MEDIO AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES.

Cualquiera que cuestione el efecto que tiene el ambiente externo sobre la administracin debe considerar lo siguiente: El aumento desmesurado de los costos de los alimentos alrededor del mundo ha provocado que los economistas estudien con urgencia el asunto. Aunque muchos factores contribuyen a este aumento, el factor principal es la incontrolable demanda. El Congreso de Estados Unidos orden que para 2012 los focos deban ser al menos 25 por ciento ms eficientes. Aunque los sistemas para automatizar (areas y procesos han existido durante mucho tiempo, ahora se estn interconectando a travs de estndares comunes para el inter-cambio de datos y para representar procesos de negocios en bits y bytes.48 Como muestran estos ejemplos, las fuerzas ambientales representan un papel importante al moldear las acciones de los gerentes. En esta seccin identificaremos algunas de estas fuerzas que afectan a los gerentes y muestran cmo limitan sus criterios. CMO DEFINIR EL AMBIENTE EXTERNO El trmino ambiente externo se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la organizacin que afectan su desempeo. Como muestra la figura 3-9, ste incluye dos componentes: el entorno especfico y el entorno general. El entorno especfico. El entorno especfico incluye fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y acciones de los gerentes y tienen importancia directa para el logro de los objetivos de la organizacin. El entorno especfico de una organizacin es nico. Por ejemplo, Timex y Rolex fabrican relojes, pero sus entornos especficos difieren debido a que operan en nichos de mercado totalmente diferentes. Las principales

fuerzas que conforman el ambiente son los clientes, proveedores, competidores y grupos de presin. Clientes: Una organizacin existe para satisfacer las necesidades de los clientes que utilizan sus productos. Los clientes representan cierta incertidumbre para una organizacin debido a que sus gustos pueden cambiar o pueden quedar insatisfechos con los productos o servicios de la organizacin. Por ejemplo, los compradores se confunden por los distintos sistemas de clasificacin de alimentos, "opciones inteligentes", "soluciones sensibles", "mejor vida", etctera. Las cadenas de supermercados han implantado medidas para ayudarles, como por ejemplo- la creacin de formas ms sencillas de evaluar los alimentos que compran. Proveedores: Los gerentes buscan garantizar un flujo estable de recursos necesarios (suministros) al precio ms bajo posible. Cuando los suministros de una organizacin estn limitados o su entrega se retrasa, las decisiones y acciones de los gerentes pueden inhibirse. Por ejemplo, Disney World debe garantizar que cuenta con suministros de bebidas gaseosas, computadoras, alimentos, flores y otros productos infantiles, productos de papel, etctera. Los proveedores tambin brindan recursos financieros y laborales. Por ejemplo, la falta de enfermeras calificadas sigue siendo un serio problema para los profesionales de la salud, lo que afecta su capacidad de satisfacer la demanda y de mantener altos niveles de servicio. Competidores: Todas las organizaciones, con o sin fines de lucro, tienen competidores. Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar la competencia. Por ejemplo, las tres principales cadenas de comunicacin (ABC, CBS y NBC) acostumbraban controlar lo que vea en su televisin. Ahora enfrentan la competencia del cable digital, satlite, DVDs e Internet, los cuales ofrecen a los clientes una gama mucho ms amplia. Grupos de presin: Los gerentes deben reconocer los grupos de intereses especiales que intentan influir en las acciones de las organizaciones. Por ejemplo,

