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CAPITULO I
PLANTEAMIENTO METODOLOGICO
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA

La Municipalidad Provincial Mariscal Nieto es una entidad
gubernamental, es una de las empresas más grandes de la ciudad de
Moquegua; y al igual que cualquier empresa surgen una infinidad de
problemas por resolver; sobre todo en la Gerencia de Proyectos que
administra la entidad. La diferencia en relación a una empresa privada, es
el problema social; básicamente la MPMN centra sus esfuerzos en brindar
a sus usuarios la plena satisfacción con la ejecución de proyectos que los
beneficien y constituyan el desarrollo de la ciudad de Moquegua.
Es por ello, que habiendo identificado este problema en la entidad es
conveniente y necesario realizar un BSC que permita medir el desarrollo
de la MPMN en relación a la Gestión de Proyectos que administra,
teniendo en consideración la satisfacción y/o bienestar de los usuarios,
procurando que estas se alineen a los objetivos estratégicos planteados
por la gestión edil; adicionalmente se propone involucrar al personal con el
compromiso firme de contribuir con el desarrollo de Moquegua y elevar el
nivel en la toma de decisiones con la ayuda de esta herramienta que es
realmente necesaria y efectiva para gerenciar los proyectos de la MPMN
de forma integral.

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1.2 DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

El presente trabajo de investigación se realizó en la Municipalidad
Provincial Mariscal Nieto del Departamento de Moquegua, donde se ha
considerado la cartera de Proyectos del 2011 de esta comuna provincial
para su respectiva evaluación y diseño de un modelo Balanced Scorecard
para optimizar la Gerencia de Proyectos de esa municipalidad.

1.3 PROBLEMAS DE INVESTIGACIÓN

1.3.1 Problema Principal
¿Cómo aplicar el diseño de un modelo Balanced Scorecard para
optimizar la Gerencia de Proyectos de la Municipalidad Provincial
Mariscal Nieto?

1.3.2 Problemas Secundarios
a) ¿Qué resultados se obtendría de la aplicación de un diseño
Balanced Scorecard en las áreas de conocimiento y los procesos
de dirección de Proyectos?
b) ¿Qué influencia tendría en la población de Moquegua la buena
gestión de proyectos que realizaría la MPMN, si se aplicara el
diseño de un modelo Balanced Scorecard?

1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.4.1 Objetivo General
Aplicar el diseño de un modelo de Balanced Scorecard en la
Municipalidad Provincial Mariscal Nieto para optimizar la Gerencia
de Proyectos.

1.4.2 Objetivos Específicos


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a) Aplicar un diseño de un modelo Balanced Scorecard en las
áreas de conocimiento y los procesos de dirección de Proyectos
de la Gerencia de Infraestructura Pública de la MPMN.
b) Descubrir que influencia tendría en la población de Moquegua la
buena gestión de proyectos que realizaría la MPMN, si se
aplicara el diseño de un modelo Balanced Scorecard.

1.5 HIPOTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

1.5.1 Hipótesis General
La aplicación de un diseño de un modelo Balanced Scorecard
en la Municipalidad Provincial Mariscal Nieto optimizará la gestión
de proyectos.

1.5.2 Hipótesis Específicas
a) La gestión de proyectos de la Municipalidad Provincial Mariscal
Nieto será más óptima con la aplicación de un diseño de un
modelo Balanced Scorecard.
b) Una gestión de proyectos óptima permitirá a la Municipalidad
Provincial Mariscal Nieto medir el desempeño de sus proyectos
en tiempo real.

1.6 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

1.6.1 Tipo de Investigación
 Pura, porque el nivel de investigación es básico
 Longitudinal, porque la investigación se da en un periodo de
tiempo continúo
 Descriptiva, porque en la investigación se describen situaciones
que se presentan.

1.6.2 Nivel de Investigación
Explicativo y descriptivo

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1.6.3 Métodos de Investigación

El método a emplear en el presente trabajo de investigación, es
acorde al enfoque del BSC, y consiste en las siguientes etapas:

 Revisión de aspectos estratégicos de la MPMN: En esta fase
se efectúa la revisión de los aspectos estratégicos de la MPMN,
lineamientos e iniciativas estratégicas; y posteriormente se
determina la vinculación de los proyectos manejados por la
Gerencia de Infraestructura Pública a los objetivos estratégicos
establecidos.
 Caracterización de la Gerencia de Infraestructura de la
MPMN: Esta fase contempla la elaboración de la Matriz de
Caracterización de la Gerencia de Infraestructura Pública, donde
se identifica sus procesos, clientes, proveedores, servicios y
productos resultantes.
Asimismo se contempla la elaboración de una matriz estratégica
donde se establecen mediante el análisis estratégico interno y
externo: fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, así
como también los factores claves de éxito en el desarrollo y
ejecución de proyectos para la Gerencia de Infraestructura
Pública.
 Elaboración del Mapa Estratégico: En esta etapa se efectúa la
elaboración de un mapa estratégico con relaciones causa –
efecto, como modelo a ser aplicado a la gestión global de los
proyectos manejados por la Gerencia de Infraestructura Pública;
así como la determinación de estrategias para la gestión global
de los proyectos, desde las perspectivas financiera, de los
clientes, procesos internos e innovación y aprendizaje.
 Formulación de indicadores de gestión: Esta etapa
comprende la formulación de indicadores, perfil de los mismos,
establecimiento de metas para cada uno de los indicadores

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formulados y establecimiento de un sistema de alerta tipo
semáforo para el control de gestión.
 Diseño del Esquema de Cuadro de Mando Integral
propuesto: En esta etapa se presenta el esquema de
agrupación de objetivos estratégicos, sistema de indicadores y
metas para cada una de las cuatro perspectivas.
Desarrollo del Método de Investigación
a) Marco Organizacional de la MPMN
Una municipalidad es un concepto relacionado, generalmente,
con la administración local en un pueblo o ciudad; según la Ley
Orgánica de Municipalidades, éstas se clasifican en
Municipalidades provinciales y Municipalidades distritales. Las
provinciales tienen además funciones de distritales dentro del
cercado, es decir, del distrito capital, el cual carece de
municipalidad distrital.

Se compone de dos entidades, el Consejo y la Alcaldía. El
Consejo, compuesto por el alcalde y los regidores, es el ente
normativo y fiscalizador. La Alcaldía, en cambio, es el organismo
ejecutor.

La Constitución Política del Perú de 1993 determina el
ordenamiento jurídico a través de normas que permite la
convivencia y el desarrollo de los individuos, grupos e
instituciones, y establece en el capítulo XIV la importancia de la
descentralización de las Regiones y de las Municipalidades.

El Art.191 de la Constitución define a las Municipalidades “como
Órganos de Gobierno Local, que tienen autonomía política,
económica y administrativa en los asuntos de su competencia”.

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En los artículos 192º y 193º de la Constitución se establecen, el
ámbito de competencia, los bienes y rentas de las
municipalidades. Los Gobiernos Locales tienen las siguientes
competencias:
- Aprobar su organización interna y su presupuesto.
- Administrar sus bienes y rentas.
- Crear, modificar y suprimir contribuciones, tasas, arbitrios,
licencias y derechos municipales.

Misión: “Somos un Gobierno Municipal promotor del desarrollo
local integral, eficiente, eficaz, transparente en el uso de sus
recursos y procesos sistematizados; con una estructura orgánica
dinámica y personal calificado, capacitado, motivado y altamente
identificado con principios y valores hacia el logro de una mejora
de la calidad de vida de la población y la consolidación de su
base productiva”.

Visión: “Ser una Institución líder en gestión local; participativa,
transparente, promotora de la integración provincial,
concertadora, competitiva, con presencia y propuesta en la
macro región. Brindamos servicios eficientes e innovadores; con
recursos humanos dotados de una cultura de trabajo, de mejora
continua con principios, valores éticos y morales.
Promovemos el desarrollo integral de la localidad priorizando la
agroindustria, pequeña minería y el turismo respetando la
conservación de la ecología ambiental para lograr el bienestar
de la comunidad moqueguana”.

Objetivos institucionales
 Lograr el Fortalecimiento Institucional conllevando así al
desarrollo de la Provincia

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 Desarrollar el modelo de Administración Estratégica óptima y
transparente para brindar una adecuada atención a la población
general
 Fomentar y promover la producción y productividad agrícola,
logrando esto mediante una adecuada capacitación y orientación
a los agentes competentes
 Identificar los grupos sociales más vulnerables, para promover
su protección con la finalidad de reducir o evitar desequilibrios
sociales
 Garantizar el amparo y asistencia a los pensionistas y jubilados
de la Municipalidad Provincial Mariscal Nieto
 Garantizar el orden y seguridad pública de la Provincia
 Mejorar las condiciones para la promoción y el desarrollo de
actividades deportivas de la población
 Promover el desarrollo, la difusión y la preservación del
conocimiento adquirido y el patrimonio cultural
 Promover, incentivar y garantizar la cobertura de energía a
nivel provincial.
 Fortalecer e identificar una organización adecuada para la
promoción y supervisión de la ampliación de la política nacional
industrial y artesanal
 Identificar los corredores económicos para fortalecer el
desarrollo de actividades comerciales en los mercados locales,
regionales y nacionales
 Fomentar el desarrollo de las potencialidades provinciales,
atractivos naturales y patrimonio cultural
 Garantizar el abastecimiento de agua potable, implementación
y mantenimiento de alcantarillado sanitario, así como la mejora
de las condiciones sanitarias de la población
 Proteger los recursos naturales y controlar la contaminación
ambiental para un óptimo desarrollo urbano y rural de al
Provincial

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 Fortalecer el anillo articulador de la Provincia Mariscal Nieto
 Perfeccionar el proceso de urbanización destinada a servir a
los objetivos de crecimiento económico, ofreciendo la necesaria
calidad de vida a la población
 Mejorar los servicios a la población estudiantil mejorando e
implementando la infraestructura educativa
 Mejorar el servicio con una infraestructura adecuada, para
recuperar y rehabilitar la salud de las personas

Razón social: Municipalidad Provincial Mariscal Nieto; RUC:
20154469941 / Calle Ancash 275 – Moquegua.

Ubicación
Departamento : Moquegua
Provincia : Mariscal Nieto
Distrito : Moquegua
Zona : Sur

Situación Actual: La Municipalidad Provincial de Mariscal Nieto
de la ciudad de Moquegua, considera estratégico establecer una
línea de acción tendiente al fortalecimiento de cada área y la
existencia de una buena coordinación entre ellas; con el
propósito de incrementar la eficacia de su labor y elevar la
calidad de servicio a la ciudadanía.

Modelo Organizacional: La Municipalidad Provincial de
Mariscal Nieto cuenta con las siguientes autoridades.
Alcalde: Mgr. Alberto R. Coayla Vilca.
Regidores: Lorenzo Guerrero Tafur, Maribel Magnolia Saldaña
Quenaya, Piedad Felipa Peñaranda de Mercado, Meliton
Aparicio Estuco, Elmer Edison Osnayo Maquera, Carlos Mauricio
Mercado Romero, Jorge Luis Monrroy Pierola, Sandra María
Gonzales Gómez y Oscar Octavio Vilca Ramos

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GRÁFICO Nº 01
Organigrama de la Municipalidad Provincial Mariscal Nieto - Moquegua





























Fuente: Municipalidad Provincial Mariscal Nieto

CONCEJO
MUNICIPAL
ALCALDIA
GERENCIA
MUNICIPAL
OFICINA DE CONTROL
INSTITUCIONAL
OFICINA DE CONTROL
INSTITUCIONAL
ASAMBLEA DE ALCALDES
DE LA PROV. MCAL. NIETO
CJO. DE COORDINACIÓN
LOCAL PROVINCIAL
JUNTA DE DELGADOS
VECINALES
COMITÉ PROVINCIAL DE
DEFENSA
COMITÉ PROVINCIAL DE
SEGURIDAD CIUDADANA
CTE. DE LA MUNICIPALIZ..
DE LA EDUCACIÓN
CTE. DE COORDINACIÓN
DE LA SALUD
COMITÉ DE GESTIÓN
AMBIENTAL
CTÉ. DE ADMINISTRACIÓN
DEL VASO DE LECHE
OF. DE SECRETARIA
GENERAL
OF. DE DEFENSA CIVIL OF. DE IMAGEN
INSTITUCIONAL
GERENCIA DE
ASESORIA JURIDICA
GERENCIA DE
PLANEAM. Y PPTO.
OF. DE SUPERVISION Y
LIQ. DE OBRAS
OF. DE TECNOLOGIA
DE LA INFORM. Y EST.
OF. DE PROMOCION Y
DESARROLLO TURIST.
OF. DE SEGURIDAD
CIUDADANA
GERENCIA DE
ADMINISTRACION
SUB GERENCIA DE
CONTABILIDAD
SUB GERENCIA DE
TESORERIA
SUB GER DE LOGIST. Y
SERVICIOS GRALES
SUB GER. DE PERS. Y
BIENESTAR SOCIAL
SUB GERENCIA DE
PPTO. Y HACIENDA
SUB GER. DE PLANES,
PPTO. PART. Y RAC.
SUB GER. DE PROG. E
INVERSIONES
OF. DE COOP. TEC. Y
MERCADO EXTERIOR
GERENCIA DE
ADMINIST. TRIBUTARIA
GER. DE DES. URB.
AMB. Y ACOND. TERR.
GERENCIA DE
INFRAEST. PUBLICA
GER. DE DESARROLLO
ECONOMICO SOCIAL
GER. DE SERVICIOS A
LA CIUDAD
SUB GER. DE SERVICIOS
PUBLICOS
SUB GER. DE ABAST. Y
COMERCIALIZACIÓN
SUB GERENCIA DE
DESARROLLO SOCIAL
SUB GERENCIA DE DES.
ECONOMICO
SUB GER. DE RECAUD.
TRIBUTARIA
SUB GER DE FISCALIZ. Y
CTRL TRIBUTARIO
SUB GER. DE
EJECUCION COACTIVA
SUB GER DE PLANEAM
CTRL URB. Y A.T.
SUB GER. DE TRANS. Y
SEGURIDAD VIAL
SUB GER. DE GESTION
DEL MEDIO AMBIENTE
SUB GERENCIA DE EST.
DE INVERSION
SUB GERENCIA DE
OBRAS PÚBLICAS
UD. OPERATIVA GRIFO
MUNICIPAL
UD. OPER. DE SERV.
DE MAQ. Y EQUIPO
UD. OPER. PLANTA DE
PREFAB, ASF Y AGREG
ENT. PREST DE SERV.
DE SANEAM. MOQ EPS
MUNICIP.
DE
CENTRO
S
POBLAD.

