EVOLUCION DE LA ESCUELA CLASICA.

EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

La administracin como actividad prctica existi desde que dos o ms personas unieron sus fuerzas para el logro de sus objetivos comunes. As surgieron las organizaciones. El estudio de la administracin surge como movimiento denominando Comercialismo y continua con el derecho Administrativo a partir de la Revolucin Francesa, para luego constituir un campo de atencin poltica y administracin pblica. Despus surgen los movimientos denominados la Administracin Cientfica, General e industrial propugnados por Taylor y Fayol. Estos dieron nfasis a factores vinculados al concepto de productividad, descuidando un tanto el carcter humano de la administracin. Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas.

Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previa y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.

El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado.

El conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana es tambin muy interesante para conocer la importancia que tiene en administracin el adoctrinamiento para la prosecucin de un objetivo, a pesar de que las estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios tericos administrativos.

Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la ciencia de la administracin; ella viene a consolidarse en la Edad Contempornea con los valiosos estudios de Woodrow Wilson.

Las teoras y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en la evolucin de esa ciencia y la Administracin Cientfica, que postularon ellos y continuaron sus discpulos viene a ser uno de los medios ms efectivos para a tecnificacin de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha tecnificacin ha influido grandemente tambin en el

desarrollo econmico y el mejoramiento de muchos pases por su aplicacin en el sector pblico. Administracin Antigua A pesar de que la administracin como disciplina es relativamente nueva, la historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, de tomar decisiones y de ejecutar, de ah que en la administracin antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el cdigo de Hammurabi, en el nuevo testamento, as como en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso administrativo. La eclesa era el organismo de mayor autoridad que exista en Grecia y formaban parte de ella todos los ciudadanos; las decisiones se tomaban por mayora de votos y las mismas eran irrevocables. En Grecia el emperador Pericles, 430 aos antes de Cristo, dej testimonio de la necesidad de una seleccin de personal adecuado e hizo un anlisis sobre la democracia Griega. En Egipto exista un sistema administrativo amplio con una economa planificada y un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsin. Aqu se creo el primer sistema de servicio civil.

El Socilogo alemn Max Weber hizo un estudio sobre la administracin antigua de Egipto, concluyendo, que se aplicaban procedimientos definidos y sistemticos y se utilizaba un sistema administrativo burocrtico.

En China el filsofo Confucio proporcion una serie de reglas para la administracin pblica. En Roma que vivi dos perodos, la Repblica y el Imperio Romano, siendo en este ltimo donde se produjeron transformaciones administrativas. La administracin del imperio Romano se caracteriz por la centralizacin. Administracin Edad Media Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo Administrativos se fue debilitando considerablemente y la autoridad real paso al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban muchas personas, es decir, que en la Edad Media hubo una descentralizacin del gobierno, con lo que se diferenci de las formas administrativas que haban existidos anteriormente. Hubo una notable evolucin de las ideas administrativas y se consolidaron instituciones como la Iglesia catlica que tuvo mucho inters para los estudios de la administracin, debido a su peculiar forma de organizacin y de funcionamiento. En esta poca la administracin recibe un gran impulso cuando surgen en Italia, los fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales comienzan a racionalizarse cuando en 1340 Lucas Pacioli establece el mtodo de contabilidad de la partida doble, Francisco Di Marco(1395) y Barbariego (1418), utilizan practicas de contabilidad denost y los hermanos Soranzo (1410), hacen uso del libro diario y el mayor.

Administracin Edad Moderna A inicio de esta poca surge en Prusia Austria un movimiento administrativo conocidos como cameralistas que alcanz su mayor esplendor en 1560 y trato de mejorar los sistemas administrativos usados en esa poca. Pusieron nfasis en el desarrollo de algunos principios administrativos, como fueron, el de seleccin y adiestramiento de personal, especializacin de funciones y el establecimiento de controles administrativos.

