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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO PARA EL PODER POPULAR DE EDUCACION SUPERIOR UNIVERSIDAD DR.

JOSE GREGORIO HERNANDEZ FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE CONTADURIA PBLICA CATEDRA: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

PERCEPCIN Y TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL

EQUIPO DE TRABAJO: ANDRADE NOREXYS, C.I.: V- 13.575.039 MARCHAN INGRID, C.I.: V- 9.765.659 GOMEZ KELLY, C.I.: V-17.948.705

MARACAIBO, MARZO 2012

ESQUEMA 1. LA PERCEPCION Y SU IMPORTANCIA. 2. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIN. 3. PERCEPCIN DE LAS PERSONAS: LOS JUICIOS SOBRE LOS DEMAS. 3.1. TEORIA DE LA ATRIBUCIN 3.1.1. ERROR DE ATRIBUCION FUNADAMENTAL 3.1.2. TENDENCIA AUTOFAVORABLE. 3.2. ATAJOS FRECUENTES PARA JUZGAR A LOS DEMAS. 3.2.1. PERCEPCION SELECTIVA. 3.2.2. EFECTO DEL HALO. 3.2.3. EFECTOS DEL CONTRASTE. 3.2.4. PROYECCIN. 3.2.5. TIPIFICACIN. 3.3. APLICACIONES ESPECFICAS EN LAS ORGANIZACIONES. 3.3.1. ENTREVISTAS DE EMPLEO. 3.3.2. EXPECTATIVAS DE DESEMPEO. 3.3.3. EVALUACIN DEL DESEMPEO. 3.3.4. ESFUERZO DEL EMPLEADO. 4. VINCULO ENTRE PERCEPCION Y TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES. 5. COMO DEBEN TOMARSE LAS DECISIONES. 5.1. EL PROCESO DE TOMA RACIONAL DE DECISIONES. 5.1.1. EL MODELO RACIONAL Y SUS ETAPAS. 5.1.2. PREMISAS DEL MODELO. 5.2. MEJORAMIENTO DE LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES. 5.2.1. CREATIVIDAD 5.2.2. POTENCIAL CREATIVO. 5.2.3. MODELO DE TRES COMPONENTES DE LA CREATIVIDAD 6. COMO SE TOMAN LAS DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES. 6.1. RACIONALIDAD ACOTADA.

6.2. INTUICIN. 7. ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES 7.1. TRES CRITERIOS DE LAS DECISIONES ETICAS.

INTRODUCCION Este trabajo se desarrollar en forma concreta sobre el tema de la percepcin y la toma de decisiones individuales, en el lograremos definir los objetivos de la percepcin en un entorno laboral as como su impacto en la toma de decisiones dentro de la organizacin. El contenido del trabajo mantendr un esquema de anlisis ya que cada da la percepcin y la toma de decisiones individuales en las organizaciones se vuelve cada vez ms importante. Ya no basta con desarrollar un criterio y tomar una simple

decisin, ahora hay que analizar los entornos que la globalizacin determina en cuanto a los perfiles y decisiones gerenciales. Las organizaciones de todo tipo estn cada vez ms interesadas en alcanzar y demostrar un slido desempeo controlando el impacto de sus actividades, productos o servicios y recurso humano, teniendo en cuenta sus polticas y objetivos. Considerando lo anterior, las empresas deben velar para que cada una de las variables nombradas sean cumplidas y con ello se garanticen el xito y el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Para efectos del trabajo se analizarn los conceptos tratando de dar observaciones y consideraciones por medio de ejemplos de situaciones tpicas, que permitan ubicarlos dentro de un contexto organizacional comn a la mayora de los individuos, facilitando as su entendimiento. El documento consta de 7 puntos principales, en el primero de ellos se conceptualiza la percepcin como proceso, resaltando su importancia para las organizaciones; el segundo define los factores que influyen en la percepcin; el tercer y cuarto punto indican cmo influyen los juicios de valor en la percepcin de las personas y los atajos ms utilizados para juzgar haciendo una aplicacin especifica en la organizaciones; el quinto punto proporciona el marco terico general de la toma de decisiones racional y por ultimo en el sexto y sptimo punto se analizan cmo se toman las decisiones en las organizaciones y el efecto que tiene la tica como factor clave del proceso.