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b) Operacionalización de los objetivos
Tabla N° 001
Operacionalización de los objetivos
Objetivo General: Proponer un modelo de Balanced Scorecard para optimizar la
Gerencia de Proyectos de la Municipalidad Provincial Mariscal Nieto en el Distrito de
Moquegua.
Objetivos
específicos
Variables
Definición
Operacional
Indicador (es)
de las
Variables
Instrumentos
a) Revisar
aspectos
estratégicos
de empresa y
la vinculación
de los
proyectos de
ingeniería a
estos
aspectos
Plan de
Desarrollo
concertado 2003
– 2021, MOF,
ROF
Postulados
fundamentales
y objetivos
que orientan el
desarrollo de
la
organización
-Visión
-Misión
-Objetivos
estratégicos
-Recopilación
documental
mediante fichas.
-Intranet
-Listas de
Proyectos
b) Caracterizar a
la Gerencia
de
Infraestructur
a Pública

Matriz de
Caracterización
de la Gerencia
de
Infraestructura
Pública
Conjunto de
características
relevantes
para asegurar
el desarrollo
de planes
funcionales y
operativos
alineados a
los planes
estratégicos
-Procesos
-Clientes
-Proveedores
-Servicios
-Productos
-Debilidades
-Oportunidades
-Fortalezas
-Amenazas
-Recopilación
documental
mediante fichas.
-Intranet
-Entrevistas
abiertas
c) Elaborar
Mapa
Estratégico
para la
gestión global
de los
proyectos
manejados
por la GIP,
desde la
perspectiva
financiera, de
los clientes,
procesos
internos e
innovación y
aprendizaje.
Perspectiva
Financiera

Perspectiva
Clientes

Perspectiva
Procesos

Perspectiva
Innovación y
aprendizaje

Interrelación
de los
objetivos
estratégicos
desde las
diferentes
perspectivas
-Representación
visual de las
estrategias para
la gestión global
de los proyectos.
-Relaciones
Causa-Efecto
-Recopilación
documental
mediante fichas.
-Intranet
-Listas de
Proyectos
d) Formular
indicadores
de gestión
Financieros y
no
Financieros
Indicadores
Financieros

Indicadores no
Financieros
Variables
asociadas a
los objetivos.
Se utilizan
para medir su
logro y para la
fijación de
metas.
-Indicadores de
actuación o
impulsores (lead).
-Indicadores de
resultados (lag).
-Recopilación
documental
mediante fichas.
-Mapa
estratégico para
la gestión de
proyectos.
-Fórmulas
matemáticas.

e) Esquemático
del Cuadro de
Mando
Integral
Propuesto
Cuadro de
Mando Integral
Visualización y
traducción de
la estrategia
en objetivos
puntuales e
indicadores de
gestión.
-Objetivos
-Indicadores
-Responsables
-Metas
-Rangos de alerta
-Mapa
estratégico para
la gestión de
proyectos –
Listas de
indicadores de
gestión.
Fuente: Propia

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c) Estrategia general de la MPMN
Tabla N° 002
Ejes estratégicos y objetivos estratégicos de Largo Plazo de la MPMN
Ejes
Estratégicos
Objetivos Estratégicos
Social
Salud: Mejorar la accesibilidad a servicios de salud pública de la
población.
Educación: Promover y mejorar la calidad de la educación, basado
en valores y articulado a la comunidad.
Deporte, Cultura, Folklore y Recreación: Promover y estimular la
competitividad deportiva, recreacional, folklore y cultural de los
participantes.
Vivienda: Promover una expansión urbana ordenada que facilite a
los servicios básicos y viales.
Saneamiento Básico y Electrificación: Ampliar y mejorar la
cobertura de los servicios de saneamiento básico y electrificación
en el ámbito urbano, marginal y rural.
Servicio de Transporte: Mejoramiento integral y sustentable de
los servicios de transporte público en la provincia.
Seguridad: Mejorar y fortalecer el servicio de seguridad ciudadana
en Moquegua, orientado a disminuir los actos delictivos e
indicadores de la provincia.
Inclusión Social: Desarrollar y fortalecer los programas de
participación de discapacitados, adultos mayores, jóvenes, madres
adolescentes y niños trabajadores.
Económico –
Productivo
Gastronomía, Dulcería y Productos Vitivinícolas: Fortalecer la
competitividad de los promotores y productores con el fin de elevar
la calidad y cantidad de productos de exportación de la provincia.
Agricultura: Promover el desarrollo agrícola con la concertación
del sector minero y uso de tecnología apropiada, que aseguren la
accesibilidad a la exportación.
Micro y Pequeñas Empresas: Fortalecer y mejorar la
productividad y competitividad de las MYPES para mayor
generación de empleo.
Agroindustria: Fortalecer y promover la producción y
competitividad de productos Agroindustriales de la provincia.
Infraestructura Económico Productiva: Mejorar las vías de
comunicación y el sistema de riego para impulsar el desarrollo
productivo agrícola.
- Infraestructura rural: Desarrollar infraestructuras que impulsen
el desarrollo Agrícola en la provincia.
- Infraestructura Urbana: Desarrollar infraestructuras que
mejoren la prestación de servicios a la población de zona
urbanas de la provincia.
- Infraestructura Vial: Desarrollar y mejorar infraestructura vial de
interconexión a poblados rurales y urbanos de la provincia.
- Infraestructura Energía-Eléctrica: Promover la inversión
privada en el sector energético en zonas con potencialidades
energéticas.
Minería: Impulsar la sostenibilidad y desarrollo de una Minería con
responsabilidad Social y promotor del Desarrollo Local.
Industria: Promover y fortalecer la competitividad y asociatividad
por rubro de las industrias de la localidad.
Comercio: Mejorar el abastecimiento de productos de primera
necesidad con seguridad y salubridad.
Turismo: Mejorar la infraestructura vial de acceso a los atractivos
turísticos existentes para impulsar el desarrollar de la actividad
turística.
Ambiental Ambiente: Mejoramiento de la conservación del medio ambiente y
equilibrio ecológico sostenible de la provincia.


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Institucional Institucional: Fortalecimiento de la gestión pública y el
mejoramiento continuo de la calidad de los servicios públicos.
- Sector Público: Mejorar la calidad de atención del servidor y
servicios públicos para el cumplimiento de obligaciones tributarias
de la población.
- Organizaciones sociales: Fortalecer y promover la cohesión
social de las organizaciones existentes para una participación
activa en su desarrollo.

Fuente: Propia
Tabla N° 003
Ejes estratégicos y estrategias de Corto Plazo en relación con los
Objetivos Estratégicos de Mediano Plazo de la MPMN

Ejes
Estratégicos
Objetivos Estratégicos
Estrategias de Mediano
y Corto Plazo asociadas
Social
Salud: Mejorar la accesibilidad a
servicios de salud pública de la
población.
-Promover y ejecutar
proyectos de mejora para
reducción de costos y
optimización de procesos.


Educación: Promover y mejorar la
calidad de la educación, basado en
valores y articulado a la comunidad.
Deporte, Cultura, Folklore y
Recreación: Promover y estimular la
competitividad deportiva, recreacional,
folklore y cultural de los participantes.
Vivienda: Promover una expansión
urbana ordenada que facilite a los
servicios básicos y viales.
Saneamiento Básico y
Electrificación: Ampliar y mejorar la
cobertura de los servicios de
saneamiento básico y electrificación
en el ámbito urbano, marginal y rural.
Servicio de Transporte:
Mejoramiento integral y sustentable de
los servicios de transporte público en
la provincia.
Seguridad: Mejorar y fortalecer el
servicio de seguridad ciudadana en
Moquegua, orientado a disminuir los
actos delictivos e indicadores de la
provincia.
Inclusión Social: Desarrollar y
fortalecer los programas de
participación de discapacitados,
adultos mayores, jóvenes, madres
adolescentes y niños trabajadores.
Económico –
Productivo
Gastronomía, Dulcería y Productos
Vitivinícolas: Fortalecer la
competitividad de los promotores y
productores con el fin de elevar la
calidad y cantidad de productos de
exportación de la provincia.
- Fortalecer la integración
nacional de las cadenas
productivas y el apoyo a la
pequeña y mediana
empresa.
Agricultura: Promover el desarrollo
agrícola con la concertación del sector
minero y uso de tecnología apropiada,
que aseguren la accesibilidad a la
exportación.

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Micro y Pequeñas Empresas:
Fortalecer y mejorar la productividad y
competitividad de las MYPES para
mayor generación de empleo.
Agroindustria: Fortalecer y promover
la producción y competitividad de
productos Agroindustriales de la
provincia.
Infraestructura Económico
Productiva: Mejorar las vías de
comunicación y el sistema de riego
para impulsar el desarrollo productivo
agrícola.
- Infraestructura rural: Desarrollar
infraestructuras que impulsen el
desarrollo Agrícola en la provincia.
- Infraestructura Urbana: Desarrollar
infraestructuras que mejoren la
prestación de servicios a la
población de zona urbanas de la
provincia.
- Infraestructura Vial: Desarrollar y
mejorar infraestructura vial de
interconexión a poblados rurales y
urbanos de la provincia.
- Infraestructura Energía-Eléctrica:
Promover la inversión privada en el
sector energético en zonas con
potencialidades energéticas.
Minería: Impulsar la sostenibilidad y
desarrollo de una Minería con
responsabilidad Social y promotor del
Desarrollo Local.
Industria: Promover y fortalecer la
competitividad y asociatividad por
rubro de las industrias de la localidad.
Comercio: Mejorar el abastecimiento
de productos de primera necesidad
con seguridad y salubridad.
Turismo: Mejorar la infraestructura
vial de acceso a los atractivos
turísticos existentes para impulsar el
desarrollar de la actividad turística.
Ambiental Ambiente: Mejoramiento de la
conservación del medio ambiente y
equilibrio ecológico sostenible de la
provincia.

Ejecutar proyectos para
minimizar el impacto de
las operaciones en el
medio ambiente y mejorar
la seguridad industrial.
Institucional Institucional: Fortalecimiento de la
gestión pública y el mejoramiento
continuo de la calidad de los servicios
públicos.
- Sector Público: Mejorar la calidad
de atención del servidor y servicios
públicos para el cumplimiento de
obligaciones tributarias de la
población.
- Organizaciones sociales:
Fortalecer y promover la cohesión
social de las organizaciones
existentes para una participación
activa en su desarrollo.

Optimizar la estructura
organizativa y el uso de
las Tecnologías de la
Información.
Fuente: Propia

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d) Vinculación estratégica de los proyectos asignados a la
Gerencia de Infraestructura Pública de la MPMN
Tabla N° 004
Cantidad de Proyectos por clasificación
EJES ESTRATEGICOS TIPO
CLASIFICACIÓN DE LOS
PROYECTOS
CANTIDAD
DE
PROYECTOS
SOCIAL
1 Educación 05
2 Electrificación 03
3 Salud y Saneamiento 16
4 Transporte 14
5 Defensa y Seguridad 01
6 Desarrollo Social 01
7 Vivienda y Desarrollo Urbano 01
ECONOMICO – PRODUCTIVO 8 Agricultura 05
AMBIENTAL 9 Medio Ambiente 01
INSTITUCIONAL 10 Administración y Planeamiento 01
Fuente: Municipalidad Provincial Mariscal Nieto – GIP 2011








Educación
Electrificación
Salud y Saneamiento
Transporte
Defensa y Seguridad
Desarrollo Social
Vivienda y Desarrollo Urbano
Agricultura
Medio Ambiente
Administración y Planeamiento
3
2
10
10
1
1
1
5
1
1
Clasificación del Portafolio de Proyectos 2011 de la
Gerencia de Infraestructura Pública
Cantidad de Proyectos

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e) Caracterización y estrategia para la Gestión de la Gerencia
de Infraestructura Pública de la MPMN
Tabla N° 005
Matriz de caracterización de la Gerencia de Infraestructura Pública
MATRIZ DE CARACTERIZACIÓN DE LA GERENCIA DE INFRAESTRUCTURA PÚBLICA
Proceso Medular: Formulación y ejecución de Proyectos
Objetivos del Proceso: Garantizar la formulación y ejecución de los proyectos de ingeniería de la
Municipalidad Provincial Mariscal Nieto.
PROVEEDORES INSUMOS PROCESOS
PRODUCTOS Y/O
SERVICIOS
CLIENTES
Y/O
USUARIOS

EXTERNOS:

-Empresas privadas
-Entidades públicas


INTERNOS:

-Gerencia Municipal
-Unidades
Operativas:
Grifo Municipal
UOPAA
UOSME
Terminal Terrestre
(En proceso de ser
U.O.)
-Demás Gerencias













-Lineamientos,
estrategias,
aprobaciones,
políticas,
normativas y
marco legal.