En 1776 Adam Smith, considerado como el padre de la Economa clsica publica su obra La riquezas de las naciones, en donde aparece la doctrina del Laissez-Faire (dejar hacer, dejar pasar), que sirvi de base filosfica a la revolucin industrial y que ha tenido su aplicacin en la administracin y en la economa; l anunci el principio de la divisin del trabajo, considerndolo necesario para especializacin y para el aumento de la produccin. Administracin Edad Contempornea

Los historiadores estn de acuerdo con que hubo una segunda revolucin industrial de 1860 a 1914, llamada tambin revolucin del acero y la electricidad, que sustituy el hierro por acero como material bsico para la industria en el campo de la energa. La administracin cientfica de Taylor surgida en esta poca cumpli a cabalidad con esa funcin, suministrndole las herramientas, tcnicas necesarias para su expansin y desarrollo. FREDERICK TAYLOR: Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el ao de 1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa que fabricaba lingotes de acero en la poca de depreciacin en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto ms alto. Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones que hacan los obreros a las mquinas. Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn los principios administrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo, la seleccin de personal y las caractersticas de los trabajos humanos.

LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

La teora neoclsica desplaz progresivamente la atencin antes puesta en las llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organizacin. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupacin mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupacin acerca de "cmo" administrar pas a ser la preocupacin de "por qu" administrar. El nfasis en hacer correctamente el trabajo ms relevante para los objetivos de la organizacin, con el fin de lograr la eficacia. ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. CARACTERISTICAS DE LA APO La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. La APO presenta las siguientes caractersticas principales: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. 3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. 4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. 5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes

Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente. 6. Participacin activa de la direccin La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos. 7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF. DETERMINACION DE OBJETIVOS La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados".

1. Criterios para la seleccin de objetivos a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. b. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos. c. Centrar los objetivos en metas derivadas. d. Detallar cada objetivo en metas derivadas. e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. f. Mantenerse dentro de los principios de la administracin. g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los mtodos. h. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.

2. Jerarqua de objetivos Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad. La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros diferentes.

Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado. PLANEACION ESTRATEGICA La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeacin global y a largo plazo. Anlisis externo del ambiente Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Tal anlisis generalmente abarca: - Los mercados atendidos por la empresa. - La competencia. - Los factores externos. Formulacin de alternativas estratgicas Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor. CICLO DE LA APO La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

ESCUELA DE CALIDAD MODELO JAPONES DE ADMINISTRACION.

Hasta mediados de los aos 50, los productos japoneses eran considerados en todo el mundo muy baratos pero de mala calidad. En cambio para los aos 80, los productos con la etiqueta made in Japan destacaban por su alta calidad y confiabilidad. Qu sucedi durante esas tres dcadas? Para los aos 80, el gobierno de los Estados Unidos y las grandes empresas americanas ante la gradual prdida de competitividad que enfrentaban, tomaron una serie de medidas revolucionarias. El aprovechamiento al mximo de la administracin japonesa de la calidad fue parte de esta revolucin. La subsiguiente recuperacin de la competitividad en las industrias de los Estados Unidos es bien conocida. Un dato curioso de su exitosa recuperacin fue el resurgimiento de las tres grandes empresas automotrices en la dcada de 1990. Qu se encontr en la administracin japonesa y qu parte de ella contribuy de manera especial a su recuperacin? Son estos hechos simples incidentes aislados del pasado? No creemos que esto sea as. Son acontecimientos relevantes dentro de los planteamientos mundiales contemporneos de la administracin de la calidad. Si hacemos un poco de historia, el Control de Calidad, en su moderna acepcin, nace en los Estados Unidos. Japn durante su periodo de alto crecimiento econmico, lo import y desarroll como Control Total de Calidad (CTC) hasta convertirlo posteriormente en

