UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

TRABAJO GRUPAL
Tema : El liderazgo y la cultura organizacional: factores clave de xito para un proceso estratgico : Ana Lucia Arias Pea Mara Elena Morocho Villavicencio : Planeamiento Estratgico : Lic. Fernando Surez Carrasco

Integrantes Asignatura Docente

Regin Piura 2013

Ejercicio 2
El liderazgo y la cultura organizacional se consideran factores clave de xito para un proceso estratgica. Presentar ejemplos reales. 1. El liderazgo organizacional El liderazgo es la habilidad o capacidad interpersonal o el proceso a travs del cual los lderes influyen, inducen o animan a los empleados a llevar a cabo los objetivos organizacionales con entusiasmo y por propia voluntad. Para el desarrollo satisfactorio de cualquier proyecto que quiera realizarse con xito es imprescindible establecer ciertos pasos de liderazgo organizacional, en donde el espacio laboral pueda establecer relaciones satisfactorias entre los miembros del equipo en cualquier emprendimiento. El ejercicio de un liderazgo efectivo es necesario para: Recolectar, aunar y expresar los sueos y las expectativas sociales; Transformarlos en plan acordado; Llevarlo a cabo.

2. La cultura organizacional Cultura organizacional, son las cualidades de que estar dotada la empresa, incluso cada una de las Unidades Estratgicas de Negocios (UEN), para asegurar su efectividad, rentabilidad y competencia. La cultura organizacional estar preferentemente determinada por la participacin democrtica y el liderazgo, la comunicacin y la decisin efectivas, la delegacin de funciones responsablemente y una cultura organizacional libre de miedos, desprecios y barreras entre todas las personas. La cualidad de la efectividad de la cultura organizacional consiste en la capacidad de generar un ambiente para el xito y la calidad de vida tanto de cada una de las personas, como del medio ambiente de la empresa, no facilitando la introduccin de miedos y agresiones o desprecios, y eliminando las barreras entre los niveles vertical y horizontal.

Ejemplos de liderazgo organizacional

Steve Jobs ( Apple) Mientras el sector de la alta tecnologa llora la muerte de Steven Paul Jobs, los ejecutivos de Apple se van a enfrentar al reto de mantener viva su racha de productos de xito a la vez que eluden los problemas que les han sobrevenido a otras empresas que perdieron a sus queridos fundadores. Aqu cuatro razones de su xito a travs del liderazgo: 1. Su visin ayudaba a impulsar la creatividad individual Apple y Steve Jobs son inseparables. Su identidad estar reflejada en cada producto Apple que se desarrolle, y eso se debe a que se involucraba en todos los elementos de la filosofa de diseo de Apple. Era conocido por ser muy controlador, y de hecho se ha relatado que redise la apariencia del camin y de la cafetera de la empresa. Aunque cada producto Apple es la suma de muchas habilidades distintas, stos se adhieren a la visin establecida por Jobs de entender lo que hace a un producto Apple atractivo. Esta fundacin especfica empodera a los diferentes aspectos del diseo del producto a superarse, mientras que se mantiene consistente la experiencia del usuario. 2. No contrataba a personas tontas Los mtodos de reclutamiento de Apple estaban estructurados alrededor de trabajadores especialistas y profesiones multifacticas. Y aunque el primer instinto de muchos managers es contratar a alguien que trabaje igual o menos que el empleador, Apple buscaba a las personas talentosas de cualquier profesin y les daba una oportunidad de brillar. Estos empleados deban acordar con el mensaje bsico de Apple. Y es de ah de donde Jobs tom su reputacin de hombre duro. 3. Llev una filosofa de artista a la tecnologa El artista sabe por qu su arte es increble, pero al final se trata de que el consumidor lo note. El iPad les ense a los consumidores que las bateras de una laptop no tenan que calentarse en su regazo. Esto podra haber sido un pitch difcil en un focus group, pero Apple no los necesitaba. La voluntad de Jobs de invertir en la esttica de los productos Apple model el propsito utilitario de todo dispositivo electrnico en algo que era emocionante y se venda a s mismo por ser maravilloso. 4. Desde el estatus quo La campaa Think Different no slo se convirti en el mantra que mejor describa la filosofa de Apple, sino que tambin representaba el lado humano olvidado de la tecnologa.

