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Las artes de la influencia
La fusin de Saloman Brothers y Smith Barney cre una de las

firmas financieras ms grandes del mundo. El periodismo especiali-
zado lo anunci como el logro definitivo del ejecutivo mximo de
Smith Barney: Sanford Weill, "Sandy", quien ide la fusin (y meses
ms tarde se lanzara a otra con Citicorp).
A las pocas semanas del anuncio se realizaron una serie de re-
uniones en ambas firmas, para resolver cmo haran esos dos peso-
pesados para convertirse en un solo gigante. Como suele suceder en
esos casos, centenares de trabajadores perderan sus empleos, pues
haba muchas funciones repetidas en ambas compaas.
Pero, cmo se puede dar esa noticia sin empeorar una reali-
dad ya preocupante?
Un jefe departamental lo hizo de la peor manera posible.
Pronunci un discurso lgubre, casi amenazante, en el que esen-
cialmente dijo: "No s qu voy a hacer, pero no esperis que sea
amable con vosotros. Tengo que despedir a la mitad de la gente y
no estoy muy seguro de cmo tomar esa decisin. Me gustara que
cada uno me dijera sus antecedentes y su preparacin, a fin de
comenzar" .
Su colega de la otra compaa lo hizo mucho mejor. Su men-
saje fue animoso: "Creemos que esta nueva empresa ser una es-
timulante plataforma para nuestro trabajo, y tenemos la bendi-
cin de contar con personas talentosas en ambos organizaciones.
Tomaremos las decisiones tan de prisa como se pueda, pero no sin
asegurarnos de haber reunido informacin suficiente para ser jus-
tos. Los mantendremos informados acerca de la marcha de las
206 SER HBIL CON LA GENTE
cosas. Y para decidir tornaremos en cuenta los datos de desempe-
o objetivo, las aptitudes cualitativas y el trabajo en equipo".
Los del segundo grupo, segn me dijo Mark Loehr, director
gerente de Saloman Smith Barney, "produjeron ms, pues estaban
entusiasmados por las posibilidades. Y saban que, aun si termina-
ban despedidos, la decisin sera justa".
Pero en el primer grupo "Todos carecan de motivacin. Oye-
ron decir: 'No se me ha tratado con justicia', yeso provoc un ataque
colectivo de amgdala. Estaban amargados, desmoralizados. La gen-
te deca: 'Ni siquiera s si quiero seguir trabajando para este idiota,
mucho menos para la empresa' . Los buscadores de talentos se pusie-
ron en contacto con la gente y se llevaron a algunos de los mejores
de ese grupo, pero a ninguno del otro."
Dice Loehr: "Que Lehman se fundiera con Shearson sin inte-
grarla del todo fue un tremendo error. Pero cuando Smith Barney
absorbi a Shearson, se logr que la cosa funcionara. Lo que marca
la diferencia es cmo se trata a la gente inmediatamente despus de
la fusin. Eso permite que empiecen a crecer las races de la confian-
za entre ambas culturas. El genio de Sandy Weill est en su capaci-
dad de integrar dos firmas con rapidez, para que no mueran".
El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las
emociones ajenas. Ambos jefes departamentales eran influyentes en
este sentido, pero de maneras opuestas. Los trabajadores estelares
son diestros en la proyeccin de seales emocionales, lo cual los con-
vierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un pblico.
En pocas palabras, los convierte en lderes.
Las emociones son contagiosas
Todas estas habilidades aprovechan una realidad primaria:
cada uno influye en el estado de nimo de los dems. Es perfecta-
mente natural influir en el estado emocional de otro, para bien o
para mal; lo hacernos constantemente, "contagindonos" las emo-
ciones corno si fueran una especie de virus social. Este intercam-
bio emocional constituye una economa interpersonal invisible,
parte de todas las interacciones humanas, pero habitualmente es
tan sutil que no se lo percibe.
Las artes de la influencia 207
Aun aS, la transmisin de humores es notablemente podero-
sa. En un estudio del nimo se pidi a tres voluntarios, sin relacin
alguna entre s, que pasaran dos minutes sentados en crculo, en si-
lencio; en el curso de esos dos minutos, la persona ms expresiva en
lo emocional transmiti su estado de nimo a las otras dos.
l
En cada
una de esas sesiones, el estado de nimo que mostraba el ms expre-
sivo al entrar era tambin el que sentan los otros dos al salir, ya fue-
ra alegra, aburrimiento, nerviosismo o enfado.
Las emociones son contagiosas. Como lo expresaba el psicoa-
nalista suizo C. G. Jung, "En la psicoterapia, aunque el mdico man-
tenga un desapego absoluto con respecto al contenido emocional del
paciente, el solo hecho de que ste tenga emociones ejerce un efecto
en l. Y si el mdico cree poder elevarse por encima de eso, comete
un grave error. No puede hacer ms que cobrar conciencia de que
est afectado. Si no lo comprende aS, es demasiado altanero y no
entiende lo ms importante".
Lo que vale para el ntimo intercambio de la psicoterapia no
es menos vlido en el taller, en la sala de directorio o en el invern-
culo emocional de la vida oficinesca. Si transmitimos con tanta faci-
lidad los estados de nimo, eso se debe a que pueden ser seales
vitales para la supervivencia. Nuestras emociones nos indican en qu
concentrar la atencin, cundo prepararnos para actuar. Son
captadores de atencin, que operan como advertencias, invitaciones,
alarmas, etctera. Se trata de mensajes potentes, que transmiten in-
formacin crucial sIn poner necesariamente esos datos en palabras.
Las emociones son un mtodo de comunicacin hipereficiente.
En el grupo humano primitivo, el contagio emocional (la difu-
sin del miedo de persona en persona) debi de actuar como seal
de alarma, concentrando inmediatamente la atencin de todos en el
peligro inminente: un tigre al acecho, por ejemplo.
En la actualidad opera el mismo mecanismo colectivo cada vez
que se divulga el rumor de una alarmante cada en las ventas, de
una inminente ola de despidos, de una nueva amenaza por parte de
cierto competidor. En la cadena de comunicaciones, cada persona
activa el mismo estado emocional subyacente en el que sigue, y as
pasa el mensaje de alerta.
Como sistema de seales, las emociones no requieren palabras,
dato que, segn los tericos evolucionistas, es uno de los motivos
por los que han desempeado un papel tan crucial en el desarro-
llo del cerebro humano, mucho antes de que las palabras se con-
virtieran en una herramienta simblica para los hombres. Este le-
gado evolutivo significa que nuestro radar emocional nos afina
con quienes nos rodean, ayudndonos a interactuar con ms faci-
lidad y eficiencia.
La economa emocional es la suma total de los intercambios de
sentimientos entre nosotros. De maneras sutiles (o no tanto) todos
nos hacemos sentir un poquito mejor (o mucho peor) como parte de
cualquier contacto que mantengamos; cada encuentro se puede eva-
luar segn una escala que va de lo emocionalmente txico a lo nutri-
tivo. Aunque esta operacin es en su mayor parte invisible, esta eco-
noma puede brindar inmensos beneficios a una empresa o al tono
de la vida dentro de la organizacin.
El corazn grupal
Un grupo de gerentes negocia la distribucin de una suma li-
mitada para bonificaciones. Cada uno presenta a un candidato me-
recedor de su propio departamento, pujando por la cantidad que ha
de recibir. Es una discusin que puede tornarse acre o concluir
armnicamente. Todo depende.
Depende de qu? Segn resulta, lo que marca la diferencia es
el estado de nimo que se extiende entre los gerentes durante la discu-
sin. El humor que la gente se contagia en el trabajo es un ingredien-
te crucial del desempeo, aunque a menudo pase inadvertido.
Sigal Barsade, profesor de la School of Management de la
Universidad de Yale, realiz una dramtica demostracin cient-
fica de cmo se extienden las emociones en un grupo y su efecto
sobre el desempeo.
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Se reuni a un grupo de voluntarios, estu-
diantes de la Facultad, para representar el papel de gerentes que
asignaran bonificaciones. Cada voluntario tena dos objetivos: ob-
tener para su candidato la mayor suma posible y ayudar a la co-
misin, como grupo, a dar el mejor uso posible a los fondos para
la compaa en su totalidad.
Lo que ignoraban era que, entre ellos, se haba plantado a
un actor preparado por Barsade. Este gerente siempre hablaba
primero, presentando los mismos argumentos. Pero lo haca en
una de cuatro claves emocionales: con entusiasmo efervescente,
con una calidez relajada y serena, con deprimida torpeza, o con
una irritabilidad desagradable y hostil. Su verdadero papel era
contagiar al grupo uno u otro de esos estados emocionales, como
si diseminara un virus entre desprevenidas vctimas.
Por cierto, las emociones se contagiaban como un virus. Cuan-
do el actor argumentaba con entusiasmo o calidez, esos sentimientos
se extendan por el grupo, provocando en la gente una actitud ms
positiva segn avanzaba la reunin. Cuando estaba irritable, la gen-
te se senta malhumorada. La depresin, por el contrario, se difun-
da poco, tal vez porque se manifiesta en una actitud social retrada,
con escaso contacto visual, por lo que se amplifica poco.
Los buenos sentimientos se extienden con ms potencia que
los malos; los efectos eran muy saludables, pues fomentaban la co-
operacin, la justicia y un buen desempeo grupal. La mejora no
era slo una calidez provocada por los buenos sentimientos: las
mediciones objetivas demostraron que los grupos eran ms efecti-
vos: en este caso, ms capaces de distribuir el dinero de las bonifica-
ciones de manera justa y beneficiosa para la empresa.
En el mundo del trabajo, cualquiera sea el asunto que tenga-
mos entre manos, los elementos emocionales juegan un papel crucial.
La aptitud emocional requiere que seamos capaces de cruzar las co-
rrientes emocionales que siempre estn en operacin, en vez de de-
jarse hundir por ellas.
El manejo de las emociones ajenas
Termina un largo da, hmedo y fatigoso, en Walt Disney
World; un autobs cargado de nios con sus padres inicia el trayecto
de veinte minutos .para regresar al hotel. Los nios estn
sobreestimulados y caprichosos. Tambin los padres. Todo el mundo
se muestra quejoso.
Es un viaje infernal.
De pronto, entre las voces quejosas de padres y nios, se
alza un gorjeo fino y persistente: el conductor del autobs ha co-
menzado a cantar "Bajo el mar", de la pelcula La sirenta. Todo el
mundo comienza a aquietarse para escuchar. Por fin una niita
agrega su voz; despus, varios nios ms . Cuando llegan a desti-
no todo el mundo est cantando "El crculo de la vida", de El Rey
Len. El viaje infernal se ha convertido en la culminacin placen-
tera y musical de un da pleno. "
El conductor del autobs saba cmo actuar. De hecho, los
choferes cantantes son parte de una estrategia intencional para man-
tener tranquilos a los clientes. An rememoro con placer que en los
aos cincuenta, cuando visit Disneylandia siendo nio, el conduc-
tor de un autobs Mickey Mouse rompi a cantar el tema del pro-
grama televisivo, por entonces popular; sigue siendo mi recuerdo
ms vvido de ese viaje.