-Informes de
control y
evaluación de
gestión.

-Solicitudes de
proyectos de
Ingeniería.

-Propuestas e
información
conceptual y
parámetros
básicos de
producción y
control de
calidad y
procesos.

-Presupuesto.

-Recursos
Humanos.

-Recursos
Materiales.

-Informes de
Ambiente y
Seguridad

DIRECCIÓN:
Formulación de
Estrategias y
Lineamientos
Gerenciales.
-Planificación de la
Gestión.
-Seguimiento,
Control y Mejora
de la Gestión.
MEDULAR:
Formulación y
ejecución de
Proyectos
Sub Procesos:
-Ingeniería
-Planificación.
-Ejecución.
-Seguimiento y
Control de
Proyectos.
-Cierre
APOYO:
-Gestión del
Recurso Humano.
-Gestión de los
costos del
Proyecto
-Gestión de
procura para los
proyectos.
-Actualización,
registro y custodia
de la
documentación
técnica de los
proyectos.


-Estrategias de
ejecución de
Proyectos y
asistencias técnicas.

-Especificaciones de
diseño, generales
para el desarrollo de
proyectos de
ingeniería.

-Informes de
Proyectos,
Expedientes
Técnicos, Estudios
de Ingeniería y
Fichas de
Mantenimiento.

-Proyectos
ejecutados y
entregados a los
clientes y/o
usuarios.

-Bienes, materiales
y servicios
entregados según
las especificaciones
requeridas.

-Necesidades de
adiestramiento
detectadas por
trabajador.

EXTERNOS:
Comunidad



INTERNOS:
Todas las
unidades
operativas y
demás
gerencias.

Requisitos

-Disponibilidad
-Confiabilidad
-Cantidad
-Oportunidad
-Calidad
Recursos

-Recurso Humano
-Infraestructura y
Ambiente de
Trabajo adecuado.
-Financieros.
-Marco Normativo.
Requisitos

-Disponibilidad
-Capacidad Técnica
-Oportunidad
-Calidad
-Cantidad
-Control de tiempo y
costos.
Fuente: Propia

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 Matriz estratégica para la Gerencia de Infraestructura
Pública de la MPMN
- Matriz FODA
Tabla N° 006
Diagnostico Interno
DIAGNOSTICO INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: Personal profesional con
experiencia en las diversas áreas de
la Ingeniería, Sistemas de Control,
Planificación y control de proyectos,
estimaciones de costos, ejecución e
inspección de obras y administración
de contratos.
F2: Experiencia en el manejo de la
normativa interna asociada a la
gestión de proyectos.
F3: Disponibilidad de instalaciones y
equipos apropiados para el ejercicio
de las funciones inherentes al
desarrollo de proyectos.
F4: Existencia de una unidad
responsable de la formulación de
proyectos y otra responsable de la
ejecución de proyectos.
F5: Existencia de la unidad de
estimación de costos que permite la
estimación adecuada de los recursos
necesarios para la formulación y
ejecución de proyectos.
D1: Insuficiente fuerza laboral para
dar respuesta a todos los
requerimientos de formulación y
ejecución de proyectos.
D2: Deficiencia en la planificación y
seguimiento del proceso de procura
para los proyectos de ingeniería.
D3: Elevado tiempo de respuesta a
los requerimientos de ingeniería del
área de adquisiciones.
D4: Ausencia de eventos de
características académicas o
seminarios técnicos dentro del plan
anual de capacitación, que permitan
la actualización oportuna del
personal en cuanto a Normas y
Procedimientos de Ingeniería.
D5: Déficit en el control del proceso
de cierre de proyectos
Fuente: Propia
















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Tabla N° 007
Diagnostico Externo
DIAGNOSTICO EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1: Prioridad asignada a la ejecución
de los proyectos de inversión
previstos para alcanzar las metas
trazadas por la actual gestión.
O2: Apoyo del nivel directivo de la
entidad.
O3: Existencia de fondos de canon,
sobre canon y regalías para
financiar ejecución de proyectos de
inversión.
O4: Existencia de Normatividad que
regula la formulación y ejecución de
proyectos.



A1: Lentitud de los procesos
administrativos para adquisición de
bienes y servicios.
A2: Caja chica insuficiente, lo cual
pondría en riesgo la continuidad de
los proyectos con problemas de
saneamiento físico legal.
A3: Limitaciones en la asesoría
técnica ofrecida por la Oficina de
Tecnologías de Información para
lograr la automatización de los
procesos de la gerencia como:
Control de horas hombre,
administración y control de planos,
control de requerimientos de
Proyectos, control de procuras.
A4: Dificultad para cubrir el déficit de
horas hombre requeridas para la
ejecución de los proyectos.
A5: Baja producción de la unidad
formuladora de proyectos de
ingeniería.
A6: Deficiencia en la Oficina de
Supervisión de obras en lo que
respecta al control de calidad en
obra, lo cual afecta el normal
desarrollo de los proyectos de
inversión.

Fuente: Propia








18

- Formulación de Estrategias para la Gestión global de
los Proyectos de la Gerencia de Infraestructura
Pública de la MPMN
Tabla N° 008
Matriz Estratégica para la gestión de la Gerencia de Infraestructura
Pública
FORTALEZAS DEBILIDADES
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
E
S


ESTRATEGIAS F-O

 Desarrollo de proyectos de salud
y saneamiento, educación,
Agricultura, Electrificación,
Transporte, Defensa y
seguridad, desarrollo social,
administración y planeamiento,
medio ambiente; y vivienda y
desarrollo urbano, que
garanticen la sostenibilidad de la
entidad y la reducción de costos
operativos para alcanzar las
metas previstas.

ESTRATEGIAS D-O

 Buscar e implantar mecanismos
para mejorar los procesos de
planificación, ejecución, control y
administración de proyectos y
asegurar la calidad de los planes
y productos entregados.

 Gestionar la participación del
personal de la Gerencia en
programas de capacitación y
actualización en las áreas de
ingeniería y gerencia de
proyectos.

A
M
E
N
A
Z
A
S


ESTRATEGIAS F-A

 Apoyar a la Oficina de
Supervisión en el control de
calidad en obras.
 Aprovechar la plataforma
sistémica para el desarrollo de
procesos automatizados para el
manejo de información
disponible relacionada con
proyectos de ingeniería.


ESTRATEGIAS D-A

 Buscar e implantar mecanismos
para agilizar y mejorar los
procesos de procura y
adquisición de bienes y servicios
relacionados con los proyectos
de ingeniería.


Fuente: Propia







19

- Factores Claves de Éxito
Tabla N° 009
Factores claves de éxito enfocados a la gestión de proyectos.
PERSPECTIVA FACTORES CLAVES DE ÉXITO
Financiera
- Recursos financieros para la ejecución de
proyectos.
- Culminación de los proyectos dentro del
presupuesto establecido y dentro de los plazos
previstos, manteniendo así su viabilidad
económica.
Clientes
- Proyectos adaptados a la misión, objetivos y
propósitos de la entidad.
- Resultados entregados a satisfacción de los
beneficiarios y que incluyen propuestas de valor y
ventajas competitivas.
Procesos Internos
- Aplicación e integración de los procesos de
administración de proyectos, haciendo uso de
herramientas y métodos que aseguren su
desarrollo y culminación exitosa.
- Cumplimiento de normas y especificaciones
técnicas de diseño.
- Calidad de los planes.
- Aseguramiento de la calidad en los productos
entregados.
- Participación de personas calificadas.
Aprendizaje y
crecimiento
- Actividades que propician la innovación, mejora
continua en el logro de resultados y formación de
nuevos conocimientos. Estímulo a la creación
intelectual.
- Nivel adecuado de satisfacción del equipo de
trabajo y del clima organizacional.
- Aprovechamiento y uso de Tecnología de la
Información.
Fuente: Propia








20

f) Mapa Estratégico y Relaciones Causa – Efecto: Estrategias
y Objetivos Específicos para la Gestión Global de los
Proyectos de la Gerencia de Infraestructura Pública.
Tabla N° 010
Factores claves de éxito enfocados a la gestión de proyectos.
PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESPECIFICOS
Financiera
- Mantener viabilidad económica de los proyectos,
con mínimas desviaciones de alcance, tiempo y
cosos de los mismos respecto a los planes y
presupuestos establecidos.
- Minimizar costos operativos y aumentar la
productividad
Clientes
- Responder oportunamente a las solicitudes del
cliente y/o usuarios y mantenerlo informado de los
avances y toma de decisiones.
- Satisfacer las necesidades y expectativas del
cliente, adaptándose adecuadamente a la misión,
objetivos y propósitos de la entidad
Procesos Internos
- Cumplir con procedimientos de planificación,
ejecución, control y administración de proyectos,
que faciliten los procesos y minimicen el retrabajo.
- Controlar las nueve áreas de conocimiento de la
dirección de proyectos (Project Managament
Instiute). Aumentar productividad.
- Asegurar la calidad de los productos entregados.
Cumplir criterios de aceptación.
- Documentar adecuadamente los proyectos.
Aprendizaje y
crecimiento
- Desarrollar conocimientos y habilidades en la
gestión de proyectos.
- Maximizar el desempeño del equipo de trabajo y
mantener el profesional.
- Integrar al personal en un ambiente adecuado.
Participación en la planificación.
- Promover la innovación y el mejoramiento
continuo.
Fuente: Propia













21

GRÁFICO Nº 002
Mapa de los objetivos estratégicos y relaciones causa efecto para la
gestión de proyectos de la Gerencia de Infraestructura Pública
F
I
N
A
N
Z
A
S


C
L
I
E
N
T
E
S


P
R
O
C
E
S
O
S


A
P
R
E
N
D
I
Z
A
J
E


Fuente: Propia
Minimizar
costos
operativos y
aumentar la
productividad
Mantener viabilidad económica
de los proyectos, con mínimas
desviaciones de alcance,
tiempo y cosos de los mismos
respecto a los planes y
presupuestos establecidos.

Responder
oportunamente a las
solicitudes del cliente
y/o usuarios y
mantenerlo informado
de los avances y toma
de decisiones.

Responder
oportunamente a las
solicitudes del cliente y/o
usuarios y mantenerlo
informado de los
avances y toma de
decisiones.

Cumplir con procedimientos
de planificación, ejecución,
control y administración de
proyectos, que faciliten los
procesos y minimicen el
retrabajo.

Controlar las nueve
áreas de
conocimiento de la
dirección de
proyectos. Aumentar
productividad.

Documentar
adecuadamente
los proyectos.
Asegurar la calidad de
los productos
entregados. Cumplir
criterios de aceptación.
Integrar al personal en
un ambiente adecuado.
Participación en la
planificación.

Maximizar el
desempeño del
equipo de trabajo y
mantener el
profesional.

Promover la
innovación y el
mejoramiento
continuo.
Desarrollar
conocimientos y
habilidades en la
gestión de proyectos.


22

g) Propuesta para los indicadores de Gestión Global de los
Proyectos de la Gerencia de Infraestructura Pública de la
MPMN, vinculados al Mapa Estratégico
 Indicadores Financieros
Perspectiva Financiera
Tabla N° 011
Perspectiva Financiera – Objetivos de los indicadores
PERSPECTIVA FINANCIERA
ESTRATEGIAS
ESTABLECIDAS PARA
LA GESTIÓN GLOBAL
DE LOS PROYECTOS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ESPECIFICOS
OBJETIVO DEL
INDICADOR
 Desarrollo de
proyectos de salud y
saneamiento,
educación, Agricultura,
Electrificación,
Transporte, Defensa y
seguridad, desarrollo
social, administración y
planeamiento, medio
ambiente; y vivienda y
desarrollo urbano, que
garanticen la
sostenibilidad de la
entidad y la reducción
de costos operativos
para alcanzar las
metas previstas.