1. LA PERCEPCIN Y SU IMPORTANCIA La Percepcin se refiere a la seleccin y organizacin de estmulos del medio ambiente para brindar experiencias significativas a las personas que los experimenta; adems incluye la bsqueda, la obtencin y el procesamiento de informacin. Puede definirse como un proceso psicolgico por el que los individuos renen informacin del medio, a fin de darle un significado a su ambiente. Por lo tanto, es relevante en el sentido que lo que importa para el comportamiento es la realidad, en la manera en que es percibido por el individuo. Otra definicin nos indica que la percepcin es un proceso por el que os individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin darle un sentido al

entorno. Ahora bien, lo que uno percibe puede ser radicalmente distinto de la realidad objetiva. La percepcin es importante en el estudio del comportamiento organizacional porque la conducta se basa en la percepcin de la realidad, ms que en la realidad en s misma. El mundo percibido es el mundo que importa para la conducta.

2. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIN Varios factores se conjugan para dar formar y a veces distorsionar la percepcin. Estos factores son: EL RECEPTOR: cuando un individuo observa un objeto y trata de interpretar lo que ve, esta interpretacin sufre una influencia considerable de las caractersticas personales del receptor. Entre las caractersticas personales ms importantes encontramos: Las Actitudes: Dos individuos pueden estar observando exactamente la misma cosa, pero cada una de ellas la interpretar de modo diferente. Una gran razn para esto, es que las personas poseen actitudes desiguales.

Las Motivaciones: Tambin se llaman necesidades no satisfechas. Cumplen un papel muy importante en la determinacin de lo que la persona percibe. Las necesidades y los deseos ms indispensables de un individuo, pueden influir en la percepcin en un momento determinado. Por lo general, las personas perciben las cosas que prometen contribuir a satisfacer sus requerimientos y que en el pasado fueron placenteras.

Los Intereses: El enfoque de nuestra atencin aparentemente est influenciado por nuestros propios intereses, y al ser estos diferentes de una persona a otra, de igual manera ser diferente lo que un individuo advierta en una situacin de lo que otros perciban.

Las experiencias pasadas: Los individuos perciben aquellas cosas que se pueden relacionar, no obstante en muchas circunstancias, las experiencias pasadas actuarn incapacitando el inters de un objeto determinado. Por lo que todo aquello que nunca se ha experimentado es ms notorio que aquello que ya se haba percibido. Por ejemplo supongamos que usted es un maestro universitario, es ms posible que usted descubra una cara nueva en su clase a pesar que la clase sea muy numerosa.

Las expectativas: Ellas pueden deformar las percepciones de un individuo de lo que advertir en lo que espera ver. Por ejemplo si lo que espera ver es un gerente general de una empresa preocupado por sus subordinados, con seguridad eso es lo que usted percibir, sin importar las caractersticas reales.

EL OBJETO PERCIBIDO: Las caractersticas que tienen el objeto que se est observando puede causar una influencia en lo que las personas perciben. Por ejemplo en un grupo de nios, es ms probable que usted note a los ms altos, o a los ms pequeos. Los objetivos no se ven en aislamiento, por lo que la relacin de ste con su contexto o fondo influye en la percepcin, de igual manera que la predisposicin de la propia persona a reunir las cosas iguales o similares.

