EL NUEVO DISEO ORGANIZATIVO DESDE EL ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Y LAS EVALUACIN DEL DESEMPEO (EVALCAN)

La Direccin por Objetivos y la Cultura de la Responsabilidad y los Resultados en el Ayuntamiento de la Villa de Candelaria.

III CURSO SUPERIOR DE DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

Tutor: Mikel Gorriti Bontigui

Autor: Juan Jos Acosta de Len Gerente Municipal. Ayuntamiento de la Villa de Candelaria.
Noviembre 2012

ndice:
I. Resumen Ejecutivo II. Introduccin
II.1 Objetivo del Plan II.2 Metodologa de Trabajo. II.3 Enunciado del contenido de los captulos. Pgina 6 11 15 17 33 34 34 45 46 47 49 49 49 49 51 52 53 55 55 56 57 58 59 59 62 62 63 65 69 69 71 72 72 73 75 75 76 77 78 84

III. Diagnstico
III.1 III.2 III.3 III.4 El contexto: el municipio y su administracin Anlisis DAFO. Autoevaluacin EVAM Problemas a resolver.

IV. Elementos Facilitadores.

IV.1 El liderazgo poltico IV.2 El Plan Estratgico Municipal IV.3 El Comit de Gestin Interna IV.4 El Estatuto Bsico del Empleado Pblico IV.5 Convenio con la Direccin General de Funcin Pblica del Gobierno Vasco

V. Plan de Mejora.
OE I: Disear una nueva organizacin basada en el anlisis de puestos de trabajo por tareas I.1 Inventariar tareas a partir de las funciones definidas en cada puesto de trabajo I.2 Identificar las tareas crticas. I.3 Analizar las tareas: destrezas, diagramas de flujo y criterios de desempeo. I.4 Redefinir la Relacin de Puestos de Trabajo OE II: Implantar un sistema de evaluacin del desempeo a partir del anlisis de puestos II.1 Definicin del modelo II.2 Conectar la evaluacin del Desempeo y la cobertura de puestos de trabajo II.3 La Evaluacin del desempeo y la formacin II.4 La Evaluacin del desempeo y la carrera profesional. II.5 La conexin de la direccin por objetivos y el sistema retributivo.

VI. Herramientas.
VI.1 Mejora continua: medir, revisar y mejorar los resultados. VI.2 Evaluacin mediante el modelo EVAM

VII. Plan de Implantacin

VII.1 Costes VII.2 Cronograma

VIII. Evaluacin y seguimiento del Plan

VIII.1 La Autoevaluacin como estrategia. VIII.2 Metas

Bibliografa ANEXOS
A. Cuadros de mando del Plan Estratgico. B. Reglamento para implantar un sistema normalizado para el establecimiento de retribuciones por cumplimientos de objetivos.

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LISTADO DE ACRNIMOS
Acrnimo APT AT CGI CMI DAFO DPP EBEP ED EPELCAN EVAM INAP IVAP PDCA PORH OPE PE ROGAM RPT TSJC UJA Significado Anlisis Textos de Trabajo Anlisis de Tareas Comit de Gestin Interna. Cuadro de Mando Integral Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades. Direccin Pblica Profesional Estatuto Bsico del empleado Pblico. Evaluacin del Desempeo Entidad Pblica Empresarial de Servicios y Empresas de Candelaria. Modelo de Evaluacin, Aprendizaje y Mejora Instituto Nacional de Administraciones Pblicas Instituto Vasco de Administracin Pblica Crculo de Deming Plan Ordenacin Recursos Humanos. Oferta de Empleo Pblico Plan Estratgico Reglamento Orgnico de Gobierno y Administracin Municipal. Relacin de Puestos de Trabajo Tribunal Superior de Justicia de Canarias Unidad Jurdico Administrativa

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LISTADO DE RECUADROS
Pgina 6 13 20 22 23 29 37 41 45 50 55 70 76

Recuadro Recuadro Recuadro Recuadro Recuadro Recuadro

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Recuadro 7. Recuadro 8. Recuadro Recuadro Recuadro Recuadro Recuadro 9. 10. 11. 12. 13.

Ejes Estratgicos Principales Actuaciones Relacin entre el diseo estratgico y operativo. Proceso de decisin para Identificacin de puestos Mtodos segn los objetivos Cuadro-sntesis de los elementos de la Evaluacin del Desempeo Administracin Ejecutiva Municipal Niveles de complemento de destino y valoracin complemento especfico DAFO Esquema de funcionamiento del C.G.I. Objetivos Estratgicos y operativos. Herramientas para aplicar el ciclo PDCA Metas de indicadores

LISTADO DE TABLAS.
Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla 1. 2. 3. 4. 5. 6. Poblacin del municipio por pueblos. Nmero personas segn vnculo y relacin Nmero personas por colectivo Situacin actual por reas de Gobierno Evolucin del Presupuesto Municipal Costes por vnculo y su repercusin en total de gastos de personal. Coste de las reuniones Costes de Implantacin del Plan Pgina 34 38 38 39 40 42 72 72

Tabla 7. Tabla 8.

LISTADO DE ILUSTRACIONES.
Ilustracin Ilustracin Ilustracin Ilustracin Ilustracin Ilustracin Ilustracin Ilustracin Ilustracin Ilustracin Ilustracin Ilustracin 1. Esquema de planificacin y gestin. 2. Esquema de Modelo de Gestin 3 Esquema Anlisis Puestos de Trabajo 4. Esquema Evaluacin del Desempeo. 5. Localizacin del Municipio y divisin territorial. 6. Pirmide Poblacional 7. Grfica del total del personal segn vnculo 8. Dispersin organizativa 9. Gastos de personal en 2011 por colectivos 10. Mapa de procesos 11. Acciones de mejora segn el modelo EVAM 12. Modelo de integracin de la direccin por objetivos y la cultura de la responsabilidad y resultados. Ilustracin 13. Organigrama concejala de personal Ilustracin 14. Esquema integracin Anlisis Puestos de Trabajo y Evaluacin del Desempeo Ilustracin 15. Ciclo de Deming Ilustracin 16. Modelo EVAM Pgina 7 14 27 32 34 35 38 39 42 44 46 48 61 68 70 71

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Agradecimientos.
A mis padres y a Andrs. A mis eternos maestros Jos Luis Baute y Paco Afonso, que con su ejemplo me ensearon el valor del esfuerzo, la honradez y la honestidad de vivir cada da como se piensa. Con Mikel Gorriti encontr no solo un excelente tutor sin cuya aportaciones este Plan no hubiese resultado posible sino que, su experiencia, en el camino que pretendemos recorrer, ser un estimulo permanente y una ayuda imprescindible. A Francisco Pinto, Paz Martnez, Joana Gmez-Urda, Joseba Lpez y Jos Serrano por su inestimable colaboracin para completar este documento. A los/as compaeros/as del curso de los que he aprendido mucho y cuyos trabajos sern, sin duda, un material muy valioso para continuar mejorando en la gestin de los recursos humanos en la administracin local. A mis compaeras Alicia, Amelia, Asuncin, Mnica y Nayra que, no solo han contribuido decididamente a la elaboracin de este Plan con sus aportaciones, sino que con su trabajo estn acreditando diariamente que es posible y necesaria la instauracin en nuestro Ayuntamiento la direccin pblica profesional como herramienta imprescindible para el cambio organizacional. Una ltima nota de agradecimiento, que en este caso debe ser la primera, para Jos Gumersindo Garca Trujillo. Por haberme otorgado la confianza de integrarme en su equipo para poner en marcha un proyecto para transformar la realidad social, econmica y administrativa del municipio, de conformidad con los valores que comparto de honestidad, honradez, solidaridad, el trabajo bien hecho, defensa de lo pblico y coherencia entre las acciones y los principios.

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I. Resumen ejecutivo. Este plan de mejora intenta trasladar a la administracin municipal del Ayuntamiento de la Villa de Candelaria la metodologa y experiencia desarrollada por la Direccin General de Funcin Pblica del Gobierno Vasco para realizar un nuevo diseo organizativo fundamentado en el Anlisis de Puestos de Trabajo (tareas) y en la Evaluacin del Desempeo (conductas observables). Nos proponemos, desarrollando el eje 5 del Plan Estratgico Municipal Candelaria 2020: Identidad e Innovacin, disear y gestionar una organizacin en la que el ciudadano sea el centro permanente de su actividad mediante la satisfaccin de sus necesidades y la resolucin de sus conflictos.
Recuadro n 1: Ejes Estratgicos Objetivo General Potenciar los valores de identidad canaria de Candelaria, el desarrollo de la innovacin y la calidad en la prestacin de los servicios como garanta de un desarrollo socio-econmico y ambiental sostenible Eje 1 Eje 2 Eje 3 Eje 4 Eje 5 Candelaria, Capital de la Identidad Canaria Espacio urbano de calidad, integrando sus valores histricos, sostenible y seguro Bienestar socioeconmico: desarrollo integrado, participativo, equilibrado e innovador 37 Proyectos Calidad de vida: Excelencia sanitaria, educativa, cultural, deportiva y de ocio De la Administracin: Participacin, Modernizacin y Profesionalidad

Con ese planteamiento, el Ayuntamiento de la Villa de Candelaria pretende liderar la ejecucin de un Plan Estratgico Municipal para afrontar los retos de generar un nuevo modelo socioeconmico sostenible y dotarnos de un modelo de gestin que haga posible el Plan Estratgico Candelaria 2020: identidad e Innovacin y oriente la gestin municipal al ciudadano con servicios de calidad, eficaces y eficientes; para lo que planteamos una organizacin municipal que responda al siguiente esquema de funcionamiento:

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Ilustracin n 1: Esquema de planificacin y gestin

VISIN
Programa Poltico DIRECCIN POR OBJETIVOS

DESPLIEGUE

Programa de Gobierno

Visin L/P
GESTIN

DIRECCIN PBLICA PROFESIONAL

Identificacin demandas, expectativas y nivel de satisfaccin ciudadana

INFORMACIN COMUNICACIN

PARTICIPACIN

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El objetivo es tratar de responder a una doble cuestin: Podemos construir una administracin dirigida al ciudadano/a con nuestro actual diseo organizativo? y cmo construir ese diseo organizativo para lograr el resultado deseado?. Para dotarnos de un nuevo modelo de gestin planteamos, por un lado, que el gobierno local se centre en la cambiante realidad socioeconmica del municipio para permitir una constante evaluacin y adecuacin de las polticas pblicas a ejecutar y el rediseo de las mismas. Y, por otra parte, una administracin que incorpore la Direccin Pblica Profesional como herramienta de cambio para lograr una prestacin de los servicios pblicos de calidad, eficaces, eficientes y giles. Desde esa consideracin el Plan estratgico Municipal Candelaria 2020: Identidad e Innovacin, plantea, en el eje 5: De la Administracin: participacin, modernizacin y profesionalizacin, el cambio de la administracin pblica local sobre un doble pilar: la direccin por objetivos y la cultura de la responsabilidad y los resultados y que tiene los siguientes objetivos estratgicos: 5.A Lograr una Administracin Municipal participativa, moderna y eficiente que preste servicios de calidad a los ciudadanos. 5.B Alcanzar en la Villa de Candelaria la utilizacin y oferta de servicios de las tecnologas de la Informacin y Comunicacin (TIC) de los municipios ms avanzados. 5.C Elaboracin de la poltica de personal, a partir de la estimacin de las necesidades organizativas, para alcanzar las mayores cotas de eficiencia en la gestin de los servicios municipales. Para el logro de esos objetivos se han desarrollado diversos proyectos de los que destacamos: Reglamento Orgnico de Gobierno y Administracin Municipal y del Plan de Ordenacin de los Recursos Humanos (PORH). Plan que es el fruto del acuerdo en la Mesa General de Negociacin y que planteaba una nueva estructura organizativa y la consolidacin del empleo temporal para el que se haba aprobado las correspondientes Bases Generales; proceso que esta pendiente de que se viabilice legalmente la Oferta de Empleo Pblico. Sin embargo una reciente sentencia del TSJC, recurrida en casacin ante el Tribunal Supremo, nos obliga a la celebracin de un proceso selectivo para la inmensa mayora del personal municipal (121 empleados).

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Esto ltimo, unido al cumplimiento del objetivo de elaborar de la poltica de personal, a partir de la estimacin de las necesidades organizativas, para alcanzar las mayores cotas de eficiencia en la gestin de los servicios municipales posibilita la realizacin de un nuevo proceso de organizacin y seleccin de acuerdo con lo estipulado en el Estatuto Bsico del Empleado Pblico y a las metodologas aplicadas con xito en el mbito de las administraciones pblicas de nuestro pas. Desde este planteamiento hemos optado por proponer en nuestro Ayuntamiento la desarrollada por la Administracin General de Euskadi, en la que fruto de un proceso de racionalizacin de estructuras se estableci una metodologa y unos criterios de diseo organizativo generalizables a cualquier administracin La metodologa de trabajo que tiene su fundamento bsico en la diferenciacin entre la responsabilidad asumida (funcin) y la ejecucin propiamente dicha (tarea). Desde esa consideracin las funciones son propias del puesto independientemente de la forma como ellas se satisfagan; de cmo se lleven acabo. La diferenciacin funcin/tarea conlleva la diferenciacin entre trabajo (al que se refieren las funciones) y trabajador (al que se refieren las tareas por ser ejecuciones reales hechas por alguien y observables). En base a esa diferenciacin se plantea el Anlisis de Puestos de Trabajo (APT) como paso previo necesario para abordar la Evaluacin del Desempeo (ED) como fuente para generar motivacin y desarrollo profesional, tomar decisiones administrativas, justificar decisiones en materia de RR.HH. y validar instrumentos de seleccin y formacin. En definitiva, vincular la evaluacin del desempeo profesional con la poltica y la gestin de los recursos humanos y estas con la estrategia global del ayuntamiento. Todo ello unido al proceso de formacin en el INAP, en la FEMP y en la FECAM, del equipo directivo municipal, aconseja la reelaboracin y rediseo organizativo municipal, con el presente Plan de Mejora sustentado en los siguientes objetivos estratgicos y operativos:

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OE I: Disear una nueva organizacin basada en el anlisis de Puestos de Trabajo por tareas. I.1 Inventariar tareas a partir de las funciones definidas en cada puesto de trabajo. I.2 Definir las tareas crticas. I.3 Anlisis de Tareas. I.4 Analizar las tareas: destrezas, diagramas de flujo y criterios de desempeo. I.5 Redefinir la Relacin de Puestos de Trabajo y Organigrama OE II: Implantar un sistema de evaluacin del desempeo a partir del anlisis de puestos. II.1 Definicin del modelo. II.2 Conectar la evaluacin del Desempeo y la cobertura de puestos de trabajo. II.3 La Evaluacin del desempeo y la formacin II.4 La Evaluacin del desempeo y la carrera profesional. II.5 La conexin con la direccin por objetivos y el sistema retributivo El contexto en el que se plantea el Plan es en un municipio de 27.000 habitantes que se distribuye entre la zona de costa (Candelaria, Playa La Vida, Punta Larga y Caletillas) y la zona de medianas (Malpas, Cuevecitas, Araya Igueste y Baranco Hondo). Desde hace unos aos la administracin municipal viene acometiendo actuaciones dirigidas a cambiar el modelo organizativo mediante la constitucin de una Entidad Pblica Empresarial y una gestin administrativa fundamentada en los procesos. Con ese propsito hemos optado entre las herramientas de trabajo por la incorporacin del Modelo EVAM y por continuar desarrollando la Direccin Pblica Profesional. O lo que es lo mismo necesitamos un modelo de referencia (EVAM) pero, adems, el desarrollo y ejecucin de este plan no ser posible sin la consolidacin de una autntica DPP. La implantacin de este Plan, que prevemos concluya en el 2015 con una auditoria de la agencia Espaola de Evaluacin de la Calidad, siguiendo el Modelo EVAM, exige, por un lado, reforzar el trabajo de los coordinadores/as de rea como profesionales de la gestin y, por otro lado, asumiendo las tareas de direccin de los procesos de los que son propietarios. Para su ejecucin prevemos un presupuesto total de 170.752,79 euros, para cuya cuantificacin se ha tenido en cuenta los gastos internos de personal y material necesarios y externos los relativos a formacin y el software y servicios para su implantacin. Su evaluacin se ha planteado como base del mismo: la autoevaluacin como estrategia, el Cuadro de Mando Integral (CMI) y la Evaluacin del Valor Aadido.
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II. Introduccin. En los ltimos aos el ayuntamiento de la Villa de Candelaria esta adoptando un conjunto de iniciativas, con el objetivo de cambiar su modelo de gestin para mejorar la posicin competitiva del municipio en el contexto insular y regional y de modernizar su administracin. Un modelo que permita adecuar la accin de gobierno a la realidad socioeconmica actual y que fundamente el quehacer administrativo en la prestacin de los servicios pblicos con la mxima calidad y eficacia. La implantacin de un nuevo modelo de gestin municipal exiga superar problemas histricos tales como la centralidad de toda la gestin administrativa, la falta de estructura organizativa, una Relacin de Puestos de Trabajo y una Plantilla sin actualizar en los ltimos aos, empleados pblicos sin estabilidad laboral, insuficientes mecanismos de seguimiento de la gestin e inexistencia de coordinacin tcnica entre las reas de Gobierno, entre otros. Por ello las primeras tareas que se acometieron, con el liderazgo del alcalde, fue la de elaborar el Reglamento Orgnico de Gobierno y Administracin Municipal, que no se quedara en la mera regulacin de la organizacin y funcionamiento de los rganos de gobierno sino que diera un paso ms y definiera su administracin ejecutiva e implantar los mecanismos necesarios para su desarrollo y el Plan de Ordenacin de los Recursos Humanos del Ayuntamiento de la Villa de Candelaria que posibilitara adecuar la estructura administrativa a la realidad del municipio e incorporara la Direccin Pblica Profesional. Adems de ello y de forma paralela se iniciaron los trabajos de elaborar un Plan Estratgico Municipal sobre la base del Plan de Accin de la Agenda 21 Local. As, pues, en los ltimos aos el Gobierno Municipal ha apostado decididamente por un modelo de gestin municipal que incorpore mecanismos y herramientas para la modernizacin de la gestin, sustentado en valores propios tales como: compromiso y responsabilidad, defensa de lo publico, trabajo en equipo y transversalidad, participacin y consenso, transparencia, orientacin a resultados y calidad. Se trata de un modelo que no solo nos permita hacer las cosas de una manera diferente sino adems, hacerlas de una manera ms eficiente.

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Un modelo que preparara a la administracin para resolver problemas complejos y para equilibrar las diversas perspectivas que conforman la sociedad actual. El objetivo ya no es instrumental, sino que pretende garantizar tanto la riqueza y la creatividad de sus respuestas como el compromiso y el equilibrio que ha de permitir a los diversos grupos sentirse parte de un todo colectivo. Adems, un modelo de gestin que expresa los valores y principios que orientan nuestro modo de pensar y hacer las cosas para cumplir con nuestra Misin y alcanzar nuestra Visin. Desde esa consideracin el Plan estratgico Municipal Candelaria 2020: Identidad e Innovacin, plantea, en el eje 5: De la Administracin: participacin, modernizacin y profesionalizacin, el cambio de la administracin pblica local sobre un doble pilar: la direccin por objetivos y la cultura de la responsabilidad y los resultados. En definitiva, en coherencia con ello y desde la consideracin de que el Estatuto Bsico del Empleado Pblico sustenta la modernizacin de las Administraciones Pblicas en la regulacin de la funcin pblica directiva y el otro es la evaluacin del desempeo, abordamos en este Plan de Mejora.

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Recuadro n 2: Principales Actuaciones

Contratacin del Gerente Municipal

2008
Jornadas de Reflexin y Anlisis LKS

Aprobacin Reglamento Orgnico de Gobierno y Administracin Municipal

2009

Aprobacin documento base del Plan Estratgico Candelaria 2020: Identidad e Innovacin Aprobacin Entidad Pblica Empresarial Municipal (EPELCAN)

Aprobacin Plan Ordenacin Recursos Humanos Nombramientos de Coordinadores/as Aprobacin Mapa de Procesos Autoevaluacin modelo EVAM Plan de Reforma Organizativa (PROACAN) Plan e-candelaria

2010

2011

Grupo de Mejora de Procesos Negociacin Acuerdo Mixto

2012

Plan Ajuste Plan Mejora Anlisis Puesto de Trabajo y Evaluacin Desempeo

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Ilustracin n 2: Esquema de Modelo de Gestin

MISIN

Liderar el desarrollo socioeconmico en forma integral y sostenible ()

VISIN ESTRATGICA

Un Ayuntamiento que proporcione valor a su ciudadana. Una Administracin unida por valores compartidos y reconocida por la gestin pblica eficaz, eficiente e innovadora de los servicios pblicos.