- Mantener viabilidad
económica de los
proyectos, con mínimas
desviaciones de
alcance, tiempo y cosos
de los mismos respecto
a los planes y
presupuestos
establecidos.
Garantizar la menor
desviación de los
proyectos de salud y
saneamiento, educación,
Agricultura,
Electrificación,
Transporte, Defensa y
seguridad, desarrollo
social, administración y
planeamiento, medio
ambiente; y vivienda y
desarrollo urbano
respecto a los planes
establecidos.
- Minimizar costos
operativos y aumentar la
productividad.
Garantizar la menor
desviación de los
proyectos de mejoras
ambientales
Utilizar adecuadamente
los recursos
presupuestarios
asignados para el
desarrollo de los
proyectos.
Fuente: Propia









23

Tabla N° 12
Perspectiva Financiera – Formulación de indicadores
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO DEL
INDICADOR
VARIABLES
CRITICAS
INDICADORES CODIGO
DEL
INDICADOR
Garantizar la menor
desviación de los
proyectos de salud y
saneamiento, educación,
Agricultura,
Electrificación,
Transporte, Defensa y
seguridad, desarrollo
social, administración y
planeamiento, medio
ambiente; y vivienda y
desarrollo urbano
respecto a los planes
establecidos.
Tiempo

Costo
Alcance
% desviación del
avance físico de
proyectos de inversión
F1-DAF-
SEPI
% desviación
presupuestaria de los
proyectos de inversión
F2-DPP-
SEPI
% desviación del
alcance por partidas
adicionales en
proyectos de inversión
F3-DAL-
SEPI
Garantizar la menor
desviación de los
proyectos de mejoras
ambientales
Tiempo

Costo

Alcance
% desviación del
avance físico de
proyectos de mejoras
ambientales.
F4-DAF-A
% desviación
presupuestaria de
proyectos de mejoras
ambientales.
F5-DPP-A
% desviación del
alcance por partidas
adicionales en
proyectos de mejoras
ambientales.
F6-DAL-A
Utilizar adecuadamente
los recursos
presupuestarios
asignados para el
desarrollo de los
proyectos.
Costo Real

Presupuesto
Monto causado
respecto a monto
presupuestado de los
proyectos de inversión
F7-MCP-
SEPI
Monto causado
respecto a monto
presupuestado de los
proyectos de mejoras
ambientales
F8-MCP-A
Fuente: Propia







24

 Indicadores no Financieros
Perspectiva Clientes
Tabla N° 013
Perspectiva Clientes – Objetivos de los indicadores
PERSPECTIVA CLIENTES
ESTRATEGIAS
ESTABLECIDAS PARA
LA GESTIÓN GLOBAL
DE LOS PROYECTOS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ESPECIFICOS
OBJETIVO DEL
INDICADOR
- Desarrollo de proyectos
de salud y saneamiento,
educación, Agricultura,
Electrificación,
Transporte, Defensa y
seguridad, desarrollo
social, administración y
planeamiento, medio
ambiente; y vivienda y
desarrollo urbano, que
garanticen la
sostenibilidad de la
entidad y la reducción
de costos operativos
para alcanzar las metas
previstas.

- Apoyar a la Oficina de
Supervisión en el control
de calidad en obras.

- Responder
oportunamente a las
solicitudes del cliente
y/o usuarios y
mantenerlo informado
de los avances y toma
de decisiones.

Garantizar el menor
tiempo de respuesta a
las solicitudes de
proyecto y/o solicitudes
de asistencia técnica.

- Satisfacer las
necesidades y
expectativas del cliente,
adaptándose
adecuadamente a la
misión, objetivos y
propósitos de la entidad
Medir el grado en que los
productos o servicios
satisfacen las
necesidades y
expectativas de clientes
y/o usuarios
Medir el porcentaje de
solicitudes atendidas.
Fuente: Propia















25

Tabla N° 014
Perspectiva Clientes – Formulación de indicadores
PERSPECTIVA CLIENTES
OBJETIVO DEL
INDICADOR
VARIABLES
CRITICAS
INDICADORES CODIGO
DEL
INDICADOR
Garantizar el menor
tiempo de respuesta a
las solicitudes de
proyecto y/o solicitudes
de asistencia técnica.

Tiempo de
Respuesta
Promedio de días
hábiles, en
elaboración de
expedientes técnicos
de proyectos de
ingeniería.
C1-DHF-
SEPIA
Promedio de días
hábiles en preparación
de informe técnico de
ingeniería básica de
proyectos
directamente
relacionados con el
proceso de
producción.
C2-DHI-
SEPIA
Medir el grado en que
los productos o servicios
satisfacen las
necesidades y
expectativas de clientes
y/o usuarios
Grado de
Satisfacción
de
necesidades
y
expectativas
Calificación promedio
del grado de
satisfacción del
solicitante del proyecto
(en proyectos
terminados según
encuesta)
C3-PSC-
SEPIA
Medir el porcentaje de
solicitudes atendidas.
(Solicitud atendida 
emitido el expediente
técnico aprobado)
Solicitudes
de Proyecto
emitidas
para el
periodo.

Solicitudes
atendidas
Relación porcentual
entre solicitudes de
proyectos de
ingeniería atendidas
en el mes y total de
solicitudes planificadas
para el periodo 2011
C4-PNA-
SEPIA
Fuente: Propia









26

Perspectiva Procesos Internos
Tabla N° 015
Perspectiva Procesos Internos – Objetivos de los indicadores
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
ESTRATEGIAS
ESTABLECIDAS PARA
LA GESTIÓN GLOBAL
DE LOS PROYECTOS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ESPECIFICOS
OBJETIVO DEL
INDICADOR
 Buscar e implantar
mecanismos para
mejorar los procesos
de planificación,
ejecución, control y
administración de
proyectos y asegurar la
calidad de los planes y
productos entregados.

 Buscar e implantar
mecanismos para
agilizar y mejorar los
procesos de procura y
adquisición de bienes y
servicios relacionados
con los proyectos de
ingeniería.

 Aprovechar la
plataforma sistémica
para el desarrollo de
procesos
automatizados para el
manejo de información
disponible relacionada
con proyectos de
ingeniería.
- Cumplir con
procedimientos de
planificación, ejecución,
control y administración
de proyectos, que
faciliten los procesos y
minimicen el retrabajo.
Garantizar la aplicación y
mejora continua de
procedimientos
establecidos.
Asegurar mecanismos
para agilizar y mejorar
los procesos de procura
y contratación de
servicios relacionados
con los proyectos de
ingeniería.
- Controlar las nueve
áreas de conocimiento
de la dirección de
proyectos (Project
Managament Instiute).
- Aumentar productividad
Verificar y medir el
cumplimiento de
actividades contenidas
en los planes de los
proyectos para cada una
de las nueve áreas de
conocimiento de la
dirección de proyectos.
Aumentar productividad
en el desarrollo de
proyectos de ingeniería.
- Asegurar la calidad de
los productos
entregados. Cumplir
criterios de aceptación.

Verificar y medir el
cumplimiento de
objetivos según criterios
de aceptación.
Documentar
adecuadamente los
proyectos.
Verificar emisión de
documentos entregables
y expedientes finales.
Medir porcentaje de
documentos de
proyectos colocados en
el sistema intranet de la
entidad
Fuente: Propia





27

Tabla N° 016
Perspectiva Procesos Internos – Formulación de indicadores
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
OBJETIVO DEL
INDICADOR
VARIABLES
CRÍTICAS
INIDICADORES
CODIGO
DEL
INDICADOR
Garantizar la aplicación
y mejora continua de
procedimientos
establecidos.
Procedimientos
de planificación,
ejecución,
control y
administración
de proyectos
Relación entre
procedimientos
actualizados y
divulgados y
procedimientos
existentes.
P1-PLN-
SEPIA
Asegurar mecanismos
para agilizar y mejorar
los procesos de procura
y contratación de
servicios relacionados
con los proyectos de
ingeniería.
Procedimientos
de planificación,
ejecución,
control y
administración
de proyectos
Avance del plan de
automatización del
control de
adquisiciones de
proyectos
programados.
P2-PAD-
SEPIA
Verificar y medir el
cumplimiento de
actividades contenidas
en los planes de los
proyectos para cada
una de las nueve áreas
de conocimiento de la
dirección de proyectos.
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos Hum.
Comunicación
Riesgo
Adquisiciones
Integración
Relación porcentual
entre hitos
cumplidos e hitos
programados en el
plan integral de los
proyectos
P3-HPL-
SEPIA
Aumentar productividad
en el desarrollo de
proyectos de ingeniería.
Productividad
Relación porcentual
entre proyectos
terminados y
proyectos
programados
durante el año.
P4-TER-
SEPIA
Verificar y medir el
cumplimiento de
objetivos según criterios
de aceptación.
Calidad de los
productos
entregados

Criterios de
aceptación
% de cumplimiento
de especificaciones
según lista de
verificación de la
gestión de calidad
de los proyectos.
P5-CCA-
SEPIA
Verificar emisión de
documentos
entregables y
expedientes finales.
Documentos
entregables

Expedientes
Finales
Relación porcentual
entre cantidad de
documentos
entregables
emitidos y total de
documentos
entregables a emitir
en el mes según
programación
P6-DOE-
SEPIA
Medir porcentaje de
documentos de
proyectos colocados en
el sistema intranet de la
entidad
Documentos de
proyectos
terminados
Porcentaje de
documentos
técnicos de los
proyectos
colocados en el
sistema intranet de
la entidad y total de
documentos
técnicos generados
por los proyectos.
P7-DOT-
SEPIA
Fuente: Propia

28

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Tabla N° 017
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento – Objetivos de los indicadores
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
ESTRATEGIAS
ESTABLECIDAS PARA
LA GESTIÓN GLOBAL
DE LOS PROYECTOS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ESPECIFICOS
OBJETIVO DEL
INDICADOR
 Gestionar la
participación del
personal de la
Gerencia en
programas de
capacitación y
actualización en las
áreas de ingeniería y
gerencia de proyectos.

 Buscar e implantar
mecanismos para
agilizar y mejorar los
procesos de procura y
adquisición de bienes y
servicios relacionados
con los proyectos de
ingeniería.

 Aprovechar la
plataforma sistémica
para el desarrollo de
procesos
automatizados para el
manejo de información
disponible relacionada
con proyectos de
ingeniería.
- Desarrollar
conocimientos y
habilidades en la
gestión de proyectos y
promover la innovación
y el mejoramiento
continuo.

Medir la participación del
personal en programas
de Capacitación en
procesos de gestión de
proyectos, cursos de
actualización y talleres
de formación de equipos
de alto desempeño.
- Maximizar el
desempeño del equipo
de trabajo y mantener el
profesional.
Mejorar el cumplimiento
del horario de trabajo
- Integrar al personal en
un ambiente adecuado.
Participación en la
planificación.
Verificar y corregir
condiciones adecuadas
del ambiente de trabajo.
- Promover la innovación
y el mejoramiento
continuo.
Asegurar mecanismos
para agilizar y mejorar
los procesos de procura
y contratación de
servicios relacionados
con los proyectos de
ingeniería. (El proceso
de procura para todas las
áreas de la entidad, es
llevado a cabo por la Sub
Gerencia de Logística de
la MPMN)
Fuente: Propia







29

Tabla N° 018
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento – Formulación de indicadores
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVO DEL
INDICADOR
VARIABLES
CRITICAS
INDICADORES
CODIGO
DEL
INDICADOR
Medir la participación
del personal en
programas de
Capacitación en
procesos de gestión de
proyectos, cursos de
actualización y talleres
de formación de
equipos de alto
desempeño.
Capacitación en
procesos de
gestión de
proyectos.
% de Avance del
Programa de
capacitación en
procesos de
gestión de
proyectos,
actualización
técnica y
formación de
equipos de alto
rendimiento.
A1-CAE-
SEPIA
Capacitación para
actualización
técnica.
Capacitación para
formación y
desempeño de
trabajo en equipo.
Mejorar el cumplimiento
del horario de trabajo
Horario de
entrada y salida
Relación
porcentual entre
horas de ausencia
por
incumplimiento
del horario de
trabajo y horas
laborables totales.
A2-CHT-
SEPIA
Verificar y corregir
condiciones adecuadas
del ambiente de trabajo.
Seguridad
Higiene
Equipos y
materiales de
trabajo
Mobiliario
% cumplimiento
de condiciones
adecuadas del
ambiente de
trabajo según lista
de verificación.
A3-CAT-
SEPIA
Asegurar mecanismos
para agilizar y mejorar
los procesos de procura
y contratación de
servicios relacionados
con los proyectos de
ingeniería. (El proceso
de procura para todas
las áreas de la entidad,
es llevado a cabo por la
Sub Gerencia de
Logística de la MPMN)
Sistemas
Informáticos de
adquisiciones
% de avance del
Plan de
automatización de
informes del
proceso de
gestión de
procura y
contratación de
obras
relacionados con
los proyectos de
ingeniería.
A4-PAI-
SEPIA
Fuente: Propia






30

 Perfil de los Indicadores y Sistema de Alerta para Control
Tabla N° 019
Perfil de indicadores
DATOS BASICOS
Código del
indicador
Código asignado durante el diseño de indicador
Nombre Corto Descripción resumida de lo que medirá
Tipo de
indicador
Según su naturaleza conceptual (efectividad, eficacia,
eficiencia, calidad, productividad, etc.)
Estructura Fórmula de calculo de indicador
Descripción
- Finalidad. Por qué medirlo
- Necesidad de gerenciar el indicador
- Importancia o impacto
Fuente Fuente de la Información
Comportamiento
al logro
Tendencia considerada como positiva (valores
separados, criterio de comparación). Ejemplos: al
aumento; a la disminución
Frecuencia
Diaria semanal, quincenal, mensual, trimestral,
cuatrimestral, semestral o anual.
Unidad de
medición
Ejemplos: días; Bs; %; Tn; etc.
Ponderación Peso del indicador (porcentual)
RESPONSABLES
Elaboración del
indicador
Responsable (s) de la elaboración del indicador
Meta Responsable (s) de fijar la meta
Logro
Responsable (s)de lograr la meta y tomar acciones
preventivas y/o correctivas en caso de desviaciones
Seguimiento y
control
Responsable (s) del seguimiento y control de indicador
SISTEMA DE ALERTA
Rango
Permisible
(Limites
definidos por el
usuario)
Zona verde: Ejemplo: menor o igual a 10% respecto a la
meta
Zona Amarilla: Ejemplo: entre 11 y 20 % por debajo de la
meta. Rango de alerta temprana. Requiere el registro de
acciones preventivas
Rango no
permisible
Zona Roja: Ejemplo: más del 20% por debajo de la meta.
Amerita acciones correctivas
Fuente: Propia




31

Tabla N° 020
Resumen perfil de Indicadores - Perspectiva Financiera
O
O
B
J
E
T
I
V
O

E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O

E
S
P
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INDICADOR
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o
s

e
s
t
a
b
l
e
c
i
d
o
s
.