Lo que los individuos ven depende en gran medida de cmo separamos la figura de su fondo general, por ejemplo cuando vemos una persona, lo que se observa es una forma determinada y no una mancha. Los objetos que se encuentran contiguos entre ellos se inclinarn a ser percibidos unidos ms que alejados. Con frecuencia los individuos tienden a juntar objetos o sucesos que no mantienen ninguna relacin entre s, esto porque se encuentran cercanos de manera fsica o por el tiempo. EL CONTEXTO: El contexto en el cual se ven las cosas o sucesos tambin juega un papel importante, ya que todo aquello que se encuentra en el ambiente influye en nuestras percepciones. El momento de la percepcin ejerce un influjo importante. Por ejemplo puede que no distinga a un fantico, vestido y maquillado con los colores de su equipo de ftbol, en el estadio en medio de un gran partido, pero si lo encuentra en la calle solo se percatar de su presencia, como nos podemos dar cuenta el objeto y el receptor son los mismos, lo que ha variado es la situacin.

3. PERCEPCIN DE LAS PERSONAS: LOS JUICIOS SOBRE LOS DEMS 3.1. TEORA DE LA ATRIBUCIN Ha sido planteada para realizar explicaciones acerca de las maneras en que se juzga de forma diferente a las personas, dependiendo de qu significado se aplique a un comportamiento dado. De modo especfico determina si un comportamiento observado fue causado ya sea interna o externamente. Los comportamientos causados internamente son aquellos que se consideran que est bajo el control de la propia persona, en cambio los comportamientos causados de forma externa se consideran que son el resultado de causas externas. Por ejemplo si un joven gana en una competencia de carreras, usted podra decir que fue porque entren mucho y se prepar con constancia. Esto sera una atribucin interna.

El comportamiento con causa externa aparece como resultado de las externas, es decir, se considera que la situacin obligo a la persona a actuar de cierta forma. Sin embargo si usted atribuye el hecho que el joven haya ganado la competencia a que no hubo competencia, que los dems participantes no se encontraban preparados, entonces usted estara aplicando una atribucin externa. Entre los factores que influyen en esta determinacin se encuentra: DISTINTIVIDAD: Una persona muestra diversos comportamientos en distintas situaciones. Si el comportamiento que presenta una persona es inusual, por lo general se le dar al comportamiento una atribucin externa. Si no es inusual, lo ms seguro es que sea juzgada como interna. CONSENSO: Se da cuando todas las personas responden de la misma forma ante situaciones que son parecidas. Desde el punto de vista de la atribucin, si el consenso es alto, entonces la atribucin que se espera es externa, si es baja es interna. CONGRUENCIA: Se refiere al hecho que una persona responda de la misma manera a pesar del paso del tiempo. Si existe una alta consistencia la causa de la atribucin es interna, en caso que sea baja, es externa. Uno de las contribuciones ms importantes que brinda esta teora es que existen errores o prejuicios que distorsionan las atribuciones. Debido a que el proceso en ocasiones conduce a errores de juicio o malentendidos, por lo que se hace necesario considerar la presin del discernimiento en la percepcin de la persona. 3.1.1. ERROR DE ATRIBUCION FUNDAMENTAL Explica el hecho que cuando los individuos realizan juicios acerca de otras personas, tienden a menospreciar la influencia de los factores externos y a sobrestimar la repercusin de causas internas o personales. 3.1.2. TENDENCIA AUTOFAVORABLE Es la tendencia de las personas a atribuir sus propios xitos a factores internos y a

culpar de las errores a factores externos; esto es lo que se como, por ejemplo cuando un estudiante presenta un alto nivel en su rendimiento acadmico, este por lo general atribuye esto a sus propias habilidades, pero si lo que ocurre es que su rendimiento acadmico es bajo, tiende a culpar al profesor por esto. Lo que no se puede definir an, es si son estos errores lo que distorsionan las atribuciones universales en las diferentes culturas.

