo de encontrar una forma de integrar rpidamente la verdad clave en la objecin dentro de la propuesta para corregir ambas la propuesta y la tensin original. Tan pronto como sea prctico, el facilitador (u otro miembro del crculo) presenta la versin modificada de la propuesta y el proceso vuelve a la ronda de consentimiento. Proceso de Toma de Decisiones Integrativo. Formato largo A continuacin se describe el proceso integrativo de toma de decisiones en formato largo. Se usa cuando un miembro del crculo sufre alguna tensin o tensiones pero no tiene ninguna propuesta especfica que ofrecer. Hacer la foto el facilitador y/o el proponente clarifican el tema clave a solucionar. Explorar puntos de vista el facilitador pregunta por las tensiones e informacin de cada miembro del crculo acerca del tema en cuestin y los esquematiza (un mapa mental funciona muy bien para esto). El facilitador entonces rpidamente busca consentimiento acerca de cuales son de forma clara las tensiones a resolver.

Generar propuestas el facilitador empieza un proceso para generar una propuesta o un grupo de propuestas para resolver una o ms de las tensiones en el mapa mental. El facilitador puede efectuar esta tarea utilizando diferentes medios apropiados; incluyendo tcnicas corrientes como dilogo, lluvia de ideas o haciendo una ronda por turnos, sin discusin, lo que el o ella proponga y listarlo todo en la pizarra. Una vez ya hay una o ms propuestas concretas, el facilitador usa el formato corto descrito anteriormente. Hay que destacar que este procedimiento no es lo mismo que el consenso. En la mayora de los procesos basados en consenso, todo el mundo debe estar a favor de la decisin y alguien puede bloquearla, mientras que el consentimiento requiere que todas las perspectivas se integren en el proceso de toma de decisiones hasta que nadie encuentre una razn importante para continuar la discusin en el momento. Nadie puede bloquear una decisin; un individuo puede solo aadir informacin para ser integrada en el proceso de toma de decisin. Esto es una distincin de suma importancia: el consenso tiende a centrarse en los individuos y sus quereres personales, mientras que en el consentimiento se trata de la decisin y del razonamiento mismo y qu es mejor para el todo, mientras se reconoce que la mejor manera de encontrar la mejor solucin es escuchando e integrando la informacin y las perspectivas vehiculadas por los individuos implicados. Con el consentimiento las personas implicadas no toman la decisin per se, sino mas bien como el medio para intentar sacar la decisin que quiere emerger de todas formas. Consentimiento como umbral Como norma en la holocracia, todas las decisiones se deben tomar por consentimiento a no ser que se use consentimiento para otro mtodo de toma de decisiones. De esta forma el consentimiento envuelve e integra otros estilos de toma de decisiones; los grupos pueden consentir a alguien tener poder autocrtico de tomar decisiones con unos lmites acordados, usar el voto democrtico, o incluso permitir decidir al azar aunque el consentimiento todava est en el umbral. Cualquier decisin de usar otro estilo se puede revisitar va consentimiento cuando se presenta nueva informacin o cambia el ambiente. Por ejemplo, no se pretende que el jefe de personal convoque una reunin cada vez que ella o l quiere comprar ms lpices, sino que en vez de eso se creara una poltica (por consentimiento) que le diera autoridad autocrtica (y responsabilidad) para tomar decisiones para mantener la oficina operativa, con ciertos lmites de compras. De la misma forma, a los programadores se les puede dar la autoridad para tomar decisiones autocrticas de como implementar nuevas funcionalidades en el cdigo con el lmite de que necesitan consentimiento de su equipo antes de saltarse ningn proceso acordado acerca del proceso (como escribir tests de las unidades). Si esta autoridad se prueba demasiado amplia o los lmites demasiado restrictivos, la poltica entonces se revisitar va consentimiento y el equipo (crculo) la adaptar apropiadamente. Acerca de sabotajes y tcnicas obstruccionistas Uno de los interrogantes acerca del consentimiento es que pasa si alguien trata de sabotear u obstruir una decisin por una buena razn. Estos son temas que preocupan mucho en los sistemas de gobernanza que conocemos. Por contraste, las empresas que usan holocracia se suelen encontrar que el sabotaje o la obstruccin no suceden de forma significativa. No es que la holocracia resuelva directamente los problemas de la poltica, simplemente ayuda a las organizaciones a superar la necesidad de este tipo de cosas de entrada y ayuda a los individuos a ir ms all de las reacciones basadas en el miedo. Sabotaje y poltica se vuelven obsoletos e intiles. Aparte de esta respuesta dominante, si o cuando este tipo de comportamientos ocurren, el proceso de consentimiento no solo previene que ello cause dao sino que de hecho ayuda a entender porque se comportan as y as la raz de la cuestin puede ser resuelta.