Administracin de Calidad Total (ACT). Contrariamente a lo que muchos opinan, la ACT no es una herramienta de las grandes compaas o del sector manufacturero, sino una manera de pensar para la gerencia de cualquier empresa. Los crculos de control de calidad (CCC) que por su parte constituyen una herramienta institucional generada en el Japn para el desarrollo de los empleados y para la mejora continua de su trabajo, funcionan como parte de la ACT. En trminos generales, sirven para incrementar las habilidades de la gente en la resolucin de problemas dentro de todo tipo de organizaciones, incluyendo a las que an no han introducido la ACT, pero no slo a las que persiguen utilidades, sino tambin a las no lucrativas, como las del sector pblico y las asociaciones y grupos voluntarios. Sin embargo, los CCC funcionan mejor como parte de la ACT, dado que sta es el sustento ptimo de las actividades de aquellos. En Septiembre de 1949 se llev a efecto el Primer Curso para ingenieros Japoneses de CC. Luego de finalizar este hito en la Industria Japonesa, la Unin de Cientficos e Ingenieros del Japn, empezaron a crear un Sistema Japons, por lo tanto, confeccionaron sus propios textos evitando las traducciones, pero todo adaptado a su propio Sistema. Se realizaron modificaciones trascendentales y se agregaron nuevos conceptos, que dieron origen a un Sistema propio, por ejemplo, se lleg a la conclusin de que el enfoque sera correcto en CC, si se tena en cuenta que, no slo bastaba con controlar la calidad fsica, al lanzarse un producto al mercado, que en este aspecto corresponda la responsabilidad a Produccin y que esos Departamentos, tan solo resolvan el problema, por ejemplo, de que el diseo era defectuoso o los materiales eran incompatibles con una determinada durabilidad , tambin era necesario recurrir a otros aspectos del Producto, como Comercializacin, Precios o Confiabilidad, en general con todo aquello relacionado con Planificacin y Desarrollo. Decidieron entonces como norma, integrar a todos los Departamentos de la Empresa, de todas sus Divisiones para participar en el CC, que pas a llamarse: Crculos de Control de Calidad CCC. Una gran participacin a escala de toda la Empresa. Entonces la tarea, era estimular y motivar a las personas, para que voluntariamente integraran ciertos grupos especficos, que fueran capaces de resolver los problemas que surgieran con cada producto, en el mismo lugar de trabajo. En realidad, esto como se puede apreciar, es un trabajo grupal, que los japoneses consideraron mucho ms efectivo que un trabajo de tipo individual, que no estimula de igual forma el desarrollo de las personas. Otro aspecto, del tipo de Administracin en Japn, que llama la atencin, es el bajsimo ndice de rotacin del personal, por lo tanto, los despidos y el empleo vitalicio, son modelos bastante extraos para nosotros. El tipo de contratacin es familiar, se contrata en la mayora de los casos, a personas que son parientes de quines ya trabajan en las empresas, y en un alto porcentaje es de tipo Vitalicio. El tipo de Jubilacin se produce a los 55 aos, en ese momento el empleado se retira, a excepcin de que forme parte del grupo de altos ejecutivos. La Cia le cancela a quien se retira una cantidad de dinero equivalente a seis aos de sueldo, con reales expectativas de vida de 20 a 25 aos promedio. El Control de Calidad en la Administracin Japonesa determina seis caractersticas en total: 1.-Control de Calidad en toda la Empresa con participacin de todos los miembros de la Organizacin.

2.-Capacitacin permanente en CC. 3.-Actividad permanente de CCC. 4.-Auditoria General. 5.-Utilizacin de Mtodos Estadsticos de Control.6.-Actividad permanente de la Promocin e incentivacin del CC a escala nacional.El CC. Es una verdadera revolucin en el pensamiento y representa un nuevo concepto de Gerencia Superior. Las Empresas producen en absoluta tranquilidad en lo referente a la calidad intrnseca de sus Productos, sabiendo de antemano que realmente satisfacen a los Consumidores, previamente el Producto ha sido sometido a un CC que incluy: Costos, Precios y Utilidades; los japoneses opinan que :Por muy buena que sea la calidad del Producto, no ser del agrado del cliente, si el Precio est lejos del alcance del Presupuesto de su bolsillo, Factor Precio Variable preponderante en toda actividad comercial, hay que definir la Calidad, y tambin el Precio, la conclusin por lo tanto, es que no puede haber CC que no incluya los tres factores: Costos, Precios y Utilidad. As funciona el tipo de Administracin en Japn, con tantas aristas diferentes a las de Occidente, sin embargo, est claro que pueden aparecer muchas tcnicas y muchos sistemas, todos nuevos y revolucionarios, pero siempre queda la Base, los Principios que crearon Fayol y Taylor, los que perduran y se mantienen tan vigentes a travs del tiempo.