VALORES COMPARTIDOS
LINEAS ESTRATGICAS DE ACCIN OBJETIVOS GENERALES DEL MANDATO DESPLIEGUE A TRAVES DE PROCESOS

Defensa de los pblico, profesionalidad, mejora continua, trabajo en equipo, responsabilidad,.

Potenciar los valores de Identidad Canaria, el desarrollo de la innovacin y la calidad en la prestacin de los servicios

Proyectos transformadores Empleo, Calidad de Vida, Solidaridad, Eficacia y eficiencia. Mapa de Procesos Retribucin por Objetivos Indicadores (Cuadro de Mando) Plan de Ajuste - Marco Presupuestario Anlisis Puestos de Trabajo. Acuerdo Mixto Cartas de Servicios. Plan e-candelaria. Renovacin contrato programa con EPELCAN Nuevo modelo de gestin de residuos Creacin del Servicio de Inspeccin.

PLANES OPERATIVOS ANUALES

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II.1 Objetivo del Plan. El Plan pretende, mediante la continuidad de los cambios en el modelo de gestin del Ayuntamiento de la Villa de Candelaria, completar su subsistema de gestin de personal orientando su actuacin a la gestin de servicios de calidad y eficaces y la mayor satisfaccin e implicacin de los/as empleados/as pblicos municipales. Por ello se plantea alinear a toda la organizacin en la misma estratgica y en la misma forma de trabajar. Ese planteamiento requiere, definir y compartir objetivos y cambiar los modos de gestin, gestionar por objetivos (necesidad de medir y evaluar) migrando de procedimientos a procesos e incorporando, definitivamente, la gestin de calidad (cartas de servicios) sustentndolo en la direccin pblica profesional. Lo que exige, imprescindiblemente, incorporar nuevas herramientas y fundamentalmente: el anlisis de puestos de trabajo y la evaluacin del desempeo. Y para eso es necesario medir, evaluar y controlar con el propsito irrenunciable de cuantificar la desviacin entre lo planificado y lo ejecutado. Sin este pilar, es evidente que nunca conoceramos donde estamos y, por supuesto, si algn da llegaremos al puerto deseado. Un puerto que esperamos alcanzar en los prximos tres aos y all encontraremos una organizacin perfectamente alineada en la planificacin a largo plazo, con gestin y seguimiento de la ciudadana, prestando servicios de calidad, de conformidad con los parmetros deseados por el conjunto de los usuarios, con una organizacin que tenga en el cumplimiento de los objetivos y la cultura de la responsabilidad y los resultados. En la situacin actual y para seguir avanzado en la direccin de los objetivos del Eje 5 del Plan Estratgico resulta necesario identificar y determinar de modo objetivo las fronteras de los puestos de trabajo que integran la organizacin municipal. Y es que el desarrollo del Cuadro de Mando derivado del plan econmico municipal, los procesos clave y las cartas de servicios demandan la mejora de la productividad, la eficacia, y la buena gestin de sus recursos humanos, lo que implica la necesidad de utilizar modelos, mtodos y herramientas como el anlisis de los puestos de trabajo (APT) y la evaluacin del desempeo.

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Desde el objetivo que planteamos la evaluacin del desempeo resulta, por un lado, ser un elemento clave la evolucin de la actividad desarrollada por la propia organizacin. Y, por otro lado, aporta informacin imprescindible para redefinir los sistemas de seleccin, carrera profesional, asignacin de funciones y tareas, retribucin, formacin y, adems, permite captar elementos intangibles como la cultura organizativa y el clima laboral. Todo ello sin olvidar que propicia la consolidacin de perfiles directivos en tanto que propicia que los mandos de lnea ejerzan una funcin de liderazgo que va ms all de la mera administracin del personal que tienen a su cargo, asumiendo as los valores que se impulsan desde la mxima direccin. En cuanto a su relacin con el logro de los objetivos, los sistemas de evaluacin permiten conocer el grado de consecucin de los hitos establecidos y valorar los casos en qu estos no se han podido cumplir, identificando las razones de cada situacin a partir de la visin de las personas implicadas, orientando las actuaciones de mejora (La evaluacin del desempeo en las Administraciones Pblicas, Instituto de empresa, Madrid 2008). En definitiva, vincular la evaluacin del desempeo profesional con la poltica y la gestin de los recursos humanos y estas con la estrategia global del ayuntamiento. Por otra parte la experiencia acumulada nos indica la necesidad de considerar las dificultades siguientes: la resistencia al cambio, la oposicin sindical y de colectivos concretos, la carencia de ejemplos de xito en nuestro mbito administrativo y geogrfico y la proximidad entre evaluadores y evaluados en una administracin pequea como la nuestra. Lo que necesariamente implica una gestin del cambio que debemos basar en un procedimiento que se caracterice por la transparencia, la participacin y el consenso. Para superar estas dificultades hace falta plantear el sistema de evaluacin no tan slo como un instrumento ms, uno ms a la lista de tcnicas utilizadas, sino como un elemento de cambio integral del sistema de gestin de recursos humanos. Y con este fundamento planteamos aplicar a metodologa desarrollada con xito por el profesor Mikel Gorriti Bontigui como responsable de Recursos Humanos de la Direccin de Funcin Pblica Gobierno Vasco y coordinador del Plan de implantacin de los anlisis funcionales y la propuesta de suscribir convenido con al citada Direccin General Metodologa que tiene su fundamento en el Anlisis de los Puestos de Trabajo para lo que se exige abordar las siguientes tareas iniciales:
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a) Criterios de creacin y aceptacin de mbitos. b) Diferenciacin de Funciones y Tareas c) Objetivo general de los APT d) Objetivos con respecto al trabajador. e) Fases y fuentes de la APT. Y cuyos resultados nos han de permitir abordar la estructura organizativa para abordar con garantas la evaluacin del desempeo como sustento de la estructura retributiva, la formacin, la seleccin y la carrera profesional. II.2 Metodologa de trabajo. Nuestro Plan de Mejora lo sustentamos en la metodologa diseada y aplicada con xito por la Direccin General de Funcin Pblica del Gobierno Vasco, en todo lo referente al Anlisis de Puesto de Trabajo y a la Evaluacin del Desempeo. Por ello lo que planteamos en este apartado tiene su sustento en sus publicaciones y cursos impartidos. II.2.1 Anlisis de Puesto de Trabajo a) Diseo organizativo. El objetivo del plan estratgico municipal de orientar la administracin municipal al ciudadano, esto es, poner el nfasis en la prestacin de los servicios para aquellos que lo financian, supone necesariamente concebir los puestos de trabajo de nuestra organizacin desde un punto de vista ms general; como roles, ms que como un conjunto acotado de tareas o procedimientos (Pritchard y Murlis, 1992; Ward et Alt., 1992; Cascio, 1995; Phalen y Mitchell, 1996; Herriot y Anderson, 1999). Este planteamiento implica diferenciar entre la responsabilidad asumida (funcin) y la ejecucin propiamente dicha (tarea). Desde esa consideracin las funciones son propias del puesto independientemente de la forma como ellas se satisfagan; de cmo se lleven acabo. Las funciones, en tanto que responsabilidades, son estables y pueden ser satisfechas de distintas maneras o mediante distintos procesos, los cuales pueden variar por los contextos, la tecnologa u otro tipo de contingencias, y tambin por sus ejecutores, por su experiencia, conocimiento, destreza o incluso actitud. La diferenciacin funcin/tarea conlleva la diferenciacin entre trabajo (al que se refieren las funciones) y trabajador (al que se refieren las tareas por ser ejecuciones reales hechas por alguien y observables) (Harvey, 1991; Branick y Levine, 2002; Hontagas y Peir, 1996).
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Esta diferenciacin es el autntico cambio, el que genera una nueva concepcin del Sistema de Organizacin y Recursos Humanos en las Administraciones Pblicas, y es base para la propuesta que se realiza como modelo para el diseo organizativo y la gestin de los RRHH de la Administracin Pblica (Mikel Gorriti Bontigui La organizacin y recursos humanos de la Administracin en tiempo de crisis: Un modelo de legitimidad y compromiso, 2012). Lo que se propone es descomponer los enunciados de funcin en: Verbo (elaboracin), Objetivo General (informacin) y Conocimiento Especfico (rea) y taxonomizarlos (listas que acotan y estructuran el dominio al que se refiere la pregunta) de manera que permitiera acometer la homogeneizacin desde estos componentes. Mediante esta metodologa, se pretende homogeneizar los enunciados originales de actividad recopilados en la Relacin de Puestos de Trabajo del Ayuntamiento. Desde ese planteamiento (la diferenciacin funcin-tarea, el mundo del trabajo concebido distinto del de el trabajador, ) es una nueva metodologa para el diseo organizativo: primero existen las competencias, luego los clientes (externos e internos), luego las necesidades y los productos, luego las funciones (qu?), las tareas (cmo?), los puestos (dnde?) y por ltimo la estructura (con quin?). Todo esto implica la diferenciacin de tres partes o elementos de un sistema interrelacionado. Estas partes con sus elementos son: Organizacin (funciones y puestos organizacin de las responsabilidades-), Recursos Humanos (tareas. Perfiles: aptitudes, conocimientos, destrezas y rasgos de personalidad adecuacin de la persona a puestos: gestin de la diferencia-) y Personal (contratos y relaciones laborales). Los tres subsistemas estn muy interrelacionados. Esto debe tenerse muy en cuenta a la hora de abordar anlisis de puestos ya que es muy raro encontrar intervenciones de anlisis que no impliquen, a medio o largo plazo, actuaciones en los dems subsistemas. Ubiquemos ahora las intervenciones o herramientas afectadas en el nuevo modelo.

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Actividades * Nminas * Sistema Retributivo. * Registro de personal. * Provisin Anlisis de Puestos

Actividades: * Diseo Organizativo. * RPT * Diseo de puestos. * Valoracin de puestos

Actividades Seleccin. Formacin. Carrera. Evaluacin del desempeo

Fuente: Mikel Gorriti Bontigui (La organizacin y recursos humanos de la

Administracin 2012)

en tiempo de crisis: Un modelo de legitimidad y compromiso,

b) Criterios de creacin y aceptacin de mbitos y reas funcionales Como paso previo al diseo de funciones y puestos resulta necesario definir el camino a seguir para lograr una administracin orientada al ciudadano lo que nos pone ante la bsqueda de respuestas a dos preguntas clave: Qu clientes (ciudadanos) tengo que no debera tener? Qu clientes (ciudadanos) no tengo que debera tener?

Sus respuestas ( a las necesidades) sustentan el diseo estratgico (mbitos y los clientes) y marca el inicio del diseo operativo (las funciones, los puestos, su dimensionamiento -cuntos por puesto-, las jefaturas y los organigramas)

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Recuadro n 3: Relacin entre el diseo estratgico y operativo Competencia DISEO ESTRATGICO mbitos Clientes Estratgicos

Decisiones Estructurales Bsicas: Direcciones Generales, Territorialidad ESTRUCTURA Ajuste Decisiones Estructurales Operativas: Puestos, Jefaturas

Tareas DISEO OPERATIVO Funciones Necesidades

Clientes Fuente M. Gorriti (La organizacin y recursos humanos de la Administracin en tiempo de crisis: Un modelo de legitimidad y compromiso, 2012)

En ambos diseos (estratgico y operativo) prima el criterio de la eficacia administrativa: el Ajuste que esta compuesto por dos subcriterios de diseo, rediseo o diagnstico organizativo: el solape (hacer dos veces lo mismo) y el desfase (no hacer lo que hay que hacer). c) El Puesto de Trabajo. Un puesto de trabajo es un acotamiento horizontal (necesario por la especializacin) y vertical (por la necesidad de coordinacin) de funciones. De ambos acotamientos surgen las organizaciones como estructura formal de relaciones entre puestos de puestos para cometer las responsabilidades de ellos. Todo puesto de trabajo se identifica por dos parmetros que determinan su ubicacin en la estructura: Su posicin jerrquica (Diferenciacin vertical). Su especificidad (diferenciacin horizontal).

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Desde ese planteamiento (Gorriti, De la Fuente et al., 1997) conceptualizan un puesto de trabajo como un conjunto de responsabilidades (independientes de quin y cmo se ejecuten), reunidas por razn de su proceder u otros criterios, que se definen por funciones, pero se deciden por tareas. En cuanto a las tareas, la informacin est en la experiencia de los empleados pblicos y es a ellos a quines hay que preguntar en su condicin de expertos (Anlisis de Trabajo). Al describir y valorar exclusivamente por tareas se pierde la relacin de las propias ejecuciones con aquello que las legitima: las necesidades del cliente (administrado) que lo es por razn de alguna competencia legal asumida por la Administracin. En tanto que responsabilidad, compromete su obligacin de responder ante la necesidad legitimada por la competencia. No puede haber tarea sin funcin, ni funcin sin cliente, ni cliente sin mbito en el que se justifique legalmente su necesidad. Por tanto la diferenciacin funcin/tarea tambin permite legitimar las funciones al relacionarlas directamente con un cliente. Por todo ello, el anlisis de los puestos de trabajo, (M. Gorriti, Inap 2010), se configura como la herramienta ms adecuada para disear un sistema de actualizacin constante de los puestos de trabajo de la organizacin. El anlisis de puestos se basa en considerar las funciones propias del puesto como responsabilidades estables que pueden ser asumidas y satisfechas mediante procesos y tareas distintas, que se adaptan a la realidad cambiante de la organizacin (cambios de contexto, tecnolgicos, conyunturales). Mientras que consideramos a la Tarea como el enunciado de actividad que identifica un proceso mediante el cual se satisface la responsabilidad enunciada por la funcin. La tarea identifica cmo se hace algo o cmo se debe hacer. Se refiere a los pasos de la ejecucin, a qu se hace antes y qu se hace despus. Por lo tanto en la mayora de las tareas se pueden dibujar el proceso que se sigue en su ejecucin y por el que se consigue el objetivo As como la funcin enuncia el compromiso (en relacin a una necesidad ciudadana por una competencia) de responder ante algo, la tarea identifica y acota la ejecucin misma.

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Recuadro n 4: Proceso de decisin para Identificacin de puestos

Tareas

Agrupar

Si

Agrupar por procesos

Es suficiente?

No

No

Agrupar
Si

Si

Agrupar por conocimiento?

Si

Es suficiente?

No

No

Si

Agrupar

Agrupar por instrumento?

Si

Es suficiente?
Si

No No

Agrupar

Agrupar por producto?

Si

Es suficiente?

No

Si

Agrupar

Agrupar por cliente?

Si

Es suficiente?

No

No

Disear puestos Agrupar por distancia geogrfica

Fin

Fuente: Gorriti 2007.

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d) Objetivo general del anlisis del trabajo.

Para que una organizacin tenga xito es necesario un exhaustivo conocimiento del trabajo que se realiza y el que se quiere realizar. Esto es, bajar al detalle de qu y cmo realiza las funciones y tareas un trabajador/a, para dotarnos de instrumentos para medir la eficacia (por la satisfaccin de las necesidades de los administrados) y la eficiencia (por el correcto uso de los recursos a ella asignados). * Criterios para la seleccin del mtodo Nuestro objetivo es realizar una APT que permita abordar diferentes intervenciones organizativas y de recursos humanos. Por ello el enfoque escogido es multi-metodolgico y aunque desde la referencia terica es El Anlisis de Tareas Crticas/Job Element Method, en sus partes mas concretas tambin incluye el Anlisis Funcional de puestos (F.J.A., Fine y Wiley, 1971) para la redaccin de los enunciados de tarea y para la identificacin de criterios de xito, el Anlisis de Incidentes Crticos (CIT, Flanagan, 1954), y las Escalas de habilidades requeridas (ARS, Fleishman, 1975) para la identificacin de las aptitudes en el perfil.
Recuadro n: 5: Mtodos segn los objetivos Task Inventory / CODAP (Comprehensive Occupational Data Analysis Program. Christal, 1974). Anlisis funcional de puestos (F.J.A., Fine y Wiley, 1971). El Anlisis de Incidentes Crticos (CIT, Flanagan, 1954). El anlisis de elementos (Job Element Method. Primoff, 1975). Escalas de habilidades requeridas (ARS, Fleishman, 1975).

Mtodos orientados al trabajo

Mtodos orientados al trabajo

Fuente M. Gorriti

* Creacin de inventario de tareas. Es un acercamiento razonable al acotamiento del trabajo y, por tanto, a su diseo, diagnstico y evaluacin. Su ventaja es que posibilita una concrecin del trabajo en conductas relevantes y analizables (tareas), con un grado de abstraccin suficientemente alto como para tener sentido en si mismas y suficientemente concreto como para analizarlo inferir conocimientos del trabajo sin transgredir en exceso la ejecucin real (Gorriti).
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Se analizarn los puestos que sean necesarios para implantar el cambio de modelo de gestin de los Recursos Humanos y, bsicamente, en los que se puedan obtener medidas de evaluacin del desempeo. * Identificacin de Tareas Crticas. Una vez realizado el inventario de tareas se trata de determinar de entre ellas aquellas que resultan imprescindibles (criticas) para cumplir con el objetivo propuesto. La mayora de los autores que realizaron anlisis de trabajo con la metodologa mixta TI/JEM, utilizaron un proceso por el que se determinaban cules de las tareas del inventario eran crticas La calificacin de una tarea como crtica depende de que sea trascendente por algo. Es decir, que sea importante respecto de un objetivo. De los criterios de criticidad que se utilizan normalmente, nosotros seleccionamos los siguientes: Frecuencia (nmero de veces que se realiza la tarea) Duracin (cunto dura la tarea cada vez que se hace) Consecuencias de ejecucin inadecuada. Dificultad de aprendizaje.

* Anlisis de la Tarea. La mera identificacin de las tareas no es suficiente ni para diagnosticar, ni para inferir. Es necesario un conocimiento ms profundo del trabajo y eso, precisamente, es de lo que trata el Anlisis de Tareas (AT). El objetivo de este anlisis es llegar al mximo conocimiento posible de la tarea (bsicamente las criticas) y desde l controlar todas las posibilidades de su medida, manipulacin o diseo. Tres son los contenidos que debe satisfacer un anlisis de tarea segn Branson (1981): El proceso de su ejecucin (diagramas de flujo), las condiciones de su ejecucin y los estndares de la tarea * Identificacin del Perfil. Para hacer intervenciones que tengan que ver con el trabajador, hay que aplicar la metodologa JEM (Job Element Method) a las tareas analizadas. Este paso consiste en identificar la lista ms cualificada de cada uno de los CDHOs. Se entiende por lista cualificada aquella taxonoma de:
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 Habilidades (Aptitudes) Fleishman & Quaintance, (1984). Rasgos de Personalidad (Costa & McCrae, 1992; McCrae & Costa, 1987; Hogan, 1991; Goldberg, 1982, 1992). Conocimientos Verbales. Destrezas (Ver Aguirre, 2007). Taxonomias que acoten el dominio posible de la hiptesis referida a ese puesto y que puede estar refrendada por investigacin emprica (para Aptitudes y Rasgos de Personalidad) o por trabajos de campo propios (para las destrezas y los conocimientos verbales). Intervencin a partir del Anlisis del Trabajo A partir del APT con la informacin obtenida y sistematizada se generan interacciones en: la organizacin, la valoracin, la evaluacin del desempeo, la formacin, la seleccin, la carrera profesional. Desde la Organizacin la primera consecuencia es el rediseo de Relacin de Puestos de Trabajo por el acotamiento de responsabilidades y el organigrama. El APT aporta las taxonomas de sus componentes que permite disear y utilizar simuladores para la creacin de nuevos puestos o redefinir los actuales con nuevas dotaciones. Por otra parte si hemos utilizado los criterios de frecuencia y duracin de las tareas podremos estimar las cargas de trabajo de un puesto y, por tanto, el nmero de efectivos necesarios para acometer dicha tarea. El conocimiento minucioso es una condicin imprescindible para la equidad de la valoracin relativa en base a determinados factores. Lo que se intenta valorar es el puesto no a las personas con el propsito de la valoracin de puestos es la clasificacin de los puestos de trabajo teniendo en cuenta las funciones atribuidas y tareas desempeadas. Del anlisis del artculo 20 del EBEP se concluye que no debe haber ningn sistema de ED que no cumpla con un conjunto de condiciones tcnicas (ver recuadro n 8) de las que la primera y bsica es que debe estar basada y disearse desde APT. En base al modelo descrito (diferenciacin entre trabajo y trabajador) el anlisis de las Tareas (AT) nos permite inferir su flujograma y de este derivar la ley (redactar lo que satisface cuando se realiza bien), las condiciones (los requisitos o ejemplificacin de un servicio o producto respectivamente) y los indicadores (los efectos tangibles y cuantificables en los que se manifiesta la ley).