la presin de PETA (acrnimo ingls de Gente para el Tratamiento tico de los Animales) sobre McDonald's con respecto al manejo de los animales al sacrificarlos, llev a la compaa a detener la compra de carne a uno de sus proveedores hasta que ste cumpliera con estndares ms elevados en el procesamiento de la carne de res. Y sera una semana rara si no leyramos sobre ambientalistas o activistas por los derechos humanos que se manifiestan, boicotean o amenazan a alguna organizacin para hacer que sus directivos modifiquen ciertas decisiones o acciones. El entorno general. Las amplias condiciones econmicas, poltico-legales, socioculturales, demogrficas, tecnolgicas y globales que afectan a una organizacin se incluyen en el entorno general. Aunque estos factores externos no afectan a las organizaciones hasta el grado en que lo hacen los cambios en su entorno especfico, los gerentes deben considerarlos cuando planean, organizan, dirigen y controlan. Condiciones econmicas. Las tasas de inters, la inflacin, los cambios en el ingreso disponible, las fluctuaciones en el mercado y el estado del ciclo general del negocio son algunos. Factores econmicos que pueden afectar las prcticas gerenciales de una organizacin. Por ejemplo, muchos minoristas de especialidades, como IKEA, Gap, y Williams-Sonoma, estn muy conscientes del efecto que el ingreso disponible de los consumidores tiene sobre sus ventas. Cuando los ingresos de los consumidores bajan o cuando su confianza en la seguridad de sus empleos disminuye, pospondrn cualquier compra que no sea necesaria. Condiciones poltico-legales. Las leyes federales, estatales y locales, as como las normas globales y las leyes y reglamentos de otros pases, influyen en lo que las organizaciones pueden y no pueden hacer. Ciertas legislaciones federales tienen implicaciones importantes. Aunque las organizaciones invierten mucho tiempo y dinero en cumplir las normas gubernamentales, los efectos van ms all del tiempo y del dinero; reducen las posibilidades de los gerentes al limitar las opciones disponibles. Considere la decisin de despedir a un empleado.

Histricamente, los empleados eran libres de renunciar a una compaa en cualquier momento, y los patrones tenan el derecho de despedir a un empleado en cualquier momento, con o sin razn. Sin embargo, las leyes y las decisiones de los tribunales lan limitado lo que pueden hacer los patrones. Se espera que los empleadores se relacionen con los empleados apegndose a los principios de buena fe y trato justo. Los empleados que creen que fueron despedidos injustamente pueden llevar su caso a la corte, donde el jurado decide lo que es 'justo". Esta tendencia ha dificultado que los gerentes despidan a empleados con mal desempeo o que presenten conductas inapropiadas fuera del trabajo. Otros aspectos poltico-legales son las condiciones polticas y la estabilidad de un pas donde opera una organizacin, as como las posturas que los oficiales del gobierno en funciones presenten ante un negocio. Por ejemplo, en Estados Unidos, las organizaciones generalmente operan en un ambiente poltico estable. Sin embargo, la administracin es una actividad global, y los gerentes deben estar conscientes de los cambios polticos en los pases en que trabajan, ya que estos cambios pueden afectar sus decisiones y acciones. Condiciones socioculturales. Kraft Foods y otros productores de alimentos han respondido a los cambiantes gustos alimentarios de los clientes, ofrecindoles versiones ms sanas de sus bocadillos favoritos. Los gerentes deben adaptar sus prcticas a las expectativas cambiantes de la sociedad en la que operan. Conforme cambien estos valores, costumbres y gustos, los gerentes tambin deben cambiar. Por ejemplo, como los trabajadores han comenzado a buscar formas de vida ms equilibradas, las organizaciones han tenido que ajustarse, ofreciendo polticas de permisos por cuestiones familiares, horarios de trabajo ms flexibles e incluso guarderas en las mismas instalaciones de la compaa. Las tendencias socioculturales pueden limitar potencialmente las decisiones y acciones de los gerentes.