3.2. ATAJOS FRECUENTES PARA JUZGAR A LOS DEMAS Tomamos varios atajos cuando juzgamos a los dems. Percibir e interpretar lo que hacen los dems es una tarea pesada. En consecuencia, inventamos tcnicas para hacer ms manejable esta tarea. Estas tcnicas son valiosas, puesto que percibimos rpidamente y tomamos dato valiosos para hacer predicciones; sin embargo, no son infalibles y nos meten en problemas. Comprender estos atajos es til para saber cundo pueden desembocar en distorsiones graves. 3.2.1. PERCEPCION SELECTIVA Las personas interpretan se forma selectiva lo que observa con base a sus intereses, historia, experiencia y actitudes. Cualquier caracterstica que haga destacar a una persona, objeto o acontecimiento, aumenta su posibilidad de ser percibido, ya que es imposible que asimilemos todo lo que presenciamos, solo tomamos ciertos estmulos. Puesto que no podemos observar todo lo que sucede, la percepcin selectiva funciona como atajo al juzgar a las dems personas en el sentido que permite leer rpido a los dems, pero con el riesgo que la imagen que se forma sea un tanto vaga o imprecisa. 3.2.2. EFECTO DEL HALO Cuando nos hacemos una impresin general acerca de un individuo a partir de una sola caracterstica, como la inteligencia, sociabilidad o aspecto fsico.

Se refiere al hecho que las personas evalen a las dems solamente sobre la base de un solo atributo, ya sea este favorable o no; es decir un halo evita que se perciba los dems atributos que tambin deben evaluarse para tener una adecuada impresin del individuo. En este sentido los gerentes deben tener mucho cuidado, para que no cometan esto al evaluar el desempeo de sus empleados. La tendencia a formar un efecto del halo no es azarosa. En las investigaciones se seala que es ms acusado cuando los rasgos que tienen que percibirse son ambiguos (desde el punto de vista del comportamiento), cuando tienen un lado moral o cuando el receptor juzga caractersticas con las que esta poco familiarizado. 3.2.3. EFECTOS DEL CONTRASTE Se refiere al hecho que las evaluaciones de las caractersticas de un individuo, sean afectadas a travs de comparaciones con otras personas recientemente confrontadas que tienden a una calificacin mayor o menor en dichas caractersticas. Los efectos del contraste pueden distorsionar las percepciones ya que no evaluamos a una persona aislndola, sino que nuestra reaccin a ella sufre la influencia de las otras personas que acabamos de ver. 3.2.4. PROYECCIN Es fcil juzgar a los dems si asumimos que se parecen a nosotros. La proyeccin permite atribuir las caractersticas personales a otros, es decir, se refiere a la tendencia de las personas a ver sus propias caractersticas en las dems personas, proyectando sus sentimientos, caractersticas de personalidad, actitudes y motivaciones en otros; esto ocurre sobre todo cuando las personas poseen caractersticas que no les simpatiza, pero solo las diferencian en los dems. La llamada proyeccin puede distorsionar la percepcin de los otros. Cuando los gerentes se proyectan, ponen en peligro su capacidad de responder a las diferencias individuales, pues los dems les parecen mas homogneos de lo que son en realidad.

3.2.5. TIPIFICACIN Cuando juzgamos a alguien sobre la base de nuestra percepcin del grupo al cual pertenece, tomamos un atajo llamado tipificacin, por el cual nos formamos estereotipos. En general se espera que alguien identificado como sacerdote posea determinados atributos positivos, an en el caso que en su vida haya conocido a algn religioso que no los tenga. Desde luego la generalizacin no carece de ventajas. Es un medio de simplificar un mudo complicado y nos permite mantener la congruencia. Es menos difcil enfrentar una cantidad inmanejable de estmulos si usamos estereotipos. Obviamente uno de los problemas de los estereotipos es que estn muy difundidos, a pesar del hecho de que pueden no tener una pizca de verdad o que sean absolutamente irrelevantes. Su difusin significa que muchas personas tienen la misma percepcin inadecuada basada en una premisa falsa sobre un grupo.