Un teclado tctil de Apple, creo, personifica el verdadero significado de Piensa diferente. Se siente natural, rpido y regresar al teclado de PC sera incmodo. Los productos Apple son ms caros porque pagas por un equipo de diseo que ha tenido la libertad de analizar cmo interactas con el producto. Steve Jobs no slo es conocido por su voluntad de compartir el crdito, sino por hacer que la gente reconozca que buena parte de lo que hace a los productos Apple increbles es la fe que la empresa pone en las manos de su equipo de diseo. Aunque Jobs probablemente no saba cundo grab su primera voz en off, estaba construyendo la fundacin de un culto de personalidad que explot simplemente porque sus productos eran ms agradables que los de los dems. Debe resaltarse que Steve Jobs fue el contrapunto de un movimiento que ya estaba en marcha. Las computadoras eran inevitables, pero Jobs fue el nico dispuesto a entrar a la industria desde un ngulo novedoso. Su estilo de management provocaba desencuentros, pero los resultados son claros: Dejar que tus productos reflejen a las mentes que los crearon afectar en cmo los clientes se sentirn cuando lo compren. Steve Jobs era un bully ocasional, pero porque estaba consciente de la relacin entre el producto y su identidad. Espera lo mejor de tus colaboradores, espera lo mejor de ti mismo y siempre considera nuevas formas para que tu empresa Piense diferente. El co-fundador de Apple era un jefe difcil, pero su visin de pensar diferente le permiti crear productos increbles que reflejaban su identidad. El caso Jobs aflora el debate de hasta qu punto es bueno para una empresa contar con un lder tan carismtico dado el vaco que deja su marcha y cmo se debe orquestar la sucesin en una compaa para minimizar el impacto de la transicin.

Bill Gates (Microsoft)

El presidente de junta directiva de Microsoft, Bill Gates, siempre ha tratado de mantener su compaa lo ms plana posible, y ha descentralizado la autoridad hacia pequeos equipos que poseen el control de todos los recursos necesarios para terminar un proyecto. Bill Gates est convencido de que por medio de la delegacin de autoridad es posible conseguir que todos los empleados ejerzan un impacto positivo en la compaa y contribuyan efectivamente a su xito. En general, empleados como programadores y gerentes de producto deben asumir un alto grado de responsabilidad casi desde el inicio mismo de su trayectoria profesional en Microsoft.

Ejemplo de cultura organizacional Google La cultura de google es atpica, es bsicamente tecnocrtica, pues los individuos progresan segn la calidad de sus ideas y por su saber tecnolgico. Google tambin trata de brindar mucha estimulacin intelectual, la que, para una empresa que se funda en la tecnologa puede ser la oportunidad para aprender de los mejores. Si una empresa realmente adoptara la idea de que las personas son su principal activo en lugar de solo declamara, las tratara ms o menos como lo hace google. google es una empresa que contrata personas inteligentes y con determinacin pues estos son el recurso ms valioso consideran ms importante la capacidad para el trabajo que la experiencia, se esfuerzan por mantener una cultura abierta. Los googlers no dudan en plantear sus preguntas a cualquier fundador o director, ya sea en las reuniones de los viernes, por correo electrnico o en la cafetera. Las oficinas estn diseadas para promover la interaccin entre los googlers y favoreces las relaciones de trabajo y los juegos. Se sabe que Google tiene una cultura empresarial propia basada en elementos que no son los tpicos de una empresa de estas dimensiones. Basta con echar un vistazo a las instalaciones de la empresa en cualquiera de sus sedes para darse cuenta de que trabajar para este gigante de Internet es una experiencia nica. De hecho, las oficinas de Google se parecen ms un rincn ldico que a un lugar de trabajo En definitva, la cultura empresarial de Google es una de las razones del gran xito de la compaa, basada en la filosofa de que unos empleados contentos tendrn mayor productividad. Bien podra aplicarse la frase de Mark Twain: Work and play are words used to describe the same thing under differing conditions, es decir, Trabajo y juego son palabras que describen la misma cosa bajo diferentes condiciones.