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Estos tres elementos son, a su vez, el sustento en la Evaluacin del Desempeo, para determinar en las Tareas: los criterios, los aspectos, los incidentes crticos, los anclajes conductuales y las escalas de evaluacin. Todo ello haciendo uso de un conjunto de herramientas (ficha de incidente crtico, cuestionario de anlisis de puesto, cuestionario de representatividad, ) y de donde obtendremos informacin para actuaciones en el mbito administrativo referidas a: seleccin, formacin, carrera y retribucin.

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Ilustracin n 3: Esquema del anlisis de puestos de trabajo

ANALISIS PUESTOS DE TRABAJO

Trabajo
MODELO

Funciones

Responsabilidades

Qu?

Misin

Trabajador

TAREAS

Ejecucin

Cmo?

Visin

Inventario

Tareas crticas
Frecuencia

Duracin

Consecuencias

Dificultad

Anlisis de Tareas
Flujograma

Destrezas
Ley Condiciones Indicadores

Estndares

Perfil
Habilidad Rasgos de P. Conocimientos V. Destrezas

Fuente: Gorriti y Lpez Elaboracin: Propia.

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II.2.2 La Evaluacin del desempeo. Entendemos la Evaluacin del Desempeo como la medicin de las conductas observables, relevantes para el xito de la organizacin y que se encuentren bajo el dominio del trabajador Siguiendo a Gorriti Pensar en cmo disear e implantar la ED en la Administracin Pblica obliga a reflexionar y a determinar qu es xito en este tipo de organizaciones. Llevados por este objetivo surge el concepto de eficacia entendida sta como: hacer bien lo que hay que hacer. Parejo a l e inevitable surge el concepto de eficiencia: hacerlo as de bien con un uso razonable de los medios humanos, materiales y econmicos puestos a disposicin de la Administracin objeto de diseo. La eficacia como principio rector del quehacer administrativo es un mandato constitucional (compromiso de materializacin efectiva de la satisfaccin de las necesidades y la resolucin de conflictos) situndose en el mismo plano que la igualdad desde la promulgacin del Estatuto Bsico del Empleado Pblico El que el objetivo de la administracin no sea el de una empresa privada (la maximizacin de beneficios) no significa que se sea ineficiente (uso inadecuado de sus medios) por la mala gestin. Ello exige, necesariamente que los ayuntamientos asumamos un compromiso de resultados, evolucionando desde un modelo legalista y garantista a otro de Servicio Pblico. Ello conlleva una visin gerencialista (direccin por objetivos) que asegura la consecucin de objetivos (efectividad), y a la vez un compromiso con la responsabilidad pblica, lo cual conlleva un cambio de cultura como condicin de la implantacin. Definicin y tipologas Coherente con el planteamiento descrito adoptamos como definicin de Evaluacin del Desempeo El proceso mediante el que se mide y valora un comportamiento organizacional relevante, bajo el dominio del propio ejecutor. Por ello, son las tareas a las que se refiere la ED, en tanto que comportamientos que, por saturar y satisfacer las responsabilidades enunciadas por la funcin son relevantes. Necesidades que son compromiso de responder ante las necesidades y conflicto de los ciudadanos.

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Recuadro n 6: Cuadro-sntesis de los elementos de la Evaluacin del Desempeo Criterios de Validacin * * * * Relevancia. Fiabilidad. Discriminacin. Practicidad:

mbitos

* El desempeo de tarea, * El desempeo contextual (tambin conocido como cvico); y * Las conductas contraproductivas. * Dimensionalidad: Medir de forma global o de forma exhaustiva. * Normativo vs. Estndares: Medir comparativamente respecto de una norma o hacerlo en relacin a una medida absoluta. * Ejecucin Tpica vs. Ejecucin mxima. 1. Basarse y disearse desde un anlisis del puesto de trabajo. 2. Tener como contenido de la medida, slo, comportamientos laborales relevantes. No variables predicables del empleado pblico (conocimientos, aptitudes o rasgos de personalidad). 3. Los comportamientos que deben medirse deben estar bajo el dominio del empleado pblico. No deben ser objeto de la ED la evaluacin de grupos. A estos se les puede medir por la consecucin de sus objetivos generales. 4. Los comportamientos profesionales objeto de la ED, adems de relevantes deben ser fiables (transparentes, objetivos, replicables, consistentes) y deben diferenciar a los empleados pblicos en su quehacer diario. 5. El instrumento que se disee debe ser un proceso sistemtico en el que todos los evaluados que hagan lo mismo en el mismo contexto, estn sometidos a los mismos criterios, en el mismo orden y con la misma posibilidad de observacin. 6. El instrumento de ED que se disee debe basarse en un estndar de desempeo preestablecido, que concretar, sin exhaustividad, qu es hacer bien un trabajo y ejemplificar los gradientes de la escala con la que se valorar la conducta laboral del empleado pblico.

Mtodos: Criterios de seleccin

Condiciones Tcnicas

Como criterio general, deben evaluar aquellos que ms capacidad de observacin tengan respecto de la ejecucin del/la evaluado (este criterio es el que llev a considerar a los pares como posibles evaluadores). Desde este posicionamiento el Directivo Pblico Profesional se convierte en la piedra angular para la implantacin de la Evaluacin del Desempeo.
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En nuestro caso las/os coordinadoras/es como responsables de la planificacin y la consecucin de los objetivos en cada rea de Gobierno municipal asumiran el establecimiento de cauces formales y personales de comunicacin con sus subordinados, una red de relaciones en el mbito de su competencia, la motivacin y conformacin de equipos, la representacin, identidad y defensa del equipo y sus miembros, la gestin individual del reconocimiento y de conflictos entre personas. Efectos de la ED De conformidad con la metodologa enunciada el anlisis del trabajo es inevitable si se quiere cumplir con la propuesta de prcticas en RRHH que propone el EBEP. Como para el Anlisis de Puestos de Trabajo, seguiremos la metodologa (diseada y aplicada por Gorriti y Lpez en el Gobierno Vasco) que parte de una descripcin general del puesto y de un inventario de tareas que cada trabajador confecciona mediante un cuestionario. Cada tarea de dicho inventario es valorada por el/la propio/a trabajador/a segn algunos criterios: frecuencia, duracin, consecuencias y dificultad (los criterios se escogen en funcin de los objetivos del anlisis). Como resultado de dichas valoraciones se obtienen las tareas ms representativas del puesto (los comportamientos relevantes del puesto), que posteriormente se someten a un Anlisis de Tarea (AT), que consiste en una entrevista de un/a analista con el/la experto/a en la misma, en la que se identifican: el diagrama de flujo (los pasos de la ejecucin), las destrezas (qu es necesario saber hacer para realizarla bien), y los estndares de ejecucin (qu significa hacerlo bien). ste ltimo apartado es el que identifica los contenidos relevantes para una posible ED. Para la identificacin de los estndares de ejecucin en el AT se realiza en referencia a tres aspectos de cada tarea crtica: las condiciones, los indicadores y la ley. La determinacin de los efectos de la ED aunque es competencia de cada Administracin, el EBEP la establece para: seleccin, carrera profesional horizontal, formacin y retribuciones complementarias.

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Condicionantes para su implantacin Su incorporacin como prctica normal y profesional en la gestin de los RRHH exige el cumplimiento de las siguientes condiciones: a) Voluntad clara y decidida por parte de la direccin. b) Confiar en los mtodos y tcnicas fiables; c) Establecer propsitos en la seleccin, remocin, formacin, carrera y complemento retributivo. d) Clima favorable y cultura de participacin. e) Estructura de tareas claramente definida Como medida sus limitaciones y errores ms frecuentes en la ED (Lpez Basterra y Gorriti 2005) son aquellos que niegan una de sus condiciones de xito: la variabilidad de las medidas: Halo, Tendencia Central y Benevolencia. Para su adecuada ejecucin Gorriti recomienda su sustento en la direccin Pblica Profesional, realizar la primera experiencia en entornos amigables, ligar sus resultados a remuneraciones no significativas, no hacer pblico sus resultados hasta que esta cultura haya calado y la organizacin este madura y negociar sus efectos (no que medir ni como hacelo). Procedimiento. La ejecucin de un Plan como el que proponemos exige, el impulso y apoyo de la direccin e, igualmente, la mxima implicacin del todo el personal municipal y su motivacin. Lo que necesariamente demanda trasparencia, formacin y consenso. En base a ello planteamos el siguiente itinerario procedimental: 1.- Reunin evaluador/evaluado. 2.- Explicacin de la herramienta. * Criterio General. * Aspectos importantes. 3.- Consenso. 4.- Levantamiento de acta. 5.- Formacin Evaluadores. 6.- Entrenamiento FOR (conductas

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Ilustracin n 4: Esquema de la evaluacin del desempeo

EVALUACIN DEL DESEMPEO

Conductas observables y graduables

Ley Condiciones Indicadores

Contextual

TAREAS
Criterios Aspectos Incidentes Crticos Anclajes Escalas de Evaluacin

Ficha incidente crtico

Cuestionario anlisis de Puestos

Cuestionario Representatividad

Cuestionario anlisis de Tareas

Mdulos de la Herramienta de Anlisis de Puesto en Red Los 21 criterios generales de desempeo (anclajes)

Informe General del Anlisis de Puesto Currculo de Formacin

Herramientas
Informe estandarizado de anlisis de puestos DAP Monografa del Puesto de Trabajo Criterios de desempeo adaptados por grupos de clasificacin

Procedimiento

SELECCIN

Reunin inicial

Explicacin

Consenso

Acta

Formacin Evaluadores

Entrenamiento FOR (conductas)

FORMACIN CARRERA
Fuente: Gorriti y Lpez Elaboracin: Propia. HORIZONTAL

RETRIBUCIN
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OBJETIVOS

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II.3 Enunciado del contenido de los captulos. Para lograr que el Plan que proponemos sea til para la organizacin realizamos el siguiente recorrido. En el captulo III, realizamos un diagnstico del captulo I del Presupuesto y de la actual Relacin de Puestos de Trabajo. A continuacin, en el captulo IV, hacemos una breve descripcin de lo elementos facilitadores para encontrar la soluciones que hagan posible el cumplimiento de los objetivos. De esta forma llegamos al capitulo V en el que planteamos los objetivos estratgicos: 1) Disear una nueva organizacin basada en el anlisis de puestos de trabajo 2) Implantar un sistema de evaluacin del desempeo a partir del anlisis de puestos de trabajo En la parte final (captulos VI, VII y VIII) analizamos las herramientas necesarias para hacer posible el cumplimiento de los objetivos del Plan, los recursos necesarios para su ejecucin y el tiempo en que pretendemos que se haga realidad. Y cerramos el documento con los mtodos necesarios para su evaluacin y redefinicin de acuerdo con las metas que planteamos como colorario final.

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III. Diagnstico. III.1 El contexto: el municipio y su administracin. III.1.1. Caractersticas del Municipio La Villa de Candelaria, con una superficie de 49,8 Km2, esta situada en la vertiente meridional de Tenerife, a 19 kilmetros de la capital de la Isla, Santa Cruz de Tenerife. Presenta una gran variedad de espacios como consecuencia de una complejidad topogrfica y de un poblamiento poco concentrado.
Ilustracin n 5: Localizacin del Municipio y divisin territorial

El municipio de la Villa de Candelaria ha experimentado en los ltimos aos un gran crecimiento, sobre todo, desde la dimensin territorial y socioeconmica, que ha tenido como consecuencia ms inmediata una repercusin sobre las variables demogrficas.Actualmente Candelaria cuenta con una poblacin de 26.759 habitantes (datos del padrn municipal, julio 2010), lo que supone una densidad de 537,3 hab/km2.
Tabla n 1: Poblacin del municipio por pueblos
Poblacin Araya Barranco Candelaria Caletillas 2012 Hondo Casco (Julio) 27.189 1.580 3025 14.897 3.733 Fuente: Padrn Municipal de habitantes. Elaboracin: Propia Cuevecitas Igueste Malpas Playa La Viuda 254

1.167

2.106

427

La evolucin de la poblacin ha tenido perodos de mayor crecimiento destacando el periodo de 2001-02 y 2003-04 como de los de mayor incremento. Esta tasa de crecimiento es significativamente superior si la comparamos con la provincia de S/C de Tenerife y el resto de los municipios de la comarca.

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La forma de la pirmide de la poblacin, nos indica que la distribucin de la poblacin muestra un grado de desarrollo en que en la base existe menos poblacin que en los tramos intermedios, mientras que en la cumbre existe un nmero tambin menor que en el tramo intermedio. En concreto, el mayor nmero de efectivos se sita entre de los 25 aos y los 59 aos, dentro del grupo de poblacin activa del municipio.
Ilustracin n 6: Pirmide Poblacional
POBLACIN CANDELARIA OCTUBRE 2011
100 o + 95-99 90-94 85-89 80-84 75-79 70-74 65-69 60-64 55-59 50-54 45-49 40-44 35-39 30-34 25-29 20-24 15-19 10-14 5-9 0-4 2000 1500 1000 500 0 500 1000 1500 2000

Elaboracin: Agencia de Desarrollo Local.

III.1.3 La Administracin Ejecutiva Municipal. El captulo VI del Reglamento Orgnico de Gobierno y Administracin Municipal define y desarrolla la administracin ejecutiva del Ayuntamiento de la Villa de Candelaria que se fundamenta, adems de la Secretaria General, la Intervencin y la Tesorera Municipal, en los siguientes pilares: reas de Gobierno. La administracin ejecutiva del ayuntamiento de La Villa de Candelaria est integrada por reas de Gobierno y dirigidas por Los/as concejales podrn ser nombrados Delegados de rea. Comprenden uno o varios sectores funcionalmente homogneos de la actividad administrativa municipal, y asumen la preparacin, fundamentacin, formalizacin y ejecucin de planes, programas y decisiones municipales.

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Gerencia Municipal El Gerente Municipal es el mximo responsable de la organizacin ejecutiva del Ayuntamiento de la Villa de Candelaria compuesta, por una parte, por los rganos integrados en la personalidad jurdica nica del Ayuntamiento y, por otra parte, rganos dotados de personalidad jurdica diferenciada.Como director ejecutivo del Ayuntamiento de la Villa de Candelaria ejerce las siguientes funciones: a. La planificacin de los servicios y actividades. b. La coordinacin y direccin de la organizacin. c. La gestin del cambio e impulso a los planes de calidad. d. El nexo de unin entre el nivel poltico y tcnico. e. El asesoramiento y consulta a los rganos de gobierno. Comit de Gestin Interna. Para una eficaz coordinacin entre el gobierno municipal y la administracin ejecutiva se constituye el Comit de Gestin Interna encargado de la planificacin y ejecucin de las actividades y servicios. Da respuesta, de forma conjunta, a los objetivos estratgicos definidos por la direccin municipal para satisfacer las demandas, necesidades y expectativas de la ciudadana. Coordinadores de rea. Los Coordinadores Generales de rea dependen directamente del Concejal Delegado del rea al que est adscrito, y les corresponden las funciones de coordinacin y/o direccin de las distintas servicios, unidades y programas que integran la respectiva rea de Gobierno, los servicios comunes y las dems competencias que les sean atribuidas por las disposiciones legales o delegadas por el Alcalde o la Junta de Gobierno Local. Unidades Jurdicas Administrativas. En cada rea necesariamente se constituye una Unidad Jurdico-Administrativa que tramitar los expedientes que hayan de someterse a la aprobacin de los rganos municipales competentes. Unidad Central de Presupuesto. Surge de la necesidad de incrementar la eficacia de la ejecucin presupuestaria y su control para lo que resulta necesario separar adecuadamente las funciones de gestin y de fiscalizacin. Adems, de acuerdo con la vocacin planificadora y descentralizadora de la gestin, por la que se quiere caracterizar este Ayuntamiento, se precisa contar con un rgano que permita pasar de la planificacin a la programacin a travs del presupuesto anual.
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Recuadro n 7: Administracin Ejecutiva Municipal.

GERENTE MUNICIPAL

Habilitados Estatales
Secretaria G. Intervencin G.

Sector Pblico Empresarial

Coordinacin

Administracin Municipal

Vicesecretaria Tesorero

Entidad Pblica Empresarial

Comit Gestin Interna Unidades Centrales

Empresa M. de Insercin

reas de Gobierno
Coordinadores/as Unidades Jurdicas Tcnicos

Empresa Mixta Turismo y comercio

Presupuesto Contratacin y Patrimonio Gestin Tributaria

Resto personal

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III.1.2 Recursos Humanos. La aprobacin definitiva del Plan de Ordenacin de Recursos Humanos (15 de enero de 2010) ha supuesto un cambio sustancial en la plantilla del personal municipal.
Tabla n 2: Nmero personas segn vnculo y relacin
Funcionarios De Interinos carrera 18 Enero 2010 18 47 Fuente: Unidad de Personal. Elaboracin: Propia 79 13 27 2 5 Laborales Indefinidos Contratados Temporales 17 116 Policas Comisin de Servicios 4 29

Fecha Dic. 2009

Fijos

De carrera

Tabla n 3: Nmero personas por colectivo. Colectivo Funcionarios Policas Locales Laborales Contratados TOTAL Nmero 68 28 73 11 180 Porcentaje 37,78 15,56 40,56 6,11 100,00

Ilustracin n 7: Grfica del total del personal segn vnculo

TOTAL PERSONAL MUNICIPAL 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Funcionarios Policias Locales Laborales Contratados

NMERO

COLECTIVOS

Como se puede observar se ha producido una redistribucin del personal para adecuarlo al vnculo laboral que exige la legislacin vigente (EBEP) y la jurisprudencia (sentencia del T.C. y otras) y de conformidad a las competencias estructurales municipales. A ello aadimos que para una mayor polivalencia del personal las unidades jurdicas y los administrativos y auxiliares se adscriben a la alcalda y bajo la direccin del gerente municipal.

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Tabla n 4: Situacin Actual por reas de Gobierno y Grupo.

AREAS Alcalda Servicios Generales y Presupuesto Infraestruct., Urbanismo, Vvda y Agua Seguridad Educacin, Atencin y Participacin Cultura, Juventud y Fiestas Servicios, Obras y Deportes Parques, Jardines y Cementerios Servicios Sociales Turismo Sanidad y Comercio Desarrollo Rural y Medioambiente Empleo, Desarrollo Local y Nuevas Tecn. TOTAL

Directivos 2 3

Ud. Jurdicas 4 2 2

Tcnicos

Policas

Admin. 4

Auxiliares 25 1

AA.PP. 9

TOTAL 44 5 11 30 9 11 27 14 20 3 3 3 180

8 2 1 2

28 7 7 1 2 27 14 5 1 59

14 3 1 1 32

1 1 2 44

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Ilustracin n 8: Dispersin organizativa.

DISPERSIN ORGANIZATIVA
80 70 60 50 40 30 20 10 0 A1-A2 C1-C2 AAPP Serie1

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III.1.2.1 Anlisis de costes. En los ltimos aos las variaciones de las principales magnitudes del presupuesto general municipal se resumen a continuacin.
Tabla n 5: Evolucin del Presupuesto Municipal Ao 2007 2008 2009 2010 2011 Presupuesto Inicial 19.733.913;88 25.139.286,35 19.697.144,92 18.934.008,91 18.934.008,91 Obligaciones reconocidas 21.617.164,93 25.330.212,59 26.632.612,71 24.475.618,25 24.482.992,70
Elaboracin: Propia

Gasto Captulo I 7.251.711,34 7.840.175,76 9.060.543,72 8.292.462,98 8.798.227,74

Fuente: Unidad Central de Presupuesto.