% desviación
del avance físico
de proyectos de
inversión F
1
-
D
A
F
-
S
E
P
I
Avance Real *100
Avance Prog.
Q
u
i
n
c
e
n
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l

0.15 90%
% desviación
presupuestaria
de los proyectos
de inversión F
2
-
D
P
P
-
S
E
P
I
Costo Real *100
Costo Presup.
M
e
n
s
u
a
l

0.15 20%
% desviación
del alcance por
partidas
adicionales en
proyectos de
inversión
F
3
-
D
A
L
-
S
E
P
I

Costo P. Adic. *100
Costo Total Presup.
M
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s
u
a
l

0.10 20%
% desviación
del avance físico
de proyectos de
mejoras
ambientales.
F
4
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D
A
F
-
A

Avance Real *100
Avance Prog.
Q
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0.15 90%
% desviación
presupuestaria
de proyectos de
mejoras
ambientales.
F
5
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D
P
P
-
A

Costo Real * 100
Costo Presup.
M
e
n
s
u
a
l

0.15 20%
% desviación
del alcance por
partidas
adicionales en
proyectos de
mejoras
ambientales.
F
6
-
D
A
L
-
A

Costo P. Adic. *100
Costo Total Presup.
M
e
n
s
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l

0.10 20%
M
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v
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.





(
*

f
a
c
t
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o
)

Monto causado*
respecto a
monto
presupuestado
de los proyectos
de inversión
F
7
-
M
C
P
-
S
E
P
I

Costo Fact. * 100
Costo Presup.
M
e
n
s
u
a
l

0.10 90%
Monto causado*
respecto a
monto
presupuestado
de los proyectos
de mejoras
ambientales
F
8
-
M
C
P
-
A

Costo Fact. * 100
Costo Presup.
M
e
n
s
u
a
l

0.10 90%
Fuente: Propia



32

Tabla N° 021
Resumen perfil de Indicadores - Perspectiva Clientes
O
O
B
J
E
T
I
V
O

E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O

E
S
P
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F
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INDICADOR
C
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P
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N
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A
C
I
Ó
N

M
E
T
A

-

R
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s
p
o
n
d
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p
o
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a
m
e
n
t
e

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l
a
s

s
o
l
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c
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t
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s

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l

c
l
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t
e

y
/
o

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s

y

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o

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o

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o
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v
a
n
c
e
s

y

t
o
m
a

d
e

d
e
c
i
s
i
o
n
e
s
.


Promedio de
días hábiles, en
elaboración de
expedientes
técnicos de
proyectos de
ingeniería.
C
1
-
D
H
F
-
S
E
P
I
A

Días hábiles invertid.
Total solicit. de Proy.
B
i
-
m
e
n
s
u
a
l

0.25
30
días /
proy.
Promedio de
días hábiles en
preparación de
informe técnico
de ingeniería
básica de
proyectos
directamente
relacionados
con el proceso
de producción.
C
2
-
D
H
I
-
S
E
P
I
A

Días hábiles invertid.
Total solicit. de apoyo
técnico
M
e
n
s
u
a
l

0.25
20
días
/solic.
S
a
t
i
s
f
a
c
e
r

l
a
s

n
e
c
e
s
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t
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,

a
d
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p
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n
d
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s
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c
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m
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t
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l
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m
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s
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ó
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,

o
b
j
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o
s

y

p
r
o
p
ó
s
i
t
o
s

d
e

l
a

e
n
t
i
d
a
d

Calificación
promedio del
grado de
satisfacción del
solicitante del
proyecto (en
proyectos
terminados
según encuesta)
C
3
-
P
S
C
-
S
E
P
I
A

0 – 30 pts. Deficiente
31– 50 pts. Regular
51– 75 pts. Bueno
76– 85 pts. Muy bueno
86–100 pts. Excelente
S
e
m
e
s
t
r
a
l

0.25
85
pts.
Relación
porcentual entre
solicitudes de
proyectos de
ingeniería
atendidas en el
mes y total de
solicitudes
planificadas
para el periodo
2011
C
4
-
P
N
A
-
S
E
P
I
A

Solicit. atendidas * 100
Total solicitudes
B
i
-
m
e
n
s
u
a
l

0.25 80%
Fuente: Propia





33

Tabla N° 022
Resumen perfil de Indicadores - Perspectiva Procesos Internos
O
B
J
E
T
I
V
O

E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O

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S
P
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C
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C
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INDICADOR
C
O
D
I
G
O

D
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L

I
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D
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C
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R

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i
m
i
c
e
n

e
l

r
e
t
r
a
b
a
j
o
.

Relación entre
procedimientos
actualizados y
divulgados y
procedimientos
existentes.
P
1
-
P
L
N
-
S
E
P
I
A

Procedim. Revis. * 100
Procedim. Exist.
T
r
i
m
e
s
t
r
a
l

0.10 95%
-

A
s
e
g
u
r
a
r

l
a

c
a
l
i
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a
d

d
e

l
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C
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s

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c
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p
t
a
c
i
ó
n
.

-


Avance del plan
de
automatización
del control de
adquisiciones de
proyectos
programados.
P
2
-
P
A
D
-
S
E
P
I
A

Avance real * 100
Avance prog.
M
e
n
s
u
a
l

0.10 95%
C
o
n
t
r
o
l
a
r

l
a
s

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u
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e

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P
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M
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g
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m
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n
t

I
n
s
t
i
u
t
e
)
.

Relación
porcentual entre
hitos cumplidos
e hitos
programados en
el plan integral
de los proyectos
P
3
-
H
P
L
-
S
E
P
I
A

Hitos cumplidos * 100
Hitos programados
M
e
n
s
u
a
l

0.15 95%
A
u
m
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n
t
a
r


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c
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s

d
e

i
n
g
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i
e
r
í
a

Relación
porcentual entre
proyectos
terminados y
proyectos
programados
durante el año.
P
4
-
T
E
R
-
S
E
P
I
A

Proy. Terminados * 100
Proy. a terminar en el
periodo
M
e
n
s
u
a
l

0.10 90%
A
s
e
g
u
r
a
r

l
a

c
a
l
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a
d

d
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l
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.

C
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c
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o
s

d
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a
c
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p
t
a
c
i
ó
n
.

-


% de
cumplimiento de
especificaciones
según lista de
verificación de la
gestión de
calidad de los
proyectos.
P
5
-
C
C
A
-
S
E
P
I
A

Especif. Cumplid. * 100
Especif. a cumplir
T
r
i
m
e
s
t
r
a
l

0.15 95%

34

D
o
c
u
m
e
n
t
a
r

a
d
e
c
u
a
d
a
m
e
n
t
e

l
o
s

p
r
o
y
e
c
t
o
s
.

Relación
porcentual entre
cantidad de
documentos
entregables
emitidos y total
de documentos
entregables a
emitir en el mes
según
programación
P
6
-
D
O
E
-
S
E
P
I
A

Docum. emitidos * 100
Documentos a remitir
en el periodo
M
e
n
s
u
a
l

0.20 90%
Porcentaje de
documentos
técnicos de los
proyectos
colocados en el
sistema intranet
de la entidad y
total de
documentos
técnicos
generados por
los proyectos.
P
7
-
D
O
T
-
S
E
P
I
A

Doc. c/en intranet * 100
Doc. a colocar en el
periodo
M
e
n
s
u
a
l

0.20 90%
Fuente: Propia


35

Tabla N° 023
Resumen perfil de Indicadores - Perspectiva Aprendizaje y Conocimiento
O
B
J
E
T
I
V
O

E
S
T
R
A
T
E
G
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C
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C
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C
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INDICADOR
C
O
D
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G
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C
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-

-

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-

P
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c
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n
u
o
.


% de Avance
del Programa de
capacitación en
procesos de
gestión de
proyectos,
actualización
técnica y
formación de
equipos de alto
rendimiento.
A
1
-
C
A
E
-
S
E
P
I
A

Avance Real * 100
Avance Prog.
M
e
n
s
u
a
l

0.25 95%
-

M
a
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l

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p
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f
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s
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o
n
a
l
.

Relación
porcentual entre
horas de
ausencia por
incumplimiento
del horario de
trabajo y horas
laborables
totales.
A
2
-
C
H
T
-
S
E
P
I
A

Horas d/ausencia *100
Total horas laborables
M
e
n
s
u
a
l

0.25 10%
-

I
n
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g
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a
r

a
l

p
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r
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n
a
l

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-

P
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ó
n

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l
a

p
l
a
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i
f
i
c
a
c
i
ó
n
.

% cumplimiento
de condiciones
adecuadas del
ambiente de
trabajo según
lista de
verificación.
A
3
-
C
A
T
-
S
E
P
I
A

Condic. cumplid*100
Total condic. a cumplir
M
e
n
s
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a
l

0.25 100%
-

P
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m
o
v
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v
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c
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m
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j
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r
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m
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t
o

c
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n
t
i
n
u
o
.

% de avance del
Plan de
automatización
de informes del
proceso de
gestión de
procura y
contratación de
obras
relacionados
con los
proyectos de
ingeniería.
A
4
-
P
A
I
-
S
E
P
I
A

Avance Real * 100
Avance Prog.
M
e
n
s
u
a
l

0.25 95%
Fuente: Propia

36

h) Propuesta de Cuadro de Mando Integral para la Gerencia de
Infraestructura Pública de la MPMN

F
I
N
A
N
Z
A
S



- F1: % avance físico de proyectos
de inversión.

- F2: Desviación presupuestaria de
los proyectos de inversión.

- F3: Desviación del alcance por
partidas adicionales en proyectos
de inversión.

- F4: % avance físico de proyectos
de mejoras ambientales.

- F5: Desviación presupuestaria
de proyectos de mejoras
ambientales.

- F6: Desviación del alcance
por partidas adicionales en
proyectos de mejoras
ambientales.

- F7: Monto causado respecto a
monto presupuestado de los
proyectos de inversión

- F8: Monto causado respecto a
monto presupuestado de los
proyectos de mejoras
ambientales


C
L
I
E
N
T
E
S



- C1: Días hábiles, en
elaboración de expedientes
técnicos de proyectos de
ingeniería.

- C2: Días hábiles en
preparación de informe
técnico de ingeniería básica
de proyectos directamente
relacionados con el proceso
de producción.

- C3: Calificación promedio del
grado de satisfacción del
solicitante del proyecto.

- C4: Relación porcentual entre
solicitudes de proyectos de
ingeniería atendidas en el
mes y total de solicitudes
planificadas para el periodo
2011.


OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES
REAL META
Minimizar costos
operativos y
aumentar la
productividad.
Mantener viabilidad
económica de los
proyectos, con
mínimas desviaciones
de alcance, tiempo y
cosos de los mismos
respecto a los planes y
presupuestos
establecidos.
Responder
oportunamente a las
solicitudes del cliente
y/o usuarios y
mantenerlo informado
de los avances y toma
de decisiones.
Satisfacer las
necesidades y
expectativas del
cliente, adaptándose
adecuadamente a la
misión, objetivos y
propósitos de la
entidad
b) c) a)
90% 90%
20% 22%
20% 24%
42% 90%
15% 20%
15% 20%
90% 85%
90% 84%
30 d 90 d
15 d 30 d
35 85
80% 75%

37

P
R
O
C
E
S
O
S

I
N
T
E
R
N
O
S


- P1: Actualización y
divulgación de procedimientos
existentes.

- P2: Avance del plan de
automatización del control de
adquisiciones de proyectos
programados.

- P3: Relación porcentual entre
hitos cumplidos e hitos
programados en el plan
integral de los proyectos.

- P4: Relación porcentual entre
proyectos terminados y
proyectos programados
durante el año.

- P5: % de cumplimiento de
especificaciones según lista
de verificación de la gestión
de calidad de los proyectos.

- P6: Relación porcentual entre
cantidad de documentos
entregables emitidos y total de
documentos entregables a
emitir en el mes según
programación.

- P7: Porcentaje de
documentos técnicos de los
proyectos colocados en el
sistema intranet de la entidad
y total de documentos
técnicos generados por los
proyectos.




A
P
R
E
N
D
I
Z
A
J
E



- A1: % de Avance del
Programa de capacitación en
procesos de gestión de
proyectos, actualización
técnica y formación de
equipos de alto rendimiento.

- A2: Relación porcentual entre
horas de ausencia por
incumplimiento del horario de
trabajo y horas laborables
totales.

- A3: % cumplimiento de
condiciones adecuadas del
ambiente de trabajo según
lista de verificación.