3.3. APLICACIONES ESPECFICAS EN LAS ORGANIZACIONES En las organizaciones las personas se juzgan unas a otras. En muchos casos estos juicios tienen consecuencias importantes para la organizacin. Veamos las aplicaciones ms inmediatas: 3.3.1. ENTREVISTAS DE EMPLEO Se constituye en un aspecto muy importante al contratar y rechazar solicitantes, a un determinado puesto de la organizacin. Los entrevistadores realizan juicios preceptales a menudo equivocados; no solo eso sino, que cada uno de ellos tiende a observar diferentes aspectos en el mismo aspirante, esto ocasiona que lleguen a diferentes conclusiones acerca del mismo.

Otro aspecto es que los entrevistadores por lo general sacan impresiones muy tempranas que rpidamente se tornan definitivas, por ejemplo si al inicio de la entrevista reciben una informacin positiva, la valorarn ms que si hubiera sido revelada al final. En consecuencia, la informacin que surge primero influye ms que la posterior y un buen candidato se considera como tal, mas por la falta de caractersticas desfavorables que por la presencia de caractersticas favorables. Despus de todo esto se puede concluir que los factores preceptales influyen en la persona que es empleada, y por ltimo en la calidad de la fuerza laboral de la organizacin. 3.3.2. EXPECTATIVAS DE DESEMPEO Los individuos por lo general intentarn validar sus percepciones sobre la realidad, an y cuando stas sean incorrectas. Esto se vuelve ms importante cuando se consideran las expectativas de rendimiento en el trabajo. La profeca que se autocumple o efecto Pigmalin, ocurre cuando el individuo percibe de manera equivocada a otra persona, las expectativas que aparecen crean que la otra persona se comporte de manera consistente con la percepcin inicial en otras palabras, lo que se espera de las personas determina su comportamiento. Si un gerente espera grandes cosas de sus empleados, es poco probable que lo defrauden. Del mismo modo, que si un gerente espera que sus empleados tengan un desempeo mnimo, as lo harn, para satisfacer las expectativas. El resultado es lo que se espera se convierte en la realidad. 3.3.3. EVALUACIN DEL DESEMPEO Las evaluaciones de desempeo depende en gran medida del proceso perceptual. El destino de un empleado en la organizacin, depende mucho de su evaluacin. La apreciacin del desempeo representa una evaluacin del trabajo del empleado. La apreciacin puede ser objetiva, sin embargo existen muchos trabajos que se evalan subjetivamente, pues son ms fciles de poner en prctica, brindan mayor libertad a los gerentes. En estas mediciones subjetivas, existen un juicio; es decir el evaluador se

forma una impresin, ya sea buena o mala, acerca del trabajo que realiza el empleado, dicha impresin intervendr significativamente en el resultado de la evaluacin. 3.3.4. ESFUERZO DEL EMPLEADO El futuro de un empleado adems de su desempeo depende del grado de esfuerzo que realice. En muchas organizaciones se aprecia el nivel de esfuerzo que el empleado ponga para llevar a cabo su tarea. El esfuerzo individual es susceptible de juicio subjetivo y se da para las distorsiones preceptales y prejuicios.

4. VINCULO ENTRE PERCEPCION Y TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES Todas las personas que trabajan en las organizaciones deben elegir entre dos o ms alternativa, es decir deben tomar decisiones. La toma individual de decisiones es una parte relevante del comportamiento organizacional. As como los individuos toman decisiones, se deben preocupar por la calidad de las mismas, que se ven influenciadas con mucha frecuencia por sus propias percepciones. En el proceso de toma de decisiones se observa que tiene su origen en un problema, que es un estado de discrepancia entre la situacin actual y algn estado deseado, que adems requiere de cuidado sobre los cursos alternos de accin. La comprensin de que un problema en realidad existe y que se requiere tomar una decisin es un asunto perceptual, ya que lo es un problema para una persona es un estado satisfactorio para otra. Toda decisin requiere interpretar y evaluar informacin, se desarrollaran

alternativas y se evaluaran ventajas y desventajas de cada una de esas posibles decisiones, por lo que las percepciones de quien toma esa decisin darn la respuesta final.