Con relacin a los costes laborales la variacin ha sido descendente tanto para el personal funcionario como el laboral, no slo en trminos absolutos sino tambin en trminos relativos en relacin al captulo primero y al presupuesto total. A continuacin resumimos la evolucin de los costes por vnculo y su repercusin en total de gastos de personal. De donde se destaca que el nico incremento se produce en el personal laboral contratado como consecuencia de los programas subvencionados por el Servicio Canario de Empleo. Una estructura de costes que viene condicionada por los actuales niveles del Complemento de Destino, dado que para la mayora de los puestos se sitan en el nivel inferior de la escala legal y un valor punto del Complemento Especfico que en la actualidad esta en 15,20 por punto y ao.

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Recuadro n 8: Niveles de Complemento de Destino y valoracin Complemento Especfico. N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Puesto Secretario Interventor Vicesecretaria Jefe de Servicio de Planificacin y Coordinacin Coordinador Coordinador Tcnico de Contratacin Compras y Patrimonio Letrado Municipal Tcnico Jurdico de Alcalda Arquitecto Tcnico de Servicios Generales Tcnico de Participacin Ciudadana Resto tcnicos A1 Inspector Polica Local Subinspector Resto Tcnicos A2 Oficial Polica Polica Local Administrativo Delineante Auxiliar de apoyo a los servicios informticos Auxiliar Grupo C. Destino 26 30 26 29 29 26 24 20 20 20 20 20 20 24 21 16 20 17 12 12 15 10 C. Especfico Intervalos C.D.

A1

174 143 141 100 106 90 88 88 84 80

20-30

A2

16-26 69-79

C1

C2

55 58 57 42

12-22 10-18

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Tabla n 6: Costes por vnculo y su repercusin en total de gastos de personal

AO Presupuesto Anual TOTAL CAPTULO PERSONAL % Funcionario % S/ CAP. 1 Laboral Indefinido % S/ CAP. 1 8,89 Laboral Eventual % S/ CAP. 1 rganos de Gobierno y Eventual 586.735,75 611.650,92 651.434,07 631.467,73 % S/ CAP. 1 7,48 6,75 7,86 7,18 Seguridad Social

2008 2009 2010 2011

23.784.394,33 7.840.175,76 33,0 19.657.144,92 9.060.543,72 46,1 18.934.008,91 8.292.462,98 43,8 18.934.008,91 8.798.227,74 46,5

1.645.259,99 20,98 1.599.307,46 17,65 2.695.670,92 32,51 2.458.853,60 27,95

813.036,46 10,37 805.286,83 1.263.412,29 15,24 1.189.980,51 13,53

3.145.631,43 40,12 3.968.879,74 43,80 1.801.734,60 21,73 2.576.928,90 29,29

1.649.512,13 2.075.418,77 1.880.211,10 1.940.997,00

Ilustracin n 9: Gastos de Personal 2011 por colectivos.

GASTOS PERSONAL AO 2011

Personal Funcionario Laboral Indefinidos Laboral Temporal rganos Gobierno Seguridad Seg. Social

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III.1.3 Los procesos como elemento fundamental del cambio organizacional. La gestin basada en procesos es un principio bsico y fundamental para obtener resultados segn la familia de las normas ISO 9000, el modelo EFQM (Criterio 5) o el modelo EVAM (Eje 2). Un proceso, segn el modelo EFQM, se define como secuencia de actividades que van aadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones. Luego, la gestin por procesos es un modelo de gestin que entiende a la organizacin como un conjunto de procesos globales orientados a la consecucin de la calidad total y a la satisfaccin del cliente. Entre los beneficios para una administracin pblica podemos destacar que: a) Permite orientar las actividades municipales a la satisfaccin y expectativas de los clientes, tanto externos como internos, al ofrecer una visin completa de la organizacin. b) Favorece la relacin de las unidades administrativos contribuyendo a la coordinacin horizontal, al tiempo que involucra a los/as empleados/as pblicos. c) Sirve para optimizar los servicios prestados disminuyendo los tiempos y los costes de servicio, lo que posibilita realizar acciones para la mejora continua de los mismos. En nuestra organizacin, una vez aprobado el Mapa de Procesos, se constituy un grupo de Mejora que viene desarrollando la ejecucin del mismo mediane la siguiente secuencia de actividades: 1. La identificacin y secuencia de los procesos. 2. La descripcin de cada uno de los procesos. 3. El seguimiento y medicin para conocer los resultados que se obtienen. 4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medicin realizada.

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Ilustracin n 10: Mapa de Procesos Municipal

GOBIERNO LOCAL Compromisos

SOCIEDAD Grupos Polticos Marco Legal Entorno

ESTRATGICOS

E.1 Gestionar la planificacin estrategia y los sistemas de gestin E.2 Gestionar la participacin ciudadana E.3 Gestionar la programacin econmica Plan Actuacin Mandato
Necesidades y expectativas

Revisin, Innovacin y Mejora

Resultados

CIUDADANOS

Solicitudes

Peticiones

Capacidades y Recursos

Poltica y Estrategia

Requerimientos y Proyectos

A.1 Gestionar los Recursos Econmicos y Subvenciones

Aprobado por la Junta de Gobierno Local en el mes de mayo de 2010.

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APOYO

A.2 Gestionar los aspectos jurdicoadministrativos

A.3 Gestionar los Contratos, Convenios y Compras

A.4 Gestionar las Personas

A.5 Gestionar la tecnologa y la Informacin

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Comunicacin

CIUDADANOS

C.1 Planificar, Disear y Desarrollar los Servicios C.2 Gestionar la Atencin Ciudadana C.3 Prestar Servicios de Bienestar Social C.4 Prestar Servicios al Territorio C.5 Prestar Servicios de Seguridad Ciudadana, Emergencia y Convivencia C.6 Prestar Servicios de Actividad y Promocin Econmica. C.7 Prestar Servicios de Calidad de Vida.

Voz del Ciudadano

CLAVE

Servicios

III.2 Anlisis DAFO. Como hemos manifestado el Ayuntamiento de la Villa de Candelaria est en el proceso de puesta en marcha de un nuevo modelo de Gestin Municipal, basado en la direccin estratgica o por objetivos. Este modelo se fundamenta en la direccin gerencial de la institucin y precisa de una planificacin estratgica a largo plazo y el establecimiento de mecanismos de coordinacin horizontal entre las reas de Gobierno Municipal.
Recuadro n 9: DAFO del Ayuntamiento Organizacin Fortalezas F.1 Plan estratgico F.2 Direccin pblica profesional. F.3 Mapa de procesos aprobado F.4 Apoyo poltico F.5 Gestin descentralizada presupuesto F.6 Personal directivo formado D.1 D.2 D.3 D.4 D.5 Debilidades El clima laboral desfavorable Negociacin estancada Paralisis proceso consolidacin. Deficiente comunicacin Inestabilidad plantilla

del

F.8 Cultura de innovacin en la gestin

D.6 Falta de implicacin de la unidad de Personal: excesiva burocratizacin D.7. No existe una cultura de evaluacin D.8 Personal directivo sin experiencia en la evaluacin

Entorno Amenazas A.1 Crisis econmica A.2 Cambios legales limitativos Oportunidades O.1 Desarrollo tecnolgico O.2 Posibilida de alianza para realizar cambio de modelo de gestin de RR.HH. O.3. Modelos de referencia. O.4 Plan de formacin de directivos en INAP, FEMP y FECAM

A.3 Legislacin funcin pblica canaria sin actualizar en relacin EBEP A.4 Retraso implantacin administracin electrnica A.5 La Evaluacin del desempeo no se interioriza como un derecho del trabajador

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III.3 Autoevaluacin EVAM: acciones para mejorar? En julio de 2010 el equipo tcnico del C.G.I. ha realizado una autoevaluacin segn la metodologa del Modelos EVAM resultando un conjunto de acciones de mejora para cada uno de sus ejes que se contienen en el recuadro siguiente:
Ilustracin n 11: Acciones de Mejora segn EVAM

* Manual de Estilo Directivo. * Revisin Planificacin Estratgica. * Direccin por Objetivos. * Elaboracin de los Objetivos anuales en apoyo de la P.E. * Cuadro de Mando Integral * Plan de Comunicacin

* Identificacin y mejora de Procesos. * Indicadores + Objetivos. * Incorporacin de la opinin ciudadana en el diseo y desarrollo de los procesos. * Cartas de Servicios * Gestin del cambio del modelo de gestin. * Sistema de quejas y sugerencias.

* Identificacin de alianzas en apoyo P.E. * Presupuesto alineado con la P.E. * Alineacin de la gestin de la Entidad Pblica Empresarial con la P.E. * Cuadro de Mando Integral * Benchmarking/ Benchlearning

* Resultados de indicadores GxP. * Encuestas de satisfaccin a ciudadanos. * Identificacin de necesidades&expectativas. * Resultados en personas. * Resultados clave (econmicos y no econmicos). * Auditorias externas y externas. * Reconocimientos externos.

* Planes de formacin. * Valoracin de la formacin. * Encuestas de clima laboral. * Evaluacin del rendimiento. *Sistema de Propuesta de Mejora

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III.4 Problemas a resolver. El objetivo es integrar plenamente en nuestro Ayuntamiento la direccin por objetivos y la cultura de la responsabilidad y los resultados para el conjunto de la organizacin. Esto es, consolidar una cultura orientada a crear valor, al trabajo por objetivos, a la responsabilidad por la obtencin de resultados, o a la alineacin de los objetivos profesionales/personales y los de la organizacin (la implantacin de la evaluacin del desempeo en las administraciones pblicas). La mejora de la calidad y la modernizacin de la administracin local son una necesidad y una exigencia. Mejorar de forma continua en eficacia y eficiencia en contacto permanente con la ciudadana a fin de acercarnos a sus inquietudes anticipndonos a sus demandas. Pero mejorando, igualmente, internamente formando a un personal motivado e implicado en la mejora de una Administracin con la mxima flexibilidad para responder con celeridad y diligencia a las nuevas demandas, accesible y participativa. En definitiva exige liderar la realizacin de un plan de modernizacin y mejora continua que permita desarrollar el Eje 5 del Plan Estratgico, y especficamente la elaboracin de la poltica de personal, a partir de la estimacin de las necesidades organizativas, para alcanzar las mayores cotas de eficiencia en la gestin de los servicios municipales con los siguientes objetivos operativos: III.4.1. Realizar el Anlisis de Puestos de Trabajo del conjunto de la organizacin III.4.2. Redefinir el diseo Organizativo. III.4.3. Definir y ejecutar la Evaluacin del Desempeo en nuestro Ayuntamiento. Formacin. Seleccin Carrera Profesional. Estructura retributiva. III.4.4 Mejora continua: medir, revisar y mejor los resultados.

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Ilustracin n 12: Modelo de integracin de la direccin por objetivos y la cultura de la responsabilidad y los resultados

Eje 5: De la administracin: Participacin, Modernizacin y Profesionalidad

DIRECCIN POR OBJETIVOS

PLAN DE ACTUACIN DEL MANDATO

Proyectos estratgicos Plan de Ajuste Carta de Servicios Mapa de Procesos Plan e-candelaria

Direccin Pblica Profesional

CULTURA DE RESPONSABILIDAD Y RESULTADOS ANALISIS PUESTOS DE TRABAJO Evaluacin del Desempeo

Comit Gestin Interna

Seleccin

Formacin

Carrera Profesional

Cuadro de Mando CUMPLIMIENTO OBJETIVOS

Retribucin Cumplimiento objetivos

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IV. Elementos Facilitadores. En los ltimos aos se han ido acumulando economas de escala que favorecen la implantacin del Plan que proponemos, entre las que cabe citar, por su importancia, las siguientes IV.1 El liderazgo poltico. La mejora en la calidad en la prestacin de los servicios pblicos y la modernizacin municipal es una constante en la toma de decisiones de la Corporacin Municipal desde el ao 2001. Ao de la toma de posesin del actual alcalde que ha mantenido constante su firme y decidida voluntad de no venir hacer las mismas cosas de igual manera. Por ello su acreditado inters de modernizar la organizacin municipal apostando e implantando una autntica direccin pblica profesional como lo acredita el proceso de seleccin de la gerencia municipal y la seleccin de los coordinadores y unidades jurdicas administrativas entre el personal funcionario municipal. IV.2 El Plan Estratgico Municipal. Aprobado por la Junta de Gobierno Local en el ao 2009 que incluye la necesaria adecuacin de la estructura organizativa a los objetivos que se pretenden alcanzar con el mismo. El Ayuntamiento pretende liderar la ejecucin de un Plan Estratgico Municipal para afrontar los retos de generar un nuevo modelo socioeconmico sostenible que propicie: * La Integracin y cohesin social, territorial y econmica de los pueblos de la Villa mediante la puesta en valor de sus recursos. * Diversificar nuestro tejido empresarial. * Ejecutar los equipamientos e infraestructuras generales, previstas en el Plan Insular de Ordenacin de Tenerife y en el Plan General de Ordenacin Municipal. * Completar una solucin definitiva para la central trmica de Caletillas. * Dotarnos de un modelo de gestin que oriente la gestin municipal al ciudadano con servicios de calidad, eficaces y eficientes. IV.3. El Comit de Gestin Interna Para una eficaz coordinacin entre el gobierno municipal y la administracin ejecutiva se constituye el Comit de Gestin Interna encargado de la planificacin y ejecucin de las actividades y servicios. Da respuesta, de forma conjunta, a los objetivos estratgicos definidos por la direccin municipal para satisfacer las demandas, necesidades y expectativas de la ciudadana.
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Su regulacin, en el ROGAM, se configura como un rgano de mayora tcnica (gerente, coordinadores de reas y responsables de unidades transversales) y presidido por el alcalde. Con su funcionamiento se pretende implicar al conjunto de la organizacin de tal forma que los asuntos que se incluyen en el orden del da de sus sesiones sean debatidos y analizados previamente en cada una de las reas de Gobierno y/o servicios municipales. De tal forma que los responsables tcnicos puedan trasladar sus opiniones. Informacin que se debe completar informando igualmente en cada rea o servicio en la sesin correspondiente del Comit.
Recuadro n 10: Esquema funcionamiento C.G.I.
reas/ Concejalas Gerencia Comit de Gestin Interna

Alcalda

Fase 0 Preparacin del Orden del Da

Fase 1 Aprobacin Orden del Da

Fase 2 Anlisis y debate del Orden del Da

Fase 3 Celebracin Reunin Trimestral

Fase 5 Preparacin de Acuerdo de rganos de gobierno

Fase 4 Acta y coordinacin ejecucin de acuerdo

Fase 6 Orden del Da de Junta de Gobierno y Pleno

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IV.4 El Estatuto Bsico del Empleado Pblico La exposicin de motivos de la ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Bsico del Empleado Pblico califica a la Evaluacin del Desempeo como uno de los elementos fundamentales de la nueva norma, reconociendo este concepto como un elemento de motivacin personal y de control interno que es comn a las reformas del empleo pblico que se han adoptado o se estn articulando en el mbito europeo. Y as, podemos contemplar las siguientes disposiciones: El artculo 20, al mismo tiempo que declara obligatoria la Evaluacin del Desempeo para todas las Administraciones y empleados, la define como el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados. Los sistemas que se implanten en cada Administracin se adecuarn a criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminacin y se aplicarn en todo caso sin menoscabo de los derechos de los empleados pblicos. De la definicin se infiere, en primer lugar, de que se trata de un proceso, es decir, implica un mtodo que presupone tiempo para captar o generar informacin y sistemtica de evaluacin preestablecida, lo cual precisa del diseo de algn instrumento que oriente, estructure y facilite la observacin y captacin de los elementos que van a ser objeto de evaluacin. Seguidamente dice, en la definicin del EBEP, que mide y valora, es decir, implica una puntuacin respecto de un elemento del desempeo, que se traduce en un juicio del evaluador en relacin a un gradiente o escala que mida, de mejor a peor, el contenido del desempeo objeto de evaluacin. Tambin concreta la naturaleza de la evaluacin al afirmar que lo que se mide es la conducta profesional. Esto es especialmente trascendente porque al limitarlo a un comportamiento profesional, se refiere solamente a contenidos predicables de la ejecucin en s. Es decir, no deben ser objeto de evaluacin contenidos predicables de las personas, sino del trabajo que realizan. Por ltimo, la definicin del EBEP habla de logro y rendimiento, es decir, pretende que todo lo que se evale sea tangible (efectivo), medible, objetivable, contrastable y centrado en la eficacia de productos o servicios que los empleados pblicos generan o prestan en sus trabajos. Las Administraciones Pblicas determinarn, cumpliendo determinadas condiciones tcnicas, los efectos de esta evaluacin en la carrera profesional horizontal, la formacin, la provisin y continuidad en los puestos de trabajo y en la percepcin de las retribuciones complementarias previstas en el artculo 24 del mismo Estatuto.
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Parece claro, por este mismo artculo, que el procedimiento de evaluacin deber sustentarse en un documento, acuerdo o resolucin aprobado previamente al que denomina sistemas objetivos de evaluacin. Avanza un poco ms en este sentido el artculo 37 cuando fija las materias objeto de negociacin, estableciendo en su apartado d) como propio de la negociacin colectiva de los funcionarios las normas que fijen los criterios y mecanismos generales en materia de evaluacin del desempeo. En definitiva la ED es un derecho del empleado pblico que slo se refiere a las tareas en tanto que comportamientos que, por saturar y satisfacer las responsabilidades enunciadas por la funcin, son relevantes. Responsabilidades que son compromiso de responder ante las necesidades y conflictos de los ciudadanos. IV.5 Convenio con la Direccin General de Funcin Pblica del Gobierno Vasco Es imposible abordar un proyecto como el que describimos sin la tutela y el apoyo, en todas sus fases, de los creadores de la metodologa que presentemos aplicar en nuestra organizacin: La Direccin General de Funcin Pblica del Gobierno Vasco. Por ello, para contar con su deseada colaboracin planteamos un protocolo que posibilite: la institucionalizacin de un sistema de colaboracin que posibilite establecer lazos y profundizar en la cooperacin entre ambas instituciones para el intercambio, en cuanto organizaciones, de conocimientos cientficos, tecnolgicos, socioeconmicos y culturales en el rea de los recursos humanos, relacionados con los siguientes aspectos: Anlisis de puestos. Desarrollo de carrera profesional. Y, en general, cualquier otra en relacin con la materia propuesta Para dicho intercambio de conocimientos, se pretende: Realizar reuniones anuales o con la frecuencia que estimen ms conveniente, organizadas de forma alterna, para presentar logros de la investigacin, mejores prcticas y desafos en campos de inters mutuo. Compartir experiencias y soluciones. Cooperar en la construccin de una red de datos relativos a estndares sobre anlisis de puestos y evaluacin del desempeo.