Eliminacin de desperdicios.
El sistema Kaizen de mejora continua tiene como uno de sus pilares fundamentales la lucha continua en la eliminacin de desperdicios y despilfarros (mudas en japons). Una lucha implacable y sin respiro en la necesidad de eliminar los factores generadores de improductividades, altos costos, largos ciclos, costosas y largas esperas, desaprovechamiento de recursos, prdida de clientes, y defectos de calidad, todo lo cual origina la prdida de participacin en el mercado, con cada en la rentabilidad y en los niveles de saistaccin de los consumidores. Sin lugar a dudas que de adoptar la decisin de implantar el kaizen en la empresa, el primer eje rector, y acciones a realizar, girar entorno a la deteccin, prevencin y eliminacin sistemtica de los diversos tipos de desperdicios y despilfarros que asolan las organizaciones sean estas pblicas o privadas, con o sin fines de lucro. Es lo que se da en llamar la organizacin o fbrica fantasma. Llevar a cabo dicha lucha sin cuartel implica la necesidad de un fuerte liderazgo, una administracin participativa, disciplina y tica de trabajo, planes y estrategias firmemente concebidas, sistemas de medicin e informacin adecuados a dichas necesidades, y una fuerte conviccin de la direccin por generar y apoyar planes de capacitacin continua. Generar un mbito en el cual los empleados y tcnicos de la organizacin participen activamente en la deteccin, prevencin y eliminacin de los diversos tipos y modalidades de despilfarros constituye uno de los principales objetivos de los Directores.

2. Qu debe entenderse por desperdicio o despilfarro? Un proceso productivo hace uso de materias primas, mquinas, recursos naturales, mano de obra, tecnologa, recursos financieros generando como resultado de su combinacin productos o servicios. En cada proceso se agrega valor al producto, y luego se enva al proceso siguiente. Los recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. El muda (que en japons significa desperdicio o despilfarro) implica actividades que no aaden valor econmico. Desperdiciar las capacidades, recursos, e inclusive ms, desperdiciar las oportunidades de generar riqueza, como as tambin el despilfarro del ms importantes de todos los recursos y que no es objeto de contabilizacin el tiempo, debe ser no slo tenido muy en cuenta por todos los integrantes de la organizacin, sino que adems debe ser objeto de una poltica concreta tendiente a su eliminacin. As pues desperdicio en este contexto es toda mal utilizacin de los recursos y / o posibilidades de las empresas. Se desperdicia tanto horas de trabajo por ineficacia en la programacin y planificacin de las tareas, como tambin se desperdician posibilidades de ganar nuevos mercados por carecer de productos de calidad o por exceso en sus costos de produccin. 3. Las siete categoras clsicas Estas surgen de la clasificacin desarrollada por Ohno (mentor y artfice del Just in Time), y comprende: Muda de sobreproduccin Muda de inventario Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos Muda de movimiento Muda de procesamiento Muda de espera Muda de transporte

Muda por sobreproduccin. La misma es el producto de un exceso de produccin, producto entre otros factores de: falencias en las previsiones de ventas, produccin al mximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de produccin (mayor utilizacin de los costos fijos), lograr un ptimo de produccin (menor coste total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de produccin.