Acerca de votos Otro interrogante tpico es sobre el tema de los votos en una toma de decisiones integrativa. A primera vista puede parecer que hay dos tipos de voto posible frente una propuesta consentimiento u objecin sin embargo esto no tiene en cuenta el punto clave. Consentimiento no tiene que ver con votos para nada, la idea de voto no tiene sentido en un contexto de consentimiento. No hay votos, y la gente no vota. La gente dice si saben de una razn de por qu una decisin propuesta est fuera de los lmites de tolerancia de cualquier aspecto del sistema y entonces la toma de decisin contina integrando la nueva informacin. Esto no es lo mismo que un proceso basado en el consenso ni en la teora, ni en la prctica aunque pueda sonar similar al principio, especialmente antes de presenciar una reunin real que busca el consentimiento. Por ejemplo, en un sistema de calefaccin basado en caldera, la caldera tiene un lmite natural de tolerancia; si el agua hierve, la unidad dejar de funcionar y puede hasta que explote. Eso es un argumento razonable para estar en contra de que el agua hierva. Este argumento vlido debe ser incorporado en la toma de decisin porqu es acerca de algo que no funcionar bien, no acerca de la caldera deseando mantener el agua bajo punto de ebullicin (si tuviera deseos, quizs deseara eso pero lo que es til para la toma de decisin es, por qu no quiere que el agua hierva!). Acerca del apoyo personal Otro concepto clave es que el consentimiento y el proceso integrativo de toma de decisiones no tienen nada que ver con el apoyo personal, de una forma o de otra no tienen nada que ver con ello. Una objecin no es una afirmacin de que alguien no apoya una decisin, como tampoco no objecin significa (en este caso consentimiento) que alguien la apoya. Es simplemente una afirmacin sobre si alguien ve algo fuera de los lmites de tolerancia de cualquier aspecto del sistema. La mayora de la gente usa emociones personales y sentimientos de apoyo (o falta del mismo) como claves de por qu cierta decisin propuesta pueda estar realmente fuera de los lmites de tolerancia del sistema y aparecern otros en el proceso de toma de decisin tratando de ayudar a descifrar sus emociones. Las emociones se convierten en informacin valiosa para la totalidad del grupo como pistas hacia temas ms amplios no articulados todava pero no como un criterio de toma de decisiones por s mismo. Irnicamente, el apoyo personal es generalmente un producto de los procesos de toma de decisiones por consentimiento, incluso (o precisamente porque) no tiene ninguna relevancia en el proceso de toma de decisiones mismo. Acerca de la confianza El proceso de toma de decisiones integrativo basado en el consentimiento depende menos de la confianza que cualquier otro proceso de toma de decisiones existente. De nuevo, la confianza es un resultado del proceso, no una aportacin requerida. De hecho, un proceso basado en el consentimiento se ha implementado en compaas extremadamente disfuncionales especficamente para restablecer y aumentar la confianza, y varias empresas en Holanda que usan sociocracia han observado resultados dignos de admiracin referentes a esto. El respaldo y la confianza son ambos muy personales y una toma de decisiones integrativa tiene una cualidad impersonal hacia el tema. Se trata de encontrar decisiones que no caigan fuera de los lmites de tolerancia de los muchos aspectos de un sistema complejo. Es bastante increble cuanta confianza y respaldo genera un proceso de toma de decisin tan impersonal, mayormente porque mueve el foco de lo personal hacia lo ms prctico, mientras no deja de honrar las emociones y tratarlas como informacin importante que debe ser entendida y no escondida.