Esa estrategia aprovecha hbilmente el contagio emocional.
Cada uno es parte del equipo ,emocional de los otros, para bien o
para mal; estamos siempre acti vndonos mutuamente distintos es-
tados emocionales. Este hecho ofrece un potente argumento con-
tra la expresin desinhibida de sentimientos txicos en el ambiente
de trabajo: envenenan el pozo. Por el lado bueno, los sentimien-
tos positivos que nos inspira una empresa se basan, en gran me-
dida, en lo que nos haga sentir la gente que representa a esa orga-
nizacin.
Los trabajadores ms efectivos lo saben por instinto; utilizan
naturalmente su radar emocional para percibir cmo reaccionan los
otros y afinan su propia respuesta para impulsar la interaccin en la
mejor direccin posible. Tal como me dijo Tom Pritzker, presidente
de los hoteles Hyatt: "No se puede cuantificar a la seora de la re-
cepcin, que conquista al cliente con una sonrisa, pero es posible
percibir la ventaja." (Casualmente, la sonrisa es la ms contagiosa
de todas las seales emotivas. Tiene un poder casi irresistible para
hacer que los otros sonran tambin. Y la sonrisa, por s sola, activa
sentimientos positivos.)3
Los mismos mecanismos cerebrales que se esconden bajo la
empata, permitindonos la sintonizacin emocional, son tambin los
que abren el camino al contagio de los estados anmicos. Pero ade-
ms del circuito que emana de la amgdala, tambin participan
las zonas basales (incluido el tronco cerebral) que regulan las fun-
ciones reflexivas y automticas. Estas zonas operan creando un
estrecho lazo de conexin biolgica, recreando en una persona el
estado fisiolgico del otro, y sta parece ser la senda que siguen las
emociones al viajar de una persona a otra.
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ste es el sistema que opera cuando alguien tiene la habilidad
de cambiar el nimo de su pblico. Segn observa Howard Friedman,
psiclogo de la Universidad de California en Irvine, "La esencia de
una comunicacin elocuente, apasionada y animosa parece involucrar
el uso de expresiones faciales, voces, gestos y movimientos corporales
para transmitir emociones". Las investigaciones de Friedman demues-
tran que quienes poseen esta habilidad emocional son ms capaces
de conmover e inspirar a otros y de cautivar su imaginacin.
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En cierto sentido, la expresin emocional es como el teatro.
Todos tenemos una zona de bastidores, un lugar oculto donde expe-
rimentamos nuestras emociones, y un escenario, el ruedo social don-
de presentamos las que decidimos revelar. Esta divisin privada entre
la vida emotiva pblica y privada es anloga al concepto de la tras-
tienda y la parte donde se atiende al cliente. La expresin emocional
es puesta en escena con ms cautela cuando interactuamos con los
clientes, pero con menos atencin en la trastienda; esta discrepancia
puede ser lamentable. Segn dijo un asesor de organizaciones, "Mu-
chos ejecutivos que parecen muy carismticos fuera de la oficina
vuelven y actan como patanes ante sus empleados". Tambin la di-
rectora de una gran escuela dominical se quej ante m de su minis-
tro: "Es demasiado impvido, completamente inexpresivo, tan dif-
cil de interpretar que no s cmo tomar lo que me dice; no es nada
fcil trabajar con l". La deficiencia en el manejo y la expresin de
las emociones puede ser una gran desventaja.
Las habilidades sociales, en el sentido esencial de manejar con
destreza las emociones de otra persona, sirven de apoyo a varias
aptitudes. Entre stas se incluyen:
Influencia. Utilizar tcticas efectivas de persuasin
Comunicacin. Transmitir mensajes claros y convincentes
Manejo del conflicto. Negociar y resolver desacuerdos
Liderazgo. Inspirar y guiar
Catalizacin de cambios. Provocar, fomentar o manejar el
cambio
INFLUENCIA
Implementar tcticas de persuasin efectivas
Las personas dotadas de esta aptitud:
Son hbiles para convencer ,a la gente
Ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes
Usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para
lograr consenso y apoyo
Recurren a puestas en escena dramticas, para estaablecer con
claridad su punto de vista
.....
El representante de una empresa estadounidense en Tokio
acompa a su jefe a una serie de entrevistas con colegas japoneses.
Camino a la primera de esas reuniones, el representante, que habla-
ba sin dificultad el japons, aconsej a su jefe estadounidense que
confiara en el intrprete, en vez de hacer que l tradujera. Su jefe
accedi de buen grado.
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Por qu?
"Pensaran que soy slo un vocero encargado de enviar todo a
Nueva York. Quera que me vieran como una persona con la facul-
tad real de tomar decisiones en el sitio, el que llevaba la voz cantan-
te. No era Nueva York quien tena las soluciones, sino yo."
Esa sensibilidad ante el impacto de un asunto aparentemente
trivial revela aptitud para la influencia. En el plano ms bsico, in-
fluencia y persuasin giran sobre la facultad de despertar emocio-
nes especficas en el otro, ya sea respeto por nuestro poder, pasin
por un proyecto, entusiasmo por superar a un competidor o ira jus-
tificada por alguna injusticia.
Las personas con capacidad para la influencia saben perci-
bir y hasta prever la reaccin que su mensaje causar en el pbli-
co; por lo tanto, pueden conducir efectivamente a todos hacia la
meta buscada. En Deloitte y Touche Consulting, por ejemplo, los
trabajadores estelares saben que no basta un buen argumento para
conquistar a los clientes: tienen la habilidad de percibir qu tipo
de apelacin convencer a los que toman las decisiones impor-
tantes.
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Para esto es crtico saber detectar el momento en que los
argumentos lgicos se quedan cortos y las apelaciones ms emo-
cionales pueden aadir impacto.
Esta aptitud emocional surge una y otra vez como caracters-
tica de los trabajadores superiores, sobre todo entre supervisores,
gerentes y ejecutivos.
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No obstante, en todos los niveles se requiere
un sofisticado conocimiento de la influencia. "En los puestos inicia-
les, la ambicin excesiva y el exagerado deseo de impresionar bien
pueden hacerte dar un traspi, sobre todo si te das muchos aires y
exhibes atributos de poder", me dice Richard Boyatzis. "Si acaban
de nombrarte gerente de ventas y tratas de impresionar con actitu-
des de superioridad, la gente puede alejarse de ti; por ejemplo, si
empiezas a usar trajes finos o pides a tus subordinados que dejen de
tutearte."
Entre las estratagemas utilizadas por los mejores figuran: el
manejo de la impresin, las apelaciones a la razn y a los hechos,
argumentos o actos dramticos, construccin de coaliciones y apoyo
entre bastidores, acento en las informaciones clave, etctera, etcte-
ra. Por ejemplo: a un destacado gerente se lo puso a cargo del Con-
trol de Calidad de una gran fbrica. Lo primero que hizo fue cam-
biar ese nombre por el de Servicios de Calidad, en una sutil, pero
crucial alteracin del nfasis: "Yo quera dar la imagen de que no era
slo una organizacin policaca, sino que tambin proporcionaba
informacin tcnica. Ahora nos empeamos en rastrear las quejas de
los clientes y la gente de produccin no se pone inmediatamente a la
defensiva".9
Un acto dramtico puede llamar la atencin y despertar emo-
ciones; si est bien realizado, figura entre las ms efectivas de las
estrategias de influencia. Lo de "dramtico" no significa, necesa-
riamente, incluir efectos visuales llamativos en las presentaciones; a
veces el efecto se siente a travs de los medios ms prosaicos. Para cor-
tejar a un posible cliente, un gran vendedor pas la mayor parte del da
arremangado, utilizando uno de sus productos para componer una
pieza de equipo ... que haba sido comprado a un competidor!
Si gan la cuenta fue por su dramtica demostracin del nivel
de servicio que el posible cliente poda esperar. lO Tal como l dijo:
"Quedaron asombrados".
Primero, fortalecer el entendimiento
La empata es crucial para ejercer influencia; resulta imposi-
ble causar en los otros un efecto positivo sin percibir primero lo que
sienten y entender su postura; Las personas ineptas para las
interacciones sociales son muy deficientes en influencia. El primer
paso para influir es fortalecer el entendimiento.
Para un analista de empresa, empleado en una petrolera esta-
dounidense internacional, eso requiri cambiar su manera de abor-
dar a los representantes de un banco sudamericano.u "Mis fondos
van y vienen", dijo, "y el banco desempea un papel importante. En
Amrica del Sur, los lazos de amistad tienen mucho peso en los ne-
gocios. Yo quera poder llamar a un representante comercial y decir-
le: ' Mira, tenemos un problema', y que ellos estuvieran dispuestos a
trabajar con nosotros para concretar el trabajo." Su tctica fue man-
tener una larga y tranquila reunin con varios representantes bsi-
cos, durante la cual tomaron caf y no hablaron slo de negocios,
sino de s mismos, de sus familias y de la vida de cada uno.
De modo similar, el representante de una fbrica me dijo:
"Cuando entras en la oficina de un cliente, lo primero que debes hacer
es observar la habitacin para detectar algo que lo entusiasme; por
all debes entablar la conversacin". Su enfoque da por sentado que
fortalecer el entendimiento necesario es el paso previo a la persua-
sin. Un vendedor sobresaliente lo expresa de esta manera. "A veces
se requiere salir sin portafolio y decir: 'Hola! Cmo marchan hoy
tus cosas? Quieres que vayamos al bar de enfrente a comer unas
salchichas?' . Y si vay a visitar a un tipo que viste vaqueros y camisa
de franela, puedes estar seguro de que no ir de traje y corbata."l2
Similar capacidad persuasiva presenta el ejecutivo que trata
de reclutar a alguien para un puesto que requiere una mudanza a
otra ciudad. Como sabe que a la candidata le encanta navegar, le
muestra el club martimo de la zona. O bien capitaliza la aficin de
su esposo por la equitacin presentndole a algunos amigos que la
practiquen, a fin de que l tambin sea partidario de la mudanza.
La persuasin se lubrica identificando un vnculo o algo en
comn; dedicar tiempo a buscarlo no es un desvo, sino un paso esen-
cial. El anuncio hecho por un director ejecutivo, remoto y mayor-
mente invisible, puede tener menos poder persuasivo que el mismo
mensaje transmitido por alguien que mantiene contacto diario con
los trabajadores. Una de las estrategias para divulgar los cambios en
una organizacin numerosa y extendida es, pues, utilizar las redes
de lderes locales, los individuos que el grupo de trabajo conoce,
aprecia y respeta.
l3
En los ms altos grados de efectividad, los influyentes aplican
estrategias indirectas, de modo que su mano sea virtualmente invi-
sible. Hacen que sea un tercero quien presente el argumento crucial,
estableciendo cadenas de influencia; establecen entre bastidores coa-
liciones efectivas para contar con apoyo o presentan la informacin
de maneras sutiles, para que todo el mundo llegue fcilmente y con
fluidez al consenso deseado.
