Está en la página 1de 17

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN DIVISIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO CURSOS PROPEDUTICOS EXTRACURRICULARES

NOMBRE DE LA MATERIA

ADMINISTRACIN
NIVEL: CURSO PROPEDUTICO EXTRACURRICULAR REA DE CONOCIMIENTO: ADMINISTRACIN TIEMPO DE DURACIN: HORAS POR CLASE: 3 CLASES POR SEMANA: 1

OBJETIVO(S) GENERAL(ES) DE LA MATERIA Objetivo: Proporcionar los fundamentos tericos, metodolgicos y operativos de la administracin, analizando su evolucin histrica y su significado actual en nuestra sociedad para motivar su inters por la investigacin, el estudio y la aplicacin del conocimiento administrativo.

TEMARIO 1. FUNDAMENTOS Y ADMINISTRACIN ASPECTOS CONCEPTUALES DE LA ADMINISTRACIN 1.1 Administracin. 1.1.1 Concepto. 1.1.2 Utilidad prctica. 1.1.3 Su relacin con otras disciplinas. 1.2. El administrador. 1.2.1 Roles y funciones. 1.2.2 Campos de trabajo. 1.2.3 tica profesional. 1.3 Organizacin. 1.3.1 Concepto. 1.3.2 Tipos de organizacin. 1.3.3 Funciones. 1.3.4 Entorno. 1.4 Empresa. 1.4.1 Concepto. 1.4.2 Clasificacin. 1.5 Antecedentes de la administracin. 1.5.1 En el mundo. 1.5.2 En Latinoamrica. 1.5.3 En Mxico. 2. DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 2.1 Enfoque clsico de la Administracin. 2.2 Relaciones humanas en la Administracin. 2.3 Estructuralismo (enfoque sociolgico). 2.4 Enfoque de sistemas en la Administracin. 2.5 Escuela cuantitativa. 2.6 El nuevo humanorrelacionismo. 2.7 La Administracin por Objetivos. 2.8 Desarrollo Organizacional.

2.10 Enfoques actuales en la Administracin (Reingeniera, Outsourcing, Enpowerment, Just in Time, Benchmarking, Downsizeing, Competencias Laborales, Capital Intelectual). 2.11 La Administracin en un mundo globalizado. 3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 3.1 Planeacin. 3.2 Organizacin. 3.3 Integracin. 3.4 Direccin. 3.5 Control.

BIBLIOGRAFA 1. BROWN, WARREN B. y MOBERG, DENNIS J. (1996). Teora de la Organizacin y de la

Administracin: Enfoque integral. Mxico: Limusa.


POSGRADO FCA CLAS. HD31B7668 2. CLAUDE S., GEORGE JR. (2005). Historia del pensamiento administrativo, Mxico: Pearson Educacin de Mxico. POSGRADO FCA CLAS. HD38 G45518 2005 CLAS. 658.009G46 2005 (BIBLIOTECA VASCONCELOS) 3. CHIAVENATO, IDALBERTO (2006). Introduccin a la Teora General de la Administracin. Mxico: McGrawHill Interamericana. POSGRADO FCA CLAS. HD31C44 2006 CLAS. 658CH54 2006 (BIBLIOTECA VASCONCELOS) 4. G ARZA TREVIO, JUAN GERARDO (1999). Administracin Contempornea, 28 ed. Mxico: McGrawHill. 1999. POSGRADO FCA CLAS. HD31G46518 2010 5. HERNNDEZ Y RODRGUEZ, SERGIO (2002). Administracin: Pensamiento, Procedimiento, Estrategia y Vanguardia, Mxico: McGrawHiII. POSGRADO FCA CLAS. HD3042M49H47 6. KAST, E. FREMONT y ROSENWEIG JAMES E. (1992). Administracin de las Organizaciones: Enfoque de sistemas y de contingencia. Mxico: McGrawHiII. 7. KOONTZ y O'DONNELL (1985). Curso de Administracin Moderna, Mxico: McGrawHiII. 8. RACHMAN, J. DAVID, MESCON H., MICHAEL, BOVE L., COURTLAND, THILL V., JHON (1996) Introduccin a los negocios. Enfoque Mexicano. Mxico: McGrawHiII. 9. REYES PONCE, A. (1981) Administracin de empresas: Teora y Prctica. Mxico: Limusa Wiley. CLAS. 658R383 (BIBLIOTECA VASCONCELOS) 10. STONER, JAMES A. F. (1996) Administracin, 6 ed. Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana. CLAS. 658S374 1996 (BIBLIOTECA VASCONCELOS)

ADMINISTRACIN
La administracin es la clave para la solucin de problemas ms graves que afligen al mundo actual.