Muda por exceso de inventario. Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto ptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepcin a trmino de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subas de precios, son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de mquinas, tiempos de preparacin y problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproduccin deben agregarse las prdidas por roturas, vencimiento, prdida de factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda. Muda de reparacin y rechazo de productos defectuosos. La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como as tambin reciclar o destruir productos que no renen las condiciones ptimas de calidad provocan importantes prdidas. Es lo que en materia de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas. Muda ocasionada por movimientos. Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos fsicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificacin en materia ergonmica. Ello no slo motiva una menor produccin por unidad de tiempo, sino que adems provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad. Muda de procesamiento. Desperdicios generados por falencias en materia de layout, disposicin fsica de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de produccin, incluyndose tambin las falencias en materia de diseo de productos y servicios.

Muda de espera. Motivado fundamentalmente por: los tiempos de preparacin, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, prdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan tambin en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad. Muda de transporte. Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicacin de mquinas, y las relaciones sistmicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulacin, lo cual lleva a una sobre-utilizacin de mano de obra, transportes y energa, como as tambin de espacios para los traslados internos. Por otro lado se requiere de un continuo proceso de simplificacin, para lo cual es fundamental mejorar de manera constante los niveles de calidad y productividad va la mejora continua. A su vez la mejora continua requiere si o si de una proceso de capacitacin y entrenamiento que permita al personal comprender, entender y tomar conciencia de los distintos tipos de despilfarros y la forma en cada uno de ellos debe ser combatido.

4. Las nuevas mudas

Desperdicio de energa. La mala o lisa y llanamente ausencia de planificacin en el uso y control de la energa lleva a un sobreconsumo de electricidad, gas u otros tipos de combustibles. Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de Control de Gestin. El error ms comn en las organizaciones es proceder tan slo a autorizar y luego contabilizar los diversos gastos, y como mucho se procede luego a un anlisis mediante el Costeo Basado en Actividades. Se carece de un control estadstico de la frecuencia de los distintos tipos de reparaciones por unidades, de los rendimientos por unidades productivas (llmense: mquinas, rodados, inmuebles). De tal forma podr detectarse tanto el mal uso de los recursos, como los errores en el mantenimiento, defectos en las reparaciones, desgaste de la unidad productiva y costos mnimos de operatividad.

Mala gestin de tesorera, y de crditos y cobranzas. No gestionar debidamente los recursos monetarios, ya sea por su aplicacin a actividades de menor rendimiento, por no evaluar debidamente los costes de oportunidad y el coste de capital, como as tambin por no llevar a cabo un anlisis de coste beneficio, genera importantes prdidas. El correcto manejo del flujo de efectivo es esencial para reducir al mnimo los costes financieros. Otro tanto, y dentro de la misma estructura de anlisis corresponde apuntar para la gestin de los crditos y cobranzas. Productos bien diseados, alto nivel de eficiencia productiva y buena gestin logstica, pero carente de un buen manejo de los recursos financieros, mala administracin de los crditos y deficiente gestin en las cobranzas lleva a las empresas a importantes desequilibrios que las acercan a su cierre o pronta quiebra. No basta contar con buenos ndices de rentabilidad, es tambin menester apuntalar la solvencia financiera de la misma. Talento. Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o asignarse a personas menos capacitadas. Diseo. Elaborar productos con ms funciones de las necesarias. Genera un sobrecosto y por lo tanto un mayor precio al que los consumidores estn dispuestos a pagar en funcin al valor que ellos perciben del producto o servicio en funcin a sus necesidades y capacidad de compra. Gastos. Sobreinversin para la produccin requerida. No investigar y analizar debidamente los deseos, necesidades y gustos de los consumidores, como as tambin su capacidad adquisitiva. Es uno, sino el fundamental de los principios rectores a tener en cuenta. Creer que por fabricar una mejor ratonera los clientes vendrn en gran cantidad a comprarlos es un grave error. Es fundamental estudiar tanto las necesidades