Aunque la bsqueda de consenso es crucial, se la ignora en
un grado sorprendente. En un estudio de decisiones estratgicas
en 356 empresas estadounidenses, ms de la mitad nunca fueron
aplicadas, se las implement slo en parte o fueron abandonadas
en el comienzo.
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El motivo de fracaso ms comn fue que los principales eje-
cutivos se mostraron imperiosos, empeados en imponer sus ideas,
en vez de construir un consenso de respaldo. Cuando se aplicaba
un enfoque imperioso, el plan terminaba en fracaso un 58% de las
veces. Pero cuando los ejecutivos empezaron por conferenciar con
sus colegas, a fin de repensar sus prioridades a largo plazo, las
decisiones estratgicas fueron adoptadas en un 96% de los casos.
Tal como dice Paul McNutt, profesor de Administracin en la
Universidad Estatal de Ohio: "Si involucramos a otras personas,
cuanto menos en algunos pasos del proceso, ellas se convertirn
en nuestros misi.oneros" .
Cuando no se sabe persuadir
La funcin era a beneficio de una buena causa: un parvulario
para nios de madres solteras trabajadoras y sin medios. Una artista
plstica con cierto renombre nacional haba invitado a un centenar
de amigos a una exposicin especial de su obra ms reciente y a una
cena fra, para la que contribuyeron varios restaurantes de la zona.
Terminada la comida, la anfitriona reuni a todos en el prado para
presentarles a la presidente de la organizacin que mantena el par-
vulario. La mujer comenz con un relato minucioso de los aconteci-
mientos que la haban llevado a asumir ese puesto; luego cont paso
a paso cmo se inici la obra; a continuacin repas toda la historia
del parvulario, con lujo de detalles.o
Aquel discurso, que habra podido ser efectivo si hubiera du-
rado diez minutos, se prolong durante casi una hora. Y an no ha-
ba presentado a las madres y maestras que, a su vez, deban decir
algunas palabras.
El pblico, solidario al principio, empez a disgregarse. Ha-
ba llegado el anochecer y, con l, enjambres de mosquitos. Por fin el
esposo de la anfitriona, un caballero ya entrado en aos, algo irrita-
ble, se levant conspicuamente para dirigirse a la mesa de los paste-
les; desde all bram: "Demasiados detalles! Los pasteles se estn
derrumbando!" .
Ante eso desapareci cualquier semblanza de pblico atento;
la gente se dirigi en tropel hacia los postres.
Las personas que, pese a sus buenas intenciones, no logran
conectarse emocionalmente con su pblico, caen hasta el fondo de la
jerarqua de la influencia. Pueden tener buenas intenciones, pero
carecen de medios para hacer llegar su mensaje. La desembozada
crtica del anfitrin capt el humor del pblico, en ese momento,
mucho mejor que la discursiva directora de escuela.
Quienes confan demasiado en los efectos persuasivos de re-
cursos tales como complicadas proyecciones flmicas o elegantes
anlisis estadsticos tambin pueden perder el tren. Es preciso que el
pblico participe emocionalmente, pero los presentadores mediocres
rara vez van ms all de una seca letana de datos, por muy vistosa
que sea la presentacin, y nunca toman en cuenta la temperatura
emocional del pblico. Si no interpretamos adecuadamente cmo est
impresionando la idea a quien escucha, corremos el peligro de que
caiga en odos sordos, indiferentes y hasta hostiles.
Por muy brillante que sea nuestro intelecto, ese brillo se opaca
si no sabemos persuadir. Esto vale especialmente para aquellas acti-
vidades en las que se requiere un alto nivel de facultades cognitivas,
como ingeniera, ciencia, medicina y abogaca, y para los rangos eje-
cutivos en general. Tal como me dijo el director de Investigaciones
de una importantsima agencia burstil: "Para ingresar en nuestra
empresa hay que ser muy hbil con los nmeros. Para triunfar, en
cambio, no basta con eso: hay que ser capaz de persuadir" .
Entre las seales de deficiencia en esta habilidad se incluyen:
No saber establecer una coalicin ni hacerse escuchar
Confianza excesiva en una estrategia familiar, en vez de
elegir la mejor para el momento
Empecinada defensa de un punto de vista, cualquiera sea
la crtica recibida
No inspirar inters en los dems
Tener un impacto negativo
El manipulador maquiavlico
Para l, todo estaba en las apariencias. Se cas con una mujer
de una familia aristocrtica, y l mismo era refinado socialmente.
Como alto ejecutivo de una dinasta industrial alemana, estaba a
cargo de una divisin cuyos ingresos superaban los 1.000 millones
de dlares anuales. Pero en el trabajo diriga su considerable encan-
to hacia arriba, hacia su propio superior, y hacia afuera, para impre-
sionar a quienes le eran presentados. Con sus subordinados era como
un tirano caprichoso que maltratara a sus siervos.
"Cuando te lo presentaban pareca encantador, pero los que
trabajaban a sus rdenes le tenan miedo", me dijo un consultor ex-
terno, contratado para efectuar una evaluacin imparcial del geren-
te. "No respetaba a los subordinados . Si el rendimiento era bajo, les
gritaba; si era alto, no deca nada. Desmoralizaba a su gente. Por fin,
el director ejecutivo le pidi que renunciara, pero como siempre cau-
saba una excelente primera impresin, de inmediato consigui otro
puesto importante."
Ese elegante ejecutivo alemn ejemplifica un tipo que suele
prosperar en organizaciones ms orientadas hacia la poltica que hacia
el rendimiento. Esas personas son " efectivas hacia arriba, pero defi-
cientes hacia abajo, porque en realidad no ponen inters", me dijo el
consultor. "A menudo son egocntricos, no gustan de la gente y no
creen tener obligaciones para con la organizacin, sino slo para
consigo mismos."
El encanto y el lustre social, por s solos, no representan apti-
tud para la influencia; la habilidad social al servicio de uno mismo,
en detrimento del grupo en su totalidad, es una mascarada que, tar-
de o temprano, queda al descubierto. La verdadera influencia, como
aptitud positiva, es muy diferente del afn maquiavlico de triunfar
a cualquier costo. El poder que incluye la aptitud para la influencia
se socializa y est en armona con la meta colectiva, en vez de limi-
tarse a la conveniencia personal.
Tal como me dijo alguien que haba analizado la influencia en
cerca de 300 organizaciones: "No hemos encontrado a los mejores
entre los que buscaban mejorar su propia situacin social, aumentar
su prestigio o ganar ms a expensas de los otros miembros".15
COMUNICACiN
Escuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentes

Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocio-
nales para afinar su mensaje
Enfrentan directamente los asuntos difciles
Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten
informacin de buen grado
Fomentan la comunicacin abierta y son tan receptivas de las
malas noticias como de las buenas
Para Bill Cates, de Microsoft, es una direccin de e-mail;
para Martin Edelston, presidente de Boardroom, Inc., un anticua-
do buzn para sugerencias. Y para Jerry Kalov, director ejecutivo
de Cobra Electronics, un nmero telefnico que slo conocen sus
empleados. Cualquier llamada a ese telfono tiene prioridad: cuan-
do suena, l atiende.
Cada uno de estos conductos de comunicacin representa
una manera de resolver el dilema de todo jefe: "Me estn dicien-
do slo lo que quieren que oiga, en vez de lo que necesito saber?".
A Kalov se le ocurri lo del telfono mucho antes de llegar a cargos
ejecutivos.1
6
"Muy a menudo tena cosas que decir, pero mi jefe in-
mediato no me lo permita, por alzarse l con todo el mrito", re-
cuerda. "O tal vez no estaba de acuerdo. Yo senta que tena buenas
ideas o cosas que decir, pero no poda comunicarme .. . y quin sabe
de dnde va a surgir la prxima idea brillante?"
Esa lnea telefnica, aade Kalov, es ms efectiva que pasearse
por la empresa, porque a muchos los intimida que se los vea conver-
sando con el director gerente; otros son demasiado tmidos para abor-
darlo. La lnea telefnica ofrece discrecin y confidencialidad, lo cual
lleva a una comunicacin franca y hasta audaz.
Esos canales abiertos dan resultados. Una nota puesta en el
buzn de Edelston por un empleado de poco rango, alguien que
normalmente no tendra contacto con l, ahorr a la compaa me-
dio milln de dlares anuales. La sugerencia de ese empleado de
embarque consista en mantener los envos de la empresa por debajo
del lmite postal de dos kilos. Reduciendo en una octava parte el
tamao de los libros que se despachaban por correo, los ahorros acu-
mulados alcanzaron una importancia enorme.
Crear un clima de apertura no es un gesto trivial. Entre los
motivos de queja que aducen los trabajadores estadounidenses, el
primero es la mala comunicacin con la gerencia; dos tercios dicen
que eso les impide dar lo mejor de sY
"Yo dira que, cuando uno se comunica abiertamente con una
persona, est dejando aflorar su valor", me coment Mark Loehr,
director gerente de Saloman Smith Barney. "Cuando uno mantiene
abierta la comunicacin, abre la posibilidad de obtener lo mejor de
su gente: su energa y creatividad. Si no lo hace, la gente se siente
como el engranaje de una mquina: atrapada e infeliz."
Estados anmicos y sentido
"Mi jefa no expresa sus emociones", se queja el gerente de
publicidad de una empresa periodstica que gana 2.000 millones por
ao. "Nunca elogia nada de lo que hago. Hace poco logr que un
gran cliente pasara de una facturacin anual de 300.000 dlares a
casi el doble. Cuando se lo dije a ella, su respuesta no fue decirme:
'Fue un trabajo estupendo' , sino: 'Se explica que hayan aceptado
tu ofrecimiento; era un excelente negocio.' En su voz no haba nin-
gn sentimiento: ni calidez ni entusiasmo. Y luego se alej sin ms.
Cuando otros gerentes de ventas se enteraron de mi operacin,
todos me felicitaron. Nunca en,mi vida haba hecho una venta tan
grande, pero mi jefa no supo reconocer todo el trabajo que me
haba exigido."
El gerente contina: "Empec a pensar que yo tena alguna
falla, pero a muchos les pasa lo mismo con ella. Nunca expresa sen-
timientos positivos ni te ofrece aliento, por las cosas pequeas ni por
las grandes. Nuestro equipo es productivo, pero no nos sentimos li-
gados a ella".
La clave de todas las habilidades sociales es ser un comu-
nicador apto. Entre los gerentes, la aptitud para la comunicacin
distingue claramente a los estelares de los comunes o los deficientes;
la falta de esta capacidad, como hemos visto en el caso anterior, pue-
de acabar con la moral.