La Administracin es organizaciones.
Autor chiavenato

imprescindible para la supervivencia, existencia y xito de las

1. FUNDAMENTOS Y ADMINISTRACIN ASPECTOS CONCEPTUALES DE LA ADMINISTRACIN CONSIDERAR EL LUGAR DE LAS ORGANIZACIONES CMO UN TIPO DE SISTEMAS HUMANOS. LAS ORGANIZACIONES SON CONGLOMERADOS DE INDIVIDUOS Y GRUPOS, PERO NO SON TAN INCLUSIVAS CMO LAS COMUNIDADES O SOCIEDADES. PUEDEN ESTUDIARSE DESDE UNA PERPECTIVA MICRONIVEL, COMO UNA COLECTIVIDAD DE INDIVIDUOS O GRUPOS. TMB PUEDE ESTUDIARSE DESDE UNA PERSPECTIVA MACRONIVEL, COMO SUBCONJUNTO DE GRUPOS DE ORGANIZACIONES, COMUNIDADES Y SOCIEDADES.

La teora general de la administracin, es un conjunto orgnico e integrado de teoras, hiptesis conctos e ideas respecto de la administracin como ciencia, tcnica o arte. La (TGA) es el campo del conocimiento humano que se ocupa en el estudio de la administracin en general (TGA) ya sea en organizaciones lucrativas no lucrativas. La administracin cientfica, es la corriente administrativa que inicio Taylor y que enfatiza la administracin y que enfatiza la administracin de las tareas, es decir se enfoca en la racionalizacin del trabajo operativo, en la estandarizacin y en el establecimiento de principios bsicos de la organizacin racional de trabajo.

Peter Drucker (autor neoclsico) no existen pases desarrollados o subdesarrollados, sino pases que saben administrar la tecnologa, los recursos disponibles y potenciales, y pases que que todava no saben hacerlo 1.1 Administracin. CARACTERISITICAS DE LA ADMINISTRACIN: TRATO CON LOS SERES HUMANOS (ASPECTO HUMANO) FIJACION DE UN OBJETIVO PARA LA ORGANIZACIN, LA PLANEACION DE ACTIVIDADES INETERNAS QUE PERMITAN ALCANZAR LOS OBJETIVOS, Y EL CONTROL DE ESAS ACTIVIDADES (ASPECTO TECNICO O ANALITICO) La administracin es la direccin racional de las actividades de una organizacin, con sin fines de lucro. La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas por medio de las personas de manera eficaz y eficiente. La tarea bsica de la administracin es las organizaciones, la eficacia y la eficiencia con las personas que trabajan en conjunto.

1.1.1

Concepto.

LA ADMINISTRACION CONSISTE EN DIRIGIR LOS RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS HACIA LOS OBJETIVOS COMUNES DE LA ORGANIZACIN.

Manera de integrar las organizaciones o partes de ellas. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz. La administracin implica: El proceso administrativo reflejado acontinuacin: Planeacin Organizacin (estructura) Diferenciadas por la divisin de trabajo Direccin (Dirigir) Control 1.1.2 Utilidad prctica.

CARACTERISTICAS DE LOS ADMINISTRADORES. UN RITMO INTENSO Y DE CARGA PESADA DE TRABAJO.- LA NATURALEZA INTENGIBLEDE UNA BUENA PARTE DE LA ACT. ADMISTRATIVA, LOS ADMINISTRADORES SUELEN OPTAR POR UN RITMO AGITADO COMO LA MANERA DE SEALARLES A SUS SUBORDINADOS QUE ESTOS DEBEN APLICAR UN ESFUERZO EXTRA. BREVEDAD Y VARIEDAD LABORAL.- LA GRAN VARIEDAD DE CONTACTO SOCIALES QUE EXPERIMENTAN A DIARIO Y LA BREVEDAD DE CADA UNO DE ESTOS. LOS ADMINISTRADORES DEBEN TENER LA AGILIDAD DE CAMBIAR DE UN TEMA A OTRO CON RAPIDEZ, Y ASI MISMO TENER LA FACILIDAD DE TOMAR DESICIONES. ORIENTACION HACIA LA ACCION.- OPTAN POR LO PROBLEMAS ACTUALES EN VEZ DE LOS ANTIGUOS, POR LAS ACT. FUERA DE LO COMUN EN LUGAR DE LAS RUTINARIAS. PREFENCIA POR LA COMUNICACIN VERBAL.- INTERAACION VERBAL CARA A CARA.

1.1.3 Su relacin con otras disciplinas. ENFOQUES MACRONIVEL SE BASAN EN: ANTROPOLOGIA SOCIOLOGIA CIENCIAS POLITICAS ECONOMA EL CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS RESULTANTE SE CONOCE COMO AL TEORIA DE LA ADMINISTRACION U ORGANIZACIN ENFOQUES MICRONIVEL SE BASAN EN: PSICOLOGIA PSICOLOGIA SOCIAL DINAMICAS DE GRUPO TEORIA DE LA COMUNICACIN ESTE CONJUNTO DE CONOCIMIENTO SE DENOMINA COMPORTAMIENTO DE ORGANIZACIN.