de los clientes y consumidores, como cual es la capacidad adquisitiva de estos. No sirve de nada generar buenos productos si stos no son del gusto de los consumidores, o bien que siendo del gusto de ellos, los mismos carecen de la capacidad para adquirirlos. Este punto sin lugar a dudas est relacionado directamente con el principal despilfarro estratgico que consiste en la falta de planificacin. Supervisar o controlar todos los procesos, en el caso de que algo vaya mal es un derroche de tiempo y de esfuerzos. Cualquier proceso o mquina de ciclo automtico debe ser suficientemente fiable para el operario no tenga que controlarlos mientas dure dicho ciclo. El desequilibrio en la carga de trabajo. Es una incapacidad propia de las empresas convencionales, en las cuales siempre hay personas o departamentos que tienen ms trabajo que otros originando el empleo de ms personas y tiempos de los necesarios. La aplicacin de los principios de produccin sincronizada tienden a superar dichos desperdicios, logrando una utilizacin ms provechosa de los recursos.

5. Los desperdicios estratgicos

Capacidad desaprovechada de los empleados. Uno de los mayores desperdicios en la

mayora de las empresas es la falta o infrautilizacin de las capacidades (conocimientos, aptitudes, experiencias) de los empleados y obreros. Fundamentalmente se debe a la aplicacin de los criterios taylorianos de que los directivos piensan y los empleados slo ejecutan. Criterio que impide utilizar las experiencias y conocimientos de aquellos que da a da realizan sus tareas en la lnea de batalla de las operaciones. Debe reconocerse que el empleado no slo est en condiciones de utilizar sus manos, sino tambin su cerebro. Impedir ello es desperdiciar un enorme potencial de crecimiento para la organizacin y sus individuos.

Falta de enfoque y posicionamiento. La ausencia de enfoque lleva a la empresa a

malgastar sus recursos, incurriendo en bajos rendimientos e inclusive en prdidas. El enfoque implica concentrar las energas y capacidades empresariales en aquellas actividades o negocios en los cuales la compaa tenga ventajas competitivas o bien generen las mayores utilidades o niveles de rentabilidad.

Tiempo. Recurso no contabilizado y por lo tanto no tenido en cuenta a la hora de mostrar los
resultados. Recurso que no puede reservarse, sino que se consume hagamos o no una utilizacin til del mismo. Malgastar el tiempo es algo muy grave, slo cuando a pasado un perodo largo de tiempo suelen darse cuenta la forma en que este a trascurrido sin haberse generado resultado alguno. Malgastar el tiempo de clientes, usuarios, empleados, inversionistas y de los propios directivos es algo grave, que termina con la prdida de confianza de muchos de stos.

Informacin. En este caso el problema puede estar dado tanto por la ausencia como por la
mala utilizacin de la misma. La falta de informacin en tiempo y forma genera la incapacidad

para aprovechar las oportunidades, corregir los defectos, hacer frente a adversidades y mejorar los procesos de produccin y satisfaccin. En muchos casos si bien los procesos existen, estos son ineficientes e ineficaces, al consumir ingentes recursos suministrando informacin poco confiable e inoportuna.

Desperdiciar las oportunidades del entorno. Ya sea por falta de informacin, mala
planificacin, incapacidad de direccin, o carencia de recursos materiales o humanos una empresa puede perder importantes oportunidades engendradas en el entorno externo a la misma. Es obligacin de los directivos planificar de antemano las acciones a realizar para aprovechar oportunidades que se pueden dar en determinados escenarios econmicos sociales tecnolgicos y polticos.

Desperdiciar las fortalezas de la empresa. La mala planificacin, la ausencia de inventarios

permanente de recursos humanos, una mala o psima gestin de tesorera son entre otras las razones por las que no se aprovechan plenamente las fortalezas de la empresa para generar beneficios econmicos y de posicionamiento.