Saber escuchar, clave de la empata, tambin es crucial para la
comunicacin. Cuando se pide a la gente que determine si alguien
es efectivo como comunicador, la habilidad de escuchar -formular
preguntas sagaces, ser abierto y comprensivo, no interrumpir, bus-
car sugerencias- cubre una tercera parte de las evaluaciones. lB Es
comprensible que la habilidad de escuchar est entre las que se ense-
an para el comercio con ms frecuencia.
Tambin es esencial para una buena comunicacin, mantener
el control del propio estado de nimo. En un estudio de 130 ejecuti-
vos y gerentes se descubri que el dominio de las propias emociones
determinaba el grado en que la gente prefera tratar con ellos.1
9
Al
tratar con colegas y subordinados, la clave estaba en la serenidad y
en la paciencia. De igual modo, los altos jefes preferan tratar con
empleados que no fueran demasiado agresivos.
Poco importa cul sea nuestro estado de nimo: el desafo
est en mantener la serenidad. La mejor estrategia para tratar con
otra persona es apuntar a una actitud neutral, aunque slo sea
porque, de ese modo, nos convertimos en una pizarra en blanco,
lo cual nos permite adaptarnos a lo que requiera la situacin.
20
Es
como poner un coche en punto muerto, a fin de poder pasar con
ms facilidad a reversa, a marchas altas o a bajas, segn lo requiera
el terreno emocional. Una actitud neutral nos permite involu-
crarnos ms a fondo, estar presentes en vez de apartados.
Mantener la calma
Los estados anmicos potentes, los que consumen, son un gra-
ve obstculo para la interaccin. Si entablamos una conversacin
estando en uno de esos humores, la otra persona puede
experimentamos como inabordables, en el estado que el socilogo
Irving Goffman ha denominado "ausente": haciendo todo lo que in-
cumbe a una conversacin, pero obviamente distrados.
21
La capacidad de conservar la calma nos ayuda a apartar mo-
mentneamente las preocupaciones ya mantenernos flexibles en
nuestras propias reacciones emocionales. Esta caracterstica me-
rece admiracin en todo el mundo, aun en las culturas que, en
ciertas situaciones, prefieren la agitacin a la calma.
22
Las perso-
nas que conservan el dominio de s en medio de una emergencia o
ante el pnico ajeno tienen un tranquilizador sentido del auto-
dominio, ingresan fcilmente en una conversacin y se mantie-
nen efectivamente involucradas. En contraste, quienes estn so-
brecargados de emocin estn mucho menos disponibles para lo
que requiera el momento.
En un estudio efectuado sobre gerentes de los niveles medio y
superior, se descubri una caracterstica comn a los mejores
comunicadores: la capacidad de adoptar una actitud serena, com-
puesta y paciente, cualquiera fuese su estado emocional Y Saban
apartar los imperativos de sus propios sentimientos, aun en medio
de la turbulencia; a fin de ponerse plenamente a disposicin de la
persona con quien se encontraban. Como resultado, estos gerentes
podan dedicar el tiempo necesario a reunir informaciones esencia-
les, encontraban la manera de ser tiles y ofrecan crtica constructi-
va. En vez de atacar o restar importancia a la situacin, tendan a ser
especficos en cuanto a qu estaba bien, qu estaba mal y cmo con-
servar as lo primero mientras se compona lo segundo. Ejercan el
control emocional, manteniendo la serenidad que les permita abrir-
se a lo que escuchaban, y afinando sus respuestas en vez de dar a
todo una misma respuesta.
La extraversin y la sociabilidad no son, en s, garanta de te-
ner habilidad para la comunicacin. Y lo que pasa por comunicacin
efectiva en una cultura o un ambiente social puede fracasar misera-
blemente en otra.
A veces, la interaccin efectiva requiere disimular nuestra pre-
sencia. Entre el personal de un centro exclusivo para vacaciones, en
el sudoeste de Estados Unidos, la efectividad se correlacionaba ne-
gativamente con la extraversin. En un ambiente tan elegante, las
personas demasiado locuaces y amigables parecan entrometidas a
los ojos de los huspedes, que estaban all en busca de intimidad.
Por lo tanto, el centro requera de su personal que se mostrara tan
cordial y bien dispuesto como fuera necesario, pero siempre sin lla-
mar la atencin.
24
MANEJO DE CONFLICTOS
Negociar y resolver desacuerdos
Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas
difciles
Detectan los potenciales conflictos. ponen al descubierto los
desacuerdos y ayudan a reducirlos
Alientan el debate y la discusin franca
Orquestan soluciones que benefician a todos
_ _____________ w 1 l ~ 1 I , . ,IW ~
"Un banquero, que tena una mina de cobre para vender, necesi-
taba a un investigador de mercado experto en minera para que redac-
tara un informe a fin de convencer a la gente de ventas de que aceptara
la operacin. Pero el investigador se neg de plano, inquietando al ban-
quero. Como soy director de investigaciones, el hombre vino a presen-
tarme su queja", cuenta Mark Loehr, de Salomon Smith Barney.
"Habl con el investigador, quien me explic que estaba
abrumado. Trabajaba entre 70 y 80 horas a la semana, hacia fin de
mes deba tener listos los anlisis de 18 compaas, hacer un cen-
tenar de llamadas telefnicas, correr a Boston para las reuniones,
y ese informe le habra requerido otras 40 horas de trabajo. Despus
de nuestra conversacin, volvi a comunicarse con el banquero y le
explic lo atareado que estaba, pero aadi: 'Si usted quiere que lo
haga, lo har'l/.
"Cuando el banquero comprendi los aprietos del investiga-
dor, decidi buscar otra va. Pero all podra haberse producido una
explosin. Como todo el mundo est abrumado de trabajo, la capa-
cidad de escuchar se reduce a nada. Y todos tienden a dar por senta-
do que nadie est tan atareado como ellos, por lo que las exigencias
son imperiosas."
"Es muy difcil conseguir que la gente dedique tiempo a escu-
char. No se trata slo de ser amable; mientras no sepas escuchar,
mientras no percibas lo que el otro siente, no podrs hacer una suge-
rencia razonable ni idear algo que ellos compren."
Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la
solucin de conflictos es detectar los disturbios cuando se estn
gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para esto,
como seala Loehr, son cruciales las artes de escuchar y empatizar:
una vez que el banquero entendi la perspectiva del investigador,
asumi una actitud ms tolerante y se acab el conflicto.
Esa diplomacia, ese tacto, son cualidades esenciales para el
xito en trabajos tan delicados como la auditora, la investigacin
policial o la mediacin, o cualquier otro en que dos personas sean
mutuamente dependientes bajo presin. En Estados Unidos, una de
las aptitudes que busca el gobierno en sus inspectores de impuestos
es la capacidad de presentar una posicin impopular de modo que
reduzca al mnimo la hostilidad, protegiendo la dignidad del otro.
Esto se denomina" tacto". American Express aprecia en sus asesores
financieros la capacidad de detectar posibles fuentes de conflicto,
asumir la responsabilidad del papel propio, disculparse en caso ne-
cesario y participar abiertamente en discusiones sobre las perspecti-
vas de cada uno.
Lectura de seales
Charlene Barshefsky haba logrado finalmente, tras meses y
meses de negociaciones, que el gobierno chino aceptara terminar con
la piratera de las pelculas, discos compactos y programas de com-
putacin estadounidenses. Cmo? Se haba negado a aceptar el
ofrecimiento" final", slo uno ms de tantos que le parecan in-
adecuados. Pero en esa oportunidad el jefe de la delegacin china
le dio las gracias por su trabajo, dijo que le respondera en fecha
posterior y luego movi los homb'ros hacia atrs, como si los en-
cogiera levemente. Ese gesto sencillo y sutil le indic que haba
conseguido su cooperacin.
Ese da, al estudiar atentamente las caras reunidas al otro lado
de la mesa, Barshefsky percibi en ellas mucha menos acritud que
en las interminables y tediosas reuniones anteriores. Ahora las reac-
ciones eran discretas; las preguntas, pocas; pareca un cambio nota-
ble con respecto al dilogo combativo y desafiante que caracterizara
las primeras medas de la negociacin.
Su interpretacin de esas sutiles seales result acertada: se
fue el da en que la delegacin china dej de luchar para avanzar
hacia el acuerdo comercial que, ms tarde, firmaran los dos pases.
25
Durante una negociacin, la capacidad de interpretar los sen-
timientos de la otra parte es crtica para el xito. Tal como dice Robert
Freedman, uno de mis abogados, en cuanto a negociar contratos: "Es
principalmente psicolgico. Los contratos son emocionales: lo impor-
tante no es lo que digan las palabras, sino lo que piensen y sientan
las partes sobre ellas".
Quienes han dominado el arte del acuerdo saben que toda
negociacin lleva una carga emocional. Los mejores negociadores son
capaces de percibir qu puntos son los ms importantes para la otra
parte y ceder graciosamente all, mientras presionan por concesio-
nes en puntos que no tengan tanto peso emotivo. Y para eso se re-
quiere empata.
La habilidad para negociar es de obvia importancia para la
excelencia en profesiones tales como la abogaca y la diplomacia. Pero
todo el que trabaja dentro de una organizacin necesita de estas ha-
bilidades, hasta cierto punto: la gente capaz de resolver conflictos y
evitar disturbios es vital en cualquier empresa.
En cierto sentido, se puede decir que negociar es resolver pro-
blemas de comn acuerdo, puesto que el conflicto corresponde a
ambas partes. El motivo del ejercicio es, desde luego, que cada ban-
do tiene sus propios intereses y perspectivas en conflicto, por lo que
desea que el otro capitule a sus deseos. Pero el acto mismo de ave-
nirse a la negociacin equivale a reconocer que el problema es com-
partido y que puede haber una solucin mutuamente satisfactoria.
En este sentido, negociar no es un emprendimiento meramente com-
petitivo, sino tambin cooperativo. Tal como seala Herbert Kelman,
psiclogo de Harvard especializado en acuerdos, el proceso de ne-
gociacin en s restaura la cooperacin entre las partes en conflicto.
El hecho de resolver los problemas transforma la mutua relacin.
26
Esta solucin requiere que cada una de las partes sea capaz de
comprender, no slo el punto de vista del otro, sino tambin sus ne-
cesidades y temores. Esta empata, segn Kelman, hace que cada
bando sea "ms capaz de influir en el otro para beneficio propio,
respondiendo a las necesidades ajenas; en otras palabras: buscar la
manera de que ambas partes puedan ganar".
Canales de negociacin
Constantemente se estn produciendo negociaciones, en su
mayora informales. Pensemos en las discusiones entre el fabricante
y los minoristas que venden sus productos: "Se me ha impedido con-
tinuar con una de nuestras lneas principales de joyera femenina",
explicaba el propietario de una boutique. "Quera negociar con el dis-
tribuidor un trato ms ventajoso, porque hemos sido buenos clien-
tes. Pero l recibi un ofrecimiento mejor de otra tienda. Entonces
hice una contraoferta. Pero el otro negocio se qued con la cuenta y
en una ciudad de este tamao, el fabricante slo quiere una boca de
expendio. As que ando con mala suerte."