1.2. El administrador. El administrador cumple con tres funciones fundamentales:

1. Volver econmicamente productivos los recursos organizacionales, minimizando riesgos y maximizando oportunidades. 2. Tornar productivos los recursos humanos, lograr que las personas trabajen juntas reuniendo en una tarea comn sus habilidades y conocimientos individales, y hacer productivas sus fortalezas e irrelevante sus debilidades. 3. Desempear una funcin pblica. El administrador es visible y tiene una imagen en la comunidad. El administrador constituye el nico elemento de liderazgo en una sociedad organizada e institucional. La funcin ejecutiva del administrador representa tres aspectos: Es una funcin para la cual son necesarios los objetivos e instrumentos. Una funcin que exige calidad y competencia y una funcin en la que corresponda a tomar decisiones. Estas caractersticas definen la funcin del administrador

1.2.1 Roles y funciones. EL ADMINISTARDOR LE CORRESPONDE CONTRIBUIR, VALIENDOSE DE SUS CONOCIMIENTOS PROFESIONALES, A QUE EL ORGANISMO AL QUE PRESTA SUS SERVICIOS PUBLICO O PRIVADO, LUCRATIVO O NO LUCRATIVO, ALCANCE SUS METAS EFICIENTE, MEDIANTE LA ESTRUCTURACION Y COORDINACION ADECUADAS DE LOS RECURSOS DISPONIBLES, L LAS NUEVAS TECNOLOGIAS DE DIRECCION DE GRUPOS REQUIERE QUE EL ADMINISTRADOR DE GRUPO SEA UN FORMADOR DE EQUIPOS DE TRABAJO, QUE GENERE LA SINERGIA DEL TRABAJO. Las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administracin que Fayol defini en su momento (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar). Las funciones del administrador, esto es, el proceso administrativo (interaccin de las funciones administrativas), estn ntimamente relacionados En la actualidad se acepta que las funciones bsicas son la planeacin, organizacin, direccin y control. La funcin ejecutiva del administrador representa tres aspectos: Es una funcin para la cual son necesarios los objetivos e instrumentos. Una funcin que exige calidad y competencia Una funcin en la que corresponda a tomar decisiones. 1.2.2 Campos de trabajo. SECTOR PRIVADO MERCADOTECNIA PERSONAL INFORMATICA FINANZAS COMPRAS ADMINISTRACION Y DIRECCION GENERAL 1.2.3 tica profesional. ETICA: CIENCIA FILOSOFICA DE LA MORAL, DISCIPLINA PRCTICA QUE TRATA EREGIR O JUSTIFICAR NORMAS DE CONDUCTA INDEPENDIENTE CONSULTORIA Y AUDITORIA ADMON CAPACITACION COMERCIO EMPRENDEDOR SECTOR PBLICO ORGANIZACIN Y METODOS CALIDAD DEL SERVICIO PUBLICO EN TODAS AREAS LAS ACADMICO DOCENCIA INVESTIGACION DIFUSION DE LA TEORIA Y LA INVESTIGACION

1.2 Organizacin. CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN: CONSTITUYEN ENTIDADES SOCIALES, RELATIVAMENTE PERMANENTES. ORIENTACION HACIA OBJETIVOS. LA ESPECIALIZACIN POSEEN ESTRUCTURAS Vivimos en una organizacin institucionalizada y compuesta de organizaciones. Las prestaciones de algn servicio, las actividades relacionadas con la produccin de bienes, las organizaciones las planean , coordinan, dirigen y controlan, constituyndola personas y recursos no humanos (fsicos y materiales, financieros tecnolgicos y mercadolgicos) Existen organizaciones lucrativas (empresas) y no lucrativa (ejercito, la iglesia, servicios pblicos, entidades filantrpicas y las organizaciones no gubernamentales [ONG]) Cada organizacin busca aumentar su eficacia y eficiencia. La eficacia es el grado en el que se consiguen los fines u objetivos de la organizacin. La eficiencia es lo contrario al costo, es decir a menor cantidad de recursos gastados para llegar a los objetivos. Mayor eficiencia. La teora clsica de la organizacin se enfoca al nfasis en la estructura, es decir en la organizacin formal (capas jerrquicas o niveles funcionales establecidas para el organigrama comprende la estructura organizacional, rutinas y procedimientos, recompensas salariales todos los aspectos que expresan como la organizacin pretenden que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido.) La caracterstica principal de la organizacin formal es el racionalismo. 1.3.1 Concepto. ENTIDADES SOCIALES RELATIVAMENTE PERMANTES CARACTERIZADAS POR EL COMPORTAMIENTO, LA ESPECIALIZACIN Y LA ESTRUCTURA, ORIENTADOS HACIA UN MISMO OBJETIVO Organizacin o estructura organizacional.- Conjunto de rganos y personas que constituyen el aparato administrativo de la organizacin . Es lo mismo que formato o diseo organizacional. Agrupacin formada deliberadamente para conseguir fines u objetivos especficos

1.3.2 Tipos de organizacin Organizacin formal.- LA FORMULACION DE UN CONJUNTO LGICO DE PUESTOS FUNCIONALES O JERARQUICOS SE BASAN EN EL PRINCIPIO DE QUE LAS PERSONAS SE DESEMPEARAN EFECTIVAMENTE SEGN SU SISTEMA RACIONAL.