Una de las diferencias ms notables entre el consentimiento y el consenso se halla en la cultura visible o atmsfera de la reunin en la que se toman decisiones. El proceso ayuda a la gente a ir ms all del miedo y de los egos para encontrarse con un espacio emocional y cultural superior, de manera que un grupo que se compromete a buscar consentimiento tiene una sensacin palpable muy diferente al tema. Se describe muchas veces como que el grupo conecta con un entendimiento colectivo superior, qu es ms que la suma de los entendimientos individuales de sus participantes (y no el menos comn de los denominadores de los entendimientos individuales, un sentimiento bastante comn cuando se busca el consenso). El proceso a menudo no se siente como discutir o convencer a otros, a pesar de que pueda parecer as desde fuera; en su lugar, se siente normalmente como si el grupo estuviera explorando conjuntamente una forma de entender colectiva ms grande, hasta que la decisin correcta emerge. Acerca de la velocidad Cuando se hace bien, llegar al consentimiento a travs de la toma de decisiones integrativa es normalmente ms rpido que por otros medios, incluido la toma de decisin autocrtica. Hay a menudo 3 razones principales para ello. La primera, es que hay un proceso explcito de toma de decisiones; que cuando se facilita bien, ayuda al grupo a permanecer centrado, evitar discusiones innecesarias y moverse rpidamente en ambas, la exploracin de una cuestin y la toma de decisin al respecto. La segunda es que en un sistema autocrtico sano a menudo se requiere algn grado de consenso para asegurar el tirar adelante, mientras que en el consentimiento se elude amablemente esa necesidad todos pueden confiar en el proceso mismo para que resulte en un tirar adelante necesario. Finalmente, y lo ms importante, facilita un cambio en la naturaleza de la toma de decisiones y su proceso de control la direccin de una organizacin o equipo desde un modelo de prediccin y control usado ampliamente hoy en da a un modelo de experimentacin y adaptacin alineado con principios giles. Eso lo cambia todo.

Direccin dinmica
Las estructuras ms modernas de toma de decisiones y gestin se basan en intentar encontrar por adelantado el mejor camino para alcanzar una determinada meta (prediccin) y entonces planificar y gestionar para seguir esa ruta (control). Es como montar una bicicleta apuntando a tu destino en la distancia, sostener el manillar rgidamente y pedalear como loco para llegar all. Las probabilidades apuntan a que no alcanzars tu destino, incluso si te las arreglas para mantener la bicicleta en pie durante todo el viaje. Por el contrario si ves a alguien montar en bicicleta, veras un leve pero constante balanceo. Los ciclistas reciben un feedback continuo mediante la informacin que les llega en cada instante sobre su estado y el entorno, y hacen constantemente pequeas correcciones en muchas dimensiones (inclinacin, velocidad, equilibrio, etc.). Este balanceo es el resultado del equilibrio dinmico en el que se mueve el ciclista mientras avanza hacia su meta usando feedback rpidamente para mantenerse dentro de los lmites de tolerancia de los muchos aspectos de su sistema. En vez de gastar mucho tiempo y energa prediciendo el camino correcto desde el principio, los ciclistas mantienen su propsito en mente, estn presentes en el momento y encuentran el camino natural hacia la meta a medida que avanzan. Para una organizacin, resulta muy beneficioso reemplazar muchas de las predicciones iniciales (en relacin con la poltica y decisiones correctas, etc.) por una adaptacin creciente que tenga en cuenta el feedback recibido en cada momento. Entre otros beneficios se pueden mencionar las ganancias significativas en eficiencia, mejora de la calidad, ms agilidad, mayor habilidad para capitalizar ideas y cambios en las condiciones del mercado y quizs y ms irnicamente, muchsimo ms control. La holocracia consigue eso adems de satisfacer las necesidades humanas y sociales de una forma en la que los trabajadores ni siquiera se atreven a soar.