Esos canales de distribucin son esenciales para la supervi-
vencia de los fabricantes, as como los minoristas dependen de ellos
para disponer de stock. Pero cada parte tiene una variedad de alter-
nativas. El resultado es una negociacin permanente sobre temas tales
como cul ser el margen de ganancia, las condiciones de pago y la
sincronizacin de las entregas.
Casi todas las "relaciones de canal" son simbiticas y a largo
plazo. Y como en cualquier relacin a largo plazo, los problemas hier-
ven a fuego lento hasta que, de vez en cuando, suben a la superficie.
Cuando afloran, es tpico que ambas partes de la disputa utilicen
uno de tres estilos de negociacin: la solucin de problemas, en que los
dos bandos tratan de hallar la solucin que ms beneficie a ambos; el
trmino medio, por el que ambos ceden ms o menos lo mismo, sin te-
ner en cuenta la medida en que eso satisfaga sus necesidades, y la agre-
sin, por la que una parte arranca a la otra concesiones unilaterales.
En una encuesta realizada entre compradores de grandes
tiendas -cada uno de los cuajes manejaba mercaderas por valor
de 15 a 30 millones de dlares- el estilo de negociacin era un
buen barmetro para medir la salud de la relacin entre fabrican-
te y minorista Y Previsiblemente, las negociaciones tpicamente
agresivas, basadas en amenazas y exigencias, no presagiaban nada
bueno para el futuro de la relacin; los compradores terminaban
amargados e insatisfechos; a menudo abandonaban esa lnea de
productos. Pero cuando se descartaba la agresividad en favor de
la solucin de problemas o el trmino medio, aumentaba la lon-
gevidad de la relacin.
Las amenazas y las exigencias envenenan las aguas de la ne-
gociacin. Como lo demostr esa encuesta, aun cuando una parte
sea mucho ms poderosa que la otra, la estrategia ganadora a largo
plazo puede ser una postura magnnima, sobre todo cuando las par-
tes van a mantener un trato continuado. Y esto explica por qu, aun
cuando el revendedor depende por completo de un solo fabricante,
las negociaciones no suelen ser coercitivas; dado el deseo de una
relacin a largo plazo y la dependencia mutua, el espritu de colabo-
racin es lo que siempre funciona mejor.
Resolver conflictos con creatividad
Una noche, Linda Lantieri caminaba por una calle desolada y
peligrosa, bordeada de edificios abandonados y cerrados con tablo-
nes, cuando sbitamente, de la nada, se vio rodeada por tres mucha-
chos de unos catorce aos. En tanto cerraban crculo en torno de ella,
uno sac una navaja de diez centmetros.
- " Dame el bolso! Ahora mismo! " -sise el muchacho de
la navaja.
Aunque asustada, Lantieri tuvo la presencia de nimo de res-
pirar hondo varias veces. Luego respondi tranquilamente.
-Me siento algo incmoda, muchachos. Me dejis poco espa-
cio. No podrais retroceder un poco?
Estudi la acera y vio, con asombro, que tres pares de zapati-
llas daban varios pasos hacia atrs.
-Gracias -dijo. Luego continu-: Bueno, quiero escuchar
lo que acabis de decirme, pero a decir verdad, ese cuchillo me pone
algo nerviosa. Podrais guardarlo?
Despus de lo que pareci una eternidad de silencio e incerti-
dumbre, la navaja desapareci dentro de un bolsillo. Lantieri abri
rpidamente su bolso y sac un billete de veinte dlares. Luego,
mirando a los ojos al de la navaja, pregunt:
-A quin debo drselo?
-A m -dijo l.
Ella mir a los otros dos y pregunt si estaban de acuerdo. Uno
de ellos asinti con la cabeza.
-Estupendo. -La mujer entreg al lder el billete de veinte
dlares-o Bueno, les dir lo que haremos. Yo me quedar aqu mis-
mo mientras vosotros os alejis.
Con expresin desconcertada, los jovencitos empezaron a ale-
jarse a paso lento, mirndola por sobre el hombro. Luego echaron a
correr. Huan de ella.
En cierto sentido, ese pequeo milagro de inversin del jue-
go no tiene por qu sorprender: Lantieri es fundadora y directora
del Programa de Solucin Creativa de Conflictos, con base en
Nueva York, dedicado a ensear estas habilidades en las escue-
las. Conoce a fondo el oficio de negociar y manejar amigablemen-
te los conflictos.
2B
Aunque aprendi ese oficio siendo maestra (por
un tiempo, en una escuela de Harlem no muy distante de esa calle
desolada), ahora prepara a otros en ms de 400 escuelas, en todo
el territorio de Estados Unidos
Lantieri no se limita a promover la instruccin en resolucin de
conflictos: primero convence a los escpticos consejos escolares para que
aprueben su programa. De hecho, en una ciudad de California, donde
el consejo escolar estaba paralizado por dos facciones en enconada dis-
puta, ambos lados quedaron tan impresionados por sus habilidades
como negociadora que le pidieron ayuda para resolver el desacuerdo.
La magistral actuacin de Lantieri en la calle ejemplifica algu-
nos pasos clsicos para enfriar conflictos:
Primero, serenarse, sintonizar los propios sentimientos y
expresarlos
Mostrarse dispuesto a resolver las cosas discutiendo el tema,
en vez de empeorarlo con ms agresin
Expresar el propio punto de vista en lenguaje neutro, en
vez de emplear un tono de disputa
Buscar soluciones equitativas para resolver el desacuerdo,
trabajando en conjunto para hallar una solucin que ambas
partes puedan adoptar
Estas estrategias . corren paralelas con las sugeridas por los
expertos del Centro de Negociaciones de Harvard, a fin de hallar
soluciones ventajosas para todos. No obstante, aunque utilizarlas
puede parecer sencillo, para ponerlas en prctica con la destreza de
Lantieri se requieren ciertas aptitudes emocionales: conocimiento de
uno mismo, confianza en s mismo, autocontrol y empata. Recorde-
mos que la empata no tiene por qu llevarnos a ceder solidariamen-
te a todas las exigencias de la otra parte. Comprender lo que siente
el otro no significa estar . de acuerdo con l. Pero anular la empata
para asumir una posicin de dureza puede conducir a posturas po-
larizadas y a callejones sin salida.
LIDERAZGO
Inspirar y guiar a individuos o grupos

Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visin y una
misin compartidas
Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su
cargo
Orientan el desempeo de otros, hacindoles asumir su respon-
sabilidad
Guan mediante el ejemplo
He aqu un contraste de liderazgos sumamente instructivo:
Ronald W. Allen, ex director ejecutivo de Delta Air Unes, y Gerald
Grinstein, que desempe el mismo cargo en Western Airlines y el
ferrocarril Burlington Northern.
29
Grinstein, abogado de profesin, es un maestro para estable-
cer entendimiento con sus empleados y utiliza esa afinacin emocio-
nal para persuadir. Cuando asumi la direccin de Western Airlines,
en 1985, la compaa estaba en dificultades; l pas cientos de horas
en pequeas cabinas de vuelo, detrs de los mostradores y en los
depsitos de equipaje, a fin de familiarizarse con sus empleados.
La afinidad que construy entonces fue crucial para que los
trabajadores de la empresa aceptaran reducciones de sueldo e hi-
cieran ciertas concesiones en cuanto a las normas laborales; a cam-
bio, l slo les prometi una compaa solvente, de la que ellos
tendran una mayor porcin. Con esas concesiones en la mano,
Western Airlines aterriz slidamente en cifras positivas; pasados
apenas dos aos, Grinstein pudo venderla a Delta por 860 millo-
nes de dlares.
En 1987 asumi la direccin de Burlington Northern, otra com-
paa que daba prdidas, y nuevamente puso a funcionar su magia
interpersonal. Hizo venir a la sede principal de Fort Worth, para que
cenaran con l, a un grupo selecto de trabajadores de mantenimien-
to, secretarias y tripulaciones de tren. Viaj por los distintos ramales
y dialog con los empleados, mientras intentaba (exitosamente) con-
vencerlos de que aceptaran sus planes para reducir costos.
Un ntimo amigo de Grinstein coment de ese estilo gerencial:
"Para ser duro no hace falta ser un cretino".
Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir l, con 3.000
millones de dlares en deudas, Grinstein invirti la situacin. Yen
1995, cuando Burlington Northern compr la Santa Fe Pacific, cre
la red ferroviaria ms grande de los Estados Unidos.
Ahora veamos a Ronald W. Allen, quien en abril de 1997 fue
separado del mximo cargo ejecutivo por el directorio de Delta
Air Lines, aunque la compaa estaba disfrutando de un rcord
de utilidades.
Allen haba ascendido por el escalafn hasta llegar a director
ejecutivo en 1987; cuando l se hizo cargo del timn se estaba
desregulando el trfico areo. Su plan estratgico consista en lograr
una mayor competitividad internacional; en 1991 compr a Pan
American World Airways, recientemente quebrada, para lograr ac-
ceso a sus rutas europeas. Ese clculo result errneo: carg a Delta
con una enorme deuda, justo cuando el ramo vea caer en picada sus
utilidades. Delta, que hasta entonces haba sido redituable, se en-
deud por 500 millones ms en cada uno de los tres aos siguientes
a la adquisicin de Pan Am.
Sin embargo, no fue esa desastrosa decisin financiera la que
le cost el puesto a Allen. Como reaccin a los malos tiempos, el eje-
cutivo se convirti en un jefe duro, casi implacable. Se hizo clebre
por humillar a los subordinados regandolos ante otros empleados.
Acall la oposicin entre los altos ejecutivos; hasta lleg a reempla-
zar al jefe de finanzas, la nica persona que se haba opuesto abier-
tamente a la adquisicin de Pan Am. Otro alto ejecutivo (con quien
Allen haba competido por el puesto mximo) anunci que renun-
ciaba para asumir la presidencia de Continental Airlines; se dice que
Allen, como reaccin, le exigi entregar inmediatamente las llaves
del automvil de la compaa, obligndolo a buscar otro modo de
regresar a su casa.
Dejando a un lado esas mezquindades, el principal error de
Allen fue su desalmada reduccin de personal: elimin 12.000 pues-
tos de trabajo, ms o menos un tercio del total de Delta. Algunos
empleos eran grasa, sin duda, pero muchos otros constituan los ms-
culos, los tendones y los nervios de la organizacin. Esos grandes
cortes produjeron una cada en los servicios al cliente, en otros tiem-
pos envidiables. Las quejas contra Delta crecieron sbitamente hasta
las nubes: desde suciedad en los aviones y demoras en los despe-
gues hasta equipajes desaparecidos. Junto con la grasa, Allen haba
arrancado el espritu de la compaa.