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V. Plan de Mejora. Disear una organizacin desde las necesidades ciudadanas exige cambios en la forma en como gestionamos nuestro mbito competencial. Un cambio organizativo que debe tener su sustento en los modelos de Calidad que se estn desarrollando en el mbito de la administracin local. En esos cambios ha venido trabajando el Comit de Gestin Interna a travs del desarrollo del eje 5 del Plan Estratgico Municipal y la Gestin por Procesos. Un cambio organizativo que debe tener su sustento en concluir, en primer lugar, el anlisis de puestos de trabajo de conformidad con la metodologa expuesta para, posteriormente, sobre sus resultados, abordar la evaluacin del desempeo. Esto es, proyectos diferenciados pero teniendo en consideracin que los resultados del anlisis de puestos de trabajo condicionara la evaluacin del desempeo. El obtener los resultados perseguidos exige el impulso poltico del alcalde y su localizando su direccin en la cspide de la direccin ejecutiva municipal (la gerencia), el Comit de Gestin Interna y en los/as coordinadores/as de las reas de Gobierno. Lo novedoso de este propsito en nuestro ayuntamiento y la inexistencia de experiencias en nuestro mbito territorial demanda la necesidad de contar con expertos externos para lo que planteamos el convenio con el Gobierno Vasco. Convenio que nos proporcione formacin y apoyo constante. De ah que nuestro primer objetivo sea formarnos en la metodologa a implantar y consensuar su carcter imprescindible para consolidar el cambio de modelo de gestin: lograr una administracin orientada al ciudadano/a. Por todo ello plateamos unas jornadas informativas con la participacin de nuestros expertos externos, que fundamente el inicio de la ejecucin de nuestro Plan de Mejora, para sensibilizar al conjunto de la organizacin y formar en el anlisis y la evaluacin a la estructura directiva de la organizacin. Siguiendo la experiencia de referencia proponemos que el proyecto piloto lo desarrollemos en el Servicio de Atencin Ciudadana. Se trata de un servicio de tamao pequeo (7 empleados) pero con una enorme importancia en la relacin ciudadana y en el funcionamiento interno de la organizacin
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Se trata ahora de definir y concretar la integracin de los pilares del modelo de gestin con las herramientas derivadas del Anlisis de Puestos de Trabajo y bsicamente: la evaluacin del desempeo. As nuestro planteamiento es concluir el Plan de Mejora presentado con ocasin del IX curso superior de directivos Pblicos Locales de tal forma que nos dotemos de los objetivos de gestin y de calidad que se derivan de los procesos clave y de las cartas de servicios. Con ese propsito planteamos el actual Plan de Mejora dividido en dos partes partiendo de un desarrollo secuencial temporal de tal forma que sentemos unas bsicas slidas para posibilitar la evaluacin del desempeo en nuestro ayuntamiento, en el plazo considerado, con xito. Aspiramos, al ejecutar el Plan de Mejora, que la Gestin de los Recursos Humanos se caractericen nuestro ayuntamiento, entre otras, notas distintivas por las siguientes (Amstrong, 1999): * Potenciar una visin estratgica que conecte la misin de la organizacin con la gestin y el desarrollo de sus recursos humanos. * La coherencia entre las polticas y la gestin y administracin del personal. * La necesidad de implicar a los empleados en la misin y los objetivos de la organizacin. * La consideracin de los empleados como principal recurso de la organizacin. * La creacin de una cultura corporativa que permitiera asentar unos valores y una manera de hacer compartida entre los miembros de la organizacin. * La responsabilidad de la gestin de personal, considerada como una tarea de la alta direccin que ha de impulsar las actuaciones con una visin integral al conjunto de la organizacin, siendo traducidas en actividades concretas desarrolladas por los directivos de lnea, que a su vez han de asumir el rol de gestores de sus propios equipos humanos

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Recuadro n 11: Objetivos Estratgicos y operativos.

OE I

Disear una nueva organizacin basada en el anlisis de Puestos de Trabajo por tareas. I.1 I.2 I.3 I.4
Inventariar tareas a partir de las funciones definidas en cada puesto de trabajo Definir las tareas crticas Analizar las tareas: destrezas, diagramas de flujo y criterios de desempeo. Redefinir la Relacin de Puestos de Trabajo.

OE II

Implantar un sistema de evaluacin del desempeo a partir del anlisis de puestos. II.1 II.2 II.3 II.4 II.5 Definicin del modelo Conectar la evaluacin del Desempeo y la cobertura de puestos de trabajo La Evaluacin del desempeo y la formacin La Evaluacin del desempeo y la carrera profesional La conexin con la direccin por objetivos y el sistema retributivo

OE I. Disear una nueva organizacin basada en el anlisis de Puestos de Trabajo.

I.1 La creacin de inventario de tareas a partir de las funciones definidas en cada puesto de trabajo. Se trata de crear nuestro propio inventario acotando el trabajo en conductas relevantes y analizables (tareas) por tener sentido en si misma y poder analizarlas para medir el desempeo Para ello y para estudiar la implantacin de las soluciones que pretendemos lo desarrollamos en el Servicio de Atencin Ciudadana (7 empleados) que cuenta con una direccin profesional formada en la direccin pblica profesional (que ser la responsable mxima de la experiencia). En este primer paso, siguiendo la metodologa descrita, se analizarn los puestos del Servicio (muestra de trabajadores cualitativamente representativa) para realizar un acercamiento razonable al acotamiento del trabajo y, por tanto, a su diseo, diagnstico y evaluacin.

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Al obtenerse inicialmente el inventario desde la vertiente del trabajador se precisa su validacin por los superiores para transformarlo en un inventario deseable Esto nos permite elegir los expertos e ir formar un equipo entre los evaluadores y los empleados del Servicio para conformar una experiencia de Evaluacin del Desempeo en el Ayuntamiento. De las acciones a realizar debemos de resaltar el denominado cuestionario abierto, por cuanto es el que permitir (a trabajadores y expertos) construir los enunciados de las tareas respetando la estructura propuesta: Verbo, Objeto y especialidad o conocimiento aplicado.
Objetivo Actuaciones
I.1 Inventariar tareas a partir de las funciones definidas en

cada puesto de trabajo I.1.1. Aprobacin del modelo. I.1.2. Identificar los puestos existentes, objetivos del anlisis (experiencia piloto). I.1.3. Criterios para crear enunciados de tareas. I.1.4. Enunciados de las tareas I.1.5. Validacin del inventario diagnstico y su transformacin en un inventario deseable I.1.6. Descripcin general de puestos. I.1.7. Definir los componentes de las funciones.

Gerente Comit Tcnico de Gestin Interna. Coordinadora del rea de Educacin, Participacin y Atencin Ciudadana. Recursos Asesores externos: Curso/conferencia. Cuestionario Abierto Convenio de colaboracin con Gobierno Vasco. Indicadores 1.Porcentaje de cuestionarios realizados con respecto al total de la muestra. 2.Porcentaje de puestos identificados con respecto al total de la muestra 3.Porcentaje de puestos descritos con respecto al total de la muestra

Responsable

I.2 Identificacin de Tareas Crticas. Del inventario realizado debemos de determinar las tareas que son trascendentes para el objetivo a lograr. Son los objetivos del anlisis los que determinan la criticidad de las tareas. Los criterios de criticidad son las traducciones operativas de los objetivos del anlisis. Aplicaremos los criterios de criticidad (frecuencia, duracin, consecuencias, dificultad,..) para asegurar la calidad en las tareas que se prestan en el SAC y de acuerdo para cumplir los objetivos de los compromisos de calidad previstos en su Carta de Servicios. De tal forma que las ms valoradas en todos los criterios son las ms crticas y para lo que estableceremos un criterio de corte. Definir las tareas crticas del SAC
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Objetivo Actuaciones

I.2 Identificar las tareas criticas.

I.2.1. Definir criterios de criticidad y su escala. I.2.2. Definir las tareas crticas del SAC I.2.3. Seleccionar tareas ms representativas I.2.4. Proceso para concretar criterios de criticidad por puesto. I.2.5. Ajustar resultados por puesto (conocimientos destrezas). I.2.6. Elaborar propuesta informe de resultados del anlisis I.2.7. Eleccin y formacin de Evaluadores I.2.8. Desarrollo de programa informtico Responsable Gerente Comit Tcnico de Gestin Interna. Grupo de expertos. Recursos Cuestionario de Representatividad Elaboracin de encuestas suplementarias. Plan de Ordenacin de los Recursos Humanos. Cursos de formacin. Indicadores 4. Porcentaje de tareas criticas definidas por puesto. 5. Porcentaje de tareas representativas por puesto. 6. Nmero de evaluadores formados del comit de gestin interna.

I.3 Anlisis de la Tarea. Es claro que la identificacin de las tareas no es suficiente sino que es imprescindible un conocimiento ms detallado del trabajo. Tres son los contenidos que debe satisfacer un anlisis de tarea segn Branson (1981): El proceso de su ejecucin (diagramas de flujo: pasos del procedimiento), las condiciones de su ejecucin (la ley, los condicionantes y los indicadores) y los estndares de la tarea. Deducimos los criterios de bondad (jerarquizados) para juzgar la ejecucin (leyes), los requisitos que deben cumplir los servicios o una ejemplificacin si es un producto (condiciones); e identificamos los efectos concretos y medibles en los que se manifiesta la ley (indicadores) El anlisis de la tarea debemos de complementarlo con las taxonomas de conocimientos verbales, destrezas, habilidades y rasgos de personalidad. Y con los estudios de fiabilidad y validez que para demostrar la consistencia de los instrumentos de medida (fiabilidad) y que miden lo que dicen que miden (validez de contenido) y que ello tiene que ver con el xito en el puesto de trabajo (validez de criterio), se considera que un APT.

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I.3 Analizar las tareas: destrezas, diagramas de flujo y criterios de desempeo. Actuaciones I.3.1. Entrevista de analista a la muestra I.3.2. Diagramas de flujo de las tareas crticas del SAC I.3.3. Leyes, condiciones e indicadores. I.3.4. Identificacin de servicios y/o productos I.3.5. Estndares de Ejecucin I.3.6. Productos o servicios ejemplarizantes: especificando las caractersticas. I.3.7. Elaboracin de Taxonomas. I.3.8. Perfil del trabajador. Responsable Gerente Coordinadora del rea de Educacin, Participacin y Atencin Ciudadana. Grupo de Mejora de Procesos. Recursos Cuestionario de anlisis de puestos Lista cualificada de identificacin de perfil. Relacin de Puestos de Trabajo. Mapa de Procesos Herramienta informtica en red Indicadores 7. Porcentaje de entrevistas realizadas 8. ndice de efectividad de las acciones de comunicacin 9. Nmero de diagramas de flujo

Objetivo

I.4 Redefinir la Relacin de Puestos de Trabajo. Concluidas las etapas anteriores se precisa trasladar las conclusiones del Anlisis de Puestos al nuevo diseo organizativo a travs de una nueva Relacin de Puestos de Trabajo. Lo que implica inexorablemente una gestin del cambio. As de la informacin obtenida de las preguntas del cuestionario de APT (quien supervisa o quien es el cliente de la tarea) permite la validacin del organigrama y repensar la jerarqua formal. Adems, la identificacin de quines reciben el producto o servicio y de quin supervisa, permite la identificacin de los puestos que deben realizar la Evaluacin del Desempeo. Adems las taxonomas aportadas por la APT nos permite establecer, para la creacin de nuevos puestos, de un proceso escalar que gua y orienta la creacin de puestos mediante un proceso que, a travs de un simulador, encadena diferentes pasos (seleccin de mbitos, de funciones, de las tareas, de los conocimientos y de las destrezas). La siguiente consecuencia del APT es la valoracin del puesto y su traduccin en las retribuciones complementarias. As la metodologa de anlisis de puestos descrita y basada en la distincin funcin-tarea, orienta una forma de abordar los complementos de destino (funciones) y especfico (tareas o procesos de ejecucin).
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Objetivo Actuaciones

I.4 Redefinir la Relacin de Puestos de Trabajo. I.4.1. I.4.2. I.4.3. I.4.4. I.4.5. I.4.6. I.4.7. Concluir estudios estadsticos de soporte. Proceso de decisin para la identificacin de puestos Establecer relaciones jerrquicas. Nominar y codificar puestos y dimensionarlos Valoracin de C.D. y C.E. Validacin resultados y ajuste del proceso Informe de resultados.

Gerente. Comit Tcnico. Grupo de expertos. Mesa General de Negociacin Recursos Informe General Estimacin de la fiabilidad del APT. Monografa. Indicadores 10. Porcentaje de variacin de puestos respecto a la situacin actual 11. Grado de asimilacin del Plan en el SAC 12. Grado de cumplimiento de los objetivos operativos.

Responsable

OE II. Implantar un sistema de desempeo a partir del anlisis de puestos. II.1 Definicin del modelo.

evaluacin

del

Nuestro propsito, al afrontar el reto de la ED, es generar motivacin y desarrollo profesional (nunca castigar), tomar decisiones administrativas, justificar decisiones en materia de RR.HH. y validar instrumentos de seleccin y formacin. Hemos reseado con anterioridad que la regulacin bsica en el EBEP de la ED permite a cada administracin disear el suyo, siempre que se adecuen a los principios y criterios recogidos en su artculo 20, eso si, cumplimento con los requisitos tcnicos que recogemos en el cuadro--- Elementos de la Evaluacin del Desempeo (Cuadrosntesis). Por la transcendencia que la ED tiene (carrera, la formacin, la retribucin, la seleccin,), debemos de ser extremadamente rigurosos y precisos en la fiabilidad de las medidas (que eviten los efectos halo y otros errores). Por ello resulta imprescindible contar con profesionales (para identificar los comportamientos, el diseo de instrumentos, la formacin, del diseo del sistema de reconocimiento, anlisis de datos y correcciones) que realicen tareas descritas para analizar los puestos de trabajo, identificar contenidos de evaluacin, establecer perfiles predictivos de puestos, elaborar temarios de OPEs y disear herramientas de seleccin de personal y evaluar polivalencia de puestos.
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En nuestro modelo los tcnicos (gerente y coordinadores/as de reas de Gobierno) del Comit de Gestin Interno, en cuantos directivos del Ayuntamiento, asumen las tareas de pilotar el proyecto en su fase de Evaluacin del Desempeo sobre los contenidos de los resultados del Anlisis de Puestos de trabajo y con el propsito de adecuar nuestro modelo organizativo y los subsistemas de gestin de los recursos humanos. La validacin de los resultados (de la ED en el SAC) se configura como una etapa decisiva para, en su caso, revisar los planteamientos iniciales tanto en el ajuste de las tareas como en la adecuacin del modelo para su implantacin paulatina en el resto de la organizacin. Toda la experiencia acumulada nos ha de permitir elaborar y aprobar, con el proceso legal correspondiente, el Reglamento Municipal de Evaluacin del Desempeo.
Objetivo Actuaciones II.1 Definicin del modelo II.1.1. Reorganizar la estructura de gestin de RR.HH. II.1.2. Desarrollo de Herramienta: cuestionarios II.1.3. Desarrollo del Proyecto piloto: Servicio Atencin Ciudadana. II.1.4. Presentacin del proyecto piloto. II.1.5. Estructura y calendario para la extensin del modelo II.1.6. Elaborar el Reglamento Municipal de Evaluacin de Desempeo. Gerente Comit de Gestin Interna.

Responsable

Recursos

Plan Estratgico Municipal. Mapa de Procesos. Plan Ordenacin Recursos Humanos. Indicadores 13. Tasa de equipamiento (equipamientos/personas) 14. Valoracin de la formacin. 15. Nmero de reuniones anuales celebradas con implicacin de todo el personal.

En base a todo ello proponemos una nueva organizacin para el rea de personal que distinga las funciones de gestin (diseo organizativo, APT, ED,..) de las meramente administrativas (nminas y otras).

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Ilustracin n 13: Organigrama concejala de personal CONCEJAL DE PERSONAL

Gerente

Organizacin

Direccin Recursos Humanos

Administracin de Personal

Coordinadores
Diseo Organizativo Anlisis Puestos de Trabajo Objetivos Diseo Puestos Evaluacin Desempeo Relacin Puestos de Trabajo Seleccin Valoracin Carrera Profesional Vacaciones Secretaria Mesa General Calendario Salud y Seguridad L. Evaluacin Asesora Jurdica

Unidad de Personal
Unidad Jurdica

Auxiliares

Nminas Informes/ Propuestas Seguridad S. Bajas/altas Antigedad

Formacin

Permisos

Horario Plan Ordenacin Provisin/ Seleccin

Justificaciones Ausencias

Registro Sindical

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II.2 Seleccin: Conectar la ED y la cobertura de puestos de trabajo. Como se ha comprobado en el diagnstico, la inmensa mayora de los empleados pblicos municipales son interinos o indefinidos, lo que implica que cuando se produzca sentencia definitiva sobre el Plan de Ordenacin de Recursos Humanos o se posibilite la aprobacin de Oferta de Empleo Pblico proceder la convocatoria del correspondiente proceso de seleccin y/o consolidacin. Por ello resulta ms necesario, si cabe, la realizacin del APT de nuestra organizacin de tal forma que adecuemos completamente el proceso de seleccin al trabajo para el cual se realiza la misma.
Objetivo Actuaciones II.2 Conectar la evaluacin del Desempeo y la cobertura de puestos de trabajo. II.2.1. Elaborar y ajustar perfiles de puestos. II.2.2. Validar resultados de prueba prctica. II.2.3. Validacin entrevista conductual estructurada II.2.4. Aprobar la propuesta de bases II.2.5. Realizar proceso selectivo. II.2.6. Designacin y preparacin de tutores para perodo de prctica. Gerente. Unidad Jurdica del rea. Mesa General de Negociacin Documento requerimiento para preparacin prueba prctica. Metodologia para valorar perodo de prctica.

Responsable

Recursos

Indicadores 16. Porcentaje de perfiles de puestos definidos 17. Nmero de empleados con puesto consolidado de conformidad a los perfiles. 18. Porcentaje de tutores formados.

II.3 La ED y la Formacin Es el cambio planificado para adquisicin, retencin y transformacin de conocimientos y destrezas necesarias para el eficaz desempeo de las tareas de un puesto de trabajo. El APT nos permite concretar para cada puesto de trabajo las necesidades y objetivos formativos, as como los criterios de desempeo. En consecuencia, cuando conocemos en que consiste la realizacin correcta de un trabajo sabemos lo qu se necesita saber para hacerlo bien y el marco de referencia necesario para entenderlo (conocimientos).
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En base a ello este apartado del Plan se propone la mejora de la formacin partiendo de los resultados obtenidos en el Anlisis de Puestos de Trabajo de tal forma que reduzcamos la diferencia entre lo que saben nuestros empleados pblicos y lo que debera saber para el desempeo eficaz de las tareas del puesto de trabajo que desempea, o al que opta.
Objetivo Actuaciones II.3 Concretar la evaluacin del Desempeo y la Formacin II.3.1. Concretar los objetivos formativos II.3.2. Definir los contenidos formativos II.3.3. Necesidades formativas II.3.4. Metodologa formativa. II.3.5. Elaborar Plan de Formacin Gerente. Comit de Gestin Interna. Comisin de Formacin Plan Anual de Formacin. Rutas formativas.

Responsable

Recursos

Indicadores 19. Nmero de cursos de formacin por rutas formativas. 20. Nmero de empleados con ruta formativa. 21. Porcentaje rutas formativas por empleado.

II.3 La ED y la carrera profesional. El anlisis de puestos de trabajo nos debe posibilitar disear modelos de carrera profesional no ligados exclusivamente al tiempo de permanencia o a la formacin y ms fundamentada en el adecuado ejercicio profesional. Desde esa consideracin tomamos la evaluacin del desempeo como el elemento bsico para el diseo del modelo de carrera que reconozca los esfuerzos de los ms comprometidos con el cambio del modelo organizativo y su concrecin en las tareas del puesto. De conformidad con el EBEP la carrera no debe ser solo vertical sino tambin horizontal (en el puesto). En nuestro proyecto la carrera se realizar mediante los procesos de provisin de puestos en los que se aplicar el modelo de concurso-oposicin incluyendo un perodo de formacin que se considerara parte de la seleccin. La carrera horizontal consiste en la progresin de categora sin necesidad de cambiar de puesto de trabajo, como consecuencia del desarrollo profesional del empleado pblico y que se constata a travs del resultado de la evaluacin del desempeo. Lo que significa que no podr implantarse un sistema de carrera horizontal si no se dispone previamente de un sistema de evaluacin del desempeo que a su vez se construya desde el anlisis de puestos de trabajo.
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La carrera horizontal se establecer mediante tramos y a ellos se llegar por tiempo de desempeo favorable y por haber acreditado mejora en el puesto; por creacin o diseo de nuevas tareas o procedimientos plasmados en criterios modelos o aplicaciones. Nunca se fundamentar la carrera horizontal en la superacin de cursos sino la mejora del desempeo. De conformidad con la propuesta de Ley Canaria de Funcin Pblica (pendiente de tramitacin parlamentaria) se establecer un sistema de categoras que se articular en tramos sucesivos. La categora de entrada ser la categora en la que iniciarn su carrera profesional los funcionarios de nuevo ingreso y se fijar la remuneracin correspondiente a cada categora, mediante el complemento de carrera. Se fijar, con carcter general, un periodo mnimo de aos de desempeo del puesto o puestos en cada categora para poder ascender a la siguiente. Los ascensos a la siguiente categora sern consecutivos, sin que se pueda producir ningn salto de las categoras existentes. El ascenso a otra categora supondr la percepcin del complemento correspondiente desde el momento que se produzca. Para ascender a otra categora, adems de permanecer en la anterior el periodo mnimo de aos, se deber valorar el resultado de la evaluacin del desempeo y la ausencia de sanciones disciplinarias. Podrn incluirse asimismo otros mritos y aptitudes por razn de la especificidad de la funcin desarrollada y la experiencia adquirida. Se descender a la categora inferior como consecuencia de varios resultados negativos consecutivos en la evaluacin del desempeo, percibiendo el complemento de carrera que corresponde a esa categora y no se podr seguir bajando de categora. En este caso se podr acceder de nuevo a la categora superior tras un periodo de permanencia mnimo de tres aos de servicio efectivo y el resto de requisitos contemplados en el apartado anterior.