Es importante notar que trascender el modelo de prediccin y control no es para nada lo mismo que no hacer prediccin alguna (de la misma forma que montar en bicicleta no es un proceso de no direccin). En su lugar se trata de sintonizar con el telos apropiado y estar plenamente presente en el aqu y ahora y alinear las acciones con el impulso natural creativo que emerge en cada instante. Hacer esto en una organizacin requiere una estructura que lo permita y un proceso disciplinado para recibir feedback continuo y adaptarse a las nuevas circunstancias, incluso con gente muy diversa y con mltiples equipos semi-autnomos. Contar con enlaces dobles entre crculos y con un proceso integrativo de toma de decisiones, como se hace en holocracia, permite tal estructura y proceso y, si adems nos centramos en un estar presente y una adaptacin continua a lo que fluye en cada momento, entonces una verdadera direccin dinmica termina por emerger. Direccin dinmica en la Prctica Tanto para la holocracia como un todo como para la direccin dinmica en particular es fundamental la regla de que cualquier decisin se puede revisar en cualquier momento. Para poder alcanzar un verdadero consentimiento durante el proceso de toma de decisin integrativa sin atascarse en el miedo, es necesario tener el valor de tomar las decisiones en funcin del propsito del crculo y de los hechos conocidos en ese momento, sin especular demasiado en lo que pueda pasar; y adaptarse despus cuando nueva informacin y entendimiento se presenten por s mismos. Esto conduce a una menor agona acerca de la decisin perfecta (prediccin) e invita ms a probar algo y dejar que la realidad te diga cual es de hecho la decisin correcta. La regla de que cualquier decisin se puede revisar en cualquier momento elimina gran parte del miedo a tomar decisiones. Predecir el futuro es aterrador, especialmente si te atascas en los resultados de tu prediccin. Por contra, mantener el propsito en mente mientras vives enteramente y continuamente en el presente no es aterrador. Es ms fcil ir ms all del miedo cuando sabemos que podemos probar la decisin y revisarla despus cuando los miedos se empiezan a materializar o cuando nueva informacin aparece por s misma. Esto cambia la naturaleza de las decisiones; tiene el poder de permitir reacciones emocionales mucho ms satisfactorias y tiles con el proceso y con los resultados de la toma de decisiones. Las otras prcticas de la holocracia juegan tambin un papel importante aqu. La organizacin en crculos es crucial para la direccin dinmica efectiva, ya que cada crculo posee y controla sus propias decisiones y polticas, realiza su propio trabajo y despus adapta sus decisiones y polticas de acuerdo con el feedback real recibido. Las dobles conexiones con representantes elegidos va consentimiento, permiten la adaptacin ms all del nivel de un slo crculo y de una manera integrada con los otros crculos. Las reuniones de crculo proporcionan un frum regular garantizado para honrar el umbral del consentimiento y permitir a los individuos aliviar y solucionar sus tensiones. Un corolario importante para llegar a la direccin dinmica es que el objetivo del proceso integrativo de toma de decisiones no es encontrar la mejor decisin, simplemente una con la que se pueda trabajar la mejor decisin no es la que se predice con antelacin, es la que la realidad apunta con el tiempo. La direccin dinmica empieza rpidamente con algo con lo que se pueda trabajar, despus llegan las grandes decisiones escuchando lo que la realidad trae y adaptndose constantemente a la nueva informacin y entendimiento que emergen. Evitar la trampa de la mejor decisin desde el principio otorga al crculo la libertad para moverse velozmente desde la planificacin de una decisin a evaluar en base a la realidad e integrar el feedback resultante. Finalmente, destacar que hay veces en que s tiene sentido tomar medidas predictivas desde la direccin. Integrar futuras posibilidades en la decisin actual tiene sentido en el caso de que la

probabilidad de una nueva opcin costosa sea muy alta y no sea fcil adaptarse de forma segura despus cuando se tenga ms informacin con la que trabajar. Estos casos se solucionan mejor encontrando formas de asegurar una posible adaptacin posterior que intentando volver a una forma de planificacin predictiva. Cuando una situacin exige prediccin de manera clara, lo gil y adaptable es utilizar en este caso un modelo de planificacin y control. En este sentido, la direccin dinmica trasciende (aade a) e incluye totalmente los mtodos predictivos para dirigir. Es un paradigma ms amplio, que abarca ms, que incluye adems el valor de enfoques anteriores.

Elecciones Integrativas
Hay varios roles clave que debe tener todo crculo holocrtico: un secretario para recoger las polticas y decisiones; un facilitador que lleve las reuniones de crculo y conozca el proceso holocrtico; y un enlace representante para el crculo de nivel superior. En holocracia, los individuos son elegidos para esos puestos exclusivamente siguiendo el proceso de eleccin holocrtico (no son unas elecciones democrticas por mayora; ver el cuadro Proceso para elecciones integrativas para ms informacin).