CARACTERISTICAS.- DIVISION DE TRABAJO, ESPECIALIZACION, JERAQUIA, AMPLITUD ADMINISTRATIVA Y RACIONALISMO DE LA ORGANIZACIN FORMAL. PARA ATENDER ESAS

CARACTERISTICAS QUE CAMBIAN DE ACUERDO A LAS ORGANIZACIONES, LA ORGANIZACIN FORMAL PUDE SER ESTRUCTURADA EN TRES TIPOS: LINEAL, FUNCIONAL, LINEAL-STAFF Organizacin lineal.- (Ejecucin y operacin) Llamado en la antigedad principio escalar que es la unidad de mando, establece la jerarqua total. Es la forma estructural que se basa en lneas nicas de autoridad y responsabilidad y en la cual predomina la aplicacin de principio de autoridad lineal y de mando nico . Presenta una conformacin piramidal en funcin de la cadena escalar y de la centralizacin de las decisiones en la cpula. (IMPORTANTE PARA FAYOL

CARACTERISTICAS.- Autoridad nica con base a la jerarqua, lneas formales en la comunicacin, centralizacin de las decisiones, aspecto piramidal. VENTAJAS: Fcil de compresin, clara delimitacin de las responsabilidades de c/rgano, fcil de implantacin y su estabilidad, adecuacin a las organizaciones de pequea presencia . DESVENTAJAS: Mando autocrtico, tendencia congestionamiento de canales de comunicacin. a la rigidez, falta de especializacin,

Se indica la organizacin LINEAL. cuando la organizacin es pequea,rutinaria, tenga vida corta an est en su etapa inicial de vida. Organizacin funcional.- (Relativa y dividida). Es la forma estructural que se basa en la especializacin y en la supervisin funcional. directas de comunicacin,

CARACTERISTICAS: Autoridad funcional o dividida, lneas descentralizacin de las decisiones y nfasis a la especializacin.

VENTAJAS: Mejor supervisin tcnica debido a la especializacin de los rganos y las comunicaciones directas y sin intermediacin. DESVENTAJAS: Subordinacin mltiple que provoca la dilucin de la autoridad de mando, tendencia a la competencia entre los diferentes especialistas, confusin en cuanto a los objetivos y existencia de tenciones y de conflictos dentro de una organizacin Se indica la organizacin FUNCIONAL, cuando la organizacin es pequea o cuando se puede delegar temporalmente autoridad funcional o algn rgano para implantar algo o evaluar alguna actividad.

Organizacin lnea-staff.- (Algunos autores lo denominan organizacin del tipo consultivo jerrquico) Combinacin de la organizacional lineal y funcional , maximizando las ventajas de stas y reduciendo sus desventajas, pero predominando las caractersticas lineales. Existen rganos de lnea (ejecucin y operacin) y rganos de staff (consultora, asesora o prestacin de servicios especializados).

Las actividades de lnea estn directamente e ntimamente conectadas a los objetivos bsicos (actividades fin) de la organizacin, mientras que las actividades de STAFF estn conectados a ellos indirectamente. Ejemplo: Si el objetivo principal (actividades fin ) de la organizacin es producir, slo el rea de produccin es considerada de lnea, y todas las dems de Staff, y si el objetivo tambin es vender, stas dos reas son de lneas y las dems de staff, sern rganos complementarias y subsidiarios (actividades medio)

En general, las empresas industriales los rganos de produccin y de ventas son loso rganos de lnea, pues traducen los objetivos bsicos para los cuales la organizacin est orientada. Casi siempre los rganos de lnea se dirigen hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras los rganos de staff son intraorientadas (asesorando a los dems rganos internos, sean ello de lnea o de staff) Podemos encontrar rganos LINEA de LINEA, LINEA DE STAFF O STAFF DE LINEA, INCLUSO STAFF DE STAFF. Las cuatro principales funciones de Staff son: Servicios (actividades especializadas como compras, contabilidad etc.), Consultora y asesora (actividades especializadas cmo asistencia jurdica, mtodos y proceso etc). Monitorear, Planeacin y control Los miembros de staff se dedican a actividades que requieren estudio e investigacin y concentrar su atencin sobre temas de planeacin y solucin de problemas del negocio. Con eso los jefes de lnea quedan se quedan libres para concentra su atencin en la ejecucin del trabajo y en los reglamentos formulados por el staff, siendo que el jefe de lnea es el que retiene la completa autoridad y responsabilidad por la ejecucin de los planes. Casi siempre la autoridad de staff es una autoridad de gabinete , mientras que la autoridad de lnea es una autoridad de campo, operaciones y d ejecucin.1 CARACTERISTICAS: Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, permitiendo coexistencias de lneas formales de comunicacin (entre subordinados y superiores) con las lneas directas de comunicacin (staff)con las prestacin de asesora funcional, separacin entre rganos operacionales (de lnea) y rganos de apoyo staff o asesora) permitiendo la coexistencia de la jerarqua de mando y de la especializacin tcnica.1 VENTAJAS: Oferta interna de asesora especializada e innovadora, con el mantenimiento del principio de la unidad de mando y actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea staff. DESVENTAJAS: Posibilidad de conflictos entre la operacin (lnea) y la asesora (staff) y dificultad en el equilibrio dinmico entre el poder de lnea y el poder de staff. La organizacin linea-staff es el tipo de organizacin ms utilizada.