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Objetivo Actuaciones

Responsable

II.4 Identificar la Evaluacin del Desempeo con la Carrera Profesional. II.4.1. Establecer las reas Funcionales (AF) para disminuir perodos de aprendizaje y mejorar la movilidad. II.4.2. Valoracin de la experiencia de los puestos por AF II.4.3. Determinacin de los conocimientos y experiencias de cada puesto. II.4.4. Medir la bondad del ajuste. II.4.5. Establecer conocimientos relacionales. II.4.6. Determinar las rutas formativas mediante los sistemas de gestin de la carrera. Gerente. Comit de Gestin Interna.

Relacin de Puestos de Trabajo Propuesta de Ley Canaria de Funcin Pblica Indicadores 22. Porcentaje de disminucin de reas funcionales con respecto a la actualidad. 23. Porcentaje de rutas formativas diseadas con relacin al total. 24. Porcentaje de puestos valorados con relacin al total.

Recursos

II.4 La conexin de la ED y el sistema retributivo. El EBEP no ha introducido grandes cambios en la estructura retributiva, lo cierto es que al menos tres consideraciones, segn el profesor Jimnez Asencio, no deben perderse de vista con relacin a ella: el impulso de reforma en la gestin de los recursos humanos, la concrecin y visibilidad de otras decisiones adoptadas en otros subsistemas del sistema de gestin de recursos humanos y, en especial, las que se adopten en materia de carrera administrativa.. En cuanto a la conexin del sistema retributivo con otros subsistemas del empleo pblico, seleccin de buenos profesionales; retencin de los profesionales ms valiosos; aumento del grado de satisfaccin y de calidad de la vida laboral; refuerzo de la cultura corporativa actuando como factor de integracin en la organizacin y como motor de innovacin; y, por ltimo, como elemento que coadyuve a fomentar el desarrollo de las capacidades de los empleados dando prioridad a las habilidades que responden a las necesidades organizativas. En definitiva, las retribuciones deben dirigirse, ms all de compensar los servicios prestados, a conseguir objetivos. Todo ello justifica que el sistema retributivo no sea considerado en forma aislada, sino que antes bien se produzca una ligazn estrecha con el sistema de carrera, con el sistema de negociacin colectiva, con el sistema de formacin, y en fin, con el resto de subsistemas que pueden establecerse con carcter general en el sistema de funcin pblica. Ello permitir que el mismo pueda cumplir los citados objetivos constituyndose en un elemento dinmico de la relacin.
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Hasta tanto no se desarrolle el EBEP en nuestra Comunidad Autnoma nicamente slo podemos incidir en las retribuciones complementarias: Complemento de Destino y Complemento Especfico. La metodologa propuesta orienta una posible forma de abordar los Complementos de Destino y Especfico, al posibilitar el establecimiento de unos criterios para valorar responsabilidades (funciones) y otros para valorar las especificidades o contingencias de puestos concretos exigidos por los procedimientos necesarios para saturar las responsabilidades (tareas). El APT permite que en las Administraciones Pblicas para valorar ambos complementos, el Complemento de Destino se refiera a las funciones y el Especfico a las tareas. Incluso el propio Complemento de Productividad podra obtenerse de la metodologa de APT ya que en ella se especificaban criterios, estndares e indicadores de la eficacia. En nuestra situacin actual el complemento de destino se sitan en los niveles inferiores de la escala y para el complemento especfico tenemos aprobado reglamento para su valoracin, con un mximo de 180 puntos y con un valor punto de 16/. Para el nuevo sistema el Complemento de Destino, que debe acomodarse a la legislacin bsica, debe sustentarse en que todas las dotaciones de un puesto tipo deben tener un mismo nivel, en la naturaleza de los puestos y su ubicacin en puestos tipo (jefatura, especialidad, titulacin) y en la estructura organizativa de los puestos de trabajo. Con esos fundamentos, el encuadramiento de un puesto en un nivel de complemento de destino se determina por una serie de operaciones que se realizan aplicando a las funciones y a los puestos un conjunto de indicadores (titulacin, exigencia de direccin, iniciativa, autonoma, complejidad). El complemento especfico se determina a travs de las tareas ms significativas que se ejecutan desde cada dotacin que se valoran a travs de indicadores (especial dificultad tcnica y especial responsabilidad). En nuestro ayuntamiento pretendemos completar el sistema retributivo con el que denominamos complemento por cumplimiento de objetivos aplicable a todo el personal municipal y concretado en el sistema de indicadores que se derivan de la gestin por procesos.

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Objetivo

II.5 Concretar la Direccin por Objetivos y el sistema retributivo. Actuaciones II.5.1. Establecer la misma estructura retributiva para todo el personal municipal II.5.2. Criterios para valorar las Funciones: complemento de destino. II.5.3. Criterios para la valoracin de las Tareas: complemento especfico. II.5.4. Tabla de correspondencia entre factores tpicos de valoracin y los contenidos del Anlisis de Puestos y de Tareas II.5.5. Reglamento para la retribucin para el cumplimiento de objetivos (productividad). Responsable Gerente Comit de Gestin Interna. Mesa General de Negociacin Recursos Relacin de Puestos de Trabajo. Indicadores 25. Porcentaje de puestos con la nueva valoracin de C.D. 26. Porcentaje de puestos con la nueva valoracin de C.E. 27. Nmero de puestos incluidos en procesos clave.

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Ilustracin n 14: Esquema de integracin del anlisis de puestos de trabajo y la evaluacin del desempeo.

ANALISIS PUESTOS DE TRABAJO

TAREAS

EVALUACIN DEL DESEMPEO

Conductas observables

Inventario

Criterios

Aspectos Tareas Incidentes Crticos Anclajes

Herramientas

Ley Anlisis de Tareas Condiciones Indicadores

Perfil

Procedimiento

SELECCIN FORMACION CARRERA

Escalas de Evaluacin

Fuente: Gorriti y Lpez. Elaboracin: Propia.

RETRIBUCION

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VI. Herramientas. VI.1 Mejora continua: medir, revisar y mejorar los resultados. Para el desarrollo de este objetivo utilizaremos como metodologa fundamental denominada el ciclo PDCA, tambin conocido como "Crculo de Deming" (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos. Tambin se denomina espiral de mejora continua. Los cuatro pasos de este ciclo son: P. Planificar: la etapa de planificacin implica establecer qu se quiere alcanzar (objetivos) y cmo se pretende alcanzar (planificacin de las acciones). Esta etapa se puede descomponer, a su vez, en las siguientes subetapas: * Identificacin y anlisis de la situacin. * Establecimiento de las mejorar a alcanzar (objetivos). * Identificacin, seleccin y programacin de las acciones. D. Hacer: En esta etapa se lleva a cabo la implantacin de las acciones planificadas, segn la etapa anterior. C. Verificar: En esta etapa se comprueba la implantacin de las acciones y la efectividad de las mismas para alcanzar las mejorar planificadas (objetivos). A. Actuar: En funcin de los resultados de la comprobacin anterior, en esta etapa se realizan las correcciones necesarias (ajuste) o se convierten las mejoras alcanzadas en una forma estabilizada de ejecutar los procesos (actualizacin).

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Ilustracin n 15: Ciclo de Deming.

Para un ayuntamiento, las herramientas ms frecuentemente utilizadas, asociando dichas herramientas con la fase del ciclo PDCA donde ms encaja su uso, son las siguientes:
Recuadro n 12: Herramientas para aplicar el ciclo PDCA.
Herramienta Hoja de control Diagrama de Pareto Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa) Diagrama de Gantt Gestin por Procesos AMFEC Anlisis de valor Cuadro de Mando Integral Benchmarking
Fuente: La Mejora Contina y la Innovacin en la Administracin Local, Fermn Cerezo Peco. Elaboracin: Propia

P. Planificar

D. Hacer

C. Verificar

A. Actuar

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VI.1 Evaluacin mediante modelo EVAM. La aplicacin del EVAM en Ayuntamientos o servicios municipales puede contribuir al establecimiento de un primer diagnstico de la gestin. El Modelo EVAM ha sido adoptado por algunas corporaciones municipales como referencia para una implantacin sistemtica de la gestin de calidad. Este marco, especfico para las administraciones pblicas, establece diferentes programas que pueden ser utilizados por la Administracin Local sin necesidad de realizar adaptacin alguna. Ilustracin n 16: Modelo EVAM

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VII. Implantacin. VII.1 Costes. Para su clculo hemos considerado los costes salariales del personal municipal y los costes de mercado para los servicios externos. Para la determinacin de la cuanta de los primeros hemos tenido en cuenta en nmero de reuniones anuales, su duracin, las personas que la integran y sus retribuciones totales anuales (incluida la cuota patronal de la Seguridad social).
Tabla n 7: Coste de Reuniones
Nmero Reuniones 12 30 42 Duracin Reunin 2 1 1 Coste Empleados Pblicos 12.302,32 8.719,34 9.431,13

Tipo de Reuniones Reuniones C.G.I. Reuniones Equipo de Direccin Tcnica Reuniones

Elaboracin: Propia.

Tabla n 8: Costes de implantacin del Plan

Concepto Importe ()

1. Servicios Propios Coste retributivo del personal Coste total perodo de reuniones Material de oficina Plan de Formacin 2. Servicios externos Otros software y servicios Convenios Total
Elaboracin: Propia

98.800,00 30.452,79 4.500,00 10.000,00

15.000,00 12.000,00 170.752,79

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VII.2 Cronograma.
ACTUACIONES S
Elaborar Plan de Mejora y aprobacin

2012 0 N

2013 M J J

2014 J J

OE I. Disear una nueva organizacin basada en el anlisis de Puestos de Trabajo

I.1 Inventariar tareas a partir de las funciones definidas en cada puesto de trabajo
Aprobacin de la metodologa Identificar los puestos existentes, objetivos del anlisis Realizacin y valoracin del Cuestionario Abierto Validacin del inventario diagnstico y su transformacin Descripcin general de puestos. Definir los componentes de las funciones Establecer los criterios que justifiquen la creacin de mbitos

I.2 Identificar las tareas criticas.

Definir las tareas crticas deL SAC Definir criterios de criticidad y su escala. Seleccionar tareas ms representativas. Proceso para concretar criterios de criticidad por puesto. Ajustar resultados por puesto (conocimientos destrezas). Elaborar propuesta informe de resultados del anlisis Eleccin y formacin de Evaluadores Desarrollo de programa informtico

I.3 Analizar las tareas: destrezas, diagramas de flujo y criterios de desempeo

Entrevista de analista a la muestra Diagramas de flujo Destrezas. Estndares de Ejecucin Productos o servicios ejemplarizantes Manuales de procedimientos

I.4 Redefinir la Relacin de Puestos de Trabajo.

Concluir estudios estadsticos de soporte. Proceso de decisin para la identificacin de puestos Establecer relaciones jerrquicas. Nominar y codificar puestos y dimensionarlos Valoracin de C.D. y C.E. Validacin resultados y ajuste del proceso Informe de resultados

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ACTUACIONES S OE II. Implantar un sistema de evaluacin del desempeo a partir del anlisis de puestos.
II.1 Definicin del modelo
Desarrollo de Herramienta: cuestionarios Desarrollo del Proyecto piloto: Servicio Atencin Ciudadana. Presentacin del proyecto piloto. Estructura y calendario para la extensin del modelo Elaborar el Reglamento Municipal de Evaluacin de Desempeo

2012 0 N

2013 J J

2014 J J

II.2 Conectar la evaluacin del Desempeo y la cobertura de puestos de trabajo

Elaborar y ajustar perfiles de puestos. Validar resultados de prueba prctica Validacin entrevista conductual estructurada Aprobar la propuesta de bases Realizar proceso selectivo. Designacin y preparacin de tutores para perodo de prctica.

II.3 Concretar la evaluacin del Desempeo y la Formacin

Concretar los objetivos formativos Definir los contenidos formativos Necesidades formativas Metodologa formativa. Elaborar Plan de Formacin

II.4 Identificar la Evaluacin del Desempeo con la Carrera Profesional.

Establecer las reas Funcionales (AF) Valoracin de la experiencia de los puestos por AF Determinacin de los conocimientos y experiencias por puesto. Medir la bondad del ajuste. Establecer conocimientos relacionales. Determinar las rutas formativas por sistemas de gestin carrera

II.5 Concretar la Direccin por Objetivos y el sistema retributivo

Establecer la misma estructura retributiva para todo el personal Criterios para valorar las Funciones: complemento de destino. Criterios para la valoracin de las Tareas: complemento especfico. Tabla de correspondencia (factores tpicos de valorac. APT y AT) Reglamento para la retribucin para el cumplimiento de objetivos

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VIII. Evaluacin y seguimiento del Plan. El orgnico interno de la evaluacin de este Plan ser el Comit de Gestin Interna que se reunir, como mnimo, una vez al trimestre para esa finalidad. Comit que no consiste solo en la reunin formal de sus componentes sino que, se exige que su convocatoria se realice con la antelacin suficiente para propiciar el debate por todos los empleados pblicos en cada rea de gobierno. De tal forma que en esa reunin el coordinador/a del rea emita el correspondiente informe de la valoracin del personal de su mbito de gestin. Por otra parte, en el contexto de la Planificacin Estratgica, mediante el Reglamento Orgnico de Gobierno y Administracin Municipal, se constituye el Foro de Participacin Ciudadana, como rgano de carcter consultivo, de informacin y de consenso, que tiene por objeto canalizar y favorecer la participacin de todos los vecinos de la Villa de Candelaria, de sus asociaciones, de entidades y colectivos interesados en el conocimiento, planificacin y gestin de todos aquellos asuntos relacionados con el Plan Estratgico. VIII. 1 Autoevaluacin como estrategia. La realizacin peridica de procesos de autoevaluacin del grado de cumplimiento de los requisitos para alcanzar la excelencia en la gestin municipal, constituye un elemento clave en el proceso de modernizacin y mejora. Con esa finalidad se utilizarn las indicaciones de los modelos de gestin de referencia a los que hemos hecho referencia en el apartado de las herramientas. Adems, someteremos peridicamente nuestro modelo de gestin a evaluaciones externas por instituciones pblicas acreditadas con el objetivo de identificar las reas de mejoras existentes y actuar en consecuencia aplicando los conceptos ms avanzados de mejora continua en las administraciones pblicas. Todo ello, con la finalidad de obtener el reconocimiento con la evaluacin y certificacin del nivel de excelencia del ayuntamiento de la Villa de Candelaria por la AEVAL (Agencia Estatal de Polticas Pblicas de los Servicios) como muestra de a mejora de gestin de esta organizacin. Comunicaremos los resultados de estas actuaciones a todos los grupos de inters relacionados con el ayuntamiento de Candelaria.

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Recuadro N 13: Metas

Indicadores Metas 70 %

I.

1. Porcentaje de cuestionarios realizados con respecto al total de la muestra. 2. Porcentaje de puestos identificados con respecto al total de la muestra 3. Porcentaje de puestos descritos con respecto al total de la muestra. 4. Porcentaje de tareas criticas definidas por puesto. 5. Porcentaje de tareas representativas por puesto. 6. Nmero de evaluadores formados del comit de gestin interna. 7. Porcentaje de entrevistas realizadas 8. ndice de efectividad de las acciones de comunicacin 9. Nmero de diagramas de flujo. I0. Porcentaje de variacin de puestos respecto a la situacin actual 11. Grado de asimilacin del Plan en el SAC

100 % 100 %

100 % > 90 % > 95 % > 40 % en 2013 > 60 % en 2013 > 50 % de los procesos clave > 50 % > 60 % en 2013 > 75 % en 2014 > 90 % en 2015 100 %

12. Grado de cumplimiento de los objetivos operativos 13. Tasa de equipamiento (equipamientos/personas) 14. Valoracin de la formacin. 15. Nmero de reuniones anuales celebradas con implicacin de todo el personal. 16. Porcentaje de perfiles de puestos definidos 17. Nmero de empleados con puesto consolidado de conformidad a los perfiles. 18. Porcentaje de tutores formados. 19. Nmero de cursos de formacin por rutas formativas. 20. Nmero de empleados con ruta formativa. 21. Porcentaje rutas formativas por empleado. 22. Porcentaje de disminucin de reas funcionales con respecto a la actualidad. 23. Porcentaje de rutas formativas diseadas con relacin al total. 24. Porcentaje de puestos valorados con relacin al total. 25. Porcentaje de puestos con la nueva valoracin de C.D. 26. Porcentaje de puestos con la nueva valoracin de C.E. 27. Nmero de puestos incluidos en procesos clave.

> una bimensual.

> 60 % en 2013 > 60 % en 2013. > 75 % en 2012. > 60 % en 2014.

II.

1/3 anual 1/3 anual > 60 % en 2013. > 35 % en 2013 1/3 anual 1/3 anual 1/3 anual

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Bibliografa Adriana Angel, Kenneth A. Dubin, Miquel Salvador, Cristina Simn La evaluacin del desempeo en las Administraciones Pblicas, Un estudio del Centro PwC & ie del Sector Pblico, Coordinado por Julio Gmez-Pomar y Gayle Allard, Instituto de empresa, Madrid 2008 Arana Rueda Luisa y Snchez Ceballos Silvia (2008) Gestin de Competencias en los Proceso (Sevilla), Instituto Andaluz de Tecnologa. Batet, M., Pastor, J.R. Carreras, J.M. y Mora, A. (2003). Propuesta de Indicadores bsicos de gestin de servicios pblicos locales, Documento Pi i Sunyer N 23. (Barcelona), Fundacin Pi i Sunyer. Beltrn Sanz Jaime, Carmona Calvo Miguel Angel, Carrasco Prez Remigo, Rivas Zapata Miguel ngel y Tejedor Pachn Fernando (2009) Gua para una Gestin basada en procesos (Sevilla) Instituto Andaluz de Tecnologa. Canales, Aliende, J.M. y Prez Guerrero, P.L. (2002) Introduccin al Gobierno y a la Gestin Local, San Vicente (Alicante), Club Universitario. Cerezo Peco, Fermn (2009) La Mejora Contina y la Innovacin en la Administracin Local, Pamplona, Aranzadi. Gore, AL, Crear una Administracin Pblica que funcione mejor y cueste menos (Informe del Nacional el Nacional Performance Riview). VitoriaGasteiz: Instituto Vasco de Administraciones Pblicas. Gorriti Mikel, (2012) La organizacin y recursos humanos de la Administracin en tiempo de crisis: Un modelo de legitimidad y compromiso, Observatorio de Recursos Humanos y Relaciones Laborales. N 65, pp:59-66, Madrid Gorriti Mikel, Lpez Joseba, (2010) Anlisis de puestos de trabajo en la administracin Pblica, (Bilbao), Instituto Vasco de Administracin Pblica. Jimnez Asencio, Castillo Federico A. (2009) Informe sobre el empleo pblico local, fundacin Democracia y Gobierno Local (Madrid) Kaplan, Robert y Norton, David P. Traslating Strategy into Action. The Balanced Scorecard. Boston: Havard Business School Pres, 1994 Subirats Joan, Knoepfel Peter, Larrue Corinne y Vafone Frdric (2008) Anlisis y gestin de polticas pblicas (Barcelona) Ariel. Vergara, A., De las Rivas, J.L., (2005) Territorios Inteligentes, Fundacin Metrpoli.

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ANEXO A: CUADROS DE MANDO DEL PLAN ESTRATGICO CANDELARIA 2020: IDENTIDAD E INNOVACIN

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EJE I

Recuperar y divulgar las seas de Identidad Canaria

Potenciacin de la sede de la Patrona de Canarias

Promocin de la Canariedad a travs de la Educacin, la Cultura y el Deporte

Desarrollo Identitario: Definir y transmitir una marca identificativa

VVALOFASFS

Recuperacin y puesta en Valor de recursos patrimoniales - Nmero de recursos catalogados. - Recursos patrimoniales rehabilitados a iniciativa privada. - Recursos patrimoniales rehabilitados a iniciativa pblica y que han reconvertido su uso.

Centralidad Universal de La Candelaria - Proyectos de cooperacin internacional para el intercambio de conocimiento con territorios donde existe la presencia de La Candelaria.

VALOR

Servicio global y polivalente - Tasa de incremento de actividades en torno al patrimonio histrico, cultural y etnogrfico. - Nmero de escuelas avanzadas de deportes autctonos. - Nmero de actividades conjuntas de las reas de Gobierno.