Proceso para elecciones integrativas

Lo siguiente es un esquema para el proceso de elecciones integrativo: Definir el rol el facilitador describe el rol que se va a elegir y el plazo de duracin (aunque, como en todas las decisiones, la eleccin siempre se puede revisar antes que termine el plazo si hay nueva informacin disponible). Rellenar las papeletas cada miembro rellena una papeleta con su nominacin, sin discusin o comentarios. La papeleta tiene el formulario: (nombre del que nomina) nomina a (nombre del nominado). El facilitador recoge todas las papeletas. Chismorreo pblico el facilitador lee en voz alta cada papeleta y pide a cada miembro por turnos que explique porqu nomin a la persona que aparece en su papeleta. Cada persona da una explicacin breve sobre porqu la persona nominada podra ser la mejor para ese rol. Cambios en la nominacin el facilitador pregunta a cada persona por turnos si l o ella querra cambiar su nominacin, basndose en las nuevas perspectivas que salieron a la superficie con la ronda de chismorreo pblico. Los cambios de nominacin se anotan y se hace el recuento total. Discusin si el facilitador siente que hay una opcin clara generalmente la persona con ms nominaciones entonces se salta este paso y pasa directamente a una ronda de consentimiento para ese nominado. De lo contrario, el facilitador da pie a un debate para establecer un buen candidato para ese rol y tan pronto como sea prctico propone a alguien y avanza inmediatamente. Ronda de consentimiento el facilitador propone a un nominado especfico para el rol y pide a cada persona por turnos si ella o l consienten al nominado propuesto para el rol, dejando al nominado en cuestin el ltimo de la ronda. Si una o ms objeciones salen a la luz, el facilitador o bien facilita una discusin de grupo o propone a otro candidato para el rol. Una vez no aparezcan objeciones, el proceso de eleccin termina.

El crculo puede elegir usar un proceso integrativo de elecciones para otros roles clave de la misma manera (y para otras decisiones; En Ternary Software, es muy comn ver a grupos usar una versin abreviada del proceso para decidir donde van a comer).

Historia de la Holocracia
La holocracia emergi en medio de una prueba de fuego en Ternary Software, una consultora externa de desarrollo de software gil que se fund en 2001. El propsito de la organizacin era en parte servir como un experimento para nuevos mtodos de organizacin humana un laboratorio viviente. Los fundadores, meticulosamente buscaron, probaron e integraron nuevos modelos y mtodos en dinmicas de grupo y organizacin y fueron pioneros en nuevas prcticas que no existan en las organizaciones existentes. Nutridos por las experiencias de los fundadores en desarrollo de software gil, la compaa se dirigi hacia modelos y procesos que capturaban la forma de pensar gil en formas tangibles y sistemticamente se integraba cada nuevo modelo y prctica con las otras, resultando en un enfoque general ahora llamado holocracia. Aunque la holocracia en s misma se puede ver como un modelo relativamente nuevo, es en gran parte una integracin y extensin de modelos existentes, muchos de los cuales tienen historias muy ricas. Gran parte de la holocracia es un refinamiento de la sociocracia [8, 10], un sistema de gobernanza originado en Holanda en 1945 como una forma de adaptar los principios igualitarios de los cuqueros a organizaciones seculares. La sociocracia fue refinada en el mundo corporativo en los aos 60 por Gerard Endenburg, un ingeniero elctrico holands que mejor el modelo con principios de la ciberntica la ciencia de la direccin y el control y lo us de forma exitosa para gestionar la compaa Endenburg Electrotechniek. El sistema diseado por Enderburg fue tan exitoso que cientos de compaas han adoptado el mtodo desde entonces. Las compaas holandesas que usan sociocracia pueden incluso conseguir una excepcin administrativa a las leyes laborales que, de otra forma, requeriran a las empresas por encima de un determinado tamao usar un consejo de trabajadores (similar a un sindicato) los trabajadores ya estn representados mediante el proceso sociocrtico en el da a da. Adems de las races en sociocracia, la holocracia tambin incorpora numerosos otros modelos y procesos. Gran parte del conocimiento y prcticas en estructuras organizacionales vino del trabajo de Jaque en organizacin requerida [12], y las ideas y el lenguaje acerca de holones y holarquas viene del trabajo del filsofo Ken Wilber [16, 18]. El enfoque en dinmicas de grupo y la importancia de un proceso integrativo de toma de decisiones en holocracia viene en gran parte del trabajo en estilos integrativos de Linda Barens, tipo psicolgico y teora temperamental [5, 6, 7]. Los fundadores de Ternary incorporaron el trabajo de estos pioneros y de otras personas junto con sus propias innovaciones y avances, mientras simultneamente las entretejan todas conjuntamente en un todo que es ms que la suma de sus partes la holocracia.