5. COMO DEBEN TOMARSE LAS DECISIONES Debe ser fundamental la descripcin del comportamiento de los individuos para que un resultado sea el mximo o el ptimo. Dicho proceso es llamado: toma racional de decisiones.

5.1. EL PROCESO DE TOMA RACIONAL DE DECISIONES El que toma decisiones ptimas requiere de racionamiento. Es decir, hacer elecciones coherentes y de mximo valor en el contexto de determinadas restricciones. Estas opciones se eligen siguiendo un modelo de toma racional que describe como deben conducirse los individuos para maximizar algn resultado. Dicho modelo est basado en premisas especficas. 5.1.1. EL MODELO RACIONAL Y SUS ETAPAS. El modelo racional de toma de decisiones se cumple en seis etapas: 1. Definir el problema, ya que muchas malas decisiones se remontan a que quien decide ignoro un problema o lo defini equivocadamente. 2. Identificar los criterios de decisin, que sern importantes para resolver el problema. En esta etapa el encargado determina que es relevante para tomar la decisin y aporta al proceso sus intereses, valores y preferencias personales. Es importante identificar los criterios de decisin ya que lo que es importante para una persona puede no serlo para otra. 3. Distribuir ponderaciones a los criterios, ya que los criterios sealados rara vez tienen la misma importancia, por lo que es necesario ponderar para darles la prioridad que convenga en la decisin. 4. Concebir las alternativas posibles con las que se resolvera el problema, anotndolas sin hacer ningn intento de evaluarlas.

5. Analizar y evaluar crticamente las alternativas para determinar ventajas y desventajas al calificarlas de acuerdo a cada criterio de decisin. 6. Elegir la mejor alternativa, de acuerdo a los criterios de decisin.

5.1.2. PREMISAS DEL MODELO 1. Claridad del problema: Debe ser claro y directo. Es decir, no debe poseer ningn tipo de ambigedad, ya que se supone que quien decide tiene toda la informacin sobre la situacin. 2. Opciones conocidas: La persona encargada de tomar la decisin, identifica los criterios importantes y realiza un listado de las alternativas posibles, estando consciente en todo momento de las consecuencias que puede traer la aplicacin cada una de ellas. 3. Preferencias claras: Los criterios y alternativas se pueden ordenar y ponderar para reflejar su relevancia. 4. Preferencias constantes: Los criterios especficos de decisin son constantes al igual que su ponderacin. 5. No hay restricciones de tiempo ni costo: La persona que toma las decisiones puede acceder a una informacin completa de los criterios y alternativas, porque no existen limitaciones en cuanto a tiempo ni a costo. 6. Rendimiento mximo: Como es lgico se debe elegir la alternativa que produzca el valor ms alto que se pueda percibir.

5.2. MEJORAMIENTO DE LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES 5.2.1. CREATIVIDAD El tomador racional de decisiones debe ser creativo, es decir debe poseer la habilidad para mezclar ideas en una forma nica o de hacer agrupaciones poco usuales entre las ideas, es decir concebir ideas nuevas y tiles. Su utilidad ms importante quiz sea, que ayuda a identificar las alternativas posibles de solucin a un problema determinado. 5.2.2. POTENCIAL CREATIVO Casi todos tenemos un potencial creativo al cual recurrir cuando enfrentamos un problema de toma de decisiones. Para desplegar este potencial lo que se debe hacer es salirse de las rutinas psicolgicas, y aprender a pensar en el problema de manera diferente. 5.2.3. MODELO DE TRES COMPONENTES DE LA CREATIVIDAD Este modelo est basado en extensas investigaciones y postula que la creatividad de los individuos requiere de tres elementos: competencias, habilidades de pensamiento creativo y motivacin intrnseca de las tareas. Dichos estudios confirman que mientras mas slidos sean estos componentes, mayor ser la creatividad. Competencia: es la base de todo trabajo creativo. El potencial de la creatividad se fomenta cuando los individuos tienen capacidades, conocimientos, destrezas y habilidades semejantes en su campo de trabajo. Habilidades de pensamiento creativo: abarca las caractersticas de