Los empleados se encontraban en estado de shock; la compa-
a nunca los haba tratado tan mal. La inseguridad y el enojo esta-
ban rampantes. Aun despus de acabar con el dficit, merced a los
recortes, una encuesta efectuada entre los 25.000 empleados restan-
tes revel que continuaban escpticos y asustados; la mitad era hos-
til al liderazgo de Allen.
En octubre de 1996, ste admiti pblicamente que su
draconiana campaa de economas haba tenido efectos devastadores
en la fuerza laboral de Delta. Pero su comentario fue: "Sea". Yeso se
convirti en grito de batalla para las protestas de los empleados: en
los uniformes de pilotos, aeromozas y mecnicos brot por igual un
distintivo con la leyenda: "Sea".
Cuando lleg el momento de renovarle el contrato, el direc-
torio de Delta fue ms all de los nmeros para observar la salud
general de la empresa. La reputacin de Delta, en cuanto a las ex-
celencias de su servicio, estaba manchada; los gerentes talentosos
la abandonaban. Peor an: la moral de los empleados estaba en
un abismo.
Por lo tanto, el directorio actu; lo encabezaba nada menos que
Gerald Grinstein. Allen, el hombre que, en la cumbre de su poder,
haba detentado los ttulos de presidente, director ejecutivo y geren-
te general, fue despedido a la edad de 55 aos, sobre todo por haber
matado el alma de la empresa.
El liderazgo como energetizacin
Las historias gemelas de Robert W. Allen y Gerald Grinstein
demuestran que el arte del liderazgo no consiste en el cambio por
s solo, sino en la manera de implementarlo. Ambos pasaron por
el doloroso proceso de reducir costos, pero uno lo hizo de un modo
tal que permiti conservar la lealtad de sus empleados y su buen
nimo, mientras que el otro desmoraliz y apart de s a toda la
fuerza laboral.
El lder ingenioso capta las sutiles corrientes de emocin que
circulan por un grupo y puede interpretar el impacto de sus accio-
nes en esas corrientes. Una manera de establecer su credibilidad es
percibir y articular esos sentimientos colectivos tcitos; otro, dar a
entender a la gente, mediante los actos, que se la entiende. En este
sentido, el lder es un espejo que refleja la experiencia del grupo.
No obstante, es tambin una fuente clave de tono emocio-
nal para la organizacin. El entusiasmo que emana de un lder
puede impulsar a todo un grupo en esa direccin. Tal como lo dice
Birgitta Wistrand, directora ejecutiva de una compaa sueca:
"Liderar es dar energa".
Esta transmisin de energa emocional permite a los lderes
ser pilotos de una organizacin, fijando su curso y su direccin. Por
ejemplo: cuando Lou Gerstner ingres en IBM como director ejecuti-
vo, comprendi que, para salvar a la compaa, era preciso transfor-
marla. Yeso, segn dijo, "no es algo que se pueda hacer escribiendo
memos. Hay que apelar a las emociones de la gente. Tienen que creer-
te, no slo con la mente, sino con el corazn y la panza".30
La capacidad de los lderes de convencer as gira en parte so-
bre el modo en que fluyen las emociones dentro del grupo. Ya hemos
visto que se extienden a partir del miembro ms expresivo. Pero en
los lderes se amplifica esta facultad de transmitir emociones, pues-
to que es a quien ms miran los otros. Esta atencin aumenta el im-
pacto de su estado anmico en el grupo; un leve cambio en la expre-
sin facial o en el tono de voz de una figura poderosa puede tener
ms impacto que una dramtica exhibicin de sentimientos en al-
guien de menos poder.
Adems de prestarse ms atencin al lder, tambin hay una
tendencia a imitarlo. Segn la leyenda, los de Microsoft se mecen
hacia adelante y hacia atrs mientras defienden un argumento du-
rante una reunin, en homenaje mudo al hbito de Bill Gates. Esa
mmica es una manera inconsciente de demostrar la lealtad y la adap-
tacin a la persona ms poderosa del grupo.
Ronald Reagan, actor profesional, recibi durante su presiden-
cia el apodo de "el Gran Comunicador". El poder emocional de su
carisma qued demostrado en un estudio del efecto que tenan sus
expresiones faciales en quienes lo escuchaban, durante un debate con
su adversario, Walter Mondale. Cuando Reagan sonrea, quienes lo
estaban observando (almque fuera en vdeo) tendan a sonrer tam-
bin; cuando l frunca el ceo, lo mismo hacan los espectadores.
Mondale, que perdi las elecciones, no ejerca el mismo impacto
emocional, ni siquiera entre los espectadores que simpatizaban con
sus puntos de vistaY
Pero la facilidad con que las emociones se extienden del lder
al grupo tiene tambin una desventaja. Como sostiene el viejo dicho:
"El pez se pudre desde la cabeza" . Un liderazgo brutal, arrogante o
arbitrario desmoraliza a la gente. Birgitta Wistrund utiliza el trmi-
no "incontinencia emocional" para designar la filtracin de emocio-
nes destructivas desde lo alto hacia abajo: "Con emociones pertur-
badoras, el lder reduce la energa de los otros, haciendo que se
sientan nerviosos, deprimidos o enojados", dice.
Por el contrario, los lderes muy efectivos presentan un alto
nivel de energa positiva que se extiende por toda la organizacin. Y
cuanto ms positivo sea el humor de un lder, ms positivos, coope-
rativos y dispuestos a ayudar estarn los integrantes del grupoY
En general, el carisma emocional depende de tres factores:
experimentar emociones fuertes, ser capaz de expresarlas con vigor
y ser ms hbil para proyectar que para recibir. Las personas suma-
mente expresivas comunican a travs de la expresin facial, la voz,
los gestos ... el cuerpo entero. Esta facultad les permite conmover,
inspirar y cautivar a otros.
33
La capacidad de expresar convincentemente las emociones,
desde el corazn, requiere que el lder sea sincero en cuanto al men-
saje a transmitir; lo que distingue al lder carismtico del egosta y
manipulador es que el primero est sinceramente convencido de lo
que expresa. Los lderes manipuladores pueden fingir por un tiem-
po, pero les resulta menos fcil persuadir a sus seguidores. El cinis-
mo socava la conviccin; para ser un mensajero carismtico, el lder
debe actuar de buena fe.
34
El equipo de aptitudes del lder
Cada aptitud emocional interacta con las otras; esto se apli-
ca, sobre todo, a la aptitud para el liderazgo. La tarea del lder re-
quiere una amplia variedad de habilidades personales. Tras analizar
una mirada de empleos, he descubierto que la aptitud emocional
constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingre-
dientes para un desempeo estelar, pero en el caso de los lderes
sobresalientes llega a180 y al 100% de las aptitudes que las empresas
consideran cruciales para el xito.
35
Mathew Juechter, presidente de la Sociedad Estadounidense
para la Capacitacin y el Desarrollo, est de acuerdo. "Elliderazgo
es, casi por entero, inteligencia emocional, sobre todo en cuanto a
distinguir lo que hacen los ejecutivos de lo que hacen los lderes: cosas
como defender una opinin, saber qu es lo importante para uno, ir
en pos del objetivo en sociedad con otros. "
Entre los directores ejecutivos ms eficientes hay tres clases prin-
cipales de aptitud. Las dos primeras caen bajo el ttulo de inteligencia
emocional; la primera incluye aptitudes tales como el logro, la segu-
ridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda con-
siste en aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia poltica
y la empata. Esta ancha banda de facultades era caracterstica de los
grandes directores ejecutivos de Asia, las Amricas y Europa; esto
sugiere que los rasgos de los lderes sobresalientes trascienden los
lmites culturales y nacionales.
36
.
El tercer grupo de aptitudes era cognitivo: los directores eje-
cutivos piensan estratgicamente, buscan informacin con ampli-
tud de criterios y aplican un fuerte pensamiento conceptual. Como
suceda con el anlisis de lderes de 15 grandes corporaciones, vis-
to en el captulo 2, los sobresalientes se distinguan por la capaci-
dad de ver el panorama amplio, reconocer patrones reveladores
entre la maraa de informacin y pensar anticipndose mucho al
futuro.
Pero los grandes lderes van un paso ms all: integran las
realidades emocionales con lo que ven; de ese modo, instilan en la
estrategia sentido y resonancia. Su inteligencia emocional les permi-
te fundir todos estos elementos en una visin inspirada.
Los mejores lderes, dice Robert E. Kaplan, del Centro para el
Liderazgo Creativo, "tienen una habilidad casi mgica para armar
las frases y articular su agenda para la organizacin grfica, persua-
siva, memorablemente".37 En otras palabras, el liderazgo requiere
estimular la imaginacin de los dems e inspirarlos para que avan-
cen en la direccin deseada. Se requiere algo ms que el simple po-
der de motivar y conducir.
Los tipos simpticos son los primeros
Dentro de la Marina estadounidense se realiz un anlisis del
poder de los lderes para establecer un tono emocional (positivo o
negativo) dentro de una organizacin. All las normas del desempe-
o superior son muy claras: se otorgan premios anuales a los escua-
drones ms eficientes, seguros y mejor preparados.
38
En una extensa
comparacin de comandos comunes y superiores, se puso al descu-
bierto una llamativa diferencia en el tono emocional de los oficiales.
Segn result, los mejores comandos no estaban dirigidos por tipos
al estilo del capitn Ahab, que aterrorizan a sus tripulaciones, sino
por ... tipos simpticos.
Los lderes superiores se las componan para equilibrar un
estilo personal orientado hacia la gente con un papel de mando
decisivo. No vacilaban en tomar el mando, en ser decididos, fir-
mes y prcticos. Pero lo que ms los diferenciaba del trmino
medio era su estilo emocional: eran ms positivos y extravertidos,
ms expresivos y dramticos en lo emocional, ms clidos y so-
ciables (incluidas las sonrisas), ms amistosos y democrticos, ms
cooperativos, simpticos y "divertidos como compaa", ms
apreciativos y dignos de confianza, y hasta ms suaves con quie-
nes no pasaban del promedio.
Como contraste, los lderes mediocres reflejaban el estereoti-
po clsico del amo militar. Eran legalistas, negativos, duros, egocn-
tricos y propensos a desaprobar. Comparados con los comandantes
superiores, eran ms autoritarios y controladores, ms dominantes y
empecinados, ms altaneros y egocntricos; sentan ms a menudo
la necesidad de demostrar que estaban en lo cierto. Se guiaban por
los textos y los reglamentos, haciendo valer el mero poder de su
puesto. Y esto no funcionaba, ni siquiera entre militares, donde ese
estilo podra parecer natural.
El efecto expansivo del liderazgo
El tono emocional establecido por cualquier lder se extiende
hacia abajo con notable precisin.
39
Cuando se analizan niveles suce-
sivos de una organizacin, de arriba abajo, el efecto se parece mucho
a un juego de muecas rusas, una dentro de la otra, donde el lder
contiene a todo el resto.