Condiciones demogrficas. Las condiciones demogrficas abarcan tendencias en las caractersticas de la poblacin como gnero, edad, nivel de educacin, ubicacin geogrfica, ingresos, y composicin familiar. Los cambios en estas caractersticas puede afectar la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. Por ejemplo, los investigadores en poblacin han identificado grupos especficos de edad en Estados Unidos: el grupo de la depresin (nacidos entre 1912 y 1921), el grupo de la Segunda Guerra Mundial (nacidos entre 1922 y 1927), el grupo de la posguerra (nacidos entre 1928 y 1945), los baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964), la generacin X (nacidos entre 1965 y 1977), y la generacin Y (nacidos entre 1978 y 1994). Aunque cada grupo tiene caractersticas propias, la generacin Y es de particular inters, ya que sus miembros aprenden, trabajan, compran y juegan de maneras fundamentalmente diferentes que estn comenzando a afectar la forma en que las organizaciones son dirigidas. Condiciones tecnolgicas. En trminos del entorno general, los cambios ms rpidos han ocurrido en la tecnologa. Por ejemplo, el cdigo gentico humano ha sido descifrado. Slo piense en las implicaciones de tal conocimiento! Los aparatos de informacin cada vez son ms pequeos y ms poderosos. Tenemos oficinas automatizadas, reuniones va electrnica, manufactura robotizada, el lser, circuitos integrados, microprocesadores ms rpidos y potentes, combustibles sintticos y modelos completamente nuevos para hacer negocios en una era electrnica. Las compaas que aprovechan la tecnologa, como General Electric, eBay y Google, prosperan. Adems, muchas tiendas minoristas, como Wal-Mart, utilizan sistemas de informacin sofisticados para mantenerse a la cabeza de las tendencias en las ventas. La tecnologa ha cambiado las formas bsicas en que las organizaciones estn estructuradas y las formas en que los gerentes dirigen.

Condiciones globales. Al terminar esta dcada, Nigeria tendr ms poblacin que Rusia, Etiopa tendr ms gente que Alemania, y Marruecos estar ms poblado que Canad. Estos hechos le sorprenden? No deberan. Esto simplemente refleja que la globalizacin es uno de los factores principales que afectan a los gerentes y a las organizaciones. Los gerentes enfrentan el reto de un nmero creciente de competidores y mercados globales como parte del ambiente externo.

ADMINISTRACION DE LAS PARTES INTERESADAS.

Las partes interesadas: son todos los elementos del entorno de una organizacin que se ven afectados por sus decisiones y acciones. Estos grupos tienen inters en la organizacin o se ven significativamente influenciados por ella. A su vez, pueden influir en la organizacin. Por ejemplo, piense en los grupos que pueden verse afectados por las decisiones y acciones de Starbucks: cafetaleros, empleados, competidores especializados en caf, comunidades locales, etctera. Algunas de estas partes interesadas, a su vez, pueden influir en las decisiones y acciones de los gerentes de Starbucks. La idea de que las organizaciones tienen partes interesadas ahora es ampliamente aceptada tanto por acadmicos de la administracin como por gerentes en ejercicio. Por qu a los gerentes debe interesarles la administracin de las relaciones con las partes interesadas? Por una razn: hacerlo puede conducir a resultados deseables para la organizacin, como mejorar las predicciones en los cambios ambientales, innovaciones ms exitosas, mayor grado de confianza entre las partes interesadas y mayor flexibilidad organizacional para reducir el efecto del cambio. Pero, afecta el desempeo organizacional? La respuesta es s! Los investigadores en administracin que han analizado este asunto han encontrado que los gerentes de las compaas de alto rendimiento tienden a considerar los intereses de las principales partes interesadas al tomar decisiones. Otra razn para administrar las relaciones con las partes interesadas externas es que es lo "correcto" por hacer. Como una organizacin depende de estos grupos externos como fuentes de ingresos (recursos) y como receptores de resultados (bienes y servicios), los gerentes deben considerar sus intereses cuando tomen decisiones.