personalidad que se asocian con la creatividad, la capacidad de hacer analogas as como el talento para ver lo familiar bajo otra luz. El uso eficaz de analogas, permite a los tomadores de decisiones aplicar una idea de un contexto a otro. Motivacin intrnseca de las tareas: consiste en el deseo de ocuparnos en algo porque es interesante, absorbente, satisfactorio, emocionante o representa un reto personal. Este componente de motivacin es lo que convierte la creatividad

potencial en ideas creativas reales. Determinara el grado en el que los individuos ejercitan su competencia y capacidades creativas. Se ha determinado que entre los alicientes de la creatividad en el ambiente de trabajo se encuentran: una cultura que favorece el intercambio de ideas y el reconocimiento y remuneracin del trabajo creativo, suficientes recursos econmicos, materiales y de informacin, libertad para decidir que trabajo se hace y como, un supervisor que sabe comunicarse, que muestra confianza en los dems y respalda el trabajo en grupo y compaeros que se apoyan y confan unos en otros.

6. COMO SE TOMAN LAS DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES Cuando las personas encargadas de tomar las decisiones se enfrentan con un problema sencillo, con pocos cursos alternativos de accin o con un costo bajo de buscar alternativas, el modelo racional brinda una descripcin mdicamente precisa del proceso de decisin; esto constituye una excepcin pues la gran parte de las decisiones no siguen el modelo racional; por lo general se realiza un empleo limitado de la capacidad creativa. 6.1. RACIONALIDAD ACOTADA Cuando se presenta un problema complicado, por lo general las personas tienden a reducirlo hasta un nivel en el cual se pueda comprender, esto se debe a que el hombre posee una capacidad limitada de procesamiento de informacin, que lo incapacita para absorber y comprender la informacin que se requiere para optimizar; y solo busca soluciones satisfactorias y poco convenientes. En esto consiste precisamente la racionalidad acotada, en que las personas tomen decisiones a travs de la elaboracin de modelos sencillos en los que se sitan las caractersticas esenciales de los problemas sin captar toda su complejidad. Uno de los aspectos mas importantes de la racionalidad acotada es que es crucial el orden en el que se consideran las alternativas para determinar cual se elige. Una

alternativa peculiar y creativa puede presentar una solucin optima al problema; sin embargo, no es probable que sea elegida porque mucho antes de llevar la bsqueda tan lejos de la situacin normal, el que decide habr escogido una solucin aceptable. 6.2. INTUICIN Actualmente ya no se asumen que tomar una decisin de manera intuitiva sea irracional o ineficaz, por el contrario se reconoce que en determinadas situaciones ayudarse en la intuicin optimiza la toma de decisiones. La toma intuitiva de decisiones se define como un proceso inconsciente originado de la experiencia. La intuicin y el anlisis racional se complementan. Existe ms posibilidad de ser empleada cuando: 1. Existe un alto nivel de incertidumbre 2. Se hallan pocos antecedentes sobre los cuales trabajar. 3. Las variables son menos previsibles de forma cientfica. 4. Los hechos son limitados. 5. Los hechos no determinan con claridad el camino a seguir. 6. Los datos analticos son de poca utilidad.. 7. Existen diferentes soluciones, bien argumentadas, entre las que se puede elegir. 8. El tiempo es limitado y hay presin por llegar a una decisin correcta.

7. ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES Las consideraciones morales son un criterio importante al decidir en las organizaciones por lo cual es necesario incluir la tica en dicho proceso. 7.1. TRES CRITERIOS DE LAS DECISIONES ETICAS. Un individuo puede establecer tres criterios para hacer elecciones ticas:

UTILITARISMO: en este criterio las decisiones se toman sobre la nica base de sus resultados o consecuencias. Su objetivo es brindar el mayor bien para la mayora. Se aplica esencialmente en la toma de decisiones empresarial y es congruente con las metas de la organizacin de eficacia, ganancias. DERECHOS: Se refiere al hecho que las personas toman decisiones de forma consistente con las libertades fundamentales y las facultades que se encuentran contenidos en la ley. Acentuar este aspecto en la toma de decisiones significa respetar y proteger los derechos bsicos de los individuos, como el derecho a la privacidad, la libertad de expresin y un juicio justo. JUSTICIA: Se refiere al hecho que los individuos impongan y cumplan las reglas de manera justa e imparcial, para que de esta manera exista una distribucin equilibrada de los beneficios y los costos. Las personas que apoyan esta posicin son generalmente los sindicalistas. Con este criterio se justifica pagar al personal el mismo salario por determinado trabajo, cualesquiera que sean las diferencias de desempeo y tomar la antigedad como el principal determinante para tomar las decisiones sobre despidos. Los criterios tienen sus ventajas y sus inconvenientes. Enfocarse en el utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero puede llevar a ignorar los derechos de algunos individuos, en particular los que tengan una representacin minoritaria en la compaa. Tomar los derechos como criterio, protege a los individuos de daos y es congruente con la libertad y la privacidad, pero puede crear un ambiente laboral legalista que estorbe la productividad y la eficiencia. El enfoque en la justicia defiende los intereses de los menos representados y los menos poderosos, pero alienta un sentimiento de gozar de privilegios que reduce el nimo de correr riesgos, la innovacin y la productividad. productividad y

CONCLUSION Las personas actan en la manera especfica, que se basa en lo observan o consideran que es. La forma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones y la calidad de las opciones que eligen, estn influidas principalmente por sus percepciones, por sus creencias y por sus valores. Los procesos de decisin en las organizaciones son muy importantes porque generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas: La comunicacin, la motivacin, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros ms. Si en las organizaciones un empleado considera que su trabajo es estresante, l actuar de acuerdo con esto, puesto que la percepcin que los individuos tengan se convertir en la base de su conducta o de su comportamiento. Si un empleado adems percibe a su jefe como una persona que respeta los derechos de las personas que tiene a su cargo, y otro que lo percibe como la persona de la que depende y de la que recibe su sueldo, variarn en sus respuestas de comportamiento hacia su jefe, dicha diferencia se debe a las percepciones de cada persona. Las personas que perciben desde su estado en su trabajo influirn en su productividad ms de lo que har la situacin en s misma. Por lo tanto si los gerentes quieren influir en la productividad de sus empleados, que es lo ms lgico, deben evaluar la forma en que ellos perciben sus trabajos. Pero no solo la productividad es influenciada por la percepcin, tambin todas las dems variables dependientes. Por esto se convierte en tarea de los gerentes dedicar tiempo a entender la manera en los empleados interpretan la realidad, evitando en la medida de lo posible que existan distorsiones entre esa realidad y lo que los trabajadores perciben. Los individuos que se encargan de tomar las decisiones, as como la calidad de las mismas son influenciados por sus percepciones. La manera en que el individuo realiza esta toma de decisiones es una herramienta que sirve para explicar y predecir su comportamiento.

BIBLIOGRAFA

AMOROS, Eduardo. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: EN BUSCA DEL DESARROLLO DE VENTAJAS COMPETITIVAS. 1 Edicin. Fondo Editorial de la Universidad Catlica Santo Toribio de Mogrovejo. Per. 2007 DAVIS, Keith. NEWSTROM, John. EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 7 Edicin. Mxico 1990. GORDON, Judith R. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 5 Edicin. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico 1996. ROBBINS, Stephen P. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 10 Edicin. Editorial Prentice Hall. Mxico, 2004.