Comit.Comisiones, juntas, consejos, grupos de trabajo etc) tiene algunas caractersticas cmo el hecho de no constituir un organo de la estructura organizacional, pudiendo asumir una variedad de formas y existir en periodos variados.

VENTAJAS Proporcionar un proceso de decisin y de juicio en grupo, se involucra y se coordina a las personas y las actividades diferenciadas lo que facilita la transmisin de la informacin DESVENTAJAS Prdida de tiempo en la toma de decisiones a medida que su tamao aumenta, el costo de tiempo y dinero de las personas involucradas, la divisin de la responsabilidad y la necesidad de un coordinador eficiente.

1.4 Empresa. 1.4.1 Concepto.

Es una unidad productiva dedicada y organizada para la explotacin de una actividad econmica.
Entidad conformada por personas, aspiraciones, capacidades tcnicas y capacidad financiera. 1.4.2 Clasificacin. realizaciones, bienes materiales,

Factores Econmicos. Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales. Ejemplo: Cerrejn, ECOPETROL, Minas de Oro del Choc. Servicios: Entregarle sus servicios o la prestacin de estos a la comunidad. Ejemplo: Clnicas, salones de belleza, transportes. Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados Ejemplo: Cadenas de almacenes Ley, La 14, Carrefour etc. Agropecuaria: Explotacin del Ejemplo: Hacienda, agroindustria. campo y en sus la fbrica. recursos.

Industrial: Transforma la materia prima en Ejemplo: Aceras Paz del Ro, Ingenio Risaralda.

un producto terminado.

El origen de su capital. Pblico: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Ejemplo: Alcalda de Pereira, Gobernacin de Risaralda. Privado: Son aquellas en que Ejemplo: Sociedades comerciales. el capital proviene de particulares.

Economa Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares. Ejemplo: Bancaf, La Previsora S.A. Autogestin: Capital procedente de los trabajadores.

Su Tamao 1.- Grande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, un gran nmero de trabajadores y el volumen de ingresos al ao, su nmero de trabajadores excede a 100 personas. Ejemplo: Comestibles La Rosa, Postobn, Gino Pascalli, etc.).

2.- Mediana: Su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y muy regulares, nmero de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100. 3.- Pequeas: Se dividen a su vez en. Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas. Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantas muy personales, el nmero de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados). Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es el motor del negocio convirtindose en una unidad productiva.

Conformacin o explotacin de su capital Multinacionales: En su gran mayora el capital es extranjero y explotan la actividad en diferentes pases del mundo (globalizacin). Ejemplo: Nicole Grupos Econmicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero pertenecen al mismo grupo de personas o dueos. Ejemplo: Alejandro Echavarria, Manuel Mejia Jaramillo, Carlos Ardilla Lulle, Manuel Carvajal Sinisterra, Jimmy Mayer, Eduardo Santos, Hernando Caicedo Caicedo, Fernando Mazuera, Julio Mario Santo Domingo y Luis Carlos Sarmiento Angulo. Nacionales: El radio de atencin es dentro del pas normalmente tienen su principal en una ciudad y sucursales en otras. Locales: Son aquellas en que su radio de atencin es dentro de la misma localidad. Departamental (provincia): Su radio de atencin es depaltamental El pago de impuestos

Personas Naturales: El empresario como Persona Natural es aquel individuo que profesionalmente se ocupa de algunas de las actividades mercantiles, la Persona Natural se inscribe en la Cmara de Comercio, igualmente se debe hacer con la Matrcula del Establecimiento Comercial. Estn obligados a pagar impuestos, su declaracin de renta aqu le corresponde a trabajadores profesionales independientes y algunos que ejercen el comercio. Los libros que se deben inscribir ante Cmara y Comercio son: Libro de Registro de Operaciones Diarias, Libro de Inventario y de Balances y Libro Mayor y de Balances. Sucesiones Ilquidas: En este grupo corresponde a las herencias o legados que se encuentran en proceso de liquidacin. Rgimen Simplificado: Pertenecen los comerciantes que no llenan requisitos que Exige la DIAN. Ejemplo: Las pequeas tiendas, no estn

obligados

llevar

contabilidad.

Rgimen Comn: Empresas legalmente constituidas y sobrepasan las limitaciones del rgimen simplificado, deben llevar organizadamente su contabilidad. Gran Contribuyente: Agrupa el mayor nmero de empresas con capitales e ingresos compuestos en cuantas superiores a los miles de millones de pesos. Son las ms grandes del pas.

El nmero de propietarios Individuales: Su dueo es la empresa, por lo general es l solo quien tiene el peso del negocio. Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona Natural o Jurdica, que destina parte de sus activos para la realizacin de una o varias actividades mercantiles. Su nombre debe ser una denominacin o razn social, seguida de la expresin "Empresa Unipersonal" o de la sigla "E.U", si no se usa la expresin o su sigla, el contribuyente responde con todos sus bienes aunque no estn vinculados a la citada empresa. Sociedades: Todas para su constitucin exigen la participacin como dueo de ms de una persona lo que indica que mnimo son dos (2) por lo general corresponden al rgimen comn.