Disney: excelente ejemplo de una cultura organizacional orientada al cliente. La frmula de Disney radica en fidelizar la relacin con los clientes a travs de su cultura organizacional. En cualquier parte del mundo, cuando se habla de la atencin y el servicio al cliente, Walt Disney Company suele aparecer como un ejemplo a imitar por sus buenas prcticas en estas reas.

Los parques de Disney reciben millones de visitantes de todos los paises. As que en esta empresa saben satisfacer de manera magistral a los clientes, independientemente de sus orgenes geogrficos y costumbres. Principios La competencia es cualquier persona con la que el cliente lo compare a uno. Cualquier persona que trabaje para obtener parte del dinero que las personas disponen para diversiones, podra considerarse un competidor. Algunos de los principales adversarios son L.L. Bean, Fed-Ex y General Electric. Cualquier empresa que eleve las expectativas de sus clientes es competencia, porque si alguien satisface a los clientes mejor que uno, sin importar el tipo de negocio, comienzan las odiosas comparaciones. La competencia ya no es un banco con otro banco o un distribuidor con otro distribuidor, todos compiten en el campo de satisfaccin de clientes, literalmente la competencia es cualquiera con quien los clientes entren en contacto y contra el cual lo comparen a uno. Prestar exagerada atencin a los detalles En Disney la meta es hacer que cuando se abre el parque, ste luzca como nuevo cada da. Esto lo logra porque la atencin a los detalles es parte de la cultura de la empresa. Asignar prioridades y racionalizar recursos es rentable y esencial. Nadie tiene recursos ilimitados, pero Disney asigna sus recursos a cualquier cosa que afecte la experiencia de los invitados a corto o largo plazo. Uno de sus parques se construye teniendo en cuenta todos los detalles hasta el ms mnimo. Posibilidades, eleccin, diseo de piezas y construccin, sin dejar de lado los colores, que parece ser lo ms importante. Ser dinmicamente amistoso Todos los integrantes del reparto, como se llama a los empleados dentro del parque, estn permitidos de interrumpir cualquier actividad que estn haciendo para ayudar a un invitado en apuros.

Todos predican con el ejemplo Cada invitado de Disney tiene en promedio 60 oportunidades de contacto con integrantes de reparto. La meta de Disney es darle a cada uno de ellos un momento mgico. Dentro de sus instalaciones no es necesario ser integrante del reparto para predicar con el ejemplo. Es una dinmica que se expande incluso a los invitados. Esto hace que cada vez que un cliente entra en contacto con la empresa se provoque una oportunidad para crear valor. Adems, de asuntos bsicos - como la limpieza- no slo se encargan los integrantes del reparto, sino tambin el mismo Dick Nunis, presidente del consejo de administracin de Walt Disney y Judson Green, director general de la empresa. Inclusive el propio Walt Disney tena este compromiso, en general se puede decir que todos los grandes directivos.

La cultura organizacional es inculcada a todos por igual Esta cultura surge en el momento que existe un nuevo integrante de reparto en el parque. Inmediatamente se lo conduce a una capacitacin llamada Tradiciones, donde no se busca orientar a los nuevos empleados, sino ms bien transmitir las tradiciones que tiene el parque desde su existencia.

En conclusin: A partir de esto se puede decir que la cultura organizacional y el liderazgo organizacional si son muy importantes en un plan de trabajo que se est planificando y desarrollando, ya que la persona que est al frente de toda organizacin debe tener ese liderazgo para poder conducir a las personas que estn a su cargo a llegar a la meta planteada. Como un complemento para el liderazgo debe haber la ayuda de la cultura organizacional ya que implica poner a funcionar las cualidades de las personas con las cuales laboramos, y as podemos tener un lugar adecuado para trabajar.