- A4: % de avance del Plan de
automatización de informes
del proceso de gestión de
procura y contratación de
servicios relacionados con los
proyectos de ingeniería.


Asegurar la calidad de
los productos
entregados. Cumplir
criterios de aceptación.

Controlar las nueve
áreas de conocimiento
de la dirección de
proyectos.

Aumentar Productividad.

- Cumplir con
procedimientos de
planificación,
ejecución, control y
administración de
proyectos, que
faciliten los procesos
y minimicen el
retrabajo.

Documentar
adecuadamente los
proyectos.
Desarrollar conocimientos
y habilidades en la gestión
de proyectos.

Integrar al personal en un
ambiente adecuado.
Participación en la
planificación.

Maximizar el
desempeño del equipo
de trabajo y mantener el
profesional.

Promover la innovación
y el mejoramiento
continuo.
a) b)
c)
50% 95%
15% 20%
90% 60%
90% 45%
95% 95%
95% 45%
95% 80%
42% 90%
40% 95%
70% 90%
90% 75%


38

1.7 POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

1.7.1 Población
Cartera de Proyectos del 2011 de la Gerencia de Infraestructura de
la Municipalidad Provincial Mariscal Nieto.

1.7.2 Muestra
Proyectos que ejecuta la Gerencia de Infraestructura Pública de la
MPMN en el Distrito de Moquegua

1.8 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

1.8.1 Técnicas
 Encuestas
 Entrevistas
 Análisis documental

1.8.2 Instrumentos
 Cuestionarios
 Otros.

1.9 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

Justificación de la Investigación

En la actualidad la gestión de proyectos de la Gerencia de
Infraestructura Pública de la MPMN, no se realiza de manera eficiente, en
vista de que no se ha administrado eficientemente las áreas de
conocimiento que señala el PMBOOK del Project Management Institute,
(Institución internacional que da pautas para la excelencia en la dirección
de proyectos)


41

Debido a esta mala gestión, los proyectos no llegan a desarrollarse
eficientemente; ya que se culminan fuera de los plazos previstos, con
presupuestos adicionales, sin culminar las metas previstas del expediente
técnico y/o en algunos casos se cierra sin culminar debido a errores en la
formulación del estudio del proyecto.

Por estas razones, la población de Moquegua como usuarios finales
de estos proyectos, se encuentran insatisfechos con la gestión edil, ya
que no se está cumpliendo de forma eficaz la prestación de servicios que
debe realizar toda entidad del estado.

Es por ello, que se pretende optimizar la actual gerencia de proyectos
de la Municipalidad Provincial Mariscal Nieto con la propuesta de un
modelo Balanced Scorecard, que permitirá encontrar indicadores,
medirlos, establecer líneas de acción, elaborar un cuadro de mando
integral y un mapa estratégico, con el fin de coadyuvar con la toma de
decisiones en la Gerencia de Proyectos y de esta manera contribuir con la
buena gestión de proyectos y consecuentemente influir positivamente en
la actitud de la población Moqueguana ante esta gestión edil.

Importancia de la Investigación

El presente trabajo de investigación es de importancia económica,
social y ambiental para la Gerencia de Infraestructura Pública de la
MPMN; en razón de que se diseñará un modelo de Balanced Scorecard
que pretende optimizar la gestión del portafolio de Proyectos que
administra esta gerencia.

Asimismo, teniendo en consideración que un proyecto nace como idea en
el presupuesto participativo donde interviene la población beneficiaria;
estos como usuarios finales de los proyectos que ejecuta la MPMN verán
cubiertas sus necesidades.


40












CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

El presente trabajo de investigación no cuenta con antecedentes.

2.2 BASES TEORICAS

2.2.1 Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI)
El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la
gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de
canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de
la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de
largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar
al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -
desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos
de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica
procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del
cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje
para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la
organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías
inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de
nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última

41

línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en
que se mide y maneja un negocio"
1

¿Qué es el Balanced Scorecard? El Balanced Scorecard es un
sistema de planificación estratégica y de gestión utilizados para
alinear las actividades de negocio a la visión y la estrategia de la
organización, mejorar las comunicaciones internas y externas, y
monitorear el desempeño de la organización con los objetivos
estratégicos.
2


El Cuadro de Mando Integral es un instrumento o metodología de
gestión que facilita la implantación de la estrategia de la empresa
de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y
el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misión y la
estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro
perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y
crecimiento, que permiten que se genere un proceso continuo de
forma que la visión se haga explícita, compartida y que todo el
personal canalice sus energías hacia la consecución de la misma.
En otras palabras, la empresa se ve obligada a controlar y vigilar
las operaciones de hoy, porque afectan al desarrollo de mañana.
Por tanto, se basa en tres dimensiones: ayer, hoy y mañana.
3


2.2.2 Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente
identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas
perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran
mayoría de las empresas que no constituyen una condición
indispensable para construir un modelo de negocios.
4



1
http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral
2
http://www.balancedscorecard.org/
3
http://www.uax.es/fileadmin/templates/fundacion/docs/Cuadro_de_Mando_Integral.pdf
4
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

40

a) Perspectiva financiera.

Históricamente los indicadores financieros han sido los más
utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las
inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las
medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en
la mejor actuación financiera.
5


b) Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el
cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva
del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.
6

Brinda información importante para generar, adquirir, retener y
satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc.
"La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de
negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que
proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría
superior." (Kaplan & Norton).

c) Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario
realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa.
Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que
identifican los directivos y ponen especial atención para que se
lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.
7





5
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
6
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
7
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

41

d) Perspectiva de formación y crecimiento.

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo
si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se
identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo.
Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas,
sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues
son identificadores relacionados con capacitación a personas,
software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo
lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.
8

Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la
información que cada una de ellas tendrá, pero la principal
importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados,
no en el número de perspectivas.

2.2.3 Unidad Estratégica de Negocio (UEN)

Dentro de una empresa, una UEN es una unidad empresarial
diseñada para fabricar y comercializar uno o más productos
relacionados, dirigidos a mercados muy específicos que requieren
una oferta de productos muy delimitados, tal como si fuera un área
especialista para esos mercados y productos.

Al frente de una UEN hay un directivo que tiene la responsabilidad
de integrar todas las funciones propias del mercado al cual va
dirigido y de los productos con los cuales va a ingresar, mediante
una estrategia, para atraer a un público objetivo y para competir con
uno o varios niveles identificables.
9




8
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
9
http://www.planning.com.co/bd/archivos/Octubre2010.pdf

40

2.2.4 Características de las UEN’s

a) Una misión única y diferenciada
b) Unos competidores perfectamente identificados
c) Un mercado (clientes) y unos productos relacionados totalmente
reconocidos.
d) Control de las funciones de su negocio, aunque emplee servicios
de apoyo de otras unidades de negocios de la empresa, tales
como suelen ser las unidades de servicios compartidos, las cuales
brindan apoyo a las diferentes UEN.
e) Su contabilidad es independiente y gozan de cierta autonomía
financiera y presupuestal.
f) Su planificación es independiente si bien es interdependiente con
la planeación corporativa integral de toda la compañía, para
respetar sus lineamientos generales.
10


2.2.5 Cadena de valor

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo
teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una
organización empresarial generando valor al cliente final, descrito y
popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance.
11


a) Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del
producto, su venta y el servicio posventa, y pueden también a su
vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de
valor distingue cinco actividades primarias:


10
http://www.planning.com.co/bd/archivos/Octubre2010.pdf
11
http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor

41

 Logística interna: comprende operaciones de recepción de OS
(qué es una OS?),Gestionar los pedidos, seguimientos a las OS
(qué es una OS?) y distribución de los componentes.
Es decir: recepción, almacenamiento, control de existencias y
distribución interna de materias primas y materiales auxiliares
hasta que se incorporan al proceso productivo.
 Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas
para transformarlas en el producto final.
 Logística externa: almacenamiento y recepción de los productos y
distribución del producto al consumidor.
 Mercadotecnia y Ventas: actividades con las cuales se da a
conocer el producto.
 Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades
destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la
aplicación de garantías, servicios técnicos y soporte de Fabrica al
producto.

b) Actividades Secundarias (o transversales)
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las
también denominadas: 'actividades secundarias':

 Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de
mercadería, insumos, materiales, etc.
 Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo
a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las
finanzas.
 Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y
motivación del personal.
 Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores
de costes y valor.




40

2.2.6 Qué es un proyecto

Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado
para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o
provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma
más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera
en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una
y otra vez.
12


2.2.7 Que es la gerencia de proyectos (Project Management)

Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los
recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado
completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y
coste planteados a su inicio.

Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los
procesos u operaciones de una organización, administrar un
proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y
competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina
Gerencia de Proyectos.

La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades,
que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales,
energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-
definidos.
13


2.2.8 Áreas del Conocimiento

a) Gerencia de la Integración del Proyecto


12
http://www.degerencia.com/area.php?areaid=10200
13
http://www.degerencia.com/area.php?areaid=10200

41

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los
procesos requeridos para asegurarse de que los varios elementos
del proyecto estén coordinados correctamente. Esta área de
conocimiento consta de algunos aspectos como lo son:
14


 Desarrollo del plan de proyecto: Integrar y coordinar todo el
proyecto, planear y crear un documento constante, coherente.
 Ejecución del plan del proyecto: realizar el plan del proyecto,
realizando las actividades incluye en este.
 Control integrado de cambios: cambios que coordinan a través
del proyecto entero.

b) Gerencia del Alcance del Proyecto

Consiste en un subconjunto de la gerencia de proyectos que
incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido y solamente trabajo
requerido para terminar el proyecto con éxito. Esta área del
conocimiento incluye aspectos como:
15


 Iniciación: autorizar el proyecto o la fase.
 Planeamiento del alcance: desarrollar una declaración escrita
del alcance como la base para las decisiones futuras del
proyecto.
 Definición del alcance: subdividir los deliberables principales
del proyecto en componentes más pequeños, más manejables.
 Verificación del alcance: formalización de la aceptación del
alcance del proyecto.
 Control del cambio del alcance: cambios que controlan al
alcance del proyecto.


14
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/9agerpy.htm
15
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/9agerpy.htm

40

c) Gerencia de tiempo del Proyecto

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los
procesos requeridos para asegurar la terminación oportuna del
proyecto. Esta área del conocimiento incluye aspectos como:
16


 Definición de la actividad: identificando las actividades
específicas que se deben realizar para producir las varias fases
del proyecto.
 Actividad que ordena: identificando y documentación de
dependencias de la interactividad.
 Duración que estima: estimando el número de los períodos del
trabajo que serán necesarios terminar actividades individuales.
 Desarrollo del horario: analizar secuencias de la actividad,
duraciones de la actividad, y requisitos de recurso de crear el
horario del proyecto.
 Control de la actividad del horario: cambios que controlan al
horario del proyecto.

d) Gerencia del Costo del Proyecto

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los
procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto esté
terminado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en:
17


 Planeamiento del recurso: determinando qué recursos (gente,
equipo, materiales) y qué cantidades de cada uno se deben
utilizar para realizar actividades del proyecto.
 Costo estimado: desarrollar una aproximación (estimación) del
coste de los recursos necesitó terminar actividades del
proyecto.

16
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/9agerpy.htm
17
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/9agerpy.htm

41

 Costo del presupuesto: asignación de la valoración de costos
total a las actividades individuales del trabajo.
 Control de costo: cambios que controlan al presupuesto de
proyecto.

e) Gerencia de la Calidad del Proyecto

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los
procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto satisfaga
las necesidades para las cuales fue emprendido. Consiste en:
18


 Planeamiento de la calidad: identificando que los estándares
de calidad son relevantes al proyecto y a determinar cómo
satisfacerlos.
 Garantía de calidad: funcionamiento total de evaluación del
proyecto sobre una base regular para proporcionar confianza
que el proyecto satisfaga los estándares de calidad relevantes.
 Control de calidad: la supervisión de proyecto específico
resulta para determinarse si se conforman con estándares e
identificar relevantes de calidad maneras de eliminar causas
del funcionamiento insatisfactorio.

f) Gerencia de Recurso Humano del Proyecto

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los
procesos requeridos para hacer el uso más eficaz de la gente
implicada con el proyecto. Esta área comprende los aspectos
siguientes:
19



18
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/9agerpy.htm
19
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/9agerpy.htm

40

 Planeamiento organizacional: identificando, documentando, y
asignando papeles del proyecto, responsabilidades, y
relaciones de divulgación.
 Adquisición del personal: conseguir los recursos humanos
necesarios para trabajar en el proyecto.
 Desarrollo de la organización del equipo: habilidades del
individuo que se convierten y del grupo para realzar
funcionamiento del proyecto.

g) Gerencia de Comunicaciones del Proyecto

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los
procesos requeridos para asegurar la generación oportuna y
apropiada, la colección, la difusión, el almacenaje, y la última
disposición de la información del proyecto. En esta área existen
aspectos importantes como:
20

 Planeamiento de comunicaciones: determinación de la
información y de las necesidades de comunicaciones de los
tenedores de apuestas: quién necesita qué información,
cuando él la necesitará, y cómo les será dada.
 Distribución de la información: haciendo a la información
necesaria, disponible para proyectarla a tenedores de
apuestas de una manera oportuna.
 Funcionamiento que reportes: recogiendo y diseminación de
la información del funcionamiento. Esto incluye el pronóstico,
la divulgación del estado, medida del progreso de proyecto.
 Cierres administrativos: generando, recolectando, y
diseminando la información para formalizar la terminación de
la fase o del proyecto.