COMPRENSIN DEL ENTORNO GLOBAL Una de las caractersticas del entorno globalizado actual es el comercio global, el cual, recordar de sus clases de historia, no es nuevo. Los pases y las empresas han realizado comercio entre ellos durante siglos.9 Y contina hasta nuestros das, como vimos en el cuestionario al principio del captulo. El comercio global actual est formado por dos fuerzas: las alianzas comerciales regionales y los tratados comerciales negociados a travs de la Organizacin Mundial de Comercio. ALIANZAS COMERCIALES REGIONALES Alguna vez se consider a la competencia global como si se tratara de pas contra pas; Estados Unidos contra Japn, Francia contra Alemania, Mxico contra Canad, etctera. Ahora, la competencia global est formada por los acuerdos comerciales regionales, que incluyen la Unin Europea (UE), el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN), la Asociacin de Naciones del Sureste Asitico (ASEAN), entre otros. El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) y otros tratados de Latinoamrica. Cuando se lograron acuerdos para asuntos clave por medio del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte entre los gobiernos de Mxico, Canad y Estados Unidos en 1992, se cre un vasto bloque econmico. Hasta 2008 permaneca como el bloque econmico ms grande del mundo en trminos del producto interno bruto (PIB) de sus miembros. Entre 1994, cuando entr en vigor el TLCAN, y 2006 (el ao ms reciente con estadsticas completas), el comercio total de bienes entre Estados Unidos, Canad y Mxico se increment 198 por ciento. Canad sigue siendo el mayor socio comercial de Estados Unidos, con Mxico en el nmero tres (China es el segundo). La eliminacin de barreras para el libre comercio (aranceles, requisitos de licencias de importacin, y cuotas aduanales) ha dado como resultado un fortalecimiento del poder econmico de los tres pases.

CMO SE INTERNACIONALIZAN LAS EMPRESAS Cuando las empresas se internacionalizan, suelen utilizar diferentes mtodos A primera vista, los gerentes podran querer ingresar al mercado global con una inversin mnima. En este punto, querran comenzar con un sourcing global o aprovisionamiento global (tambin llamado outsourcing global), esto significa la compra de materiales o trabajo alrededor del mundo basado en un menor costo. La meta es aprovechar costos ms bajos con el objeto de ser ms competitivos. El siguiente paso en la internacionalizacin podra tener que ver con la exportacin de los productos de la empresa hacia otros pases; esto es, la fabricacin local de los productos y su venta en el exterior. Adems, una organizacin podra realizar importaciones, lo cual tiene que ver con la adquisicin de productos elaborados en el exterior y vendidos de manera local. Por lo general, tanto la exportacin como la importacin suponen una inversin y riesgo mnimos; sta es la razn de que los pequeos negocios utilicen estos mtodos para que la empresa sea global. Por ltimo, los gerentes podran utilizar licencias o franquicias, las cuales son mtodos similares que involucran a una empresa que otorga a otra empresa el derecho de utilizar su nombre de marca, tecnologa o especificaciones de producto, como respuesta a un pago o una cuota (por lo general basada en ventas). La nica diferencia es que las licencias las utilizan primordialmente empresas de manufactura que fabrican o venden los productos de otra empresa, y las franquicias las utilizan sobre todo empresas de servicios que desean utilizar el nombre de otra empresa y sus mtodos de operacin.

ADMINISTRACIN EN UN ENTORNO GLOBAL

Cualquier gerente que se encuentre en un nuevo pas enfrenta desafos. En esta seccin veremos algunos de estos desafos. Aunque la explicacin se presenta a travs de la visin de un administrador de Estado Unidos, este panorama podra ser til para cualquier gerente que dirige en un pas extranjero, sin importar su pas de origen.

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA ADMINISTRATIVA.

Una organizacin socialmente responsable ve las cosas de modo diferente; va ms all de lo que est obligada a hacer o elige hacerlo derivado de ciertas necesidades populares, y hace lo que puede para mejorar la sociedad porque es lo correcto. Nosotros definimos responsabilidad social como la intencin de un negocio, ms all de sus obligaciones legales y econmicas, para hacer las cosas correctas y actuar de modo que beneficie a la sociedad. Nuestra definicin asume que un negocio respeta la ley y cuida de sus accionistas, y aade un imperativo tico para hacer aquellas cosas que hacen mejor a una sociedad y no hace aquello que la perjudica. una organizacin socialmente responsable hace lo correcto porque piensa que tiene una responsabilidad tica para hacerlo.