La funcin social Con nimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propsito de explotar y ganar ms dinero. Trabajo Asociado: Grupo organizado como empresa para beneficio de los integrantes E.A.T. Sin nimo de Lucro: Aparentemente son empresas que lo ms importante para ellas es el factor social de ayuda y apoyo a la comunidad. Economa Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin importar a que actividad se dedican lo ms importante es el bienestar de los asociados y su familia.

1.5.2 En Latinoamrica.

EL SINCRETISMO EST PRESENTE EN LATINOAMERICA, EN LOS TIANGUIS, EN LA ECONOMIA INFORMAL(VENTA DE BIENES, ARTESANIAS ETC), ESTO GENERA UN DINAMISMO ECONOMICO, EN OCASIONES NO MEDIDOS POR LOS INSTRUMENTOS ECONOMETRICOS DEL BANCO MUNDIAL YA QUE SE SIGUE UTILIZANDO EL TRUEQUE (ORIGEN EN LA COLONIA, TOMADAS DE LA EUROPA MEDIEVAL Y QUE FUERON MEZCLADAS POR LAS COSTUMBRES INDOAMERICANAS) SUBSISTEN TALLERES DE CARPINTERIA, ETC QUE ESTAN ORGANIZADOS COMO LOS GREMIOS DE LA EDAD MEDIA (EL DUEO DEL TALLER ES EL MAESTRO), ESTAN HA IDO PERDIENDO FUERZA EN LAS DIFERENTES EPOCAS DE DESARROLLO ECONOMICOS, YA QUE EN LA PRODUCCION INDUSTRIAL DEL S XIX Y XX GCON MAQUEINARIAS AL ESTILO DE LA REVOLUCION INDUETRIAL GENERO OBRERO Y SALARIADOS.

1.5.3 En Mxico.

LAS MICROEMPRESA REPRESENTAN EL 93 % DEL PADRON REGISTRADOS EN MEXICO LA ADMINISTRACION ORGANIZATIVA POR EJEMPLO DE TALLERES, ETC, ELLOS MANEJAN SU ADMON Y CONTABILIDAD DE FORMA RUDIMENTARIA, MIENTRAS QUE LAS ZONAS URBANAS CON ESTABLECIMEINTO DE FARMACIAS CUENTAN CON COMPUTADORA QUE REGISTRAN SUS OPERACIONES EN MEXICO COMO ESTADO INDEPENDIENTE CARECIA DE ADMON, DEBIDO A QUW ABANDONARON LA NACION PORQUE LA MAYORIA ERA ESPAOLES, FUERON POCOS LOS HOMBRES DE EMPRESA Y DE GOBIERNO QUE NSOSTUVIERON LA PRODUCCION INDUSTRIAL X EJEMPLO ESTEBAN ANTUANO, INDUSTRIAL QUE ESTABLECIO LAS BASES DE LA ORGANIZACIN, DE LAS PRIMERAS EMPRESA DE MEXICO TAL COMO: ADMON DE GASTOS PUBLICOS FOMENTAR LA INDUSTRIA DE SUS SUBDITOS PEDIR PRESTADO PARA PAGAR A LARO PLAZO FOMENTAR EL TESORO CON BASE A LA INDUSTRIA, MINERA, AGRICULTURA, GANADERA. LA DICTADURA DEL PORFIRIATO, SE IMPULSO A LA INDUSTRIALIZACION DEL PAIS. SE INTRODUJO FERROCARRILES, ELECTRICIDAD, TELEFONO ETC. CASI TOSO EL CAPITAL ERA EXTRANJERO , PREDOMINO UN LIBERALISMO ECONOMICOS MUY RANCIO, QUE OCASION LA REVOLUCION MEXICANA. EN EL AO 1938 MEXICO ADQUIERE SU INDEPENDENCIA ECONOMICA. CONCUREN DIVERSOS HECHOS A LA INDUSTRIALIZACION DEL PAIS COMO: LA EXPROPIACION DE PETROLEO LA LLEGADA DE INTERLECTUALES ESPAOLES Y REFUJIADOS LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL ESTO FACTORES SON LOS QUE GENERAN UNA PEQUEA REVOLUCIOIN INDUSTRIAL EN MEXICO, EMPIEZAN A DESARROLLARSE CIUDADES COMO MEXICO, MONTERREY Y GUATEMALA. EN EL AO 1994 FIRMA DEL TRATADO DEL LIBRE COMERCIO DE NORTEAMERICA (CANADA, US, MEXICO) ESTABLECE LIBRE TRANSITO DE MERCANCIA, LIBRE DE ARRANCELES Y PROTECCIONISMOS. CON ESTE TRATADO HA OBLIGADO A LAS EMPESAS MEXICANAS A TECNIFICARSE ADMON