20
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/9agerpy.htm

41

h) Gerencia de Riesgos del Proyecto

La gerencia de riesgo es el proceso sistemático de identificar, de
analizar y de responder al riesgo del proyecto. Incluye la
maximización la probabilidad y las consecuencias de
acontecimientos positivos y de reducir al mínimo de la
probabilidad y las consecuencias de acontecimientos adversos de
proyectar objetivos. En estas áreas se enfocan aspectos como:
21


 Planeamiento de la gerencia de riesgo: decidiendo cómo
acercar y planear a las actividades de la gerencia de riesgo
para un proyecto.
 Identificación del riesgo: determinándose qué riesgos
pudieron afectar el proyecto y la documentación de sus
características.
 Análisis cualitativo del riesgo: la ejecución de un análisis
cualitativo de riesgos y las condiciones para dar la prioridad
afecta los objetivos del proyecto.
 Análisis cuantitativo del riesgo: midiendo la probabilidad y las
consecuencias de riesgos y de estimar sus implicaciones para
los objetives del proyecto.
 Planeamiento de la respuesta del riesgo: procedimientos y
técnicas que se convierten para realzar oportunidades y para
reducir amenazas del riesgo a los objetives del proyecto.
 Riesgo que se supervisa y se controlan: supervisando riesgos
residuales, identificando los nuevos riesgos que ejecutan
planes de la reducción del riesgo, y la evaluación de su
eficacia a través del ciclo vital del proyecto.





21
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/9agerpy.htm

40

i) Gerencia de Consecución del Proyecto

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los
procesos requeridos para adquirir mercancías y los servicios para
lograr alcance del exterior de la organización de ejecución.
Consiste en:
22


 Planeamiento de la consecución: determinación qué procurar y
cuando.
 Planeamiento de la solicitación: documentando requisitos del
producto e identificar fuentes potenciales.
 Solicitación: citas, ofertas, ofertas como apropiado.
 Elección de la fuente: el elegir entre de vendedores
potenciales.
 Administración del contrato: manejo de la relación con el
vendedor.
 Liquidación del contrato: la terminación y el establecimiento del
contrato, incluyendo la resolución de cualesquiera abren
artículos.


1.1 DEFINICIÓN DE TERMINOS BASICOS

a) Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas
sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un
determinado fin o misión.
23

b) El término proyecto proviene del latín proiectu y podría definirse a un
proyecto como el conjunto de las actividades que desarrolla una
persona o una entidad para alcanzar un determinado objetivo. Un
proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de
actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas.1 La

22
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/9agerpy.htm
23
http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia

41

razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los
límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas
previamente y un lapso de tiempo previamente definido.
24

Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado
para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o
provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más
tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en
forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y
otra vez.
25

c) Indicador: Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados
efectivamente obtenidos, en la ejecución de un proyecto, programa o
actividad. Resultado cuantitativo de comparar dos variables.
26

d) Gerencia de proyectos (Project management): Es la disciplina de
organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto
dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de
alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.
Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los
procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto
requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y
competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina
Gerencia de Proyectos.
La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades,
que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales,
energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-
definidos.





24
http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto
25
http://www.degerencia.com/area.php?areaid=10200
26
http://www.definicion.org/indicador

40









CAPITULO III
PRESENTACIÓN, ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
1.1 PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE RESULTADOS
a) Vinculación del portafolio de Proyectos manejados por la
Gerencia de Infraestructura Pública de la MPMN con los
objetivos establecidos en el Plan de Desarrollo Concertado de la
Provincial Mariscal Nieto para el periodo 2003 – 2021
Mediante revisión documental y análisis de los postulados contenidos
en la misión, visión, políticas, valores, lineamientos y objetivos
estratégicos de la empresa, se determinó la estrategia general de la
misma, la cual, esta expresada en relación a los 04 ejes estratégicos
del PDC 203-2021.
Partiendo de estos objetivos estratégicos de mediano plazo y corto
plazo que responden a la misión visión de la empresa, se
establecieron trece categorías para la clasificación de cada uno de
los proyectos del portafolio de proyectos asignados a la Gerencia de
Infraestructura Pública de la MPMN, según la naturaleza de los
mismos, objetivo general y justificación, vinculándolos de esta
manera a los objetivos estratégicos concretos a los que apuntan.
b) Caracterización de la Gerencia de Infraestructura Pública de la
MPMN

41

Considerando los aspectos relativos a los objetos y funciones de la
Gerencia de Infraestructura Pública, se han identificado sus
procesos, clientes, proveedores, insumos requeridos, servicios que
presta y productos resultantes, plasmados en una matriz que ele
caracteriza de una manera general junto con el marco normativo y
regulatorio de los procesos administrativos inherentes a su área de
gestión.
Posteriormente, mediante el análisis interno y externo de la Gerencia
de Infraestructura Pública, se elaboró una matriz FODA, la cual
contemplo la determinación de fortalezas, debilidades, oportunidades
ya amenazas que influyen en su gestión, determinándose además
factores claves de éxito, enfocados a la gestión de proyectos y
asociados a cada una de las cuatro perspectivas del BSC.
Finalmente, fundamentada en el aprovechamiento de fortalezas,
oportunidades y factores claves de éxito y considerando las
debilidades y amenazas presentes en el entorno, se elaboró una
matriz de estrategias dirigidas a la gestión de los proyectos
manejados por la Gerencia de Infraestructura Pública de la MPMN.
c) Elaboración de un Mapa Estratégico con sus relaciones causa
efecto para la gestión global de los proyectos.
Partiendo de la matriz de estrategias propuesta y los factores claves
de éxito, se presentaron de forma concreta y de manera equilibrada,
bajo el enfoque del BSC, doce objetivos estratégicos específicos
como propuestas de creación de valor, asociados a las perspectivas:
financiera, de los clientes, procesos internos y de innovación y
aprendizaje, estableciéndose sus relaciones causa- efecto y
obteniéndose así un mapa estratégico para la gestión de proyectos
de la Gerencia de Infraestructura Pública de la MPMN.
d) Formulación de indicadores de gestión sistema de alerta para la
toma de decisiones.

40

Se han formulado en total veintitrés indicadores de gestión,
vinculados al mapa estratégico obtenido; los cuales permiten
operacionalizar en cada una de las cuatro perspectivas consideradas
bajo el enfoque del BSC, las estrategias de gestión global de los
proyectos y el control de gestión y desempeño de la Gerencia de
Infraestructura Pública.
La formulación de cada indicador se ha efectuado manteniendo como
premisas la estrategia y la planificación, siguiendo como pasos
generales: la determinación del objetivo del indicador, determinación
de las variables criticas indicativas del éxito de lo que se pretende
lograr y finalmente la formulación de indicadores adecuados a cada
variable critica bajo los conceptos de efectividad, eficacia, eficiencia,
calidad y productividad.
Sumado a la determinación de objetivos y variables críticas en los
que se fundamentan los indicadores formulados, se establecieron los
aspectos que permiten definir el perfil de cada indicador, entre los
cuales se plantea la determinación de los criterios de éxito del
indicador y la forma en que se llevara a cabo su medición.
En este sentido, se tienen como principales aspectos a considerar,
entre otros: la fuente de información, frecuencia de medición, su
ponderación respecto al resto de indicadores, responsables de su
elaboración, seguimiento y control; así como los rangos permisibles
en el sistema de alerta para el control de la gestión y la toma de
decisiones.
e) Esquema del Cuadro de Mando Integral Propuesto
Como parte final del desarrollo de la investigación se presenta el
esquema de cuadro de mando integral, propuesto para el control de
gestión de proyectos y medición de desempeño de la Gerencia de
Infraestructura Pública de la MPMN.

41

Este esquema agrupa: objetivos estratégicos, indicadores de gestión,
metas y sistema de alertas para cada una de las cuatro perspectivas
planteadas bajo el enfoque de la metodología del Balanced
Scorecard, con lo cual se materializa el logro del objetivo general del
presente trabajo de investigación.
1.2 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
El Cuadro de Mando Integral proporciona un marco que comunica la
estrategia de forma coherente y clara, utilizando sus parámetros de
forma dinámica para informar y efectuar una comparación entre planes y
resultados, lo cual ayudara al equipo de dirección de la Gerencia de
Infraestructura Pública a reevaluar y ajustar tanto la estrategia como los
planes de acción diseñados, adaptándose a los cambios que puedan
haber en el entorno o en la entidad en general y determinando de forma
oportuna como las acciones llevadas a cabo diariamente, afectan sus
resultados, tanto en el corto plazo como en el largo plazo.
Por otra parte, la propuesta presentada plantea una iniciativa dirigida a
mejorar la calidad y eficiencia de los procesos internos críticos de la
unidad y resume información de diferente naturaleza, convirtiéndola en
información relevante.
El sistema de control de gestión desarrollado, pretende plantear una
manera de asegurar la mejora en los resultados de gestión de la
Gerencia de Infraestructura Pública de la MPMN, principalmente en lo
que respecta a las debilidades detectadas tanto en sus procesos como
en el aprovechamiento de sus recursos en el logro de sus objetivos.
Entre los beneficios que traería este sistema se pueden considerar los
siguientes:
- Mejora en el mantenimiento de la viabilidad económica de los
proyectos con mínimas desviaciones de alcance, tiempo y costos
respecto a los planes y presupuestos establecidos, minimizando a su

40

vez costos operativos y aumento de la productividad de la entidad
mediante el control de los recursos financieros y no financieros
asignados para la gerencia y desarrollo de proyectos.
- Respuesta oportuna y satisfacción de necesidades y expectativas de
clientes internos y externos y gobierno central.
- Cumplimiento de los procedimientos y control de las áreas de
conocimiento de la dirección de proyectos (Project Management).
- Documentación adecuada a los proyectos.
- Desarrollo de conocimientos y habilidades en la gestión de proyectos,
mejoramiento de la productividad del personal maximizando su
desempeño e integración en el logro de los objetivos comunes.
- Promoción de la innovación y el mejoramiento continuo.
El Cuadro de Mando Integral desarrollado con base en la metodología
del Balanced Scorecard, propuesto como sistema de control de gestión
para la Gerencia de Infraestructura Pública de la MPMN, presenta una
alta factibilidad de ser implementado en esta Gerencia; en vista que el
Manual de Organización y Funciones de la MPMN, tiene como
obligación, establecer planes estratégicos, mecanismos de evaluación y
control de su gestión, coherentes con las metas y objetivos estratégicos
de la entidad; a fin de cumplir con su objetivo general: formular y ejecutar
los proyectos de inversión en la Provincia Mariscal Nieto enmarcados
dentro del Plan de Desarrollo Concertado Provincial 2003 – 2021 y
coordinar el manejo y custodia de los documentos de ingeniería de la
entidad.
Por otra parte, la mayoría de los proyectos de ingeniería asignados a
esa gerencia, coinciden con el establecimiento de objetivos precisos
que apuntan hacia la gestión de calidad de la organización y el
cumplimiento de un plan estratégico institucional, para lo cual, la
disposición de un sistema de control de gestión adecuado, hace posible
tomar las acciones preventivas y correctivas necesarias para el logro de
estos objetivos, el mejoramiento continuo de su gestión y el
procesamiento adecuado de la información.

41

CONCLUSIONES
1. Una de las principales estrategias de las organizaciones, que marca el
éxito y permanencia de las mismas dentro del mercado, está basada en el
desarrollo de nuevos proyectos.

Enfocarse en los beneficios de iniciativas de cambio, y como estos serán
logrados y medidos, requiere asegurarse que los mismos estén
adecuadamente soportados por planes estratégicos definidos y mantenidos
bajo un sistema de control de gestión que garantice su éxito.
El BSC es una metodología que ayuda a implementar las estrategias, con
un marco para medir y gestionar el desempeño de una organización, desde
las diferentes perspectivas planteadas por Kaplan y Norton: finanzas,
clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, proporcionando
balance e integración.

2. El cuadro de Mando Integral se relaciona con las áreas de conocimiento de
la Gerencia de Infraestructura Pública, al vincular de manera racional su
filosofía, a los conceptos y procesos descritos en la Guía de los
Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOOK), valorando
dentro de sus principales elementos, el impacto de la gestión de las áreas
de conocimiento de la Gerencia de Infraestructura Pública y sus mejores
prácticas, en la consecución de los objetivos estratégicos de la MPMN.

3. Siguiendo la metodología del Balanced Scorecard, el Cuadro de Mando
Integral propuesto, derivado a una traducción explicita de los objetivos
estratégicos, misión y visión de la empresa, se presenta como un marco en
donde se organizan los principales aspectos a considerar para la gestión
global de proyectos y medición de desempeño de la Gerencia de
Infraestructura Pública de la MPMN, con un impacto visual aportado por el
sistema de alerta, esencial para la toma de decisiones.

40

4. Las cuatro perspectivas principales consideradas, muestran su vinculación
a través de relaciones causa – efecto, las cuales se conjugan de manera
expedita para dar coherencia al modelo propuesto.