Esto se ve con ms facilidad en las jerarquas militares, donde
(como se descubri en el estudio de la Marina) los lderes ms efec-
tivos eran clidos y extravertidos, emocionalmente expresivos, de-
mocrticos y confiados; tambin lo eran los lderes de menor rango,
aunque no en la misma medida que el comandante principal. En
contraste, los oficiales menos efectivos eran ms secos y dados a la
desaprobacin, distantes, irritables, legalistas y reacios a cooperar, y
tambin lo eran sus subordinados.
Mientras que los lderes comunes tienden a ser invisibles,
los mejores suelen caminar entre su personal para entablar con-
versacin sobre su familia y otros asuntos personales. Tambin
hacen saber que desean recibir informacin, con lo que crean una
atmsfera de franqueza que facilita la comunicacin. Este doble
canal alienta a las personas de 'todos los niveles a mantener infor-
mados a sus superiores.
En los comandos militares mediocres, la gente de menor je-
rarqua se mostraba renuente a enviar informacin hacia arriba,
sobre todo si las noticias eran malas, porque en estos casos los
oficiales superiores solan "estallar" y, en vez de delegar autori-
dad al rango ms bajo posible, pasaban a ocuparse de todos los
detalles.
Sin duda alguna, los mejores oficiales se concentraban mucho
en cumplir con las tareas y eran firmes en cuanto a aplicar rpidas
reprimendas cuando algn acto amenazaba las normas de rendimien-
to. Pero cuando se trataba de reglas triviales se mostraban flexibles.
Los comandantes mediocres no hacan diferenciacin entre normas
importantes y normas triviales; en cambio, se aferraban a una postu-
ra legalista e inflexible que en nada mejoraba la moral ni el desem-
peo de sus hombres.
Los mejores oficiales, sabedores de que la unidad y la cohesi-
vidad se construyen con vnculos personales, organizaban entreteni-
mientos para el tiempo libre, como partidas de softball y celebracio-
nes con premios, y no dejaban de asistir personalmente. De este
tiempo libre compartido, con las bromas consiguientes y en un cli-
do clima social, surge un fuerte sentido de identidad compartida,
que a su vez lleva a un rendimiento laboral superior. Como contras-
te, los oficiales mediocres se interesan menos por su gente que por el
funcionamiento del equipo.
Cundo ser duros
Sin duda alguna, el liderazgo requiere cierta dureza ... en oca-
siones. Es preciso saber cundo mostrarse firme (por ejemplo, ha-
ciendo notar a alguien sin rodeos los errores cometidos en su tarea)
y cundo utilizar maneras ms directas de guiar o influir.
Las artes de la influencia 23 7
El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe
indicar a los dems qu deben hacer, obligarlos a cumplir con sus
responsabilidades y ser explcito en cuanto a las consecuencias. No
siempre basta con la persuacin, la bsqueda de consenso y las otras
artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el po-
der que nos da el cargo para que alguien acte.
Una falla comn de los lderes, de supervisores a altos ejecuti-
vos, es no saber mostrarse empticamente firmes cuando es necesa-
rio. Uno de los obstculos para lograr esa firmeza es la pasividad,
como suele suceder cuando alguien se preocupa ms por caer sim-
ptico que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un
mal desempeo en vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten
muy incmodas con la confrontacin o el enojo se resisten a tomar
una postura firme cuando hace falta.
La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan co-
mn como no atinar a coger las riendas en una reunin, permitiendo
que se vaya por las ramas en vez de encaminarla directamente a los
temas principales del orden del da. Otra deficiencia en este aspecto
es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como re-
sultado, los trabajadores no saben qu se espera de ellos.
Una caracterstica del lder firme es la capacidad de decir que
no con decisin. Otra, fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento
o la calidad e insistir en que se las satisfaga, aunque para esto haga
falta monitorizar pblicamente el desempeo.
Cuando la gente no cumple, la misin del lder es brindar una
til crtica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error)
pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempea siempre de modo
deficiente, pese a la crtica constructiva y a los intentos de perfeccio-
narlo, es preciso confrontar directamente el error.
Veamos al gerente que dice: "Mi predecesor no estableci nin-
guna disciplina con respecto a las reuniones. Cuando convoqu a la
primera, la gente lleg tarde y sin prepararse. A la tercera vez, me
plant. 'Seoras y seores', dije, ' no puedo aceptar esta conducta.
Vaya posponer esta reunin por dos das. La prxima vez vengan
ustedes a la hora debida y bien preparados o las consecuencias sern
desagradables'If.4o
No obstante, esto no describe a un tiranuelo caprichoso ni a
un matn de oficina. Es una estrategia que entra en juego slo
cuando los recursos menos severos han fallado. Si el tono descri-
to tipifica el estilo habitual de un gerente, algo est fallando en
sus aptitudes para lograr afinidad e influir sobre su gente. En otras
palabras: la dureza constante no es seal de liderazgo firme, sino
de debilidad.
La glorificacin de Fderes autoritarios, arrogantes y presun-
tuosos pasa por alto el 'costo que esto tiene contra la organizacin. Es
cierto que las decisiones difciles requieren cierta firmeza, pero si se
las aplica con excesiva inexorabilidad, el jefe que lo haga terminar
siendo odiado, y ser un fracaso como lder.
En tiempos difciles, los lderes deben recurrir a todas las re-
servas de buena voluntad que hayan acumulado con el tiempo. sta
suele ser la perdicin de los Atila. "En nuestra empresa haba un
gerente prepotente y sperc;>, que hasta pareca resentido con su gen,:,
te, pero las cosas se hacan", comenta Muhammad-Amin Kashgari,
vicepresidente ejecutivo de la Savola Company, la mayor fbrica de
alimentos de Arabia Saudita. "Pero cuando las cosas cambiaron y el
mercado se puso difcil, todos tuvimos que trabajar ms para retener
nuestra porcin del mercado. Entonces, ese estilo autocrtico trai-
cion al gerente." El lder estelar que surgi entonces fue alguien
apreciado por todos, que los inspir para redoblar el esfuerzo. "Pero
el gerente imperioso continuaba presionando a la manera de antes y
su gente 10
Una de las caractersticas del lder maduro es la capacidad
de mantener bajo control el deseo indisimulado de poder. En un
clsico estudio a largo plazo de AT&T se descubri que, sobr todo
en las grandes organizaciones, los gerentes que combinaban el
autodominio con la capacidad de causar un alto impacto ascen-
dan con el correr del tiempo, mientras naufragaban otros, capa-
ces de causar un alto impacto, pero faltos del autodoID:Lnici
CO.
41
En los gerentes y ejecutivos de mejor desempeo, un fuerte
autocontrol mantiene a raya al impulso de la ambicin personal y
lo apunta hacia las metas colectivas Y
El lder virtual
Es un da brumoso y desesperante en el aeropuerto de San
Francisco. Uno tras otro, los vuelos se van cancelando; ante los
escritorios de las aerolneas, las filas serpentean hasta perderse
de vista. La tensin crece de hora en hora; los que esperan tratan
con brusquedad a los representantes de lneas areas, y usan el
mismo tono entre ellos. David Kolb, profesor de Administracin
de Case Western Reserve University, que es quien cuenta este caso,
decidi tratar de cambiar el humor del gento; cuanto menos, de
quienes estaban cerca de l. Para eso anunci: "Voy a buscar un
caf. Alguien quiere otro?" .
. Tras anotar los pedidos de un creciente coro de pasajeros fms-
'frados, se alej y trajo una pila de bebidas. Eso bast para activar
una burbujeante cascada de buen humor.
En ese momento, Kolb emergi como lder natural de ese gru-
po incoado. Ese espontneo surgimiento habla de la naturaleza flui-
da del liderazgo en s.
El puesto formal que alguien ocupa en la grfica de la organi-
zacin no siempre concuerda con su papel real. Hay personas que
asumen un papel de liderazgo por un tiempo, al surgir alguna nece-
(quizs algo tan nimio como llamar la atencin a un
prov"dor por un trabajo mal hecho) y luego vuelven a perderse en
el grup'o. Ese tipo de firmeza tambin se puede dirigir hacia arriba,
como cuando un empleado de poco rango encara a otro de nivel su-
perior sobre temas difciles o verdades vitales para el bienestar de la
organizacin ..
Por ejemplo: en una petrolera que se estaba instalando en una
ciudad sudamericana, los superiores decidieron alquilar oficinas en
un flamante edificio en torre, situado en la zona ms cara de la ciu-
dad. Pero mientras el gerente zonal conversaba con un ministro del
pas, ste le dijo sarcsticamente: "Eso suena muy propio de una
compaa como la suya".
Intrigado, el gerente hizo averiguaciones; por fin comprendi
que, al instalar oficinas en esa zona de la ciudad, haba dado a en-
tender que la empresa se interesaba ms por causar impresin que
por hacer negocios. Provisto de esa informacin, decidi abandonar
el plan original. y buscar una sede en un creciente distrito comercial,
donde proyectara el mensaje de que eran una compaa seria. Lue-
go llam a sus superiores de los Estados Unidos para explicarles qu
haba hecho y por qu.
La respuesta de sus jefes fue: "No estamos de acuerdo, pero
como no estamos all, decida usted lo que sea mejor".
Naturalmente, un paso as requiere iniciativa y confianza en
uno mismo, aptitudes emQcionales esenciales para el liderazgo. El
afloramiento de esos lderes virtuales se est convirtiendo en un modo
habitual de operar en terrenos de alta tecnologa, donde empleados
muy jvenes suelen tener mucha autoridad en funcin de las nuevas
disciplinas emergentes.
En Nokia Telecommunications Group, de Finlandia, un 70%
de los empleados son ingenieros con una edad promedio de 32 aos.
Una gran proporcin de estos ingenieros acaban de terminar sus
estudios universitarios y estn ms familiarizados con las lti-
mas tecnologas que sus jefes cuarentones. Veli-Pekka Niitamo, jefe
de reclutamiento y manejo de aptitudes, dice: "Hemos redefini-
do la naturaleza del liderazgo. Lo tenemos todos; un joven inge-
niero puede asumir el papel de lder en caso necesario. Segn
nuestro modelo, dentro de Nokia cada uno es su propio jefe. La
antigua estructura esttica de gerentes y subordinados ha pasado
de moda".
En verdad, en el clima empresario actual todas las estructuras
estticas han pasado de moda. Lo cual nos lleva a la siguiente apti-
tud: liderar el cambio.
CATALIZADOR DE CAMBIOS
Iniciar o manejar los cambios
Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstculos
Desafan el statu quo para reconocer la necesidad de cambio
Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo
Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros
La epifana personal de John Patrick se produjo a finales de
1993. y le llev slo 24 meses transformar esa visin inspirada en
una poltica empresaria. La empresa es IBM; 1993, el ao en que Lou
Gerstner se hizo cargo del timn y comenz a cambiarlo todo. Pero
los cambios profundos no se producen slo de arriba abajo; en el caso
de Patrick, su minirrevolucin fue una victoria de base.