Prdida de clientes y consumidores. Por no hacer caso a sus reclamos, no tomar en

consideracin sus sugerencias, no prestar un servicio de calidad, no estudiar debidamente sus necesidades y deseos gran cantidad de compaas pierden da a da su activo ms preciado el cliente. Todas estas mudas estratgicas pueden ser resumidas en un gran muda constituido por la falta de planificacin. Confirmndose la famosa frase que expresa no planificar es planificar para el desastre. La planificacin como la mejora continua requiere de disciplina y responde a una cultura que fije claramente objetivos de excelencia. Pocos planifican, y muy pocos lo hacen a conciencia, como un proceso que debe evaluarse y mejorarse da a da.

Calidad de vida en el trabajo

1.1. Orgenes

La administracin cientfica se centraba especialmente en la especializacin y eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de organizacin. A medida que esta estructura fue evolucionando, se buscaba una divisin plena de las tareas, buscando sobretodo la eficiencia, reduciendo costos y usando una mano de obra no calificada que puede capacitarse en corto tiempo para el desempeo del trabajo. Lo que se hacia o no era definido por las jerarquas al mando del personal tcnico. Esta estructura presenta muchas dificultades, dejaba de lado un adecuada clida de vida laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos por las tareas repetitivas, rotacin de personal y la calidad sufri un descenso. Ante esta situacin los directivos actuaron con rigidez en las labores de control y supervisin, la organizacin se hizo

ms rgida, esto llevo a que la organizacin entre en un proceso de deshumanizacin del trabajo, ante esto el deseo de trabajar declino. Ante esto y luego de un profundo anlisis para la resolucin de los problemas, los directivos optaron por redisear los empleos y reestructuras las organizaciones creando un ambiente propicio y adecuado para los trabajadores, en otras palabras, mejorar la clida de vida en el trabajo. Cuando hablamos de calidad de vida en el trabajo, debemos tener en cuenta todos los siguientes conceptos bsicos: Medio ambiente en la organizacin Salario y prestaciones adecuadas a la realidad que demanda la economa en su momento. Oportunidades de superacin. Medio ambiente fsico Funcional. Confortable. Seguro. Equipo de trabajo adecuado, suficiente y en buen estado.

El trabajo mismo
Tiene un propsito que la persona que lo realiza entiende. Tiene estndares de desempeo que son razonables, medibles y de reto. Provee un medio para que el trabajador de ideas y sean tomadas en cuenta. Tiene cierto grado de dificultad y requiere el uso de habilidades diversas (entre ms habilidades mejor.) Est diseado de tal manera que el trabajador sepa lo que se espera de l y lo que ha logrado. Permite mejorar al trabajador la forma en que se hace el trabajador y tomar las dediciones que implica su puesto. Provee un incremento en conocimientos y habilidades para el trabajador.

Relaciones sociales
Al trabajador se le reconoce el trabajo realizado. Al trabajador se le permite corregir sus errores y deficiencias con ayuda, se es requerida. Acciones disciplinarias slo utilizadas como ltimo recurso.

 El trabajador es miembro de un pequeo grupo de trabajo que es responsable por un logro comprensible. Ese grupo de trabajo es responsable por controlar calidad y por mejorar procedimientos de trabajo. Existe comunicacin directa entre el grupo y el cliente sea este interno o externo. Los grupos de trabajo reciben reconocimientos por lo que logran. Existe adecuada comunicacin u coordinacin dentro del grupo de trabajo. El trabajo desempeado tiene algn significado en el ambiente social externo.

BIBLIOGRAFIA
http://www.monografias.com/trabajos15/kaizen-desperdicios/kaizen-desperdicios.shtml http://www.inacal.org.uy/files/userfiles/file/VI_ManualACTyCCC.pdf http://www.emagister.com/curso-administracion-basica-comercial-industrial/modelojapones-administracion-2-2 http://www.monografias.com/trabajos31/administracion-por-objetivos-apo/administracionpor-objetivos-apo.shtml

GLOSARIO
CC Crculo de Calidad CCC Crculo de Control de Calidad CTC Control Total de Calidad