Asimismo, el mapa estratégico para la gestión global de los proyectos y los
indicadores de gestión formulados, se derivan del análisis de los aspectos
estratégicos de la entidad y la identificación de fortalezas, debilidades,
oportunidades, amenazas y factores claves de éxito de la unidad de
desarrollo y ejecución de proyectos, por lo que representa una construcción
de futuro y estrategia declarada, principalmente en términos de propuesta,
agrupación de activos tangibles e intangibles y procesos, integrados para
crear valor a la organización.

5. La gestión completa planteada por la presente investigación se fundamenta
principalmente en la idea de un planteamiento estratégico coherente con
los lineamientos de la entidad, la medición del desempeño y el
mejoramiento continuo con áreas de revisión y corrección, y el
cumplimiento de las metas planteadas por la organización. Es por ello, que
el compromiso de la alta dirección y la participación del personal supervisor
y administrativo, son elementos básicos para el desarrollo del sistema de
control de gestión y la implementación de estrategias dirigidas a la
obtención de resultados de calidad a largo plazo y que brinden a todos los
involucrados sistemas eficientes, motivadores y enfocados al logro.

6. Con la realización del presente trabajo, quedan abiertas posibilidades para
futuras líneas de investigación, las cuales podrían ser:

 La implementación del Cuadro de Mando Integral propuesto,
integrándolo mediante herramientas informáticas disponibles, en el
programa que utiliza la empresa para controlar e informar sobre su
gestión global.


41

 La creación de una base de datos que agrupe y permita visualizar,
comparar y analizar la evolución de los indicadores seleccionados
durante los distintos años en que haya sido utilizado el Cuadro de
Mando Integral propuesto.


40

RECOMENDACIONES
1. Tal como se ha planteado desde el inicio, el presente trabajo de
investigación contiene las bases fundamentales para el control de gestión
de proyectos y medición de desempeño propuesto para la Gerencia de
Infraestructura Pública de la MPMN, razón por la que se recomienda
implementar este modelo en esa Gerencia, usándolo bajo un enfoque de
mejoramiento y renovación, donde los objetivos se conjuguen
continuamente con respecto al desempeño estratégico para dar coherencia
al modelo. En ese sentido, los líderes de la organización deberán poseer
transmitir la motivación necesaria para que este impulso se materialice de
manera exitosa.

2. Es importante que los criterios establecidos por el investigador con relación
a la ponderación de indicadores, así como las expresiones matemáticas
para sus cálculos, periodicidad de la medición y responsables de recolectar
los datos, sean revisados y validados por la Gerencia de Infraestructura
Pública como usuarios y administradores del sistema de control de gestión
propuesto, con el apoyo de la Gerencia de Planeamiento y Presupuesto de
la entidad, antes de su implementación.

3. Para una toma de decisiones adecuadas y coherentes y una correcta
evaluación del desempeño, la calidad de la información reflejada en el
sistema de control representa un aspecto medular. Es por ello que una de
las principales funciones a ejercer es el control de las entradas de
información, a fin de garantizar un manejo óptimo y eficiente de la misma.

4. Finalmente, una de las claves de una estrategia coherente y perdurable es
su consistencia, lo cual significa que en un horizonte de tiempo definido, las
acciones a ejecutar se mantengan bajo la misma estructura y se mantenga
también un esquema de medición y gestión uniforme, aunque prioridades,
objetivos e indicadores y otros elementos cambien, dada la flexibilidad que
permite el Cuadro de Mando Integral. Para ello es de suma importancia,

41

ante todo la evaluación oportuna y la selección adecuada de los proyectos
de portafolio, que han de ejecutarse para el logro de los objetivos
institucionales, que es en definitiva lo que garantizara su éxito como
gestión edil.


40

BIBLIOGRAFIA

Libros:

1. FERNÁNDEZ HATRE, ALFONSO. Indicadores de Gestión y Cuadro de
Mando Integral. 1ª ed. España, Asturias, Ed. Instituto del Desarrollo
Económico, 2004, 87 pp.
2. VILLAJUANA, CARLOS. El Tablero de Gestión Estratégica. 1ª ed. Perú,
Surco Lima, Ed. Esan Ediciones, 2007, 347 pp.
3. ROMERO MORENO, GESVIN. “Gestión de Proyectos”. Grupo Editorial
Megabyte S.A.C, primera edición 2007.
4. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, “Guía de los fundamentos de la
dirección de Proyectos”, Project Management Institute, Tercera Edición
2004.
5. Municipalidad Provincial Mariscal Nieto, Plan de Desarrollo Concertado
de la Provincia Mariscal Nieto 2003-2021.
6. Municipalidad Provincial Mariscal Nieto, Reglamento de Organización y
Funciones 2007.
7. Municipalidad Provincial Mariscal Nieto, Manual de Organización y
Funciones 2009.

Direcciones Electrónicas:

1. http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral
2. http://www.balancedscorecard.org/
3. http://www.uax.es/fileadmin/templates/fundacion/docs/Cuadro_de_Mando_Integ
ral.pdf
4. http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
5. http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
6. http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
7. http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
8. http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
9. http://www.planning.com.co/bd/archivos/Octubre2010.pdf
10. http://www.planning.com.co/bd/archivos/Octubre2010.pdf

41

11. http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor
12. http://www.degerencia.com/area.php?areaid=10200
13. http://www.degerencia.com/area.php?areaid=10200
14. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/9agerpy.htm
15. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/9agerpy.htm
16. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/9agerpy.htm
17. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/9agerpy.htm
18. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/9agerpy.htm
19. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/9agerpy.htm
20. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/9agerpy.htm
21. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/9agerpy.htm
22. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/9agerpy.htm
23. Consultor Senior MBA Gonzalo Pérez
http://www.degerencia.com/articulo/el_balanced_scorecard
24. http://www.mailxmail.com/curso-como-planificar-proyectos-ngenieria/gerencia-
proyecto
25. Autor: Paulo Nunes - Economista y Profesor
http://www.knoow.net/es/cieeconcom/gestion/gestiondeproyectos.htm






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ANEXOS
1. Fuentes de Información
 Cuadro de portafolios de proyectos 2011 de la GIP de la MPMN.
 Modelo de Encuesta.
 Libros
 Documentos institucionales de la MPMN



0

2. Matriz de consistencia
PROBLEMA GENERAL OBJETIVOS GENERAL HIPÓTESIS PRINCIPAL VARIABLES INDICADORES
¿Cómo aplicar el diseño de un
modelo Balanced Scorecard para
optimizar la Gerencia de Proyectos
de la Municipalidad Provincial
Mariscal Nieto?
Aplicar el diseño de un modelo
de Balanced Scorecard en la
Municipalidad Provincial
Mariscal Nieto para optimizar la
Gerencia de Proyectos.
La aplicación de un diseño de
un modelo Balanced Scorecard
en la Municipalidad Provincial
Mariscal Nieto optimizará la
gestión de proyectos.
V
a
r
i
a
b
l
e

i
n
d
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p
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n
d
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t
e

Diseño de un modelo
Balanced Scorecard
(X)
 Cantidad de sistemas de gestión que se emplean en la
MPMN
 Nivel de productividad de la Gerencia de Proyectos.
V
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n
t
e

Optimización de la
Gerencia de
Proyectos (Y).
Ø Cantidad de Proyectos ejecutados dentro de los plazos
establecidos.
Ø Cantidad de Proyectos ejecutados con el presupuesto
definido en el Expediente Técnico.
Ø Cantidad de Proyectos liquidados.
Ø Cantidad de Proyectos transferidos.
Ø Nivel de satisfacción de los beneficiarios del proyecto.

PROBLEMAS ESPECIFICOS
OBJETIVOS
ESPECIFICOS HIPOTESIS ESPECIFICAS
VARIABLES
ESPECIFICAS
INDICADORES ESPECIFICOS
a) ¿Qué resultados se obtendría de
la aplicación de un diseño Balanced
Scorecard en las áreas de
conocimiento y los procesos de
dirección de Proyectos?


a) Aplicar un diseño de un
modelo Balanced Scorecard en
las áreas de conocimiento y los
procesos de dirección de
Proyectos de la Gerencia de
Infraestructura Pública de la
MPMN.

a) La gestión de proyectos de la
Municipalidad Provincial
Mariscal Nieto será más óptima
con la aplicación de un diseño
de un modelo Balanced
Scorecard.

V
a
r
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e
n
d
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n
t
e

Ejecución de
proyectos que
gerencia la MPMN
(X)
Ø X1 Cantidad de Proyectos ejecutados dentro de los
plazos establecidos.
Ø X2 Cantidad de Proyectos ejecutados con el
presupuesto definido en el Expediente Técnico.
Ø X3 Cantidad de Proyectos liquidados.
Ø X4 Cantidad de Proyectos transferidos.
V
a
r
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e
p
e
n
d
i
e
n
t
e

Nivel de satisfacción
de la población del
Distrito de Moquegua
(Y).
Ø Y1 Nivel de satisfacción de los beneficiarios del
proyecto
b) ¿Qué influencia tendría en la
población de Moquegua la buena
gestión de proyectos que realizaría
la MPMN, si se aplicara el diseño
de un modelo Balanced Scorecard?
b) Descubrir que influencia
tendría en la población de
Moquegua la buena gestión de
proyectos que realizaría la
MPMN, si se aplicara el diseño
de un modelo Balanced
Scorecard.

b) Una gestión de proyectos
óptima permitirá a la
Municipalidad Provincial
Mariscal Nieto medir el
desempeño de sus proyectos
en tiempo real. V
a
r
i
a
b
l
e

i
n
d
e
p
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n
d
i
e
n
t
e

Ejecución de
proyectos que
gerencia la MPMN
(X)
Ø X1 Cantidad de Proyectos ejecutados dentro de los
plazos establecidos.
Ø X2 Cantidad de Proyectos ejecutados con el
presupuesto definido en el Expediente Técnico.
Ø X3 Cantidad de Proyectos liquidados.
Ø X4 Cantidad de Proyectos transferidos.


0

3. Encuesta o Entrevista
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS
Escuela de Postgrado – Maestría en Proyectos de Inversión

ENCUESTA PARA MEDIR EL ÍNDICE DE SATISFACCIÓN
DE LA POBLACIÒN DEL DISTRITO DE MOQUEGUA EN RELACIÓN A LOS
PROYECTOS QUE GERENCIA LA MPMN - MOQUEGUA

Escala de graduación tipo Likert, sobre las afirmaciones contenidas en los
ítems.

5=Totalmente de acuerdo
4=Bastante de acuerdo
3=Ni de acuerdo ni en desacuerdo
2=Poco de acuerdo
1=Nada de acuerdo

----------------------------------------------------------------------------------------------------------
CUESTIONARIO

1. ¿En que sector del Distrito de Moquegua reside Usted?

 San Antonio
 Chen Chen
 El Siglo
 San Francisco
 Mariscal Nieto
 El Valle
 Cercado
 Otros


41

2. ¿Está Usted de acuerdo con la ejecución de los proyectos que
viene ejecutando la MPMN en su sector?

a) Totalmente de acuerdo
b) Bastante de acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) Poco de acuerdo
e) Nada de acuerdo

3. Piensa usted que es importante desarrollar actividades de
mantenimiento a las obras que ejecutó la MPMN?

a) Totalmente de acuerdo
b) Bastante de acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) Poco de acuerdo
e) Nada de acuerdo

4. Piensa usted que es importante entregar los proyectos una vez
culminados a sus respectivos sectores y/o entidades beneficiarias?

a) Totalmente de acuerdo
b) Bastante de acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) Poco de acuerdo
e) Nada de acuerdo

5. Considera necesario la innovación y/o mejora de la administración
de los proyectos que tiene a cargo la MPMN?

a) Totalmente de acuerdo
b) Bastante de acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo

40

d) Poco de acuerdo
e) Nada de acuerdo

6. Está de acuerdo con la priorización de proyectos de la actual
gestión 2011-2014?

a) Totalmente de acuerdo
b) Bastante de acuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) Poco de acuerdo
e) Nada de acuerdo














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4. Cronograma de Actividades

Actividades MAY. 2012 JUN. 2012 JUL. 2012 AGO. 2012

S
E
M
S
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M
S
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M
S
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S
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S
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M
S
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S
E
M
S
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M
S
E
M
S
E
M
S
E
M
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Revisión
bibliográfica
X X X X
Diseño de los
instrumentos
X
Aplicación de las
técnicas de
recolección de
datos
X X
Procesamiento
estadístico
X X
Análisis o
interpretación de
los resultados
X X
Presentación del
informe final
X











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5. Recursos Humanos
ID Personal Requerido Cantidad Costo (S/.)
1 Investigador 01 2800.00
2 Encuestador 01 200.00
3 Digitador 01 200.00
4
Auxiliar (Recolección de
información)
01 100.00
TOTAL 3300.00
6. Recursos Materiales
ID
Materiales y equipos
requeridos
Cantidad
Unidad
Costo (S/.)
1 Alquiler de equipo de computo 01 Und. 500.00
2 Software estadístico 01 Und. 150.00
3 Material bibliográfico 01 Global 500.00
4 Papel bond 02 millar 60.00
5 Material de escritorio 01 global 400.00
6 Gastos por movilidad 01 global 200.00
7 Gastos por imprevistos 01 global 200.00
TOTAL 2010.00

7. Presupuesto o Financiamiento
Descripción Costo (S/.)
Recursos Humanos 3300.00
Recursos Materiales 2010.00
Total 5310.00