SENSIBILIDAD, OBLIGACION Y RESPONSABILIDAD. El concepto de responsabilidad social se ha descrito de varias maneras. Por ejemplo, se ha dicho que se trata de "slo conseguir utilidades", "ir ms all de slo conseguir utilidades", "cualquier actividad corporativa discrecional que busque un mayor bienestar social", y "mejorar las condiciones sociales o ambientales. Para entender mejor estos conceptos es necesario analizar dos conceptos similares: obligacin social y sensibilidad social. La obligacin social es el compromiso de una empresa mediante acciones

sociales derivado de su obligacin hacia la satisfaccin de algunas ciertas responsabilidades econmicas y legales, mientras que la sensibilidad social significa que la empresa se compromete con acciones sociales en respuesta a ciertas necesidades populares.

LOS GERENTES Y EL COMPORTAMIENTO TICO.

Las empresas no son ticas. Aunque se no es el caso, los gerentes de todos los niveles y reas, de empresas de todo tipo y tamao, enfrentan cuestiones y dilemas de tica. Por ejemplo, es tico que los representantes de ventas sobornen a un agente de compras para inducirlo a comprar? Habra alguna diferencia si el soborno proviniera de la comisin del representante de ventas? Es tico que alguien utilice el automvil de la empresa para su uso personal? Qu hay del uso del correo electrnico de la compaa para correspondencia personal o del uso del telfono para hacer llamadas personales? Qu queremos decir con tica? La definimos como los principios, valores y creencias que definen las buenas y malas decisiones y comportamientos. Muchas de las decisiones que toman los gerentes requieren considerar tanto el proceso como a quin afecta el resultado. Para comprender mejor las cuestiones ticas involucradas en tales decisiones, veamos los factores que determinan si una persona acta ticamente. FACTORES QUE DETERMINAN COMPORTAMIENTOS TICOS E INMORALES Ya sea que alguien se comporte de forma tica o inmoral, cuando enfrenta un dilema de tica se ve influenciado por varias cosas: su etapa de desarrollo moral y otras variables moderadoras, como caractersticas individuales, el diseo estructural de la organizacin, la cultura de la compaa y la intensidad del problema de tica. Veamos con ms detalle estos factores. Etapa de desarrollo moral. Investigaciones confirman que existen tres niveles de desarrollo moral, cada uno con dos etapas. En cada etapa sucesiva, el juicio moral de un individuo se vuelve menos dependiente de influencias externas y se interioriza ms. En el primer nivel, llamado preconvencional, la eleccin de una persona entre lo correcto y lo incorrecto se basa en consecuencias personales provenientes de fuentes externas, como castigos fsicos, recompensas o intercambio de favores. En el segundo nivel, llamado convencional, las decisiones de tica se basan en mantener estndares esperados y cumplir con las expectativas de otros. En el nivel de principios, los individuos definen valores

morales aparte de la autoridad de los grupos a los que pertenecen o de la sociedad en general. Caractersticas individuales. Dos caractersticas individuales: valores y

personalidad, desempean una funcin para determinar si una persona se comporta ticamente. Cada persona llega a una organizacin con un conjunto de valores personales relativamente afianzados, los cuales representan convicciones bsicas sobre lo que es correcto e incorrecto. Nuestros valores se desarrollan desde de una edad temprana, de acuerdo con lo que vemos y escuchamos de nuestros padres, maestros, amigos y otros. Por lo tanto, los empleados de la misma empresa frecuentemente poseen valores muy diferentes. La etapa de desarrollo moral pueden parecer similares, no lo son. Los valores son extensos y abarcan un amplio rango de temas; la etapa de desarrollo moral es una medida de la independencia de influencias externas. Se ha encontrado que dos variables de personalidad influyen en las acciones ele un individuo de acuerdo con sus creencias sobre los que es bueno o malo: la fuerza del ego y el locus de control. La fuerza del ego mide la fuerza de las convicciones de una persona. Es probable que las personas con una gran fortaleza de ego se resistan ante los impulsos de actuar inmoralmente y prefieran seguir sus convicciones. Es decir, es ms probable que los individuos con gran fortaleza de ego hagan lo que piensan que es correcto y sean ms consistentes con sus juicios morales y acciones que quienes tienen poca fortaleza de ego. El locus de control es el grado en que la gente cree que controlan su propio destino. Las personas con un locus interno de control creen que controlan sus propios deslinos. Es ms probable que ellas enfrenten las consecuencias y confen en sus propios estndares internos de lo bueno y lo malo para guiar su comportamiento. Tambin es ms probable que sean consistentes con sus juicios morales y acciones. Las personas con un locus externo piensan que lo que les ocurre se debe a la suerte o a la casualidad. Es menos probable que enfrenten las consecuencias de sus comportamientos, y es ms probable que confen en fuerzas externas.