Todo giraba en torno de la Internet. Aquel Ja de 1993, Patrick,
por entonces uno de los estrategas superiores de la compaa, tena
entre manos un programa de Internet llamado Gopher. Tal como l
lo cuenta: "Qued cautivado por la idea de sentarme en mi casa a
navegar por una computadora ajena. El contacto remoto no era no-
vedad para IBM, por supuesto, pero estar dentro de una computado-
ra ajena, de la clase que fuera, me encendi una luz"Y
Por entonces, IBM estaba concentrada en el hardware de las
computadoras. La incipiente Internet estaba ms all de su radar;
la empresa no tena virtualmente planes ni productos para la red.
Gerstner iba a cambiar todo eso ... pero en realidad fueron perso-
nas como Patrick, dispersas por toda la empresa, quienes lo hicie-
ron realidad.
Patrick cre el manifiesto "Conctese", en el cual argumenta-
ba que los contactos del tipo de Internet reinventaran la naturaleza
empresaria, industrial y laboral. Ofreca algunas sugerencias prcti-
cas para apuntalar esa idea: otorgar una direccin de e-mail para
todos los integrantes de la organizacin, fomentar la formacin de
grupos informativos dentro de la compaa, a fin de integrar comu-
nidades de inters mutuo, e instalar una website de IBM.
Aunque en la actualidad estas ideas tienen amplia acepta-
cin, por entonces resultaban radicales, sobre todo en IBM. Pero
all estaba el pblico diseminado por toda la empresa. En cuanto
distribuy su manifiesto, Patrick empez a recibir mensajes por
fax, e-mail y telfono, desde todos los rincones de la compaa.
Entonces organiz una lista de correo que utiliz para armar una
especie de organizacin virtual dentro de IBM, atravesando sus
grupos formales.
Los miembros de este nuevo grupo estaban esparcidos por todo
el mundo. No tenan posicin formal, autoridad ni presupuesto. Y
aunque el radar de la organizacin an no los haba detectado, lle-
vaban las cosas adelante. Hacia mayo de 1994, su primer proyecto
ya estaba en marcha. Consista en instalar la website de IBM, una de
las primeras de su tipo.
Ese mismo mes, Patrick comprometi la participacin de la
empresa en el siguiente foro de Internet World sin autorizacin de
IBM. Este momento de riesgo requiri valor y visin, y quiz tam-
bin un poco de simple fe.
Esa fe dio resultados. Patrik requiri fondos a diversas di-
visiones de la compaa, recolectando 5.000 dlares aqu y all;
cuando Internet World se puso en marcha, 54 personas de 12 uni-
dades diferentes haban firmado para representar a IBM. El es-
fuerzo an no tena un puesto formal ni presupuesto dentro de la
compaa.
Pero con ese impulso, IBM desarroll una estrategia formal de
red, constituy una fuerza de tareas y cre su propia divisin. sta
surgi ello de diciembre de 1995. Su funcin, definir y llevar a cabo
las iniciativas de Internet dentro de la empresa, estara a cargo de
John Patrick, vicepresidente a cargo y jefe de tecnologa. Lo que en
otros tiempos fuera un equipo virtual bastante libre se haba conver-
tido en una divisin formal, con 600 miembros.
Uno de sus proyectos fue una website de amplio xito para
las Olimpadas que se celebraron en Atlanta, en 1996; la website
promedi 11 millones diarios. El equipo de IBM, utilizando soft-
ware en desarrollo para manejar todo ese trnsito, descubri que
la experiencia era una oportunidad natural para Investigacin y
Desarrollo. Cay en la cuenta de que haba desarrollado un soft-
ware capaz de manejar grandes cantidades de trnsito y que se
poda comercializar; es una de las principales lneas de la red, fruto
de la epifana original de Patrick.
El catalizador de cambio: ingredientes clave
En la actualidad, las organizaciones reorganizan, despojan, se
funden, adquieren, arrasan con las jerarquas, se universalizan. En
la dcada de los noventa, la aceleracin del cambio ha puesto en
ascenso la capacidad de liderarlo. En estudios anteriores, efectuados
en los aos setenta y ochenta, ser catalizador de cambio no era algo
muy apreciado. Pero a medida que nos acercamos al nuevo milenio,
cada vez son ms las compaas que buscan a gente capaz de liderar
la mutacin.
Cules son las cualidades que convierten a alguien en un efec-
tivo catalizador de cambios? "Cuando trabajamos con una empresa
para ayudarla a transformar su actividad, tienen muchsima impor-
tancia las habilidades personales del lder de su equipo", Cuenta John
Ferreira, socio de Deloitte y Touche Consulting. "Supongamos que
estamos ayudando a una empresa a reducir el tiempo requerido para
entregar un pedido. Para eso es preciso trabajar a travs de los dis-
tintos silos de la organizacin. Se necesita a alguien que no perte-
nezca a un plano muy elevado: que no sea un terico, sino alguien
con bastante experiencia prctica, que conozca de cerca lo que suce-
de y pueda atravesar todas las funciones involucradas para ver la
situacin real: a menudo es un gerente de segundo nivel."
Adems de la pericia tcnica, hay toda una horda de aptitu-
des emocionales necesarias para ser catalizador de cambio. "Se ne-
cesita un gerente de segundo nivel que sea capaz de entrar en la ofi-
cina de un vicepresidente y decirle qu debe hacer, sin dejarse
intimidar por la diferencia de rangos", aade Ferreira.
Por ejemplo, en una gran compaa de servicios financieros,
que pasaba por el caos de la desregulacin y la nueva competitivi-
dad del mercado, los lderes ms seguros de su capacidad encabeza-
ban divisiones que florecan a pesar de los cambios.
44
Adems de un alto grado de seguridad en s mismos, quienes
son efectivos lderes del cambio tienen alto grado de influencia, com-
promiso, motivacin, iniciativa y optimismo, as como intuicin para
la poltica empresaria. Segn lo dice Ferreira: "Se necesita a alguien
que no lo tome slo como trabajo, sino como misin; que se apasione
por el cambio y despierte pensando en l. Algo as como la diferen-
cia entre quien alquila y quien es propietario: los propietarios ponen
dedicacin. Esto es crucial, porque tambin se requiere perseveran-
cia: se levantan muchas cortinas de humo, hay mucha resistencia. Es
preciso saber cmo sacar provecho de nosotros, los consultores, para
presentar el caso a las personas adecuadas y en el momento adecua-
do. Y hay que seguir defendindolo, armando coaliciones de apoyo,
hasta llegar a una masa crtica que pase por encima".
El lder de la transformacin
Los lderes de cambio no son, necesariamente, innovadores. Si
bien los primeros saben reconocer el valor de una idea novedosa o
de una manera nueva de hacer las cosas, a menudo no son ellos quie-
nes originan la innovacin. Para las organizaciones montadas en las
olas del cambio (acaso hay algun que no lo est, en la actualidad?),
la gerencia tradicional no basta. En tiempos de transformacin se
requiere un lder carismtico e inspirador.
El modelo de "liderazgo para la transformacin" va ms all
de la gerencia conocida; esos lderes son capaces de incentivar
por el mero poder de su propio entusiasmo. No ordenan ni dirigen:
inspiran. Al articular su visin son estimulantes en lo intelectual y
en lo emocional. Muestran una fuerte conviccin en lo que avizoran
y entusiasman a otros para que lo busquen con ellos.
45
Adems, se
esfuerzan por nutrir las relaciones con quienes los siguen.
A diferencia de otros tipos de lder, ms racionales, que alien-
tan a sus trabajadores con recompensas comunes, como los au-
mentos de sueldo y los ascensos, el lder de la transformacin va
a otro nivel; moviliza a la gente hacia el cambio despertndole
emociones con respecto al trabajo que hacen. Para eso apelan a su
percepcin del sentido y el valor. El trabajo se convierte en una
especie de afirmacin moral, una demostracin de compromiso
para con una misin mayor, que afirma en cada uno la sensacin
de compartir una identidad apreciada.
46
Para hacer esto se requiere que el lder articule una visin con-
vincente de las nuevas metas de la organizacin. Aunque stas pue-
dan ser algo utpicas, el hecho de comprometerse con ellas puede
resultar, en s, emocionalmente satisfactorio. Despertar emociones de
esta manera y dirigirlas hacia metas elevadas y nobles brinda all-
der una fuerza poderosa para el cambio. En verdad, algunos estu-
dios demuestran que este tipo de liderazgo logra mayores esfuerzos
y mejor desempeo de los subordinados, con lo que su trabajo resul-
ta ms efectivo Y
El arte emocional
En una gran empresa financiera canadiense, que luchaba con
enormes turbulencias de mercado y altos niveles de incertidumbre,
provocados por la desregulacin, se realiz un test de este estilo de
liderazgo transformador.
48
La empresa, que en el mercado protegido
haba sido rgida y efectiva, necesitaba tornarse gil para mantener
su lugar en el mercado que antes dominaba.
Durante un ao, se sigui a un grupo de altos ejecutivos, per-
tenecientes a los cuatro niveles mximos de la empresa, segn diri-
gan a sus unidades por estos tiempos caticos. Al terminar ese pe-
rodo, se los evalu individualmente en funcin de la mejora de
productividad, ingresos por primas y relacin salario-presupuesto.
La variedad era amplia. Algunos lderes alcanzaron apenas el 17%
de los objetivos, mientras que otros llegaron al 84%.
Los que tuvieron ms xito fueron los que confiaron en el estilo
transformador. Por el contrario, quienes practicaban el estilo gerencial
de costumbre parecan controlar y restringir a los trabajadores.
Los subordinados evaluaron a los lderes exitosos como suma-
mente carismticos y flexibles. Parecan difundir su propia confian-
za, su aptitud, e inspiraban en la gente una mayor imaginacin, adap-
tabilidad e innovacin.
Este estudio apoya lo que para John Kotter, experto en
liderazgo de la Harvard Business School, es la diferencia entre" ge-
rencia" y "liderazgo".49 Tal como utiliza esas palabras, gerencia se
refiere a los medios para que una empresa compleja se mantenga
ordenada y productiva. Liderazgo, en cambio, se refiere al efectivo
manejo de los cambios que hayan provocado la competitividad y la
volatilidad de la poca.
Segn dice Kotter: "La motivacin y la inspiracin energizan, no
empujando a la gente en la direccin correcta, como si fueran mecanis-
mos de control, sino satisfaciendo en los dems la necesidad de logro, el
sentido de la pertenencia a un grupo, la sensacin de que uno controla
su vida y la capacidad de vivir segn los propios ideales. Esos senti-
mientos nos conmueven profundamente y provocan una respuesta po-
tente". Por lo tanto, este tipo de liderazgo es un arte emocional.

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