EN EL AO 2000 TRATADO DE COMERCIO CON LA COMUNIDAD ECONOMICA EUROPEA (PAISES CENTROAMERICANOS, Y LA Republica de Chile) PARA ELIMIR PAULATIVAMENTE ARRANCELES DE SECTORES: PDTOS INDUSTRIALES, AGRICOLAS Y DE SERVICIOS. OBLIGANDO A LAS EMPRESAS A CERTIFICARSE CON LAS NORMAS ISO 9000 2. DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 2.1 Enfoque clsico de la Administracin. ADMINISTRACION CIENTIFICA.- CORRIENTE ADMINISTRATIVO QUE INICIO TAYLOR Y QUE ENFATIZA LA ADMINISTRACION DE TAREAS, ES DECIR, QUE SE ENFOCA EN LA RACIONALIZACION DEL TRABAJO OPERATIVO, EN LA ESTANDARIZACION Y EN EL ESTABLECIMIENTO DE PRINCIPIOS BSICO DE ORGANIZACIONA RACIONAL DEL TRABAJO

2.2 Relaciones humanas en la Administracin. LA TEORIA DE LA RELACIONES HUMANAS EN LA ADMINISTRACION, SE HABLA DE: MOTIVACION LIDERAZGO COMUNICACIN ORGANIZACIN INFORMAL DINAMICA DE GRUPO, ETC.. SE DEJA A UN LADO LOS ANTIGUOS CONCEPTO CLASICOS DE AUTORIDAD, JERARQUIA, DEPARTAMENTALIZACION, ETC. CON STA TEORIA SURGI OTRA CONCEPCION SOBRE LA NATURALEZA DEL HOMBRE : EL HOMBRE SOCIAL. 2.3 Estructuralismo (enfoque sociolgico). Anlisis de la estructura de la organizacin, pone en especial atencin en los procesos de autoridad, comunicacin y conflicto que posterior se retoma por la teora de la organizacin. El estructuralismo describe la estructura de poder mediante diagramas que delimitan la comunicacin entre subgrupos. Una innovacin es el anlisis de la penalizacin a la conducta que perjudiquen a los objetivos de la organizacin, y llega analizar las situaciones en que se prescriben cada castigo. El enfoque estructuralista extiende su estudio a entidades religiosas, campos de concentracin, sindicatos, presiones y las fuerzas armadas. 2.4 Enfoque de sistemas en la Administracin.

2.5 Escuela cuantitativa. La utilizacin de equipos mixtos de cientficos de varias disciplinas es probablemente la caracterstica de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo, denominada indistintamente cmo investigacin de operaciones, investigacin operacional y ciencia administrativa, sta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solucin efectiva de un problema. ##Ejemplo: Para estudiar un problema de administracin de inventarios, se podra unir:

Un matemtico, Un fsico, Un economista y un Ingeniero. La escuela cuantitativa investigacin de operaciones ciencia administrativa es: Un mtodo cientfico que utiliza todas las herramientas cientficas pertinentes que provee una base cuantitativa para las decisiones administrativas. Surgi de la necesidad de los lderes administrativos de tener equipos de investigacin integrados para profundizar en las diversas ramificaciones de los caminos alternos de accin sea el enfoque a la resolucin de problemas, utilizando la ciencia administrativa que consiste en: Formular un problema.-Problema del consumidor (el que toma decisin) y del investigador Construir un modelo matemtico para representar el sistema bajo estudio.-expresa la efectividad del sistema como funcin de un conjunto de variables, cuando menos un est sujeta a control, las variables de ambos pueden ser sujetas a fluctuaciones al azar y una o ms pueden estar bajo el control del competidor. El modelo matemtico es E=f(Xi,Yj) E= efectividad del sistema (utilidad, costo, etc) Xi= variables del sistema sujetas a control Yj= variables NO sujetas a control. Derivar una solucin del modelo.- Encontrar variables de control que maximice la efectividad del sistema. Probar el modelo y la solucin resultante.- evaluar variables, comparar las predicciones del modelo con la realidad as como los resultados reales con los predichos. Establecer controles sobre la solucin.- Desarrollo de herramientas para determinar cuando ocurren cambios significativos en las variables y funciones.} Poner la solucin en operacin.-Ejecucin.

NOTA: Frederick Taylor.-Abog por la aplicacin del anlisis cientfico, tuvo una importancia directa sobre la investigacin de operaciones.

La probabilidad e inferencia Estadstica (QUE UTILIZO H.F. DODGE Y HG. ROMIEG colaboradores de SHEWHART, desarrollando tcnica de inspeccin y muestreo T.C. FRY, (TEORIAS DE COLAS O DE LINEAS DE ESPERA) EN 1928 SIR RONALD FISHER (DIFERENTES METODOS ESTADISTICOS INCLUYENDO LAS PRUBEAS DE CHICUADRADO, ESTADISTICA ABAYESIANA, TEORIA DE MUESTREO Y DISEO DE EXPERIMIENTOS, durante la dcada de 1920 WALTER RAUTENSSTRAUCH (PUNTO DE EQUILIBRIO) en la dcada 1930

2.7 La Administracin por Objetivos. SE DEFINE COMO EL ESTABLECIMIENTO CONJUNTO DE OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO, ENTRE EL EJECUTIVO Y EL SUPERIOR; INTERDEPENDENCIA ENTRE