Variables estructurales. El diseo estructural de una organizacin puede influir en que sus empleados se comporten ticamente. Es ms probable que las estructuras que minimizan la ambigedad y la incertidumbre mediante normas y reglas formales, y las que continuamente les recuerdan a sus empleados lo que es tico, fomenten el comportamiento tico. Otras variables estructurales que influyen en las decisiones sobre cuestiones ticas incluyen objetivos, sistemas de evaluacin de desempeo y procedimientos para la asignacin de reconocimientos Cultura organizacional el contenido y la fortaleza de la cultura de una organizacin influyen en el comportamiento tico. Estos valores reflejan qu significa la organizacin y en lo que cree, y se genera un entorno que influye en el comportamiento de los empleados para que ste sea tico o inmoral. Cuando se trata de comportamiento tico, la cultura que ms probablemente fomentar altos estndares ticos es la de gran tolerancia al riesgo, al control y al conflicto. Los empleados que se desenvuelven en una cultura como sta son motivados para ser agresivos e innovadores, son conscientes de que las prcticas inmorales sern descubiertas y se sienten libres de intentar abiertamente las cosas que consideran irrealizables o personalmente indeseables.

FOMENTO DEL COMPORTAMIENTO TICO Los gerentes pueden hacer muchas cosas si realmente les interesa fomentar el comportamiento tico: contratar empicados con estndares ticos altos, establecer cdigos de tica, predicar con el ejemplo, etctera. Por s mismas, tales acciones no tendrn mucho efecto, pero tener un programa integral de tica puede mejorar potencialmente el ambiente tico de una organizacin.
Seleccin de empleados: El proceso de seleccin (entrevistas, pruebas,

verificacin de antecedentes, etctera) debera considerarse como una oportunidad de aprender sobre el nivel de desarrollo moral, valores personales, fuerza del ego y locus de control de un individuo.

 Cdigos de tica: La incertidumbre de lo que es tico y lo que no lo es

puede ser un problema para los empleados. Un cdigo de tica, una declaracin formal de los valores y reglas ticas de una organizacin que se espera sigan los empleados, es una opcin popular para reducir esa ambigedad.
Liderazgo de la alta gerencia: Los gerentes de nivel alto tambin

establecen el tono con sus prcticas de recompensas y castigos. Las elecciones de quin y qu se recompensa con aumentos de sueldo y ascensos, envan una fuerte seal a los empleados. Cuando un empleado hace algo inmoral, los gerentes deben castigar al infractor y hacer pblico el hecho, haciendo visible el resultado a todos los miembros de la organizacin. Esta prctica enva el mensaje de que comportarse mal tiene un precio, y que no es lo mejor para los intereses de los empleados actuar inmoralmente.
Objetivos de trabajo y evaluacin del desempeo: el logro de objetivos

generalmente es un asunto clave de las evaluaciones de desempeo. Si las evaluaciones slo se centran en objetivos econmicos, los fines comenzarn a justificar los medios. Para fomentar el comportamiento tico, se deben evaluar tanto los fines como los medios. Por ejemplo, una revisin anual de los empleados llevada a cabo por los gerentes podra incluir una evaluacin punto por punto sobre si sus decisiones estuvieron a la altura del cdigo de tica de la compaa, as como qu tan bien cumplieron con los objetivos.
Capacitacin tica: Cada vez con ms frecuencia las organizaciones

ofrecen seminarios, talleres y programas de capacitacin en tica similares para fomentar el comportamiento tico. Tales programas de capacitacin no carecen de controversia.