Conclusin
Las organizaciones estn cada vez ms adoptando prcticas de desarrollo en software gil por su habilidad de aprovechar feedback, adaptarse rpidamente a la realidad cambiante y navegar con xito en altos grados de complejidad e incertidumbre. Mientras las prcticas de desarrollo de software gil ganan ventaja e inercia en la industria, las estructuras de gobernanza corporativa se quedan atrs. Hasta hace poco, ha habido relativamente pocos sistemas de organizacin cohesivos a la hora de ser giles. La holocracia es un sistema completo y prctico para conseguir agilidad en todos los aspectos de liderazgo organizacional y gestin que incluye procesos concretos y prcticas que encarnan completamente valores y principios de agilidad. Se integra sin problemas con las metodologas de desarrollo de software gil llenando los huecos en los

procesos de control y sistemas de toma de decisiones que no se solucionan directamente con las mayora de las metodologas giles. La holocracia tambin pone los cimientos para otros procesos organizativos y sistemas que se pueden construir o refinar mediante una forma de pensar gil. En Ternary Software, por ejemplo, hay sistemas para los salarios, las compensaciones, el planeamiento estratgico, la contratacin o el despido de personal, el desarrollo personal, revisiones de la ejecucin y mucho ms, todo elegantemente alineado con la visin del mundo y procesos giles. Empezando por las bases, la holocracia abre posibilidades para apoyar sistemas que no existen en base a la prediccin y control en la gestin.

La siguiente evolucin
A un nivel ms terico, la estructura y el sistema de gobernanza holocrticos integran la distincin entre compaas con nimo de lucro y sin nimo de lucro y entre organizaciones pblicas y empresas privadas. Las entidades holocrticas integran ambas responsabilidades, social y econmica a nivel de junta, y los procesos de gobernanza organizacional se dan en todos los niveles del sistema con la participacin de todos los miembros, cada uno en el nivel de escala en el que opera, no mediante un gobierno separado o una gestin separada. La estructura holocrtica y su sistema de gobernanza tambin difumina la lnea entre organizaciones separadas. Cuantas ms organizaciones adopten una estructura similar, ms fcilmente pueden ellas entrelazarse en una organizacin fractal, cardica 1, multientidad. Una vez esta red sea lo suficientemente grande, tiene el potencial de trascender lo que pensamos que es el gobierno con una nueva forma de estructura de poder integrativa a nivel mundial, todo ello sin una revolucin turbulenta. Esta estructura tiene el potencial de hacer avanzar a la sociedad humana profundamente, y trasciende completamente muchos de los grandes desafos geopolticos y medioambientales con los que ahora luchamos muchos de ellos simplemente se disolveran y otros al menos seran solucionables con un sistema as funcionando. Mejor incluso, esta red mundial holrquica se est construyendo por encima de gobiernos y sistemas legales que ya existen. Esto significa que puede emerger incrementalmente, a su tiempo, hasta que una nueva red de sistemas integrativos de gobernanza se expanda por el mundo, con cada holn y cada nivel de la escala honrado y sus derechos y responsabilidades acordados. Lo que esto puede significar para los individuos que viven y trabajan dentro de estas holarquas sociales es tambin bastante profundo: basta con decir que el potencial para la transformacin individual que una estructura de este tipo puede ayudar a desencadenar es realmente impresionante.