LOS OBJETIVOS DEPARTAMENTALES; ELABORACION DE PLANES TACTICO Y OPERACIONALES CON EL ENFASIS EN LA MEDICION Y EL CONTROL; SISTEMA CONTINUO DE EVALUACIN, REVISION Y REFORMULACION DE LOS PLANES; PARTICIPACION ACTIVA DE DIRECCION, APOYO INTENSO DEL STAFF. EL TRABAJO CAMBI DE SER UN FIN EN SI MISMO PARA CONSTITUIRSE COMO UN MEDIO PARA OBTENER RESULTADOS 2.8 Desarrollo Organizacional. SE CONSTITUYE EN TRES ETAPAS: ES EL LEVANTAMIENTO DE DATOS SOBRE UNA ORGANIZACION PARA DEFINIR E INTERPRETAR CUALES SON LOS PROBLEMAS Y FRAGILIDAES DE LA ORGANIZACIN (DIAGNOSTICO) PARA QUE PUEDAN SER SOLUCIONADOS (ACCION O INTERVENCION) EL DO, TIENE SU ORIGEN EN LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO Y EN LOS CONSULTORES DINMICA DE GRUPO Y CONDUCTA ORGANIZACIONAL LA TEORIA DEL DO, ES EL ENFOQUE BASADO EN LAS CIENCIAS CONDUCTISTAS, EN UN ESFUERZO CONJUGADO PARA MEJORAR LA CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIN PARA CONFRONTARSE CON EL AMBIENTO EXTERNO E INCREMENTAR SU CAPACIDAD DE SOLUCION DE PROBLEMAS. EXISTE UNA VARIEDAD DE TECNICAS DE DO PARA LA RELACION INTERPERSONAL, GRUPAL, INTERGRUPAL Y ORGANIZACIONAL. MODELOS DO: BLAKE Y MOUNTON (MANAGERIAL GRIELD),DE LAWRENCE Y LORSCH,Y EL REDDIN (TEORIA 3-D DE LA EFICACIA GERENCIAL)

2.10 Enfoques actuales en la Administracin (Reingeniera, Outsourcing, Enpowerment, Just in Time, Benchmarking, Downsizeing, Competencias Laborales, Capital Intelectual).

REINGENIERIA: REINVENTAR LA ORGANIZACIN. LA BPR (BUSINESS PROCESS REENGINEERING) BUSCA REHACER Y NO REORGANIZARLO CORRIENTE O ESCUELA DEL PENSAMIENTO ADMON. ENCONTRAR MEJORAS QUE PERMITAN A LA EMPRESA DESARROLLAR VENTAJAS COMPETITIVASREVISION Y REDISEO RADICAL
MICHAEL HAMMER YJAMES CHAMPY PARA MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRTICAS (DEL DESEMPEO) Y CONTEMPORANEA (DEL RENDIMIENT [CTO, CALIDAD, SERVICIO Y RPIDEZ]

DEFINICION REINGENERIA POR AUTOR


Y

JONHANSSON, MCHUGH,PENDLEBURY Y WHEELER

METODO PARA LOGRAR UN CAMBIO RADICAL DE RENDIMIENTO MEDIO (CTO, TIEMPO DE CICLO, SERVICIO CALIDAD.

FASES DE LA REINGENIERIA

1
DESCUBRIR VISION
DEFINIR EN TERMINOS DE MODIFICACION DE PROCESOS, CONTEMPLANDO IMPACTOS

2
REDISEO

3
MEDIANTE

MAPING
SIMPLIFICACION DEL NEGOCIO DIFUSION MASIVA

PUESTA EN MARCHA
ESTANDARES E INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

PRICIPIOS

BENCHMARKING:

Se encuentra inserto dentro de las tcnicas, mtodos y modelos con los cuales las organizaciones de vanguardia, busca el mejoramiento continuo (Desarrollado por X XEROX por Corporation) El benchmarking es una Investigacin Industrial recopilacin que permite al administrar comparar el desempeo de su funcin con el de la misma funciones en otras compaas. La filosofa de Benchmarking, SE BASA EN 4 PRINCIPIOS. Conocer la operacin Interna Conocer los lderes de la Industria o a las competidores Incluir solo lo mejor Obtener la superioridad

El BENCHMARKING INTERNO, se puede aprender de operaciones internas que estn desempeadas con grado de excelencia, de las que pueden aprender otras reas de la misma organizacin. El BENCHMARKING, es la bsqueda de los indicadores claves para medir desempeo.

3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO ES EL CONJUNTO DE FUCIONES ADMINISTRATIVAS O ELEMENTOS ADMINISTRACION; PLANEACION, ORGANIZACIN, DIRECCION Y CONTROL.

DE

LA

3.1 Planeacin. (Formular objetivos y determinar medios para alcanzarlos) Nota: La planeacin consiste en tomar decisiones anticipadas sobre lo que debe hacerse antes de la ejecucin de la accin. Planear consiste en simular el futuro esperado y establecer previamente los cursos de accin necesarios y los mdicos adecuados para lograrlos. 3.2 Organizacin. (Disear el trabajo, asignar los recursos y coordinar las actividades) 3.3 Integracin. 3.4 Direccin. (Designar personas, dirigir sus actividades, motivarlas, liderarlas, y comunicarles. 3.5 Control. (Monitorear las actividades y corregir los desvos