Realizar una oferta singular y de calidad - Nmero de actividades ldicoculturales vinculadas a la identidad canaria. - Asistencia y procedencia de la ciudadana a los eventos. - ndice de satisfaccin de los turistas y visitantes. - ndice de satisfaccin de la poblacin local. CLIENTE

Elevar el orgullo de pertenecer al Municipio - Nmero de eventos/proyectos donde se ha implicado a la poblacin local en su diseo y desarrollo. - % de poblacin que se declaran satisfechas con las oportunidades de participacin ciudadana. - Incremento del nivel de conocimiento de la poblacin en torno a la cultura, tradiciones pueblo guanche.

el

Aumentar el nmero de visitantes y usuarios - Nivel de satisfaccin de la ciudadana con respecto a los proyectos realizados. - % de participacin de la poblacin fornea en las actividades culturales del municipio. - Tiempo de estancia media de los visitantes y turistas en el municipio. - Nmero de usuarios en las escuelas avanzadas de deportes autctonos.

Crear, utilizar y difundir la Marca Candelaria basada en la identidad - Nmero de productos creados para la difusin de la marca de Candelaria. - Nmero de documentos/ elementos/espacios donde aparece la marca de Candelaria. - Porcentaje de poblacin que se identifican con la marca de Candelaria.

PROCESOS

Proyectos Licencias concedidas para la rehabilitacin de recursos patrimoniales. - Subvenciones tramitadas. Solicitudes atendidas para el asesoramiento de expedientes de rehabilitacin en cumplimiento con la normativa.

PROCESOS

Aumentar la satisfaccin de la ciudadana con los servicios - N de trmites y gestiones realizadas para establecer programas de cooperacin cultural. - N de nuevas actividades/eventos diseados en los programas culturales. - ndice de satisfaccin ciudadana en relacin a calidad de los programas culturales realizados.

Aumentar el nmero de proyectos - Nmero de proyectos culturales de relevancia local y regional.

Ser prcticos en la comunicacin N acciones de comunicacin. - N de campaas de informacin. Medios utilizados para la comunicacin.

Involucrar a todos en el Proyecto. _ N entidades con objetivos definidos. - % de objetivos cumplidos. - N de funciones definidas.

RECURSOS

RECURSOS

Mejorar la comunicacin y coordinacin interna. - N de actividades programadas y divulgadas conjuntamente por las reas de Gobierno.

Disponer de personal polivalente y promover la formacin especfica en funcin de necesidades. - % de dotacin de Plantilla. - % cobertura de puestos con perfiles adecuados. Pgina 79

Disponer de mecanismos de gestin - N actividades desarrolladas con recursos propios. - N de actividades gestionadas directamente.

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EJE II

Mxima ccoherencia entre el modelo energtico del municipio, el modelo productivo, la gestin de los servicios pblicos y sus valores histricos.

Alcanzar un municipio bien dotado con los equipamientos e infraestructuras en clave de sostenibilidad y que ejecute un desarrollo urbano municipal equilibrado y coordinado.

Convertir a La Villa de Candelaria en un referente de municipio de calidad y eficiente en la prestacin de los servicios pblicos comunitarios.

Prestar un servicio pblico de seguridad que garantice la convivencia pacfica, la integracin de la ciudadana y su cohesin social basado en los principios de prevencin y cercanas.

Recuperacin Patrimonial - M2 de superficie recuperada. VALOR

Financiando el futuro - % de inversin en equipamientos e infraestructuras. - M2 de equipamientos por cada 100 hab.

Aumentar la satisfaccin de la ciudadana con los servicios - % de residentes satisfechos con los servicios. - N de atenciones realizadas por peticiones.

Fomentar la Prevencin y la Seguridad Ciudadana - Ciudadanos/as asistentes a acciones formativas por cada 1000 habitantes.

Reducir las emisiones contaminantes - Toneladas de emisiones de CO2 por cada 1000 habitantes.

CLIENTE

Promover el ahorro de agua. - Litros de agua consumidos por habitante. _ % de litros de agua de red consumidos sobre el total de consumo de agua.

Mejorar las infraestructuras y equipamientos - Incremento anual de superficie de zonas verdes. Incremento de superficie de equipamientos por habitante.

Hacer de Candelaria un lugar ms limpio, verde y seguro - % de ciudadana con una percepcin positiva del municipio. - % de ciudadana que se siente bastante o muy segura en la va pblica. - Denuncias o actas de ordenanzas municipales por cada 1.000 habitantes,

Ofrecer un servicio de calidad a la ciudadana. Ofrecer un servicio accesible a los/as Usuarios/as. - N de usuarios del transporte pblico. - % de los indicadores de accesibilidad por encima de la media insular. N de servicios y actividades con Cartas de Servicios. % de cumplimiento de indicadores de las cartas de servicios. Actuaciones por polica operativo. Satisfaccin general de la ciudadana con los servicios. Sugerencias por cada 1000 habitantes.

Alcanzar unos niveles adecuados de recogida selectiva - % de recogida selectiva sobre el total de recogida de residuos. - Kg. recogidos por habitante y ao.

Ofrecer servicios a unos costes unitarios adecuados - Gasto corriente en gestin de los servicios. - Gasto por ciudadano en la prestacin de los servicios comunitarios. - % de ahorro por mejora de gestin de los servicios.

Financiacin adecuada de los servicios - % de autofinanciacin por tasas y precios pblicos. - % de autofinanciacin por aportaciones de otras instituciones. - % de autofinanciacin por parte del ayuntamiento.

Disponer de Recursos Adecuados - Horas de formacin anual recibidas por cada trabajador. - Gasto en inversin por habitante y ao. EVALCAN-15

RECURSOS

PROCESOS

Gestionar adecuadamente los recursos - % de del gasto corriente fuera del contrato de los servicios de concesin. N de previsiones de contratacin/contrataciones.

Fomentar el civismo N de campaas de divulgacin. - % de horas de servicio destinadas a reparaciones por actos vandlicos. - Gasto en campaas de sensibilizacin por habitante.

Promover un clima laboral positivo para los trabajadores. - Satisfaccin general de los trabajadores. - % de horas de baja sobre el total de horas. Pgina 80

Gestionar los servicios con las diferentes formas de gestin - % de gestin directa. - % de gestin indirecta

EJE III

Desarrollo de polticas activas para la igualdad y la integracin social.

Fomentar el crecimiento y la diversificacin del tejido empresarial existente impulsando un desarrollo econmico sostenible Reequilibro sectorial y territorial de nuestro modelo econmico - Tasa de actividad econmica.
- N de empresas nuevas relacionadas con las nuevas tecnologas. - Nmero de acciones de dinamizacin anual por sectores econmicos. - N de nuevas actividades econmicas por pueblo del municipio. - Incremento de m2 de superficie de actividad econmica ( agrcola, industrial, turstica, comercial,...). - Variacin anual del nmero de turistas.

Fomentar la Igualdad de oportunidades y apoyar la diversidad - Nivel de Estndar de Igualdad para el Foro al que se ajusta el Ayuntamiento.
VALOR

VALOR

Fomentar los valores sociales

- % de personas discapacitadas atendidas sobre el total de demandantes. - % de personas ocupadas con alguna discapacidad sobre el total de personas ocupadas.

Ofrecer un servicio accesible y cercano a los usuarios

- % de quejas y reclamaciones realizadas por las personas usuarias. - Tiempo medio (das) entre peticin o solicitud y la prestacin del servicio. CLIENTE

Mejora del Empleo y la Vivienda

- % de hogares sobre el total con personas desocupadas. - N de hogares por debajo del umbral de pobreza. - N de familias demandantes de vivienda.

Incremento de la Formacin y el Empleo - % de crecimiento de la poblacin activa.

- Nmero de acciones formativas desarrolladas en el municipio. - N de ciudadanos con estudios superiores, - N de empresas creadas con ms de 2 aos de antigedad - Porcentaje de cursos de formacin en nuevas tecnologas con respecto al total de cursos.

CLIENTE

Adecuar los servicios a la demanda ciudadana (cobertura general) - N de usuarios de los diferentes servicios o prestaciones sociales. Ofrecer Servicios de Calidad - Satisfaccin general de la ciudadana con los Disponer de los recursos adecuados
- Gasto corriente de Servicios sociales por habitante. - % de autofinanciacin por tasas y precios pblicos, - peso de los servicios sociales dentro del presupuesto municipal. servicios sociales, la promocin econmica y el empleo.

Promover la responsabilidad social

- % de mujeres trabajadoras sobre el total de trabajadores. - % de trabajadores temporales sobre el total de trabajadores. - N de empresas del municipio con Balance social.

PROCESOS

Fomentar la innovacin y el uso de nuevas tecnologas

- N de empresas con nuevo producto/servicio en el mercado. - Uso de servicio de Internet por cada 100 empresas. - N de empresas con pgina web

PROCESOS

Ofrecer el servicio a unos costes unitarios adecuados. - media anual de coste hora de cada servicio.

RECURSOS

RECURSOS

Mejorar las habilidades de las trabajadoras.

- Horas anuales de formacin por trabajadora.

Disponer de Recursos adecuados - % de gasto corriente para servicios sociales y empleo sobre el presupuesto corriente municipal

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EJE IV

Asegurar una red de servicios de salud para toda la poblacin de forma permanente

Un municipio que se distinga por el compromiso institucional y de la sociedad civil por una educacin de calidad e integrada en la realidad socioeconmica

Convertir a la Villa de Candelaria en referente de municipio de la calidad, creatividad e innovacin en el mbito de los servicios deportivos

Desarrollo de la creatividad e innovacin para la programacin y la produccin cultural

Mejora la sanidad N de fallecimientos por enfermedades coronarias. - ndice de mortalidad por cncer . - ndice de embarazo en menores de 18 aos. - N de programas saludables.

Mejor educacin y aprendizaje para todos/as - % de indicadores de educacin y aprendizaje por encima de la media regional Impulsar polticas ciudadanas que refuercen la importancia de la educacin - N de personas inscritas en el AMPA por cada 100 alumnos. Garantizar el acceso a todos los usuarios - % de alumnos/as que han recibido ayudas. - % de alumnos/as con necesidades especiales.

CLIENTE

Ofrecer un servicio de calidad a los ciudadanos-clientes - Grado de satisfaccin de los/as usuarios/as. Ofrecer un servicio de calidad a los ciudadanos-clientes - Media de horas de apertura por centro. -N de especialidades en el municipio.

Facilitar el acceso de la ciudadana a los espacios deportivos y actividades - Plazas disponibles en actividades continuadas por cada 100 habitantes. - Plazas disponibles en actividades continuadas por cada 1000 habitantes de clubes N de horas de actividades continuas por cada 100 habitantes. - N de horas de actividades puntuales por cada 100 habitantes. N de horas de actividades de formacin por cada 100 habitantes

VALOR

Desarrollar una imagen de municipio emprendedor asociada a la calidad, a la innovacin y a la modernidad - N actividades singulares - Grado de satisfaccin de los servicios culturales

Facilitar el acceso de la ciudadana a los equipamientos culturales - Habitantes por centro cultural biblioteca. - N de actos por equipamiento y

Impulsar el uso de espacios deportivos - % de practicantes sobre el total de habitantes. - M2 de espacio deportivo por cada 100 habitantes.

Ofrecer un servicio de calidad (modelo de gestin) - Pacientes por mdico. - Gestin pblica (%) por SCS. - Gestin indirecta (%) concesin. -N personal auxiliar por mdico. - N de servicios realizados en el municipio.

PROCESOS

Abrir los Centros a la ciudadana - % de horas de actividades abiertas a la ciudadana sobre el total de horas de apertura anual.

Costes y Financiacin adecuada - % de autofinanciacin por tasas y precios pblicos. - % de ingresos de otras instituciones. - Gasto corriente por hora de apertura anual

Ofrecer Servicios de Calidad - Grado de satisfaccin de los usuarios. - ndice de fracaso escolar. - % de absentismo escolar.

Realizar actividades de dinamizacin cultural - % de visitas para asistir a actividades de dinamizacin cultura. -Asistente por actividades de dinamizacin cultural. - Visitas por habitante a las bibliotecas. % de escolares que utilizan habitualmente las bibliotecas.

RECURSOS RECURSO

Disponer de recursos adecuados - N de facultativo por especialidad mdica.

Optimizar la gestin de los recursos - N de actividades extraescolares por centro educativo.

- N de equipamientos e infraestructuras, Pgina 82

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EJE V

Lograr una Administracin Municipal participativa, moderna y eficiente que preste servicios de calidad a los ciudadanos

Alcanzar en la Villa de Candelaria la utilizacin y oferta de servicios de las tecnologas de la Informacin y Comunicacin (TIC) de los municipios ms avanzados.

Elaboracin de la poltica de personal, a partir de la estimacin de las necesidades organizativas, para alcanzar las mayores cotas de eficiencia en la gestin de los servicios municipales

VALOR

Incrementar la participacin ciudadana en la planificacin y gestin municipal - Nmero de proyectos que cuentan con una metodologa participativa en su definicin, ejecucin y/o evaluacin. - Nmero de propuestas formuladas por la ciudadana tenidas en cuenta en la gestin municipal. Impulsar la participacin de los ciudadanos a ttulo individual y de las nuevas formas de organizacin de la sociedad actual - Porcentaje de asistencia de vecinos convocados a Conversar con el Alcalde. - Nmero de comunidades de vecinos consultadas en actuaciones/proyectos municipales.

Acercarnos a la ciudadana - N de tipo de expedientes soportados electrnicamente, en % sobre el total que son legalmente posibles de modo electrnico. - N de servicios/contenidos tiles y atractivos para los colectivos sociales.

Disponer de una Plantilla motivada - % de empleados pblicos estabilizados. - ndice de satisfaccin. - N de bajas.

Fomentar el asociacionism o y el voluntariado - Nmero de asociaciones en activo. - Nmero de voluntarios inscritos en la oficina del voluntariado municipal.

Facilitar herramientas para favorecer la participacin ciudadana de forma activa

Reducir los trmites y el tiempo, acercando la atencin al ciudadano - N de trmites que superan el tiempo mximo establecido

PROCESOS

Nmero de actividades organizadas por el Ayuntamiento para el fomento de la participacin. Nmero de actividades organizadas por las asociaciones y colectivos para fomentar la participacin. - Nmero de actividades organizadas conjuntamente entre el Ayuntamiento y el tejido asociativo.

Involucrar a todos/as en el proyecto - N de personas con objetivos definidos. - % de objetivos cumplidos. - Nmero de personas afectadas por el programa de gestin de rendimiento: disciplina positiva, productividad y gestin de reconocimiento.

CLIENTE

Ser proactivos en la comunicacin

- N de acciones de comunicacin.
- N de campaas de informacin

Mejorar la atencin al ciudadano - N de remisiones de consulta de un rea a otra. - N de tramites resueltos en cada oficina. - N de gestiones necesariamente presenciales.

Modernizacin de la gestin adminisstrativa - N de actividades y servicios protocolizados. - N de actividades con Carta de Servicios de Atencin Ciudadana.

RECURSOS

Seleccionar personal cualificado y retener a los recursos formados

- % de cobertura de puestos con perfiles adecuados.

Disponer de las plataformas tecnolgicas y de los S. I. Necesarios - N de trmites gestionados online y

telefnicamente - N de visitas a la pgina web.

Disponer de l personal formado y polivalente

- % de cumplimiento del plan de Formacin. - ndice de polivalencia.

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ANEXO B:
REGLAMENTO PARA IMPLANTAR UN SISTEMA NORMALIZADO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LA RETRIBUCIONES POR CUMPLIMIENTOS DE OBJETIVOS (*).

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(*) En proceso de negociacin

Prembulo:
I. La necesidad de dirigir al ayuntamiento de la Villa de Candelaria hacia la obtencin de resultados medibles y evaluables es uno de los ejes fundamentales que orienta el proceso de cambio que tiene su fundamento en su Reglamento Orgnico de Gobierno y Administracin Municipal. El establecimiento de la Direccin Pblica Profesional o la direccin Gerencial demanda necesariamente implantar un sistema normalizado para el establecimiento de las retribuciones complementarias por cumplimiento de objetivos. Los ayuntamientos por nuestra cercana con la ciudadana es la administracin que ms directamente percibe la tendencia a unas mayores demandas y exigencias en la prestacin de los servicios, en la calidad y la cantidad. Esto unido a las limitaciones de financiacin y a la coyuntura econmica actual, hace ms necesario que nunca el establecer prioridades, planificar, ejecutar las actuaciones y prestar servicios del modo ms eficiente posible para dar respuesta a las necesidades reales de las personas, las familias y los diferentes colectivos a las que las entidades locales servimos. En definitiva es ms necesario que nunca gestionar en base a objetivos, lo que implica: * Que los resultados que se espera alcanzar mediante los diferentes servicios y programas, estn claramente definidos y articulados. * Que se han definido unas medidas claras que permiten evaluar el xito o cumplimiento de los objetivos. * Que los resultados que se van alcanzando se monitorizan de modo continuo. * Y que se informa de los mismos de un modo claro y creble, fiable, tanto a los responsables polticos y a la ciudadana como a los empleados pblicos. Cuando hablamos de objetivos no hay que pensar nicamente en los ms clsicos de eficiencia o volumen de servicios, o limitarse a aquellas partes que pueden ser objeto de medicin cuantitativa directa. Por el contrario, adems de esos debemos considerar como objetivos la calidad del servicio, la atencin, y muy importante, la propia adecuacin de los servicios a las demandas y necesidades de la ciudadana.

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II. Por todo ello es ms necesario que nunca gestionar en base a objetivos, lo que implica crear un sistema de incentivos y reconocimientos. Luego una vez fijados los objetivos anuales por rea de Gobierno, en coherencia con la planificacin a largo plazo, en contraposicin al logro de esos objetivos el Gobierno Municipal, de acuerdo con el modelo de gestin que pretende desarrollar, propone un sistema de retribucin al rendimiento fundamentado en la conceptualizacin y caractersticas de la productividad de conformidad con: a. La evaluacin del desempeo en relacin con los objetivos fijados a nivel personal, de equipo y de organizacin global. b. Los servicios extraordinarios prestados fuera de la jornada normal de trabajo. III. Por todo ello resulta imprescindible la elaboracin del presente Reglamento para el establecimiento de la retribucin por cumplimiento de objetivos que favorezca el especial rendimiento, la actividad extraordinaria y el inters o iniciativa con que los empleados pblicos municipales desempeen su trabajo, en el marco establecido por la normativa sobre funcin pblica local y segn las previsiones que el Presupuesto de la Corporacin disponga para este concepto. La retribucin por cumplimiento de objetivos pretende compensar, a tal efecto, el cumplimiento de los objetivos de la organizacin municipal, los cuales se definen y establecen, por periodos anuales, en base a su Planificacin Estratgica, para cada una de las reas de Gobierno que conforman la estructura organizativa el Ayuntamiento. Artculo 1.- mbito de aplicacin del presente Reglamento.- Este reglamento ser de aplicacin a los Empleados Pblicos del Ilmo. Ayuntamiento de la Villa de Candelaria, quedando excluidos los empleados pblicos adscritos a programas de formacin y empleo subvencionados por otras Administraciones, as como el personal temporal cuyo contrato tenga una duracin inferior a 6 meses. En el supuesto de personal temporal no adscrito a proyectos y programas de formacin y empleo subvencionados en los que la duracin del contrato sea superior a 6 meses la productividad asignada ser proporcional a la duracin del contrato. Artculo 2.- Principios inspiradores.- Es objeto del presente Reglamento la regulacin de la gestin de la retribucin por cumplimiento de objetivos, segn los siguientes principios: - Concreto y simple - Cuantificable - Estadsticamente fiable - Normalizado - Gestionable - Alcanzable - Integrado - Comprensible - Conocido y aceptado por las partes - Inspirado en el principio de igualdad, transparencia, objetividad y no discriminacin Artculo 3.- Procedimiento de elaboracin de objetivos e indicadores. Fase 1: Elaboracin de Propuestas de Objetivos Anuales e indicadores.