Por qu negocios?
El mundo de los negocios es normalmente el ltimo sitio donde la gente mira para empezar a desencadenar el cambio social masivo, pero en realidad los negocios son los que conducen la economa, los gobiernos y la educacin; los negocios ejercen un poder inmenso en el mundo de hoy. Ms de la mitad de las 100 economas ms grandes en el mundo son corporaciones, un tipo de entidades que no existan hace solo unos pocos cientos de aos. La mayora de la gente gasta la mayora de su tiempo despierto involucrado en algn tipo de negocios; es un contenedor para gran parte de la cultura en la que existimos y tiene un impacto dramtico en nuestras vidas y en nuestro desarrollo personal. Los negocios son el primer tipo de verdadera organizacin social global emergiendo en el mundo; cruzan barreras geopolticas y tnicas y tienen el potencial real de unir nuestro mundo en una verdadera comunin global. Nada de esto pretende ignorar o
1

Del ingls Chaordic: Lugar dnde coexisten el orden y el caos.

excusar las atrocidades cometidas en nombre de los negocios, y ha habido muchas. Si tirramos a la basura las naciones tempranas una vez viramos su lado oscuro, volveramos a vivir en tribus, haciendo la guerra y esclavizando a nuestros vecinos. Lo que necesitamos es avanzar, no ir hacia atrs, y eso implica abrazar los negocios mundiales y ayudarlos a evolucionar.

Para cerrar
A medida que los movimientos como la holocracia ganan inercia, los pioneros en el frente de esta evolucin sociocultural se enfrentaran a nuevos desafos y graves problemas, para los que todava no tenemos respuestas. Afortunadamente, no necesitan tener las respuestas por adelantado; simplemente necesitan mantener la cuestin y estar presentes en mente, cuerpo y espritu. No se trata de crear respuestas correctas, sino simplemente escuchar lo que ya existe. Y es increble lo que emerge cuando te apartas de tu propio camino y empiezas verdaderamente a escuchar.

Referencias bibliogrficas
1. Agile Alliance. Manifesto for Agile Software Development (www.agilemanifesto.org). 2. Agile Project Leadership Network. Core Principles (www.apln.org/resources.html). 3. Beck, Don, and Christopher Cowan. Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership, and Change. Blackwell Publishing, 1996. 4. Beck, Kent, and Cynthia Andres. Extreme Programming Explained: Embrace Change. AddisonWesley Professional, 2nd edition, 2004. 5. Berens, Linda, V. Understanding Yourself and Others: An Introduction to Interaction Styles. Telos Publications, July 2001. 6. Berens, Linda V., and Dario Nardi. Understanding Yourself and Others: An Introduction to the Personality Type Code. Telos Publications, July 2004. 7. Berens, Linda V. Understanding Yourself and Others: An Introduction to Temperament 2.0. Telos Publications, 2000. 8. Buck, John A., and Gerard Endenburg. The Creative Forces of Self-Organization. Sociocratisch Centrum, 1987 (www.sociocratie.nl/). 9. Cook-Greuter, Susanne. Making the Case for a Developmental Perspective. Industrial and Commercial Training, Vol. 36, No. 7, July 2004 (www.harthill.co.uk/ publications.htm). 10. Endenburg, Gerard. Sociocracy: The Organization of Decision-Making. Eburon, 1998. 11. Holacracy Web site (www.holacracy.org). 12. Jaques, Elliot. Requisite Organization: The CEOs Guide to Creative Structure and Leadership. Cason Hall & Co. Publishing, February 1989. 13. Koestler, Arthur. The Ghost in the Machine. Penguin, June 1990. 14. Loevinger, Jane, and Augusto Blasi. Ego Development: Conceptions and Theories. JosseyBass, June 1976. 15. Poppendieck, Mary, and Tom Poppendieck. Lean Software Development: An Agile Toolkit for Software Development Managers. Addison-Wesley Professional, 8 May 2003. 16. Wilber, Ken. A Brief History of Everything. Shambhala, 6 February 2001. 17. Wilber, Ken. Integral Psychology: Consciousness, Spirit, Psychology, Therapy. Shambhala, 16 May 2000. 18. Wilber, Ken. Sex, Ecology, Spirituality: The Spirit of Evolution. Shambhala, 2nd edition, 2 January 2001.

Para leer ms sobre el tema 1. Powell, Gareth. Informed Consent. Agile Development Magazine, Spring 2006.

2. Robertson, Brian. Enlightened Business blog, 24 June 2006

(www.enlightenedbusiness.blogspot.com). 3. Sociocracy Web site. Guide to Principles and Methods for Circle Meetings. Sociocracy (www.sociocracy.info/MeetingGuide. pdf). 4. Wilber, Ken. A Theory of Everything: An Integral Vision for Business, Politics, Science and Spirituality. Shambhala, 16 October 2001.