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El Comit de Gestin Interna como rgano encargado de la planificacin y ejecucin de las actividades y servicios, de conformidad con lo establecido en el Reglamento Orgnico de Gobierno y Administracin Municipal, elaborar anualmente la propuesta de Objetivos e indicadores conformidad con sus normas de funcionamiento.
Junta de Gobierno reas/ Concejalas Comit de Gestin Interna Mesa General de Negociacin

Fase 2 Aprobacin inicial de Objetivos e Indicadores anuales Fase 3

Fase 1 Elaboracin de Propuestas de Objetivos Anuales e indicadores

Objetivos e indicadores de las reas

Fase 4 Integracin y ajustes de los Objetivos e Indicadores anuales

Fase 5

Negociacin

Fase 6 Aprobacin de Propuesta Final

Los objetivos de esta primera fase son: a) Planificar el proceso y definir el calendario de elaboracin de objetivos e indicadores. b) Evaluar el cumplimiento de los objetivos del perodo anterior de conformidad con la planificacin a largo y a corto plazo municipal. c) Concretar los objetivos estratgicos o prioritarios a alcanzar en el ejercicio, las estrategias, los programas, los objetivos y los planes de accin a desarrollar en el ejercicio.

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Fase 2: Aprobacin de Objetivos e indicadores anuales La propuesta elaborada por el C.G.I. se someter a la deliberacin de la Junta de Gobierno Local que formular la propuesta inicial para su posterior debate, anlisis y enmiendas por las reas de Gobierno. Esta propuesta contendr, igualmente, los criterios y directrices para el presupuesto (personal, gasto corriente, inversiones, etc.) y los criterios especficos para la formulacin de propuestas y objetivos tcnicos-econmicos a integrar en los presupuestos. Fase 3: Objetivos e indicadores de las reas En esta fase se trata de que cada rea de Gobierno proceda a realizar las siguientes acciones: 1. Revise la parte que tiene asignada del Plan Estratgico/Plan de Mandato en vigor, otros planes tcticos y los que afectan al rea. 2. A partir de ese anlisis y con las prioridades marcadas por el Gobierno Municipal se establecen los objetivos de las reas. Las tareas a realizar en esta fase son las siguientes: a) Definicin de los objetivos del programa a travs de los siguientes pasos: 1. Definicin de la Misin o propsito del Programa. 2. Definir los objetivos. b) Concretar los indicadores y fijar las metas a travs de los siguientes pasos: 1. Concretar los indicadores. 2. Fijar las metas c) Definicin de los Planes de accin y acciones. Como consecuencia de todo ello se obtendr como resultados: los objetivos, indicadores y planes de accin de cada rea de gobierno en coherencia con las directrices fijadas por el Gobierno Municipal y la actualizacin de los Cuadros de Mando de las reas. Fase 4: Integracin y ajustes de los Objetivos e Indicadores 1. 2. 3. 4. Integracin de los objetivos e indicadores y obtencin del primer borrador. Revisin, ajustes y borradores sucesivos. actualizacin del Cuadro de Mando Integral del ayuntamiento Anlisis por el C.G.I. y elaboracin de Propuesta final.

Fase 5: Negociacin Presentacin y negociacin con la representacin sindical de los trabajadores a travs de la Mesa General de negociacin. Fase 6: Aprobacin de Propuesta Final. La propuesta elaborada por el C.G.I., con las modificaciones que resulten de la fase anterior, se someter a la deliberacin de la Junta de Gobierno Local que formular la propuesta final de objetivos e indicadores anuales para toda la organizacin. Correspondiendo su control y seguimiento al C.G.I.

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Los/as empleados/as pblicos de cada rea de gobierno deben conocer y aceptar y suscribir el acuerdo de objetivos para su mbito de actuacin. En el acuerdo se especificar la relacin nominal de los miembros de la unidad o equipo de trabajo, su categora y vinculacin laboral, as como los objetivos comunes y especficos, en su caso, a conseguir en el periodo correspondiente. Artculo 4.- Programa de permanencia en el puesto de trabajo.Tiene por finalidad la correccin del absentismo. Los periodos de baja de hasta 15 das no supondrn penalizacin en el importe a percibir siempre y cuando se hayan cumplido los objetivos del rea. Los supuestos de incapacidad en los trminos del apartado anterior o cualquier ausencia temporal en el puesto de trabajo, as como los permisos recogidos en los Acuerdos y los Convenios en vigor, los establecidos legalmente y los accidentes de trabajo y maternidad, se considerarn a estos efectos como trabajados. Se excluirn de stos los permisos no retribuidos. El importe de la retribucin que como consecuencia de la evaluacin se asigne al empleado pblico, sufrir un descuento por el importe de --- euros por cada da de inasistencia o las impuntualidades de asistencia al puesto de trabajo con las particularidades anteriormente sealadas. Artculo 5. Procedimiento de valoracin del grado de consecucin de objetivos. El comit de Gestin Interna establecer el sistema de distribucin de la retribucin por cumplimiento de objetivos. Cada empleado pblico acceder a la cantidad que resulte de su valoracin en funcin del valor monetario que, anualmente, se asigne a cada punto previa propuesta de resolucin del propio Comit de Gestin Interna. Artculo 6. Procedimiento de evaluacin peridica. La valoracin del rendimiento del personal de cada rea de Gobierno por el cumplimiento de los objetivos, se realizar de forma trimestral por el Coordinador del rea y/o Gerente Municipal, y en funcin de los indicadores de medicin y metodologa aplicable propuesta por el Comit de Gestin Interna. En aquellos supuestos en los que la no consecucin de los objetivos sea por causas no imputables al rea de Gobierno, el/la Coordinador/a y/o el Gerente Municipal deber presentar al C.G.I. la motivacin de no cumplimiento de objetivos. Una vez recibida y analizada por el C.G.I., y con su visto bueno si procede, la valoracin de cada trabajador, ser calificada en los trminos de: no apto y apto: a) El rendimiento no apto, no dar derecho a la percepcin de la retribucin por cumplimiento de objetivos. b) El rendimiento apto se estimar cuando la dedicacin, el inters y la iniciativa del empleado pblico para el cumplimiento eficaz de los objetivos asignados se considere suficiente para el logro de los objetivos especficos del rea de Gobierno a la que pertenezca.

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La defensa o justificacin de la evaluacin efectuada se realizar, ante el C.G.I., por el/ coordinador/a y/o Gerente Municipal, debiendo acompaar los documentos o elementos de valoracin que se han utilizado para otorgar la evaluacin, en los trminos sealados en el presente Reglamento. Artculo 7. Procedimiento de evaluacin peridica para los empleados pblicos con habilitacin de carcter estatal e integrantes del C.G.I. La valoracin del rendimiento del Secretario General, Interventor General, Tesorero, Coordinadores de rea de Gobierno y Jefe Local de Polica, se efectuar por el Gerente Municipal previo, en su caso, de los informes que considere oportuno. Al igual que el resto de los empleados pblicos accedern a la cantidad que resulte de su valoracin en funcin del valor monetario que, anualmente, se asigne a cada punto previa propuesta del C.G,I. Artculo 8. Solicitud de informacin adicional. El Comit de Gestin Interna podr solicitar las aclaraciones que estime precisas al Coordinador/a del rea, y/o Gerente Municipal, as como al interesado, para garantizar una evaluacin adecuada y objetiva de cada empleado pblico. Los resultados de la evaluacin, una vez aceptados por la Comisin, se expondrn en el tabln de anuncios de la Corporacin para que los interesados, en un plazo mximo de diez das, presenten las alegaciones pertinentes mediante escrito dirigido al Presidente de la Comisin. Artculo 9. Cuantificacin econmica del grado de consecucin de objetivos. El importe total de la valoracin de la retribucin por cumplimiento de objetivos, resultar de la aplicacin del valor, cifrado en euros, de cada punto, en funcin de los crditos aprobados y disponibles en el Presupuesto de esta Entidad Artculo 8. Resolucin del procedimiento. La resolucin definitiva del reconocimiento de la retribucin por cumplimiento de objetivos en los trminos del grado de consecucin de los mismoss y su cuantificacin econmica se comunicar a todos los empleados pblicos. Artculo 10. Periodo de liquidacin. El periodo de liquidacin de la retribucin por cumplimiento de objetivos se ajustar al tiempo efectivamente trabajado, tomndose como perodo de referencia desde el 31 de diciembre de cada ao a la misma fecha del siguiente. Artculo 11. Abono de la retribucin por cumplimiento de objetivos. La retribucin por cumplimiento de objetivos se abonar, en la nmina correspondiente al mes de marzo una vez se efecta la correspondiente evaluacin la cual deber efectuarse en el mes de enero de cada ao.

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Artculo 12. Otros criterios * Cada empleado pblico partir de un saldo inicial de 100 puntos para asignacin de la retribucin por cumplimiento de objetivos. En funcin de los incumplimientos de objetivos previamente establecidos se irn perdiendo progresivamente puntos sobre los inicialmente asignados, pudiendo tambin ganarse o recuperarse puntos adicionales (por reas de gobierno) * La asignacin de la retribucin por cumplimiento de objetivos sobre la cifra mxima asignada (----- /mes) la determinar anualmente la Junta de Gobierno Local a propuesta del comit de Gestin Interna sobre la base de reparto siguiente: 1.1 El 50 % por el cumplimiento de metas individuales. 1.2 El 25 % por el cumplimiento de metas por rea de Gobierno. 1.3 El 25 % por el cumplimiento de metas de toda la Institucin. * El abono se realizar nicamente por los das trabajados, por consiguiente, se excluyen perodos de baja de cualquier naturaleza, vacaciones, asuntos propios, etc. De tal forma que la asignacin individual se calcular mediante la proporcin entre la cuanta total mensual asignada a cada empleado pblico y los das efectivamente trabajados. * Por cada incumplimiento de cada una de las metas asignada a cada indicador se producir una reduccin del 10% (depender del nmero de metas) sobre la cifra mxima asignada. * La retribucin complementaria por cumplimientos de objetivos ser incompatible con el abono de horas extraordinarias. * El valor/euro de cada punto estar en funcin de los crditos aprobados y disponibles en el presupuesto. * Se excluye de la distribucin de la retribucin por cumplimiento de objetivos a todos los empleados pblicos de esta Corporacin que actualmente perciben alguna cantidad por productividad. Asimismo tambin quedan excluidos de la aplicacin de estos criterios transitorios el personal adscrito a programas de formacin y empleo subvencionados por otras Administraciones, as como el personal temporal cuyo contrato tenga una duracin inferior a 6 meses. En el supuesto de personal temporal no adscrito a proyectos y programas de formacin y empleo subvencionados en los que la duracin del contrato sea superior a 6 meses la retribucin por cumplimiento de objetivos asignada ser proporcional a la duracin del contrato. * El cumplimiento de objetivos sern evaluados desde el 1 de enero hasta el 31 de diciembre. * Se excluyen del cobro de este complemento los empleados/as que en los seis meses inmediatamente anteriores concurran alguna de las siguientes circunstancias: - Informe denegatorio motivado del Coordinador/a del rea de Gobierno, y/o Gerente Municipal dando traslado al interesado y a los rganos de representacin sindical. - Acumular ms de seis das de baja laboral. - Haber sido sancionado disciplinariamente, cualesquiera que sea el motivo.
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PERSONAL FUNCIONARIO
Objetivo 1 Acciones Establecer el sistema de gestin por procesos Diseado por acuerdo de la Junta de Gobierno el Sistema Municipal de Gestin por Procesos y desarrollada una primer etapa formativa resulta imprescindible realizar otras actuaciones para su implantacin. A. Definicin del Sistema de Gestin por Procesos. 1. Definicin de la misin del proceso y de los componentes del equipo del proceso 2. Lanzamiento del trabajo de los equipos para documentar completamente el proceso. 3. Aprobacin del modelo de procesos B. Implantacin y mejora continua de la Gestin por Procesos 4. Planificacin y Control de la gestin. 5. Mejora continua de los procesos. 6. Utilizar los equipos de procesos para implantar acciones de mejora. Indicadores procesos estratgicos anuales desarrollados. procesos clave anuales desarrollados procesos de apoyo anuales desarrollados. acciones de mejora aplicadas. Desplegar la plataforma de Administracin Electrnica. Garantizar los derechos digitales de la ciudadana. Para ello ser necesario aprobar y desplegar la Ordenanza Municipal por la que se crea la sede electrnica del Ayuntamiento de Candelaria, y se dan normas para la gestin de su registro telemtico y la tramitacin electrnica de los procedimientos administrativos seguidos ante la corporacin municipal como instrumento de adecuacin a nuestra realidad de la exigencias contenidas en la Ley 11/2007, de Acceso electrnico de los Ciudadanos a los Servicios Pblicos.

1.1 1.2 1.3 1.4

Nmero Nmero Nmero Nmero

de de de de

Objetivo 2 Acciones

* Creacin de la sede electrnica. * Creacin del registro electrnico. * Tramitacin electrnica de los procedimientos. * Creacin de la carpeta de la ciudadana para el acceso electrnico a los expedientes. * Creacin de un sistema de multicanalidad de los servicios pblicos. * Creacin alianzas para el uso de recursos tecnolgicos de otras Administraciones Pblicas y organizaciones. Indicadores 2.1 Nmero de trmites anuales iniciados por el Registro Electrnico. 2.2 Nmero de accesos a la Carpeta Ciudadana 2.3 Porcentaje de ciudadanos que opinan que la Sede Electrnica es til muy til. Objetivo 3 Elaboracin de las Cartas de Servicios de los procesos clave: Atencin Ciudadana, Bienestar Social, Calidad de Vida, Seguridad Ciudadana y al Territorio. El Ayuntamiento de la Villa de Candelaria considera, en su responsabilidad por mejorar continuamente la calidad de sus servicios, que la implantacin de las Cartas de Servicios suponen un impulso para el cambio de modelo de gestin municipal. La experiencia ha acreditado que las Cartas de Servicios permiten dar a conocer a los vecinos las actividades que se realizan en los diferentes reas de gobierno Municipal, proporcionando informacin actualizada de cada uno de ellos y de sus compromisos de calidad, con el objetivo de canalizar adecuadamente las demandas de la ciudadana y agilizar la capacidad de respuesta de la administracin municipal a sus problemas.

Acciones

Elaboracin de las cartas de servicios de los procesos clave. Indicadores 3.1 Nmero de cartas de servicios relacionados con los procesos clave publicadas anualmente. 3.2 Grado de cumplimiento de los objetivos propuestos.

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Objetivo 4 Acciones

Cumplimiento del Plan de ajuste

Recuperacin del ahorro corriente. Autofinanciacin de servicios y actividades no obligatorias. Implantar de forma generalizada las autoliquidaciones y la georeferenciacin. Reduccin de cargas administrativas. Implantar un sistema de gestin patrimonial coordinado. Indicadores 4.1 Incremento de los ingresos. 4.2 Autoliquidar en el S.A.C.. 4.3 Obligatoriedad en la tramitacin de expedientes de referencial catastral. 4.4. Reduccin de cargas administrativas.

POLICA LOCAL
Objetivo Operacional 1. Atender las demandas de la ciudadana de la forma ms inmediata posible, con correccin y amabilidad, saludando en la forma establecida al principio y al final de la intervencin Indicador Meta Reducir del tiempo medio de espera la realizacin de denuncias en Tiempo mximo de no superior Jefatura y atestados por accidentes de trfico a 20 minutos en la atencin presencial Porcentaje de contestacin de las sugerencias y reclamaciones Contestar el 100% de las presentadas por los usuarios. reclamaciones. Contestar por escrito ms del 90% de las sugerencias Acudir al lugar de los hechos en el menor tiempo posible. Plazo mximo de 20 minutos Valoracin ciudadana del servicio policial recibido 80% de los usuarios, sea de 7 o superior, en una escala de 1 al 10 Valoracin ciudadana del tiempo de solucin del problema 80% de los usuarios, sea de 7 o superior, en una escala de 1 al 10

Objetivo Operacional 2. Priorizar las funciones de polica administrativa, estableciendo un sistema de control y seguimiento funcionamiento de los servicios, el cumplimiento de las ordenanzas y protocolos municipales Indicador Meta Incrementar el nmero de partes-denuncias realizados por los Lograr el 50% de agentes del cuerpo por situaciones anmalas de los servicios situaciones detectadas por municipales. Servicios Municipales Partes-denuncias por ocupaciones irregulares de la va pblica con Lograr el 80% de mesas y sillas, reservas de espacio y otras. situaciones detectadas por Servicios Municipales Partes-denuncias por obras sin licencia. Lograr el 80% de situaciones detectadas por Servicios Municipales Partes-denuncias por incumplimientos de las Ordenanzas Lograr el 90% de Municipales (perros, ruidos,....). situaciones detectadas por Servicios Municipales

del

las los las los las los las los

Objetivo Operacional 3. Dar cobertura a los actos pblicos y eventos de gran afluencia (deportivos, institucionales, culturales, conciertos, etc.) garantizando la seguridad minimizando las molestias a la ciudadana en la celebracin de estos eventos, aumentando el grado de satisfaccin de la ciudadana en relacin con ellos. Indicador Meta Aumentar el nmero de los eventos de gran afluencia de personas en Cubrir ms del 95% de los los que participa Polica Municipal. actos de gran afluencia Reducir las quejas ciudadanas relativas a la competencia de Polica Nmero de quejas Inferior al Municipal en relacin a las consecuencias y efectos de los actos 2% del aforo previsto para el pblicos y eventos de gran afluencia evento

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Objetivo Operacional 4. Velar por la proteccin y seguridad de los espacios pblicos, especialmente en los lugares de recreo, esparcimiento social y entornos escolares, evitando y corrigiendo aquellas acciones que impidan su normal uso mediante una mayor presencia policial Indicador Meta Actuaciones en vigilancia de las entradas y salidas de los colegios e Cubrir el 100% de los das institutos y realizar patrullaje preventivo en las zonas de riesgo (parques, de calendario escolar en zonas de ocio y alrededores de los colegios) todos los colegios. Actuaciones en vigilancia de las entradas y salidas de los lugares de Cubrir el 100% de los recreo, esparcimiento social y realizar patrullaje preventivo en las zonas lugares programados. colindantes y alrededores. Objetivo Operacional 5. Minimizar el impacto negativo en la movilidad del trfico ante cualquier situacin regulndolo mediante la sealizacin de corte, desvos y rutas alternativas, asegurando la vigilancia del trfico de forma permanente en los --- puntos de mayor intensidad de circulacin del municipio, salvo en situaciones especiales Acudir en el menor plazo de tiempo posible un tiempo menor al lugar del Menor o igual a 5 minutos atasco de trfico. en el 80% de los casos Nmero de vehculos sancionados y/o retirados por gravemente la circulacin o supongan un peligro para la misma Objetivo Operacional 6. Propiciar el mantenimiento de la forma fsica, la mxima disponibilidad para la formacin, reuniones de trabajo, actos oficiales, refuerzo de servicios al margen de la jornada normal de trabajo y extremar la atencin, mejora y cuidado del material y los medios materiales para lograr una labor policial efectiva. Lograr el mantenimiento de la forma fsica Lograr las marcas mnimas que se establezcan Acudir a reuniones de trabajo fuera del horario habitual Mximo 4 al ao. Asistir a cursos de formacin fuera del horario habitual Mximo 60 horas al ao. Acudir a los actos oficiales. Actos de la festividad de la Patrona de la Polica Local Disponibilidad voluntaria para el refuerzo de servicios. Dos turnos mensuales. Atencin, cuidado y mantenimiento de todo el material, vehculos y Disponibilidad permanente. accesorios Cuido del uniforme Dos mudas al ao de camisa y pantaln.

PERSONAL LABORAL
Objetivo Operacional 1. Atender las demandas de la ciudadana de la forma ms inmediata posible. Indicador Reducir del tiempo medio de espera la realizacin de denuncias y/o solicitudes en los servicios de jardines, parques, obras y servicios. Porcentaje de contestacin presentadas por los usuarios. de las sugerencias y reclamaciones Meta Tiempo mximo de no superior a 24 horas en la atencin presencial Contestar el 100% de las reclamaciones. Contestar por escrito ms del 90% de las sugerencias 80% de los usuarios, sea de 7 o superior, en una escala de 1 al 10 80% de los usuarios, sea de 7 o superior, en una escala de 1 al 10

Valoracin ciudadana del servicio policial recibido

Valoracin ciudadana del tiempo de solucin del problema

Objetivo Operacional 2.. Reducir gastos de funcionamiento Indicador Reducir el nivel de gasto de funcionamiento

Meta Recudir el gasto corriente un 10 %

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Solo es posible avanzar cuando se mira lejos. Solo cabe progresar cuando se piensa en grande. Jos Ortega y Gasset

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